供应商管理工作思路篇（1）

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037

1 供应链管理与价格的关系

关于供应链的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的定义为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以及一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；在我国，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。

采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。

企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业节约成本、提高效益的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。其总体目标是以合适的价格获取最合适的商品。

采购价格管理作为采购管理的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。①降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从源头减少企业的经营成本。有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60%～85%，计算机业占60%～80%，汽车业占60%～80%，电子产品业占50%～70%，制药业占25%～50%，服务业占10%～40%，钢铁业占75%，轻工业占80%。运输业的特点就是固定资产比重占比大，流动资产占比小，相应的采购成本也占据了企业成本的很大一部分。采购价格管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。②提升企业的运营效率。采购价格管理将企业内部各部门的需求信息进行了整合，并依据产品的需求、价格的需求制定了细致的采购计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。③增强企业的竞争力。采购管理促进成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的有效途径。除此之外，采购价格管理可以提高企业的谈判能力、对产品市场的分析能力，是企业外部竞争力提高的重要推动力。

不同产品的供应价格影响因素的构成

采购供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物流供需管理，产品设计与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。

采购供应链管理一般遵循以下原则：

一是内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。二是纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。三是信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚至是产品需求预测等，都要保持信息畅通。四是风险共担。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险，收益共享。

企业实行采购供应链管理同样存在许多困难，如：①供应链管理成本较高，企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。②部门之间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。③担心部门利益受损。供应链管理需要信息共享，企业会以商业机密、商业信息保密为由，阻碍供应链管理实施和推行。因此，在企业内推行采购供应链管理之前，需要先妥善解决好以上问题。

2 铁路企业采购价格管理现状

2. 1 重采购管理，轻物流管理

铁路企业为了保证运输生产的顺利进行，在采购设备物资时比较重视采购的过程，而容易忽视采购的物流管理。采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。前者是通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移；后者是一个通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置转移，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成。现实工作中，铁路企业在谈判、定价过程中花费较大精力，却比较轻视其他环节。应该看到，采购不仅仅是产品本身的价格，其他步骤都会影响到产品的总成本。

2. 2 重价格管理，轻价值管理

价值管理贯穿于企业管理的全过程，采购管理亦不例外。铁路企业在采购管理过程中，“秉承”着用低廉的价格去获取产品的理念，在如何压低对方价格的问题上动足了脑筋，认为只要低价采购就是节约了成本，赚到了利润。众所周知，价值是价格的基础，价格是价值的表现形式，一次购买产品的行为不仅是商品与货币交换的表象，同时也是商品自我价值实现的过程。铁路企业采购商品忽视了商品本身价格以外的因素，比如采购的规模效益、产品的售后等。

2. 3 重风险管理，轻利益共享

风险管理的目标是要以最小的成本获取最大的安全保障，由于铁路行业管理体制特殊，铁路企业管理思维传统，手段单一，造成企业和企业经营者不愿承担风险，风险承受能力几乎为零。因此，在风险管理方面显得尤为谨慎，只要存在风险可能的，无论是否存在收益，都是敬而远之。利益共享的基础是合作，铁路企业一定程度上属于垄断行业，与外部单位合作较少，正是基于这种传统，铁路企业无形之中缺少了合作共赢的经营理念。

3 存在问题及分析

3. 1 价格最低的传统思维

传统思维认为购买产品的价格最低就达到了成本最低的目标。其实，以低价格买进产品只是降低企业运营成本的一个方面。企业为购进产品需要付出的成本还包括运输成本、仓储成本、返修成本、管理成本等，这些成本的发生都直接或者间接构成了产品的购买成本。铁路企业需要全方位的考虑采购价格包含的各类因素，综合考虑可能发生的间接成本和隐性成本，通过一揽子谈判实现总成本最低，避免揪着价格的问题因小失大。

3. 2 习惯或受制于供应商

铁路企业采购的产品品类繁多，面对的供应商也是鱼龙混杂，良莠不齐。企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是国内或者国际最优秀的。这个时候容易形成一种惯性思维，即需要采购产品时，就找经常合作的几家供应商，而疏于或者惰于去寻找和发现新的供应商，价格往往也会形成思维定式，习惯参照过去的价格，无法和市场价格进行有效对接。另外一种情况，铁路企业近几年基础建设、技术装备、运输的科技含量实现跨越式提高，但许多核心技术、核心设备还受制于国外厂商，因此在产品价格方面没有话语权，形成了一定意义上的市场垄断，铁路企业是价格的接受者，而不是决定者，要降低企业的运营成本，改变这种现象迫在眉睫。

3. 3 单兵作战影响整体效益

铁路运输是一个庞大的综合性企业，它不仅具有一般大工业企业的性质，还是一部大联动机。相对于铁路运输生产由车务、机务、工务、电务、车辆等很多部门共同完成，在经营管理方面就没有这么高的要求。特别是在部门利益和集团利益的作祟下，经常会发生采购工作由一个部门“说了算”的现象，在产品价格、品质、服务等方面，相关部门无法发挥参与、建议、监督的作用，最终导致采购价格过高，质量规格不符，以及其他给企业造成损失的情况，直接影响了企业的整体效益。另外，铁路企业发生对外业务时，不善于和别人开展合作，从而造成了对外也是势单力孤，无法形成集团效应。

3. 4 运输安全和经营效益的博弈

安全是铁路运输的生命线，是运输生产永恒的主题，铁路运输安全不仅影响着企业本身的生产效率和经济效益，也对社会和经济造成重大影响。近几年，由于种种原因，铁路行业发生了类似“4. 28”胶济线铁路事故、“7. 23”甬温线铁路事故，造成了重大人员伤亡和财产损失。此后，安全更是被提为重中之重，安全的投入也大大增加。由此带来了安全和效益的平衡问题。为了安全而不计成本的投入，不计价格的高低，偏离了企业的生存之道，是不可持续的。

4 基于供应链管理的对策与措施

传统意义下“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格，从合适的供应商处获得正确的产品和服务等”的采购模式，已远远无法满足现代企业生存和可持续发展的要求。建立开放竞争环境下的现代采购供应链管理，打造价格形成关键链条，推动整体供应链优化，降低企业总成本，建立与之相匹配的采购价管理格模式尤为重要。基于供应链管理的采购价格发生的变化包括：①简单购买转向开始参与决策，价格的分析、判断和制定等。②价格最低转向总成本最低。③单独的职能部门转为共同参与，合力共为。④采购的职能由简单的压价更倾向于提升价值贡献。

4. 1 采购价格管理流程再造

目前铁路企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据铁路总公司、铁路局、基层站段的不同权限，分为集中采购（包括联合采购），铁路局分散收货分散付款（或总公司集中付款）；铁路局集中采购、基层站段分散收货分散付款（或铁路局集中付款）和基层站段分散采购分散付款三种模式，其中以前两种模式为主。集中采购集中付款分散收货能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出比较高的要求；分散采购分散付款分散收货便于铁路局、基层站段及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。对于采购价格而言，理论上是谁采购谁负责价格管理，采购主体需要与供应商确定价格。因此，完善和优化企业内部的采购定价流程，把两种模式的优点进行整合，提升采购价格管理的针对性和有效性，是采购供应链管理下的采购定价发展方向。

4. 2 加强供应商战略关系合作

采购供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对产品价格的市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种资源配置最佳状态。现实竞争中，供应商有寻求铁路方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性越发增强的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与铁路企业进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本。同理，铁路企业在与供应商接触过程中，也应该以精诚合作为原则。战略合作关系的建立，有利于共同抵御外部风险，加强整个采购供应链的竞争力，实现双赢甚至共赢的目标。

4. 3 创建信息共享机制

信息流程是企业内员工、客户和供应商的沟通过程，以前靠电话、传真，甚至见面达成信息交流目的的时代已经一去不复返。随着铁路产品市场开放程度提高，专业设备、产品的竞争也变得日趋激烈，谁掌握了供求信息，谁就赢在抢占市场的起跑线。基于供应链管理的采购价格管理实质是通过企业间的互补实现产品采购总成本的最低。要达到这个目的，必须依靠现代化信息通信技术。因此，铁路企业要把信息化建设作为关键工作来抓，充分利用现代信息技术，最大限度公开企业产品需求信息，促进信息在供应链各成员之间的共享，以便形成竞争优势和规模优势，最终使产品价格公开透明，节约企业的采购成本。

4. 4 打造供应链共同体

针对设备维修服务类采购，铁路局管辖范围内多数企业设备工程相同或相近的由铁路局主导或协调工厂主导，邀请该类产品的实力供应商组成统一的跨单位、跨职能的供应链规划小组，制定统一的运作规划，可通过结盟合作、委托运营等方式吸引供应商积极参与设备维修、功能维护，从而为核心供应链创造价值，形成供应链共同体。

铁路企业在实施供应链价格管理时应注意以下问题：

一是建立供应链合作伙伴关系时应注意企业间的业务关联性，关联程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以缩短相互之间的磨合过程。二是目前很多铁路企业的机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，一定程度上限制了供应链价格管理作用的发挥。三是铁路企业自主开发能力弱，技术人才缺乏，特别是缺少具有自主知识产权的技术和产品开发能力，较难形成具有核心竞争力的供应链主导企业。

