调味品销售篇（1）

第三条凡在本市行政区域内从事调味品生产销售活动的单位和个人，应遵守本办法。

第四条市商务行政部门负责本市调味品生产销售的管理工作，各县（市、区）商务行政部门负责各自行政区域内调味品生产销售的管理工作。

市县(市、区)质量技术监督、卫生和工商行政部门按照各自的职责对调味品的生产和销售活动实施监督管理。

第五条从事酱油、食醋等调味品生产的企业应当具备下列条件：

（一）符合行业发展规划，厂址与有毒有害场所保持规定的距离；

（二）生产设施、设备符合国家、省规定的标准，生产工艺和操作规程符合规定要求；

（三）有与生产规模相适应的质量检验机构、人员和检验仪器；

（四）有符合食品卫生要求的贮存、运输容器和包装材料；

（五）直接从事生产的人员身体健康状况良好，持有健康证明，无从业禁忌疾病；

（六）法律、法规和规章规定的其他条件。

第六条生产酱油、食醋等调味品的水源、粮食、食盐、食品添加剂、营养强化剂等，应当符合国家标准和地方标准。

生产的酱油、食醋等调味品的质量应符合国家标准和行业标准。

第七条具备本办法第五条规定条件并取得质量技术监督行政部门核发的调味品生产许可证和卫生行政部门颁发的卫生许可证的企业，可以生产酱油、食醋等调味品。

第八条从事酱油、食醋等调味品批发业务的企业，应当具备以下条件：

（一）有卫生许可证、营业执照、从业人员健康证明和所批发调味品的产品合格证；

（二）贮存、运输和装卸调味品的容器、包装、工具和其他设备安全、无毒、卫生；

（三）有消毒和防鼠、防蝇、防虫、防尘设施；

（四）法律、法规规定的其他条件。

第九条从事调味品生产销售的企业应自领取营业执照之日起30日内到所在地的商务行政部门备案，备案事项为：

（一）从业许可情况（许可证、营业执照复印件）；

（二）生产销售设备设施情况；

（三）从业人员健康状况及卫生知识培训情况。

第十条零售企业销售酱油、食醋等调味品应当从取得调味品生产许可证和卫生许可证的生产企业或符合第八条规定条件的批发企业进货。直接从省外进货的，应当经当地卫生监督行政部门和质量技术监督行政部门认定的质量检验机构检验合格。

第十一条酱油、食醋等调味品应当实行定型包装销售。

第十二条商务行政部门在调味品检查中的抽样检验，委托具有相应资质的机构进行。

第十三条禁止单位和个人生产或销售变质、劣质、假冒、超保质期限、感官性状异常、掺杂使假或无厂家名称、地点、生产日期的调味品。

第十四条商务行政部门对不符合本办法第五条、第八条规定条件的生产、销售企业，应当责令限期整改，整改后仍不符规定条件的，可以建议质量技术监督行政部门、卫生行政部门和工商行政部门吊销许可证或执照。

第十五条单位和个人有下列行为之一的，由县级以上商务行政部门予以处罚。

（一）调味品生产销售企业在法定时限内不备案的，予以警告并可处一千元以下罚款；

（二）零售商未按规定渠道进货的，予以警告并处违法所得二倍的罚款，但最高不得超过二千元；没有违法所得的，对零售企业处五百元以上一千元以下罚款，对零售个人处五百元以下的罚款；

（三）未按规定实行定型包装销售的，予以警告并处五百元以上一千元以下的罚款；

（四）生产或销售变质、超保质期限、劣质、假冒、掺杂使假或无厂家名称、地点、生产日期调味品的，没收违法销售的产品和违法所得，并可处违法经营额三倍以下罚款，但最高不得超过三万元。

第十六条在调味品的生产销售活动中，违反质量技术监督、卫生和工商行政管理等有关法律、法规的，分别由质量技术监督、卫生和工商行政部门依照有关法律、法规的规定处罚。

同一违法行为违反两个以上法律法规或规章的，由先立案的部门查处并不得给予两次以上罚款的行政处罚。

调味品销售篇（2）

品尝法就是让客户品尝，算账法就是算账给客户听，算成本算用量，比较法就是将该产品和竞品进行比较，比质量、比口感、比使用效果、比用量、比价格、比成本。

这里，我要谈一下价格和成本的关系问题。同一产品或同质产品，价格与成本的关系成正比，这是很多人都知道的。但不同产品或不同质的产品，价格和成本的关系往往就不再是正比关系，而是反比关系了，价格越低的产品，使用成本反而越高，因为质量差，用量就大，使用寿命和周期就短，反之，有些价格越高的产品，因为质量好，用量就低，使用的周期也很长，所以，使用成本反而越低。比如，三峡土鸡精的价格是28元/包/kg，而另一种品牌的鸡精的价格是14元/包/kg，但是，三峡土鸡精的质量要好得多，只需要另一种品牌的鸡精的三分之一就可以达到更好的效果，也就是说，用三峡土鸡精一公斤，就要用另一种品牌的鸡精的三公斤甚至更多，三峡土鸡精使用成本是一公斤28块钱，而另一种品牌的鸡精使用成本是三公斤就是3乘以14等于42块钱，请问是28块钱的成本高还是42块钱的高？这是不说自明的，这两种产品的价格和成本的关系显然就不是正比关系而是反比关系了。又比如我们的一些日用品，象鞋子、服装、电器一类的，有的价格低的产品由于质量差使用寿命和周期便短，用了不久就又要去换新的，有的价格高的产品但由于质量好使用寿命和周期也很长，很不容易换一次，两者价格和成本的关系也是不能成正比的。

如果我们的商品有不如人家的地方，我们要尽力回避，如果回避不了，我们要找到一种合理的解释，总之，我们要尽力扬长避短。

有时，也可以换一个角度来比，就可以把两种产品的优势和劣势进行互换。

二、调味品销售的常用方法与技巧

调味品销售的常用方法与技巧主要有：一、化整为零。二、凑零为整。三、大而化小。四、小而化大。五，自伤自杀。

一、化整为零。

对有些价值较大的产品，报价时不要报整箱的价格，不然，客户一听恐怕就会吓倒；同样，在推荐购买时，开始最好是推荐单瓶或单包购买，等客户卖动了以后或用顺手了以后再推荐整箱购买或成批购买。

另外就是当我们产品的价格或成本高于竞品时，就不要去比整箱的价格或成本，只比单瓶或单包的价格或成本，以缩小它们的差异化。

二、凑零为整。

与化整为零相反，当我们的产品的价格或成本低于竞品时，就要用整箱的价格或成本去比，以扩大它们的差异化。

三、大而化小。

谈促销时，要从大的数量谈起，然后再进行小化。比如，某产品包装规格是每箱10包，本来可以1箱送1包，但你在跟客户表述时，就不能说1箱送一包，而要说10箱送1箱。如果客户只要1箱，问可不可以送1包，你要给客户设一个小小的门槛，告诉他本来是不可以的，我帮你申请一下，变通一下，公司可能会答应的。客户就有一种意外收获的喜悦感和胜利感还有一种感激的心情。

如果你直接对客户说1箱送1包，那么你这1包就变成该送他的，是理所当然的，客户就没有那种意外收获的喜悦感和胜利感，更没有那种感激的心情。两种效果截然不同。

另外，对于购买方来说，在与卖家谈判价格时，也要从大的数量谈起，然后再进行小化。就是说先告诉卖家，我要买得多，因为买得多价格肯定要便利些，量大从优嘛，等卖家报价以后，再告诉他实际的购买量，一般来说这时卖家也不好把价格再抬上来。

四、小而化大。

在商品报价时，对有的商品要从量小的价格谈起，等把握好客户确实的购买量比较大时，再把价格降下来。客户同样会有一种意外收获的喜悦感和胜利感。

如果你一开始就报出很优惠的价格，你就没有退路了，客户虽然实际上得到了优惠但没有那种意外收获的喜悦感和胜利感。两种效果也是不一样的。

五、自伤自杀。

不是要你用刀来伤自己杀自己，而是当你在对客户同时推销多个品种时，你特意首先告诉客户其中一两个或两三个品种目前的销售状况不是很好，就相当于自伤自杀一样，伤自己的产品杀自己的产品，而不是伤自己的胳膊杀自己的腿。这样很容易赢得客户的信任，从而收到较好的效果。

三、销售奇招

这是一种近乎欺骗的方式，常被一些不法商家用以谋取非法利益，对这些不法商家来说，这种销售奇招实际上也就是损招或者是阴招。

但是，只要我们事后解决了问题，不让客户和用户蒙受损失，比如客户卖不动我们给他换换其他产品，或者客户用起来感到效果不好我们也要保证给他换另外的产品，这种欺骗，客户还是能接受的。如果让客户赚到了钱，或用起来效果非常好，那就更不用说了，即使客户知道了你当初是在骗他，他也不会怪你，反而还会一笑置之，这样就收到了另一种黑色幽默的效果，所以，我们也可以偶尔用一用。

现在我就来介绍常见的七种销售奇招：一、无中生有。二、故作惊讶。三、夸大事实。四、明知故犯。五、假扮买家。六、以新为旧。七、变换概念。

一、无中生有。

就是把没有发生的事说成是已经发生的事。

比如说某个产品别的客户还没有卖或没有用，但你要说他们已经在卖已经在用而且卖得很好用的效果很好。

很多客户都有一种从众的心理，他听说别人也在卖或在用的时候，他也会卖起来或用起来。

已经有人在卖在用，还有一种暗示，就是说这个产品不会没有市场能够卖得动赚得到钱或者说用的效果会很好。

当然，你的谎言不要太透明了，不要轻易就被客户识破了。

二、故作惊讶。

就是故意表示很出惊讶的样子。

如果客户还没有卖或者没有用你的某个产品，甚至还不知道那个产品，哪怕是刚刚进入市场的新产品，你都可以表示出很惊讶的样子，你说现在很多人都在卖这个产品用这个产品，卖得很好用的效果很不错，你怎么竟然不知道？

但你立即要对这种惊讶作出一翻解释，你要对客户说你不知道这产品不能怪你要怪我，要怪我没有及时来拜访你没有及时来给你介绍这个产品。

如果你没有这种解释，客户肯定会感到不舒服，因为你的惊讶的弦外之音就是客户很无知，但你把责任揽到你自己身上来，就没有那种弦外之音了。

三、夸大事实。

就是把已有的事进一步扩大化，有点近似于无中生有，或者说是无中生有的延长线。

四、明知故犯。

就是明明这样做是错误的却偏偏要这样做。

比如故意送错货，明明知道不是那家客户要的货却偏偏要送到那家去，并且立即把送货单递给客户。客户一看肯定就会说我没订这个产品，但他一看人家也在卖这个产品，也许他就会改变主意了。这也是从众心理的一种表现。

