物流公司采购工作计划汇总十篇

时间:2023-01-30 11:26:22

物流公司采购工作计划

物流公司采购工作计划篇(1)

1)管控中心模式

在公司层面设置管控中心,隶属于生产部或制造部。集采购物流、销售物流和内部物流职能于一身。此种方式利于物流与生产的协调,可在确保生产的情况下,以最经济的方式组织物流活动。如南钢就是采用这种运行方式。

2)物流公司模式

也就是通常所说的管干合一,管理和操作实现高度集中,公司内部一切物流活动都在物流公司框架下运行,这种方式有利于公司整体物流优化和成本的降低,但与生产单元的衔接仍然需要生产部承担,对充分利用各生产厂的物流资源缺乏力度,例如唐钢模式。

3)管控中心+物流公司模式

综合前两种方式派生出的管干分设模式,公司层面设置管控中心为管理层,各二级物流单位归并成物流公司为操作层。

2公司物流管理体系的构建

上述3种模式虽然都实现了物流的集中管理,但仍有局部不同。究竟以哪种方式运行为优,仁者见仁,智者见智,企业根据自己的具体情况而定。笔者通过分析提出如下观点:

1)逐步推进汽车运输市场化

纵观现在各钢企,似乎已经没有属于体制内的汽运公司,大多数已经改制面向社会。由于内部车队的存在,花费较高成本,束缚了汽运价格的市场行为,社会车辆价格也无法完全比照市场操作。内部汽运队伍的存在,很大程度上处于“被保护”状态,因此,企业要在汽运物流上实现降本突破,首先要对价格实行市场运作,梳理各条运输线,在判定实际工作量的基础上进行招标,这项工作很繁杂,矛盾也比较突出,但如果成功,将会给企业带来很大效益。一般1000~2000万t规模企业,年汽运成本在2~3亿元,预计有3000~5000万降本空间,甚至更高。

2)物流集中管理模式探讨

方案一:成立物流管控中心。将采购物流国内物流管理职能、销售公司产成品发运职能、铁运公司、汽运公司运输管理职能以及生产制造部物流管理相关职能归并,成立物流管控中心,设在生产制造部。下设水运部、运输部、产成品发运部、物流计划部和结算中心5个科室。管控中心主任为生产制造部副职领导。对于像宝钢、沙钢、马钢及武钢这样的水运物流比例较大的企业,应设置水运部,负责进口原料国内段的业务职能。运输部承担铁运、汽运运输管理职能,并负责公司厂区所有行驶车辆的管理,包括采购送货、销售外发、内部劳务包含的车辆。产成品发运部承担产成品外发业务职能。物流计划部负责物流计划的的制定、跟踪和考核。结算中心负责票据核对和商务结算等业务。方案二:成立物流公司(中心)。将企业物流单位如仓储配送、铁运公司以及其他相关部门的物流管理和业务单元集中整合成立物流公司铁运公司负责执行公司下达的铁路运输计划和固定保产任务。原燃辅料储运公司负责水运到货的卸载,执行公司下达的靠泊卸载计划,执行中心下达的料场堆积计划。负责外购煤、焦、合金及其他辅料的卸货和配送工作,执行公司下达的计划和相关保产工作。物流公司设置相应管理部门负责各项业务的计划、管理与实施。

a.生产技术部日常生产调度、督促执行计划部制定的各项物流计划,负责日常生产中的技术质量问题。生产技术部应设置总调度室,负责三班作业跟踪。

b.物流计划部按照公司采购计划制定外部到达物流计划、卸车、卸船计划、内部配送计划等。

c.运输管理部负责铁运、汽运管理,包括与路局协调工作和内部汽运保产管理,负责铁运、汽运之间的优化整合。

d.水运部负责国内水运物流组织和国内港口货物管理。

e.产成品外运部负责钢材、水渣等其他成品半成品的外发组织。

f.财务部负责财务结算工作。

g.设备部负责设备保障、大中修管理工作。

3)方案分析

成立物流高度集中统一的物流公司,可以提高物流资源的整体利用效率,对内部物流优化提供了体制保障,有利于物流成本的降低。但仍然存在着与生产单元、采购和销售之间的衔接问题,具体分析如下:

a.采购计划与物流计划之间的关系。库存因素,采购计划是否考虑现有库存,还是只考虑生产消耗?如果采购计划结合了库存,物流计划只需对采购计划进行物流方式分解和时间节点上的编排;如果采购计划不考虑库存,物流公司就必须按照库存管理的要求来编排物流计划,而采购部门就必须按物流计划去组织国内采购和进口矿的一程到达。这之间的矛盾需要公司层面予以协调。

b.与各生产单位之间的物流衔接。除去物流中心掌握的物流资源,因生产的需要各单位仍然拥有一部分物流设施,比如铁厂的煤场、焦化煤场、电厂煤场和各钢厂辅料库等。按照物流直供为先的组织原则,对于到达的原燃料,应最大限度地发挥生产厂的资源,如果直供和库供采取不同的收费标准,作为物流公司势必优先考虑库供;如果采用相同的收费标准,生产厂对于直供的积极性难以发挥,特别是集中到达时,这样就会导致二次倒运量的增加。虽然可以通过建立配套的考核机制来约束双方行为,但仍然需要公司进行协调工作。

c.卸车管理职能问题。物流公司与各卸货单位同属于二级单位,铁厂、钢厂的卸货工作很大程度上依然依托生产制造部来进行协调、督促,整合后不能改变现有卸货管理现状,因此生产制造部仍然需要有协调生产与物流关系的机构,而该机构在协调过程中很大程度上更侧重于保产。

d.内部费用问题。各生产厂和物流中心依然会在费用测算阶段,尽可能将费用测算的高一些,生产厂为降本提供空间,而物流中心则希望获得较高收入提高利润水平。这又会引起实际结算中的矛盾。因此要研究建立生产厂和物流公司之间较为科学的考核方法,而不宜单纯对物流公司考核利润。

4)实行公司层面物流管控模式

鉴于以上问题,即使物流公司成立,对内部物流优化和降低成本提供了体制上的保障,但仍然需要公司来协调物流与生产单位、物流与采购、物流与销售之间的关系,依然需要公司对卸货工作的干预。因此,笔者认为物流整合先实行公司层面的统一管控、即成立物流管控中心,待运行成熟后再考虑成立物流公司,或者实行管控中心与物流公司结合的方式运作。这也符合扁平化管理的原则:无论是哪种方式,都要采取循序渐进的方法进行,逐步将各个部门中的相关业务整合,避免出现大的波动而影响生产秩序。

物流公司采购工作计划篇(2)

1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式:业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式:业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域(项目部)所有需求物资的采购,并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。

1.2公司常用采购方式一级物资采购:GW公司总部制定了一级采购管理目录,由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购:GW公司总部一级物资(及以下)的物资,参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购:询比价采购、招投标采购、单一来源(谈判)采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。

1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统:GW公司总部投入使用的在线价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统:由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划,国内业务与ERP系统切换,执行完后再集港发运,并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统:GW公司总部内部投入使用的合同在线审批系统。GW公司总部物采平台系统:GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等在线系统。公司价格审批系统:公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台:公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件,包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。

2公司物资供应链及管理系统

2.1供应链与全球采购供应链:是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体,这些企业通过合作事先战略定位,增加运作效率。全球采购:全球采购是一种方法,他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场,或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性,但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。

2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业,其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。

(1)计划立项系统:GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。

(2)采购系统:公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量,以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级(及以下)统购物资采购与运输;GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。

(3)运输系统:公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运或货运公司操作;境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输,GW生产协调处是运输管理职能部门。

(4)仓储系统:公司仓储站负责妥善保管物资,正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成,境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库,境外为当地仓库,包括项目部仓库和作业队仓库。

(5)生产协调系统:GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成,它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。

(6)会计核算系统:财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动,是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统,主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。

3、管理模式优化

前存在的主要问题及简析人员管理和计划管理欠完善,尤其是供应保障管理模式问题最为突出。

3.1物资供应保障管理模式

物资保障管理模式优化前,境内外共设立了9个专业化大类采购部门(见表1),分别负责相应的大类物资的采购。

3.1.1境内项目部采购管理境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近,沟通方便。在作业现场遇到任何问题,从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量,更便于他们组织提供售后服务。

3.1.2境外项目部采购管理境外项目部则不具备以上优势,且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势,反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少,物资到货时间则越短越好,批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大,专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同,而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题,再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等,更会直接降低物流时效,有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以,对境外项目来说,一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。