铁路企业作为大型国有企业，改革发展任重而道远，必须摒弃过去落后的管理思维和传统的管理方法，运用最前沿的企业管理理念，以价值最大化和合作共赢为基础，打造供应链管理下的采购价格管理新体系。

供应商管理工作思路篇（2）

战略制定

供应商管理工作思路篇（3）

关键词：

铁路;专用物资;物资管理

铁路专用物资管理是铁路物资管理工作的重中之重。由于铁路专用物资供应中存在渠道垄断、专用性强、保障难度大、廉政风险高等问题，在“强基达标、提质增效”的总体管理要求下，如何调整管理思路、积极培育市场、拓展物资供给渠道、提高专用物资的供应保障能力，是需要深入研究的课题。规范和提高铁路专用物资管理，对于确保铁路运输生产安全和提高企业效益具有重要的意义。

1铁路专用物资管理现状及特性

1.1铁路专用物资管理现状

1.1.1专用物资管理现状。截止2014年，铁路总公司将机、车、工、供、电等专业共计186项专用物资列入铁路专用产品采信认证目录，并且根据运输生产和安全管理需要适时调整采信认证范围，制定铁路专用产品标准性技术文件663个。

1.1.2乌鲁木齐铁路局的铁路专用物资管理。在全面贯彻落实国家、铁路总公司相关技术质量规定和要求基础上，出台了《乌鲁木齐铁路局物资目录管理实施细则》，明确规定6~9组为铁路专用物资，并对机车车辆专用物资目录编制管理作出专门规定；出台了《乌鲁木齐铁路局生产经营物资供应管理实施细则》，明确钢轨、道岔等专用物资管理流程；出台了《乌鲁木齐铁路局建设物资采购供应管理办法》，将高速道岔列为铁路建设项目监造物资目录；并设立专用物资管理部门，专人专管6~9组铁路专用物资的采购供应管理工作。

1.2铁路专用物资管理的特性

1.2.1直接关系运营安全。铁路装备制造发展迅猛，重载化、高速化成为发展趋势，铁路专用物资使用于机车、车辆、线路和接触网等铁路专用设备上，许多属于行车关键物资。专用物资设计、制造监管、检验检测要求高，采购、质检监管难度大。采购铁路专用物资的产品质量，生产制造装配工艺水平高低，直接关系到铁路行车设备的运行安全，关系到旅客财产生命安全。

1.2.2采购库存金额比重大。除铁路专项用油外，2015年乌鲁木齐铁路局专用物资采购项数比例为29%，但采购金额占到55%；年末库存铁路专用物资占库存物资总金额的78%，项数比例为39%。2016年专用物资采购项数比例为22%，采购金额占到56%；年末库存专用物资占库存物资总金额的82%，项数比例为41%。上述统计数据表明专用物资单位价值高，采购库存资金大，品种集中度高。因此，加强专用物资设计、研发、监造、采购和评价体系等管理工作，对于提高物资管理水平、减少资金占用和企业提质增效具有重要意义。

1.2.3供应保障难度大。专用产品针对专用设备研制开发，加工制造有特殊技术质量、生产许可、生产工艺和检测要求，销售市场单一。由于鉴定认证手续复杂，保持资质有效性相关费用较高，一定程度上也影响了市场参与度。因此，生产企业为了实现利润最大化，通常采取专利技术、垄断销售、企业制定型号规格以及主机厂做技术改动时指定配套企业等方式来垄断市场供应渠道，给采购供应工作带来了很大困难。垄断或竞争不充分的市场，容易造成更新换代、新技术、新设备开发利用积极性不高，采购货源单一，履约风险较大等问题，这种供求关系明显违背了互惠互利，合作共赢的市场规律。

2铁路专用物资管理中存在的问题

2.1相关制度需要修订完善

随着《中国制造2025》发展规划的实施，铁路装备制造业迈向了数字化、智能化、重载化快速发展轨道，专用设备的工业制造在向智能制造转变。但铁路专用物资管理制度修订工作相对滞后，未及时跟进调整管理范围，应该及时纳入专用物资范畴强化专业管理的未纳入，不该限制认证许可或监造的物资却被纳入专用物资管理范围。例如：线路维修使用的小型养路机械起道机、拨道机和方枕器等手动机械，基本上不影响设备行车安全，却纳入了认证管理范围；而铁路车辆监控监测系统、接触网检测系统等直接关系车辆运行品质和运行安全风险的设备，却未能纳入生产许可目录。管理范围的不当，将影响专用物资市场的良性互动和长期健康发展。

2.2预算计划编制质量不高

铁路物资管理改革的总体方向是集约化、归口化管理，随着改革的不断深入，建设、运营和非运输企业的物资管理将纳入路局物资管理体系，逐步实现专业、高效、集中统一管理。生产经营、工程建设物资的归口管理和集中采购，实现了批量采购的规模效益，提高了管理工作的效率。但是受到业务管理跨度大、设备管辖里程长、人员机构编制紧张、业务素质良莠不齐等因素影响。用料部门编制的采购预算计划与生产任务、经营指标、全面预算和定额管理等方面结合不充分，计划编制方法原始简单，质量不高。2016年，路局计划兑现率仅为92%左右，零星急用物资计划占全部需求计划的11%，停工待料、两年无动态积压现象仍有发生，计划在物资管理中的龙头作用未能充分发挥。

2.3采购方式应优化调整

铁路总公司为了营造公平透明物资供应竞争环境，积极推进以公开招标采购为主要形式的采购模式。但有些物资采购部门在选择采购方式时，未充分考虑物资市场供求关系、专用性、经济性等因素，仅选择一种方式进行采购，造成采购成本大，成交价和流标率高，采购审批手续繁琐，浪费人力资源或因生产力布局问题造成潜在投标人较少等问题。

2.4采购验收环节不够规范

物资采购活动中，存在部分专用物资供应商的资质审核、技术规定、认证许可等资料审核不严；未执行定点厂家定点产品的采购渠道或采购资质暂停、资质失效的供应商产品；部分中标的生产供应企业质量管理体系不健全，甚至不具备履行合同的生产供应能力和资金保障能力；因采购资金款源、使用部门、用途不同等原因出现非物资管理部门不公开需求信息，自行采购专用物资等问题。在验收环节出现有些单位存在专用物资的厂标、出厂日期、保质期限、认证标志标识以及有效技术证件等信息不全就入路上车等问题。

2.5资金结算未突出重要合作关系

有些单位将钢轨、道岔料、轨枕、机车车辆维修材料等专用物资和办公家具备品、劳保防暑用品、杂备料等通用物资，统一纳入存货资金支付排队系统，按照账龄长短集中支付，这样容易影响一些供应商的合作关系和采购价格水平。一方面专用物资的生产从研发力量的投入、专业机械设备购置、企业生产资质、产品认证等方面都有特殊规定，产品针对性较强、转型困难，生产企业与铁路部门合作承担一定的经营风险；另一方面铁路运输业、装备制造业的高速发展也离不开相关企业的密切配合。基于合作共赢，互动发展关系，财务资金结算应该根据供应商类型区别对待。

2.6供应商信用评价效果弱化

为了完善铁路物资市场诚信体系，引导供应商诚信履约，防范物资采购风险，铁路总公司和路局都建立了供应商日常行为管理和年度信用评价机制。年度供应商信誉评价分为A、B、C、D级，评为80分以下C、D级供应商不得纳入合格供应商范围，并不得参与非公开招标采购方式的物资采购活动。但评价分值只有减分内容，没有加分激励措施，造成分值90分以上的A级供应商无法体现诚实守信依法经营信用价值。对物资供应商同样的日常不良行为，例如供应产品未按规定或合同约定，进行型式检验或提供型式检验报告的一般不良行为，采取暂停参加物资采购活动3个月的惩罚措施。显然不合格专用物资造成的安全隐患和经济损失相对于通用料要严重得多，但受到的惩戒是一样的，信用评价机制奖优罚劣的作用未能得到充分体现。

3加强专用物资管理的建议

3.1修订管理文件，明确主体管理责任

3.1.1定期梳理铁路物资管理文件。结合国家标准委员会、国家认可委和工信部等部门相关文件规定，建议铁路总公司定期梳理铁路物资管理目录、采信认证目录、铁路总公司管理物资目录等文件，加快专用产品统型工作，调整增减铁路专用物资标准性技术文件和专用物资采信认证目录。完善专用产品认证许可、质量监管、生产监造和采购验收等环节安全管理岗位职责，推动铁路专用物资质量安全水平稳步提升。

3.1.2加强专用物资考核评价体系。路局层面应在全面贯彻落实铁路总公司专用物资管理规定基础上，加快建立专用物资采购计划管理、存货支出预警、入库验收管理、质量跟踪和信息反馈体系建设，加强专用物资考核评价管理制度体系，确保专用物资供应链完整受控，物资技术质量安全可靠。

