建材联盟活动总结篇（1）

1 工程项目组织动态联盟概述

1.1传统工程项目组织模式的困境

在传统的建筑企业组织管理中，我国的建筑企业纷纷采用了集团化的组织模式。随着市场需求不确定性的加剧和市场机遇把握难度的日益提高，这种传统的组织结构己经越来越不能适应。

1.1.1建筑企业庞大且固定的集团化组织结构，使其难以对变化着的市场做出敏捷的反应。由于工程项目产品的单一性，建筑企业需要针对不同的项目分析其由于地域、技术条件、文化等因素造成对工程实施的影响。

1.1.2工程成本高。激烈的竞争己经使企业利润大幅下降，不能形成规模经济进一步造成了项目利润的急剧下降，将严重影响建筑企业在面对国际市场时的生存能力。

1.1.3集团化组织模式在其组织结构上的不足。平级项目部之间缺乏必要的沟通，共分利益且互相推卸责任，只考虑自身承担的项目部分的实际情况，而不考虑整个项目的最终成果。

1.2动态联盟的概念

动态联盟这一提法从产生到现在只有10多年的时间，许多学者对企业动态联盟进行了研究，但对于动态联盟的概念，至今还没有形成一个完全的统一的定义。本文给出的定义为：动态联盟是两个或两个以上的企业或者特定的事业部门或职能部门，为了实现共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体；是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以契约的方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。

1.3工程项目组织动态联盟的定义及其优势

工程项目组织动态联盟就是立足于建筑行业的特点，以施工联合体为基础，吸收动态联盟的思想，针对具体的大型施工项目，突破原有建筑企业的有形界限，充分利用外部资源，通过建筑企业之间的最佳资源组合，创造出超常的竞争优势而进行的临时组合，依靠现代化的网络通讯设施达到资源共享、优势互补，项目结束后，原来的资源组合方式予以解散。它相比于传统的集团化组织模式在作用效果上有明显的优势：

第一，联盟借助现代信息和通讯技术的强大支持，采用无层级、扁平化的管理组织方式，提高决策效率。第二，扁平化的网络组织使权力由垂直变为水平，组织成因获得极大的自由而形成和谐、相互信任的关系。第三，通过信息技术进行沟通和协调，使信息传递实时、动态化，同时能极大地降低组织成本。第四，针对工程项目的建筑产品单件性，建筑企业的动态联盟强调合作的一次性，暂时性。动态联盟强调时效性，具有高度的弹性和灵活性。

2 工程项目组织动态联盟模式的构建

2.1动态联盟的组建原则

工程项目组织动态联盟结构的确定应该充分考虑具体工程项目的特点、所需资源的分布情况、联盟活动的环境基础条件等因素，并在一定的原则下实施结构组建。

2.1.1目标导向原则。动态联盟构建的目标是抓住市场机遇，提高组织在市场中的竞争力。据此，应该根据工程项目的资源需要对各个盟员企业的资源进行整合，获得生产的有效形式，实现建筑制造所追求的目标。

2.1.2学习性原则。通过动态联盟，盟员企业要互相借鉴彼此的经验，专心培养自己的核心能力。

2.1.3共享理念原则。动态联盟的思想是各个盟员企业资源能力的整合共享思想，强调企业的双赢理念。依靠盟员企业的整合力量实现整体优势，从而创造出1+1＞2的利益。

2.1.4信誉原则。在动态联盟中，特别注意加盟各方的信誉。若盟员的信誉等级高，则它将有更多的机会参与到联盟中，赢得更多的利益机会。

2.2项目动态联盟的组织模式

作为工程项目管理的建筑业企业群体的动态联盟组织，它的运营方式一般是面向建筑产品的全过程。动态联盟组织的描述可分为四个层次：动态联盟组织、项目部、专业承包队伍和劳务分包组织。但无论哪一个层次，其伙伴合作的形式具有多样性和灵活性。概括起来主要有五种方式：

2.2.1供应链式。供应链式是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制、和优化的活动和过程，这种合作形式是以建筑产品为主线进行的，并建立在建筑产品的价格、质量、进度等基础上相当稳定的合作，合作企业之间是上下游的关系。在工程项目建设中，以在建工程项目所需人、材、机为主要的对象展开合作，由设备供应商、原材料供应商、项目建造商组建成联盟。

2.2.2总承包式。对总承包发包的项目，可在招标前若干施工企业、设计单位和材料供应商以动态联盟方式组建施工联合体进行总承包投标，中标后根据联合协议以动态联盟的方式进行工程建设。也可在中标后，由总承包企业组建设计单位、施工分包单位和材料设备供应商的动态联盟，以动态联盟方式进行工程建设。

2.2.3转包分包式。由于工程项目的工程量一般都很大，总承包商不可能独立完成整个项目，而会将项目中的一部分工作量转包给一个或多个分包商。业主只与总承包商进行沟通，不直接与分包商联系。总承包商对工程项目提出质量、价格、进度等的要求，各分包企业组织完成，总承包商负责管理协调各分包商。

2.2.4插入兼容式。租赁市场、劳务建设工程管理的企业联盟的承包商可以通过项目管理过程的需要，通过设备市场、人才市场等建立二级市场，使之与企业的自身核心资源结合，这种合作是动态联盟具有很强的可塑性和灵活性。

2.2.5网络式。网络式动态联盟是建立在自愿合作和信息与活动交互基础上的，动态联盟体内的各方未必有合同关系，各方之间根据联盟协议进行合作，这使合作各方能够在平等地位上真正实现资源共享和风险共担。项目参与各方之间通过联盟体内部的信息沟通，及时了解施工进度，协调解决施工过程中出现图纸提供和材料设备的供应延误、施工工期拖延、专业工程的交接与配合等问题。这是一种真正意义上的动态联盟模式，是项目组织模式未来发展的趋势。

3 建筑企业动态联盟模式的运作

3.1联盟的利润分配机制

动态联盟是一个以市场机遇为主要驱动力的、暂时的组织结合体，对参与动态联盟的伙伴来说，其根本目的是为了取得一定的经济利益，而对于动态联盟的每一个盟员企业来说，收益和风险是不可分割的。因此，科学、合理的利益分配机制是决定动态联盟成败的关键因素。

对于基于大型工程项目而组建的建筑企业动态联盟，我们不能仅仅从投资额的大小出发确定收益比例，而需要充分考虑动态联盟企业中盟员企业投资所承担的风险大小，从而保证动态联盟能够真正实现“风险分担，收益共享”。

3.2联盟利润分配模式

3.2.1产出分享模式，参与合作的所有成员(包括盟主和盟员) 按一定的分配比例系数从合作最终的总利润中分得自己应得部分，是一种利益共享、风险共担的分配模式。

3.2.2固定支付模式，盟主企业根据其他成员承担的任务按事先协商好的酬金给其从合作最终的总利润中支付固定的报酬，而其享有合作的其余全部剩余，同时也承担全部风险。这种分配模式接近市场交易的模式。

3.2.3混合模式，动态联盟成员既从联盟取得固定的报酬，同时也从总利润产出中按一定分配比例取得剩余。

模式的具体选用视实际的市场机遇的性质、产品竞争力、发展战略和风险态度等因素而决定。

3.3联盟协调沟通机制

建筑企业动态联盟体联盟各方既有合作的愿望，又有目标的差异，在项目的运行中，盟员们都力图扩大自身的收益，同时一方利益的取得又依赖于各方的合作，因而动态联盟体的协调可以看作具有联盟性质的合作式协调，协调的内容广泛并且存在于联盟创立、运行、解散整个生命周期，协调的过程就是盟员在各种方案上反复移动的过程，直到在某一个方案达成妥协一致。

3.4联盟的风险控制机制

风险与收益是共存的，有收益的项目就必然有风险。如何建立风险控制机制，从事前、事中、事后全方位的控制风险，对项目的全过程进行有效的控制，是项目管理的关键。

3.4.1联盟体内部的风险管理措施

（1）慎重选择合作伙伴。在组建动态联盟时，合作伙伴的选择是首要的任务。因为工程建设是风险事业，所选择的伙伴应该能够“同舟共济”，共同承担风险，这对是否完成工程、能否盈利至关重要。

（2）签订责权利明确的联盟体协议。联盟体协议是指为了投标获取项目、实施项目进行协作，就各盟员企业的职责、权利和义务达成的协议。

3.4.2与工程有关的风险管理措施

与业主签订公平的工程合同。工程合同是连接业主和动态联盟体的法律纽带，业主和联盟体在合同风险和利益分配中相互约束。工程合同必须公平，联盟体应该说服业主采纳工程合同条件，如FIDIC合同条件。联盟体应该特别重视工程合同中的支付、报价、变更及索赔等条款，特别是在合同实施期间发生通货膨胀、变更、不可抗力等事件而导致的费用以及工期损失的补偿。

3.4.3与外部环境有关的风险管理措施

动态联盟在承揽某一个具体的工程项目时，应该适应当地的环境，了解当地出现的新的法律、规章制度、对手，同时与当地政府以及相关部门建立良好的关系，在项目执行过程中，联盟体有必要建立各种渠道与项目各个参与方进行良好的沟通，并且维护好这些交流渠道。

4 结论

通过对我国工程项目的现行组织模式进行了深入的分析，揭示了其传统组织模式转变的原因。在充分借鉴制造业动态联盟思想的基础上，根据我国建筑企业的自身特征，提出了建筑企业动态联盟组织模式。研究结论如下：

4.1通过对我国建筑业传统组织模式的分析及入世之后我国建筑企业发展方向的研究得出:我国建筑企业目前最根本的任务是增强自身的核心竞争力，变传统的单个竞争为联合竞争，借助外部资源来发展自身优势，转向动态联盟组织模式。

4.2从建筑企业从事工程项目建设的过程和方式分析，建筑企业动态联盟是可行的，符合我国建筑企业发展的需要。

4.3针对具体的工程项目，本文建立了动态联盟的利润分配机制、协调沟通机制、风险控制机制。

参考文献：

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[2]林鸣，马士华.动态联盟——项目管理新模式[M].北京，电子工业出版社，2003.

[3]宋金昭，动态联盟在建筑企业中的应用研究[A].管理科学与工程，2004.

[4]金维兴，21世纪中国建筑企业管理模式的总体构思[J].中国科学基金，NO.2， 2000.

[5]赵艳萍，王栋.动态联盟管理协作风险的分析[J].商场现代化，2006，(33).