3.2采购计划和运输计划

3.2.1采购计划信息不全面境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划,境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少,现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言,物资种类庞杂,现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职,对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉,物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中,有些物资信息需要反复确认,会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断,未能实现科学化、系统化采购计划管理。

3.2.2运输计划信息不准确运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据,计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患,也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求,成套设备应在预计起运35天前,配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求,成套设备运输和公司统购物资运输计划,基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划,物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大,给后续运输工作带来很大困难。

3.3物资库存及周转方面

3.3.1境内物资仓储管理水平一般公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成,各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后,先送达公司境内各地仓储站,再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性,往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配,时有车辆亏载而造成浪费的现象。

3.3.2境外需求物资国内周转库效率不高境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库,其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划,缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性,时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节,导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息,直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位,也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象;有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备,无法及时核准到具体项目,造成了很大的库存和在途物资。

3.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责,库存周转率较低原因:

(1)物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号,相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同,各种常用物资达4-5万项,增加了管理的难度。

(2)作业地点分散,办理入出库耗时费力,运输距离长,增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够,人员配备不足,信息化手段不强等因素。

3.4供应商管理不尽科学

目前公司入网供应商800余家,其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量,供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入,不但造成整个供应商管理工作量的增加,更无法保证产品质量,质量管理和供应商管理成本逐年增高。

3.5质量管理措施滞后

公司有专业的质量监督中心,配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡,合格率很低。公司无专业检测设施和手段,到货验收只通过目测检查进行质量把关,很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验,配件类是箱箱打开逐个查验,在流转繁琐的程序中,经常遇到项目紧急需求物资,只能空运进行补救,浪费了人力、物力和财力。

3.6物流管理人员配置不足

依据近期的调查结果,公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构,也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构,在专职人员定编配置上严重不足,也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。

4、优化后的机构、业务流程设置及优势

4.1业务部门设置

2013年公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略,境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门(详见表1)。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部(化工、测录试保留境内外专业化采购),境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化,即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来,避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务,运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组,分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。

4.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合

4.2.1供应链整体优化方面综合分析GW供应链管理现状,业务人员专业水平有限,业务素质有待提高,基础管理薄弱,尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:

(1)完善公司技术管理部(编码科)职能,增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单,落实原配套厂家相关信息等。

(2)整合生产经营部,使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。

(3)加强国际贸易部的采购职能,将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设,提高其专业化采购和国际采购能力。

4.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与通过公司供应链全流程的优化,质量控制、结算办理和招投标管理等方面的效率都有很大程度的提升。

4.3采购计划管理方面

为了解决部分不具备条件的项目部未能通过ERP系统提报准确的采购计划,避免计划提报不及时、规格型号和物资编码不齐全等问题,减少不必要的信息反复确认和数据重复录入,简化审批流程等工作,公司在采购计划管理上下功夫,从部门设置的源头上优化设置,且不需投入大量人力和物力。

4.4采购业务保障体系

该体系主要由公司各专业采购部门组成,该体系的主要职能是负责供应商管理,接受公司采购计划指令,按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式,境外按照区域一体化模式,力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应,避免了错综复杂的信息交替,使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。

4.5运输业务保障体系

该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资,负责物资的验收及库存管理,根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排,加强各仓储站虚拟入出库的管理(直达料),靠前管控,最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。

4.6生产经营协调体系

该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转,下达采购及运输指令,协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部,作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。

4.7建立科学的供应商、质量和仓储管理体系

4.7.1供应商和服务商管理严把供应商和服务商准入关,定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作,由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况,推荐信得过的战略合作供应商,结合资质认证和使用单位质量反馈,将供应商数量逐步控制在200-300家以内,只有这样才能减少管理成本,控制产品质量。

4.7.2质量管理、管控前移组织同类产品成本对标分析,确定合理价格,同生产企业签订长期战略合作协议,提高质量保证金比例,对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查,使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平,基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。

4.7.3技术体系管理对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单(含配套供应商),规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表,完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库,不断更新各仓储站的实际库存数据,强制执行单证备案和档案管理程序,以满足供应链管理各环节的技术信息需求。

4.7.4物流过程控制管理完善招投标管理制度,在完成供应商和服务商资质认证,产品和服务质量可控的情况下,加大年度框架协议组织实施力度,缩短组织周期,优化结算程序,大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品,通过框架协议减少了合同签订量,缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求,大大降低了不必要的库存。

4.7.5扩大可行的虚拟入出库比例境内物资在具备直达施工现场的条件下,由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库,即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上,在质量保证的前提下,逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达,具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆

4.8利用信息化,搭建国际贸易电子商务平台

4.8.1完善物资编码管理公司组织人员按照“唯一和通用”的原则,对公司生产作业涉及的各种物资,进行统一编码,规范物资中外文名称,大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。

4.8.2强化信息系统管理信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果:

(1)物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续,实现了实时记录,便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性,避免了信息传递过程的不及时、不准确,提高了管理和决策水平。

(2)充分实现信息共享,解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题,冲破了“信息孤岛”现象。

(3)实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接,提高了会计核算的准确性、及时性,简化了单据传递及会计核算流程。

4.9国际化物流供应体系的建立

公司在境外建立了两个子公司,全球物流供应体系已初具规模。在此基础上,公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地,实现物流的当地采购,就近供应,以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验,制定规范的物流基地管理标准,保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准,较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则,明确各境外物流基地的物资采购供应目录,规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。

4.10发展GW自主品牌,搭建国际贸易电子商务平台

国际贸易的增长带动国际物流,国际物流的顺畅促进国际贸易,两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区,国际业务遍及20多个国家和地区,建立GW自主品牌,搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充,也是公司利润新的增长点。

物流公司采购工作计划篇(3)

从去年底转岗到集团供销处以来,被安排在中--高压阀门(物资码209)采购员岗位,需要我熟悉全新的工作内容和工作环境。这两个月的工作做的磕磕绊绊,不是很顺利,虽然勉强做到差强人意,但是距离自己和岗位的要求还很远。以下是对近期工作的总结和一些自己的积累。

一、采购价格的确定

北营底价是工作的重要信息,对于查到的价格要求是最新的合同执行价格。所以在北营网上的XX、XX、XX年年最新的价格中有待入库量才可以作为底价采用;没有待入库量的价格,可以在无其他途径的情况下作为才参考。对于XX年的价格、首次采购的物品、以及其他的特殊情况都需要询价作为参考价格来比价。

(一)查价格

对于基本的价格可以通过价格体系(价格手册)和北营物流网的计划编码查询,以及逐条翻阅前期的合同来确定准确的价格。单就阀门而言,还可以自己转出前期合同的执行价格制作阀门的价格手册,北营备件四科采购员张存成和姜海的前期合同中基本涵盖了所有的前期209阀门。

而对于一些首次采购的阀门,或者以上方法查不到价格的阀门,可以查询机电产品

价格手册,或者直接向北营备件四科供货商询价。一般这样的品种在制作比价表的时候,是平价代购给北营。

(二)最终价格

在采购过程中,除北营底价外涉及的价格就是本次合同价,本次

合同价依据的是通过供货商的报价单,比价后得到的。一般而言,不允许供货商二次报价,但是可以对原有的采购项目再次压价其自己的初次报价。

(三)供货商的遴选

采购过程中,选择什么样的供货商是一个比较重要而敏感的环节。以价格为依据,以质量为前提是重要的遴选依据。严格执行集团规定的采购流程,通过制度选择适合的供货商,达到供货标准,降低生产和采购成本。首先选择报价达到集团标准的生产厂家,其次质量选优,同等条件下选择长期给北台供货熟悉具体流程和情况的供货商。

对于特殊阀门的要求,例如:介质为水渣的球阀,一般的标准为合金球体和国产密封圈,但是寿命为1个月左右,如果采用球体合金镀硌,进口密封圈可以保证使用812月。这样的阀门除个别厂家可以保证质量外,其他厂家均不能满足现场的高标准需要,所以在价格上会比一般的阀门高一倍左右。

在查询价格的时候会出现许多不符合实际情况的价格发生,比如,口径450的阀门比口径500的高,配法兰的比不配法兰的阀门价格低,北营执行的合同价虽然有入库但是价格违背实际市场价格,同样的阀门有不同的物资码等。遇到这样的情况要根据集团规定和我们的工作需要来处理。

二、采购依据的取得。

北营物流网下达的采购计划是主要的采购依据,工作的内容就是忠实采购物流中心下达的月计划和追加计划内容。采购备件的品种和数量必须严格的依据计划下达量。 但是由于具体情况的需要,和物流系统的具体操作原因,会出现许多不在下达计划内的采购情况,例如:现场需要计划中采购的阀门配法兰、螺栓、垫片;但是在计划中没有上报,或者由于物流网的权限设置看不到分厂计划中的备注项,这就需要采购员和分厂计划员、物流中心具体沟通类似的情况,同时需要现场出据采购情况说明,由分厂计划员和物流中心签字。

