建材辅材采购工作计划篇（1）

（1）海外火电EPC项目中设备、材料采购的费用约占工程总费用的50～60%，是控制工程成本的最重要因素。

（2）采购周期直接影响项目的设计、安装、试运行进度，是工程进度控制的关键因素。

（3）设备、材料的质量直接影响工程整体质量，是能否实现顺利火电EPC项目移交的最重要因素。

（4）设备、材料的质量是体现中国制造水平的核心因素。

2 采购策划的主要依据

（1）EPC项目的整体进度一般分成里程碑进度和一级网络进度，是整个工程进度控制的纲领，也是采购进度策划的主要依据。

（2）主合同技术要求是设备物资采购的最重要技术依据，在编制采购策划时一定充分熟悉主合同的技术要求，否则可能造成所采购的设备、材料不符合主合同的技术要求；可能造成业主拒绝接受，或者设备性能达不到要求造成巨额罚款或赔偿。

（3）设备制造周期的长短是制定采购策划时必须考虑的重要因素，可以根据制造周期的长短，合理安排采购和交货时间，减少资金占用。

（4）设备材料分类：主机、重要辅机设备、普通辅机设备、通用设备、关键材料、通用材料、建筑工程材料。合理的设备材料分类，便于在策划时进行合理的安排。

3 采购策划的主要内容

3.1 确定采购定价原则

对于主机设备、重要辅机设备、关键材料应该采用资格预审，通过资格预审把一些不符合要求的厂商排除掉，防止采购招标时发生价格、质量、技术标准的混乱，影响招标进度，以合理低价中标为原则。

对于普通辅机设备：应该在经过资格预审后，按技术可行、最低价中标为原则。

通用材料：在符合技术标准的条件，以简单最低价中标为原则。

建筑工程材料：一般采用工程所在国采购，以简单最低价中标为原则，以当地币支付。

3.2 确定采购范围

要根据货源的情况和货物的标准，确定是国内采购、第三国采购或者项目所在国采购。一般大量的机电设备和材料是国内采购，技术要求高、质量要求高、国产产品难以满足要求的产品一般安排在第三国采购，大宗建筑工程材料在项目所在国采购。

要根据企业内部的管理权限，确定是总部采购还是项目部采购或是委托第三方成套采购。

要根据材料的重要性，划分是EPC总包方自行采购还是分包商采购。一般是机电设备全部、重要材料由总承包方采购，通用材料、消耗性材料由分包商采购。

3.3 确定采用的标准规范

采购标准对于采购成本影响很大，现在业主一般会在主合同中约定采用的技术标准。并且大部分是采用国际标准，对于成本影响大的设备的技术标准一定要通过与业主的沟通，尽可能让业主同意变更，采用中国标准。技术标准的出口才是中国制造出口的关键。

3.4 采购合同商务条件策划

合同支付标准确定：合同支付条件是招标采购时的重要条件，要根据不同合同额，不同的设备确定支付条件。比如接收多少比例的承兑汇票，确定预付款标准，确定履约保证金金额，确定交货条件等。

要确定采购方式：对于货源广泛的设备可采用公开招标，对于专业性较强，货源相对少的设备采用邀请招标，对于供货渠道单一的设备采用竞争性谈判招标，对于简单设备和通用材料采用询价采购。

要确定国内交货港，在交货港的选择上，要尽可能选择与主要设备、大件设备供应商近的港口为出口港，这样可以减少内陆运输的成本，减轻超大件的运输压力。

要确定供货商标准，首先是要满足主合同的“供货商名单”（Vendors List）的要求。其次要根据设备、材料的不同，规划好供货商，比如：化学水处理系统、海水淡化系统等系统性设备由成套商来供货，进口设备由商供货，单一设备由制造商直接供货。

3.5 采购计划的编制

要根据工程总体进度要求，编制分阶段招标计划，按国内常规分类，火电设备采购一般分为主机设备和1-7批辅机设备。在国外EPC项目中不能完全套用这种模式，要根据工程的设计、安装进度进行策划。