建材联盟活动总结篇（2）

但往往在品牌联盟刚建立时，各个参与的品牌很积极，对未来的畅想也很美好，但是有将近90％的品牌联盟都半路“夭折”。这其中最明显的原因就是在品牌联盟在合作过程中出现意见分歧，最后联盟也慢慢解散了。出现这种情况，大家都把原因归咎于联盟成员群龙无首，整个联盟没有明确的发展思路，没有完整的组织构架，也没有个得力的牵头人，所以才会在重要的环节大家都各执词，意见不一致。最常见的分歧就是在集中宣传推广的费用等问题上难以达成共识。实际上，这种品牌联盟本来就是一个松散的组织，不可能期望它能像工会一样能有完善的组织架构，而且建立个具有完善架构的组织，也不是花一点精力就能建成的。各个商家在建材市场建专卖店的目的是销售赚钱，不是建立组织去当个领导。因此不管如何畅想品牌联盟的美好未来，如果将精力投人去建立联盟的组织架构，就是舍本逐未，所以品牌联盟组织松散才是正常的状态。

既然每个商家都有自己的想法，独特的经营理念，品牌联盟组织又松散，那么最后联盟的解体是不是就会成为必然?其实不是，我们来分析下品牌联盟中出现最多的分歧

联盟共同推广的费用分摊，各个商家各有想法，认为借势更多的品牌应该多承担费用……

这个分歧其实落到个最基本的问题就是合作商家选择。首先一定要找准自己的合作伙伴，选择有差别化的经营模式，各自有不同的消费群体，这样的联盟才会长久。所以在联盟之前一定要看好盟友还有联盟的目的。其次，要选择同等地位的合作伙伴，不能差异太大。比如作为一个家电行业厨卫电器的二线品牌，找陶瓷卫浴品牌的一线品牌合作结成联盟，那么由于行业地位不对等，相互借势是有差异的，那么对费用有异议的情况就很容易出现。所以定要寻找地位合适的联盟伙伴，这样才能解决这问题。当然除了地位合适，还需要在其关联性方面做些考虑。

例如卫浴专卖店选择品牌联盟合作商家，需要选择本市场内部在装修过程中与卫浴产品处于同安装时间的其它商家，如卫生间内需要走上下水的家居用品等等，与卫浴产品具有关联性的商家均可做为品牌联盟合作厂家，如洗手池，浴盆。而烟灶专卖店大多和橱柜专卖店作品牌联盟。

而失败的品牌联盟，将近一半是因为以下三个原因，相互关联的品牌之间没有共同的价值诉求，相互之间品牌价值并不匹配，品牌策略让消费者很难理解。这都是因为联盟的伙伴选择不合适造成的。

只有走好这基础的一步，才能说到后续的合作。

第二步：关注“为他”

选好联盟伙伴，怎么样才能让联盟的作用充分发挥，是广告?促销?推广活动?其实不是!北京A.O.史密斯专卖店在品牌联盟方面做得特别突出，坚持合作时间也非常长。店长告诉我：“我们的品牌联盟坚持那么久，就是因为我们一直坚持‘为他。的理念。”因为参加品牌联盟的品牌都想的是希望能借到别的品牌的势，给自己带来更多的客户，而且应该说每个品牌都是这样想的。但是“没有付出就没有收获”，大家都抱着“借别人的势”的想法，各自为政，那么最后这个联盟只有消失。“要想收获，我们就要付出。我们不能要求别人，那么就只能要求自己。因此要为联盟伙伴介绍客户，实现’为他’。我们相信，只有我们为别人介绍了客户，别人才会真心为我们介绍客户。参加品牌联盟不能总想获得，而不想付出。“但是只依靠店长要求导购员为联盟伙伴介绍客户，实际上是口头支票，需要把这项工作当作考核来实行，才能真正实现。

案例：建材城品牌联盟行动方案

为最大化利用建材城内部客户资源，提升各专卖店单店销售额，特制定如下品牌联盟行动方案。

一、店内此项工作责任人店长。店长行动方案：

1.各专卖店店长需主动与符合条件的商家店员保持良好沟通关系，每个品类(橱柜、卫浴、瓷砖、厨房电器等)选出2家联盟对象。

2.在联盟商家放置优惠券，要保证每家店内有5张优惠券。不可过多，随时补充。每天跟踪优惠券的发放情况，并将顾客信息汇总每天上交主管，抄送经理。优惠券发放情况表见上。

5.店内人员要有意识的推荐合作厂家的产品，与联盟厂家建立互信互惠。

4.每天早上10：00前店长向主管汇报今日工作计划及昨日计划完成情况，抄送经理。

二、销售主管行动方案：

1.对于店长每天上交的行动计划进行点评。表扬先进，对操作有问题的门店及时沟通，找出工作方法或工作态度方面的差异，厦时要求店长及时改进。

2.对于店长每日上交的联盟商家实际发放的优惠券进行汇总。每周一随周工作计划上报经理。

3.在每周店长例会上，进行工作方法总结，共享各店工作经验，及时改进工作方法。

三、经理行动方案：

1，随时跟踪店长与主管工作进展，找出工作方法或工作态度方面的差异，确保执行到位。

建材联盟活动总结篇（3）

2007年，国外建材超市基本在稳定中发展。除了建材超市业的龙头老大百安居深陷欠款风波，影响了其在中国的整体形象和扩张速度外，其他国外建材超市均取得了不错的发展。家得宝收购家世界12家建材超市分店的整合工作顺利完成，同时，其在中国六大城市的所有分店于8月下旬同步开业。瑞典宜家在上海、北京开店的基础上，2007年已将触角伸向南京、浦东等大中城市，它所倡导的平民化的经营理念，完全彻底的成本意识，人性化的营销模式和精明独到的品牌化战略正在倍受市场青睐。法国乐华梅兰是世界排名第四的家居巨头，已在大陆开设2家分店，去年北京大郊亭店宣布开业，此举标志着乐华梅兰已完成在大陆市场的研磨阶段，为其下一步的发展打下了基础。

而国内建材超市却依然处于较为低迷和艰难的阶段。东方家园是东方集团全面引进美国家居货栈的经营理念和管理模式投资开办的全国连锁型大型仓储式建材超市，目前在16个大城市拥有26家分店，但总体经营业绩不佳，2006年，东方家园沈阳明华店甚至被乐购集团收购改做百货。天津家世界在转让给家得宝12家店以后，其一部分店在2007年易主华润，成为华润在各地的分店。国内其他建材超市的经营状况更只能用惨淡来形容。

建材超市业态进驻中国大陆已经10年，目前在全国各地拥有数量在150家左右，其销售业绩只占整个市场份额的5%左右。其根本原因一是还不能完全适合中国大陆的国情，二是本土招商制市场的强烈冲击。建材超市要想在今后有更大的发展，还面临不小的阻力，有待于寻找新的突破。

总部经济理念尚待全面拓展

2007年，建材市场业打造总部经济的行动亮点纷呈。年初，上海•国际家居总部基地奠基，这是一家位于上海宝山区长逸路的重点建设项目；7月份，广东佛山•中国陶瓷城二期项目被定为“中国陶瓷产业总部基地”，该项目成为当地政府打造佛山陶瓷总部经济的第一个落地项目；11月初，全国工商联家具装饰业协会和武汉市政府在武汉联合，建立武汉•中国建材家居总部基地，并选址在武汉华中建材家居采购中心；重庆聚信国际建材城为倡导总部经济，投资500万元进行市场设计，以引导和吸引著名建材品牌入驻，为建立总部经济进行前期准备；广东汕头国瑞建材家居博览中心，适时提出了“以经营建材家居为主，整合相关产业链，配套各项购物中心的功能服务”的主旨，积极倡导总部经济概念……

所谓总部经济，是指某区域以特有的资源优势吸引企业将总部在该区域集群布局，而将生产制造基地布局在有比较优势的其他地区，从而使企业价值链与区域资源实现最优空间组合。其实早在前些年，许多规模性市场和品牌型市场就在此进行了大胆的尝试和创新。西安大明宫建材市场立足西安，辐射全省及西北地区的经营意识；新疆华凌集团依托华凌市场的优势，集合品牌，开拓两疆、辐射中西亚地区的经营战略；红星美凯龙倡导的“名牌捆绑”“市场负全责”的经营理念；天津环渤海市场的“集成展卖”“名牌集聚”经营谋略等都是在总部经济的意识和理念上运作的。

总部经济在建材流通业尚属一个全新的理念。在市场经济日益发展的今天，倡导总部经济已成为大势所趋。但总部经济的理念、内涵以及其特定的要求，还需要从事建材流通业的领导者们的认真学习，深刻领会其精髓要义，以便根据当地的实际情况，有针对性地加以实施。

品牌市场加快连锁扩张强化联盟合作

2007年，是全国著名品牌建材市场继续推进连锁，强化联盟，高速扩张的一年。

在推进连锁方面，红星•美凯龙继续扩张，到2007年底，红星美凯龙已达到38家连锁店面，总营业规模在250万平方米，并与宜家、麦德龙、百安居、沃尔玛这些国际连锁业巨头广泛结盟。北京居然之家是继红星•美凯龙之后大力实施连锁的一匹黑马，虽然2006年北进沈阳遭遇封堵，但其扩张步伐并没有因此而放缓。去年，居然之家规划的郑州、哈尔滨、济南、呼和浩特等城市的连锁陆续开工建设，进展较为顺利。南京金盛在南京建立10家店的基础上，2006年又进驻北京、天津，开始谋划在异地开店的打算。北京集美家居在对外连锁扩张上也迈出实质性一步，于2006年10月份在河北廊坊开出第一家连锁分店，这昭示着北京建材家居市场的进一步异地扩张。

2007年3月，中国建筑装饰材料市场信息网在南京举办第11届中国建材市场发展年会，会议的主题是研讨中国装饰建材市场的联盟建设问题。这次会议不仅理顺了思路，明确了联盟的方向和目标，同时也加快了各地市场联盟、联合的步伐。4月5日，由天津市房地产业协会、天津市交易市场协会和天津环渤海金岸集团共同组建的国内首家房地产建材市场采购联盟在天津成立。联盟的建立，成为房地产企业与建材供应企业直接对话的一个平台。通过联盟的方式进行建材产品采购既可减少采购成本，又可实现直接快捷供货。之后，福建省石材出口企业营销联盟和华厦陶瓷产业联盟分别于8月份、12月份在福建厦门和广东佛山成立。而其他地方的建材产业联盟也在酝酿之中。

分析2007年建材市场联盟的形式。一是强强联合，实现优势互补，共存共荣。二是强弱联合，一般采取并购、转让的方式，扩张大企业的竞争实力，实现小市场的盘活。三是弱弱联合，形成一个新的联合体，以求共同的发展。四是本行业与外行业的联合，实现跨行业经营、多元化发展的战略。五是进行产业链的联合，形成产供销、科工贸一体化的发展格局。无论何种联盟、联合形式，都体现了市场经济的需求，体现了经济规律的作用。这种联合和联盟，促进了市场的进一步调整、融合，促进了市场新的经济体系建立，于整个市场的发展是有利的。