另外，明知故犯也是厂家对经销商常用的招式之一，是在推广新品时用的。这里所谓常用，是对不同经销商而言，但对同一经销商就不能常用了，否则就会出问题了。有的经销商也许知道你是明知故犯，你偶尔为之，也还可以原谅，但经常为之，恐怕经销商就不能原谅了。

经销商是故意送错对象，而厂家是对同一经销商故意发错产品，两者是有区别的。经销商对分销商送错了产品，分销商马上就退回来了；厂家发错了产品，经销商一般都不会马上退回去，都会试销一下，既然发过来了，那就推推看吧。

五、假扮买家。

这至少要两个人以上才能完成，要拿一个人去扮演客户的买家，去买某种产品，然后你又去向客户推销那个产品。当然，扮演买家的人一定要是客户不认识的人。

六、以新为旧。

这一招是在推销新产品时用的。

明明这是新产品，但你不能对客户说这是新产品。因为有很多客户一听说是新产品就有很多担心，质量好不好，卖不卖得掉，卖给谁，等等。

你要对客户说这个产品已经经过试销，销得还不错，利润也比较高，他们都赚得笑哈哈的，腰包都胀爆了好几个，用户对这个产品的反应也非常好。你卖这个产品也会一样的赚得笑哈哈的腰包也要胀爆好几个，赶快准备几个大一点的麻袋来装钱。

这一招也是无中生有的一个变种。

七、变换概念。

就是将某个产品改变一下包装再换一个名称重新出现在客户面前。这一招也往往收到奇效。

比如美国食品大王鲍洛奇在创业初期，有一次遭受了火灾，本想削价处理，但没人问津，后来把火灾香蕉说成是进口的阿根廷香蕉后，反而被一抢而空，而且不是削价处理，而是把价格在原来的基础上提高了好多倍，他不仅没有因为火灾受到损失，反而还大发其财。

调味品销售篇（3）

现今，调味品行业正处于一个浮躁的消费时代，各地的一些区域品牌把所有的精力集中在促销和低价，并与上述全国性品牌竞争，但，未能阻碍这些全国性品牌在中国不断上升的市场份额。不可否认，在目前不规则的市场情况下，一些不规则的竞争影响品牌的发展。然而随着市场环境的日趋成熟，消费者的趋于理性，以及品牌的认可度逐步上升，调味品市场逐渐向成熟的市场过渡。在成熟的市场中，面临着理性的消费者，厂商仅通过广告的轰炸和低价竞争很难改变他们消费观念。在曾经浮躁的消费时代过后，市场和消费者在盼望着理性的诉求和再性的营销策略。如何从中实行理性的营销策略，从而实现在调味品行业的稳步发展，这正是市场未来前进根本之路。

上海太太乐调味食品有限公司（以下简称“太太乐”）看到了这一点，基于市场的深入研究，不仅采取相应的策略较好的处理广告和低价竞争的单纯的市场手段，而且采取了顺应市场的理性的营销手段。通过分析上海太太乐公司营销策略——售点营销策略之关系生动化（Lively Relationship）管理，我们不难理解太太乐如何能成为占据全国42％鸡精市场份额的调味品领导品牌。

市场竞争归根结底可以看作是渠道的争夺，而渠道的争夺往往在每一个售点，尤其是含金量高的售点，就像战场上的高地一样重要，一个重要的售点是小区域或是影响最大的而且销量也占有极为重要的地位的细分渠道，每一个售点的攻坚战预示着各个公司整体战略在具体战役中的实施。而公司将区域中的售点连成公司产品销售网就会发挥出强劲的战斗力，不仅可以与竞争对手抗衡，而且是产品系列化和品牌健康发展的平台。

所谓关系营销，即企业与批发商、零售商、餐饮店、消费者建立和保持长久发展又兼顾顾客和其他合作者利益的关系网络。事实上，企业、批发商、零售商、餐饮店、消费者均是这张网的节点，彼此之间紧密协作、共同发展。

太太乐的关系生动化主要是指品牌和产品的展现给客户（经销商）的消费者的CI形象。通过日常营销，太太乐的业务人员与客户建立起营销关系网，市场部由此与客户产生联系，进而促进与消费者之间的交流，最终，形成一个独特的生动化关系网。

一个企业为了获得更多的利润，它必须要得到社会的认可，所以它要树立CI。作为一个销售代表要把工作做得更优秀，也同样要树立自己的CI。以顾客感知为界，销售业务代表在前方做售点销售和生动化工作，市场部在后方提供有关的宣传及广告支持，且与业务代表积极配合在前方共同合作，做好为售点和消费者提供优质服务，让售点能把更多的精力和资金投入到太太乐产品上，达到提升销量的最终目的。因此，售点关系生动化管理主要分为业务人员与售点关系生动化管理和品牌管理部、市场管理部与售点的关系生动化管理

一、业务人员与售点的关系生动化管理

公司产品流向终端是通过业务代表推广，其与客户的客情沟通直接影响产品在渠道中的生动化效果。故太太乐公司认为业务代表树立自己在客户中的CI形象，在终端实施关系生动化，是公司形象的直接代表。太太乐对于加强业务人员在售点实施关系生动化管理采取的策略如下：

1、为业务代表进行服务定位。

以公司的服务客户标准为准则，以积极、灵活的方式与零售客户沟通。很多销售代表都是以产品的卖到客户为终结。在这种情况下，老板得到的仅仅是产品或产品带来的好处，而且，有很大一部分销售代表不能实现其所许下的承诺，这导致客户对公司很不满意，削弱公司的形象。所以确定公司的服务定位：做诚实、守信、能带给客户“快乐”的销售代表，并以这种服务理念来贯穿工作行为的始终。

2、建立业务代表品牌服务理念。

太太乐公司不断的对业务代表进行品牌经营的思想灌输，无论是个人仪表、加强拜访频率的周期和固定期和固定化、优秀的生动化工作，以及售后服务的跟进，从各个方面加强业务代表在售点的品牌形象。由于太太乐现在面临的市场体系并不十分健全，所以业务代表一进公司，公司就在三方面对他们进行培训：1)注重业务代表的仪表和谈吐，使客户感到太太乐是可信的。2)训练业务代表用各种方法向客户强调信誉的重要性，并且购买公司的产品可以获得百分之百的信誉保证。3)培训业务代表向客户灌输品牌经营的思想。

3、售点积极开发。

业务代表积极开发各渠道网点，并协助客户下线网点开发，通过售点的生动化工作促进销量，从而加强品牌宣传，联系客情。孙子曰：“食敌一钟，当吾二十钟；击秆一石，当吾二十石。”所以在业务代表的努力之下拓展市场，巩固、维护、开发售点，实施关系生动化，不断加强太太乐在网点的品牌和产品影响力。

4、满足售点重点客户的需求。

针对零售终端。在零售渠道开展工作时非常注意客户的需求，利用其需求辅助公司的资源配合达到产品在该渠道中品牌的影响力和销量的增长（见表1的客户需求和表2的谈判的互惠需求的满足）。

二、品牌管理部、市场管理部与售点的关系生动化管理

除了业务代表在售点的关系生动化的管理，太太乐的品牌管理部和市场管理部这两个辅助业务部也需要加强售点的客情关系生动化管理，从要面对消费者的角度进行售点品牌宣传、促销、扩大太太乐在公众中的影响。同时，通过在做市场推广中的销量的提升，提高了客户的积极性，加强了太太乐与客户的关系。让太太乐公司的营销网络更加结实、可靠且越编越大。太太乐的品牌管理部和市场管理部的售点关系生动化管理策略主要如下：

1、强化店头关系。

太太乐的品牌管理部和市场管理部结合售点种种必要，举行支持活动，以争取售点负责人好感（超市、餐饮等），促进产品销售，树立品牌地位，争取良好的陈列位和产品推广。如太太乐在各地平价连锁店开展“买太太乐，送vcd”促销活动，不但使产品销量增加，客情关系巩固，而且获得较好商品陈列位，同时，得到客户对此类活动相当的支持。

2、商品陈列生动化。

业务部与太太乐的品牌管理部和市场管理部共同合作，做好陈列生动化工作，抢占有利位置，使自己的商品能在卖场脱颖而出，引起消费者注意，提高销量。现在，太太乐成立了理货员队伍，目的就是让商场和超市的生动化工作做得更优秀，超过竞争对手。而在餐饮渠道投放水位牌上面注明本店“只使用太太乐鸡精”，即告知消费者的产品使用的信息和品牌宣传，而且该酒店的竞争对手会注意此信息，成为市场抄作的热点。

3、注意提高品牌渠道地位。

调味品销售篇（4）

但是由消费升级带来的产业整合飓风已在孕育！那些初步具备话语权的行业翘楚，都在厉兵秣马、磨刀霍霍。其中招数老辣、动作迅猛的行业黑马天浩圆，以其猛烈的战略升级，搅动了调味品市场本不宁静的格局！

典型的碎片化市场，典型的抗竞争模式，典型的战略机会导向——研究天浩圆的意义，在于模型本身之要素的高度集约性和特质的广泛代表性——一个品牌的故事，折射了一段岁月的风云。 下面，我们请陈小龙先生谈调味品行业存在的机会与发展方向：

访谈专家介绍：

陈小龙先生为调味品中国市场最重要的营销专家，陈先生自在《中国轻工报》2000年9月15日第八版发表《国内酱油须奋起直追》三篇文章首提酱油市场四分论，被三十余家媒体转载或摘编，成为业内最有影响的营销专论之一。此后，陈先生又在诸多媒体上发表系列行业分析文章，互联网中文资讯上关于调味品及市场的营销研究发现，几乎统统与陈小龙先生有关。陈先生的足迹遍布中国本土近30个省市自治区，他长期深入酒楼饭庄，批发市场，农贸市场，KA大卖场，商场超市，菜市场，零售小店，家庭，工业渠道，采集并研究了第一手的中国调味品市场的资讯，对于中国调味品餐料的分销渠道，经销商，新产品上市、市场环境，竞争状况等研究极为透彻，他对于中国调味品餐料销售与市场的研究，为中外调味品及餐料厂商提供了巨大的智慧支持，成为调味品行业最著名的营销专家和权威，陈小龙先生及其团队，拥有中国市场关于调味品行业最多的资源和网络，记录了中国调味品市场10万多个批零网点的销售网络资料，掌握中国8大销售区域调味品核心经销商500家经销商的详细背景资料。曾有外资调味品公司感叹道，找到陈小龙，等于找到了中国调味品市场的活地图；拥有陈小龙，等于拥有了中国调味品市场的主动权。陈小龙先生的研究成果《陈小龙调味品市场研究报告》共34本，成为调味品中国市场的方向标。