3.2科学测算，提高预算计划编制水平

3.2.1加强专用物资计划管理工作。建立预算在先、指标控制、管算并重、计划兑现管理机制，利用物资管理系统大数据信息加强统计分析结果运用，采取经验估算结合预算管理、物资消耗规律、消耗定额信息，充分考虑滚动零基预算，结合其他预算编制方法经济合理地编制采购计划，达到既满足生产经营物资供应，又减小经营资金压力，加快资金周转的目的。

3.2.2构建信息化的物资采购计划管理平台。将采购管理、计划管理、采购成本管理、资金管理、储备管理以及质量管理整合于信息化的物资管理工作中，平衡采购计划与库存、生产、物流以及供求关系，降低采购过程中的各种不必要成本

3.2.3建立存货支出预警机制。结合设备状态、修程修制、库存状况、供求关系和季节环境等因素，选择合适的采购时间，满足周转和生产需要的数量，符合市场规律的价格编制专用物资采购计划，实现采购效益最大化。

3.3优化采购方式，降低物资采购成本

3.3.1物资采购工作信息化。通过2.0铁路物资管理信息系统，集成需求信息、计划统计、采购供应、供应商、合同执行情况等物资集采工作信息化管理。结合市场供需关系、生产能力、生产任务安排等因素合理选择集中采购方式，方式包括公开招标采购、邀请招标采购、谈判采购、单一来源采购、询价采购和95306商务平台采购。

3.3.2降低采购成本。市场供应充足，采购金额30万元以上的可以采用货比3家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；因技术复杂、有特殊要求或受自然环境限制，导致供应商选择范围有限的，可以进行邀请招标，提高采购效率；潜在投标2家及以上，技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的物资，可以在平等、合法、时效性和价格最低的原则上，进行谈判采购；采购物资品种单一，质量标准明确，市场竞争充分，可以通过电子商务方式采购，降低采购成本。

3.4转变资金支付排队方式，强化合作关系

根据物资的单位价值、专用情况和制造工艺复杂程度，将供应商分为3类。

3.4.1一般性供应商。主要指为铁路提供低价值、低风险的一般通用物资，如提供钢铁、水泥、木材、机电、劳保、化工产品等的供应商。

3.4.2商业型供应商。主要是指为铁路提供大宗复杂或技术升级换代快的通用物资的供应商。

3.4.3优先型供应商。主要是指为铁路提供高度复杂或专用物资的供应商。在资金结算的区别对待不同类型的供应商。对于优先型供应商，根据供货验收情况支付料款；对于商业型供应商，根据应付金额大小支付结算料款；对于一般性供应商，按照账龄长短支付料款。通过细分资金结算对象，降低物资采购成本、提高资金使用效益、强化战略伙伴关系。

3.5扩大物资需求，积极引入市场竞争

3.5.1考核约束机制。通过考核约束机制，减少各种形式规避集中采购的行为，加大运营物资、建设物资、非运输企业物资归口管理力度，形成规模效益，扩大市场需求。

3.5.2合理编制采购计划。综合考虑专用物资计划期内需求量、周转储备量和突发应急抢险需求量，结合预期需求量，合理编制采购计划。减少临时月度物资需求，形成季度或年度批量需求，吸引潜在投标人参与热情。

3.5.3引入市场竞争。通过网络公众媒体，扩大专用物资需求信息受众面。加快专用物资供应商入围审批工作，供应商选择上可以在经评审最低价的基础上，选择多家生产企业或商中标供应。

3.6调整管理思路，增加物资市场供给

3.6.1调整管理思路。及时修订专用物资技术标准，调整缩减采信认证目录品种，加快专用设备配件采信认证工作，增加市场供给。

3.6.2引导生产企业参与供应。通过网络公众平台专用物资名称、技术标准、使用环境等信息，创造条件，引导生产企业积极参与投标供应。与有合作意向的生产企业、科研机构联合开展专用设备、单一来源物资的技术研发，推广使用新产品，形成稳定合作关系。

3.6.3严格审查工作。严格审查招标文件是否存在设置倾向性或排斥潜在供应商参与铁路物资市场竞争的不合理的资质、业绩门槛，审查路内市场已采用招标采购，而路局仍然只有一家供应商参与投标的招标行为。另外可以通过资金结算，信用等级评价，细分招投标包件，降低注册资本金限制，吸引主机配套厂参与等方式，扩大专用物资市场供给。

3.7运用信用评价机制，建立市场诚信

为客观、准确和合理地评价供应商，评价对象分为通用物资供应商和专用物资供应商进行评价。评价内容和指标要更细一些，评价等级要更密一些，既有减分项目还要有加分项目。针对物资采购、产品质量、合同履约、售后服务、不良行为和等级评定几方面对供应商进行全面评估。根据评估结果将供应商分成限制、允许、预警和推荐4种类型，录入招标采购商务平台，通过网络系统筛选潜在投标人参与采购活动。对造成重大经济损失、不良社会影响或严重扰乱铁路物资市场秩序的供应商要纳入黑名单，限制其进入铁路市场。评价结果执行力度、公示范围要大一些，通过公众平台95306网或中国招标网公示评价结果，惩戒失信被执行人，推荐守信优质供应商。

3.8加强执纪问责确保过程受控

建立健全企业内部物资采购监督检查制度，形成采购决策、采购招标、合同执行、质量验收、资金拨付等环节既相互协调、又相互制衡的有效机制。把规范管理程序、加强质量控制、廉政风险点控制作为监督检查的重点，强化物资采购全过程的监督检查。对涉及采购全过程的各部门、岗位确权定责，保证采购程序的关键环节始终处于多部门、多岗位联合实施、逐级负责、层层把控的受控状态，规范采购过程控制。细化物资管理权力清单，规范物资归口管理、集中采购的权力运行。采购过程全程透明公开，拓宽物资采购领域接受监督的受众面，杜绝物资采购中的不作为乱作为现象。

供应商管理工作思路篇（4）

关键词： 供应链；分销渠道；供应商

Key words: supply chain；distribution channels；suppliers

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）11-0011-02

0 引言

企业之生存，产品创新固然是重中之重，但供应链整合，对于企业也同样重要。如何紧密企业与上游供应链的缝隙，怎样去压缩同下游零售渠道的反应迟滞时间，从而能在供应链的高度上快捷响应顾客需求，提供优质服务，已是当前企业必需面对的问题。供应链整合的思路也当为企业管理者重视，在企业运营中不断实践，从而优化业务组合，突破原来逆境，提升企业竞争力。

1 供应链的内涵

供应链是企业发展自身优化，由原先的独立个体谋求企业内部物流一体化发散出来的整合上下游企业，形成能够提供优质服务的利益共同体的新思路。这种新的思维方式正在改变着企业的生存状态。竞争的焦点，也从产品自身转移到产业链。企业拥有反应迅捷的，高度整合的供应链，成为提升竞争力的新途径。

简单地说，供应链包含与转移货物从原材料阶段到最终用户相关联的所有活动。理解供应链的概念，要把握以下几点：①企业必须突破原有独立经营的思路，致力于发展高标准的信任与合作的关系。②企业必须打破信息孤岛的局面，做到与伙伴的数据信息共享。如即时时敏感的需求与销售数据、库存数据、货运状况数据等。③企业必须要建立健全供应链利益共享机制。企业必须厘清自身位于供应链的位置及应承担的责任与义务。供应链的整合，也必然会引起企业物流管理重心的转移，这里需要强调一点，理解供应链的概念，不能错误地把供应链当作单一的链条，而应是一张供应网络。供应链的整合，是一项繁复的系统工程，本文以生产企业为切入点，分析生产企业与上游供应商及其与下游分销渠道整合的方法与思路。

2 企业供应链整合思路――上游整合

生产企业在生产经营中，需要考虑的主要问题之一，就是库存的保持与压缩。生产企业在库存上需要承担过多的精力与支出，才能维持自身经营和与下游的交互。供应链整合的思路，就是打破生产企业与上游供应商的壁垒，降低库存成本与费用，压缩供应商的供应时间。

2.1 将库存转移至供应商 供应链管理的杰出企业代表――戴尔公司，以订单为业务流程的核心，只有在接收到订单时，才组织生产活动。在此之前，戴尔产品的所有零配件都在供应商的仓库中，这种生产模式，可以大大降低戴尔公司的库存费用。

美的公司也仿效了戴尔的做法，美的原先需要维持一定数量的电器零配件和成品，这需要美的付出很大的库存费用，积压的产品占去了可用于再生产的流动资金，为此美的加强了与供应商的互动与沟通，构建了功能齐全的ERP系统，供应商通过访问美的公司的ERP系统，就可查看美的公司的预期需求，并着手安排生产。通过这种模式，美的公司的库存状况得到很大改观。

通过企业内部前台电子化与后台业务流程重组，企业可以更方便地去与上游供应商整合，但这种思路依然受制于另外一个因素，即反应时间，也就是供应商货物供应时间。这需要另外一个整合思路――压缩反应时间。

2.2 压缩反应时间 所谓反应时间，就是货物由供应商接到订单，到货物送达生产企业的时间。信息化的结果可以使单据传递瞬间完成，但实体物流的用时仍然决定于物流作业的效率。现代物流在经历信息化、机械化、自动化、智能化、网络化后，反应时间一再压缩，但仍然存在进一步缩短反应时间的可能。