序号 采购批次 采购设备

1 主机设备 锅炉、汽机、发电机

2 第一批辅机 涉及主机系统的重要辅机设备：汽机辅机、锅炉辅机、电除尘器、主变

3 第二批辅机 涉及辅助系统的重要辅机设备：升压站电气设备、灰渣输送系统、海淡系统、输煤系统、循环水泵、发电机出口断路器、汽机房桥式起重机

4 第三批辅机 涉及公用系统的辅机设备：压缩空气系统、中低压公用电系统、水处理系统、干灰库及卸料设备、循环水泵辅属设施、输煤系统辅属设施、消防系统

5 第四批辅机 涉及控制系统的辅机设备：DCS、烟气连续监测装置（CEMS）、升压站监控系统、全厂闭路电视监视系统

6 第五批辅机 关键材料和其他辅机：二大管道、执行机构、实验室仪器设备、热控仪表

3.6 采购管理制度策划

要建立合格供应商评定与管理制度，对供应商进行等级评定，为EPC项目积累优质的供应商资源，

要建立招投管理制度，规范招标、投标行为，防止腐败行为的发生。

要建立出厂检验、性能试验管理制度，防止不合格产品发往国外。

要建立现场仓储管理制度，加强现场仓储管理，减少现场货物的损坏、丢失、被盗等。

3.7 税务策划

海外EPC项目的设备材料出口国家有出口退税政策，但不同的设备、材料会有不同的税率，一般机电设备是17%全征全退或全征部分退，比如锅炉，如果按整体一台锅炉出口，就按17%全额退税，但如果把锅炉钢结构和锅炉本体分开出口，锅炉钢结构的只能退税5%，锅炉本体按17%退税。但一次性发货也可能增加国内发货和现场仓储的压力和成本。材料要根据不同材料有征17%，退13%、退5%甚至无退税。这样在策划时就要做好材料出口的策划，比如把常规安排现场制作的烟风道，在国内做成半成品，以锅炉辅件出口；把汽水管道在国内预制成半成口出口，这样既可以减少现场安装工作量，降低施工成本，又可以提高出口退税率。

3.8 采购信息化策划

目前，EPC总承包企业对于互联网和电子商务的应用在不断深入，但仍比较局限，基本停留在对信息的获得方面。对下一步有比较大的拓展空间，比如资格预审、订单跟踪、支付管理、产品计划、进度安排、备品备件管理等。

4 采购风险防范策划

海外火电EPC项目采购涉及的面广、量大、技术要求高、程序复杂，各类风险的防范是必然的，在采购策划时要提前做好策划和预案。

一是由业主指定供货商造成的采购延误以及成本增加等事件。要就可能发生的后果及时与业主进行沟通协调，争取得到妥善处理；

二是对于从未合作过的供货商，承包商要加强对其资金、信誉和供货能力方面的调查了解，以防上当受骗。在有条件的情况一定要采用资格预审，把那些资信差、业绩差、能力差的供应商排除掉；

三是与供货商签订完善的供货合同以制约其行为，如在支付、违约、质量检验和索赔争议等条款中详细列明双方的责任义务，同时在项目实施过程中承包商也要注意及时做好索赔准备工作；

四是加强督办、驻厂监造、第三方检验以及运输管理等工作，杜绝不合格设备材料到达现场；

五是对在其他项目中出现过供货事故或者存在其他不良记录的供货商要将其加入黑名单，在以后的项目中不与其合作。

5 结语

随着中国公司在海外大量承接EPC总承包项目，做好采购策划对于项目采购管理，甚至整个项目的成功越来越关键。要做好海外火电EPC项目的实施，一定要从做好采购策划开始。通过提前策划、提前预判，控制好采购成本，防范好采购风险，提高项目经济效益。

建材辅材采购工作计划篇（2）

WTO后的我国市场经济面临着国外企业进驻带来的竞争加剧，这一现状使得我国企业必须针对自身的经营特点对管理体系进行整合优化，通过对成本控制体系的完善以及控制工作的科学开展提高企业成本控制效果，通过多种途径的成本控制有效降低产品成本，促进企业综合市场竞争力的提高。以此实现企业市场竞争力提高的同时，提高企业的经济利润，为企业利润最大化的实现奠定基础。现就煤矿辅助材料生产企业的特点对成本控制与降低的途径做一简要阐述。

1煤矿辅助材料生产企业成本控制特点分析

煤矿辅助材料生产企业的产品特点使得企业成本构成中，材料成本占综合成本65%以上，综合管理成本及人工成本占25%左右，其他成本及销售成本占总成本的10%左右。这一成本构成使得其成本控制工作必须针对成本构成进行系统的分析与论证，对其成本特点进行有效的成本控制措施的选择与实施。通过这样的方式有效提高企业成本控制效果，促进综合成本的降低，以此实现企业综合市场竞争力的提高，促进企业的健康发展。科学分析煤矿辅助材料生产企业的成本构成及其成本特点对促进企业降低成本的途径与降低成本的措施实现有着重要的意义，对企业综合成本的降低有着重要的影响。针对煤矿辅助材料生产企业的成本构成，其科学的成本控制途径应从材料的有效管理着手，并对综合管理成本进行细致的分析与论证，通过对成本构成的控制与相关措施实施达到降低成本的目的、达到企业利润最大化追求的目的。

2煤矿辅助材料生产企业降低产品成本途径的分析

2.1针对企业产品构成强化材料管理与控制

针对煤矿辅助材料生产企业成本的构成，现代煤矿辅助材料生产企业降低产品成本的主要途径是对材料成本的管理与控制。通过对生产计划的科学管理，材料采购的控制以及对生产过程的控制与管理有效降低产品的综合成本，促进企业综合市场竞争力的提高。生产计划的科学管理能够根据企业的生产计划、生产进度科学的规划材料采购数量、进场时间，在满足生产需要的前提下，尽量减少库存，以此减少材料采购对企业资金的占用，降低企业信贷成本，以此达到降低产品综合成本的目的。另外，科学的材料采购规划与生产规划管理还能够通过对生产用料的科学计算与规划减少库存数量，减少库存管理成本、减少库存不当造成的材料浪费、减少库存场地费用。通过科学的生产计划有效降低煤矿辅助材料产品的综合成本。