陈小龙谈从天浩园看调味品行业存在的机会与发展方向：

从上面天浩圆在实现切入行业、解决行业冲突的案例来看，这家企业具有很多做大的潜质，天浩圆在改变着行业的习惯思维，在做大胆的尝试，在打破行业坚冰，从这个意义上来讲，天浩圆值得尊敬。我从调味品行业存在机会、发展方向，给天浩圆一点启示：

一、调味品行业步入快速发展期。2004年中国大陆调味品消费总值约为590亿元，调味品餐饮业销售首次突破200亿元大关，年增幅达到了20%以上。2006年即将冲破千亿元大关，市场快速发展，同时市场竞争环境恶化。天浩圆面临的市场竞争应该是比较严峻，所以定一个5～10年规划是有必要的。

二、调味品购买力增强，产品趋向中高档化。2004年，我国人均GDP首次超过1000美元，按照国际惯例，这意味着居民进入高品质生活阶段，民以食为天的中国人，首先想到的是吃好，一方面是外食，一方面是家庭厨房使用，调味品表现出向高档化发展的趋势。趋势由“吃饱”向“吃好”发展，口味由“有味”向“好味”发展，中高档调味品市场容量在进一步扩大。2005年以及2006年前4个月的发展，此趋势已经显露出来。

三、调味品多元化、专业化发展趋势渐显。传统的调味品，除了酱油、醋等大宗产品之外，调味汁、酱、复合调味料的市场需求在不断增长。中式调味品、西式调味品共存共荣。调味品产品专业化发展的趋势也显露出来。此前在中国大陆境内，酱油只是叫做酱油，之后，从广东、香港开始，开始叫做老抽、生抽，后又发展为老抽、生抽、鲜味类酱油，还有各种功能性的酱油，如蒸鱼酱油、红烧酱油、凉拌酱油等，调味汁、调味粉也是同样，还有方便汤料，都是针对某种特定的烹饪功能，或是特定菜式来做某种调味料。而消费者的品牌意识的提高，也使行业内的分工越来越专业。

调味品销售篇（5）

调味品的目标消费群体两大类，一类是家庭，另外一类是餐馆。家庭调味品消费决策者是主妇，餐馆调味品消费决策者基本是厨师。家庭主妇容易受电视广告影响，在超市选购调味品基本选择知名度高，或正在打折促销的调味品，对于中小调味品企业，在没有大面积广告和促销支持下，很难抓住此类消费客户，客户忠诚度不高，而且进入商超成本很高，利润率较低，对于调味品企业风险较大，据笔者了解，进入大型商超中中小品牌的调味品，十之八九都在薄利或亏损边缘。

而调味品另外一类消费群体：餐馆，因餐馆特点，消费特点是选料精细讲究，要求品质好，调味品用量大，往往一个中型餐馆调味品用量相当于一个家庭用量的100倍。

餐馆生意好与坏，菜品味道是关键，而决定调味的是厨师，餐馆老板一般不干涉。如果抓住一个主厨，就等于抓住了一个餐馆，调味品消费量就相当于一个家庭100倍，不仅用量大，而且忠诚度高，一旦选择某类调味品，餐馆购买持续并且稳定。

经过充分且客观的市场分析论证，A企业调整发展重点，决定放弃第一类目标消费群，将餐馆作为重点拓展的消费客户群，避开与央视广告支持的的调味品品牌进行正面对抗。

二、市场策略

牢牢抓住餐馆调味品消费，成了A企业在竞争异常激烈的市场中异军突起，做大做强的重点，所有的市场策略围绕餐馆展开。A企业采用了如下策略：

1、　品牌塑造

如何影响餐馆和厨师，在他们心目中塑造A企业调味品品牌？如果通过电视、报纸塑造品牌，不仅费用很高，而且品牌塑造是长期的，短期内无法在销售上见效，没有销售收入回收作为支持，A企业无法承受这笔费用。适合A企业的品牌塑造路径，必须投入小，见效快。

A企业在调味品行业多年的研发积累，对本身的调味品品质是非常有信心的，A企业的决策者独辟蹊径，采用赞助产品销售区域内的厨艺大赛，邀请区域内知名的厨师、评委代言方式。这些知名厨师、厨艺大赛都是厨师比较关注的活动，A企业作为调味品赞助商，自然引起厨师的关注。

2、　体验营销

在厨艺比赛进程中，植入厨师免费体验A调味品的活动：只要填写联络信息的厨师，即可免费获得A企业1袋调味品。通过对厨艺比赛的赞助和免费申领调味品的活动，厨师对A调味品品牌由初步认知再到对A调味品的直接感知，逐步增加厨师对A品牌的信任。同时，也收集到潜在消费客户的联络信息，为下一步开展营销，最终达成调味品购买奠定基础。

3、　积分营销

建立品牌认知和产品感知后，产生购买是关键，如何让厨师购买？产品的品质是基础，必要利益才是根本驱动，必须要有利益的驱使，才会有持续购买和病毒传播的动力效应。最好的病毒营销机制是让每位客户都是你的产品推广员，A企业采用积分返现激励厨师购买，A品牌操作步骤如下：

①确定积分奖励和兑换规则

凡购买A品牌调味品1件，获得客户答谢卡1张，即有机会获得500到3000积分，推荐一名厨师购买A品牌调味品送5000积分，每1积分等同于人民币1分钱，等同于5元到30元现金，满足特定的金额可以随时兑换等价品，如现金或话费卡。

②设计开发积分系统

积分营销必须要有返现的机制和简便的积分累积系统，否则积分对于消费者就是鸡肋，食之无味，弃之可惜。返现的机制容易承诺和实现，而简便的积分累积系统却是极大挑战，过去其他行业，如百货商店的经验是当面积分，对于厨师这样的行业，显然不适用，因为采购是老板或采购经理，调味品使用的时候，厨师才能打开调味品，获得答谢积分卡。采用电脑互联网的方式，对于文化层次不高的厨师，太复杂也容易导致厨师放弃，起不到激励作用。

调味品销售篇（6）

甲方：

乙方：

销售地区????????????

销售产品：甲方生产且指定的产品系列

乙方任务：______年销售任务为________万元。

乙方收益

1、完成年度任务所获年终返点如下:

1)年销售在10万2)至35万3)者（含10万4)元）可获扣点1%

5)年销售额在35至50万6)元者(含35万7)元)可获扣点1.5%。

8)年销售额在50至80万9)元者(含50万10)元)可获扣点2%。

11)年销售额在80到100万12)元者(含80万13)元 )可获扣点2.5%。

14)年销售额在100至200万15)元者(含100万16)元)可获扣点3%。

17)年销售额在200以上(含200万18)元)可获扣点3.5%。

2、单品销售金额达到15万3、元以上者，4、乙方可申请在所产品的包装袋上印乙方的地址和电话，5、作为乙方专用包装，6、改版费用由乙方承担。

7、乙方单次进餐饮产品在5万8、元以上且招集行政总厨级厨师联谊会，9、人员在50人以上，10、甲方派三五味业营销人员具体操作，11、甲方提供5550元费用支持（具体为：餐费5桌，12、每桌400元，13、共计2000元；礼品盒50份，14、每份50元，15、共计2500元；其他礼品费用1050元），16、价值50元礼品盒包括100克“粒粒香”汤精15袋；，17、《中国调味品大全》一本；《中国火锅》一本；汤精简介一份；公司简介一份，18、汤精四折2份和报纸3份。（举办厨师联谊会的进货量不19、享受年终返点待遇）。

20、由甲方向乙方提供产品样品袋、宣传单、公司简介和其它宣传资料以及产品检验报告、生产许可证副本、卫生许可证副本等相关证件复21、印件。

22、甲方赠送由三五味业董事长王军编著的《探索》、《非公有制企业的探索与实践》、《中国火锅》、《现代企业文化管理》《中国调味品大全》、《企业文化》及三五味业出版的《走进辉煌》大型画册，23、及由著名24、作家刘英武先生编著的描述王军董事长历经三十五年创业历程的纪实文学《寻梦二十年》一书。

25、三五味业正在全力开展宣传企业品牌形象，26、“粒粒香”商标27、已获黑龙江省著名28、商标，29、“粒粒香”如获“国家知名30、品牌”，31、乙方年销售300万32、元以上，33、三五味业将拿出15000元做该地区的促销活动，34、“粒粒香”如获“中国驰名35、商标36、”乙方年销售300万37、以上，38、三五味业将拿出30000元做该地区的促销活动。

五、甲、乙双方职责

甲方保证提供乙方的产品质量。

乙方需保证不得跨区域销售三五味业商品。

乙方不得低于购入价销售三五味业商品。

甲方电脑记帐，月末甲方将乙方销售数量通知乙方。

如一方违约、合同即时终止

六、运输及发货条款：

运费：运费由乙方承担。

『本文由第 一·范 文 网WWW.DiyiFanwen.Com整理，版权归原作者、原出处所有。

如乙方需购买除基础保险以外的货运保险，由乙方自行承担。

七、结算方式：款到五日内发货，先汇款并在一次进货额10000元以上者，可优惠2%，汇款中可直接扣除。

八、产品退换条款

乙方在甲方产品生产日起六个月内可以退货。如乙方因产品长期滞销而造成返货的（到期前6个月），返货按货款金额扣20%；在距保质期三个月前返货按货款金额扣30%；如新产品在6个月内滞销返货不扣费用；如产品过期则不予退货。运费乙方自己负责。

九、合同有效期间为___年，即自____年___月___日起到_____年____月____日止。

十、其它未尽事宜经双方协商解决

十一、纠纷解决办法：甲方所在地人民法院处理。

甲方：

名称：

?? （加盖合同章或公章）

地址：

邮编：

电话：

监督电话：

传真：

开户行：

帐号：

营业执照号码：

调味品销售篇（7）

六味地黄丸是以熟地黄(160g)，山茱萸(制)(80g)，牡丹皮(60g)，山药(80g)，茯苓(60g)和泽泻(60g)六味中药组成、功效主要是滋阴补肾，用于肾阴亏损、头晕耳鸣、腰膝酸软、骨蒸潮热、盗汗遗精、消渴。目前该产品的销售额不断增加，生产厂家众多，产品类型五花八门。本文将通过数据库文献检索、网络检索和实地调查的方式对该类产品的生产、销售、使用等情况进行调查分析，以明确该产品的市场状况，为指导该产品的合理生产、销售和使用提供数据支持。