鉴于以上情况的出现,可以在采购计划下达后,先联系物流中心要求查看分厂计划的备注项,这样可以避免在去现场时出现重复和疏漏,减少工作量。

三、阀门的入库

当所购进的阀门入库时,需要去仓储现场了解具体的入库种类和数量。熟悉结算流程,并可向质检员了解阀门的检验常识便于以后的工作,如:阀体的材质,一般为铸钢、球墨铸铁、碳钢等;硬密封要看水线是否光滑齐整;碟板是否是以旧翻新等。

四、一些具体的情况

(一)在我所有经手的计划中,都会出现现场报错型号的情况。硬密封会报成软密封,例如:d971h报成d971x.还有公称压力错误的。在三月的计划中还有阀门型号全部报错的情况;大口径阀门报成手动;调节阀型号zkjw报成zazt等。

这需要与计划员和厂家的技术人员逐一调整,如果与计划不符合,需要现场出具书面说明,否则没有采购依据。

(二)sq开头的球阀原厂家为启东冶金机械厂的阀门,他家的阀门会把原国标阀门加长或是缩短改为非标准阀门,因此按国标采购必然不能使用,所以对与这样的球阀必须现场测绘或者使用原厂家(但是价格会比一般高很多)。而且这样的球阀介质为渣类,容易磨损,启东的阀一般会在一年左右。其他厂家的国标阀没有特殊处理都不会达到这个时间。(上海特一称在经过球体镀硌,密封圈进口的情况下也可以达到这样的效果,2月计划中616g气动球阀有此类技术协议)北台铁厂介质为高温高压煤粉的喷煤阀,也为启东冶金机械厂的产品,为他家的专利产品,一般铁厂计划员会推荐启东冶金的喷煤阀。启东冶金的液动蝶阀为代购,厂家为启东焦化。

(三)调节阀一般为仪表阀,表示方法不同于一般阀门。阀体材料要依据现场情况确定,我遇到的情况为介质氨水,需要耐腐。重要的是电动执行器,无锡工装和川仪的执行器比较好但是价格很高,主要是模块使用时间比国产的长。现场是否需要电机防暴等具体情况都要知道。

对于这样的阀询价时可以找鞍山热工,这是专门产仪表阀的商家。

(四)配法兰、螺栓、垫片。这是最常见的落现场需要知道的信息,在计划中这样的信息经常没有,但是现场要求。所以要和计划员落实,需要法兰的材质和数量。同时出具现场说明,作为采购依据。

有时候是分厂计划中有,但是物流中心转计划的时候分厂计划备注项看不到,可以找物流中心要采购依据。

(五)对于口径比较大的。如700、800的阀门都需要气动、液动、电动、涡轮。所以在采购时需要知道所报的价格中是否有涡轮、是否是含液压站、电动头是国产还是进口,现场要求的具体情况是什么,采购哪一部分等。

(六)对于型号hl开头的阀门为大连亨利的进口阀,一般为氧枪阀使用单位为二钢,目前由特一代购。所以质量一定要保证,合同条款也要严格。

(七)对于计划下达到备件部后,要追踪计划,注意数量是否与开始转计划的时候一致。这样当发生计划数量变化时,掌握工作主动。

采购员对阀门的技术不是很精通,所以落现场的主要内容就是落以上的情况,对于现场的阀门只是增加感性认识,了解基本的阀门语言。

五、一点感想

在拙笨的工作了两个月计划、两个追加计划后有一点点感受。

采购员不但需要手脚勤快,还需要知道基本的工作方向,这样才能满足现场的需要。采购员是依据集团的采购制度,进行采购工作的岗位人员。所以采购过程中,要忠实执行采购流程中的每一个程序,然后在集团允许的范围内开展工作。程序不合法,采购工作不具有应然性和正当性,所以采购决策的得出不是由个人决定,而是由制度决定。 这样的理念不但要求采购员领会,更需要我们通过自己的工作,让供货厂家了解我们的采购语言,配合我们的工作。

采购供应不但是质量的保证,更是一种利润的源泉,面对21世纪的机遇和挑战世界各地都非常重视采购供应队伍的建设和管理体制的创新。对我国来说,采购行业的培训形势异常紧迫,一方面大批外资、合资企业涌入,它们对具有专业技能的采购人员的需求量与日俱增;中国作为全球采购和制造中心,各类型采购人才齐聚中国,调查显示,近76%的跨国公司将中国作为首选物资采购基地。因此对从事采购行业人员实行资格化管理,是对企业采购人员管理的重要举措,规范采购管理环节,使企业采购人员的操作技能更加趋于正规化、规范化。随着企业采购、政府采购、跨国采购的迅速发展,采购从业者的薪金水平也呈现水涨船高的趋势,取得采购师国家职业资格证书,让你在采购行业中脱颖而出。

【物业公司员工年终总结二】仓库管理员年终总结

在这个物业公司工作已经快两年了,在今年年中的时候,我被调到仓库去成为一名管理员。这也算是我的一个升职吧。我很高兴作为一名管理员,我能管着很多的物品,管着很多的东西,当做一名管理人员,也是我的荣幸。因此,我会尽我最大的努力去完成我的任务,去做好每一步的工作。

(一)面对现实,接受挑战XX年6月我到恒生物业公司接任仓库管理员一职,要面临工作极大挑战。由于当时仓管员急辞职,中间间断了一个月的时间,那时xx物业公司不仅是账目混乱,而且有大量的不良库存,部分物品还有短缺,我的心一下子就变的沉重起来,怎么办?如何来理顺这个烂摊子?我没有灰心,决心凭借以往的的管理经验来尽快理顺这个烂摊子,首先整理帐目,其次对所有物品进行大盘点,对所有货物进行分类有序摆放,通过这些努力后,整个恒生物业公司仓库进入良性循环。

物流公司采购工作计划篇(4)

经过近年的实践与摸索,公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制;建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心,以《采购管理程序》为流程依据,以信息系统为流程载体的三大管控体系,确保了全省采购工作的有效运行。

2.采购计划管理与过程管控。

在计划管理方面,采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中,对确实因为生产经营需要调整的项目,采购办及时组织调研,召开专题会议进行分析评审,严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面,采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导,严格执行行业、企业采购管理制度,加强对项目实施环节关键节点的控制,重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统,按照采购管理制度,加强对项目实施环节关键节点的控制,严格把关,严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求,不断强化程序的硬约束作用,确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。

二、采购计划管理中的差距

1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。

对于卷烟工业企业的发展而言,技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例,十年来,公司投资项目量多面广,投资量大,先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元,技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升,因此,投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。

1.1采购计划与投资计划编制范围不同。

根据《烟草行业采购管理规定》要求,采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程(含信息化项目)和服务的所有采购项目,由各级公司的采购办进行编制汇总;投资计划编制的范围为固定资产投资项目(整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等)、信息化投资项目、多元化投资项目,不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目,由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。

1.2采购计划与投资计划管理流程不同。

投资项目管理流程为:投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理,各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作,省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审,投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划,经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划,投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解,经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为:省公司于每年12月下发采购计划编制通知,各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划,采购办汇总、初审全省采购计划,并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后,经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知,全省采购计划方可生效实施。

1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。

由于全省的投资与采购计划,在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异,同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后,信息化平台尚未实现两个系统的关联,使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接,无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。

2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。

采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系,全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制,分月实施的原则;在年度中期可对采购计划进行半年调整,对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审,但对是否完成及是否按进度完成并未考核,尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系,缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目,尤其是货物及服务类项目,部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性,导致某一月份采购项目扎堆实施,某一月份采购项目零实施,或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施,进度计划形同虚设,给采购办工作人员组织采购带来了不便,也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。

3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。

3.1尚未建立采购绩效评估模块。

对于采购计划执行环节的评估,最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块,未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成,缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。

3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。

采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上,经过分析研究,并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势,从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白,若能借助信息化平台,对以往的采购信息进行整合,结合企业发展战略,发现市场供求变化和规律,对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数,将有助于提高采购计划编制的准确性,确保全省采购策略制定的合理性,从而提高采购计划编制精度,降低采购风险。