市场营销方式异彩纷呈

2007年，装饰建材市场的营销理念得到进一步提升，创新意识和创新理论进一步贯穿到市场营销的全过程，较为突出的是由传统营销模式向现代化营销模式转变，由单一营销模式向综合型营销模式转变，由粗放型营销模式向精细型模式转变，由独家营销模式向行业型、联合型、立体型、产业型营销模式转变，由此，促进了市场营销模式的深刻革命和变革。

团购营销成为市场营销的亮点。所谓团购，就是引导、组织消费者采取团体、集体或大批量订购的办法来达到产品销售的目的。对于厂家和商家来讲，在微利中获取了大额的订单；对于消费者来讲，降低了装修成本，获得了实惠。温州市通过展会的模式，联合媒体、厂家、经销商和消费者共同见面，进行选材、设计和订制工程合同，其效果很好。杭州市通过联合房产业、工程业、市场业共同面对消费者进行团购活动，其效果也十分突出。红星•美凯龙在2007年还专门推出了《2007团购白皮书》，详细讲述团购的基本知识、消费指南、家装的流行趋势以及团购方法等，在业内影响很大。在“房产装修网”，团购“集采”的贴子比比皆是。在南京，市民搞家庭装修，已经习惯于咨询团购的联络单位和组织单位。

体验式营销在逐步成为各大市场运用的有效方法。体验经济已经成为继知识经济和服务经济之后的一种新的经济模式。这种消费模式，拉近了市场与消费者的距离，开始走入消费者心里。宜家是以体验营销起步并坚持始终的国外零售业巨子。杭州新时代装饰广场在迁移新址后，专门辟出上千平米的“家居装修体验馆”，让顾客详细了解装修选材、设计、施工的全过程，以直观的方法向消费者传授了装修知识。红星•美凯龙在北京东四环开出了家居体验广场，居然之家在北京金源店开出了10000平方米的装修样板体验间。博洛尼所开设的家居体验馆已经分别在北京、上海、南京、广州、深圳等城市大规模登陆。元洲推出了家居馆和智上名筑，东易日盛的意德法家更是将家居体验馆的规模推向了新高。

优势互补结成营销联盟也是去年市场营销的一大特色。营销要善于整合，通过整合一种全新的营销模式就会展现。大武汉家装市场的“魔块家居”分场，在市场内设置装饰、生产、卖场、总四个板块，将选材、设计、施工及消费者购物有机融为一体，可称之为产业链营销的典型。天津环渤海设立“环渤海世纪住宅集成展卖中心”，联合相关上下游产业资源，形成“房产营造”和“家居用品”的营销模式，也是产业链营销的具体体现，北京宏耐地板、蒙娜丽莎磁砖、欧派橱柜、箭牌卫浴等八家知名品牌在去年4月份组成“家居件品牌联盟”，推出“联盟VIP卡”销售模式，其方法是：消费者在联盟任何一个成员体所设的专卖店购物，交完订金即可获赠一张联盟VIP卡，在其他7个店享受成交后2―5%的特别优惠。大连东方家园、百安居与瑞家、鲁班、好百年、雅美组合成“大连大管家住宅工程管理股份公司”，针对终端用户联合各家优势统一经销。这些方式方法，都体现了联合营销、联盟营销的新型意识和理念。

除此之外，北京“首都家居建材专业卖场联盟”的将体育赛事与市场营销相溶合的模式，山东临沂商城开办的电子商务网络营销模式，重庆铠恩家居广场实施的选拔金牌家居顾问的模式，北京集美家居举办的“欢聚三八节，军地情缘连”社会公益活动，北京城外诚、大钟寺、蓝景丽家开设的“性别家具展销活动”，北京业之峰、元洲、重庆佳天下装饰公司推出的家装免息分期付款，零首付，零利息，零手续费活动，还有广东全省正计划推广的先装修后付款模式，以及宁波市一建材超市推出的“家居保险计划”，即在该超市签约的市民，可免费获赠基本保险和安康保险的促销模式，无疑为2007年的市场营销增添了许多瑰丽的亮点。

规模市场效应进一步展现

纵观近年来各地建材市场发展的基本态势，规模市场在异军突起。除了原有的北京金源、西安大明宫、新疆华凌等一批较早发展起来的摩尔或带有摩尔性质的超百万平方米的大市场以外，2007年，规模市场的建设势头仍然不减。年初，浙江义乌市•阳光国际家居城项目启动，该项目总投资25亿元，总建筑面积63万平方米，是一个集家具、家居、装饰、家装等生活用品，整合批发、零售、研发、设计、展示、展览及购物、商贸、度假、休闲、娱乐为一体的多功能重点项目。年中，广东佛山市美居世界装饰材料交易中心启动，该项目总投资5亿元，占地340亩，总建筑面积为28万平方米，设装饰材料交易中心、物流仓储区、大型休闲娱乐中心、大卖场四大功能区，计划于2008年中期开业。广东佛山市•瓷海国际•中国佛山陶瓷交易中心也同时启动，该项目一期占地为500余亩，总建筑面积为30万平方米，总投资7.5亿元，项目分商贸交易区、营销展示区、大型仓储基地、大型物流中心、综合商务中心。此举计划建成佛山大规模建陶专业市场，并有效链接中国陶瓷城和华厦陶瓷城两大建陶中心，形成鼎足之势。

建材联盟活动总结篇（4）

冠军联盟现任秘书长、大自然家居（中国）有限公司品牌管理中心总经理管琪林表示，在这种“一体化”的店里，各个品牌保持自己的个性更有效率。一体店的一个主要目的是分享渠道，今后这里可以成为设计师活动、小区活动的据点，带来更加精准有效的客户。

终端一体店成立时，冠军联盟已经走过了4个春秋，并且已经在泛家居行业内获得高度认可，而在4年前，冠军联盟成立之初，业内专家并不看好这个异业联盟的前景，因为此前有诸多类似的联盟，短期合作之后就烟消云散，撑得最久的也不过几个月而已。

而冠军联盟在成立后的短短4年内，联盟企业的品牌影响力持续飙升，同时也带动了各参与企业销量的持续稳定增长，冠军联盟已经成为各企业塑造品牌形象的巨大舞台，开创了异业联盟的全新发展模式。

那么，是哪些因素使冠军联盟有如此强大的生命力呢？

生命之源：商业模式创新

冠军联盟的生命源泉来自于持续不断的商业模式创新，其中的标志性事件即是冠军联盟终端一体店的开业。

一直以来，冠军联盟在企业老总层级都保持着高度默契，这为联盟的发展夯实了内生的基础力量，而在经销商层面，全国各地由各个企业经销商组成的分联盟，也如雨后春笋般成长、壮大，现在，冠军联盟的商业模式和创新水平迈入了新时代——广州冠军联盟终端一体店成立。

在泛家居行业，零售业态通常不外乎大型建材连锁和建材批发市场两种，这两种零售业态之所以吸引客流，是因为顾客在这里基本可以实现一站式购齐，不过，这两种业态有两个共同的缺陷：一是选址离居民聚居区较远；二是卖场内各种品牌混杂，顾客要快速选购自己所需物料，时间成本非常高。

索菲亚家居股份有限公司营销中心总经理王飚认为：“冠军联盟的终端一体店，可将行业固有两种零售业态的优点尽数吸纳，更令人惊喜的是，冠军联盟将之前两种业态的缺点，转化为自身优势。”

首先，冠军联盟终端一体店吸纳了泛家居行业的一线品牌企业，这令冠军联盟具备高端品牌的轰动效应，她不像大型建材连锁，只是给所有的品牌做“加法”，她是一个高端平台，消费者在这个平台上，可以一站式采购到所有一线品牌的产品。

其次，冠军联盟的终端一体店在选址上不再像传统的建材零售业态离消费者很远，而是在消费者“触手可及”的地方，方便消费者购买。不仅如此，冠军联盟在吸纳联盟会员的时候，会对申请加入的企业进行精心遴选，只有符合冠军联盟运营原则的才被允许加入，这保证了冠军联盟的成员都是所属行业的领导品牌，自然而然，在其冠军联盟一体店出现的品牌，也必然都是一线品牌。

如此一来，消费者提及冠军联盟终端一体店，第一印象通常是高端品牌的聚集业态，这大大降低了消费者的选择成本和时间成本。

正因为如此，终端一体店标志着冠军联盟的商业模式创新翻开了新篇章，成为中国家具行业的里程碑式事件。

秘书长轮值的奥秘

如果说商业模式创新是冠军联盟的“生命发动机”的话，那么出色的组织运营机构，则是冠军联盟腾飞的翅膀。

冠军联盟常设秘书处，秘书处的成员基本是各成员企业负责销售或市场工作的一把手，秘书处设置秘书长一职，秘书长职位由秘书处成员轮值。轮值机制保证了冠军联盟的生机和活力。

为什么这么讲？东莞市慕思寝室用品有限公司总裁姚吉庆一语道破天机：“如果第一任秘书长干得非常出色，那么第二任秘书长就想，‘我一定要干得比他还好，至少不能比他差’，在这种竞争心理作用之下，冠军联盟始终保持积极向上的发展势头。”

冠军联盟的秘书处负责制是一种非常简约的组织架构，但正是因为简约，才保证了公司的高效率运转。

冠军联盟现任秘书长、大自然家居（中国）有限公司品牌管理中心总经理管琪林，在前几任秘书长大力发展冠军联盟的基础上，创造性地开始推进联盟的终端一体化建设。

针对冠军联盟的秘书长轮值制，广东东鹏控股股份有限公司副总裁兼销售中心总经理万正昱娓娓而谈：“我们的秘书长轮值制度，实际上是帮助冠军联盟腾飞的翅膀。冠军联盟迄今为止已经走过了4个年头，这也说明联盟富有活力，秘书长轮值机制起到了组织保证的作用。”

渠道变革的新纪元

冠军联盟生命力不仅来源于组织保证，还来源于渠道变革。

雷士照明控股有限公司市场推广部部长余肖晖女士讲到：“对于冠军联盟来说，不仅各成员企业的商经营水平参差不齐，就是同一个企业的商也规模不一，有的一年做几亿元，有的一年做几百万元，让他们统一认识太难。”

为解决这一难题，冠军联盟在全国成立分联盟，比如在北京地区，成员企业在北京的经销商在一起成立一个分联盟，分联盟设立秘书处，秘书处的秘书长同样由当地经销商代表轮值，这个分联盟根据当地的实际市场情况来确定每个企业经销商该出多少经费。

对此，广东万和新电气股份有限公司国内营销中心总经理宫培谦解释道：“如果北京冠军联盟的经销商联合举行一次促销活动，雷士的销售额占本次促销总销量的20%，东鹏的占比为40%，那么本次促销的费用按照上述比例分摊（雷士出20%，东鹏出40%），这么一来，大家都心甘情愿，不会有异议。”