材料采购的控制是降低煤矿辅助材料生产企业产品成本的重要途径，通过对市场价格的详细掌握以及招投标采购方式能够有效的降低产品材料价格，促进煤矿辅助材料生产企业综合成本的降低。在目前的材料采购中，商业贿赂、回扣等问题严重的影响了煤矿辅助材料生产企业采购综合成本，其对企业综合市场竞争力以及综合成本有着重要的影响。通过对材料采购控制中的招投标采购方式以及综合市场价格分析能够有效的避免商业贿赂等情况的发生，为降低煤矿辅助材料生产企业的综合成本奠定坚实的基础。

2.2注重消耗定额的科学制定及实施，有效降低煤矿辅助材料生产企业综合成本

生产过程的消耗定额控制是降低煤矿辅助材料生产企业产品成本的重要途径，通过对消耗定额的科学控制能够有效减低产品的直接成本，促进企业产品市场竞争力的提高。在进行消耗定额的制订过程中，生产技术部门应根据设备、人员操作技术水平对消耗定额进行科学的统计与分析，以此制订基础的消耗定额。并以此定额为基础对生产过程的消耗进行控制，以此达到有效减低消耗的目的。另外，随着生产工人熟练度的不断增加以及生产设备的更新或调试，消耗定额还应根据生产的实际情况进行调整，以此使消耗定额能够以生产过程的实际情况为基础进行调整，达到有效控制消耗的目的。通过科学的消耗定额制订与调整，促进企业产品成本的降低。针对生产实际情况对消耗的影响，煤矿辅助材料生产企业的消耗定额制度也应进行相应的完善。通过动态消耗定额体系的建立与制定有效控制生产过程的消耗定额，促进产品成本的降低。

2.3注重生产技术的改进与创新，降低产品综合成本

生产技术的改进与创新对降低产品综合成本有着重要的影响，其对降低消耗、提高成品率有着极大的促进作用。在煤矿辅助材料企业经营过程中，企业应认识到生产技术对产品成本的影响。加强企业生产技术的革新与改进，通过对生产设备、生产技术的创新与改造促进生产消耗的降低、促进成品率的提高，以此达到降低产品成本的目的。煤矿辅助材料生产企业应加快技术改造与创新体系的建立与完善，加快相关激励机制的建立。通过物质激励等方式有效的促进生产人员、技术人员对生产技术改造创新意见与建议的提出，通过对合理化意见采用后的激励措施提高企业员工对生产技术改造与创新的积极性，促进企业生产技术水平的提高，达到降低产品成本的目的。

3以科学的管理结构整合优化促进产品成本的降低

建材辅材采购工作计划篇（3）

近年来，由于经济的快速发展和科技的不断进步，耐材企业不断通过联合、重组、收购等手段扩大生产规模进而增强企业市场占有率和竞争力，规模效益和规模生产已经成为企业发展壮大的重要途径。然而，在规模生产的同时，资金短缺成为制约企业发展的重要因素。据有关统计，耐材企业原辅材料的存货资金占流动资金的50%以上，因此，加强原辅材料管理，减少原辅材料资金占用成为耐材企业亟须解决的问题。

一、原辅材料在管理中存在的问题

1.原辅材料成本管理意识淡薄

原辅材料管理是一个系统过程，不仅包括采购仓储部门，而且包括生产和财务人员。但是，目前大多数企业在原辅材料管理中只注意到了采购成本，而忽略了原辅材料库存管理成本。财务人员仅仅是会计主管，并且仅限于成本核算，不能为企业管理者提供有效的决策依据，原辅材料成本管理意识不到位直接导致管控责任不清。领导重视程度不够，原辅材料成本管理并不是一件令人欢迎的事，缺乏领导的带动难以进行。

2.原辅材料采购制度不规范，采购成本过高

绝大多数中小耐材企业没有较为健全的原辅材料采购管理制度，造成采购成本较高。主要表现在以下几个方面：（1）采购透明度不高，造成原辅材料采购暗箱操作。（2）采购市场不规范，无序、恶意竞争回扣成风。(3)部分采购人员素质不高，贪图便宜，采购的原辅材料质量差、价格高。（4）采购人员和供应商形成“互利”，报价高，虚开发票。

3.原辅材料供应链体系管理不健全

原辅材料供应链体系不完善，甚至不少企业管理者不了解原辅材料供应链管理情况。供应链管理中重要的就是供应商管理，供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评估、供应商联盟、供应商绩效管理等，其中供应商评选是供应商管理的重中之重。不少企业缺乏对供应商全面的评价，采购的原辅材料质量不一，对于技术要求较高的耐材制品所使用的诸如狭缝条、石英、刚玉、氧化锆等来说，是致关重要的，稍有不慎，会给企业生产中造成不必要的损失。

4.进出库管理不到位

原辅材料进出库管理不完善，没有按照物质材料管理有关规定进行操作，所有原辅材料必须经过验收入库。由于耐材企业原辅材料品种杂，规格多，缺少专业人士把关。或是对原辅材料验收重视程度不够，导致质量次级或数量不足进入仓储，增加了生产和存储过程中的废品率和损耗率。

5.原辅材料进销存缺乏系统性

公司各部门及上下级的纵横向信息沟通不及时，不能实现资源共享和合理配置。在一般进销存归口分级管理模式下，各分子公司或部门都拥有自己的原辅材料仓库且相对独立。原辅材料库存缺乏全面的管控计划，存在各种原辅材料之间规格数量不匹配，一方面原辅材料占用大量流动资金，另一方面则是原辅材料短缺，形成此部门原辅材料长期不用，而彼部门因无原辅材料停工停产，抑或是紧急高价购买，造成原辅材料成本增加。

