预算绩效管理工作方案篇（1）

前言

党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，党的十七届二中、五中全会分别提出“推行政府绩效管理和行政问责制度”、“完善政府绩效评估制度”。党的十明确提出“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。党的十八届三中全会要求实行透明预算、提高效率，建立现代财政管理制度。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，强调对预算支出流程的导向作用和支出效率的提升，要求相关单位在进行财政预算支出的过程中，实现支出成本的科学控制，避免出现资源浪费的情况，借助于预算绩效管理的开展推动行政事业单位内部形成现代化的公共财政体系[1]。基于这种考量，为满足行政事业单位管理活动开展的相关要求，行政事业单位要以预算绩效管理为出发点，厘清绩效管理工作难点，将预算绩效管理与行政事业单位运行活动有机结合，从根本上实现预算支出成本与支出效率的合理化管控，提升行政事业单位的工作质量，充分发挥其在经济发展与文化事业建设等方面的作用，推动我国公共服务体系的完善。

一、行政事业单位预算绩效管理的重要性

预算绩效管理要求行政事业单位建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的管理机制，在预算管理全过程中更加关注预算资金的产出和效果，花尽量少的钱，办尽量多的事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和服务，使政府行为更加务实高效。推行预算绩效管理，有利于进一步提高预算编制的科学性，有利于增强预算执行的刚性约束，有利于提升预算资金的使用效率，是深入贯彻落实预算管理制度改革的必然要求，也是当前和今后行政事业单位加强预算管理的重要内容。

（一）提高预算编制的科学性

预算绩效管理作为行政事业单位内部一种有效的管理工具，可以在很大程度上实现对行政事业单位预算管理活动的有效监管，对预算管理活动中的相关问题及时有效应对，实现了预算管理的科学性与有效性，最大程度的避免预算制定过程中出现问题，有效增强行政资源的使用水平，为行政管理以及公共服务活动的开展提供了必要的基础[2]。预算绩效管理凭借着对预算指标的设计与考核，对预算管理活动的整个流程进行优化调整，为现阶段我国行政事业单位预算管理工作提供了必要的支持，进一步增强了行政事业单位自身在内部经济管理方面的效率，从而确保预算的科学性，真正意义上实现了预算管理活动的高效进行。

（二）增强预算执行的约束力

预算执行作为行政事业单位预算管理活动的核心组成部分，在预算管理效率与预算管理水平方面发挥着关键性作用。从过往情况来看，原有的预算管理体系在执行方面存在着刚性不足的情况，导致行政事业单位预算编制与执行环节相脱离，容易引发行政事业单位预算资金的挪用，行政资源难以得到有效利用，对行政事业单位各项服务活动的开展带来了极为不利的影响。行政事业单位推行预算绩效管理，有效弥补了过往预算管理体系中存在的缺陷，有效提升预算执行工作的刚性，实现了预算编制与预算执行的有效连接，避免出现财政资金被挪用的情况，提升行政预算的高效化使用。同时以预算绩效管理活动为出发点，实现了对行政事业单位预算执行体系的合理化构建，实现预算资金的有序调拨，加强预算资金与行政活动的有机结合，提升行政事业单位的行政效率，为后续工作的开展提供了必要的资金支持[3]。

（三）提升了资金的使用效率

构建现代化的预算绩效管理体系，可以实现对资金使用情况的有效监控，对资金使用情况进行分析与规范，将进一步确保财政拨款的合理高效使用，减少不必要的资源浪费与费用支出，提高行政事业单位预算管理活动的有效性。在预算编制环节实行绩效目标管理，可以在预算资金安排上剔除无效的预算资金需求，减少资金使用低效的预算资金，将有限的预算资金真正安排用于急需安排且资金使用绩效较好的支出事项；在预算执行环节实行绩效目标监控，可以及时对预算绩效信息进行适时跟踪监控，对发现预算支出绩效运行与原定绩效目标的偏离及时予以纠正，并及时暂缓或停止严重背离绩效目标的预算支出，减少预算资金的浪费；在预算执行结束后实行绩效评价，可以客观公正评价单位预算支出绩效目标的实现程度，并据此调整以后年度预算资金安排。在预算管理活动中全过程嵌入绩效管理，使得事业单位预算制定的科学性得到保证，预算执行活动刚性得到保障，进一步提升了资金的使用效率，为行政事业单位服务能力的提升以及公共财政体系的构建奠定了基础。

二、行政事业单位预算绩效管理难点探讨

（一）绩效指标的选择

行政事业单位绩效管理指标的选择是形成现代化预算绩效管理体系的重要一环，从实际情况来看，绩效管理指标涵盖的内容较为多样，涉及到诸多领域与环节。现阶段使用的绩效管理指标具有一定的局限性，其很难满足行政事业单位预算绩效管理活动的全面需求。并且不同绩效管理指标之间的关联度不高，无法对行政事业单位预算绩效管理活动进行准确说明，使得预算绩效管理活动的准确性降低，无法真正适应行政事业单位预算管理活动的客观要求。针对这一情况，在进行预算管理指标选择的过程中，要采取针对性的应对方案，实现绩效管理指标的科学选择。

（二）管理方案的设置

行政事业单位预算绩效管理方案的设置有着一定的特殊性，其在设置的过程中，需要根据不同行政事业单位的工作职能与具体内容，采取必要的应对方案进行优化调整。但是从过往情况来看，预算绩效管理方案在实际设置的过程中，往往难以覆盖整个预算绩效管理流程，最终导致预算绩效管理活动无法真正满足行政事业单位日常工作的客观要求。与管理指标存在的问题相似，预算绩效管理方案难以实现行政事业单位多样化预算管理活动的基本要求，只能对单一问题进行处理，无法在短时间实现预算管理问题的高效处理[4]。行政事业单位预算绩效管理作为一种全新的管理体系，在开展的过程中，需要经历一个从易到难，从点到面的过程，由于缺乏必要的经验，这种操作模式在短时间无法在行政事业单位中科学化应用。

（三）沟通活动的进行

行政事业单位工作范畴涵盖了多个领域，不同的行业和领域的预算绩效管理也面临着各自不同的管理特点，相同的绩效指标和管理方案也无法在所有行业和地域内形成完成统一的标准。即使在同一个管理系统内，地域的差异也可能导致绩效目标设置的差异性。比如交通运输部救助打捞局在设定救助专项业务费预算绩效指标时，其下属单位北海救助局和南海救助局面临着不同的海域、不同的气候状况以及不同的救助装备和人员，在给其安排相同的预算资金的条件下，也不可能设定完全相同的救助人数、救助成功率等绩效目标对其预算绩效情况进行评价。因为这种客观不可控因素的制约，导致绩效管理在短时间难以跨行业、跨地域开展完全有效的沟通，这也是现阶段预算管理活动所面临的难题。

三、行政事业单位预算绩效管理所遵循的原则

预算绩效管理在行政事业单位的开展不仅需要各项技术的支持，还需要立足于预算绩效管理开展的实际，以科学性原则与实用性原则为引导，明确预算绩效管理的基本需求，进而全面提升行政事业单位预算绩效管理的效率。

（一）科学性原则

预算绩效管理在行政事业单位中的实现，要充分体现科学性的原则，只有从科学的角度出发，对行政事业单位的相关内容、预算绩效管理的定位以及具体职能，进行细致而全面的考量，才能够最大限度地保证预算绩效管理能够满足行政事业单位工作的客观要求。只有在科学精神、科学手段、科学理念的指导下，才能够以现有的技术条件与操作方式为基础，确保预算绩效管理在行政事业单位工作中的科学高效实现。

（二）实用性原则

由于行政事业单位涉及领域较多，工作类型内容多样，信息数据繁多。为了适应这一现实状况，确保预算绩效管理在行政事业单位中的有效应用，就要尽可能的增加预算绩效管理应用方案的兼容性，减少复杂冗余环节对预算绩效管理活动的不利影响。因此预算绩效管理以及相关技术应用流程必须进行简化处理，降低操作的难度，提升预算绩效管理应用方案的实用性能，使得在较短时间内进行有效化操作，保证行政事业单位工作的顺利开展，提升现阶段行政事业单位工作的质量与水平。

四、行政事业单位预算绩效管理的途径

行政事业单位预算绩效管理的开展，需要通过对绩效预算管理难点的探讨，以科学性原则与实用性原则为基本框架，采取多种手段，实现预算绩效管理与行政事业单位的有效衔接，推动行政事业单位预算绩效管理活动在实践中的有序开展。