三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案

1.通过专案调整,实现采购计划与投资计划的有效对接。

目前我司采购计划实行按年度编制,分月实施的原则,除个别零星应急调整的项目外,均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上,针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况,可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接,于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头,加强沟通,密切配合,对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数,项目金额,调整理由等进行对接与核实,由下至上汇总,由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划;由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护,加快企业内部信息流的高效流动,以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。

2.通过绩效评估,建立采购计划考评体系。

2.1对采购计划考核标准进行界定。

将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标,合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间,测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间,以此作为采购计划进度考评的依据,促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划,应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点;对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点;对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目,视同完成。

2.2对采购计划进行进度分解。

省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作,如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意:根据采购物资、工程或服务的规模和数量,具体的技术规范与规格,使用性能要求,对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。

2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。

对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门(政策性因素或不可抗力因素除外),可由省公司采购办通知企业管理处,企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。

3.通过优化信息化平台,提高工作效率和改善作业流程。

3.1实现与投资系统的及时对接。

每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联,由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新,实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。

3.2实现绩效考评。

采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现,建立子公司或部门的绩效评估体系,与采购实施过程关联,在系统中动态、持续的进行评价,正确及时反馈考评结果。

3.3实现采购需求趋势预测。

采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署,以确定从组织外部采购哪些产品和服务,以最好的满足企业内部的需求,而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值,采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块,建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础,通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比,结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划,反映采购需求,市场行情的变化,形成采购计划编制的初步依据,为企业的采购决策提供支持。

物流公司采购工作计划篇(5)

作者简介:毕子键(1984-),男,河北唐山人,国网冀北电力有限公司物资部,助理工程师;王翎颖(1985-),女,四川遂宁人,国网冀北电力有限公司物资分公司招标工作部,工程师。(北京 100053)

中图分类号:F274 文献标识码:A 文章编号:1007-0079(2013)29-0181-03

电网企业以建设和运营电网为核心业务,承担着保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应的基本使命。如今,我国电网企业正在全力建设“一强三优”现代公司,以实现建立健全现代企业制度,充分利用先进技术,推行现代化管理,具有较高的国际化水平的发展目标。物资是电网企业的核心资源之一,物资集约化管理在保证电网正常建设运营、提高经济效益和管理水平方面发挥着重要作用。物资计划管理作为物资管理的龙头和关键,是了解物资需求和资源,保持物资数量、质量和品种规格平衡,合理安排物资使用方向,有效利用物资资源的手段。做好物资计划管理对提高物资供应链经济效益,合理配置企业资源具有非常重要的意义。

一、物资计划管理的基本概念

物资计划是指对物资的流通进行组织和管理的各种计划手段的总称,是以物资为对象,为组织达到既定目标、提供物资保证而进行的计划工作,是组织计划期内物资管理活动的行动纲领。物资计划是采购、仓储、配送等物资管理活动的基础。

物资计划管理是制订合理的物资计划,为确保物资计划能够顺利执行和全面实现而进行的调查研究、监督检查、调节控制和考核总结等活动,也是对物资从生产到消费过程的中间环节的管理过程。管理范围包括用于生产、建设、经营的设备、材料以及大宗办公用品、消耗性物资等的计划管理。

基于以上定义及实际业务开展模式,物资计划具体包括需求计划、储备计划、采购计划、供应计划。需求计划是需求单位(部门)根据企业生产、建设、经营需要,提出项目类及成本类需求计划;储备计划是根据企业生产、应急需要,形成一定规格、数量的物资储备;采购计划是以需求部门提出的需求计划为基础,结合储备计划、库存情况,提出的实施招标采购的物资计划;供应计划是采购计划的执行计划。[1]

二、物资计划管理发展历程及现状

近十年来,电网企业一直致力于提升物资集约化、精益化管理,以不断提升企业集中采购的规模优势,降低企业的采购成本。2004年以前,各网省公司负责各自业务范围内的物资采购,没有统一的物资计划管理;2005年至2008年,电网企业实施两级集中规模招标采购模式,逐步建立起统一的物资计划申报、审查、上报的管理机制及流程;2009年至今,电网企业实施全面的物资集约化体系建设,按照物资集约化整体设计方案变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程,全面提升物资集约化、精益化管理。物资计划管理作为物资管理“九大关键业务”(包括:物资计划管理、物资采购管理、物资合同管理、仓储管理、配送管理、物资质量管理、供应商关系管理、应急物资管理、废旧物资处置管理)的龙头,已逐步建立起相对完整的体制机制、管理模式,且在探索与实践中不断完善管理运行机制,丰富管理内涵,逐步实现物资计划与工程里程碑计划、综合计划、财务预算的协同,努力提高物资计划前瞻性、准确性、及时性,力争在一定时期内达到计划准确率100%,全面计划覆盖率95%的目标。

三、建立科学、完整的物资计划管理体系

物资计划管理是发展物资集约化、精益化管理的基础和关键,近年来,省级电力公司在电网企业物资计划管理体系建设的统一部署下,逐步建立科学、完整的,适宜企业发展、管理的,切实能合理配置物资资源的物资计划管理模式和工作流程。

1.物资计划管理模式

物资需求计划、采购计划管理作为现阶段物资计划管理的重点,已基本形成全面覆盖、界面清晰、相互联动的管理模式,具体内容如下:

(1)年度需求计划与批次需求计划管理。年度需求计划是指公司系统各单位(部门)全年需求的汇总、预测和综合平衡,是年度总需求;批次物资需求计划是指需求单位(部门)根据项目建设进度或生产经营的实际情况,根据公司的批次计划安排,对应于项目编制的物资需求计划,是年度物资需求计划的具体执行。电网企业总部与省级电力公司实施年度需求计划与批次需求计划管理的工作界面详见图1。

(2)物资采购计划层级管理。按照电网企业不断扩大集中招标采购范围的思路,省级电力公司正在努力建立“总部直接组织实施”、“总部统一组织监控、省公司具体实施”两种层级的物资采购计划管理模式。现阶段两种采购层级对应的物资范围详见表1。

2.物资计划管理流程

根据上述管理模式,基于省级电力公司的物资计划管理流程主要包括年度物资需求计划管理流程和批次物资需求计划管理流程。

(1)年度物资需求计划管理流程。省级电力公司物资部门一般在上一年度的12月启动下一年度的年度物资需求计划上报工作;公司所属各单位需求部门依据项目储备库、综合计划、财务预算提出年度需求计划;公司所属各单位物资部门审核、上报年度需求计划;省公司物资部门汇总、审核年度需求计划,并上报总部;总部物资部门汇总并形成企业年度需求计划。具体管理流程详见图2。

(2)批次物资需求计划管理流程。总部下发全年集中招标采购批次计划安排;根据各批次时间安排,各单位需求部门填报各类项目、非项目的物资需求计划;省公司专业部门对物资需求计划进行专业审查;各单位物资部门组织一级物资集中审查并上报省公司;省公司物资部门组织二级物资集中审查并上报总部;总部组织集中审查工作,按照采购层级不同,在总部和省公司层面组织集中招标采购工作。具体管理流程详见图3。

3.管理重点

实施全面物资计划管理,重点需要做到全面覆盖、全员参与、全程管控三个方面,具体内容如下:

(1)全面覆盖。做到对纳入年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算所需物资的全面覆盖,做到两种采购模式的实施计划有机对接、采购范围界定清晰,实现年度物资需求计划“一本帐”管理。

(2)全员参与。明确规划、基建、生产、营销等物资需求项目主管部门的物资计划管理职责。做到在编制年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算时,尤其是结合公司项目储备库建设,同步提出物资需求,构建供需双方双向互动的计划共管模式。

(3)全程管控。强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控,重点加强对上报计划的审核把关。建立县、市、省公司和总部层层审核、层层把关的计划申报审核机制。[1]

四、实施高效、合理的管理措施

为进一步发挥物资计划管理在调配企业物资资源,提高供应链经济效益的作用,省级电力公司结合自身业务开展情况,不断归纳总结、优化提升,提出若干高效、合理、可行性强的管理措施,对于提升物资计划管理水平具有非常重要的参考意义。总结归纳起来,以下三个方面的管理措施比较成熟,具有普遍的推广意义。

1.深化物资标准化体系建设

物资计划管理是物资管理的龙头,物资标准化管理则是物资计划管理排头兵,它关系到物资全流程业务操作,物资标准化体系的规范程度将决定计划、招标、合同、供应等各个业务环节运转的准确性和效率。现阶段,总部已完成物资采购标准的统一、物料主数据体系的统一,相应物资技术规范管理则成为了目前物资标准化管理的重点和关键。