著名西班牙时装品牌公司ZARA，50％的产品来自于400余家外部供应商，其中70％供应商位于欧洲，主要分布于ZARA所在地西班牙和邻国葡萄牙。ZARA公司有目的地缩短供应商与企业之间的地理位置，压缩供应商的反应时间，从而对供应物流及公司生产进行有效管理。

海尔集团为了压缩供应商的反应时间，专门建立了国际工业园厂，让爱默生等国际化供应商、分供方入驻，保持与供应商、分供方的距离同步，从而有力保障了海尔JIT采购与配送。

通过向供应商转移库存和压缩供应商反应时间，可以有效提升供应链的效率。同样的思路也可推而广之，应用于企业供应链的下游，即与分销渠道间的整合。

3 企业供应链整合思路――下游整合

企业可以将自身的需求信息提前给自己的供应商，对于下游分销渠道，企业的角色由客户转向供应商，也可分享自己客户的需求信息，即获得分销渠道的销售数据与库存状况。

3.1 管理渠道商的库存 这种思路最早起源于宝洁公司，宝洁公司于20世纪80年代将公司与密苏里州圣路易市一家超级市场的计算机联接在一起，做出了一个自动补充纸尿布的系统，试用良好。之后宝洁公司将这个系统不断扩大，并向下游的经销商和日用品零售商推销这个系统。世界知名的零售商沃尔玛与凯玛特都曾试用宝洁公司的自动补货系统。凯玛特在试用之后就没再继续，沃尔玛则一以贯之地实行。这种思路的对于企业的影响，可在以后两家企业的发展境遇上看出究竟。

宝洁公司向下游渠道推广“由我来管理你的库存”的理念，并不容易办到。但这种模式获取的来自于渠道商的数据却具有极其重要的价值。

3.2 获取渠道商POS数据 生产企业获得分销渠道的POS数据对于企业自身意义重大：

①POS数据可以决定生产企业的日常库存；

②POS数据可以决定生产企业的存货量和补货速度；

③POS数据可以决定生产企业的促销库存及以清理以往快过季的库存。

虽然POS数据对于生产企业有如此重要作用，但获取POS数据仍然面临很多困难，主要障碍在于生产企业与分销渠道之间未达到充分信任，POS数据的所有权仍属于分销渠道商。仍然存在获得的POS数据未经提取分析，价值有限的可能。

突破此种逆境，生产企业需要与渠道商之间达成高度信任并能够拿出能够让渠道商满意的交换之物。同时，注重POS数据的分析与挖掘。

4 供应链整合之其他思路――自设供应链环节

通过与上游供应商及下游零售渠道的整合，可以优化整条供应链，但整合的思路并非仅限于此。有能力的公司，可以通过不断改造与重组供应链条，自已设置供应链的相关环节，让供应链为已所用，使企业自身成为供应链的主宰。

对于上游的整合，企业不必与其他供应商形成合作关系，而是直接建立自身的供应系统，实现无缝整合。如ZARA公司的50%的产品通过自己的工厂来加工，这些工厂都有自已的利润中心，进行独立管理。对于下游的整合，企业直接设立连锁店、专卖店的形式。而不必借助有已有的渠道，同样以ZARA为例，ZARA不采用加盟形式，而直接设置专卖店，通过网络即时交互信息，把握市场动态与流行元素。

5 小结

供应链的整合，对于企业具有非同寻常的意义，上游间的整合，可以让企业免去库存的烦恼，下游的整合，利于企业合理安排生产。供应链整合让产业链剔去冗余环节，形成完美的价值链。这条价值链以需求为导向，以提供优质服务为动力，以让客户满意为终极目标，产业链的整合，提升了企业的竞争力，提高了企业生产效率，提升了企业服务水平，企业必须勇敢面对，积极探索与实践，以发散的思维来求得供应链整合的方法，才能让企业立于不败之地。

参考文献：

[1]魏修建，编著.电子商务物流.人民邮电出版社，2008.12.

供应商管理工作思路篇（5）

1引言

中海油能源发展股份有限公司物流分公司(以下简称“海油物流”)是一家大型专业化物流服务公司,其核心产业是为海洋石油勘探开发、工程建造、生产支持及中下游炼化产业提供一体化物流服务。海油物流的运输业务涵盖大件超限货物运输、普货运输、化工品汽车运输配送、成品油船泊运输配送等。随着公司运输业务的不断发展,企业需要时刻跟踪货物的运输过程,合理调配车辆、人员等各种资源,为客户提供优质便捷的信息查询服务,因此作业管理流程的智能化已经成为一个必然的趋势。本文结合分析物流运输业务的管理现状,对车辆运输调度系统的建设思路及功能实现进行探讨。

2物流运输业务现状分析

(1)信息系统功能简单,无法适应管理要求:目前仅一套简单的派单系统供调度人员进行基础的派单操作,且未按照岗位及权限进行区分,无法进行多人的协同工作,没有对单据的修改等操作进行纪录,相关应收应付信息不能自动产生;各分公司的管理点数据不能共享,比如运输公司的车队都由人工进行管理,车辆及司机人员状态无法共享,沟通只能通过电话进行,效率及准确度较低。

(2)承包商管理薄弱:对运输承包商的管理比较薄弱,无法对承包商实施有效的管理职能。例如,没有承包商的作业品质记录以及相应的处理办法,车辆调度和承包商的业绩之间没有关联,对一家承包商的可派车辆没有上限要求。

(3)车辆维修备件管理缺失:车辆维修材料仅依靠人工管理,如维修材料的出入库登记、库存统计、车辆的保养及年审等相关信息,不能有效对资源状态进行预警。

(4)运营财务费用人工统计,计算复杂,数据滞后:运营财务费用统计全部依靠人工,工作量大且计算公式复杂,急需一套系统提供相关的营运财务费用统计的功能。

(5)统计报表系统支持需求迫切:目前车辆调度、运费信息、车辆信息、人员信息,车辆运行费用,外包成本等所有报表全部为人工统计,耗时长、准确率低,无法对经营决策提供快速及有效支持。

3物流运输系统应用研究思路

针对物流运输业务现状,需要制定一套规范流程,以实现信息的采集、传输、存储、共享,建立决策、控制依赖于信息和数据的机制[1]。物流公司的业务是多站点、跨地区的,所以需要一整套的物流运输执行管理的子系统。系统要满足以下几点要求:

(1)系统要包括委托单下达、任务分解、车辆调度、路单生成、路单核销、司机回单等核心业务功能;要提供先进的路线规划、车辆调度功能,实现集中统一的单据协同与管理;

(2)系统要提供自有车辆和外部车辆管理功能;

(3)在平台上要实现一次录入,多地共享,从而达到所有作业信息在全公司实现全面的共享;

(4)要提供多站点及跨区域接入的功能,实现各部门分工协助,提升工作效率。

4系统主要功能实现

(1)及时、完整的业务追踪追溯管理子系统:建立一套全面的业务跟踪管理功能,包括对车辆情况、运输情况、付款情况、单证情况等的全面追踪追溯。实现全流程的一体化监控功能(过程、跟踪)。要实现车辆及司机的可视化监控管理功能,实时查看车辆运营状态;跟踪车辆出车情况,掌握每次车辆生产运营情况(如里程、费用、加油量等);跟踪各单证执行情况,实时了解业务生产情况;跟踪财物应收、应付的结算和支付情况。

(2)全面、完善的车辆和人员多维度管理:建立完善的车辆以及人员的全面档案管理,并在此基础上提供车辆及人员状态的多维度管理,包括提供车辆档案管理、车辆营运预警报表、车辆状态动态、司机档案管理功能等。

(3)精准的生产数据、经营数据的计算和统计:制定灵活的收费模型及精确的费用计算,可基于每一笔的具体业务操作,计算并统计车辆的应收、应付,提供承包商对帐并记录相应的财务支付情况,以便能及时快速的让领导层迅速全面的了解企业整体生产、经营数据。具体为:提供合同管理,实现应收及应付费用的自动计算和统计;在未签订新的协议前产生的路单,系统提供预估应收,新协议签订后自动重新计算;提供预估外包成本,并作为成本支出依据。

(4)对承包商的有效管理:通过承包商等级管理,异常事故管理等功能,细化和完善对承包商的管理。提供承包商及其车辆的管理;提供承包商异常事故管理及分级管理;提供承包商车辆异常记录,实现对承包商的事故统计及排名;将承包商的车辆信息也纳入管理功能,可以实时看到其车辆状态;根据承包商排名作分级管理,系统按承包商级别实现自动优先派车,自动按车型、服务单位累计出车台次,按选择的时间区间显示报表。

(5)车辆维修配件的仓储管理:针对车辆维修配件物资实现进销存管理,包括进仓收货,出库,移位等管理,以及生成各相应报表。

(6)标准、全面的系统接口:与GPS、短信猫等系统的接口集成,并预留标准webservice接口。

5系统设计研究

5.1技术架构设计

车辆运输管理系统采用基于SOA架构的3层开发模式,系统分为:数据访问层、业务逻辑层及用户展示层,其中数据层与业务逻辑层通过WCF方式进行连接,为保证数据传输安全,数据在传输过程进行加密处理,系统通过GPS接口实现与GPS模块的交互,同时,提供数据的导出功能实现与其他系统的交互。