6.耐材产品原辅材料成本升高

耐材产品原辅材料对矿产资源的依赖度较高，矿产资源开采日益枯竭，原料品味越来越低，随着国家政策导向的调整，限制抑或是停止某些矿产资源开发。结果，耐材企业的原辅材料不得不依赖进口，导致原辅材料成本升高。

耐材企业原辅材料管理中存在的问题和困难，主要是发展过程中的阶段性问题，我们应该正确面对，积极寻求解决方法。

二、加强原辅材料管理的对策

对于耐材企业原辅材料管理中存在的问题，行之有效的办法就是加强管理。通过合理的管理制度和方法，是可以解决耐材原辅材料成本管理问题的，针对当前耐材企业原辅材料管理中存在的问题，可以通过以下几个方面解决。

1.正确认识原辅材料成本管理的重要性，树立全员成本管理意识

针对耐材企业原辅材料成本管理认识不到位的情况，应加强企业高层管理和项目科研人员的原辅材料成本管控意识，使企业每一位员工把产品成本管理工作放在首要位置，使原辅材料成本管理变成员工自觉行为。将原辅材料成本管理好坏同考核机制真正结合起来，明确责任，奖罚分明，以此调动各级人员成本管理工作的积极性，产生加强成本控制的内在动力。坚持领导推动原则，领导重视是开展原辅材料成本控制的关键，原辅材料管理涉及全体员工，很难受到欢迎，必须由高层领导来推动。

2.实施比价招标及综合采购政策，降低原辅材料采购成本

对于大宗耐材原辅材料如特级高铝、石英、石墨、氧化锆等，均应实行招标采购制度，通过采用公开招标、议标等具有较强竞争性的竞买方式，按照“公平、公正、公开”原则，在较大范围内选择信誉好、品质优、售后服务好的供应商，进行大批量集中采购，形成批量价格优势；设置价格管理员收集价格信息情报，通过中国耐材网、有色金属网等专业信息网站及时了解最新市场信息，为采购决策提供科学依据；加大询价比价管理，采购员询价比价基础资料必须经过独立于采购之外的价格管理员及部门领导审核，使采购流程规范化。

3.建立供应商战略合作伙伴关系，完善供应链管理

建立战略合作伙伴关系是企业之间为追求互补协同、增强整体竞争优势而建立的准市场协作组织。伴随着经济一体化的进展，企业经营方式和竞争规则不断推陈出新，已经跨越传统企业边界，从强化内部管理发展为供应协作流程的优化，进而通过战略合作将企业与企业之间的需求互补联系在一起，培育协作与专业化等核心竞争能力。通过战略合作伙伴关系可以有效地利用双方资源，共同发展，实现双赢目的。以某大型耐材企业来说，面对石墨价格上涨过快，供应商提出涨价的要求，积极利用供应商多年合作共赢的战略合作伙伴关系，使石墨价格稳定在一定的范围之内，享受最优惠的出厂价格，为保障原辅材料供应，降低原辅材料采购成本发挥了重要作用。

完善供应链管理，在与供应商合作过程中对其进行绩效管理，评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，利用评价结果衡量与供应商后续的合作，增大或减少供货份额，促进供应商持续改善供货行为。淘汰不合格供应商，并积极寻求具有合作意向的新供应商，从原辅材料体系管理方面降低综合采购费用。

4.加强进出库管理

完善进出库管理制度，加强原辅材料数量及质量的入库验收环节。供应采购部门采购的原辅材料进入企业后，必须经仓库保管员和相关质检人员确认和检验方可入库，原辅材料台帐必须与采购供应部门的台帐相一致。严格原辅材料出入库手续，实行岗位分离，使其相互牵制。原辅材料出库应按实际使用量领用，避免浪费。

5.完善进销存管理体系，加强信息化管理

对于一个大型或特大型集团耐材企业来说，各分子公司都有自己的原辅材料仓库，进销存计划管理数据非常复杂。进行手工处理单据的情况下，数据收集整理工作量非常大，不可能在短时间内确定原辅材料采购数量，其结果是采购数量偏离实际，直接或间接地给企业带来损失。因此有必要建立一个反应迅速的进销存管理系统，以便进行有效地信息化管理，实现企业原辅材料物流信息化。企业ERP软件的开发和应用就很好的解决了这一问题，使进销存和企业其它关联问题得到解决。

6加强技术创新，降低原辅材料成本

耐材产品因为具有特殊的要求，产品设计者往往只考虑了如何实现和提高产品的功能，而不注重成本结构的研究。设计人员往往是技术上的行家里手，对耐材产品所用材料的技术性能了如指掌，但对它们的成本价格却所知甚少，因此，在产品结构及产品性能设计方面，能满足钢铁冶炼使用条件下，尽量照顾产品的成本结构。再者，耐材企业对矿产资源的依赖程度较高，伴随着矿产资源的日益枯竭，耐材产品原辅材料品味越来越低，我们要在不影响产品性能的前提下，积极寻找可替代原料。例如，用某种原料的除尘粉代替碳化硅粉，用车削料、回收料代替某种原材料等。第三，采取相应措施，提高原辅材料利用率。