1产品调查及分析

1.1六味地黄方的主要剂型调查

1.1.1所用数据库及网址和检索词

(1)数据库:中国期刊网,万方数据系统,中文科技期刊。

(2)网络:国家食品药品监督管理局,百度搜索,现代中医药,中医中药网。

(3)检索词:六味地黄,六味地黄方+剂型,六味地黄丸,六味地黄颗粒,六味地黄胶囊,六味地,六味地黄浓缩丸,六味地黄口服液。

1.1.2调查结果与分析

(1)蜜丸:系指将六种药物细粉用炼制的蜂蜜作粘合剂制成的丸剂。根据大小和制法不同，分为大蜜丸、小蜜丸和用泛丸法制备的水蜜丸等三种。

(2)浓缩丸:系指药物或部分药物的煎液或提取液浓缩成浸膏，与适宜的辅料或药物细粉制成的丸剂。

(3)超级浓缩丸:六味地黄丸剂药品服用量明显降低。典型代表是重庆太极集团药业公司超级浓缩六味地黄丸。(全国独家)

(4)滴丸:系指用滴制法制成的丸剂，系指用固体或液体药物经溶解、乳化或混悬于适宜的熔融的基质中，通过一适宜的滴管滴入另一与之不相混溶的冷却剂中。典型代表为江苏颐海药业有限责任公司的赛福林六味地黄滴丸。（全国独家）

(5)六味地剂:系指将药物细粉或六种药物提取物与适宜的赋形剂混合，经加工压制而成圆形或其他形式的片状分剂量的剂型。典型代表为哈药集团有限公司六味地。

(6)六味地黄胶囊剂:系指将药物直接分装于硬质空胶囊中或具有弹性的软质胶囊中制成的固体制剂。六味地黄胶囊剂有硬胶囊剂、软胶囊剂和浓缩六味地黄胶囊三种。

(7)六味地黄颗粒剂:系指药材的提取物与适宜的辅料或药材细粉制成的干燥颗粒状制剂。典型代表为华北制药集团有限责任公司。

(8)六味地黄口服液:六味地黄口服液特点：棕红色至棕褐色液体，久置有少量絮状沉淀;味甜而微苦。典型代表北京长城制药厂。

(9)六味地黄膏剂:此剂型优点：口感好,纯度高,吸收较好,显效较快,服用方便。典型代表河南省四方药业有限公司。

(10)六味地黄汤剂:六味地黄汤剂是最传统的剂型，优点是药性作用快，疗效好，治愈率高，但汤剂口服味苦。

小结：

目前六味地黄方主要的剂型有丸剂(蜜丸、浓缩丸、超级浓缩丸和滴丸)、片剂、胶囊剂(硬胶囊剂和软胶囊剂)、颗粒剂、口服液、膏剂和汤剂。其中常用和畅销的剂型为丸剂(尤其是浓缩丸)和胶囊剂。从大蜜丸到浓缩丸，再到现在的胶囊、软胶囊甚至滴丸，六味地黄产品不变的是处方和功效，最大的变化就是方便了人们的服用，符合现代人们生活方式的需要。从这个角度讲，不难看出六味地黄类产品未来的发展趋势，那就是高效、质量稳定、服用便捷，更加符合现代人们的生活需求。

1.2六味地黄产品的生产厂家及销售情况调查

1.2.1所用数据库、网址和检索词以及调查单位(1)数据库:中国期刊网,万方数据系统,中文科技期刊。(2)网络:国家食品药品监督管理局,百度搜索,现代中医药,药源网,中国保健食品产业,民生医药网,中国北京同仁堂(集团)有限责任公司,湖南九芝堂股份有限公司,河南西峡宛西制药,兰州佛慈药业股份有限公司,济南宏济堂制药有限责任公司,江西汇仁药业有限责任公司,安徽华佗药业股份有限公司,吉林修正药业股份有限公司,安徽黄山市天目药业有限公司,广州白云山制药股份有限公司。(3)检索词(字段):六味地黄,六味地黄+生产,六味地黄+企业,六味地黄+销售,六味地黄+价格,六味地黄+剂型。(4)调查单位:所调查的部分药店,医院,医药公司等。

2总结与讨论

通过前面的叙述，我们得到了六味地黄产品的一些关键信息。那么，如何指导六味地黄产品生产者进行生产，六味地黄产品销售者进行销售，六味地黄产品消费者进行购买呢？笔者认为，对于六味地黄产品的生产者与销售者要确立以市场为指针的信念。市场需要什么，我们就生产和销售什么。目前浓缩六味地黄丸是比较成熟的剂型且被广大消费者欢迎，应大规模的生产和销售。降低价格和扩大宣传是六味地黄产品的生产者与销售者最重要的工作。对于六味地黄产品的消费者，在购买六味地黄产品时，要协调好价格与质量之间的关系，使性价比最高。具体地讲，就是六味地黄产品的质量要有所保证，产品价格也要合理。

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调味品销售篇（8）

知味从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围很分散，地域广，品牌众多。知味在调味品行业做了较长时间，整体上处于市场成熟阶段，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的F省，部分辐射周边的区域市场。

知味目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，有袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。以前主要依赖调味品批发市场和副食品批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时针对一些大的餐饮场所逐步开展直销和推广。

知味的整体营销模式以新品推广和销售政策激励为主。吴总对新品开发非常重视，亲自主抓，凭借其市场考察和在业内十几年的丰富经验，每年都要推出几个新品刺激市场发展；知味还重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大功夫。

知味的营销组织结构比较简单，只设立了销售部，总部3人，在各地市区域市场设立了6个办事处，每处3～5人。销售部的职能包括销售订单处理、发货、后勤服务、协调和企划等；办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，绩效考核注重结果，重点考核销售指标的完成情况，随着企业规模的发展，逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核。

知味的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了一定的资源。吴总在2004年度的战略目标是将年销售额提升60％～80％，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。

然而，令吴总苦恼的是：一方面产品的种类越来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。吴总一直把产品和渠道比作企业的两只翅膀，然而这两只翅膀现在却使不出力量，严重制约了知味的快速发展。

安例破解

吴总面临的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题。如今，国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有的粗放经营模式已不再可能为企业营造竞争力。因此，国内企业必须调整战略思维，关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的产品／渠道复合管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。

发明家富兰克林有段话说：由于缺少一颗钉子，浪费了一个蹄铁；由于缺少一个蹄铁，浪费了一匹马，由于缺少一匹马，浪费了一个骑手；由于缺少一个骑手，失掉了一个口信；由于缺少一个口信，输掉了一场战斗；由于一场战斗的失利，输掉了整个战争。这都是由于那颗钉子。现实中，有时导致失败的本质原因可能不止一个。对于吴总，要想赢取这场“无声的战争”，他必须首先――

寻找问题的“钉子”

第一根钉子：缺乏清晰的营销策略规划

――产品和渠道问题发生的根源

中国的企业家普遍还没有养成以策略规划统筹整体业务发展的思维．往往以自己的意愿和目标作为业务开展的依据，但这仅仅是确定了一个方向，并不能有效指导业务的顺利发展。

产品越来越多，为什么产品的渗透力会减弱？为什么会缺乏主打产品？可以说，知昧在产品和渠道方面所面临的问题，究其根源都可以归结到营销策略规划的缺乏，没有对产品和渠道各项因素进行有效整合。一般而言，企业整体的营销策略规划缺乏或者模糊是造成诸多问题产生的根源。

新品开发缺乏策略性和整体性

知味的新品开发属于依赖吴总个人经验判断的模式，作为吴总而言，习惯于以目标来代替规划，以经验来代替系统的市场研究，新品开发存在较大的主观性。其风险在于，根据自己的判断来开发新品，通常参考的依据是竞争产品、行业资料、展销会、商家意见、市场考察等几方面因素，但是对于消费行为和态度、市场细分及市场定位等因素缺乏系统的定量定性研究，难以在细节上掌握消费者的真正需求，结果往往是因为一些细节上的因素而造成新品上市后反应平淡。这种新品开发的方式更倾向于数量式的“押宝”，不断推出大量的新品，只要有几种畅销就算成功，因此很多企业尽管在初期能够推出成功的新品，而在后期却往往乏善可陈，同时企业也非常被动，需要频繁推出新品来刺激市场的发展，反过来又造成新品开发的主观性和盲目性。

整体产品结构缺乏规划和统筹

知味推出那么多的产品，它们之间是什么样的关系？相互之间会产生什么影响？尽管知味非常注重新品研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间缩小必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫知味在推出新品方面不得不疲于奔命，对于新品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。

企业在产品管理上存在一种误区在同一种渠道上销售各种产品，希望最大化地利用现有渠道资源。其后果常常造成产品之间的冲突，尤其导致后续新品的推广难以成功。可以看出，知味也陷入了这种误区，只考虑了利用现有资源，忽略了不同产品所针对的消费群体，忽略了不同产品所对应的渠道体系和销售方式，因此尽管产品众多，并没有充分发挥整个产品体系的整合作用。

各类产品缺乏相对应的策略规划

为什么缺乏主打产品？为什么产品的渗透力不强？这仍然要回到产品的策略规划上。知昧是否系统分析过其五类产品各自的策略规划，每类产品应该采取何种方式进行拓展？从知味现行的销售方式看，采取的是依赖同种渠道销售不同产品的方式，以价格政策驱动为主，在终端以自然销售为主，这种方式比较粗放，并没有对各类产品的拓展进行系统规划。问题恰恰出在这里，因为调味品行业地域特点明显，消费习惯多样，酱料、汤料、鸡精、酱油和酱菜等产品各有其消费群体，各有其面临的竞争环境，如果采用单一的销售体系，必然弱化产品的适应性，也自然难以形成主打产品和主打品种的局面。

未能确定清晰的整体渠道结构

知味对渠道结构的整体设计也欠缺。知味一直以传统批发渠道为主，整个渠道结构主要依赖于经销商的自然拓展，缺乏策略性的设计。比如，适合知味产品销售的零售终端有哪些类型．他们是如何构成的，应该通过什么形式进行覆盖，产品流通的环节应该有多少层次，不同层级应该采取什么方式进行连接，针对不同终端覆盖的要求应该如何设立经销商等，渠道建设粗放运作，还没有将渠道结构的转型纳入到战略规划之中，仅仅是在无奈之下被形势逼着走一步看一步。