建材联盟活动总结篇（5）

一、发展规划

1. XXX校际联盟自成立之日起，就确定了校长例会制度，在每学期结束和第二学期开学时召开校长、联络教师例会，对上学期工作进行总结，统筹安排第二学期工作，然后由联盟秘书处根据会议要求制定出切实可行的发展规划和年度推进工作计划，每学期均制定有具体的实施方案，由初三中姚文明校长审核后分发给联盟各校按文实施，并上报基教科、教育学会备案。

2. XXX校际联盟的规划科学，切实可行，目标明确，方案中安排的事项均认真落实，不搞虚假动作，且成效显著，并及时总结上报。

二、组织领导

1.XXX校际联盟由XXX校长任组长，其余各校的校长任副组长，分管教学副校长为成员，办公室主任为联络员，XXX老师为联盟秘书处工作人员，整个班子结构合理，分工明确，责任落实，各项工作有序开展，团结高效。

2.联盟明确XXX为联盟长学校，XXX校长为联盟长，各项具体工作均由XXX牵头组织、安排、落实，联盟各校均积极主动配合联盟长学校开展各项工作，并及时反馈工作开展情况。联盟各校结合实际情况，均安排有活动经费，并列入学校年度预算，为联盟内教师培训、交流学习、活动开展、支教走教等提供了物质保障。为提高阅卷水平和质量，更好的对联考情况进行分析，联盟内各中学均有网上阅卷系统，设备设施保障到位。

三、2017-2018学年度取得的成效

1. 坚持七校联考，促进整体提升。本学年，联盟以推行校际联考制度，共享命题资源为抓手，在提升、创新、突破的目标引领下，成功组织了七八年级四次联考，九年级六次联考。共命制联考试题82份，成绩统计分析14次，统一质量分析2次，重点是分析九年级，利用联考成绩找差距、寻突破，为联盟学校发展搭建新平台，开拓新思路。2018年的中考，联盟各校的重高上线人数，总平均分、学科平均分较之前均有大幅提升。

2.为拓宽名师之路，联盟积极开展校际教师论坛，共享名师资源。在联盟成立大会上，XXX等分别从班级管理、中考命题、家校联系、教育教研等方面进行了经验分享；在质量分析会上，XXX等，从如何精细化管理、怎样抓毕业班工作、如何提升教学质量、如何搞好班级德育工作等方面对参会教师进行培训；2018年1月，XXX在XX初中分别就培养初三教师的目标意识、班级管理、小组建设等方面作了交流。校际名师论坛，谈经验、找共鸣，为联盟学校发展分享了新方法，提供了新思路！

3.为加强联盟内涵发展，联盟积极横向拓展，开展校际集体教研，共享教学资源。2017年10月，XXX中学的优秀教师、联盟学校教师在XXX开展了同课异构交流活动；2017年11月，联盟所有初三教师分别到联盟学校集体教研，聆听优质课、认真评课议课；2018年1月，XXX等9位教师到XX初中上了示范课并针对学科教学做了发言；2018年4月，成功举办了XXX校际联盟“2018年上期中青年教师优质课大赛”，赛课科目为初中语文、数学、英语、物理四门学科，共有28名教师参赛，XX、XXX等12名教师获得一等奖，XX、XX等16名教师获得二等奖。通过活动的开展，成功实现了“引导教师关注课堂、关注教学行为的改进，激励教师不断探索课堂教学的有效性；引导备课组关注问题，研究课例，研究课堂教学行为，提高校本教研的有效性”这个活动目标，为联盟学校发展带来新气象，迈向新高度！

4. 为凸显各校特色项目，联盟积极开展校际素质展演，共享活动资源。在XXX第九届体艺节期间，各校选派了优秀节目参加演出，供大家观摩学习。通过素质展演活动，XX的全面综合发展，XX的巴乌、足球特色，XX初中的舞蹈特色，XX初中的摔跤特色，XX初中的举重特色，XX初中另辟蹊径的课本剧均得到了展现。

5. 以表彰优秀为抓手，共享优秀教师资源。为进一步提高联盟教师参与试题命制工作的积极性，提升对课程标准的解读能力，加强对学情的掌握情况，掌握考试命题的研究方向，交流和推广正确的命题思路，提高教师的命题能力，促进新课教学和复习教学的有效性，根据XXX校际联盟关于表彰联盟优秀命题教师的实施办法（XXX联盟〔2018〕5号）文件精神，联盟对命题水平、审题能力等方面优秀的XXX等21名教师进行了表彰。

6.积极开展联盟内教师支教、走教活动。本学年，XX中的XXX等7名优秀学科教师分别到XX中学、XX中学等联盟学校支教，联盟学校也将XX、XX等老师交流到XX中、XX中，通过互派交流学习，将各校教师的敬业、勤奋、实干、巧干、爱校等精神，在联盟内传播开来，这一做法，获得了联盟学校的高度评价。2018年6月，联盟秘书处还将各联盟学校的富余和紧缺学科教师进行了摸底，以便加大联盟内教师交流力度，弥补紧缺学科、调剂富余学科，拉通使用，独立考核，这样有利于学校工作开展，既对教师进行了学习培训，又将各校文化进行了融合，能极大地促进联盟学校的发展。

7.积极开展联盟内教师市级及以上培训工作。 2018年4月，组织XX中、XX中、XX中学等学校语文教师10余人参加了XX市教育学会中学语文教学专业委员会举办的中学语文学术交流会暨学术年会；4月中旬，组织部分联盟学校地理教师参加了重庆市初中地理联合教研活动；5月17、18日，组织XX中、XX中等部分联盟学校领导、教师共20余人参加了XX市教育学会教育管理专委会举办的2018年初中教育学术年会；6月1-3日，组织XX中、XX中等部分初中学校物理教师参加了北京师范大学课程与教学研究中心举办的初中物理教学方法专题研究论坛；6月15日组织XX中、XX中、XX中学等学校领导、教师共70余人在XX实验中学参加了题为《基于核心素养下的高效课堂改革》的XX、XX、XX三地联合课改培训会；组织联盟部分学校的优秀语文、政治、历史教师参加了全市新教材培训。

二、下一步打算

承载梦想，开启希望。2018年秋季，XXX校际联盟将根据县教委对XX县教育联盟发展的总体部署和要求，对照上学期末县教委基教科对全县各联盟的总体考核后提出的建议，结合联盟七校的校情，找准切入点，做好做实科学可行的活动，扎实推进联盟工作，加强联盟成员间教育、教学、科研等领域的深度交流与合作，进一步提升各校办学质量。

1.建立优势学科资源库

综合联盟各校近五年的中考成绩和联盟2017—2018年历次联考成绩，梳理汇总联盟各校管理特色、优势学科、优秀教师，建立XXX校际联盟优势学科、优秀教师资源库。

2.交流活动

（1）名师论坛。在校际联盟优势学科资源库中，组织2—3名优秀教师，围绕班级管理、学科教学到联盟各校作宣讲，发挥榜样示范作用，以期共同进步。

（2）联盟学校对接交流。本期计划重点交流探讨五个方面：一是一次大型的质量分析互动交流活动；二是继续落实县教委《不忘初心，牢记使命，永葆人民教师光荣本色学习教育实践活动方案》【XXX工委（2018）8号】文件精神的经验交流；三是教师超额绩效工资改革方案经验交流；四是交流教师打卡制度如何更好的贯彻落实；五是学校小卖部的运作模式；六是中考成绩在联盟中如何更好的发挥作用。

（3）开展“走进我课堂，为我课把脉”为主题的“校际名师工作室，1+X组团”活动。各联盟学校利用优势学科的优秀教师，与联盟其他学校近3年参加工作的年轻教师 “1+X”组团，校际名师任组长，其余为成员，组长或进成员课堂把脉，或成员带课走上来，让组长把脉。通过“1+X”把脉，提高年轻教师的专业水平，促进年轻教师的专业成长，增强校际间教师的交流，为联盟培养优秀的后备人才。 

（4）借助各校体艺节，观摩一所联盟学校的素质展演活动。

（5）继续实施联盟内教师交流、走教制度。

3.联考工作

继续开展七校联考工作。具体由教学工作小组、教研工作小组、统计工作小组协同开展，统一进度、统一命题、统一考试。本期要加强命题工作的落实，由各学校轮流选拔优秀教师命题，并进行试题分析。本学期七年级只考语数外，八年级只考语数外物，在10月中旬和12月中旬共组织2次考试。九年级要举行3次考试，全部按照中考模式命题。依旧对联盟内各年级各科的成绩进行拉通排序，统一数据分析，统一召开对应学科质量分析会，对命题水平、质量评价等方面优秀的教师进行表彰奖励。

4.赛课和群文阅读活动

（1）本期将在XX县教科所、初中教育分会、联盟共同组织下，举办全县初中物理青年教师赛课活动，时间安排在11月底，由XX中具体承办，联盟各校要选派优秀教师积极参赛和观摩学习。

（2）群文阅读活动。为契合中高考改革精神，提高联盟学校师生阅读水平，适应新中高考，并与县教委工作安排接轨，10月上旬在XX中开展一次群文阅读活动，联盟校安排部分语文教师参与。

5．总结表彰

2019年1月10日以前，完成对优秀命题教师、“1+X”校际名师工作室等为联盟发展作出了较大贡献的教师的表彰，具体由联盟领导小组决定。1月15日以前，各校就联盟一学期来的工作进行总结，完成一份总结材料，交到联盟秘书处。联盟领导小组座谈交流，总结上一学年，提出下一学年活动要点。

建材联盟活动总结篇（6）

2016年12月22日――23日，粤桂黔高铁经济带促进民间投资大会在广东省佛山市南海区举行。

此次大会由粤桂黔高铁经济带合作试验区（广东园）管理委员会主办，广东省佛山市总商会、广东省佛山市农业产业商会、广东省佛山市南海区总商会承办，旨在落实贵广、南广高铁经济带13市（州）战略合作框架协议，深化区域合作，共促民间投资，推进粤桂黔高铁经济带合作试验区（广东园）建设。

整个大会的主题为“促进民间投资”。其中，首届联盟工作会议于22日下午举行。各联盟分别召开会议，审议合作协议等，同时举行了三省（区）旅游资源推介会。

而粤桂黔高铁经济带促进民间投资大会于23日上午召开，粤桂黔高铁经济带农业产业合作联盟、粤桂黔高铁经济带中小企业综合征信中心合作联盟等7个联盟签订合作协议。同时，一系列粤桂黔三省（区）合作成果、平台也正式亮相。

此外，由佛山市农业产业商会、南海区总商会主办的2016年第二届粤桂黔名优农产品食品展示博览会也于23日―25日举行。该博览会展示了三省（区）名优安全食品，着力打造具有区域特色的展会品牌。