（一）绩效管理指标的优化

为了有效应对现阶段行政事业单位存在的绩效管理指标设置不全面的问题，在进行预算绩效管理过程中，需要全面分析现阶段绩效管理指标设定方面存在的问题，对预算编制以及执行过程各类因素进行科学分析，逐步明确绩效管理指标设置的基本要求。为此要根据现阶段经济发展的需求以及行政事业单位的职责划分、运行情况以及部门设置等具体要求，对指标进行选择与确定，使其能够反映行政事业单位预算管理活动的客观要求。同时加强绩效管理指标之间的关联性，不仅要重视单一指标对行政事业单位预算绩效管理活动的影响，还要加强数据信息分析，实现预算管理信息的采集与汇总，增强绩效管理指标之间的联系性，使得预算绩效管理能够涵盖行政事业单位预算管理活动的各个方面，真正实现对预算管理活动科学开展，为后续公共服务活动的开展创造便利的条件[5]。只有这样，才能够确保预算绩效管理活动能够与行政事业单位的日常工作进行结合，避免预算绩效管理与行政事业单位的脱离，确保预算方案的实用性。

（二）绩效管理方案的制定

预算绩效管理方案制定的过程中，应以实用性原则为引导，对预算绩效管理方案制定过程中存在的冗余环节进行简化处理，使得预算绩效管理方案能够与行政事业单位预算管理活动以及服务活动结合起来，真正发挥预算绩效管理活动的现实意义。在进行实际操作的过程中，需要立足于行政事业单位工作开展的实际需求，对预算绩效管理方案进行调整优化，使其贴合实际工作环境，管理人员在短时间内，可以参考行政事业单位的工作类型、服务类型、服务对象进行调整。同时在预算绩效管理方案制定的过程中，可以参考国外有益经验，进行方案制定流程的优化，切实增强行政事业单位预算绩效管理的实用性。

（三）沟通体系的构建

为了满足行政事业单位预算管理活动对于信息数据沟通活动的客观要求，行政事业单位在进行预算绩效管理的过程中，需要进行沟通平台的构建，实现不同行政事业单位部门之间对于预算管理的有机协调，通过这种方式，在短时间内确保事业单位能够进行资金的利用率与预算支出的控制。行政事业单位在运行过程中，要对沟通体系采取重视态度，使得部门之间、单位之间保持良性互动，相互支撑、相互配合，在短时间内，发挥行政事业单位预算绩效管理工作的现实作用，推动预算管理活动的深入开展。

五、结语

预算绩效管理在行政事业单位中的应用，对于现阶段我国公共服务体系的构建有着十分深远的影响。特别是在当前财政预算管理体制改革的背景下，推行预算绩效管理，必将是下一步加强行政事业单位预算管理的方向和重点。文章从多个维度出发厘清了预算绩效管理的难点，以科学性原则与实用性原则为基本框架，对预算绩效管理开展方式与路径进行了全面探索，以期为行政事业单位更好开展管理服务活动提供借鉴。

参考文献

[1]安红玲.行政事业单位预算绩效管理探讨[J].行政事业资产与财务，2017（13）：89-90.

[2]孙晓婷.内部控制角度下的行政事业单位预算绩效管理研究[J].经济视野，2016（3）：145-146.

[3]徐东波.预算绩效管理在行政事业单位的应用探讨[J].财经界：学术版，2014（35）：76-76.

预算绩效管理工作方案篇（2）

关键词 ：财政预算；绩效管理；不足；提高

财政预算绩效管理是指在预算管理中引入绩效理念,在关注预算投入的同时重视预算产出,将绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、考核全过程，以提高政府资金配置的经济性、效率性和效益性为目的的一系列管理活动。是对预算管理进行的一个考核和评价。

一、实行财政预算绩效管理工作措施

（一）制定方案，分步实施

当前，街道办事处的财政预算绩效管理工作现状不容乐观，存在诸多问题；比如说，有个别单位并没有意识到财政预算绩效管理的重要性，对其疏忽，宣传力度不够，使得单位的基层员工对此并不了解；还有些单位，虽然制定了相关的制度，但是却“疏于职守”，导致制度“流于形式”。基于此，我们应该制定一套具体的财政预算绩效管理实施方案，这套方案要明确财政绩效预算管理的指导思想、活动范围和活动内容。

（二）提高认识，加强领导

财政预算绩效管理的实施，可以采用小组制的监督管理方法，成立一个以街道办主任为组长的街道办财政预算绩效管理小组，然后由组长带领着各组员从事财政绩效管理工作，实现以领导小组来统领全局的财政预算绩效管理工作的机制。（三）广泛动员，明确分工

小组成立之后，就要对组员进行明确的分工了，单位内部可以召开财政预算绩效管理启动会，与此同时，要求单位的各科室要上下联动、分工明确，开展好财政预算绩效管理工作。

二、财政预算绩效管理的实施内容

（一）建立健全财务管理制度

1.建立健全内部控制制度。财政预算绩效管理是对预算的执行过程和结果进行考核，只有建立健全单位的财务管理制度，才能让财政预算绩效管理有内容可查，有依可循。内控制度，包括收入支出控制、各种物资的消耗和琐碎的支出等等，单位各科室要以此为参考，根据自身情况完善其内控制度。

2.建立健全预算管理制度。单位要成立预算管理组织机构，单位负责人要对单位的总体预算负责，其他各科室的负责人也要为其负责的科室预算负责，要保证预算管理的及时性、完整性和准确性。

3.建立审查监督机制。对于单位的财务收支状况、科室经济分配、独立核算的经济实体等等工作展开经常性的检查，进行审计监督，通过这样的例行检查，来发现其中存在的问题，并且及时的防止问题的扩散，提出改善的具体措施和建议。

（二）加强财务部门职能建设

财政预算绩效管理工作不是说说而已，而是要真正的落到实处，我们不能让这项工作变成了“表面工作”，流于形式，疏于执行，为了防止这种状况，我们要成立一个专项考核组，重点针对单位内部进行监督审查。要将单位内部的财务收支全部纳入财务部门，进行统一核算，统一审查。财务部门认真进行财务核算。

（三）加强财务监管，提高预算绩效管理水平

1.严格执行预算管理机制。预算管理组织成立后，就要充分发挥该组织的作用，预算管理组织要负责对预算管理的指导、审核、平衡和确定预算草案，每年根据单位总体发展规划编制年度预算。

2.加强经济运行情况分析，定期公布经济评价指标。对单位的经济运行情况要进行按月汇总，按季分析，并且召开经济运行分析会，公布评价结果。

3.加快财务管理信息化建设。当前，单位的财务会计信息报告严重滞后，我们要加快财务管理信息平台建设工程，完善财务信息平台机制，通过这样一个平台，可以实现财务数据网络直报，让整个单位的会计信息得以及时、准确、系统的进行通报。单位要按月收集汇总这些会计信息数据，然后进行整合，提供给单位领导，予以参考，为其制定正确的决策提供必要的数据分析依据。

三、财务绩效管理中存在问题

（一）财政预算绩效管理运行机制不通畅

目前，众多行政单位的财政预算绩效管理都存在一个重大的问题，那就是财政预算绩效管理的运行机制不通畅，绩效管理目标管理要求简单粗略，预算绩效管理的实施过程监管不力，这在很大程度上制约了预算绩效管理的功能作用。

（二）财务监督管理不足

部分单位内部控制系统不完善，内控的不完善为单位的财政监督管理留下了一个很大的隐患，导致单位财政监督管理工作有很多漏洞。此外，单位的财务会计制度不健全，没有形成完整的核算体系。财务监督管理不足，严重影响了财政预算绩效管理水平。

（三）绩效管理理念不强

对于财政预算绩效管理中资金的使用效益性和效率性不够重视，预算管理工作普遍存在畏难情绪，工作的主观能动性明显不足；没有将“要我评价”的被动绩效管理为“我要评价”的主动绩效管理，成为推动财政预算管理工作的“瓶颈”。

四、推进单位财政预算绩效管理的建议

（一）推进财政预算绩效管理规范化建设

针对当前街道办内部存在的财政预算绩效管理中存在的诸多问题，我们必须要提出相关的解决方案，首先，要进一步加强财政预算绩效管理的规范化建设，促进财政预算绩效管理的规范和准确性。在财政预算绩效管理取得初步成效的基础上，单位要严格按照相关的考核标准和实施方案，来积极开展财政预算绩效管理的相关工作。

（二）加强内部监督，建立科学评价体系

要加快内部监督，完善机构建设。财政预算绩效管理工作的实施和内部监督体系是由不同的部门机构所负责的，各机构要明确自己的职责和工作范畴，单位内部还要形成一个相互制约的机制，保证财务管理工作的顺利进行。除此之外，还要制定科学的奖惩机制，以此来提高财务工作人员的积极性。