综上所述，企业通过提高对原辅材料成本管理认识的重要性；实施比价招标及综合采购政策；建立供应商战略合作伙伴关系，完善供应链管理；加强进出库管理；完善进销存管理体系，加强信息化管理；加强技术创新，降低原辅材料成本等措施，有力地推动了企业原辅材料成本管理，提高了企业的经济效益。

建材辅材采购工作计划篇（4）

中图分类号：TH18 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）05（b）-0134-01

随着市场化程度的不断提高，企业间的竞争日趋激烈化，为了获得更大的利润，企业不得不增加项目的数量。受项目计划规划、原材料市场价格波动、工程预算、造价、成本核算差异等因素的影响，企业在项目和工程完结后难免出现各种零散的物资积压问题。对于这些积压的原材料，如果企业无法及时的处理和消化，不仅会影响物资流动，降低原材料的使用效率，严重的会造成企业资金链的断裂，影响企业的运营。因此，及时转变原材料的储备观念，提高物资储备的安全性，增加库存原材料的利用效率成为了企业要加强重视的一大课题。

1 当前企业库存材料管理的现状

以该企业的库存管理为例，在项目的进展过程中，当年生技部的同事需要提前预算出下一年度的网改工程材料明细并统一上报集团公司，再由集团公司统一采购下拨材料。

由于某些特殊原因，在实际的操作中出现了预算与实际决算之间的结果出现一定误差，导致了库存积压。在下一年度的项目中，原有的材料既无法使用，又难以适用于新的项目，只能堆积在仓库中。这不仅增加了企业资金周转的难度，而且也降低了原材料的利用效率。

2 造成企业库存原材料积压的原因

2.1 采购计划不准确

该县电力企业在项目启动之前，必须计算出一个严谨细致完善的物资采购计划，并与项目实际情况结合，以保证工程的顺利进行。这个计划要解决主业原材料的采购数量、时间、质量标准等问题，最后上报省公司统一招标采购。但是在现实的企业管理中，采购计划、工程材料明细等资料的不准确导致了企业整体预算与决算的差异。这严重影响了企业对于主业原材料采购的方向，出现了重复采购的问题。

对于辅业公司的工程材料的采购，该县电力企业在原材料的采购中会依据工程预算以及图纸设计的原材料清单进行采购，这种采购方式虽然有一定的计划性，但是在工程实际操作过程中会产生一定的偏差，比如：时间性偏差、与实际需求的偏差等。这使得原材料在到货之后可能无法立即使用，占用企业的库存使得其他项目的材料无法买入。或者项目过程中出现设计修正，增加工程量等问题，使得原有的原材料不足，二次采购的原材料超过工程量需要，导致物资积压。这些情况都会影响采购计划的准确性。

2.2 物资积压管理制度不完善

首先、当前的企业管理中，没有建立合理的、完善的库存物资积压追究责任制度。长期以来，物资积压的主要责任都由物资部负责，设计、运营部门都没有承担物资积压的责任。但是追根溯源，库存原材料积压的源头却是上述相关部门。由于采购计划与原材料积压考核没有挂钩，使得设计管理部门缺少有效的监督和约束，使得物资材料清单、采购计划在制定的过程中考虑不完善，有一定的不规范性。

第二、导致县级供电企业有大量积压库存材料的根本原因是我们基层县局供电企业做工程预算的人员业务不精，缺少实际工作经验，导致预算与决算差异太大，最后工程没有完全消化计划中采购的原材料，造成库存积压问题。

2.3 与供应者合作程度较低，没有深入的市场化运营管理

根据经济学原理，市场经济中分为生产者、销售者和消费者三个市场主体。企业是销售者的主要组成部分，供应者作为生产者，是产业链的源头，也是企业的重要资源之一。加强与供应者的合作，是控制原材料库存积压的重要方法。但是当前的集团招标采购方式是按照分批次的招标计划进行采购，基层单位没有采购的自，无法根据市场实际情况进行采购。当前使用的采购制度，一方面可以避免物资采购中的各种舞弊和暗箱操作；另一方面也抑制了基层电力企业市场化运营的深入，降低了物资循环使用的力度。

3 对如何提高企业库存材料利用率

3.1 统一原材料采购标准，

统一物资采购的质量标准，逐步推进标准化的物资使用方式，设计部门和采购部门要加强互动，提高对市场现有材料的了解，增加对标准化材料的使用程度，减少非必要性的特殊材料、非标准材料的使用，尽量做到一种材料可以在多个不同的工程中通用。从源头减少物资积压的可能性，提高原材料的使用效率。

3.2 结合实际需求，掌握材料消耗数据，及时预估各种原材料消耗

设计人员与工程预算人员在要及时跟进项目进程，主动与施工单位进行对接，了解原材料的设计与实际需求之间的差距，在设计过程中完成修正工程量清单以及各种采购计划。同时，鼓励管理者在施工过程中建立数学模型。通过建立科学的数据模型，如：线性回归方程、指数加权方程、移动平均等模型，掌握物资消耗的规律。并对原材料的消耗进行大体的估算与控制，提前预估物资消耗。这样将减少物资积压的风险，同时提高现有物资的使用效率。