7个联盟共促粤桂黔民间投资

“这是粤桂黔三省区及高铁沿线城市扩大民间投资、促进经济发展的重大机遇。”佛山市委常委、常务副市长蔡家华说。

“建设粤桂黔高铁经济带是三省（区）务实推进泛珠三角合作、珠江（西江）经济带建设的重要内容，已经成为我国发展高铁经济的典范。”广西壮族自治区发改委黄汝j副主任表示，本次民间投资促进大会内容丰富，成果多样，有利于促进民间资本对高铁经济带建设的了解，进一步促进民营企业家与政府之间的合作，提升社会资金参与高铁经济带建设的积极性。

2014年12月16日，贵广、南广高铁正式开通。当日，粤桂黔三省（区）签署建设贵广、南广高铁经济带合作框架协议，粤桂黔高铁经济带正式提出。

随后，广东以佛山西站为中心，建设粤桂黔高铁经济带合作的试验区（广东园），并将其定位为泛珠三角合作的重要平台，珠三角辐射大西南前沿阵地和大西南融入珠三角的桥头堡。

2015年9月22日，粤桂黔高铁经济带合作试验区（广东园）建设工作现场会在佛山召开。来自三省（区）的13个城市，因为同一个目标，而聚首在一起。此次会议上，总投资额超1021亿元的71个合作项目亮相，其中17个项目现场签约，总投资额达600亿元。

如果说这次会议赋予了粤桂黔高铁经济带合作试验区一套整体框架，那么12月22日开幕的粤桂黔高铁经济带促进民间投资大会则为其增添了更丰富的内涵，无疑更有力的促进了三省（区）开展更为紧密、更为广泛的合作。

“本次大会就是政府搭台，民间参与。”南海区发展规划和统计局常务副局长盘石说，联席会议的召开更多是政府层面搭台，但最终还是要推动民间的经贸往来，促进民间投资活动。

值得关注的是，大会成立了7个联盟，分别为粤桂黔高铁经济带农业产业合作联盟、粤桂黔高铁经济带中小企业综合征信联盟、粤桂黔高铁经济带旅游产业联盟、粤桂黔高铁经济带民间资本联盟、粤桂黔陶瓷技术联盟、粤桂黔铝型材供应链联盟、粤桂黔家具采购联盟。其中包括4个综合联盟和3个专业的联盟。

“7个联盟涵盖三大产业，此次合作是双向的，也是全方位的。” 盘石举例，比如农产品生产和旅游资源是桂黔的优势，而广东更多是在市场需求。产业方面的联盟同样是优势互补，比如粤桂黔铝型材供应链联盟，是由佛山市南海区铝型材行业协会、广西有色金属工业协会发起，与相关骨干企业开展合作，通过吸引当地原材料供应商加盟，在技术、市场方面积极开展交流合作，打造健康、完善的供应链。

此次成立的中小企业综合征信联盟，或将成为全国跨区域征信系统建设先行者。

该联盟成立后，当高铁经济带沿线企业投资合作时候，就可以通过联盟让企业之间的信用信息共享，从而更加准确迅速了解到合作方和企业的状况。

“这种共享能够促进经济联系，降低合作成本，促进融资，最终实现促进民间的投资。”盘石说，中小企业综合征信联盟最大的价值所在，就是深化跨区域信用合作，整体提升区域信用服务水平，“目前，这一探索有很大的意义，将争取成为全国跨区域征信系统建设先行者。”

推动供应链建设，带动产业转型升级

两广高铁的开通，粤桂黔形成了4小时经济生活圈。

与此对应的是珠三角与陆上相邻的广西、贵州等5省（区）实现了始发动车组往返“全覆盖”，日益发达的高铁网不仅为广东及周边省（区）经济转型发展提供强有力的运输支撑，也使得长江经济带、珠江――西江经济带、珠三角经济圈、黔中经济区等经济板块实现了“互联互通”。

拥有着全国最大的铝型材加工产业集群，佛山市南海区铝型材产品在全国市场占有量超过30%，而在原材料稀缺的广东，如何以更高的效率、更低的成本支撑起南海铝型材产业的发展？粤桂黔铝型材供应链联盟的成立就是一个利好契机。

广东华昌铝厂有限公司副总经理武卫社表示，桂黔是国内重要的铝材产业基地，并且在如今便利的交通形式下，与桂黔有关金属及相关协会和单位结成供应链联盟将有利于降低企业的成产成本和效率，长期战略合作也将对南海铝型材行业有重要作用;同时，桂黔经济发展的势头强劲，存在大量的铝型材产品市场，对双方都有良好的合作空间。“从以前双方单个企业之间的合作对接，到现在建立联盟进行协会之间的对接，可以达成更加全面的合作，拓宽合作范围，如产品、贸易、技术、人才等。”武卫社对该联盟的建设充满了信心。

南海区经济和科技促进局中小企业发展局相关负责人以陶瓷为例介绍了建立联盟将会带来的好处。近年来，南海区陶瓷产业在经历了“从整治到提升再到优化”的发展之路后，陶瓷企业由原来的108家到现在只保留了10家，在品牌建设、环保、产品创新等方面都处于全国较高的水平。在此基础上，结合广西藤县比较丰富的原材料，合作研发陶瓷生产先进技术，促进人才、技术交流，达到取长补短的目的，并将南海区发展绿色环保陶瓷产业的优势经验进行分享，促进行业的健康发展。

“在高铁的带动下，高铁沿钱13个兄弟城市发展迅速，成为密不可分的共同体。”佛山市委常委、南海区委书记黄志豪说，2015年，广州、佛山、肇庆、云浮、南宁、贵阳、黔东南、黔南等高铁经济带沿线城市的GDP增速均超过8%，“13个兄弟城市就如同高速前进的动车组一样，形成三省（区）发展的强大合力，正满怀信心快速、稳健走向更美好的明天。”

联手打造“粤桂黔高铁旅游带”品牌

粤桂黔高铁经济带，旅游合作先行。

随着贵广、南广高铁把粤桂黔的旅游资源“一线牵”，高铁沿线城市“快旅慢游”、“一程多站”、“一线多游”的服务体系也已初步成形。以贵州黔东南州黎平县肇兴景区为例，贵广高铁开通以来，肇兴景区以肇兴侗寨和归杩服务区为重点项目建设，集中对景区综合服务中心、归杩商业步行街、观光车转乘站、人行栈道及绿化景观等项目进行了提升和完善，截至目前已累计完成项目建设资金达2.4亿元。“肇兴景区的服务提升只是高铁沿线城市打造‘快旅漫游’服务体系的一个缩影。”贵州省旅游发展委员会党组成员、总规划师史静一说，随着高铁沿线城市旅游配套服务的提升，游客的可进入性有了极大提高，粤桂黔高铁旅游竞争力也会明显增强。

数据显示，2015年，佛山市旅行社组团至贵州游客同比增长722%，至广西游客同比增长67%，接待贵州游客同比增长2817%，广西游客同比增长114%。2016年7月22日，600多位广西旅客乘坐高铁专列来佛山旅游，至今保持着每周两团的常态。

据悉，继2015年三省（区）签署《贵广、南广高铁沿线城市战略合作框架协议》提出“联手推进旅游合作”后，2016年又签署了《粤桂黔十三市（州）人民政府共同建设粤桂黔高铁经济带行动计划》，并提出要“依托整合各城市旅游资源，成立经济带旅游产业联盟，共同开发特色旅游项目，大力推动农文旅一体化发展，服务粤桂黔经济协同发展”。

12月22日下午，粤桂黔高铁经济带沿线三省（区）13个市（州）旅游相关部门召开粤桂黔高铁经济带旅游产业联盟工作会议，以深化旅游合作，并联手打造“粤桂黔高铁旅游带”区域旅游品牌。13市（州）旅游推介会也于同日举行。

佛山市南海区文化体育局负责人表示，联盟的成立，将实现高铁沿线广州、佛山、肇庆、云浮、南宁、桂林、梧州、贵港、贺州、柳州、贵阳、黔东南、黔南13个主要站点城市的“资源共享，优势互补，互联互通，做强旅游”。

据了解，旅游产业联盟以各城市旅游委、旅游局为主导，以各旅游行业协会为载体，积极发动三省十三个城市的旅游企业参与，联盟将负责推进各省（区）、市（州）间企业交流合作，设计和推广“粤桂黔高铁旅游带”旅游线路产品，发动旅游企业策划、研究推动“粤桂黔高铁旅游优惠套票”，组织开展各城市间客源互换、游客互动等活动。

大会还了粤桂黔高铁经济带旅游合作成果，包括《粤桂黔高铁旅游手册》、《粤桂黔高铁旅游地图》首发。

该份旅游地图与手册不仅重点标示了南广、贵广高铁线路以及各城市列车到站时刻表，还囊括了粤桂黔高铁沿线三省（区）13城市的文化习俗、旅游资源、人文历史、餐饮住宿等内容。真正实现游客一书在手，即可乐游粤桂黔。

同时，粤桂黔高铁旅游资讯app也正式上线。该APP涵盖地图、商城、达人三大版块，集合了如手绘地图导览、图文导览、语音导览、定位导航、门票购买、酒店预订、纪念品商城、手信商城、活动报名、名人导购等30多项功能。

此外，本次大会还了粤桂黔旅游合作南海先行――南海旅游市场激励与公共安全措施。

据悉，南海区文化体育局已聘请专业保险公司制定《南海旅游市场激励与公共安全项目方案》，并于2017年正式实施。此次大会推出了全省首创的公共责任险。这意味着，未来游客在指定景区游玩时，若在统保方案范围内发生意外，均能得到公共责任险补偿，一举解决了以往游客在不同景区需购买不同险种的麻烦。

有旅游业人士表示，这些成果的和平台的启动，就是为了进一步整合三省（区）的旅游资源，通过整体打包，统一形象宣传，确立粤桂黔旅游品牌，同时，为三省（区）的游客提供出行方便和安全保障。

助推粤桂黔农业产业深度合作

紧随大会脚步的，是以“‘味’力粤桂黔，绿色新生活”为主题的第二届粤桂黔名优农产品食品展示博览会。

这是集展示、展览、销售、宣传、推介和对接等功能为一体的名优农产品食品展示博览会，展区总面积近2万平方米，分为优“粤”农产品食品展示区、珍“桂” 农产品食品展示区、美“黔” 农产品食品展示区三大展区，共设置200余个展位。

该博览会集中展示了粤桂黔高铁沿线13个市（州）、以及佛山对口帮扶城市四川凉山州、云浮云安等地，共300多家参展商带来的数百种名优安全农产品食品。涵盖果蔬、畜禽产品、水产品、粮油、茶叶、酒、野生菌和其他农副产品等，是三地规模最大、影响力最广、区域联动最紧密的一次名优安全食品集中展示。