按照总部统一的管理模式,编制每一条需求计划前需要首先在信息化系统中编制对应的技术规范,而在不同输变电项目中的同类物资,技术规范要求基本是一致的。基于以上情况,对于根据物料描述及技术规范就能确定的物资需求,由省级电力公司或总部统一编制标准技术规范,需求单位编制需求计划时,无需重新编制技术规范,仅需要选择物料编码,填写数量、交货时间、交货地点等内容即可。这样便可省掉技术规范的编制、审查工作,大幅提升了需求计划的申报效率和准确率,同时降低了企业的管理成本。如今,总部和各省级电力公司正在稳步开展该项工作,逐步形成标准技术规范体系。

2.优化信息化管理系统

近年来,为转变企业的管理模式,实现企业的精细化管理,电网企业总部及大多数省级电力公司均部署应用ERP系统。通过应用信息化系统固化管理标准、管理流程,提高企业管理的标准化、规范化水平,同时将企业的资金流、物流、信息流、业务流有机结合在一起,实现了企业资源的优化配置,有助于降低管理运营成本、发挥整体优势、提高企业的核心竞争力。

物资计划来源的多样性和复杂性决定了物资计划管理具有涉及专业广泛、人员众多的特点。因此,要通过信息系统支撑,做到物资计划管理的全面覆盖、及时准确、闭环管理,需要根据管理、业务要求的特点,不断调整、优化ERP系统的功能,以满足企业管理、发展的需要。以审批流程优化为例,为在保证管理流程严谨性的前提下尽可能提高流程运转效率,先进的省公司采取适用不同情形的触发式的需求计划审批流程,即对于使用非标物料的需求计划、非招标采购需求计划、超期提报需求计划、超范围采购等类似有考核或法律风险的情形,将管理要求及处理预案,以信息化手段设计成适用不同情形的触发式的需求计划审批流程,不同情形由对应主管部门或责任人审批,从而达到明晰、规范审批流程,提高业务流转效率的目的。

3.创新物资计划审查模式

目前,物资标准化体系的建设、标准技术规范的应用已经为物资计划管理工作提供了有力的支撑,但是要达到标准技术规范全面覆盖所有物资类别仍然需要一段时期的努力,因此,在现阶段,为保证物资计划的准确性,对需求计划及对应技术规范的审核仍然是一项重要的工作。从传统意义来讲,一般电网企业的各级物资计划审核采取的是邀请中立专业专家,以会议的方式开展集中审查。该种审查模式的优势在于有利于审查专业专家与需求单位、设计单位“面对面”沟通,操作流程规范,适用于条目数量多、参与单位多、涉及专业广的批次计划审查,但是对于专业特性强、计划条目较少、涉及专业单一等情形的批次计划审查,则会暴露出集中审查模式组织成本高、工作效率低等弊端。

为了合理、高效地安排好各类物资需求计划的审查工作,先进的省级电力公司积极创新物资需求计划审查模式,因地制宜地开展需求计划审查。以下是三种在实际业务中取得良好效果的新型审查组织模式:

(1)日常实时审查。对于项目合规性、技术规范书规范性、ERP需求计划规范性等非专业内容的审查,作为物资计划业务人员的日常工作,开展实时审查。这种审查模式通过对审查任务分解,明晰了审查工作职责,缓解了审查会中审查专业专家的压力,提高了审查效率和审查质量,降低了管理成本。

(2)远程异地审查。对于专业较为单一、需求计划条目数量较少的批次计划,针对其特点,为提高审查效率,采取远程异地审查模式,即:物资业务人员直接将需求计划及技术规范通过电子邮件发给相关专业的审查专家,由审查专家在异地进行审查,审查结束后,通过电视电话会议系统,与需求单位交换审查、修改意见。该种审查模式的优势在于审查效率高、操作成本低,但不适用于需求单位多、涉及专业广的批次计划审查。

(3)交叉互助审查。该种审查模式一般适用于各地(市)级供电公司之间开展的需求计划审查工作。由于地(市)级供电公司开展需求计划审查工作的难点在于本单位专业专家资源不足,难以对所有专业的需求计划开展有效的专业审查,因此,专业专家资源优势互补的地(市)公司之间,开展取长补短式的互助审查,则能够有效解决该问题。另一方面,交叉互助审查的持续开展,也有助于地(市)公司培养相对弱势专业的专业人才,提高专业水平。

五、结论

物流公司采购工作计划篇(6)

物资采购供应作为公司生产经营的重要环节,在公司生产运行中占有举足轻重的地位。供应处自年成立以来,作为公司的物资采购供应部门,主要承担油田物资专业化管理与供应服务工作。各二级单位设有供应部门,为本单位生产经营服务,主要业务归属供应处集中管理。经过多年的建设,公司物资供应系统的基础设施和装备初具规模,形成了本油区内物资供应的网络体系。供应处发挥物资供应“先行军”的作用,各二级单位供应部门利用“桥头堡”的优势,积极配合,有效的降低了采购成本,减少了资金占用、提高了工作效率,及时、保质、保量的为油田两公司提供生产建设用料,保证了油田两公司生产经营的正常运行。

近年来,油田公司和“两个加快”发展目标的实施,公司奋斗目标的确立,标志着油田两公司进入了大发展的新阶段。今年是油田公司油气勘探决胜之年,油田开发决战之年,时间紧、工作量大,物资消耗量大幅度增加,供应处和各二级单位供应部门为保证油田两公司生产经营的正常运行,克服原材料涨价等不利因素,积极拓宽采购渠道,缓解了主要物资紧张给油田建设带来的不利局面,为油田两公司的发展做出了应有的贡献。

一、公司物资供应管理系统现状

目前,公司的物资供应管理是依靠人工管理,受诸多因素影响,还存在以下问题:

1)采购计划、外协计划编制不够合理。往往容易造成:供货提前期不准,采购量不准,导致提前或延期交货,物资积压或者影响生产。

2)对物资市场的动态掌握不及时,采购前准备工作不充分。

3)对重要物资的合理储备数量、储备天数缺少准确的数据分析,容易造成生产缺料或物料过剩。

4)部分二级单位的自采资金未能按规定正确使用。

5)对供应厂商的产品质量、价格、供货周期等控制不严,容易影响生产的正常运行。

6)各单位的数据和信息资料不能共享,数出多家,互相脱节,重复记录,给经营决策带来困难。

从以上存在的这些问题中不难看出物资供应管理的混乱是造成企业经济效益不好、生产混乱的重要原因。因此,搞好物资供应管理,保证合理供应,不仅可以大大减少库存资金占用,而且为生产合理有序地运行提供了物质保证。

二、成立物资供应管理办公室的目的

为了进一步加强物资管理,规范物资采购行为,降低生产经营成本,提高公司的整体经济效益,按照供管分离、专业做精的原则,公司对物资供应系统进行了调整,目的是适应油区快速发展的需要。

调整后的物资供应系统由物资供应管理办公室、供应处和各二级单位的供应部门三部分组成。物资供应管理办公室负责物资采购供应的管理工作,负责制(修)订公司有关物资采购供应的管理办法及制度,对物资供应过程进行监督、检查、指导和服务,具体负责自采资金的管理,仓储管理,招投标管理及市场准入管理。供应处负责各类物资的采购供应工作,代表公司签订物资采购合同并组织实施。各二级单位的供应部门,作为物资供应系统的基层组织,为本单位的生产经营服务,负责汇总本单位生产运行所需物资信息,及时上报供应处进行采购并协助供应处将所需物资送抵指定地点。

这个系统运行基本流畅,保证物资及时、保质、保量的到达各单位,为油田两公司的生产建设正常运行提供了有力保障。

三、今后物资供应管理工作重点

物资供应是企业生产经营的保障,没有通畅的物资供应服务,就会制约企业经营战略目标的实现。面对扁平化管理的新形势,物资供应系统要将确保供应放在首位,突出物资供应的服务职能,努力将供应向生产延伸,加强需求计划管理,积极主动与生产经营对接,提前掌握物资需求信息,赢得物资供应的时间,全力以赴,保证生产。

1.加强代储代销物资管理,做好日常生产、维修物资的供应工作。

本着一切服务于生产的宗旨,积极主动与各二级单位保持密切联系,深入现场了解和掌握生产运行状况,及时平衡计划,组织货源,确保供应。在此基础上,我们根据物资需求特点,加强对相关生产性物资月平均用量的分析,均衡组织物资采购,缩短物资占库时间,同时利用商情分析制度,捕捉市场最佳价格供应点,及时与供应商签订供货合同,使采购价格更加合理。