（三）开展创建“节约型单位”活动，推行全成本核算

应该努力创建节约型单位，倡导单位内部各员工勤俭节约，爱岗敬业，在单位财政预算绩效管理的运用中推行全成本核算，积极开展节约型单位建设活动，同时在单位内部必须推行全成本核算，加强财务控制。

（四）引进专业技术人员，做到“专职专用”

作为政府的基层单位，在财政预算绩效管理工作方面，必须要聘请一些专业的、高素质的会计和审计专业人才，单位要定期的引进相关专业人员，在聘请人员时，要注重对应聘人员职业技能的考核，根据单位岗位所需，和管理的需要，引进专业的人才，“做到专职专用”。对单位原有的财务人员，也要进行定期培训，要不断的提高财务人员的综合能力和职业素质。

参考文献：

预算绩效管理工作方案篇（3）

预算管理起源于十八世纪英美两国的国家和地方政府的内部管理，直到二十世纪初，标准成本会计的出现才为企业内部推行预算管理奠定了坚实的理论基础。而在我国早期的预算管理是作为政府部门宏观调控的工具，发展到后期国企内部之后，成为衡量和控制企业现金流量的保证。绩效考核是为了保证企业员工能够完成预算管理既定的目标，可以明确各部门和每个员工的工作岗位责任和工作内容。预算管理是保证企业长期良好发展的基础，绩效考核则是企业的正确管理机制，是激励员工的最好方式，能够提高员工的精神面貌，两者相互促进、相辅相成。

一、国有企业预算管理与绩效考核的关系

市场经济机制的革新，使得国有企业发展战略也逐渐发生了改变，由传统的规模扩大到占领市场份额，通过科学合理的发展规划实现企业高效、健康、可持续的运营。但是实现企业整体经济稳定运作并不是一件简单的事情，需要企业的管理人员做好充分的规划工作并制定完善的预算管理方案，用以支撑企业经济的发展。将绩效考核作为辅助管理制度，可以更好的激发员工的工作热情，增强企业的竞争力，保证国企单位在激烈的市场竞争中占据最有利的地位。预算管理是考核员工工作效益、了解员工工作进程、掌握整体工作质量的基本标准，是实现绩效考核的前提，而绩效考核又能够直接反映预算管理的效果，因此两者之间的关联性很强。

预算管理与绩效考核联合具有明显的优势，首先可以有效促进预算管理体系的完善、管理制度的健全，其次可以实现资源、经济之间的合理化配置，为企业分配资源提供科学的依据。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提，可以保证预算管理工作的有效运行，有利于保证国有企业的长期有效运行。国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合，有利于促进预算管理系统的完善和进步，可以将决策和资源之间的分配进行量化。虽然在国有企业经营中不少企业已经意识到预算管理与绩效考核联合起来的作用和价值，但是在实践经营中运用这种模式的企业数量并不多，企业发展的动力有待提高，经营中的问题有待解决。

二、国有企业预算管理与绩效考核问题概述

国有企业转型的过程中无可避免的遇到了棘手的预算管理与绩效考核的问题，主要体现在以下几个方面：

（一）预算管理观念落后，预算编制方法不合理

不少国有企业在进行预算管理编制的时候，没有处理好与财务管理之间的关系，不明确两者概念上的区别，导致在预算管理和财务管理的工作内容上出现混淆不清的局面，预算管理制度过于形式化，无法实现正常的管理工作。另外还有的企业在预算管理编制的时候没有将企业的发展战略目标与预算管理目标相对接，导致预算管理并不能完全反映企业的真实经营状况。

国有企业在编制预算管理的时候，由于缺乏对编制依据的整理，导致预算编制的成本过高，严重降低了预算工作的效率。同时由于在预算管理编制的时候脱离了企业的实际经营情况，导致编制的预算管理不够全面，不能发挥预算管理的最大价值。

（二）预算管理和绩效考核的实行遭到阻碍

国有企业有着与一般企业不同的经济组织结构和内部员工关系，国有性质决定了它的行政性质，而在预算管理和绩效考核执行的时候受到权利的影响比较严重。由于企业岗位的责任不够明确，导致管理人员在进行编制预算管理的时候难以发挥主动参与的积极性，不能完全独立的进行预算管理编制的工作。另外由于国企内部同一阶级员工之间的竞争性比较强，在进行绩效考核的时候，通过与员工交流得到的信息不一致，给考核和管理的人员带来工作质量和效率上的限制，从而影响下一季度或年度预算管理编制工作的质量。预算管理与绩效之间紧密相连，除了考核预算编制外，更要注重预算执行环节的考核问题，对于预算编制人员、预算执行的业务部门、管理者、业务人员等进行考核，树立“人人头上有指标”的宗旨原则，只有人人承担预算执行指标、相关考核，才能让预算执行更有效。

三、改善国有企业预算管理与绩效考核问题的对策

（一）提高管理人员的预算意识和技能

提高管理人员的预算意识是保障企业预算管理与绩效考核工作顺利开展的前提，提高管理人员预算技能是保证企业健康发展的基础。对于企业管理者来说，预算管理不仅是对企业未来投资的一种估算，也是对未来发展风险的一种评估，只有在前期做好充分的应对准备，才能在危险来临的时候从容化解。因此企业管理人员应该注重提高自身的预算意识和技能，在具备充分依据的前提下编制预算管理，引入专业的预算管理人才，在企业发展的过程中发挥预算管理的最大作用。另外企业的管理者还需要从企业大局发展的角度理解预算管理和绩效考核深刻的内涵，避免由于贪图眼前的利益而失去长久发展的机会，要将目光放在更加长远的价值增值和优化企业内部管理的层面上。

（二）制定科学的预算管理方案

科学的预算管理首先需要制定合理的预算管理方案，目前我国互联网技术的发展也已经进入一个比较成熟的时期，因此在预算管理方案制定的时候可以通过利用高端的科学技术实现预算管理方案的优化。首先需要根据国有企业在转型过程中资金、发展规划等问题对原有的预算管理方案进行调整，通过计算机软件对预算管理方案的实施效果进行模拟评估，如果评估的结果不符合企业发展的理念或者跟企业发展的方向偏差出入很大，说明原有的管理方案已经不能满足企业的发展需求了，可以考虑制定全新的预算管理方案。对市场上的竞争信息进行整理分析，积极建立定量化的模型，保证企业内部的资源得到科学的配置，通过完善预算管理方案增强企业的竞争力。

（三）提高考核指标体系的合理性

要想彻底解决绩效考核中存在的问题，就必须提高考核指标体系的合理性，明确员工的岗位职责和工作任务量，将预算管理制定的目标分化给每一个员工，利用集体的力量达到预算管理的效果。因此在制定考核标准的时候，既要突出企业人性化的一面，也要根据实际的工作状态对员工的绩效进行统计分析，利用惩罚激励制度，激发员工的工作热情和工作积极性。科学的考核制度会让员工对企业保持一份信心，从而在工作中发挥最好的工作状态，促进企业健康发展。

（四）预算管理与绩效考核的协同运行

预算管理工作的开展需要将绩效考核作为依据，而绩效考核的激励作用又依赖于预算管理制定的评价标准，因此说预算管理和绩效考核之间相互影响、相互促进，企业管理者可以考虑将两者进行协同运作，保证企业发展的可持续性。一方面考核人员可以根据预算管理中的标准和相关制度开展实际工作中的绩效考核，另一方面绩效考核的结果可以直接反映预算管理的成效，将不足的地方及时反馈给编制预算管理的工作人员，促进他们对预算管理进行及时的调整。通过两者的协同运作，保障预算管理目标的实现。

四、总结

国有企业预算管理和绩效考核是一项比较庞大而又复杂的工作，为了解决预算管理和绩效考核问题，笔者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科学改革措施的前提下，才能保证有效加强预算管理和绩效考核，才能全面提高国企内部的经济实力，促进企业外部的竞争实力，从而在市场竞争中屹立不倒。

参考文献：

[1]高姗姗.国有企业集团内服务型公司的绩效考核问题及对策[D].上海外国语大学，2012.

[2]张钊晖.国有企业中层管理人员绩效考核中存在问题及对策研究[D].东北师范大学，2013.