与此同时，为了丰富农博会内容，活跃农博会气氛，增加农博会知识传播力，农博会期间，主办方还开展论坛讲座和各地农业产业、食品行业推介会。通过农博会的宣传效应，开展粤桂黔三地农业产业、食品行业推介会，给予三地企业一个展示当地自然资源和优秀农产品食品的平台，吸引更多的投资者、采购商以及消费者，促进三地文化交流、企业沟通以及商品流通。

此外，为了将农博会功能实现最大化和持久化，搭建一个粤桂黔长期交流、沟通、信息的载体平台，大会主办方还利用这次农博会的契机，在南信大厦挂牌成立“粤桂黔农产品流通中心”，并成立粤桂黔高铁经济带农业产业合作联盟，及粤桂黔农业产业信息中心。

建材联盟活动总结篇（7）

从联盟活动获得优质客户

如果可以在客户有家电需求前就发现他们，提前设计适合他的定制化营销方案，卖场的推广会更高效、更省钱。常熟交家电在常熟市共有三家零售卖场，当地冠军联盟、大单联盟、家博会等建材联盟活动非常多，交家电基本上每期都会去参加建材联盟的促销活动，每次在冰箱、洗衣机、厨卫品类中各选出一两个品牌参加。

在当地，参加一场建材联盟活动的费用为1～1.5万元，每单还有50元的带单费，交家电平均每场活动可以实现60万元左右的销售额，效果好的活动可以做到100万元。由于联盟活动的价格打得非常低，如果从绩效的角度来计算，其实每次参加建材联盟活动都是亏损的。

但交家电还是坚持参加，一方面是因为这种联盟是由第三方组织发起，为使活动效果最大化，组织者做大量的宣传推广，组织方早上的晨会，会培训卖卡的技巧，售卡选点的技巧等，交家电每次参加活动的人员都是从促销员中选派，参加了不同的品牌的活动之后，就如同给一线促销员进行了一场培训。但更重要的是看中后续的客户资源。

在家电卖场中，除厨电和热水器以外，大部分都是家装后期选购。

联盟活动时的客户有很多都是刚开始买装修材料的消费者，还没有进入后期家电购买的时期，每次活动的场地有限，展示的品牌和型号也有限，可能这些品牌和型号并不是消费者想要的。通常在联盟活动后的15～30天期间，活动组织者就会把客户的资料给到零售卖场，这样卖场就能够通过电话邀约，做二次开发。

以前交家电也经常做电话邀约，但因获取消费者的资料渠道不同，不知道消费者是投资买房，还是自己入住，经常会遭到客户的投诉。而通过参加联盟活动之后，得到的都是有真实需求的消费者，通过后期持续性的跟踪维护，大大提升了营销的精准度。

到小区推广找到有需求的客户

除参加建材联盟以外，到新建楼盘小区内去挖掘客户信息也是各零售企业常用的一种方式。

一般到小区堆广获取精准客户时，通常是前期先做调研，看哪个时间段业主会在家，然后进入小区后通过做调查问卷等方式获得与客户面对面沟通的机会。适宜在周六和周日开展，进驻小区扫楼的时间段不宜过早，在业主装修基本完成，打扫卫生阶段效果会比较好，这种客户一般有时间，推广人员可以与顾客慢慢聊出需求。这部分客户都是有刚需的客户，可以配以赠送邀约卡的方式，让客户知道卖场在搞活动，而且活动很大就可以。

但小区推广最好是做到市场要往前延伸。

例如，内蒙某家电经销商的是从土地规划规划开始进行跟踪，获取必要信息，包括所开发小区面对的用户群定位、承建的建筑公司是哪家，预计交房时间，共有多少户，户型结构有哪些、户型内的布局，一直追踪至物业进驻等。这样，在小区业主拿钥匙之前，就可以把推广的基础工作做扎实。重点小区重点攻关，甚至将优惠券印制物业手册中，保证有业主拿钥匙阶段就有前期的渗透。

在小区交工之后，经销商再会派业务组进小区去扫楼，更进一步了解业主的详细信息，包括工作单位、品牌偏好、家庭人口结构、选用的家装修公司等等。针对扫楼的信息汇总分析之后，制定针对这个楼盘的产品及品牌组合方案，推出什么类型的促销活动等。由于有了前期一系列的客户信息收集，可以依据客户的需求结构设计不同的活动优惠套餐，方案的针对性就强，成交率自然也会提升。

从老客户回访中挖掘客户新需求

老客户回访主要集中在服务营销上。

例如，湖北十堰的人商家电，在2005年之前全国性家电连锁没到十堰时，人商家电在十堰市的覆盖率达到90%，沉淀了大量50～70年代出生的消费者，这部分人群成为主力，而这些消费者很注重情节，所以，对这部分客户主要是通过服务营销的方式进行电话沟通。例如，打电话与消费者沟通，告诉他某年某月某日，他在人商买的家电，这么多年了需不需要上门做安检和保养等，也可以先通过短信、微信的方式传递信息。当客户接到这样的服务提示信息时，会感觉很温馨，不会反感。建立初步好感的基础上，就可以再做电话预约上门服务。

但这种服务营销一定要在淡季进行，才能取得更好的效果，例如，人商家电是每年五一大促过后，启动服务营销。并且，企业的服务营销一般都是联合美的、格力、方太等这类的品牌一起来做。在服务的过程中，给用户提一些合理化建议，获取消费者的家电需求信息，卖场就可以推出以旧换新为主题的活动，电话邀约这些客户参加以旧换新，相对来讲成功率就高很多。

还有一部分消费者也可以按老用户对待，即已经到卖场中来的消费者，虽然没有购买东西，但留下客户信息的也属于精准客户。针对这部分客户，在电话营销上话术的设计以简单化为主，不占用客户太多的时间，直接进入主题。

向上游拓展从源头抓新房客户

十堰人商家电，抓住当地房产商因新房销售不畅，又不能降价销售的矛盾心理，与房地产商进行谈判，形成合作，买房送家电，每销售出一套新房，房地产商赠送给业主价值2万元的家电购物券，相当于2万元的现金使用。通常情况下，这种合作，由房地产商买单。这种与房地产商的合作，需要给房产商提供有竞争力的优惠。在这种情况下，要尽可能保持好的销售毛利。

人商家电对专供楼盘的家电有品牌、型号的搭配，以使销售可控。同时在门店设立专门的指定楼盘的接待处，新楼盘在哪个门店的商圈内，接待处就设哪个门店。业主必须要到指定的门店购买，并且有使用期限限制。如果消费者认为在有限期内不装修，可以到门店申请延长有效期，人商家电会给消费者延长一段时间。通常，这类新房装修顾客，全套家电购买不会局限在2万元以内，会产生增值，而人商家电认为这类顾客到店后客单价如果达到5万完就算失败的精准营销。

建材联盟活动总结篇（8）

一、战略联盟与价值链会计

战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简・霍普兰德(J. Hopland)和管理学家罗杰・奈格尔(R. Nigel)提出。其后,希尔拉、包铭心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、迈克尔・波特(Michael E.Porter)等学者从不同角度阐述了战略联盟的内涵,其中,迈克尔・波特从价值链视角出发,认为联盟是某一企业同结盟的伙伴一起协调或合用价值链以扩展企业价值链的有效范围。价值链会计的最早提出是在20世纪90年代初期,英美的《管理会计》、《哈佛商业评论》、《会计杂志》等期刊上均有对价值链会计的相关研究。在我国,阎达五先生将价值链会计界定为对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,并确定了价值链会计的基本理论框架。根据价值链会计的主体不同可以将其分为以单个企业为主体的内部价值链会计和以战略联盟为主体的外部价值链会计。

理解战略联盟和价值链会计之间的密切关系需要准确把握价值链的含义,因为二者是统一于企业价值链之中的。迈克尔・波特指出价值的创造是一系列活动的有机过程,如设计、生产、销售、交货及与产品生产有关的各种辅助活动等,所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链可以分为企业内部价值链和外部价值链,前者是由基本活动和支持活动组成的,其中基本活动包括研发设计、生产经营、储运物流、市场销售和服务,支持活动包括战略规划、行政管理、人力资源管理、企业文化建设、原材料及设备采购、财务管理等内容;后者也称为产业价值链,可以分为存在于核心价值链与供应商和销售商的价值链之间的纵向价值链、存在于核心价值链与最终用户之间的买方价值链以及存在于核心价值链与竞争对手价值链之间的竞争对手价值链。

通过上述概念的溯源不难发现,战略联盟的目的是实现价值链有效范围的延展,提升企业的价值创造力,而价值链会计的总体目标是战略联盟中价值链集合上的整体价值增值,最终实现企业价值的增值。可见二者均以价值链管理为基础,以提升企业价值为目标,因此,完全可以通过价值链会计对战略联盟的业务流程进行刻画以提高战略联盟的有效性,实现企业价值链的扩展。具体的业务流程刻画指标可根据不同形式的联盟进行合理安排设置。

二、战略联盟核心业务流程刻画

(一)R&D(研究与开发)联盟的业务流程刻画

R&D联盟是指两个或多个企业共同承担新产品或新技术研发过程中的成本和风险,共同享受研发成果的联盟形式。R&D联盟中的企业处于价值链上的同一位置,不存在上下游关系,因此对业务流程刻画的重点在于内部价值链会计,其具体指标应包括研发人员比例、研发人员学历水平、研发人员人均经费支出、研发周期、研发成功率、研发投入产出比、研发成果转化率、研发流程固定资产占有率等。除对业务流程进行刻画外,流程评价也是价值链会计的一个重要内容。在R&D联盟中,需要价值链会计以数量化指标体系为基础,评价研发流程的各阶段效果,并不断改进、优化流程,最终实现价值增值的过程。

(二)联盟的业务流程刻画

联盟是指供应商和企业结成联盟,双方协定由供应商按协议内容向企业提供原材料或技术设备,并对企业进行设备使用指导的联盟形式。联盟中供应商和企业分处价值链的上下游,对于企业而言价值链会计的重心在外部,即企业需要通过对自身业务流程的刻画反映供应商的信息,具体刻画指标为:采购周期、供应保障率、主要原材料价格、采购费用、材料成本差异率等。同时为了加强联盟伙伴间的信息沟通,企业应刻画如下指标以增加供应商对本企业的了解:自动化设备装备率、生产率、生产周期、主要原材料单耗、主要能源单耗等。