2.加强物资需求计划管理工作,提高采购效率。从物资供应部门的内外两方面着手,提高计划的准确性、及时性和规范性。一是建立物资计划例会制,督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题。二是要求业务人员加强物资计划工作,明确职责,确定相应的程序,接到物资需求计划后,主动对接,落实资金、落实项目、落实时间、落实货源,逐步规范工程项目、委托采购等方面的物资需求计划。

3.加强商情分析制度,把握市场脉搏。

从外部市场把握和内部管理监测两个角度进行深化,提高分析深度,扩大参与广度;加强通用物资的市场分析,把握价格趋势;下大力气加强对专用物资价格和成本分析,建立自己的价格信息库。细化管理、优化运作,为形成学习型组织、培养专家型采购队伍奠定基础。

4.加强采购管理,坚持比质比价和招投标采购。

采购过程中必须严格执行相关的采购程序,坚持比质比价的原则,做到“公开、公正、公平”;大宗物资集中采购必须采取招投标的方式;对独家生产、经营物资,由使用单位提出书面报告,报有关部门和领导审批后,才能实施采购;物资供应部门要做好独家采购物资的成本构成分析,严格控制物资采购成本。

5.加强供应商网络管理,着力培育主力供应商和战略合作伙伴。

强化对供应商的动态考核,吸收有实力、重信誉的供应商加入网络系统,排除产品质量、服务或业绩不佳的供应商,保证供应商网络有进有出竞争态势的形成,从而进一步规范物资供应渠道,推动采购管理向资源管理迈进。

6.加强自采资金管理。

自采物资主要指生产部分急需用料及零星用料。自购单位必须依照《下放物资采购管理办法》规定的程序,到公司审计部门审计后,经物资供应管理办公室审核,方可核销。自采物资价格原则上不能高于代储代销物资价格目录中同类物资的价格。

7.加强库存管理,合理安排物资品种和储备比例。

积极开展代储代销工作,与供货商签订代储代销协议,实行用后结算,减少储备资金占用。抓好仓库物资到货记录、物资验收和物资的保管保养,加大检查力度,实现仓库达标。

8.加强物资采购过程中的协调与配合,强化大局意识。

各二级单位与供应处在物资采购过程中要注重协调与配合,加强信息的沟通与交流,克服各自为政,发挥团队精神,提高工作效率。定期将当月的物资采购计划完成情况,及下月采购计划等相关资料报物资供应管理办公室备案。

9.加强投资项目物资管理工作,形成专业化投资项目物资供应管理模式。

以前,公司实行的是以物资类别为基础的专业化物资供应管理模式,这种管理模式的特点是要求专和深。如何较好地实现具有综合性特点的项目管理要求,形成以物供办主管项目物资供应管理工作、供应处负责项目物资供应工作并设立兼职专业负责人的投资项目物资供应管理结构。要求物资项目管理人员介入项目供应的两端,即物资采购前的建档、计划、分交等前期工作和项目清理、总结的后期工作以及项目进度的督促工作,从而建立了专业化管理基础上的物资项目管理新模式。

10.加强“三基”工作,为提高职工队伍素质狠下工夫。

把工作重点放在基层一线,落实岗位责任制,严格规章制度的执行,强化岗位技术练兵,提高职工队伍素质。举办现代物流管理远程网络培训班和专业知识讲座,大力培养知识型、专家型和技能型人才。

四、对公司物资供应系统发展方向的几点建议:

当前物资供应系统存在人员少,工作量大,生产任务急等困难。如何有效的提高物资采购工作效率,提高管理水平,加强廉政建设,确保新形式下油田生产对物资供应的更高要求,供应处在这些方面进行了有益的尝试,组建了多功能信息化网络平台,建立物资进销存管理系统。基本实现了物资采购供应业务的网上处理、信息反馈和统计分析,提高了工作效率,获得显著的效果。

但是为了适应油田两公司大发展的新形势,物资采购供应工作应该有更高的要求。在公司物资供应系统应大力推行电子商务,可以有效改善传统物资采购管理工作中存在的一些不足。

(1)可以扩大比价范围,提高采购效率,降低采购成本。可以突破传统物资采购模式的各种局限,扩大采购比价范围,由货比三家到货比百家、千家,大幅度降低采购费用,降低物资采购成本,同时还可以大大提高物资采购工作效率。

(2)实现物资采购过程公开化。有利于进一步公开物资采购过程,实现对物资采购过程中业务操作与结果的适时监控,使采购工作更透明更规范。

(3)物资采购业务操作程序化。采购业务操作必须按照软件规定的流程进行,否则无法通过,可以大大减少物资采购过程中的随意性。

(4)促使物资采购管理定量化、科学化。借助电子商务网站可以实现企业集团内部物资采购管理信息的大容量、快速传递,为各级物资采购决策者提供更多、更准确、更及时的量化决策信息,使我们的物资采购决策更科学、依据更充分。大大缓解和改变我们传统物资管理决策中信息不灵、信息源不足、传递缓慢、无法定量化等问题。可以实现企业与供应厂商之间供需信息的及时沟通与共享,可以减少物资采购过程中的不公开性和随意性,为供应商营造更公平、公正的竞争氛围。

应用电子商务,可以使物资采购工作公开化、透明化;可以大大提高物资供应工作效率和科学化决策水平;可以充分利用供应商储备,在公司范围内进行物资储备的实时调度调剂,最大限度地降低物资供应储备资金占用;可以通过物资资源信息的掌握与调控,用很少的物资供应人员,确保油田生产建设的物资供应。

物流公司采购工作计划篇(7)

市级供电企业是国家电网公司推进物资集约化管理、建设一体化物流供应链的重要组成部分。按照国家电网公司两级招标体系规定,属于两级招标采购范围内的工程、物资,由国家电网公司总部和网省公司组织集中招标采购。两级招标未覆盖部分的物资,由地市供电公司组织集中采购,部分零星物资由地市供电公司委托县公司自行组织采购。同时,地市公司对县供电企业的物资管理制度建设、物资采购管理、仓储配送管理、废旧物资管理等工作进行指导、检查和监督。

一、电力企业物资集约化管理内容

按照国网公司和公司的有关规定和要求,市级电力企业建立、完善物资管理工作制度和实施细则,负责本单位的物资需求计划收集、汇总、上报,自有资金投资项目物资采购合同签订和支付结算,物资配送、仓储、应急物资储备、废旧物资处置等工作。

1.物资计划管理。市级供电企业物资需求部门提出需求计划,经项目管理部门审核后提交市级物流服务分中心;市级物流服务分中心收集、汇总物资需求上报到省公司物资部。物资部按照国网相关规定执行。

2.物资采购管理:市级供电企业物资采购纳入国网公司和公司两级招标采购管理体系。对列入国网公司集中规模招标采购范围内的物资,由国网公司物资部实施招标采购;对国网公司集中规模招标采购范围外的物资,由公司物资管理部门组织实施采购。两级招标未覆盖部分的物资,由地市供电公司组织集中采购,部分零星物资由地市供电公司委托县公司自行组织采购。

3.物资合同的签约履约管理:按照法人关系进行管理。公司直接投资项目的物资签约履约按照公司的统一管理要求执行;具有独立法人资格的市级供电企业由市级物流服务分中心根据两级招标采购结果签订和履行物资供货合同。市级供电企业的合同签订由各市供电局物流服务分中心统一组织;公司物资管理部门、经济法律事务部对市级供电企业签订的物资供货合同进行监督管理。

4.监造管理:市级供电企业的主要设备和材料纳入公司统一监造管理体系,由公司实施统一管理。

5.配送、仓储管理:公司统筹规划,建立物流配送网络,优化仓储资源;市级供电企业根据公司统一部署,负责或配合本区域的物资配送、仓储工作。

6.物资采购资金管理:按照独立法人关系进行管理。公司直接投资项目的采购资金按照公司的统一管理要求执行,具有独立法人资格的市级供电企业由各单位根据合同和履约情况进行采购资金的支付和结算。公司财务部门对市级供电企业的物资采购资金进行监督和管理。

7.应急物资管理:应急物资纳入公司统一应急物资管理体系,由公司统筹安排市级供电企业的应急物资日常储备和统一调配、处置。

8.废旧物资处置:按照公司统一的废旧物资处置管理要求执行。

二、物资集约化管理带来的好处

1.物资集约化管理机制建立。国家电网公司对物资管理制度建设、物资采购管理、仓储配送管理、废旧物资管理等工作进行指导、检查和监督,进一步规范了物资计划采购、统一配送、物资稽核及资金管理、应急物资及废旧物资管理、档案资料(合同、物资标准化、信息化、供应商关系)管理和仓储管理在内的一系列规章制度,最终建立了物资集约化管理机制。