预算绩效管理工作方案篇（4）

作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。

一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性

1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。

二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议

1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。

三、公立医院绩效考核体系完善策略

公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。

预算绩效管理工作方案篇（5）

一、引言

随着房地产行业快速发展，房产企业的开发成本也在不断增长。国家出台了各项政策，房地产企业的利润空间逐步被压缩，企业需要加强全面预算管理，对收入、成本、费用等各项指标进行分析，通过合理配置资源，帮助企业完成各项指标，最终实现企业的经营目标。全面预算管理至关重要，它是房地产企业成败的关键。因此，房地产企业需要加强全面预算管理，促进企业更好地发展。

二、房地产企业全面预算管理的积极意义

全面预算管理是企业广泛运用的一种管理模式。通过预算管理，确定企业一段时间内所需要的收入和支出；根据预算数据，对企业各个部门或项目进行资源配置。预算数据作为定量指标，是企业运营的重要支撑，可以对企业资金进行合理分配，避免资金浪费，从而顺利实现企业发展目标。1.有利于实现发展目标全面预算管理对企业运营非常重要。完善的全面预算管理体系对企业资金管理有着十分积极的作用，可以确定企业的流动资金情况，并且运用到最需要的部门和项目，还可以为企业节约资金成本，避免出现资金短缺、资金供给不足的现象。企业加强全面预算管理，能够保证企业平稳运营，顺利实现短期经营目标，并且逐步落实长期战略目标，协调短期经营目标与长期战略目标，为企业可持续发展奠定坚实的基础。2.有利于优化资源配置企业加强全面预算管理，优化企业各部门的资源配置情况，减少不必要的浪费，避免资源不足或资源过剩。企业建立科学合理的全面预算管理体系，根据预算数据信息，管理层就可以了解各个部门、各个项目的资源分配信息，从而将资源优先分配到重点项目，既节约了各项成本费用，又能够促进企业高效发展。3.有利于加强预算绩效考核企业要想落实全面预算管理工作，需要加强预算绩效考核。如果企业只有预算管理而没有预算绩效考核，那么企业的全面预算管理工作将流于形式，无法发挥积极作用。因此，企业在开展全面预算管理的过程中，需要加强预算绩效考核。通过预算绩效考核，发挥监督作用，促进全面预算管理工作落实到位。同时，可以明确各部门和各岗位的工作职责和预算管理责任，确保权责清晰，从而督促工作人员积极参与全面预算管理，促进企业健康发展。

三、房地产企业全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理意识不强房地产企业由于意识不强、经验欠缺、资金不充足、人员配备不合理等原因，造成企业对全面预算管理的认识不到位，工作人员不太重视全面预算管理。房地产企业的内部管理工作中，最为核心的环节就是资金管理。如果全面预算管理不到位，可能导致企业资金管理不完善，容易造成资金链断裂，影响企业正常的经营活动，最终阻碍企业的平稳健康发展。部分企业虽然建立了全面预算管理体系，但是由于认识不足，导致预算执行不到位，预算监督流于形式。2.预算基础数据不准确房地产企业在准备投资一个项目之前，需要做一系列准备工作。比如，项目立项、可行性论证、取得土地使用权、项目概预算及五证取得。在准备阶段，项目开发成本的预算方案是比较笼统的。在项目建设过程中，应该确定总预算、年度预算和季度预算，需要各个部门全面参与，进行探讨和分析，制订详细的预算方案。由于在项目开发建设过程中，变数比较多，预算常常需要调整。如何将预算调整幅度控制在一个合理范围内，也需要详细分析和决策，最终形成科学合理的预算标准。房地产企业的预算方案要想提升合理性和可操作性，各部门和各岗位应该深度参与。如果仅仅靠财务部门去收集数据，其他部门不参与，那么相关数据是不准确的，相应的预算方案也很难落实。3.预算编制方法不合理预算编制方法有很多种，目前很多企业采用的还是比较传统的预算方式，这种预算方式是由管理层与财务部门制定数据，各个部门按预算数据执行，因为大部分员工没有参与，缺乏工作积极性；同时，预算数据与实际情况不符，在实际工作中预算方案很难有效落实，需要频繁调整。目前，许多房地产企业的预算编制工作流于形式，常常按照上一年的数据或者行业历史数据，进行简单修改，和企业当前的情况并不相符，这样的预算方案是不合理的。如果按照这样的预算数据和预算方案执行，后续的工作中会遇到很多困难，造成预算管理工作无法发挥应有的作用。4.预算执行力度不足房地产企业的管理层不重视，使得预算管理工作流于形式，并未有效实施。房地产企业未建立预算绩效考核机制，无法充分发挥预算绩效考核的约束作用；未对预算数据与实际结果进行比较分析；预算数据不合理，与实际情况脱节，无法顺利执行；预算部门或财务部门对预算执行过程的监督力度不够。预算执行不到位，导致预算与实际情况脱节，无法发挥预算管理的积极作用，企业管理层不清楚企业存在的具体问题，往往当问题较为严重时才发现，造成决策错误或延迟，阻碍了企业发展目标的顺利实现和可持续发展。中小型房地产企业可能不会设立专门的预算部门，因此，预算汇总及监督工作就落在了财务部门。由财务部门包揽预算工作，不仅仅加大了财务人员的工作负担，而且预算工作可能存在不够细致和完善的情况。除了对预算进行汇总和监督，财务部门还需要对预算执行情况与预算方案的差异进行分析，定期向管理层汇报预算执行情况。由于财务部门人手不足，或者对预算管理的认识不足，可能出现数据不够真实、不够全面或者报送不及时等情况，财务部门通常没有参与管理决策，发现问题时无法及时解决；同时，管理层也无法在第一时间了解预算信息和预算执行情况，不能及时采取有效措施。5.预算绩效考核不完善房地产企业的管理层对预算管理的认识不足，可能导致预算绩效考核流于形式，起不到相应作用，造成预算绩效考核无法促进预算管理工作落实。首先，没有设立有效的绩效标准和科学合理的绩效指标，造成预算绩效考核缺乏必要的基础。其次，没有关注预算差异，未设置考核标准，造成管理层无法及时发现问题和解决问题。最后，只对企业的部门目标进行考核，未对整体目标进行考核，考核指标设立不全面。一项工作如果要调动员工的积极性，必须要奖惩分明，全面预算管理工作也是如此。因此，房地产企业要想完善全面预算管理体系，需要完善企业的预算绩效考核制度，在预算绩效考核机制的约束下，提升全体员工的工作积极性，促进预算管理工作顺利开展，并且不断完善工作流程。