各渠道的拓展和统筹缺乏策略规划

为什么渠道之间的冲突频繁？这也是渠道自然发展情况下的一种必然。知味采取的是政策驱动方式，依赖的是经销商，那么在对渠道缺乏整体统筹的情况下，经销商为了追逐短期利益，必然牺牲厂家的长远发展。另外，随着现代渠道的迅速崛起，各渠道之间的冲突又增加了诸多变数，主要集中于价格、促销、费用、配送等方面，尤以价格冲突为重，在这种状况下，知味现行粗放的渠道拓展方式必然难以应对。比如，针对不同零售业态的价格体系应该如何设计，不同渠道的费用应如何控制，大型卖场的促销应如何开展等。

第二根钉子：缺乏整合的营销运作模式

――使产品和渠道体系的建设过于零散

由于整体营销策略规划的缺乏，知味尽管也制定了销售目标，但是缺乏有效完成目标的体系和模式，所谓营销运作模式，是指企业营销体系中的各环节以什么方式具体实施和体现，反映着企业的关注重点和赢得竞争优势的关键因素。知味的营销运作模式，是逐步自然发展而成的，并没有从整体上进行系统设计。

产品运作模式依赖新品推动

知味在整个产品运作方面主要关注的是前期，即产品的开发阶段，由吴总亲自主抓，可见对新品的重视程度。从知味的发展过程可以判断，不断推出新品持续推动市场构成了其竞争优势。而大量新品的频繁推出，由于缺乏策略规划的统筹与优化，使得整个产品体系过于零散繁杂，在产品推广的过程中缺乏重点，未能培育出占据主要销售份额的主打产品。如果将产品运作分成开发阶段、拓展阶段和维护阶段，知味只是关注了开发阶段，即便每个产品都拥有做大做强的可能，但都因发育得不好，失去了健康成长的机会。

渠道运作模式依赖经销商，依靠政策驱动

知味采取的仍然是传统的渠道结构和管理方法。其好处是投入和风险不大，能充分利用经销商的资源，厂家的精力可以集中在产品的开发和政策的制定上。大多数企业在初期都是采取这种方式，但随着市场环境的变化，渠道结构的转型，这种渠道运作模式已经无法适应，尤其表现在对分销网络无法有效掌控，不能应对现代渠道的要求，过于关注短期利益而损害市场秩序，从而导致渠道冲突现象的频繁发生。

第三根钉子：缺乏专业职能定位和部门设置

――导致产品和渠道体系难以得到组织保障

前面主要从策略层面对知味产品和渠道运作中的问题进行分析，表明知昧在整体上缺乏策略规划和营销模式的设计．主要依赖个人经验和判断，从而导致产品和渠道的运作过于零散。从执行的角度看，知味在组织上也没有为系统的产品管理和渠道管理建立保障，自然无法推动销售人员关注产品和渠道的发展过程是否良好。

缺乏专业职能定位和职能部门

知味的营销组织职能主要包括产品开发和销售两项核心职能，前者由吴总亲自负责，后者由销售部负责。在这种组织结构下，产品管理的职能只集中在开发阶段，而且主要集中于吴总个人，而在拓展和维护阶段缺乏相对应的职能，也没有设立专业的职

能部门进行管理，这就造成产品拓展缺乏统筹和指导，只能由销售人员根据自己的理解加以执行，对于渠道管理职能，也缺乏相应的职能部门进行管理，具体的职能分散于销售人员的工作中，同样也是由销售人员根据自己的理解开展工作。因此，对于产品和渠道在发展过程中出现的问题，无法进行系统地分析和追踪，使得产品和渠道的管理处于真空状态。

重销售而轻策略，重区域而轻总部

在知味的营销组织中，是由销售部统领一切，其核心职能自然是以销售业务为主，而对于产品的策略和渠道的结构，并不是他们的考虑范围。同时，销售部总部只有3人，也只能主要承担事务性的工作，对于销售信息的分析处理和业务过程的关注则难以执行。在目前的销售队伍中，区域办事处占据了较大比重，很多职能都分散到了办事处，由一线销售人员具体处理。因此，产品和渠道在发展过程中缺乏统一的标准和规范，销售人员也缺乏总部的有力指导，这就导致产品和渠道的管理始终处于较低的水平，并且由于缺乏统筹而不断产生冲突。

第四根钉子：过于关注最终结果

――导致产品和渠道的发展过程难以受到重视

要确保产品和渠道的发展维持在一种良好的水平，像知味这样过于关注结果是无法实现的。很多企业都惯于以最终的结果为关注焦点，只要看到销售指标不断上升就高兴，一下滑就着急，拼命推着销售人员去完成销售指标。这种运作模式的后果就是，整个企业都在围绕着短期目标转，并不关心企业核心能力的维护和提升，在销售指标下掩盖了许多问题，一旦爆发就不可收拾。这种例子在市场中屡见不鲜。

业务型的工作方式

由于缺乏整体上对产品策略和渠道体系的规划，也没有专业部门承担对产品和渠道发展过程的管理，这些职能都分散到了一线销售人员的工作中。但在以销售业务为重的体系之中，产品和渠道的发展过程根本无法得到关注，销售人员只能对碰到的问题“头痛医头，脚痛医脚”，企业人员的意识和技能也停留在业务层面，习惯于以业务为中心开展工作，从整体上缺乏一种重视过程的管理体系，诸多问题积聚久了之后必然爆发。

缺乏过程考评指标

在企业整体上缺乏关注产品和渠道发展过程的状况下，销售人员绝不可能在工作中对产品和渠道拓展进行系统地分析和维护，销售人员在现行政策和模式下已经养成了围绕业务转的行为习惯，如果缺乏政策和考核的引导及推动，这种行为习惯难以改变，而更重要的是，如果他们得不到企业总部的强力支持，更无法调动关注过程的积极性。因此，知味面临的这些问题，并不是突然发生的，都是在积累了较长时间之后，由于缺乏重视而爆发出来的。

面对“拔”出的“钉子”，吴总必须做到抓重放轻、循序渐进，调整中注意力度和幅度，防止内部“地震”。故此，我们建议吴总抓住主要矛盾――

一个“战斗”一个“战斗”地攻克

战斗一：建立产品／渠道复合运作的营销模式

――解决现行问题的惟一出路

调味品行业是一个产品结构和渠道结构都比较复杂的行业。从产品结构看，地域消费行为和消费态度上的差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，知味本身就拥有五大系列近百种品种规格，而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么知味将无法真正构建强大的核心竞争力。

吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化，另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。

一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作，就像企业的双翼，互相交叉、互为补充，从而使知味能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。因此，吴总应该在知味建立一套完善的产品／渠道复合运作的营销模式。

战斗二：明确产品整体策略规划

――这是整个体系良好运作的基础与核心

挖掘出问题的根源后，吴总必须尽快调整经营模式，明确战略发展思路，制定出清晰的产品整体策略规划，以此指导整个营销体系的高效运作。对于吴总而言，很容易陷入到一种“策略目标=策略规划”的误区，以为只要制定了年度的产品销售目标，就等于制定了产品的策略规划，其实不然。

所谓策略规划，是企业采取一种明确的、统一的原则和方式方法，运用一切可用的资源来达成策略目标的一个过程。在这个过程中，每位营销人员都应该非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明确的工作标准和规范，如此才能确保整体策略目标的正确执行。要改变知味产品力薄弱的局面，就必须制定清晰的整体产品策略规划，由此作为企业决策层制定政策的依据和各部门开展工作的指导准则。

一份适合知昧的产品整体策略规划可以包括市场定位、整体策略思想、产品结构、渠道结构、价格体系、广告促销组合、费用预算以及产品营销目标等内容，同时还必须将策略规划转化为具体的实施计划，并形成一份简要的操作执行手册。

产品整体策略规划明确后，吴总还必须在整个营销部门内强力推行，尤其要让各个层面的营销人员都能明了整体策略规划的原则和重点，并且按照策略规划来制定相关的销售政策，从而推动各部门对产品发展过程的关注。

战斗三：明确渠道结构和运作模式 ――这是与产品体系进行有效对接的关键

在产品整体策略规划明确后，吴总还需要根据产品策略规划中的渠道策略，对企业的整体渠道结构进行专门的规划，确立整体的渠道结构体系，以及具体的运作模式。

所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容，都需要由吴总加以明确，并向整体营销人员进行准确、清晰的贯彻和沟通。

不同于产品策略规划的是，渠道体系和运作模式规划是基于从渠道出发来考虑，也就是说，每一种渠道在整体上应该确定什么样的发展思路，它可以承载哪些产品体系，不同的渠道之间应该如何统筹整合，应该采取什么样的模式对不同渠道的拓展进行管理。而产品策略规划则是从产品出发来考虑，关注的是每一类产品可以通过什么样的渠道体系进行销售。

知味渠道营销规划的内容可以包括整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、渠道网络结构、渠道管理模式、渠道销售政策、渠道费用预算以及渠道营销目标等，同样也包括具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。

战斗四：设立专业化的产品／渠道管理部门

――这是整个营销体系良性运作的必要保障

产品整体策略规划和渠道运作模式确定后，吴总必须对现有的组织结构进行调整，要通过转变组织职能来确保整体策略的有效执行。

建立关注产品和渠道发展的组织体系，就是要设立专业化的产品管理部门和渠道管理部门，实施产品经理和渠道经理体制。

产品经理一类产品对应多种渠道．使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化。

渠道经理一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。

在知昧调整组织结构的过程中，必须注意避免组织结构和人员规模的盲目扩张．在专业化的基础上要保持组织结构的精简，同时，还必须从人力资源的角度来考虑组织结构调整的力度和幅度，确保组织调整后能顺利推动营销人员的行为模式转型。 战斗五：确定关键绩效指标(KPl)

――它关系着产品／渠道的发展过程能否真正得到关注

要使产品策略规划和渠道运作模式真正有效地得以执行，还必须根据产品／渠道策略规划的要求，从中提炼出核心职能和关键业务，将其转化为具体的关键绩效考核指标(KPI)，然后对总部和办事处实施产品／渠道管理体系的过程进行动态考评，如此方能真正推动销售人员对产品／渠道发展过程的关注。

设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对产品／渠道的发展过程的有效推动来确保销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。应建立一套将结果与过程连接起来的考核体系，不仅激励销售人员的结果，同时还要激励他们的行为，使结果和过程之间产生相对应的关系，由此产生的推动力将起到倍增的效应，并直接导致销售额的增加。