5.2网络架构设计

系统网络由局域网、DMZ区,Internet网连接使用,为了保证数据安全如图1,将数据与应用分离,应用服务器放置在DMZ区,数据库服务器放置在企业内网,应用与数据之间的通信通过防火墙进行限制,应用服务器提供客户远程下委托单及承运商车辆管理功能。

5.3功能架构设计

通过对系统功能的划分和分解如图2,将一些功能前伸到甲方及承运商进行管理,充分体现了协同办公的优势,减少了系统操作的工作量,提升了企业的管理水平。

6结语

当前我国物流业的发展和物流信息化市场正进入一个加速发展的时期。经济的高速发展促使商品与生产要素以空前的速度自由流动[2],以物流运输业务为例,大量的发送信息、订单信息、客户信息、跟踪信息、配送信息、交付信息等需要交换和处理,这就对信息技术提出了更加紧迫的要求。物流运输管理系统通过引进先进成熟的运输管理模型,实现智能化、可视化的调度管理,实现物流公司的物流运输工作的计划、组织、指挥、协调和监督,从而使得物流公司的各部门及资源之间实现最佳的协调和配合,以降低运营成本,提升服务质量,提高物流公司的整体效率和经济效益。

参考文献

供应商管理工作思路篇（6）

铁路交通由其价格低、方便度高的特点深受到人们欢迎，在大众的选择出行方式上占据主要地位。随着客流量的增大以及铁路货物运输的发展，加大进行铁路设施建设是十分必要的，需要多增加铁路路线，以此来实现铁路交通干线的全贯通。因此，铁路施工建设工作也是在紧张进行，在这个工作过程中会出现许多的供应商想要参与进来，此时就需要铁道相关单位展开对供应商进行选择和管理的工作。

一、对供应商的认识

（一）供应商的概念

供应商是指为买方提供对方所需要的物质的实体商家，供应商为买方提品，买方进行货币支付，二者是服务需要与被需要的关系。铁路施工企业的供应商是指给铁路建设队提供各方面铁路建设所需要的材料和建材的商家，供应商的发展与铁路发展是息息相关的。

（二）供应商的分类

供应商的分类根据划分要求不同，有不同的划分方法。但是根据供应商提供的服务产品可以将供应商分为六大类。

（三）供应商选择的方法

（1）供应商选择的理论方法。在社会实际中，对供应商的选择方法事实上是没有具体的规定，也没有成体系的制定标准，现在所说的选择方法是在人们工作的中的大量经验基础上而总结得到的。第一种是直观判断法，这一方法就是买卖双方通过比较浅的交谈与认识，在此基础上根据自己的直观判断达成共识并建立合作关系。这种关系是种较为感性的选择方法，事实上在实际中，大多数工作的合作关系就是通过这种方式进行的。在社会交际中，企业的合作离不开人际关系的发展，当某两个企业的利益达成共识，再加之人际关系的影响是比较容易建立合作关系的，但是这种合作关系的建立是比较有风险的，特别是对陌生企业供应商而言。建议在铁路施工选择供应商时要慎重，要对供应商进行深入全面的了解。第二种选择方法是协商选择法，该方法也是带有主观感性思维的方法，买卖双方通过协商，解决存有歧义的利益问题，在追求共同利益的基础上进行合作。这种方法一般是在初次了解后，通过进行多种途径加深了解，在逐渐增多的接触机会中不断协调与洽谈而进行选择的。第三种就是说所谓的招标法，当大型企业或某些单位准备进行某些大项目的时候，在供应商参考量较大的情况下，这些单位会通过招标法对供应商进行招标选择，这种方法是通过供应商的自主自由竞价而进行选择的，最终这些单位对招标过程中表现突出的供应商比较选择。招标法让买方单位更了解供应商的价格以及企业运行状况，与直观选择法和协商解决法相比，招标法是更加科学理性的一种方法。建议铁路施工的供应商选择可按照招标法进行。

（2）供应商选择时应考虑的因素。买方单位在选择供应商时并不是盲目的，不是单一的以直观判断为根据做出选择。对供应商的选择是有一定的考虑因素的，比如产品的质量、产品的价格、是否变相加价、供应商服务质量、是否具有合法生产的相关证件、生产是否符合国家规定以及该供应商的生产科技水平，更多的还有就是供应商的生产条件是否能够满足订货单的生产以及是否能够及时交货等问题。

以上这些因素是必须考虑的，因为这些因素直接关系到铁路施工的进度以及完成后的质量问题。铁路建设是事关大众生活利益的工程项目，其生产过程要充分考虑人民大众的生命财产安全。近年来也有相关单位的工程建造掺假，制造所谓的“豆腐渣”工程，极大地危害人民大众的生命财产安全，这对企业生产的长远发展也是不利的。因此铁路施工建设的供应商要在充分考虑上述因素的基础上认真选择。

二、供应商管理

（一）供应商的管理现状

（1）外国供应商管理现状。像美国、日本这些国家的供应商管理体系，或是说它们的供应链的发展都是相当不错的，不管是像沃尔玛这种零售巨头，还是像UPS这种专业的第三方物流公司，他们的供应链体系都是相当完善的。其原因是它们的发展较早，发展时间较长。二是国家经济发达，在供应商管理方面规章制度较完善，在不断的发展的同时也在不断地总结经验进而进一步完善管理体制。

（2）我国供应商管理现状。供应商管理工作在中国来说只是处于萌芽期，对供应商的管理发展起步较晚，相应的规章制度还不完善，在具体的操作过程中还是存在问题的，实际中解决问题的方案与制度的规定是有一定的现实差距的，供应商管理的工作还是要在日后的实践当中不断完善，不断规范化。当然，不否定这是一项长时间性的工作，需要在很长一段时间内进行并在日后接受实践的检验。

（二）供应商管理中的问题

（1）缺乏分级管理。供应商管理中的主要问题就是分级管理问题，供应商管理当中分级管理不严谨，常出现分级不明确，工作性质混乱的问题。例如，在供应商企业管理当中，管理层不清楚，领导不是领导，工作人员不是工作人员，虽然在企业工作当中倡议建立平等的工作关系，但是管理制度是绝对不能乱的，一个公司的管理层就要做好本职工作，履行管理层应尽的责任与义务，如果对铁路施工供应商失去了管理，那么所有的工作难以有序地进行。俗话说“无规矩不成方圆”，若是没有管理层的管理，各种供应商的生产、供货等工作就会难以有序进行，比如供货当中出现重重矛盾，相应的，会导致铁路施工工程进度减慢，其造成的不良社会影响是不可挽回的。

（2）供应商信息管理。供应商信息对于买方单位来说是一种生产能力的反馈，但是在当下的供应商信息发展方面是有所欠缺的。其所欠缺的问题表现在以下几个方面：供应商信息查询不便，供应商信息没有进行统一的整合管理，在日常生产过程中不注重信息的管理，一旦需要信息查询时，还是得花费很大的时间与精力寻找，既浪费时间还导致工作的烦琐程度加大，给工作的执行带来很大的不便。供应商企业信息无法实现共享。有些供应商将内部信息封闭起来，认为各自的企业信息不方便与外人交流的，担心信息泄露给企业发展带来不良的影响。事实上，实现信息共享对整个供应商行业的发展是有利的，将会促进信息多元化，更加全面化，从而促进供应商行业的共同发展。供应商信息利用率不高。一方面是供应商自身利用信息率不高，自身掌握信息而不进行详尽的数据分析，没有做好充分的科学分析信息管理工；另一方面是供应商的信息对外方而言利用率不高，部分招供应商的企业没有对供应商信息进行深入研究与分析，其掌握的供应商信息只是形式化的信息，这样一来对供应商的管理起不到任何有效作用。供应商资质信息审查不严，就比如没有充分考虑到供应商的生产水平是否符合国家标准，其是否具有生产许可证等有效证件的问题，这些问题的后果就是在管理当中不具有合法性。

（三）供应商管理体制不完善

目前我国供应商管理体制发展现状就是管理体制不完善，还有待在日后工作当中不断完善管理体制。

三、供应商管理策略

（一）加强与供应商的沟通与交流

（1）与供应商积极沟通，铁路施工工程是一个花费时间比较长的工作，在工作中需要有大量的供应商提供供应相关的服务，所以买方单位要注重与供应商的沟通问题。及时与供应商沟通，遇到问题及时沟通及时解决，不能在发生问题时互相推卸责任制造矛盾甚至加深误会，企业与企业的交流沟通实质上就与人的相处一样，沟通是建立友好关系的桥梁。

（2）建立良好的长期合作关系。建立良好的长期合作关系对企业发展是百利无一害的。首先，是良好的关系有利于工作的顺利进行，在愉快的工作环境中寻求自身的发展；另一方面就是长期的合作关系既减少了不必要供应商选择问题，又在相互了解的基础上加深了合作关系，在工作的许多方面减少了新手上任的问题又增加了合作默契。这种长期合作的良好关系在许多大中型企业发展史上是屡见不鲜的，铁路施工建设就应该借鉴这些成功案例的经验以丰富自身的发展。