四、房地产企业全面预算管理的优化建议

1.增强全面预算管理意识全面预算管理是一项全员共同参与的综合性管理工作。房地产企业的全体员工需要对全面预算管理引起足够的重视，无论是高层、中层，还是普通员工，都需要对全面预算管理进行系统学习。尤其是房地产企业的管理层，更要深刻地理解全面预算管理的内容，以及全面预算管理的积极作用，并且结合企业需求和行业特点，选择适合的全面预算管理方法。只有增强全面预算管理意识，才能提升工作效率，实现企业的经营目标和战略目标。房地产企业的管理层必须发挥带头作用，严格执行预算方案，确保全面预算管理工作顺利落实。2.加强精细化管理在全面预算管理的工作过程中，基础数据非常重要。房地产企业需要准备大量翔实的基础资料，各个部门都需要准备详细的基础数据，作为预算编制工作的数据基础。如果基础数据不够全面或真实性不足，会对后续的预算管理工作造成阻碍。因此，房地产企业需要做好准备工作，提前布局，积极收集相关数据资料。预算数据作为全面预算管理的有效依据，一定要保证数据的真实性、有效性，才能为全面预算管理工作提供有效支持。有了全面的基础数据，房地产企业还需要根据企业需要，确定预算编制方法。企业在预算编制的过程中，可以采用多种预算方法，如固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、作业基础预算法、项目预算法、生命周期预算法、滚动预算法、持续改进预算法。房地产企业选择的预算方法，必须契合实际工作需求，有助于提升企业的管理水平。因此，企业需要根据实际情况，选择合适的预算方法。确认了基础数据和预算方法，房地产企业才能高效推进全面预算管理工作。同时，企业在获取基础数据时，也需要进行精细化管理，详细的资料分类会使预算数据更加准确，使得预算分析更加科学有效。3.完善预算编制房地产企业应该设定科学合理的预算编制标准。在预算编制过程中，一线人员一定要积极参与，由于在建工程存在工程量增减变化，工程设计也可能更改，引起一系列的成本变动。对于房地产企业而言，预算管理的难度更大，这就需要预算人员、监理人员、工程人员等积极参与全面预算管理。另外，财务人员也需要重点了解工程成本的构成情况。只有这些部门的工作人员充分了解全面预算管理的目的和作用，才能做好预算编制工作。这是整个预算执行的前提和基础，重要性不言而喻。同时，在预算编制的过程中，要注意防范预算松弛。各部门负责人担心不能完成预算方案，可能人为地调整收入、成本、利润等数据，从而顺利完成预算指标，因此需要进行严格监督和管理。除了在建工程这一块，期间费用、税金、收入等各个类别的预算数据也很重要。房地产企业的各个部门都要深度参与，每一个员工都应对全面预算管理进行学习，这是完善全面预算管理体系的前提。同时，全面预算管理工作也需要保持一定的灵活性，在严格执行预算方案的同时，也要保持预算方案的适用性和灵活性。4.建立奖惩制度房地产企业需要建立完善的奖惩制度。奖惩制度应与员工薪资挂钩，对于完成预算目标的工作人员进行奖励，未完成预算目标的员工将扣减薪资。这样可以提高员工的积极性，督促每一个员工积极参与全面预算管理工作。当然，房地产企业制定的奖惩制度应该科学合理，否则可能适得其反。同时，管理层在重视财务指标的同时，也需要关注非财务指标，兼顾短期经营目标和长期战略目标，从而强化预算执行。5.明确预算职责中小型房地产企业可能存在部门设置不够完善的情况，因此需要进一步完善部门设置。人员可以精简，但是部门职责必须划分清晰，部门负责人需要对本部门的预算管理工作负责，将预算工作任务分解，落实到每一个工作人员，确保分工明确、责任到人，并且设置预算工作完成的时间节点。每个部门完成预算工作后，需要将预算数据等上报给预算部门或财务部门，数据经过整理分析后上报给管理层，为企业管理层决策提供参考。预算数据真实、全面、准确，可以帮助企业管理层进行有效决策，提升企业的管理水平。6.完善预算绩效考核机制房地产企业需要完善预算绩效考核机制。通过预算绩效考核，可以评估各个部门及岗位的预算工作情况。同时，通过完善预算绩效考核机制，管理人员会更加重视全面预算管理，重点分析预算差异及其原因。根据预算差异的内容，可以不断完善预算管理方案，提高全面预算管理水平。在完善预算绩效考核机制的过程中，既要注重财务数据，也要关注非财务信息，在进行预算绩效考核时需要兼顾。房地产企业在预算绩效考核的过程中，可以运用平衡计分卡，从而平衡财务指标和非财务指标。平衡计分卡有四个维度，分别是财务维度、客户指标维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。平衡积分卡是一个完善的管理系统，并结合企业的长期战略，避免单一财务数据的不足。通过引入平衡计分卡，房地产企业能够完善预算绩效考核机制，并且提升全面预算管理工作质量。

五、结语

在新形势下，房地产企业必须提高管理水平，加强全面预算管理，否则会在激烈的市场竞争中被淘汰。因此，房地产企业需要增强全面预算管理意识，完善预算编制，强化预算执行，建立奖惩制度，加大预算绩效考核力度，不断对全面预算管理体系进行完善，从而提升综合竞争力。

参考文献

1.柯云虾.业财融合背景下国有房地产企业全面预算管理的思路.中国集体经济，2021（32）.

2.张争艳.探析房地产企业全面预算管理问题与对策.财会学习，2021（29）.

3.王丽娟.房地产企业全面预算管理问题研究.现代商业，2021（25）.

4.吴晶晶.房地产企业全面预算管理存在的问题与对策探讨.商讯，2021（24）.

预算绩效管理工作方案篇（6）

二、公立医院绩效管理的内涵 

1. 绩效管理的涵义 

绩效管理是对绩效实现国臣各中各要素的管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于组织战略的一种管理活动。绩效管理是通过对组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高组织的绩效水平。 

2.公立医院绩效管理的重要性 

一个合理的绩效计划制定，制定完成后管理者与员工之间的绩效辅导沟通，一个客观的、公平的绩效考核评价过程，一个公开、公平、合理的绩效结果应用，无疑会使一个企业绩效目标不断提升，其重要性不言而喻。 

在一个科学的绩效管理体系下，对我们公立医院有着稳固人才、引进人才的作用，一个企事业单位要长远发展，离不开人才。而人才队伍的稳固、吸纳都离不开一个好的管理制度，众多的管理制度中又以绩效工资制度为先。毕竟一个科学合理的绩效管理制度有利于实现多劳多得、优劳优得的价值体现，而在员工体现自我价值时能激发出员工的工作热情，有利于医院目标的实现同时有利于人才队伍的稳定，对医院稳定、持续的发展有着非常重要的作用。 

三、公立医院绩效管理的主要内容 

1.制定周密的绩效预算 

预算编制方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法。公立医院根据自身的特点采用合适自己的预算方法制定出医院的各种考核指标数。如财务指标的全年收入，全年成本、非财务指标的患者满意度等。编制绩效预算能改善公立医院各部门之间的沟通，也能更好的协调医院各部门的行动。公立医院通过绩效预算设立了绩效目标和标准，医院管理者根据绩效预算可以监控医院的目标实现程度和经营状况。绩效预算为员工的绩效评估提供了一个标准、工具或指南。 

2.设置科学的绩效指标 

（1）工作效率指标。工作效率指标表示科室业务、工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的高低，主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日，出院者平均住院日等。 

（2）医疗质量指标。医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 

（3）财务状况指标。财务状况指标表示科室运营效率，资产运营水平，用以评价科室的收益状况，包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标。 

（4）发展能力指标。发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平。用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及水平等。 

（5）信誉指标。信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平。用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 

（6）病人负担指标。表示病人负担水平。用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。 

3.关键的绩效辅导 

组织员工学习绩效管理方案，让员工了解绩效管理方案的内容。例如绩效管理方案里的科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、患者满意度等指标，这些指标的高低与员工的绩效息息相关。使员工透彻理解绩效管理方案，明确各项指标与自身关系，予激发各员工自身的潜力，更好的完成或超额完成绩效管理方案中的各项指标。而患者满意度本身就是考核医务人员的指标之一，与医务人员绩效相关，更能使医患关系融洽、和谐。 

有了到位的绩效辅导，能使员工自己心中都有杆秤，不用财务科室计算就能准确计算出自己的绩效。做到绩效管理方案的公平、公正、透明。更加有利于公立医院在激烈的市场竞争中稳定的、和谐的、积极的发展。 

4.准确的绩效考核 

（1）保证公立医院绩效考核指标的准确性。财务指标从财务科室取得，非财务指标平时就要做好收集工作。不弄虚作假。 

（2）坚决执行公立医院的绩效管理方案。按照绩效管理方案计算出的员工绩效数额必须坚决执行，做到客观公正。 

5.及时的绩效反馈与沟通 

（1）公立医院将绩效评价结果及时整理、归纳、分析，反馈给各部门，当指标设计不合理时及时调整，制度不完善时及时完善。 

（2）组织员工学习绩效评价结果报告，让员工了解绩效管理的全过程。听取员工对绩效评价结果发表意见，鼓励员工为医院绩效管理出谋献策。 

预算绩效管理工作方案篇（7）

一、引言

为推进国家治理体系和治理能力现代化发展，优化财政资源配置、提升公共服务质量，2018年中共中央、国务院印发了《关于全面实施预算绩效管理的意见》，事业单位积极响应，纷纷探索实施预算绩效管理的方法和途径，经过不断尝试，至“十三五”收官之际，已搭建起预算绩效管理体系雏形。但距离建成“全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系”目标仍存在较大差距，建立科学有效的预算绩效管理体系仍是事业单位“十四五”时期财税重点工作。

二、事业单位实施预算绩效管理的必要性

预算绩效管理是将绩效管理的理念和方法运用于预算编制、执行、监督的全过程，是预算管理与绩效管理有机融合的一种管理模式，对优化财政资源配置、提升公共服务质量、提高财政资金使用效益发挥重要作用。事业单位是我国经济社会中提供公益服务的重要载体，其不以营利为目的，大多以财政及其他单位拨入资金为主。随着事业单位改革进程的推进，为实现稳健发展，对单位提供的公益服务质量，以及内部管理水平均提出了更高的要求。依托于预算绩效管理，事业单位必将更加合理规划各项工作、优化预算资金配置、有效监督资金使用情况，以达到全面提升服务质量的目标。

三、事业单位预算绩效管理现状

2018年中共中央、国务院《关于全面实施预算绩效管理的意见》以来，事业单位在预算与绩效管理一体化方面做出大胆尝试，通过不断探索，已基本形成预算绩效管理意识，预算编制的科学性及合理性得到很大提升。伴随着预算绩效管理在单位管理中地位的不断提升，现预算绩效管理中存在的问题也日益凸显。