(三)生产联盟业务流程刻画

生产联盟是指当一个企业的生产能力无法承担订单量时,与另一企业协商共同生产的联盟形式,具体方式可以为租借设备或工人以及订单分流两种。刻画生产联盟的业务流程需要根据其不同的联盟方式来进行,租借设备或工人的情况下,价值链会计的具体刻画指标主要有:设备正常运转率、设备折旧、设备精度指数、设备生产能力及利用率、员工因工死亡率、员工因工受伤率、事故频率、员工违法率、员工出勤率、员工工资水平、福利水平、员工性别比率等;在订单分流联盟方式下的价值链会计刻画指标主要有:订单量、生产能力、订单符合率、生产设备负荷率、员工工作时数等。如果联盟方式是二者结合则需要综合各项指标,尽可能的反映企业的价值链信息。

(四)产销联盟的业务流程刻画

产销联盟是指两个或多个企业分别负责产品的生产制造和销售工作,共同完成由原材料到消费品的作业价值链过程并协商确定利润分配的联盟形式。产销联盟中企业与销售商分处于价值链的上下游,企业需要向销售商反映一些基本的产品信息以帮助销售商更好的进行销售策划,其主要刻画指标有:产品合格率、不可修复废品损失率、漏检率、产品平均等级、流水线生产能力、单位面积生产能力、生产均衡率、存货周转率、积压率、准时交货率、缺货频率、交货周期、交货吻合率等。销售商需要向生产企业提供的会计指标有:市场占有率、市场覆盖率、销售量、销售价格、销售费用、退换货周期、索赔率等。

(五)投资联盟的业务流程刻画

投资联盟是指当一个企业无力对某项目进行投资时,与另一企业协商共同进行投资,风险共担,利益共享的联盟形式。投资联盟的价值链会计刻画根据其投资对象的不同而难易不同,如:投资债券、房产及其他金融产品主要刻画以下指标:投资额、投资周期、投资收益率、投资风险、投资额占企业资产比率、投资额在投资总额中的比例等;投资创业项目则相对比较复杂,除考虑上述指标之外还应考虑该创业项目与自身企业的竞争关系、己方在该投资对象企业中所占的股权比值等因素。

三、战略联盟支持业务流程的刻画

一般而言,战略联盟是关系企业命运的重大决策,无论哪种形式的联盟均需要企业各项相关业务的全面配合。这就要求价值链会计在如实刻画上述具体战略联盟业务流程的基础上,还要对企业内的相关支持业务进行刻画,以便更系统、更充分地提取有利信息用于企业价值链增值过程,其中主要的支持业务包括战略规划、人力资源管理、行政管理和企业文化建设等。

(一)战略规划流程的刻画

战略联盟是战略规划实现的重要手段,战略规划也是战略联盟成功实施的重要支持。合理的战略规划下的战略联盟才有意义,因此价值链会计需要刻画战略规划的业务流程,反映规划中的信息,用以辅助战略制定者更好地进行规划。价值链会计对战略规划流程的刻画应将重点置于以下指标:战略规划的起点,战略规划的目的,战略规划的周期,战略规划的进展程度,战略规划的系统性、合理性和前瞻性等。

(二)人力资源管理流程的刻画

战略联盟中双方企业员工自由度较大,流动性较高,这就要求企业人力资源管理过程中必须掌握企业员工的相关信息,而价值链会计刻画的人力资源管理业务流程则可以满足人力资源管理者的信息需求。其刻画指标主要有:人力资源流动率、人才流失率、员工晋升率、专门用于联盟活动的人员比率、员工绩效评价、员工薪酬水平变化率等。

(三)行政管理流程的刻画

企业的行政管理水平一方面决定了该企业的工作效率,另一方面也反映了企业的组织文化,是其他企业选择联盟伙伴时的重点考虑因素。行政管理包含的流程较为繁杂,价值链会计刻画行政管理流程时应把握可以反映企业主要信息的关键指标以提高可操作性,如:会议频率、会议时间长度、会议管理有序性、会议记录详实程度、领导行程冲突率、信息传递准确性、文秘工作效率、员工意见批复时间、档案管理质量、邮件分发及时程度、打字复印效率、环卫保洁水平等。

(四)企业文化建设流程的刻画

企业文化建设,尤其是联盟双方的文化认同程度是决定战略联盟成败与否的关键因素之一,价值链会计在刻画企业文化建设流程中应着重于以下指标:企业使命、企业理念、企业愿景、企业个性、员工对企业文化的认同度、企业CI、企业对社会的贡献、企业社会责任等。需要指出的是,企业文化建设包含许多隐性指标无法量化衡量,需要综合价值链会计和其他管理手段共同刻画反映。

【主要参考文献】

建材联盟活动总结篇（9）

 一、战略联盟与价值链会计 

战略联盟的概念最早是由美国dec公司总裁简·霍普兰德(j. hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(r. nigel)提出。其后,希尔拉、包铭心(beamish paul w.)、ranjay gulati、迈克尔·波特(michael e.porter)等学者从不同角度阐述了战略联盟的内涵,其中,迈克尔·波特从价值链视角出发,认为联盟是某一企业同结盟的伙伴一起协调或合用价值链以扩展企业价值链的有效范围。价值链会计的最早提出是在20世纪90年代初期,英美的《管理会计》、《哈佛商业评论》、《会计杂志》等期刊上均有对价值链会计的相关研究。在我国,阎达五先生将价值链会计界定为对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,并确定了价值链会计的基本理论框架。根据价值链会计的主体不同可以将其分为以单个企业为主体的内部价值链会计和以战略联盟为主体的外部价值链会计。 

理解战略联盟和价值链会计之间的密切关系需要准确把握价值链的含义,因为二者是统一于企业价值链之中的。迈克尔·波特指出价值的创造是一系列活动的有机过程,如设计、生产、销售、交货及与产品生产有关的各种辅助活动等,所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链可以分为企业内部价值链和外部价值链,前者是由基本活动和支持活动组成的,其中基本活动包括研发设计、生产经营、储运物流、市场销售和服务,支持活动包括战略规划、行政管理、人力资源管理、企业文化建设、原材料及设备采购、财务管理等内容;后者也称为产业价值链,可以分为存在于核心价值链与供应商和销售商的价值链之间的纵向价值链、存在于核心价值链与最终用户之间的买方价值链以及存在于核心价值链与竞争对手价值链之间的竞争对手价值链。 

通过上述概念的溯源不难发现,战略联盟的目的是实现价值链有效范围的延展,提升企业的价值创造力,而价值链会计的总体目标是战略联盟中价值链集合上的整体价值增值,最终实现企业价值的增值。可见二者均以价值链管理为基础,以提升企业价值为目标,因此,完全可以通过价值链会计对战略联盟的业务流程进行刻画以提高战略联盟的有效性,实现企业价值链的扩展。具体的业务流程刻画指标可根据不同形式的联盟进行合理安排设置。 

二、战略联盟核心业务流程刻画 

(一)r&d(研究与开发)联盟的业务流程刻画 

r&d联盟是指两个或多个企业共同承担新产品或新技术研发过程中的成本和风险,共同享受研发成果的联盟形式。r&d联盟中的企业处于价值链上的同一位置,不存在上下游关系,因此对业务流程刻画的重点在于内部价值链会计,其具体指标应包括研发人员比例、研发人员学历水平、研发人员人均经费支出、研发周期、研发成功率、研发投入产出比、研发成果转化率、研发流程固定资产占有率等。除对业务流程进行刻画外,流程评价也是价值链会计的一个重要内容。在r&d联盟中,需要价值链会计以数量化指标体系为基础,评价研发流程的各阶段效果,并不断改进、优化流程,最终实现价值增值的过程。 

(二)供产联盟的业务流程刻画 

供产联盟是指供应商和企业结成联盟,双方协定由供应商按协议内容向企业提供原材料或技术设备,并对企业进行设备使用指导的联盟形式。供产联盟中供应商和企业分处价值链的上下游,对于企业而言价值链会计的重心在外部,即企业需要通过对自身业务流程的刻画反映供应商的信息,具体刻画指标为:采购周期、供应保障率、主要原材料价格、采购费用、材料成本差异率等。同时为了加强联盟伙伴间的信息沟通,企业应刻画如下指标以增加供应商对本企业的了解:自动化设备装备率、生产率、生产周期、主要原材料单耗、主要能源单耗等。 

(三)生产联盟业务流程刻画 

生产联盟是指当一个企业的生产能力无法承担订单量时,与另一企业协商共同生产的联盟形式,具体方式可以为租借设备或工人以及订单分流两种。刻画生产联盟的业务流程需要根据其不同的联盟方式来进行,租借设备或工人的情况下,价值链会计的具体刻画指标主要有:设备正常运转率、设备折旧、设备精度指数、设备生产能力及利用率、员工因工死亡率、员工因工受伤率、事故频率、员工违法率、员工出勤率、员工工资水平、福利水平、员工性别比率等;在订单分流联盟方式下的价值链会计刻画指标主要有:订单量、生产能力、订单符合率、生产设备负荷率、员工工作时数等。如果联盟方式是二者结合则需要综合各项指标,尽可能的反映企业的价值链信息。 

(四)产销联盟的业务流程刻画 

产销联盟是指两个或多个企业分别负责产品的生产制造和销售工作,共同完成由原材料到消费品的作业价值链过程并协商确定利润分配的联盟形式。产销联盟中企业与销售商分处于价值链的上下游,企业需要向销售商反映一些基本的产品信息以帮助销售商更好的进行销售策划,其主要刻画指标有:产品合格率、不可修复废品损失率、漏检率、产品平均等级、流水线生产能力、单位面积生产能力、生产均衡率、存货周转率、积压率、准时交货率、缺货频率、交货周期、交货吻合率等。销售商需要向生产企业提供的会计指标有:市场占有率、市场覆盖率、销售量、销售价格、销售费用、退换货周期、索赔率等。 

(五)投资联盟的业务流程刻画 

投资联盟是指当一个企业无力对某项目进行投资时,与另一企业协商共同进行投资,风险共担,利益共享的联盟形式。投资联盟的价值链会计刻画根据其投资对象的不同而难易不同,如:投资债券、房产及其他金融产品主要刻画以下指标:投资额、投资周期、投资收益率、投资风险、投资额占企业资产比率、投资额在投资总额中的比例等;投资创业项目则相对比较复杂,除考虑上述指标之外还应考虑该创业项目与自身企业的竞争关系、己方在该投资对象企业中所占的股权比值等因素。 

三、战略联盟支持业务流程的刻画 

一般而言,战略联盟是关系企业命运的重大决策,无论哪种形式的联盟均需要企业各项相关业务的全面配合。这就要求价值链会计在如实刻画上述具体战略联盟业务流程的基础上,还要对企业内的相关支持业务进行刻画,以便更系统、更充分地提取有利信息用于企业价值链增值过程,其中主要的支持业务包括战略规划、人力资源管理、行政管理和企业文化建设等。 