（二）完善供应商业绩评价体系

（1）供应商业绩评价的指标。对供应商的业绩评价是有相应的评价指标的，大部分和选择供应商时参考的因素是一样的，业绩评价就是对产品的质量、服务质量、技术水平以及是否满足了订货情况和是否按时交货等方面进行考核和评定，如果对供应商的业绩评价比较低，那么该类型的供应商以后很难在市场上受到大型企业的雇佣，因此可见供应商要注意业绩的审核与评价，平时要按时按量的进行生产，对产品的质量负责，用真挚的服务为自身打造良好的形象和信誉。

（2）对供应商业绩评定的主体。对供应商的业绩评定应该并不是一家企业就可以定性的，供应商的业绩是由它所提供的所有买方单位共同进行评价的，甚至是可以由社会进行评定的，应该规定社会主体参与进来，共同参与到供应商业绩评定工作当中，增加评定的合法性。

（3）业绩评定结果鉴定。为了实现公平公正，供应商的业绩评定结果最后应该交由专门的组织结构进行鉴定，保证业绩评定结果的权威性。

（三）加强对供应商的监督

供应商的生产活动也是需要一定监督的，监督其生产的合法性以及生产成品的标准性和合格性，从而可以保障人民的生命财产安全，如派员驻厂监造。

（四）完善供应商管理体制

供应商管理体制目前发展不完善，在将来供应商管理体制需要不断完善，起到可以在管理方面逐渐做到规范化、标准化，更好地为实践作指导的作用。

四、结语

铁路施工企业的供应商关系到铁路建设的重大问题，所以必定要注重供应商的选择和管理，从而为铁路建设工作提供保障。本文旨在探讨铁路施工企业中的供应商的选择和管理问题，在上文中结合了具体案例进行了具体的分析，针对管理中的问题提出相应的个人见解，为更好的解决供应商管理问题提供一些参考。

（作者单位为中铁武汉电气化局集团有限公司）

[作者简介：潘莉，女，湖北武汉人，本科，经济师。]

参考文献

供应商管理工作思路篇（7）

随着电力体制改革的不断深入，现代化企业管理理念已逐步引入到电力企业经营的各项领域，众所周知，企业的最终目标是提高经济效益，管理则是企业目标得以实现的手段和保证。在产品成本中，物资消耗费用一般要占65%～70%，有的甚至高达80%左右，所以物资管理工作的好与坏，直接影响到企业生产经营活动的正常进行，影响到企业的经济效益，影响到施工的工程质量，同时，加强物资管理，对于降低成本、加速资金周转、增强企业盈利、促进企业发展具有重要的意义。

一、供应链概述

讲到现代化的物资管理理念，首先我们要阐述一下供应链的定义，供应链即生产与流通过程中涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链主要具有：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性等特征。

供应链最早起源于二战时期的同盟国军队对后勤保障的研究，60年代被商业和运输业逐步发展为“物流管理”。供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是在1982由Oliver& Webber所提出，1985年迈克尔.波特在《竞争优势》中明确为“供应链”。从拓扑结构来看，供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。目标：总成本最小化、总库存成本最小化、总周期时间最短化、质量最优化。

供应链管理就是企业之间的商务活动管理与企业内部商业流程的一体化管理。通俗的讲：就是从供应商的供应商到用户的用户形成一个能实现多赢的网链。好的物资管理是物流、信息流和资金流的有机融合。

供应链管理中几个经常应用的管理模式如JIT采购：又称为准时化采购，是Just In Time的简写，核心思想是：把合适数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。MRP计划又称物料需求计划，是Material Requirement Planning的简写，是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。MRP通用计算公式：净需求=毛需求+已分配量+安全库存－计划在途－实际在途－可用库存。

我们为什么要掌握这门知识？物资管理是个专业，是门学问，1997年全球有180所大学设有物资（物流）专业。我国主要是从1993年开始重视，2009年已有103所大学设有相关专业，SCM专业全球第一在MIT大学。大家所说的戴尔好、丰田好，好在哪？一是好在技术、二是好在生产线、三是好在服务，其中生产线精准的运转和良好的服务关键就在于其供应链管理（SCM）的精彩。同时基于以下理由，所以我们要重视及掌握这门知识。第一，“如同金融战争、货币战争一样，供应链战争早已打响，没有高瞻远瞩的供应链管理战略，再强大的组织、再强势的企业都无法赢得这场战争的胜利”。第二，企业竞争优势的法宝、决胜商场的秘诀——供应链管理；企业赚钱的基础——采购管理；企业成长的生命——流程管理。第三，现代企业的竞争已经转变为供应链管理的竞争（前国务院副总理吴仪在2005年9月国际采购与供应管理大会上讲话）。第四，企业生存三句话：买得贱、卖得贵、中间环节不浪费。第五，统计数据：采购每节省1%，利润提升10%～20%。

二、电力物资的现代化管理中的供应链管理思路

为做好电力物资的现代化管理工作，共同探索新型的管理模式，有效提高企业物资管理的成本，提高企业经营效率，下面探讨一下电力物资的现代化管理中的供应链管理思路。

1、树立全过程跟踪服务理念，通过实现集约、规范、高效的物资管理，达到质量、成本和效率的综合效益最佳

推进物资“一体化”管理，构建供应链管理体系，通过加强物资管理制度和流程建设，统一公司物资管理规范，通过统一的计划、策略、管理，发挥集中采购优势，开展公司的集中采购，通过统一的定额、标准、策略，实现快速配送服务，提升规模效益，降低库存成本，通过统一的定额、标准、策略，实现快速配送服务，提升规模效益，降低库存成本，全面建设物资管理信息系统和电子商务平台，提高管理效率。

通过对企业全程物资管理的链条进行梳理，明确近阶段供应链核心业务流程有5个方面：计划及需求预测；采购及供应商管理；履约及品质控制；仓储配送；逆向物流。其中第二与第三是面向供应商，第一和第四是面对用户的核心业务方面。

在五个业务方面中，需求预测管理是全流程的主要及关键部分，预测管理始终遵循“加强预测、提前介入”的原则。需求预测结果是采购策略以及计划制定的重要依据，将需求计划工作界面前移，提前介入计划和设计阶段，做好需求预测和计划的管理，提前准备，缩短实际需求和响应时间，合理制订采购策略和物资仓储定额，降低采购成本。

供应商管理工作思路篇（8）

自从Forrester第一个认识到企业供应链牛鞭效应以来，许多学者从不同的视角对牛鞭效应进行了研究，有的对实际数据的数值分析从经济学角度指出了许多行业中的牛鞭效应现象；有的学者从模拟的角度以案例的方式对牛鞭效应进行解释；有的学者从委托的角度分析牛鞭效应的成因。不能不说他们详细的分析了牛鞭效应产生的原因，同时也对不同原因提出了解决牛鞭效应的对策，我认为这种就原因而寻求对策的方式并没有使决策者清晰的认识到长鞭效应产生的反馈环节，即牛鞭效应产生的内部结构。而要使长鞭效应得以更加清晰的认识和有效的削减这种效应，必须把供应链作为整体加以考虑，找出产生长鞭效应的因果回路（系统循环图-causal lop diagrams），平衡考虑各项因素。本文以系统思考的方式和工具对供应链牛鞭效应加以研究，利用系统循环图对此复杂系统进行了描述，刻画了形成牛鞭效应的内在机理，提出消减牛鞭效应的反馈循环回路。

一、牛鞭效应

为了更清晰的理解系统循环图，这里有必要把牛鞭效应进行介绍，其基本思想大概可以描述为当供应链上的各节点上的企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。这种现象是企业供应链中非常重要的一类，它给供应链企业造成的后果是不言而喻的，有时甚至非常严重。由于较差的需求预测，制造商支付了超额的原材料成本或产生原材料短缺，额外的制造费用、加班费，以及很高的库存水平导致超额的仓储费用和大量资金积压，低效率的运输过程和超额的运输成本等，都直接影响企业的效益。所以也非常有必要对其进行深入的多方面的研究，寻求出解决这种现象的杠杆解，以削减以甚至消除这种效应。

二、牛鞭效应系统循环图

我们先了解从顾客――零售商――批发商――制造商需求被放大的驱动力，如图1所示：

图1简单描述了零售商自身的一个系统反馈的回路，系统的驱动力初始是顾客需求，零售商为满足顾客需求，产生服务压力，从而促使了零售商为保持自己的安全库存向批发商进行订货，同时库存受到成本和订货提前期的制约，这种压力得到增强，当所订货物不能及时补充库存时，给系统带来缺货压力，而使管理者产生缺货恐惶，从而又进一步增强了零售商服务顾客的压力。系统的压力受到订货周期的冲击而逐步提升，而且有指数级增长的趋势，而实际的客户需求可能只是存在着微小的变化，造成系统的激烈震荡。更可怕的是零售商的系统循环跟随着订单传到供应商，供应商也在另一个等级上重复着这样一个循环，然后同样再传到制造商。循环逐级放大，随着时间的延伸，顾客的可能微小的需求变化在每一个子系统的循环上得到一级级放大，需求信息也就是这样在产品产销链中被严重地扭曲。每一个子系统在考虑自身的条件下都在加速运行，循环在周而复始。