1.思想认识不到位

在预算绩效管理制度体系建设中，由于管理层思想认识上存在一定偏差，导致预算绩效管理尚不能得到有效落实，主要表现在：第一，业务层面。将预算与绩效作为两套管理体系，预算工作归至财务管理范畴，由财务部门负责组织实施；绩效工作则纳入人事管理范畴，由人事部门负责具体落实。受两部门职权及从业人员专业知识影响，使得实际工作中，预算与绩效工作几乎处于“脱钩”状态。第二，制度层面。因认识存在偏差，在制度建设中，分别建立了预算管理和绩效管理两套制度，虽然以“预算完成率”作为制度连接点，但只是形式上的预算绩效管理，并未真正实现管理一体化，无法有效发挥预算绩效管理提升资金使用效率、提高服务质量的根本作用。

2.战略管理意识薄弱

为做好公益服务，事业单位管理层普遍存在“重投入、轻管理”的现象，伴随着业务的不断发展，虽已树立向社会提供更加优质服务的远景战略规划，但没有制定切实可行的具体方案。预算管理及绩效管理作为实现战略目标的重要手段和工具，要紧密围绕单位战略目标展开。由于事业单位战略管理意识薄弱，对于单位发展总体规划不足，使得各项业务的实际开展缺乏计划性和目标性。没有战略目标的指引，预算绩效管理失去了有力的抓手，作用不能得到有效发挥，预算绩效管理流于形式。

3.工作流程不合理

事业单位预算绩效管理大多采取“先编制预算，再制定绩效评价指标”的流程方式运行。现预算绩效管理流程如下：业务部门编制预算→预算负责部门审查→单位管理层审议→预算执行→绩效评价。目前，事业单位大多采用自下而上的预算编制方式，虽然单位管理层对预算进行审议，但预算所要达成的目标设定权却归属于业务部门，业务部门为能够顺利完成年度计划目标，形成良好的绩效评价结果，往往编制的预算数据较为保守，使得绩效目标简单易行，约束力不强。

4.绩效考核指标与预算关联性不强

目前，事业单位对于预算的绩效考核，无论在项目设定还是指标设计方面均较为笼统，多以对收、支、结的预算完成率考核为主。但在业务部门预算编制时，大多围绕年度重点工作及单位重点管控事项展开。由于在预算绩效考核中没有设计对于重点事项的考核指标，使得在实际执行中，预算编制部门更加注重整体预算完成情况，而对预算中的重点事项很少加以管控。年终开展绩效考核时，由于收、支、余预算完成率较高，从而做出良好的绩效评价，但实际重点事项完成情况却不尽如人意，预算落实情况没有得到真实有效的评价。

5.绩效评价结果未得到有效使用

在现行的预算绩效管理体系下，绩效考核即为预算绩效管理的终点，对于绩效评价中反映出的信息没有切实运用到加强单位管理方面，绩效评价结果难以对资金使用部门和预算单位形成实质性制约。

四、事业单位预算绩效管理改进方案

1.提高思想认识

第一，业务层面。将预算管理与绩效管理作为整体，进行统一谋划和部署，使得预算与绩效形成完整的工作链条。同时，为保证预算绩效管理工作有序开展，可进一步考虑组建直接受单位管理层领导的预算绩效管理部门，负责具体工作的组织与实施。第二，制度方面。应进一步深入研究国家有关预算绩效管理文件精神，在把握文件精髓、掌握发展方向的基础上，充分借鉴各类单位实施预算绩效管理的成功经验，结合单位实际情况制定预算绩效管理制度，从制度层面推进预算与绩效管理一体化建设。

2.树立战略管理意识

战略管理在提升事业单位管理水平和服务质量方面发挥着至关重要的作用。为有效推进预算绩效管理工作开展，需要在事业单位经营管理中树立战略意识，明确单位愿景和使命，并制定明确的战略目标。预算绩效管理需紧密围绕年度战略目标开展：以实现战略目标作为预算编制的出发点，以战略目标实现程度作为绩效评价的依据，充分发挥预算绩效管理对单位经营管理的指导与监督作用。

3.重塑预算绩效管理工作流程

建立全程预算绩效管理工作链条，将绩效管理融入预算编制、执行和监督的全过程。重塑后的预算绩效管理流程图：管理层确定绩效目标→业务部门根据绩效目标细化预算方案→预算管理部门审查→管理层审议→预算执行→过程评价→预算修订→绩效评价→结果运用。在预算编制方式上，可采用自上而下、上下结合的编制方式，先由管理层根据单位战略目标向各业务部门下达年度绩效目标，再由各业务部门根据绩效目标编制预算；在预算编制方法上，除增量预算外，对于年度特殊事项鼓励采用零基预算编制方法；对于延续时间长、构成复杂的项目，建议采用滚动预算编制方法。通过预算编制方式和方法的优化设计，增强管理层对预算与绩效目标的管理力度。

4.加强预算与绩效间关联

对于预算的绩效评价指标，除对收、支、余总量预算完成率进行考核评价外，还需要对预算年度重点事项进行项目绩效评价，将预算中的重点项目全部纳入绩效考核范围，强化对预算重点项目的监督与管理。通过预算与绩效的紧密结合，使业务部门不仅重视总量预算执行情况，更加注重对项目预算的管控。

5.合理运用绩效评价结果

在预算绩效管理中，应注重对绩效评价结果的合理运用，将评价结果与单位奖惩机制挂钩。从部门层面，对于预算绩效评价良好的部门或项目，在未来年度安排预算时给予优先保障；对于绩效评价结果不佳的部门和项目，未来年度预算需从严审核，并根据具体原因考虑是否调整、削减或取消预算资金；对于绩效评价结果不合格的部门及项目，应当向部门或项目负责人进行问责。从员工层面，需要将预算绩效评价结果运用于员工的薪酬、奖金、晋升等事项，通过预算绩效与个人绩效的关联，打造全员参与的预算绩效管理体系，提高员工对预算及单位战略目标的关注程度，共同推进单位战略目标的实现。

五、事业单位预算绩效管理展望

目前的预算绩效管理是以预算编制为起点、以绩效评价为终点的线形平面化管理，在整个体系中，绩效管理发挥的作用十分有限。随着预算绩效管理的深入推进，未来绩效管理在预算绩效管理中的作用必将得到显著提升，进而形成以绩效联通预算编制、执行、评价、反馈和应用各环节的立体式、网格化绩效预算管理体系。随着事业单位信息化建设力度的不断加强，对于预算绩效管理的时效性也将提出更高的要求，预算绩效管理信息化成为必然发展方向。将进一步对预算绩效管理信息系统开发进行深入研究，并探索与业务信息系统的有效对接，通过对预算、业务、绩效三方数据的互联互通，实现数据实时监控、即时分析，全面发挥预算绩效管理在提升财政资源配置效率和使用效率方面的效果。六、结语现阶段，事业单位预算绩效管理依然处于起步阶段，尚有很大发展空间。随着国家预算绩效管理制度的不断完善和事业单位改革进程的加速推进，事业单位预算绩效管理必将出现飞跃式发展，最终实现其提高资金使用效率、优化资源配置，以及提供更好公益服务的目标，促进事业单位长期稳定发展。

参考资料

预算绩效管理工作方案篇（8）

目前，上海市、江苏省、广东省、浙江省、湖北省、河北省等地方政府都开展了以项目绩效评价为突破口的绩效预算试点，也有不少地方感觉操作吃力，现阶段主要问题有：推行难、指标少、标准不统一、结果应用不明确等。

一、推行预算绩效阻碍多。受传统“重投入、轻产出”观念的影响，一些政府部门对预算绩效管理的认识不足，政府行政管理水平不高，部门之间的协调配合不够，改革尚未形成合力。

二、缺乏科学合理的绩效评价指标体系。绩效考评指标体系分共性指标和个性指标，一些地方侧重于固定的财务、技术和工程管理指标进行全过程评价，侧重于技术、工程和资金使用的合规性，各部门评价指标设置呈平面化和单一性，缺乏一套建立在严密数据分析基础上的科学、统一、完整的指标体系，无法从不同层面、不同行业、不同性质各方面进行综合、立体评价。

三、绩效考评标准制定困难。预算绩效评价不仅涉及项目审核、投资与回报的评价，而且包括如社会影响、公众影响、自然环境影响及投资行为对行业经济的影响等。项目绩效目标繁多，衡量方法的本质有所不同。对于同一类项目的评估，由于缺乏区间可比性和历史可比性，往往难以做出准确的判断；同一地区历史上相类似的支出随着支出目标要求的不断提高，其参考价值不断弱化；评价主体专业性局限也使财政部门很难建立一套科学评价标准。标准不统一带来绩效评价结果差异，进而影响结果的公平性和可比性。