针对产品的KPI考核结果指标可以包括销售量(额)、回款额、应收账款率或者资金周转天数、费用率等，过程指标则可以包括新品铺货率和推广效果，重点产品销售比重等。

针对渠道的KPI考核结果指标可以包括销售量(额)、费用率等，过程指标则可以包括整体铺货率、终端陈列理货、重点渠道销售比重、渠道冲突程度等。

另外，在对KPI的考核中，必须要体现出对不同层级的针对性。比如，针对产品／渠道考核的KPI包括销售额、费用率、新品推广、铺货率、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，办事处经理应以销售额、铺货率、新品推广和冲流货为KPI，而业务人员则应以销售额、铺货率和陈列理货为Kpl，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。

战斗六：建立相对应的区域办事处销售平台

――这是产品／渠道管理体系能否有效落地的关键

当产品／渠道经理开展工作得不到区域办事处的有力支持时，会阻碍产品／渠道管理体系的有效落地。因此，知味必须建立上下一体化的产品／渠道管理体系。

调味品销售篇（9）

在2001年，香水的销售额增加2.1%，达到119.18亿法国法郎。与1997和2001年之间的2.8%的综合年增长率相比，是一个较小的数字。法国市场的香水部门是非常成熟的，世界上法国人使用香水也是最多的。

法国市场的香水部门仍然由高档商品主宰。在2001年，高档香水的销售额占整个部门的81.7%。连锁香水店的发展支持了这一优势，法国消费者在那里可以享受比传统的独立香水店更实惠的价格。按照行业原始资料，2001年法国2700个专营香水店为Sephora、Marionnaud、Nocibé和Douglas之类的连锁店所拥有。

香水消费仍然是季节性非常强的，大约20-30%的销售额发生在11月和12月，另外有15%发生在5月和6月的母亲节和父亲节的时候。

高档香水这一部分在法国仍然是非常保守的，其销售额由大家公认的古典品牌夏奈尔、克里斯汀・迪奥、盖兰和圣罗兰所控制。

妇女日益偏爱高档香水

在2001年62.384亿法国法郎的销售额中，高档女用香水仍然是最大的部分，占有52.3%的份额。依靠夏奈尔、盖兰和克里斯汀・迪奥这样的主要传统制造商及其各自的公认品牌的良好表现，2001年的销售额增加了2.2%。

在2001年，女用大众香水显现出明显的饱和迹象。这些产品继续以青少年女性为主。在2000和2001年之间的销售额下降了2%。这表示其表现比在整个调查期间所观察到-0.1%的综合年增长率下降还要差。女用大众香水受到以同一个消费者群体为目标的高档香水的发展的挤压。一些高档品牌的制造商甚至成功地将人们买得起的小包装投放市场，这种集腋成裘的办法在某种程度上提高了这些品牌的销售额。为了与这种新的威胁竞争，像Gemey这样的大众品牌以吸引更大范围的消费者为目标，为年长妇女提供了像Vanderbilt和Destiny这样的女用香水。

男用大众品牌的成功

在经历了整个调查期间3.4%较大的综合年增长率（主要由于1998和1999年有大量品牌上市）之后，男用高档香水的销售额增长在 2001年稍有减慢，只增加2.6%。这主要是由于在这一年中男用大众香水有了健康的增长。2001年男用大众香水的销售额达到11.517亿法国法郎，在男用香水的销售额中所占份额接近于25%。

与女用大众香水相反，男用大众香水在2001年有3.3%的价值增长。除男用大众香水与女用大众香水相比还不饱和之外，男人在大众市场购买香水似乎比妇女感觉更自在，因为男用大众香水是与盥洗商品直接联系的。

男女两用香水呈下降趋势

男女两用的高档和大众香水都是比较不重要的品类。2001年它们只占香水总销售额的2%。男女两用香水在90年代的中期曾一度大受欢迎，后来男女两用高档香水、大众香水却经历了明显的下降， 2001年分别是2.3%和0.6%的下降。销售额的下滑是由于在调查期间的后半段更传统的区分性别的香水的回潮。

中国

香水部门的增长主要以男用和女用高档产品的强劲表现为动力，后者在 2001年得到7.1%的价值增长。生活日益富裕和西方生活方式的熏陶，再加上每当新产品投放市场时富有煽动性的促销活动，推动了对高档香水的需要。消费者购买香水，同时也得到提高他们自信和自尊的“形象”。

妇女的爱好支配着市场

香水市场在2001年的价值为9.26亿元人民币，按现值计比2000年有8.4%的提高。香水的消费由妇女主宰，许多妇女杂志定期推荐新产品并提出建议。这成为制造商宣传他们品牌和新产品的一种有效媒介。一些公司与杂志和百货公司合作，在新产品投放市场的时候发放免费试用的样品。

男用香水开始得到大力推广

由于一些化妆品制造商对男性目标发生兴趣，更多的男用香水品牌出现在2001年的市场上。现场推广在推动购买方面起了重要的作用，因为男人不会主动地去接近这种产品。

大众香水占有63.9%的品类份额，因为这些产品广泛地被中低收入的消费者接受。由于像南京巴黎贝丽丝香水有限公司类企业推行的创新推广方式和大力营销，大众产品继续在销售额中占有显著的比例。

日本

平行进口增加搅乱了香水销售额

在2001年3月提出了进一步放松化妆品和盥洗品进口管制，从而加速了正在进行的日本香水销售额的调整。在1996年首次解除了对平行进口的限制。在这次自由化之前，为了获准进口一种香水，制造商或经销商必须向厚生省出示香水全部成分表。因为成分表通常是保密的，只有这个产品的商可以提出符合要求的申请。因此老的法律有效地消除了平行进口，同时保护了外国品牌的商--通常是与一家重要的日本贸易公司建立的子公司。这样做的最后结果是完全控制了价格。

在解除限制以后，平行进口的销售额迅速增加，引起了该品类内部的不断变化。第一个效应是单价的大幅度下降，因为平行进口商以较大的折扣销售产品。高档女用香水的单价下降了12%，而高档男用香水下降了10%。2001年的价格差别越来越显著。Euromonitor的商店检查注意到：Gucci Envy (100ml)在百货公司中的价格是9300日圆，而在折价商店中的价格是4300～5000日圆；Chanel Coco (50ml)在百货公司中的价格是10,000日圆，在折价商店中只有3700～5500日圆。

进口品牌增加了份额

放松管制的第二个效应是进口品牌的价值份额大幅度增加。在调查期间初本国公司所占的总份额超过40%，而在2001年下降到33%。然而这并不意味着拥有进口品牌的本国企业享有巨大的销售额，相反它们面临着平行进口商越来越强烈的价格竞争。

第三个效应是香水、化妆品折扣专卖店的大量涌现和药房销售额的增加。在大型药房中，各种高档进口香水压倒了大众产品。在这些药房内高档和大众品牌之间的价格差已经变得越来越小。

进一步走向自由化

在2001年根据日本化妆品法规有关规定推行新的标签要求(要求全部成分都必须列在产品标签上)之后，提出了化妆品进口的进一步自由化。只要产品全部成分都列在标签上并且已经通过了以前的各种检验程序，制造商或经销商就可以进口而无需厚生省的许可。这种自由化在2001年引起进口品牌销售量的明显增加，也许对未来的销售产生巨大影响。

价格下降使销售量提高

2000和2001年的销售延续了前几个年度的趋势。由于单价的连续降低，男用和女用香水销售量的增加只引起销售额健康而适度的增长。男女两用香水的销售额自1998年以来一直在减少，2001年男女两用的高档和大众香水分别降低了2%和1.1%。

德国

高档香水最活跃

香水在2001年的价值提高了1.6%，提高幅度略低于前几个年度。然而一直有追求高档品牌的明显趋势，这反映了许多消费者彰显个性、标新立异的愿望。德国不景气的经济形势突出了对放任和安慰的需要。

消费者可能设法在食物和饮料这样的日常商品上省钱，但是他们越来越希望偶然用香水这样的奢侈品放任自己。这一点在调查期间对高档香水的销售额有正面效果。但是2001年高档女用香水只增加2.5%，是调查期间最低的增长率。然而它仍然主宰着香水部门，2001年和上年度一样占总销售额的45%。

在2001年，高档男用香水销售额的增长在调查期间第一次高于女用高档产品，达到3%。这可以部分地解释男人越来越多地为自己购买香水而不仅当作礼品。品牌意识的提高和淡香水的使用也提高了销售额，但是对男用大众产品却是一种损害。

女用大众香水的复苏

2001年女用大众香水五年来第一次恢复增长，其价值增长为1.0%。与女用高档香水的趋势一致，大众产品也开始更加依赖设计者的标签和个性时尚。Naomi Campbell在2000年年底成功地把它的第二种香水Naomagic投放市场之后，2001年又把第三种香水Exult投放市场。特别有趣的是与Bruno Banani和Venice Beach这样的行业标签设计者签订的许可协议。

女用大众香水通过提供类似于高档产品的专有形象，设法超过真正高档女用香水的增长。然而大众香水的表现不像男用和男女两用香水。

尽管制造商之间面对需求饱和的激烈竞争不得不把更多的钱花在推销活动和销售点促销上，但是也有使用减价策略的证据。这种打折的趋势特别表现在大众产品方面，药品大卖场和食品杂货店纷纷降价以赢得顾客和保持它们的竞争性。

由于大多数消费者更倾向于使用专有的香水，以及许多高档品牌也可以按折扣价买到，大众香水的份额延续了调查期间的趋势，在2001年全面下降。

妇女领先

妇女产品主宰着香水品类，在2001年的总销售额中占有57%的份额。

在妇女产品的销售额中高档产品和大众产品之间的分配比例2000和2001年几乎保持相同，高档产品约占五分之四。高档男用产品的价值份额从2000年的63%增加到2001年的64%。这样，男用大众香水继续给高档产品让路。

与分性别的香水比较，男女两用香水不太受欢迎

在过去两年出现的最重要的趋势是男性和女性香水的复苏。香水分性别的趋向不仅表现在情侣香水(在一个品牌名称下的男用和女用香水)2001年继续流行，而且也表现在男女两用高档香水和男女两用大众香水的销售额分别下降了3%和4.6%。

2001年几乎没有新的男女两用香水投放市场。Calvin Klein成功的男女两用品牌cK one和cK be，在直到1998年的强劲增长之后十分迅速地逐渐失去其新奇性。Calvin Klein希望通过限量发售2001年圣诞节版的cK one来增加它的销售。剩下的许多小的男女两用系列品牌或者折价出售或者退还原制造商。