3.3 提高电力企业工程预算员业务能力

产生当前问题的主要原因是电力企业的基层工程预算人员业务能力较差，缺乏工作经验。在进行工程预算的过程中，没有根据实际情况编制和计算预算表，造成工程建设中材料消耗与计划不符。对此，基层电力企业要加强对预算人员的业务能力提高。在企业内部，进行预算专业知识的培训，提高业务人员的专业水平。在外部，可以与市场结合，聘请外部高水平的预算人员进行监督和指导，辅助工程建设。再有就是加强对预算业务无人员的绩效和考核，增加实际结算和库存原材料等方面的考核指标，完成任务者奖励，考核不达标者进行处罚，提高基层业务人员的工作积极性以及责任心。

3.4 多种方式处理积压物资

对于已经积压的物资，要加强渠道的探索。建立相关的库存材料数据系统，在内网上公示库存物资的数量、材料标准以及用途，使得负责其他区项目以及其他地区的预算工作人员可以清楚地了解当前库存状态，优先计划当前库存的的物资。或者加强与供应者的联系，促进厂商回购计划，减少库存压力，提高库存原材料的使用效率。

4 结语

综上所述，降低基层电力企业的原材料积压，提高库存原材料的使用效率，需要我们不断加深探索，循序渐进，只有完善各方面的管理制度，全面提高基层预算人员的业务能力与素养，才能有效的减少物资的积压，保证企业的利益。

参考文献

建材辅材采购工作计划篇（5）

■一、 固态照明企业财务控制、财务核算工作重点

从以下几个方面入手:一是首先做好资产清理和在建工程的完工入户工作;二是做好采购、供应工程中的财务控制;三是做好生产制造工艺流程中的成本控制;四是根据销售方案,制定销售财务控制措施;五是做好“三项期间费用”管理工作;六是加强税务筹划。

1.资产的详盘和入账

固态照明企业在基本建设项目完成后,财务部根据实际设施、设备、基建工程坐落及自建、购入状况,按照设计生产工艺、生产流程进行详细清查、盘点,并设置专户进行分类核算。将各类设备设施以及房屋建筑物、运输设备和办公设备以及土地、专利等无形资产建立台帐,进行分门别类的统计归档。正确归集各类资产价值原值、使用年限和净残值,并按照现行折旧方法,合理计提设备设施等固定资产的累计折旧,不断完善资产类科目管理的内容和措施,保证企业各项资产的安全完整。

2.加强采购和供应过程中的财务控制

供应和采购是构成生产企业销环节的第一道程序,原材料、辅助材料、机物消耗材料的采购及时性和效益性直接关联到企业产成品的价值。因此有效的降低原材料、辅助材料采购成本,是做好生产成本控制的首要关键环节。具体措施如下:一是各类主要原材料、辅助材料的供应配套商确定最低不少于两家,力求选择信誉佳、渠道好、质量稳定,成本合理合作伙伴。二是公开采购工作的透明度,同等质量看价格,同等价格比质量,多方进行采购询价和招投标工作,分析并取得最优性价比。三是对于采购数量较多、数额较大的合同签订实施联签等有效的监督控制。四是原材料、辅助材料采购到位后,应有技术、质检、仓储保管组成验收小组联合验收。五是强化付款程序控制。

3.生产制造、在产品完工流程中的成本控制

生产制造过程中的成本控制是关键核心环节,生产成本主要内容包括直接材料,直接人工,制造费用三大项。(1)一是对于生产投料以及辅助材料的领用和消耗,严格按照生产工艺、产品类别实施“产品定额消耗管理”。二是积极配合技术、生产、仓储部门熟悉生产流程,强化制造过程中的成本控制。三是注重切割芯片边角料等再次回收和循环利用、细化管理措施,杜绝生产过程中的跑、冒、滴、漏发生。(2)直接人工是在产品制造工程中的人工成本、人力费用,根据每月排产要求和特殊大功率产品的生产特点,并结合各工段、工种需求,合理配置人力,采用绩效挂钩、产量挂钩薪酬措施,有效降低人工成本。(3)制造费用主要指组织生产过程中发生运行维护、维修费用、劳动保护费用、辅助热力气电、锅炉煤炭、配电设施以及相关的动力电、水、辅助配件等机物料消耗项目,进行合理有效的控制。

4.销售过程中的财务控制

销售环节是构成生产企业销售产品,获得经济利益流入的重要步骤,是发生全部成本支出的补偿。

销售过程中的成本控制集中体现在销售合同的订立,经销商家信用的评估,往来单位的经济帐务管理,销售款项的回收事项。应建立健全销售台帐系统,对每一笔的销售收入、成本税金、利润指标进行科学核算和归集,加强往来经济单位的账目全面管理,及时保证销售货款的资金回笼,建立健全购货单位的信用评估体制,最大限度的管控销售过程中的资金运作,全面系统科学的反映财务状况和经营成果。

■二、做好“三项期间费用”的控制

“三项期间费用”主要包括管理费用、经营费用和财务费用。管理费用是企业管理部门为组织生产经营发生的直接费用,项目包括:工资、福利费、差旅费、交通费、办公费、通信费、水电费、汽车费、招待费、试验开发费、场地租赁费等项目,经营费用主要指企业为开展营销工作发生的各项销售人员工资、福利、奖励提成、差旅交通、招待经营、销售折返、销售会议、参会布展、广告宣传等相关费用;企业应加强资金管理的预算控制工作,对各项费用支出进行全年预算和分月收支预算,严格按照收支计划进行控制,合理降低各项费用支出。