四、缺乏完备的事前、事中考评机制。由于人才、制度、程序的缺位造成绩效考评主要采取事后考评，缺少采取行之有效的事前分析、事中跟踪机制。

五、专业人才匮乏。预算绩效评价涉及经济、环保、社会管理、公共管理等多学科知识，对专业人员的素质要求较高，但目前在财政和部门单位中，人员专业知识和业务能力不足以满足财政支出绩效评价的多种要求；缺乏统一、权威的财政支出绩效评价的管理机构，没有建立利用专家和民间独立评价机构的制度；缺乏与各类支出规模相关的数据资料，没有建立支出绩效评价信息采集体系。

六、结果应用性不强。由于缺乏法律规范，绩效结果有些只作为档案保存，对财政资金支出项目中的成绩、问题与相关责任、项目执行过程中的各环节责任人并没有任何直接约束，使绩效评价工作流于形式，也影响了绩效管理工作的权威性，制约财政支出绩效评价工作的深入开展。

突破绩效改革瓶颈

针对以上问题，宿豫区主要通过以下几方面来操作。

预算绩效管理改革仅靠财政部门是无法完成的，必须以政府为主体实现自上而下的纵向推动，构建预算绩效必须着力解决好观念、体制、制度和机制问题。首先，树立效益观念和节约意识观念方面；其次，完善公共财政制度，理清公共财政的具体职责和各级的财权与事权，把更多的财政资金投向公共服务领域，增加对科教文卫体、就业再就业服务、社会保障、生态环境、公共基础设施、社会治安等方面的投入，严格考核资金使用的绩效，不断增强公共产品和公共服务的财政供给能力；再者，进一步完善部门预算制度，使之成为公平、高效分配公共资源以及促进公共部门运行高效化的重要手段。

制定和出台预算绩效管理的法律规范，健全绩效评价制度。建立预算绩效的法律、法规的依据，将预算绩效制度法制化。在编制预算时候，同时制定绩效目标，通过政府部门下发执行。通过借助于立法手段，以法律的形式将各方的权利和义务固定下来，并且制定一套预算绩效管理办法，切实将绩效管理与财政管理相结合，把绩效评价结果运用到预算编制和促进经济社会发展目标上来。

针对绩效目标难以设定的问题，有一个案例有些启发作用：某企业员工去食堂就餐，餐厅工作人员为他们打菜，企业员工自己打饭。该企业就设立一项制度，谁的饭没吃完就罚款10元。因为菜是别人打的，不能控制量，但饭是自己打的，饭量自己是可以控制的。此案例启发我们的是，财政部门设定部分共性指标及财务指标，其它指标由部门自己设定（可以从政府对部门的目标考核中选取，也可以由上级对该部门的考核指标中选取），如果年终考核分数比既定目标高出很多，有可能是部门将自己目标设定的很低，这样可以同样采取减少一定比例的预算安排。

增强部门领导和财务人员的绩效概念，培训基层绩效分析人员专业技能。集中开展绩效考评管理工作培训，参训人员覆盖到所有市直部门、单位，对绩效预算编制程序、考评方法、指标设置采取实例讲解。

按照“先简后繁、由浅入深、由点及面、逐步推开”的原则和“统一管理，分工负责”的总体方式，先行选取几个社会热点、群众关注的项目进行试点，具体由财政部门统一组织，再由预算部门单位协助分级实施。

宿豫区采取“三上两下”程序，按照单位自评、主管部门初评、财政部门考评的顺序，对部门预算绩效执行情况进行全面评价。

“一下”即年初，财政部门向本级预算部门、预算部门向所属单位逐级部署下一年度预算编制工作；

“一上”即预算单位编制年度预算计划和预算绩效书，报主管部门审核；主管部门审核汇总后报财政部门；

“二上”预算部门根据自身情况组织项目单位实施预期绩效自评，并编制预算绩效草案，然后将预算绩效自评情况报财政部门；

“二下”财政部门审查各部门报送的部门预算建议计划，依据预算绩效说明书和预算绩效自评情况，对部门预算项目提出审查意见，报批后下达到各部门；

预算绩效管理工作方案篇（9）

【关键词】

高校预算管理；绩效管理

随着社会主义市场经济和教育事业发展，现阶段预算管理的相关内容与高校自主管理与特色发展、充分发挥高校自身管理特长等方面产生许多矛盾和冲突，一定程度上也制约了高等教育事业的快速、健康发展。为加强学校预算管理，维护预算的严肃性，保证资金合理、有效地使用，通过将预算管理与绩效管理相结合，来全面合理地反映学校收支状况，完善高校预算管理体系，实现学校的事业健康可持续发展。

1 预算管理办法的编制

1.1 编制预算管理的原则

学校预算每年按照零基预算方法编制一次，预算管理按照统一领导、分级管理、权责结合的原则，实行二级预算管理体制，即：校级财务预算——一级预算：职能单位预算——二级预算。各级预算按照“量入为出、专款专用、统筹兼顾、确保重点、收支平衡”的原则编制，不编赤字预算。收入预算坚持积极稳妥原则；支出预算在确保教学经费的基础上，兼顾其他各项事业发展的需要，即考虑学校事业发展和建设的需要，保证重点项目的完成，又要少花钱多办事，有多少钱办多少事，勤俭节约，保证教学、科研的正常运行。

1.2 建立完整的预算管理程序

1.2.1预算编制程序。制定学校的整体目标和战略，形成可量化的指标；二级预算单位向校计财处上报下一年度单位收支预算草案或单位经费需求预算，按照任务的轻重缓急分为必须支出预算和后备支出预算；计财处在参考当年预算收入情况和下年度预计收入情况编制预算收入草案，在参考当年预算支出执行情况并结合下年度事业发展计划、任务，充分考虑年度内收支增减变动因素的情况编制支出预算草案，经一定范围的征求意见后报校长办公会审议批准。财务处按照校长办公会的意见，结合实际情况，对预算草案进行修订，与相关部门协商后，再报经学校研究决定，形成正式的预算文件。

1.2.2预算执行程序。各单位的预算指标是学校对各单位的硬预算约束，各单位在执行过程张要留有余地，不得留有应缺口。要求各单位要加强对支出的管理，各项支出要严格执行学校财务规章制度规定的开支范围和开支标准，不得随意改变和扩大资金的使用用途和支出规模。

1.2.3预算调整程序。学校的财务预算指标原则上不做调整，对年初没有预算安排的项目，要在解决资金来源的情况下，视情况而定。在预算的执行中，各单位如果临时性增加开支的专项，由各职能部门单位提出追加预算方案及理由，经分管校领导签批后报计财处，由计财处汇总编制预算调整方案，并报校长办公会审议批准。如果在预算年度内遇到国家或地方重大方针政策调整，学校事业任务发生重大变化，对预算执行产生重大影响时，可以根据实际情况对预算作适当调整。调整预算时，坚持量入为出、收支平衡的原则。

1.2.4 预算监督程序。建立一套以财务部门为中心，上通学校决策层、下联各院部的预算执行信息传递与反馈网络。财务处对各项目的收支情况组织会计核算，并定期向各级负责人和上级财务部门报告预算执行情况；各项经费的职能管理部门也定期对其进展情况、完成质量进行考核，根据财务部门提供的预算执行进度和情况，及时总结经验、分析偏差及原因、提出改进措施，并将相关信息反馈给财务部门。审计处负责对学校综合财务预算的执行实行审计监督。

2 绩效评价管理的内容和主要方法

2.1 绩效评价管理的内容

预算支出绩效评价是预算绩效管理的核心。预算执行结束后，财政部门、预算部门和项目主管部门要根据设定的绩效目标和指标，运用科学、合理的绩效评价指标和评价方法，对预算支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。

2.2 绩效评价的主要方法

绩效评价方法是指用于分析绩效数据，得出评价结论的各种经济分析、评估和评价方法，是在具体实践预算支出绩效评价过程中采用的具体工具盒方法。绩效评价方法是绩效评价体系的重要组成部分，对支出绩效评价结果的准确性具有决定性影响。绩效评价方法主要采用比较法、因素分析法。