但是时滞是有限的，从而构成了子系统成长上限，一旦零售商的订单得到满足，进而形成库存积压，系统正的压力向负的方向转换，这时对于零售商、供应商和制造商的压力不是满足客户而转向大量的库存积压，造成大量的浪费。所以对由零售商、供应商、制造商所组成的供应链系统来说，如果单就考虑到自身的利益最大化，都无可厚非，它们也都在极力的为满足顾客而作着不懈的努力，任何一个子系统都无过错。造成恶性循环的罪魁祸首是系统本身的结构，处在大系统当中每一个子系统在不考虑整个系统运作的时候这种需求信息被扭曲的现象自然而然的就发生了。

三、削减牛鞭效应的系统分析

面对不良的系统增强回路，系统中的子系统当然不能坐以待毙，但是怎样使系统的增强速度得以减缓，实现信息的正确传递？无疑，每个子系统必须把自己纳入到供应链系统中解决成本浪费的的问题，减小整体系统的成本损失才能使自己的成本得以减小。

在牛鞭效应的系统循环图中，我们清楚看到在整个系统中没使调节回路，也就是说没有及时的使系统不良运转的“刹车”存在，但系统最终达到静态崩溃的平衡状态，其原因是子系统的订货在一定时间以后得以满足进而造成大量积压，各子系统都蒙受大量的损失，这种系统的静态平衡是每个子系统不希望达到的。所以要想减缓这种需求放大的效果，必须给系统引入一个良性的调节回路，当然我们不否认有人提出“没有策略”的策略，也就说各子系统自身引入一个控制机制，忍受着系统所带来的压力，对顾客的需求不做出过激的行为，即不以订单来调整缺货压力，这个策略却能消除如前所述订购量急剧上升、下跌，以及相伴而生的库存波动（这在啤酒游戏中得以验证）。

但这种策略有可能冒着新竞争者占据市场的危险，除非你有独占市场的能力。我更趋向于大多数所采取的从供应链系统整体上解决牛鞭效应的思路。这才是系统解决问题根本解（杠杆解），见图2。

由图2我们可以了解到，建立共同信任基础上，系统循环从“有效的IT系统”经过供应链系统的多个循环回路中，链接结点有奇数个O型链接，即循环回路是一调节回路，对整个牛鞭效应系统的增强起到调节作用。由图2也可以看出每一个子系统来也都有调节回路，对各子系统也起到调节作用。

系统得以调节的原因是在原有牛鞭系统循环图的之上，引入了供应链企业的信任机制，供应链企业共同策划系统的运作模式，建立有效的IT系统，下游企业共享客户需求信息，上游企业共享库存和生产能力信息，实现供应链系统信息共享，从而使各结点企业了解到客户真正的需求信息，按真正的客户需求进行生产，消减各子系统乃至整个系统的震荡，消除信息在传递的扭曲，应该来说是解决牛鞭效应的最有效解。

从循环图中我们还可以看出，对每个子系统的“成本压力”和“订货提前期”两个输入悬摆进行调节，也能对库存压力起到一定的调节作用，比如，减少订货批量，可以有效减小“牛鞭效应”，因此企业可以调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。企业习惯于大批量、低频率采购策略的原因是采购成本、运输成本高昂。运输中受规模经济影响，整车运费与零担运费相差较大。事实上，即使通过EDI可以便订购成本大大下降，但订购的效率仍会受满负荷与否所限制。为满足市场对小批量、多批次或高频度的运输要求，从物流管理与技术着手，进行合理化决策分析,可采取运输集成模式。

压缩提前期，在某种程度上也可以减缓牛鞭效应。提前期延长意味着对顾客需求的反应速度的迟缓和对顾客服务的侵蚀。由于当今国际环境下越发强调交货速度的重要性，产品生命周期缩短，那些成功地管理提前期的企业相对于反应缓慢的竞争对手，有着更大的优势。但是．许多企业面对的根本问题是，花费在物料来源、把物料转变为产品以及将产品引入市场的时间总是比顾客准备等待的时间长。这种发生在物流通路和顾客的订货周期时间之间的差别就是“提前期缺口”。传统上，这个缺口被基于预测的存货填充，没有其他方法能够保证顾客需要时产品可以获得。所以有效的压缩提前期关键是进行通路管理，清除发生在通路中的会形成库存、延长反应时间的障碍和缝隙，它们来自延长的装配时间和转换时间、瓶颈、过多的库存、不连贯的订单处理以及通路可见度的缺乏。当然这需要高效的IT信息及供应管理基础之上。

当然，我们更能希望打破系统中的循环回路，重构物流供应链，建立一体化供应链体系，这需要企业进行重大的企业管理变革。比如有人提出改进原有的事业设计，采用新型的事业设计方案“价值网”，即以顾客为核心的价值创造体系，它结合了战略思考和先进的供应链管理、取代传统的供应链模式，以满足顾客所要求的便利、速度、可靠与定制服务。其实质是一互动式的网络关系。价值网的源头是顾客，因为顾客的需求而启动了整张网。顾客可以自己选择、组合最有价值的产品或服务。顾客是价值网的核心，环绕在顾客之外的是公司，控制与顾客问的接触，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等；最外部则是供应商，执行部分采购、装配与交运的功能。

对以上所采取的控制系统行为的方式，我们可归纳为如图3所示的简单的系统模式，以顾客为中心，建立供应链调节回路，企业管理工作者重要只是拉动企业供应链的一个或多个控制杆，增强顾客服务水平，减小服务时间。系统中设置了两个悬摆，一个目标，激励着管理工作者采取行动缩小实际水平和目标水平之间的差距，但系统始终受到另外限制因素――客观条件悬摆，也预示着这种差距永远不会小于零。这就是系统给我们的启示。

四、结论

本文从系统的视角分析了企业供应链的系统循环图,分析产生牛鞭效应的增强回路,并在此基础上,刻画了削减牛鞭效应的调节回路,提出解决牛鞭效应的有效措施。以期为管理者们提供清晰的思考方式和思考框架,帮助管理者做出正确的决策。

参考文献:

[1]Blanchard OJ：The production and inventory behavior of the American automobile industry[J]. J Political Economy,1983,91(3):365～400

[2]West KD:Avariance bounds test of the linear quadratic inventory model [J]. J Political Economy,1986,94(4):374～401

[3]宣慧玉等:供应链中牛鞭效应的模拟研究.物流科技,2002(5)

[4]傅 烨 郑绍濂:供应链中的“牛鞭效应”――成因及对策分析.管理工程学报,2002(1)

[5]王 焰:一体化供应链――战略、设计与管理，中国物资出版社，2002.1

[6]Dennis Sherwood著 邱昭良等译:系统思考，机械工业出版社，2004.5

[7][美]大卫・辛奇-利维著 季建华等译:供应链设计与管理概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000.10

[8]吴锡军:系统思考和决策试验――新世纪制胜之道，江苏科学技术出版社，2001

供应商管理工作思路篇（9）

基础设施是社会发展的重要硬件条件，是社会发展中最具活力的力量。数据显示，截止到2016年7月，我国基础设施建设投资额为77323．00亿元，同比增长18．7%。基础设施的逐渐完善缺少不了建筑工程的开展以及工程物资的采购管理。物资管理是工程项目管理中不可或缺的重要一环，维系着工程项目的生产运营，其管理水平的高低直接影响着施工单位的成本。物资是企业与生产单位之间的桥梁纽带，是企业正常生产的保障基础，对于强调工期的建筑施工来说，把施工生产所需的物资及时有效、保质保量地供应上去有着重要的意义。

1现状分析

在国内，工程项目中对于物资的使用可以概括为三个方面:采购、库存管理以及配送。在采购过程中，由于缺乏市场调查，非专业的采购人员对项目本身的了解不足，不经过实际调查比较，仅以主观意见或者个人偏好来随意采购，造成不必要的物资成本。在管理与配送阶段，从库房建设到后期的物资提取使用，物资现场管理缺乏科学性。同时，对于物资的管理体制和监督体系不健全，存在管理漏洞;物资管理的现代化水平低，没有新理念新方法的进入，这些都制约着物资管理的效果。

2发展趋势

2．1模型与管理信息化

随着信息化水平的提高，信息化管理平台开始进入工程物资管理领域。寇浩然［1］以中铁十六局为例，基于需求分析，设计了工程物资管理系统，实现了对物资库存、供应商的管理、物资计划的招标、订单、收料、发料的实现以及物资台账与汇总的查询。但是并没有检验系统的实际管理效果。谷平［2］提出管理系统设计的具体要求，包括易于用户操作、分级权限管理、一体化管理过程等。赵建华［3］以小湾工程为例构建了三级节点控制模型和工程物资管理中的多目标约束模型，对同类工程的物资调运工作具有一定的参考价值。李兰兰、郭海湘等［4］考虑供过于求时，剩余物资对库存以及订货量的影响:以期望利润为目标函数，初始库存为自变量，提出了改进的多周期报童模型，经检验可降低库存成本50%左右，具有较好的合理性。李晓曦［5］基于ISM模型原理，探索了防汛物资管理系统构建思路，揭示了该系统相关要素特征属性，为防汛物资优化配备及管理提供决策依据。