财务费用是指生产企业为了融集资金,发生的相关财务支出,具体包括向银行金融机构或财务公司、信托公司等非金融机构进行的长期、短期贷款而发生的利息支出、关联公司和非关联公司直接的资金拆借费用,财务结算手续汇兑支出以及接收商业承兑汇票变现费用等项目,财务费用的控制掌握原则,一是合理调控资产负债率,适度进行银行举债,保证企业财务资金充沛、增强企业发展活力,利用扩大生产、投资规模,促进企业生产经营跃上台阶。二是综合控制资产负债率不要过大,不易超出60%规定额度,优化资产结构。

■三、固态照明生产企业涉税筹划

建材辅材采购工作计划篇（6）

一、在过去的一年里，严格按照公司采购管理制度，极力控制采购成本，保质保量的完成了各项采购任务，全年完成采购项目共计560万元，保证了公司生产部的正常运营，在整体的一年里，还尚未达到预期的理想效果，如采购及时率尚且能达到98%，迟发货、质量不达标等因素仍然存在，在今后的工作中继续努力学习，不断学习业务技能，征询产品信息，加强与客户沟通，更好的保质保量完成各项采购工作，使各项工作正确、准确率力争达到100%为了更好的完善采购工作，确保做好下一年的工作任务，现将我之工作做以下总结一.在倡导公司制度做好每日计划与总结的前提，也是完成日事日毕的重要保障，每天写好每天所要做的工作，处理的事，对所做的情况做一总结，对没有处理好的事，紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

二、我们的采购工作就是服务于生产，就是以最低的成本满足高质量严要求的生产所需辅料，一定要对要采购的辅料细心的分析，在做信价比，始终坚持做好以质论价，货比三家，多快好省的采购原则。

三、在工作中要多跑、多对比、多总结，边学习边实践，不断提高自己的采购业务水平，加强与供应商沟通要及时做好跟催工作，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题尤其是按时、按质、按量提供好所需的各种辅料

四、跟现场，逐步加强与各部门的沟通，严格控制采购时间和采购周期，保证各种辅料的购进科学合理，极力配合公司各项财产运营工作，当不同的物品及辅料进厂前，要及时的和有关部门做好协调与沟通。

五、要控制物品及材料入库的数量与质量，在购进物品与材料时发生质量、数量异常情况下，应立即采取紧急措施，并与供应商联系，和有关部门进行协商处理。

六 学会主动与人沟通，交流：经常与车间，仓库，质检部的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

综上所述，在以后的工作中，我会更加努力的学习，不断地积累丰富采购经验，高标准严要求的完成各项工作，总之，所有的工作结果都与领导和同事们的帮助和支持分不开的，在此表示感谢，我们采购部是一个集体，今后一定会更加团结，齐心协力，共同进步，向同一个目标迈进 ——争取更大的进步!!

采购部工作总结二

转眼间20XX年已经过去,在总经理的指导下,在各领导与各同事的共同努力下,我们认真完成了公司各项工作任务,并取得了一定的成绩,总结如下:

一、工作方面

1. 工作中，尊敬领导，团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系，保持沟通，充分发挥岗位职能，认真完成了各项工作任务，协助业务部的工作需要。

2.与各供应商建立并保持良好关系，93%的物料顺利如期跟催到位，基本保证生产顺畅，材料计划下单正确率达98%(没有办法,公司部门不是很完善,所以材料计划也由采购部制定.呵呵,不过就可以顺便训练对材料的了解)

3.按照质检部质量标准，及时与各供应商沟通协调，尽最大努力按照我司质量标准供应物料。

4.开发了新的供应商，缓解了***、****材料的质量问题。

二、不足方面

1. 材料计划下单错误2%，但未造成严重后果延误出货。

2.部门与部门之间的沟通未能达到理想效果。

3.供应商开发力度不够大，未能培养有潜力供应商。

三、明年工作计划

1. 加强与各供应商的合作与协调，缩短供货周期，提高物料交期的百分比

2.积极与各供应商沟通，提高各供应商的质量控制能力与合约执行能力，保持质量与交期的长期稳定性。

建材辅材采购工作计划篇（7）

[中图分类号] G647 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3712（2012）05-0058-04

一、教材管理业务内容及形式

从传统上看，高校教材管理主要由教材科负责，主要业务内容是从事高校教材征订和收发工作，教材管理业务更多地被定义为简单的“收收发发”的计划管理。具体操作上，按照在校学生人数及教学计划，结合统一规定使用的教材，以预定渠道如新华书店统一批量购入，收妥入库后，在开学前由学校统一组织，按专业、分年级班级转发给全校师生。这一传统业务最为明显的特征是以计划指令为准，按部就班，它以简单供应为手段，确保达到“人手一册”的基本要求。与简单的业务模式相对应的是单一管理模式，即“教务处―教材科”二级管理模式，该模式中教材科直属于教务处管理，教务管理决定教材管理。业务模式的计划性也就决定了管理模式中的周期性规律，管理的职能仅局限在“计划―执行”的简单操作层面上，无法充分发挥。在这样的传统计划条件下，教材需求内容基本由外部决定，高校除数量外基本按既有习惯和方式保持不变，而单一管理模式也较好地发挥了工作效率高的优势，确保开学后即“人手一册”的准确性。