美国

香水销售额2001年增长了1.3%，低于2000年1.7%的创纪录的销售额增加。与2000年主力军高档男用香水相反，推动2001年增长的变成了高档女用香水，其销售额增长由2000年的1.5%提高到3.0%。新产品、大规模的广告宣传也起了作用于。尽管在9・11袭击的悲剧发生以后百货店客流量减少，高档女用香水2001年的销售额由于当年春天销售强劲仍然有所增加。2001年高档男用香水的增长从2000年的5.4%下降到1.1%。男用和女用大众香水2001年的销售额都有所下降，由于缺乏产品创新和高档香水更容易从大众销售渠道买到，突出女性、更强烈性感香味的时尚潮流削弱了男女两用高档和大众香水的销售。

“开放式销售”提高了高档香水的销售额而损害了大众香水

法国的专业店Sephora1998年进入美国市场，导致了“开放式销售”技术在美国销售高档香水方面的大规模应用。除了像Ulta这样的专业化妆品和盥洗品连锁店之外，百货商店里的高档香水传统上是全面服务柜台里的商品，所有产品都放在玻璃柜子里。而Sephora却不一样，它把高档香水按名称字母顺序摆放在墙边的“开放式”货架上。消费者可以方便地试用多种香水，接触香水盒，比较价格……所有这些都不必寻求售货员的帮助。Sephora的方法获得美国人的好感，他们喜欢像在Bath & Body Works商店中一样能够接触、试用产品和闻到产品的香味。

许多百货商店看到Sephora在玻璃柜外销售香水的成功，便在自己的一些商店中也采用一种有人帮助的“开放式”商品销售环境。像Lord & Taylor这样的一些商店现在也在开放货架上按字母顺序陈列香水。顾客受到鼓励在打算购买时更加互动地接触产品样品。这种开放式销售方式常常也包括有几位香水顾问在现场帮助消费者挑选香水。开放式销售已经被证明受到较年轻的和不熟悉名牌产品的消费者的欢迎，他们中有许多人曾被传统的玻璃柜台模式和在周围转来转去的售货员吓坏了。

另一方面大众零售渠道也已经开始使用开放式销售方式来销售高档香水。对于大卖场来说，在它们的商店里推销高档香水一向是一个薄弱环节。为了防盗，大众连锁商店一直都把高档香水放在加锁的柜台里。许多顾客对需要召唤售货员和等着看产品感到厌烦。为了提高高档香水在大众渠道中的销售额，伊丽莎白・雅顿公司作为在大众市场上销售高档香水的主要经销商正在制订用于大众渠道特别是Walgreens和CVS这样的连锁药房以及在像Wal-Mart和Target这样的大卖场中的开放式销售计划。伊丽莎白・雅顿把香水放在透明塑料泡罩包装内，加上商店特有的条形码以及只有大连锁商店才有的自动感应装置（Sensormatics）。在泡罩包装外面标明用于样品的擦嗅标签，这样就排除样品被盗的可能性。这种努力现在使得在大众销售渠道购买高档香水就像购买大众香水一样容易。

另外，伊丽莎白・雅顿还制订了在大众销售渠道提高高档香水吸引力的其他计划。与其他的香水供应商不同，公司开发了用于大众销售渠道的独特的新包装，以区别于在名牌销售渠道销售的产品。香水的包装更小并且瓶子也不同，虽然每一盎司产品的价格并没有降低，但大众渠道消费者更支付得起。通过重新包装的产品价格低于20美元，高档香水可以更容易地与成本在5到20美元之间的大众香水品牌竞争。伊丽莎白・雅顿也开发了大众渠道独有的假日及其他礼盒包装。

高档香水在大众渠道销售额的增加已经导致大众香水销售额的下降。男用大众香水的销售额在2000年创记录地下降了0.9%之后2001年又下降了5.2%。同样，女用大众香水的销售额在2000年增长0.3%之后2001年却下降了0.2%。有三个其他因素也促成了大众香水销售额的下降。尽管各地零零落落地有几种产品投放市场，在大众商店渠道的新产品开发却一直匮乏。与高档香水相比，大众香水也较少受到广告的支持。与80年代不同，那时大众香水Charlie和Enjoli在电视上大力促销，而目前只有少数女用大众香水做这样的宣传。另外，女用大众香水已经受到来自沐浴产品或护肤产品的新竞争。这些有香味的沐浴产品、淋浴哩和洗液有着淡淡的单纯香气，允许妇女通过香味混合和分层使用，使她们的香味使用个性化。这些个人护理品虽然被作为一种嗜好买去并且已经抑制了大众香水的增长，但是终究不能替代名牌香水。

更强烈的性感香味重新流行

在男女两用香味和新鲜柑桔香味流行十年之后，以麝香、浓郁花香和森林香气为特色的更强烈和更性感的香味又重新流行。80年代是以像Opium和Poison这样的浓烈香水为代表的。这些浓烈的香味与当时充斥于电视的像“Dallas”和“Dynasty”之类的以炫耀富裕华丽的家庭为特征的广告相适应。与80年代的奢靡香味相反，90年代迎来了像Calvin Klein的cK one之类的男女两用香味和类似于Estée Lauder的Clinique Happy的清淡香味。男女两用趋势来自清澈滋润的香味和青香（green notes）。现在，钟摆开始往回摆，又流行起浓郁的女性香味。2001年的时尚潮流强调女性的魅力：有皱褶的宽松上衣和镶假毛皮的毛线衫，配上暗烟色的眼帘和玫红的双颊。在香水方面，2001年新投放市场的产品以浓郁花香、东方香味和麝香为特征。

2001年香水市场增长的最大驱动者是高档女用香水。这部分2001年增长3%，而2000年为1.5%。以女性或性感香味为特色的新产品进入市场，配以大力度的广告播出计划，引导妇女进入商店和走向现金出纳机。2000和2001年投放市场的四大品牌是克里斯汀・迪奥的J'Adore、Estée Lauder的Intuition、兰蔻的Miracle和Ralph Lauren的Glamourous。全部这四种香水全部都定位于非常女性的产品。如果说美国妇女在2000年想要“快乐”（Happy），那么在2001年她们渴求的就是漂亮（pretty）和富有魅力（glamorous）。Clinique Happy以其柑桔香味和突出妇女微笑而不是名人形象的广告已经定位于一种用于“隔壁女孩”的香水。Miracle的广告则相反，通过它在广告中使用女演员乌马・瑟曼设法传达一种美丽、当代和获得力量的形象。为了与香水稍稍发甜的花香相配，兰蔻给予它一种粉红色调，而照片中乌马在粉红色背景前面抹着粉红色的口红。

LVMH和欧莱雅集团的选择定位于富有魅力的克里斯汀・迪奥的J'Adore和Ralph Lauren的Glamorous。这两种香水的香味偏向于更性感，并且以麝香作为基础。这两种香水用穿着金属长夜礼服的美女来做广告。高档香水总是利用一种特别的形象来推动商机，为女人和男人制造一个幻境。一个购买了Glamorous的女人，可以渴望看起来像女演员佩内洛普・克鲁斯，并把演员汤姆・克鲁斯作为她的男朋友。尽管Estée Lauder的Intuition的广告里没有女子晚礼服，但是提到香水给感官的，这是一种栀子的东方香味和像琥珀一样的深沉香味。

由于消费者选择女性或性感香型的新香水，出厂两年多的香水在2001年要找到买主就不太容易。制造商Estée Lauder受到消费者对新产品需求的损害最大，它的香水份额从2000年的15.7%下滑到2001年的14.6%。公司在它的Intuition和Origins Ginger Essence (一种性感姜味香水) 新品牌上获得成功，但是它的老的领先品牌――Beautiful(1985)、Clinique Happy(1997)和Pleasures(1995)――的销售额却面临着下降。尽管得到大量广告的支持，Clinique Happy的份额还是从2000年的2.3%下降到2001年的2.1%。

相反，由于消费者对新产品的偏爱，竞争对手欧莱雅集团的市场份额却从2000年的12.5%上升到2001年的13.7%。与Estée Lauder的产品可追溯到1968年不同，欧莱雅集团的大部分品牌是1995年以后投放市场的。欧莱雅受益于两枚“重磅炸弹”―― 兰蔻的Miracle和Ralph Lauren的Glamorous――在2001年投放市场。另外即使在2000或2001年没有新产品投放市场，公司继续以其男用品牌取得良好业绩。由于连续出资刊登广告和在男女时尚杂志上登载有利文章，它的Acqua di Gio和Romance男用品牌提高了它们的销售额和市场占有份额。

LVMH也受益于消费者对更强烈的新香水的兴趣。公司的香水份额从2000年的4.4%提高到2001年的4.8%。J'Adore(2000)、Michael Kors的女用Michael(2000)和男用Michael(2001)的成功增加了它的销售收入。Intimate Brands公司2001年也取得成功，它的份额从2000年的5.7%上升到2001年的6.6%。它的增加大部分是2001年投放市场的特别明显地针对女性的产品――Victoria的Secret Pink和Secret Very Sexy for Him。

在高档男用香水方面没有“重磅炸弹”导致销售额增长放慢

高档女用产品2001年由于几种主要产品投放市场引起消费者的兴趣而取得中等程度的增长；高档男用产品与之不同，由于2001年没有主要产品投放市场，2001年销售额的增长率比2000年更低。2001年制造商决定把他们的努力集中在妇女产品市场上。2001年有几种新产品问世，但是它们或者是在年底投放市场或者把目标定为限量发售。像Estée Lauder的Tommy、Hilfiger的 T for Him和克里斯汀・迪奥的Higher Dior都是在秋天才投放市场的，没有足够的时间来赢得消费者的认可和增加销售额。至于LVMH的男用Michael品牌，LVMH采用限量发售的办法来提高品牌的声望。联合利华尽管没有“重磅炸弹”产品，但是2000年它的Nautica Latitude Longitude――最新的Nautica运动装专用指定产品――取得成功。Nautica投放市场，帮助联合利华的香水份额从2000年的6.5%提高到2001年的6.8%。

调味品销售篇（10）

在这个行业里浮沉多年，他执拗地固守着那条产业空隙，即便是被同行及亲友所不理解，甚至险些荣登“先烈”神坛。

直至绿色调味品逐渐被演奏成行业的主旋律，隐忍十余年的他已然成为该领域的一方诸侯，并以一派行业大佬的气势，掀起一场继味精、鸡精之后的第三次行业革命。

这一切，皆因一块骨头。

从1997年发现产业蓝海，到2007年其研发生产的“骨味素”被国家认可，从而获得1300万元总理基金无偿援助，再到2010年盈利1个多亿，且引来风投觑觎的目光，于连富整整走了十三年。