(一)战略规划流程的刻画 

战略联盟是战略规划实现的重要手段,战略规划也是战略联盟成功实施的重要支持。合理的战略规划下的战略联盟才有意义,因此价值链会计需要刻画战略规划的业务流程,反映规划中的信息,用以辅助战略制定者更好地进行规划。价值链会计对战略规划流程的刻画应将重点置于以下指标:战略规划的起点,战略规划的目的,战略规划的周期,战略规划的进展程度,战略规划的系统性、合理性和前瞻性等。 

(二)人力资源管理流程的刻画 

战略联盟中双方企业员工自由度较大,流动性较高,这就要求企业人力资源管理过程中必须掌握企业员工的相关信息,而价值链会计刻画的人力资源管理业务流程则可以满足人力资源管理者的信息需求。其刻画指标主要有:人力资源流动率、人才流失率、员工晋升率、专门用于联盟活动的人员比率、员工绩效评价、员工薪酬水平变化率等。 

(三)行政管理流程的刻画 

企业的行政管理水平一方面决定了该企业的工作效率,另一方面也反映了企业的组织文化,是其他企业选择联盟伙伴时的重点考虑因素。行政管理包含的流程较为繁杂,价值链会计刻画行政管理流程时应把握可以反映企业主要信息的关键指标以提高可操作性,如:会议频率、会议时间长度、会议管理有序性、会议记录详实程度、领导行程冲突率、信息传递准确性、文秘工作效率、员工意见批复时间、档案管理质量、邮件分发及时程度、打字复印效率、环卫保洁水平等。 

(四)企业文化建设流程的刻画 

企业文化建设,尤其是联盟双方的文化认同程度是决定战略联盟成败与否的关键因素之一,价值链会计在刻画企业文化建设流程中应着重于以下指标:企业使命、企业理念、企业愿景、企业个性、员工对企业文化的认同度、企业ci、企业对社会的贡献、企业社会责任等。需要指出的是,企业文化建设包含许多隐性指标无法量化衡量,需要综合价值链会计和其他管理手段共同刻画反映。

【主要参考文献】 

建材联盟活动总结篇（10）

1.大型化带来的挑战。

中国钢铁业目前正存在着一股大规模扩张产能的冲动。几乎所有的钢铁企业都无一例外地在进行新的建设，各类钢铁企业迅速扩大自身的规模，面对一个庞大的重工业系统如何驾驭都是摆在企业管理者面前的难关。

2.经济周期性的风险。

世界主要经济实体的发展速度放缓，而处于发展中的中国一支独秀的处在快速上升期钢铁行业的扩张与处于经济扩张的时期有密切的关联，但是由于经济周期波动性的情况，一旦宏观经济形势处于衰退期，那大量资金堆砌的钢铁企业可能成为社会经济挥之不去的沉重包袱。

3.运力和能源的制约。

根据全国企业景气调查结果分析，企业主要原材料及能源供应仍然比较紧张，购进价格持续上扬；交通运输业运力紧张的状况没有明显缓解。钢铁企业许多时候不是产品销售不出去，而是没有原料而被迫停工或是由于运力不足影响交货时间，如何进一步降低吨钢能源、原材料的消耗和合理及时地安排运力对钢铁企业意义巨大。

4.结构失衡。

目前，我国是世界上钢铁大国，但产业结构不尽合理。如产品结构中“四高”产品的比例偏低，在2003年我国自产钢材2.4亿多吨的情况下，还进口钢材3700多万吨，其中“四高”产品占90％左右。结构上的不合理导致某些钢材产品有可能竞争过度，而高附加值的品种只能依赖进口，这种状况影响了中国钢铁行业的竞争力。

二、精益与敏捷思想的结合

由于钢铁企业属于制造型企业，生产工艺的过程有连续性生产和离散性生产，一般大型钢铁企业的生产组织既有备货型生产（MTS），也有订货型生产(MTO),甚至有按订单装配式生产（ATO）。其供应链的管理涉及到从原材料的采购，物料的运输，产品的生产，面向用户的销售等各个环节。钢铁企业的赢利的手段和主要的核心部分是产品的生产，因此怎样在生产上发掘最大的价值是构造供应链的重要问题。精益生产（Lean production）这个词是由IMVP的研究者John Krafcik发明的，这种生产方式在能源紧张、原材料价格上涨、工资提高、消费需求多样化的年代显得格外突出。钢铁企业要吸取这种生产的思想，用这种思维来指导企业的生产经营策略。当然，支撑钢铁企业供应链建立的需要一种合适的企业组织形式，而动态联盟可以解决这个问题。精益的思想是生产的价值流中根除一切不能为产品的带来增值的浪费，包括不必要的停滞时间，从而确保一种水平的、稳定的调度管理。动态联盟则意味着在一个时刻变化的市场空间里，利用市场信息和虚拟的组织形式来把握可赢利的机会。两种管理的思想的都是面向市场、面向客户的，在整个钢铁企业供应链中精益思想和动态联盟在不同的层面上都可以发挥自身的优势。

三、建立钢铁企业供应链

1、生产流程分析

由于钢铁企业的类型很多，为了简化问题就假设了一个钢铁企业的标准生产流程。大致可认为钢铁企业的主要生产过程是：原材料采购―原料处理―炼铁―炼钢―连铸―轧制（产品成形）―销售这一系列的流程。由于生产的特点决定了在连铸这个环节上是该供应链上的去耦点（Decoupling），因为炼铁和炼钢是连续性的流程，特别是炼铁的环节，不能出现等待原料的情况，所以在连铸之前的环节基本上属于推动式生产进行的环节；在轧制以后的生产形式可以认为是拉动式生产。在生产过程中可以尽可能的采取精益原则指导生产；对于分离点的前端，可以根据下游所需要得合同订单以及合理得销售预测来推动生产，在生产的过程中建立一体化的计划体系，将目标产量分解成各个环节所需要的任务量，可以并实施ERP运作管理实现最小程度的生产库存；对于分离点的后端，必须均衡产品库存和分离点前端生产能力匹配的问题，一般根据精益原则可以在产品成形这个环节使用JIT看板管理来提高效率。在整个生产流程中避免无价值的劳动和浪费，特别是对能源和主要原料的节约是应对资源约束瓶颈的有力措施；在制定生产计划的时候避免多头输入导致计划变更的随意性；将时间、成本、质量、冶金规范和生产稳定性统一起来考虑。

2、钢铁企业供应链的模型

如前所述，基于精益原则的生产流程只是钢铁企业供应链的一个部分，特别是分离点的后端使用敏捷制造的策略可能更合适一些。作为钢铁企业的供应链管理，涉及到供应链的业务流程（与供应链上的流程相连的关键成员：生产企业、供应商、批发商和配套企业等），管理组件（对整个流程的连接实施不同层面的集成和管理策略），网络结构（关键成员和一些相关的业务流程连接）。这里提出一种以动态联盟组织形式的钢铁企业供应链的模式。按照供应链的不同时空区域划分为三个动态联盟区域：原料联盟生产联盟销售联盟。该供应链强调的是从原材料的采购至产品到最终用户手中的一体化管理，重点在解决钢铁企业大型化后无法灵活的适应市场的需求以及资源约束的条件的不断严苛的环境，实现建立一个动态的钢铁企业的供应链。如下图：

3、供应链的实施

一般来说，动态联盟是由一些相互独立的企业，由市场机会所驱动，通过信息技术相连接、临时结成的供应链业务联盟。但是传统的钢铁企业的组织架构是“大而全”，从港口、码头到运输公司，生产企业到配套建制，从生产销售到日常生活一应俱全，导致企业如同一头笨重的大象前进在竹林中，很难适应环境的要求。首先钢铁企业必须自身建立必要的联盟环境，就是通过合理的“瘦身”来建立众多的独立联盟企业。企业根据自身的特点保留核心竞争力的资源，如开发技术、销售部门和生产流程链条等，其余的一些非核心的部分可以通过股份制改造成立独立的经营企业，为日后根据市场情况变化而实施联盟做准备。这样实施的方式有比单纯依靠市场形成的联盟有独特的优点，可以充分利用地理上便利，信息交流上硬件基础已形成，业务流程熟悉等拥有合适的联盟对象，架构联盟体系灵活度高，其中最显著的优势是由于联盟中的企业相关程度大，以及企业间的文化氛围和发展策略比较接近，可以最大程度上避免解盟的风险。

如上图所示，在原料联盟这个阶段，企业拥有许多供应商和中间供应商，企业所需的原材料主要是铁矿石、煤炭、油料和备品备件。虽然现在许多钢铁企业依靠投资原料采集领域来加大自身对原材料的控制，但是在某种程度上加大了产品成本和经营的风险。就现阶段而言，铁矿石、煤炭和油料等原生资源需要加强对上游的控制，而对备品备件的采购就完全可以根据某些市场机会的需求来选择一些采购盟友。在生产联盟方面，对于企业而言是控制力最强的地方。由于在生产上需要一些辅的工作，如设备的检修维护，生产中劳务的需求，运输配送和基建项目等。此类工作多是离散式的，需求的产生来源于某些产品的具体要求。通过已经改造后的独立联盟企业，根据自身的需求，最优化的选择合适的合作伙伴，这些联盟企业之间的竞争可以提高动态联盟的效率。这种联系的方式虽然是在不同的企业之间展开，但是完全可以依托曾经拥有的信息沟通硬件，通过电子化的接口把企业的订单信息和作业计划等广播给已经和潜在的盟友，使不同的辅助企业主动的协调工作。对于销售联盟来说，传统的钢铁企业的销售模式对大量的、稳定的订单处理还可以对付，但是对小批量、多品种的订单则有所不及。 随着市场的变化，后一种订单的比重会越来越大，建立庞大的销售力量和网络是对供应链成本的巨大挑战。而销售联盟依托盟友在各自渠道的优势来拓宽产品的销路，企业可以专注于把各类的订单汇总整合，拉动上游生产流程的合理运作，使生产计划更贴近于市场的情况。对于批发商的需求可以作为企业的外在库存，对于终端用户的个性化的需求可以提供更优质及时的服务。

对于该动态联盟的供应链而言，怎样在其生命周期中实现不同企业间的精诚合作，强调联合竞争、价值共赢的合作机制是关键要点。在企业间关系的形成上，钢铁企业与其结盟企业一般有着天然的联盟关系，它们之间运作的关联度很高，共同目标很一致。钢铁企业作为该供应链的主导力量，要协同好与其他独立企业间的关系；在销售与生产方面，钢铁企业需要将需求计划的更改与供应商、外协企业和销售商进行良好的沟通，对预测的信息实现共享，便于不同企业合理的安排计划，可以实行协同计划、预测与补充方式CPFR；为了有效减少整个供应链的库存，可以由批发商和客户管理产品的库存，有效地利用VMI方式来优化供应链的库存管理策略;对于某些非常规的情况，要采取一些供应链的紧急应急机制，减小对整个供应链的影响。