2.推进物流分中心的建立,实现了我局物资、物流专业化管理,理顺优化了管理链条,提高了工作效率和管理效能。在过渡实施阶段,物流分中心主要职责在于项目与物资需求计划管理与上报、合同签订与配送仓储、采购履约与资金结算、废旧物资管理,以及供应商评价信息上报和物资供应协调等工作。物流分中心的建立稳步推进统一结算,实现企业系统物资信息“一本账”。

物流公司采购工作计划篇(8)

贯彻深化改革要求,落实公司管理理念。建立健全二级公司燃料物资管理体系;有序完成燃料物资业务交接;细致厘清各部门、部门与企业管理界面。

完善燃料考核方法,加强分析考核追责。修订分公司业绩考核规则和管理事项考核办法;加强燃料管理日管控周分析,梳理制定燃料管理业务清单,确保管理责任落实到人。

强化物资管理指导,厘清物资流程思路。依据集团公司今年下发的六项制度、采购流程手册和新修订的四项制度,组织编制浙江分公司采购管理实施细则和分公司采购领导小组工作规则;立足实际谋划长远,根据总部集中办公后对二级服务体系建设的要求,对省级物资管理工作进行了深入思考和广泛调研,协商拟定了多个工作方案,开展了前期准备工作。

二、指标管理步步为营

燃料方面咬定入厂标煤单价区域对标“保二争一”目标不放松,入厂标煤单价对标成绩稳居区域前两名;紧盯降标单目标,将长协运力定价方式由北方港口至南方港口1.5万吨至2万吨运价指数,争取为使用北方港口至上海4-5万吨运价指数加运途补贴方式,全年降低运输成本约1200万元;响应三级公司调结构要求,完成进口煤62万吨,全年实现降标单效益1630万元;合理利用年度长协运力倒运进口煤,控制二程船运费,全年降运输成本约400万元。

物资方面各项指标完成目标值,通过对标书的严格审查,截止2021年10月前流标率控制在10%以内水平,优于集团公司15%的标准。通过改代利用的方式,优先消化积压库存物资,煤机库存总金额3186.76万元,较上年度同期下降240.87万元,降幅7.03%,其中5年及以上的积压库存物资由1476万元降低至994万元,减少482万元。所属企业库存物资总额4333.64万元,库容比12元/千瓦,优于集团公司平均水平。

三、风险防控从严从实

严格燃料领域风险防控。一是调研燃料数据关系,对燃料内外数据报送来源、口径与逻辑关系进行了详细梳理。二是高度重视商务差问题,通过调研、公文、培训等多种方式,对燃料商务差问题进行约束自查整改。三是严格盘点流程,通过典盘发现问题,以查促改,确保煤场不亏煤。

严格物资领域风险防控。一是按照集团公司采购与物资管理共性问题预防的重点要求,开展专项检查;二是结合集团公司近期物资库存管理的指导意见,从仓储管理标准化、库存控制精细化等方面开展分公司仓储管理年中检查,对库存2年以上物资情况进行了通报;三是按照集团公司二级集中采购管理提升专项行动整体部署,组织企业自查互查,认真做好集团二级集中采购迎检工作,对检查出的问题进行深入分析,制定了详细计划进行整改。

四、政策应对积极主动

主动作为,积极跟进。燃储部即主动了解实施细节,认真测算后期影响,积极汇报三级公司。通过持续跟踪政策,完善思路方法,对双控影响分析清楚,并制定了相应措施。

妥善应对,多措并举。主动沟通三级公司,调运多航次低热值进口煤,有效提高四季度入炉热值;沟通区域集团公司与燃料商务部建立联系,增加消息渠道;提前谋划明年采购结构,保持与集团沟通力度,争取下达有利的指标与计划。

关于指标对标:滞期费较去年大幅增加,入厂标煤单价同比上升幅度较大。电量与燃料采购节奏不甚协调,市场采购与决策能力急需提升。对于三级公司相关规则的理解不透彻,对于电量计划超预期的情况预想不充分。配煤掺烧前期受制于环保政策和机组脱硫能力,进口煤降标单效益有限,后期因双控政策的影响,进口煤掺烧效益不及电量增发效益。企业仓储管理水平有待提高,平衡利库难度较大。

关于制度建设:体制机制尚不健全,企业管理制度有待完善统一,制度执行层面的规范性有待提高,管理工作未能全覆盖。物资二级管理体制和二级服务体系还未全部完成,管控能力依然较弱,三级管理的标准不统一,流程不一致,不利于规范采购管理和对标考核。

关于风险控制:燃料基础数据管理仍不准确,人员岗位与风险意识尚待加强。企业对月度盘点重视不足。物资采购依然存在招标与采购文件编写审核不规范、应招未招、拆分标的等情况。

通过总结全年工作得失,理清下一年工作思路。一是完善制度、严格落实,物资管理严格执行三级公司制定的一贯三级的管理制度和操作流程,实现统一标准、统一流程,燃料管理加紧制定制度,针对企业存在问题严格工作流程。二是抓住重点、补齐短板,物资管理持续深化二级专项提升工作,深入梳理二级采购问题,推进省级物资公司的组建工作。燃料管理抓好计划调运,踩好市场节点,紧盯长协与准长协兑现,着力提高入厂热值,确保对标领先。三是管理提效、奖惩明晰,物资管理加强三级采购与物资管理,严格监督与考核,确保指标对标任务完成。燃料方面提升规范化、精细化管理,减少损耗提质增效。用好“指标”和“管理事项”两个考核体系。

2022年内外部形势依旧严峻,燃储部认真贯彻公司要求,坚持目标导向,坚持结果导向,真抓实干,压实责任,确保实效,创造实绩,全力以赴确保全年各项任务目标务期必成。

物流公司采购工作计划篇(9)

1

部门/ 部门/岗位

设备使用部门/ 设备使用部门 / 机 动部/生产技术部 公司分管副总/ 公司分管副总/

流程内容

申报采购计划 审核采购 及采购方式 招投标

依据/ 依据/附件

设备(物资) 设备(物资)采购计划表 设备(物资) 设备(物资)采购计划表

工作内容及标准 工作内容及标准

1、生产技术/机动部或设备使用部门根据施工方案提报设备采购计划,报分管副总经理审核。 生产技术/机动部或设备使用部门根据施工方案提报设备采购计划,报分管副总经理审核。 部或设备使用部门根据施工方案提报设备采购计划 2、物资使用部门(非生产设备)提报物资采购计划,报分管副总经理审核。 物资使用部门(非生产设备)提报物资采购计划,报分管副总经理审核。 1、公司分管副总经理负责审核分管部门提报的设备(物资)采购计划表。集团分管领导负责对单项设备(物资)在 公司分管副总经理负责审核分管部门提报的设备(物资)采购计划表。集团分管领导负责对单项设备(物资) 30 万元以上的采购计划进行审批。 万元以上的采购计划进行审批。 2、总经理或常务副总经理审批分管副总审核的设备(物资)采购计划表,并确定是否采取招标方式进行采购。 总经理或常务副总经理审批分管副总审核的设备(物资)采购计划表,并确定是否采取招标方式进行采购。

2

总经理/常务副总 总经理/ 公司招标领导小

见“招标阶段”的相关步 招标阶段” 骤和资料 《采购合同》 采购合同》

1、公司招标领导小组负责招投标相关工作,具体附件的取得见“招标阶段”的指引要求。 公司招标领导小组负责招投标相关工作,具体附件的取得见“招标阶段”的指引要求。

3

组 采购专员/ 采购专员/

1、采购专员根据招投标小组确定的中标情况,与供货单位草拟签定采购合同,报公司分管领导签字盖章。 采购专员根据招投标小组确定的中标情况,与供货单位草拟签定采购合同,报公司分管领导签字盖章。 1、采购专员根据招投标小组确定的中标情况,与供货单位草拟设备售后质量服务协议书,报公司分管领导签字盖章。 采购专员根据招投标小组确定的中标情况,与供货单位草拟设备售后质量服务协议书,报公司分管领导签字盖章。 招投标小组确定的中标情况 1、若设备物资经审核不需要招标采购,则必须有三个公司以上的报价单,采购专员选择最低(最优)报价单位报分 若设备物资经审核不需要招标采购,则必须有三个公司以上的报价单,采