他究竟对骨头动了什么手脚，使其得以变废为宝，继而被资本竞相追逐？他又是凭借着怎样的商业模式，在高手如云的商战中虎口夺食？

骨头商机

1997年，于连富还是辽宁省抚顺市一家畜禽品加工厂的厂长，厂子从事禽畜品加工业务，因为客源稳定，每年工厂都有几十万元的收入，一家老小生活得非常滋润。

于连富多年来养成了一个习惯，每天下班后到加工车间里转转。

那天，他看到工厂里一位清洁工在捡这些废弃的骨头，便好奇地上前询问：“大婶，您把骨头捡回去做什么？”

“熬大骨汤啊，老营养了！”

对于从小家境贫寒的于连富而言，每天看到厂里数以万计的骨头以每吨几十上百元的价格被处理掉，总是觉得莫名地心痛，却又一筹莫展。

清洁工的回答让他灵光乍现，为何不把骨头里的营养物质提炼出来用于调味？

当时全国各地“农家乐”风正刮得凶猛，原汁原味的农家菜炙手可热。在辽宁也不例外，各色各样的农家乐数量不断激增，生意好到爆。

“农家菜的显著特点就是天然、味道纯正。”“农家乐”现象让他隐隐约约看到，消费者对生态健康调味品的追求，已经到了前所未有的高度。

一边是希望吃天然调味品的消费者，一边是每年以1000多万吨的量被浪费掉的骨资源。商机显而易见。

几经思量，于连富决定尝试用现代工艺和科学技术、设备加工出一种具有民间大骨风味、不含任何化学成分的天然调味品。

方向定了，于连富成立了独凤轩食品有限公司，在全国各地招兵买马，准备在这个国内尚处于一片空白的市场上抡圆了膀子大干一场。

进与退的博弈

还没踏出第一步，问题就迎面而来。

研发技术人才到哪里找？

要开创一片产业蓝海，仅凭自己一个人绝对不可能。“要做的东西太新鲜，风险太大，极具玩票性质，除了我这个‘疯子’以外，我还需要伙伴，需要志同道合的人。”

站在骨类调味品市场门外，于连富看到了这片蓝海的波澜壮阔，脚却迈不进去，心里干着急。如果这时候退缩，损失的只是时间；如果坚持，便独享这片蓝海。

选择并不难。一次和朋友聚会，于连富偶然得知日本已经有骨类调味品在市场上销售，并且很受欢迎。他马上去日本买回了产品，并带给以前接触的专家同行，苦口婆心地向他们一一分析做其可行性以及未来的市场空间。跑遍了大江南北，两位来自沈阳工业大学的教授终于同意加入了研发阵营。

“日本骨类调味品的现在，就是国内调味品市场的明天。”凭着这份信念，于连富拿出先前开办禽畜品加工厂时存下的几百万元资金，准备大刀阔斧干一场。

“当时所有同行都说不成。他们的逻辑是，用骨头来做调味品在国内闻所未闻，做不做得出来？市场会不会接受？这些都还是未知数，现在便倾力投入无疑是一场豪赌，很可能输到倾家荡产。”于连富说：“他们都笑我是疯子。”

研发工作刚开始，于连富便被一大堆问题弄得焦头烂额。生产骨类调味品需要运用什么设备？哪些技术？工艺流程要如何把握？尽管日本已经有骨类调味品，但产品基本是针对日式拉面生产的高汤类调品，而他想做的骨类调味品是要对骨头进行全面利用，产品也应该多样化。

于连富一边花重金聘请了当时国内做化学化合类香精的专家，一边引进相关技术，希望把这些技术进行变异、延伸、革新，再将其嫁接到骨头上运用，研发出骨类调味品。

事实上，有不少人建议他直接做化学化合类香精。这个市场明朗，风险可控，赚钱轻而易举。“犯不着和钱过不去！”于连富不是没有动摇，作为商人，他喜欢赚钱带来的。可是，只是一时，他更追求一种阵痛之后的舒畅，只有开启产业蓝海，才能带给他这种感觉。

做一件别人没有做过的事情，这非常难。研发新产品就像是个钱窟窿，深不见底，钞票不断被砸进去，却迟迟看不到有回报的那一天。

同时，亲朋好友的反对也让他左右为难。“父亲还曾为此要和我断绝关系。他说把家里的积蓄全部赔进去，这是在败家。”

那段时间，于连富时时刻刻都在挣扎，到底要不要继续坚持？如果现在放弃，至少钱还没有用完，重新做畜禽品加工也能东山再起。他明白，做创新只会有两种结果，第一种“创”得头破血流、血本无归，做烈士，概率大于80%；第二种是造就一个新的产品，引领一个新时代，这个概率小于20%。

挣扎归挣扎，于连富仍然没有停止摸索。当研发团队研制出了一整套对畜禽骨综合利用的技术时，于连富面前又横亘上一道坎——钱花得差不多了，要进行规模化生产，就需要更多的资金，他拿不出来。

怎么办？是向银行贷款继续投入，还是把项目放一放，于连富有些犹豫。

研发团队一名专家给他出主意，可以把骨头产业链上的某几段外包出去，这样既方便管理，又能在短期节省资金，风险更小。

于连富欣然采纳。

就这样磕磕碰碰，2000年10月，于连富和他的团队成功将一根根骨头加工成了不同的骨油、骨汤、浓汤、白汤、高汤、清汤、红汤等，还研制出不含有任何化学成分的骨髓浸膏天然骨类调味品。

好东西怎么卖？

产品生产出来了还远远谈不上成功，只有将产品推广出去、卖好了，才能和成功扯上关系。

在骨髓浸膏面世之初，其主打的天然、绿色概念很快赢得了众多专家学者的青睐，但却得不到消费者的追捧。于连富急得如同热锅上的蚂蚁，如果产品卖不出去，之前的努力和投入全都打了水漂，舍掉了孩子结果狼还没套着，这太亏了。

但是怎么才能让消费者了解？凭借产品外包装上的“天然、绿色”大字？还是“90%是鲜禽骨天然提取物，10%盐成分”的产品说明？于连富开始思考，只有让消费者真真切切感受到了健康美味，市场才有打开的可能。

在上世纪末本世纪初，传统调味品的销售渠道主要集中在批发市场、农贸市场以及超级市场，以家庭消费为主。“既然产品和普通调味品有区别，那么是不是也要选择一条不同的渠道来做销售？”

如果将产品放在上述市场销售，涉及环节多，且市场反响不一定好。于连富想到自己以前做畜禽品加工业时同样需要调味品，为什么不把这些企业作为潜在客户？一旦谈成一个订单，不仅量大，而且更容易打开市场。

凭着与生俱来的一身硬气，于连富开始在各个肉制品加工厂之间周旋。他先让加工企业用自己的产品，如果对方不会使用，就免费帮着做技术，直到手把手教会了客户，客户看到效果了，才收钱。

通过这种销售方式，于连富慢慢打开了市场，战火从最北边的黑龙江烧起，沿着吉林、辽宁、山东、河南、湖北、湖南、广东一路南下，所到之处，双汇、春都、统一、康师傅、海底捞、德庄、小天鹅、三全纷纷被攻克。

与此同时，于连富一刻不曾停止创新的脚步。每年坚持拿出销售收入的5%作为研发经费，公司40多名研发人员共研发了近900多种产品，使畜禽骨的综合利用率在全世界范围内达到了最高化。

产品不断被研发，麻烦也随之而来。独凤轩的销售人员发现，不知道从什么时候开始，他们变得不是很“了解”公司的每一种产品，很多时候他们不知道要向客户推销产品中的哪一类，因为实在太多了。

“产品太多，使得整个企业臃肿不堪。”研发新产品的初衷是要迎合市场需要，保证企业走得更顺畅，而不是成为企业的累赘。要让胖子快跑，只有瘦身！

于连富的大刀向产品线砍去：保留销售排名在前100名、大客户指定的、具备大行业开发潜力的产品，其他的产品全部砍掉，同时还要保证每段产业链上至少保留5个产品。

2006年，独凤轩从持续亏损转向盈利。这一年，它不再形单影只，这块空白市场上开始有了附和者的身影。据不完全统计，当时有近200家香精企业开始仿制骨髓精膏，骨类调味品的商业地图被争相仿制。

即便追随者无数，于连富和他的独凤轩已经早早地走在行业前面，并得到了国家认可。

2007年，国家发改委到东北三省调研，针对好几个城市都在不同程度上出现资源枯竭的情况，提出扶持对资源进行深加工的企业的计划。这个计划得到国务院总理的支持，还设置了专项奖励资金，独凤轩生产的骨味素由此获得了1300万元总理基金的支持。

逆风船

2008年的金融危机，让于连富意外地一举夺得骨类调味品的头把交椅。

“没有人会怀疑那场金融海啸的威力，但很多时候我们是被一些假象所蒙蔽了。”在金融危机呼啸而来时，独凤轩和全国数以万计的企业一样受到了冲击，销售订单大幅下滑，员工士气不振、精神萎靡。

2008年10月，于连富紧急召集各区域销售经理开会，探讨应对金融危机的办法。

第一个销售经理上台，开口就是：“今年因为金融危机，所以销售情况不大理想……”随后，连续有5个销售经理都以类似的话作开场白。坐在台上的于连富听着心里很不是滋味。到第6个销售经理上台发言时，他实在忍不住打断了对方的话，“如果你还是要说因为金融危机，所以销售情况不理想，那你可以不用说了！”

他问在场的所有销售经理，什么是金融危机？金融危机产生的真正原因是什么？金融危机对什么行业影响大？什么行业影响小？竟没有一个人能答上来。

在于连富看来，金融危机对餐饮食品行业的影响微乎其微：“没有人会因为金融危机就不吃饭或者少吃饭！”

正是基于这种肯定，于连富一反一贯的稳健作风，赌下了两枚重磅棋子：

其一，斥资一亿元兴建了国内最大的骨类生产基地。

由于当时国内的经济环境十分糟糕，物价低到了极点，只要给个饭钱就有工人来干活，这无形中节约了人力资源成本。再加上当时的建筑材料、设备的价格也到了最低点，建设成本得到了很好的控制。那个时候抄底建基地，于连富为独凤轩间接省了近3000万元。

其二，增加23个销售区域，将销售网络覆盖到全国，并再次对原有400多种调味产品进行整合瘦身，形成200多个品种的产品规模。