2．2新技术的应用

随着大数据、移动互联网技术的发展，物资管理领域也开始逐步实现技术创新。张文军［6］等概括了物联网的技术组成，提出物联网技术在部队物资的信息采集、存储位置的确定、物资移动、库存盘点、环境监控等方面具有较广阔的应用前景。陈啸，熊国宏，徐世阳［7］研究了大数据技术在电力采购物资质量管理体系中的应用，对所购材料和供货商进行数据挖掘并进行了横向和纵向的分析，为采购选择提供了较好的数据支撑。黄志君［8］比较了医院物资管理曾经使用的流程，并提出充分发挥移动互联网的优势，采用手机APP对医院物资进行管理，切合当下趋势。

2．3新理念的引入

第三方物流是指供应链上的各组成部分使用其它部分物流经营者提供长期的、互惠互利的、专业性的物流服务。供应链管理，指以最少的成本使供应链运作达到最优化，有效的供应链管理可以缩短现金周转时间;降低企业面临的风险;实现盈利增长并提供可预测收入。近年来随着供应链管理模式的成熟，供应链管理思想开始进入工程物资管理领域。杨爱国，余洋［9］将BOT项目与EPC模式相结合，以贵州中交道安高速公路总承包部物资管理为例，构建了BOT+EPC项目物资管理新模式。刘方民［10］对国内外物资管理现状做了总结，分析了目前企业式、项目式、第三方物流加入这三种物资供应链模式在成本控制上的侧重点，提出确定物资供应商在项目初期的重要性，并在总结以往供应商选择方法的基础上建立了灰色多层次综合评价模型，但用于模型检验的数据有效性不高，模型的适用性仍有提升的空间。韩立祥［11］从供应链协同视角，对X移动公司工程项目物资管理体系进行研究，针对物资管理工程中存在的需求准确度低、仓库体系臃肿等问题提出了相应的解决方案，对其他企业工程物资管理问题的研究具有一定的借鉴意义。石彦昌［12］提出供应链管理思想在供应商管理中的应用，并提出要逐步完善物资管理信息平台、建立电子商务环境。杨娟［13］将供应链管理思想融入煤炭企业信息化和物资管理制度中，提出了基于供应链管理的多层级一体化物资精细化管理建议，依托信息化平台建设，实施物资供应集约化管理。王培芳［14］分析了集约化思想在电力物资管理中的应用条件，提出进行业务流程的改革，整合压缩不必要的环节，并通过三角模糊层次分析法对电力物资集约化管理进行了定性评价。综上所述，随着信息技术的发展，集约化管理、现代物流思想、供应链管理思想等新理念开始进入物资管理领域，在采购、仓储管理、现场配送等方面发挥着越来越重要的作用，对物资管理水平的提高、管理效率的提升具有重要意义。

3结语

传统工程物资管理虽然基本保障了工程建设的物资需求，但缺乏从整体、全过程视角对工程物资进行更为有效的管控。随着科学技术的发展，大数据、移动互联网、数据分析与挖掘等技术开始进入工程物资管理领域，并与现代物流思想相融合，呈现出信息化、集约化、精准化、科学化的新趋势。

［参考文献］

［1］寇浩然．中铁十六局工程管理系统的设计与实现［D］．济南:山东大学，2015．

［2］谷平．电力企业物资管理系统的构建［J］．电力信息化，2004，2(8):39－41．

［3］赵建华．大型水电工程物资管理系统计划及调度模型与算法［J］．物流技术，2007，26(1):114－123．

［4］李兰兰，诸克军，郭海湘．多周期报童模型在煤炭物资库存管理中的应用［J］．运筹与管理，2010，19(50):167－183．

［5］李晓曦．ISM模型在防汛物资管理系统建立中的应用［J］．水利规划与设计，2016(12):121－123．

［6］张文军，刘亚东，张爱民，等．浅析物联网技术在部队后勤物资管理中的应用［J］．中国管理信息化，2017，20(1):159－163．

［7］XiaoCHEN，Guo－hongXIONG，Shi－yangXU．Researchandexplorationonthequal－itymanagementsystemofelectricpowerpurchasingmaterialsbasedonbigdata［J］．Machinetool＆Hydraulics，2017，45(6):128－136．

［8］黄志君．医院物资管理APP系统在采购订单与供应商交互中的应用［J］．电子技术与软件工程，2017(5):84．

［9］杨爱国，余洋．BOT+EPC项目高效物资管理体系之构建［J］．公路与汽运，2015(6):210－212．

［10］刘方民．工程物资供应链管理模式及应用研究［D］．重庆:重庆交通大学，2012．

［11］韩立祥．基于供应链协同的X移动公司工程物资管理研究［D］．南京:南京大学，2013．

［12］石彦昌．供应链管理在施工企业物资管理中的应用探讨［J］．石家庄铁路职业技术学院学报，2010，9(4):76－78．

供应商管理工作思路篇（10）

一、创新采购管理模式。

（一）建立高效率议事平台。

政府集中采购机构（以下称采购中心）在办理政府采购过程中主要的问题体现在两大方面：一是采购价款是否低于市场平均价；二是采购效率是否比采购人自己采购还方面快捷。在现实中，大多数采购人以这两种理由为借口抵制采购中心工作。为此，我们设立了两套议事平台，通过制度、机制来防止价高效低的现象。首先，我们建立了《__区政府采购会商制度》，会商由区政府采购中心组织，监督、管理部门和采购人代表参加，会商后直接形成定稿文件。会商项目主要以公开招标项目为主，超过30万的服务，超过50万的货物，100万以上的工程全纳入会商范围，同时对那些影响面广、涉及公众安全的项目也纳入会商范畴。

通过区政府采购中心组织的会商，使区政府采购中心采购文件制作呈现透明化和公正性，消除了那种评审方法部门化、个人化的现象。但在会商中仍有一些重大情形不能解决，如在土地整治项目中，土地附着物的残值的界定问题，就需要更高层面的会商。因此，我区还建立了政府采购工作小组议事机制，帮助解决采购中心在操作中遇到的难题，提高了采购中心工作质量和数量。

（二）实行项目责任分段制，优化分工。

项目责任分段制，也是__区的一大特色，区政府采购中心从采管分离之初，就实行了项目责任分段制。尤如铁路维修工人各管一段，当火车来临前，管道工不仅要负责本段铁路的安全，还要给下一路段通行信号。这一有效模式能界定每个采购员的责任，为顺利推进采购工作，提高采购效率定下工作程式。项目在分段后还要对其进行优化分工，根据《政府采购法》我们把工作岗位设置为货物类、工程类和服务类采购。每一个项目实行ab角，a为项目主管，b为项目协管。a起草的文件由b审核，审核无误后将书面文件交中心负责人签发。

二、构建新型采购平台。

（一）四大平台同步运行。

__区政府采购中心工作平台分为信息平台、内部管理平台、供应商平台和采购人平台。信息平台主要利用重庆市政府采购网上，采购文件及信息全部在该网站上的同时，还要在__区政府公众信息网上。通过在重庆市政府采购网上统计，08年1-6月的信息量就近500次。这样做的目的，不仅是让广大供应商知道我们的采购信息，也让区级各部门（领导）知晓采购中心在干什么，是怎样在干。内部管理平台是指与区采购管理办公室联合开发的流程操作软件，通过短消息模式轻松掌握工作进度。供应商平台是指供应商库的建立和使用，市采购网的综合利用，区政府采购中心的信息对外宣传栏等。在这个平台上我们发现，中标供应商如何办理中标事项、交纳保证金、签约、履约、验收、收款、退保证金等细节全部程序化、一体化的呈现在眼前。难怪，供应商都愿意参加__区政府采购中心组织的投标，原因有两点：一是中标的方法事先已在网上获取，二是中标后办事效率高，什么时候收得到帐款已心中有数。采购人平台是指利用__区公众信息网，一些法律法规、常用文件、各种表格、采购信息都在这里找得到。采购人用不着老往采购中心跑就能办完采购事项。

（二）救济平台机制的建立。

除了有一套好的采购平台外，__区政府采购中心还开创二次询价作为政府采购的救济平台机制。当今，各省市县每年都在千方百计的扩大政府采购规模，规模扩大容易形成工作量的加大，于是就有了定点（协议供货）采购，但定点供货模式极易造成供应商垄断，使政府采购效率提高的同时购买到高价的产品或高价的服务。为此，采购中心开创了二次询价机制，所谓二次询价，就是在定点采购中，允许采购人在定点供应商以外进行询价（该询价服务条款必须达到定点供应商履约时的服务条款），询价截止时间与定点供应商提交的最新市场报价时间相同，最后以价低者得成交。

（三）推动平台建设的范本文件。