购专员选择最低(最优) 管领导签订采购合同。 管领导签订采购合同。 20%) 则填写预付款申请单, ,则填写预付款申请单 1、采购专员根据采购合同规定,若需要支付定金或预付款(不超过合同金额的 20%) 则填写预付款申请单,报财务 采购专员根据采购合同规定,若需要支付定金或预付款( , 经理审核。 经理审核。 1、预付款申请单经分管领导审批后,交出纳办理银行汇款单。 现金付款必须经总经理审批) 预付款申请单经分管领导审批后,交出纳办理银行汇款单。 现金付款必须经总经理审批) 款单 (现金付款必须经总经理审批 。 ( (货到 天内出具, 1、采购设备物资到公司后,采购专员通知检验工程师,按照合同质量要求检验,出具验收单。 货到 2 天内出具,若 采购设备物资到公司后,采购专员通知检验工程师,按照合同质量要求检验,出具验收单。 ( 无法出具,说明理由) 无法出具,说明理由)

4

供货单位/ 供货单位/ 公司分管领导

签采购合同

《 售后 服务 与技术 协议 书》 三个公司以上报价单

5

采购专员/ 采购专员 / 财务经 理/ 公司分管领导 检验工程师/ 检验工程师/

预付款申请

( 预付款申请单 附采购合 同) 银行汇款单 验收单

6

采购专员/ 采购专员/ 机动部 机动部/综合部

货到验收 入库单 台帐

1、采购专员持检验合格报告到仓库保管员处开入库单。 采购专员持检验合格报告到仓库保管员处开入库单。 1、生产性设备归口机动部管理,机动部根据入库单登记设备台帐。非生产设备归口综合部管理,综合部根据入库单 生产性设备归口机动部管理,机动部根据入库单登记设备台帐。非生产设备归口综合部管理, 部根据入库单登记设备台帐 登记设备台帐。 登记设备台帐。 。 1、采购专员填写付款申请单(后附检验报告、入库单财务联、发票) 采购专员填写付款申请单(后附检验报告、入库单财务联、发票) (现金付款 1、财务经理审核付款申请单,公司分管领导负责审批付款申请单,审批手续完成后出纳办理银行汇款单。 现金付款 财务经理审核付款申请单,公司分管领导负责审批付款申请单,审批手续完成后出纳办理银行汇款单。 ( 必须经总经理审批) 。 必须经总经理审批)

采购专员/ 采购专员/ 7 财务经理/ 财务经理/ 公司分管领导 付款

付款申请单 银行汇款单

1

步骤

部门/ 部门/岗位

流程内容

发票

依据/ 依据/附件

之一。 之一。

工作内容及标准 工作内容及标准

,发票必须作为付款的依据 1、采购专员在设备物资检验合格并入库后,通知供货商开具发票(物资需要增值税发票) 发票必须作

为付款的依据 采购专员在设备物资检验合格并入库后,通知供货商开具发票(物资需要增值税发票) , (综 1、设备使用部门向机动部申领设备,由机动部填写调拨单,交设备使用部门签字后,将设备拨付设备使用部门。 综 设备使用部门向机动部申领设备,由机动部填写调拨单,交设备使用部门签字后,将设备拨付设备使用部门。 部填写调拨单 备使用部门签字后 ( 合部对非生产设备的管理为:设备使用部门向综合部申领设备,由综合部填写调拨单,交设备使用部门签字后, 合部对非生产设备的管理为:设备使用部门向综合部申领设备,由综合部填写调拨单,交设备使用部门签字后,将设 备拨付设备使用部门。 备拨付设备使用部门。

8

机动部 综合部/ 机动部/综合部/ 设备使用部门

交付使用

调拨单

台帐

1、生产性设备归口机动部管理,机动部根据调拨单登记设备调拨台帐。非生产设备归口综合部管理,综合部根据调 生产性设备归口机动部管理, 机动部根据调拨单登记设备调拨台帐。非生产设备归口综合部管理, 部根据调拨单登记设备调拨台帐 拨单登记设备调拨台帐。 拨单登记设备调拨台帐。

9

物流公司采购工作计划篇(10)

[关键词]电力物资;采购模式;集成管理

[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2013)42-0019-02

1引言

从生产物流的角度来说,生产计划是企业生产活动的主要依据,生产作业计划是企业的具体执行计划,是生产物流满足生产需求的关键依据。作为生产管理领域当今最流行的先进管理思想与方式,制造资源计划(Manufacture Resource Planning,MRPⅡ)、准时制生产(Just in Time,JIT)以及约束理论(Theory of Constraints,TOC)等理论为生产作业计划制订提供了较好的方法,但从系统假设、计划控制以及实施效果等方面来说,其仍存在不足之处。

由于上述几种方法各有优缺点,国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式,例如Johnny等[1]对JIT和MRPⅡ两者相结合,提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中,有学者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC与MRPⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析,陈建华等[6]将三者结合起来,形成集成化生产管理模式。

上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中,而电力物资管理既有电力行业的特殊性,又具备物流管理的一般性,本文通过借鉴生产物流的计划管理模式,通过对比三者的优缺点及各自的适应性,同时对三者基本思想加以整合,构建TOC、 MRP以及JIT相结合的集成化物资采购计划与控制模型,与电力物资采购模式相结合,对现有的电力物资采购管理模式进行优化。

2集成背景和基本思路

21集成背景

电力物资需求管理的主要模式分年度物资需求计划、批次物资需求计划两种实施模式。省公司计划发展部制订电网规划,按照时序将项目的前期工作计划、建设周期细化到各年度,已完成前期工作的项目可进入项目储备,具备列入年度投资计划的条件,形成里程碑计划,作为计划编制基础。公司项目主管部门根据年度里程碑计划中的项目投资、建设安排,将相应的项目物资采购需求形成下一年度物资需求计划,批次物资需求计划的提出需严格基于年度物资需求计划。

年度物资需求计划制订后由物资部结合公司采购战略、经济发展趋势、产能情况、历史数据、价格走势等,对年度物资需求计划进行分析预测,提出公司年度物资采购方案建议。物资需求单位根据年度物资需求计划和年度物资采购批次安排,在每批次内提报的物资需求计划形成月度物资需求计划,其为正式实施招标采购的物资需求计划。月度物资采购计划管理,由地、市公司编制,省公司汇总并审核,审核通过后报总部物资供应公司审核物资采购计划,审核通过后提交到总部物资部审核。经总部计划、招标审查会专家审核通过后实施采购。

22集成思路及集成化的计划与控制模型

对MRPⅡ、TOC与JIT各自优缺点的分析我们不难发现,三者的侧重点和适用环境不同,并在追求目标、计划展开方式、物料需求以及能力控制存在诸多不同点,但并非完全对立,在某些方面是相通的,通过取其长处,实现三者优势互补,与电力物资采购管理模式相结合,定能更好地实行物资计划与控制的职能。

基于电网物资的采购流程和特点,建立如下集成电力物资管理模型,如图2所示。

首先,物资需求计划的制订采用的是MRP思想,通过物资需求预测,经分类汇总、综合平衡审批后形成公司年度物资需求计划,并作为电力物资管理的主要依据,用于制订公司年度采购策略,并进一步确定采购模式及采购方式等具体信息,为月度物资需求计划的制订做好准备工作。

其次,月度物资需求计划制订后,除将物资采购方案进行分配,还要考虑到采购方案的可执行性,作为采购计划的执行方,制订瓶颈平衡计划,对瓶颈资源进行调整,并考虑库存情况,对物资需求计划进行修正。

瓶颈资源平衡结束后,进行电力物资需求计划的制订。由于电力物资供应具有不确定性,除要考虑采购计划的执行外,为避免因物资采购延迟而对项目生产计划执行造成的影响,还要考虑项目部门的物资需求,根据项目实施进度、物资变动情况做出基本调整。物资供应公司应实时对项目物资需求信息进行了解,对已到货物资实施优先生产,对计划期内无法到货的物资向上层的月度物资采购计划及时反馈,对月度物资采购计划进行调整。

最后,将JIT采购管理模式应用到电力物资现场管理中,结合对关键资源的调度,实现对电力物资管理的实时供应,满足电力物资实时供应的要求。

3结论

电力物资采购管理是保证电网建设的基础和重要环节,通过三者集成思想,将MRPⅡ计划的优势应用到电力物资计划管理的制订这一层次,TOC及时调整瓶颈资源,并运用JIT保证项目类物资的及时供货,将三者有效融合,对电力物资采购模式的短板进行改造,才能从整体上优化整个采购管理模型。

参考文献:

[1]Johnny CHo,Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering,2001,41(2):173-185.

[2]Zhang Qinghua,Cheng Guoquan,Wang Zhuan,et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management,2009(12):1106,1110.

[3]Li Bo,Wang Jun,Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation,2005 IEEE International Conference,2005(1):557,561.

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