2.2.1 比较法。是指通过对绩效目标与实施效果、历史与当期情况、不同部门和地区类支出的比较，综合分析绩效目标实现程度。

2.2.2 因素分析法。是指通过综合分析影响绩效目标实现、实施效果色内外因素，评价绩效目标实现程度。因素分析法是一种综合分析方法，需要对支出项目的成本费用和收益进行全面分析，综合考虑多种因素，从而得出评价结论。

3 推进预算绩效管理的重要意义

预算绩效管理，是加强预算支出管理，提高预算资金使用效益的重要内容，是高校绩效管理的重要组成部分。

3.1 加强预算绩效管理有利于提高部门工作效率，其内容涵盖了整个学校管理的范畴，有利于提高资源配置效率，改善办学条件。

3.2 加强预算绩效管理有利于增强各部门的责任意识。预算支出实行绩效管理后，各部门和单位申请预算时需要依据其职责，设定具体的绩效目标，准确测算实现目标所需的资金，力求避免浪费。

3.3 预算绩效管理是提升高校科学理财水平的实现选择，对于充分发挥财政资金的使用效益，进一步提高管理能力，具有重要作用。

4 小结

预算管理是高校财务管理的核心之一，随着我国高等教育事业的快速发展，现在人们越来越多地关注资金使用的有效性，绩效预算是一种基于绩效的预算管理模式，因此，高校财务管理工作的有效性问题各部门理应给予高度重视。

【参考文献】

[1]吉林省预算绩效管理工作指南（2012）

预算绩效管理工作方案篇（10）

预算绩效评价体系的构建在各行各业也逐渐成为企业取得优势的重要途径，其中值得借鉴的是人民银行2008年至2014年在这方面取得的重要成果。人民银行的预算绩效评价体系的成功主要以三方面为基础，一是在预算编制阶段确定出合理的目标；二是在目标合理基础上确定具体的方案；三是对工作流程的评价。而且这三个方面的前提就是“结果导向”。鉴于此，本文主要借鉴银行预算绩效评价体系的构建，再结合自来水企业的具体实践环境，进而对其体系的构建进行思考和提出合理性的建议。

一、预算绩效评价体系概述

预算管理是指对预算的编制、执行、调整、考核、监督与处罚等整个流程和管理方式的总称。预算绩效就是指预算资金的投入和收益的配比关系，以公共经济学视角认为预算绩效主要目的是提高预算资金的使用效率，而预算绩效正是由原来传统的支出控制型的资金预算转变为产出和收益相配比的资金预算，将预算与内部控制的监督、执行等过程相结合。预算绩效评价主要是运用一系列科学的程序、标准和方法，对预算的支出与收益进行的效率及经济性进行评价并有效提升企业预算资金的使用效率。预算绩效评价是在20世纪40年代起源于美国，2006年我国开始实行预算绩效评价，2011年我国出台了《关于推进预算管理绩效评价的指导意见》，对预算绩效评价作出了科学的指导，2012年我国颁布了2012-2015年的《预算绩效管理工作规划》，提出了预算绩效管理工作要重点围绕“完善体系”等进行建设，这在一定程度上也推进了当下企业努力建构预算绩效评价体系。

二、建立预算绩效评价体系的思路

（一）预算绩效评价目标

预算绩效目标是每个企业建立预算绩效评价体系必须做的第一步。根据2011年我国财政部颁发的《关于推进预算管理绩效评价的指导意见》，预算绩效目标的制定至少应该包括四方面的因素，分别是预期效果、预期支出、预期满意度及评价效果、收益及满意度的指标。其中预期效果就是企业根据预算执行过程中所产生的社会效益、经济效益与环境效益；预期支出是指企业根据预算执行过程中所需要的资源数量；预期满意度是指企业的利益相关者对企业预算执行的满意程度。构建预算绩效评价体系的主要目的就是构建公司有效的管理体系，实现公司全系统内资源的有效配置，降低成本费用，使公司绩效考核更趋合理。通过对预算绩效的合理评价，分析预算分配与编制的有效性与科学性，提升企业资源配置的高效性，加快资金周转的速度。总之，预算绩效评价目标是建构预算绩效评价体系的第一步，也是必须的一步。

（二）预算绩效评价主体

明确预算绩效评价主体是建立预算绩效评价体系的第二步。关于预算绩效评价的主体，可能因为企业的不同所鉴定的评价主体也不尽相同。一般情况下，没有设立预算管理委员会或者预算办公室的企业，其绩效评价主体是财务部门及业务职能部门，为会计部门主要负责预算管理工作的组织与推进，业务等部门主要是参与评价，甚至有的企业可以根据本企业的实际情况，会纳入一些社会中介机构作为预算绩效评价主体的一部分；如果企业设立预算管理委员会或者预算办公室，则其为预算绩效的评价主体，而财务部门主要负责预算的组织、指导、预审、汇总差异分析和监督工作，其它各部门组成的预算管理委员会主要负责审查总体预算方案、预算调整方案及预算执行情况报告，向经理办公会议提交预算方案和预算调整方案等。总之，预算绩效的评价主体会因企业内部结构的不同而不同，但是其主体的明确就是职责的明确，这在预算绩效评价体系的建构过程中具有重要的意义。

（三）预算绩效评价范围及内容

预算绩效评价范围及内容也是建设预算绩效评价体系过程中不可或缺的一步。首先根据人民银行的总结，预算绩效的评价范围应该涉及到所有资金使用环节，主要包括两方面的内容，一是预算的分配与编制，这主要体现在预算编制的科学性，预算分配的合理性，预算绩效目标的制定依据是否充分等等；二是预算的执行，主要体现在参照预算绩效目标与现实进行核对，评价资金的使用效率及经济性，及时制定执行的纠正方案。其次公司战略目标是预算管理的出发点和立足点，预算体现公司的战略意图，并根据战略来配置资源和确定预算管理的范围，而且预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司所有经济活动。最后就预算绩效评价的内容而言，一是经营业务预算，主要指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本经济活动的预算，例如销售收入预算等；二是财务预算，主要包括损益表、资产负债表、现金流量表三大报表所有项目；三是资本预算，主要指公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，例如固定资产投资预算等。总之，预算绩效评价范围及内容是预算绩效评价体系建设过程中的必不可少的环节。

三、建立预算绩效评价体系的建议

（一）全面建立信用评级体系

全面建立信用评价体系是本文为建立预算绩效评价体系所提出的首要建议。首先目前公司建立由预算编制和执行机构、预算常设管理机构、预算管理委员会、经理办公会议构成的四级预算管理体系。而在这样的体系下建立信用评级，对预算单位执行情况进行分级，从预算编制、预算分解、预算管理、预算执行质量等几个方面运用定性与定量相结合的方法进行综合评价，制定优、良、中、差四个级别，评价结果将以一定方式进行公布，并作为月度、年度考核依据，以达到激励责任中心提高预算执行力的作用。其次公司经理办公会议为公司预算管理的最高决策人（最终审批机构），负责制定公司的年度经营总目标，审批公司年度预算方案及重大调整方案，实际上企业也可以采用石油企业是预算绩效管理办法，对预算管理进行分解量化，预算监控以月度预算为基准进行，每月对预算执行人员进行量化考评，例如超出预算一定百分比则进行一定的惩罚额度，反之奖励，并每月进行公布数据。总之，全面建立信用评级体系是完善预算绩效评价体系过程中非常重要的途径。

（二）建立完善的绩效评价程序

建立完善的绩效评价程序也是建立预算绩效评价体系的重要途径，这个途径实际上是对以上所述的归纳与深化。首先要建立绩效评价组织，明确绩效评价责任，这主要是对评价主体和评价对象的确定。其次要分工负责，实施绩效评价，这可以采用主观与客观相结合的评价方法，一方面是自我评价，另一方面是依据评价标准进行评价。再次要有效应用评价结果，主要是有效的将评价结果与预算的编制与执行、分配相结合，根据执行结果进行适当的奖罚。最后要实行预算绩效结果公示制度，以此增加对预算支出效率的关注度，强化预算的执行效率。总之，建立与梳理绩效评价程序是当下企业急需着手做的前提工作，也是整个体系建立的主线。

四、结语

关于建立预算绩效评价体系，不同的企业可能有不同的思考，但是预算绩效评价的重要意义对每个企业而言都是一样重要的。本文鉴于篇幅与时间的限制，主要是在简单介绍预算绩效评价的基础上提出了三方面思考和两方面建议，相信对预算绩效评价的思考和建议绝不仅仅局限于这几方面，后续研究可以在不断的寻求预算绩效评价存在的不足和优势进而结合其它相关的企业实际进行深度探讨。

参考文献：

[1]谢昀芳.提升自来水公司绩效考核有效性分析[J].经营管理者，2013（10）：218.