随着教改的推进，教材管理的内涵也不断深化，外延也相应扩大，而内容则更加复杂，这首先体现在教材管理业务范围的扩大。有学者将教材管理的阶段性概括为四个方面的工作，即包括“教材选用管理、教材计划管理、教材建设管理、教材信息管理”[1]。这一时期的教材管理，由传统计划性的教材管理向前后延伸，使得教材管理不再局限于教材征订和简单收发（教材选用管理和教材计划管理）：向前扩张到教材建设管理问题（这也是2004年所强调的需要加强的核心问题），向后涉及教材信息的管理（可理解为教育资源建设的一部分）。可见，教材管理不再局限于“怎么分配”，而进一步扩展到“用什么”“怎样用”。2009年，胡格同样将教材管理分为四个模块，即教材建设、教材研究、教材选用和教材供给。[2]这与前文周范林归纳的四个部分相比较，内容上有所变化：其中教材供给替代原来的教材计划管理，教材研究替代了原来的教材信息管理。在发表于2010年的文章中，胡格更是明确表述教材管理应是“编、研、选、供”相结合的现代综合管理型。[3]这一转变实际是教材管理工作在内容上更加完善、方式上更加科学的结果，它由单一供应分配管理，向前沿至选用问题，向后扩充到改进评价问题：首先，教材计划管理这一传统称呼随着体制的改革，已经逐步被淘汰，尤其是在市场化背景下，教材在来源和渠道方面，已不再由新华书店统一代购，而是向多元化、多渠道发展，并被教材供应所代替，因此这一内涵表达更加准确，更加符合实际情况；其次，教材研究比教材信息管理的层次更高，不仅强调在实际工作中收集、运用教材信息的重要性，还强调对教材信息如教材使用情况、教材如何改进等问题进行深入地分析和研究，以便更好地完善教材使用和管理的各个环节，发挥教材最大功效。

教材管理内涵由过去“收收发发”单向的模式，转变为涵盖教材编写建设、教材选用征订、教材调配供应和教材统计研究四个大方向的综合管理。这样的变化，最显著地表现在两个方面，一是教材供应环节的市场化，二是由此带来的教材建设与研究的多元化。

出版市场的繁荣为教材的选用带来更多选择，但另一方面，出版社直销、二级书商、代办点的出现，更加剧了市场的竞争；采购渠道的不确定性，也使得教材质量良莠不齐。教材管理由“人手一册”的单一目标，向更高的综合要求迈进，这使得教材建设和研究逐步多元化。在这样的环境下，教材管理需要更加灵活的机制，同时也需要更加精确的管理，如如何筛选、使用适合的教材，如何协调各种教辅教参等。而学分制、选修课的推广使许多课程计划以及教材购买的决策，不再由学校统一规定或已既定成文，而是由学院（系部）、教研室自主制定，这更加大了教材管理复杂性。相应的，学生在教材购买方面的自主性也不容忽视。

二、教材管理模式及特征

业务内容的复杂化，使得教材管理模式也发生了相应变化。首先，在业务发展模式上，我们可以将目前教材管理模式按照参与市场的程度划分为以下三种类型。

统购型：受传统计划教材管理模式影响，仍由学校统一管理，仍旧按计划执行，无论业务模式还是管理模式均与前文所述传统模式类似；业务模式上唯一不同的是，在市场化趋势下，供应环节取消了新华书店统一采购形式，改为指定某一经销商或学校代办站采购的形式。

开放型：业务模式基本不由学校统一管理。受市场经济影响，尤其是学分制和选修课的推行，教材管理由学校统一计划实施的难度和不确定性加大。部分学校以内部书店形式，供学生自行选定和购买教材；更有学校采用国外高校模式――学校并不指定教材，教师仅制定课程计划和大纲，并提供可参考的教材书单，教材选用和购买更多由学生根据需要自行购买。教材管理的这一现状对教师导向性和学生的自觉性提出更高要求。

综合型：目前我国较常采用的模式，学校统一管理与其他部门、学生自主决定相结合。鉴于教材管理各个环节存在的不确定性，在教材选用和课程设置上，各学院、系部、教研室、任课教师各主体均有相应自。因此，高校多采取分类管理，在一些必修课和指定购买书籍（如思修类书）上多采用统一购买，而部分专业课、选修课，则在教师指导下学生自行购买，或在学校代办站、书店购买。

教材行政管理模式变化是教材管理改革的另一特征。宁波大学王昌明将传统计划经济体制后我国高校教材管理模式分为四类：管理服务型、管理经营型、经营型和开放型。[4]他在该文章中主要考察了经营方式、教材供应部门从属和经济收入三个方面，发现教务处、教材科、供应方三者在行政管理模式上有所不同。尽管如此，他认为每种模式各有优缺，“在我国教育教学机制不够稳定，市场经济还不够成熟的情况下，不适宜全面推行经营模式，或行政业务脱离教务处的教材管理模式。各校在教育教学改革推进过程中，应及时总结经验教训，在经过实践检验后，最终会得出一个适合本校实际，行之有效的教材供应管理模式和运行机制，使教材管理工作走上科学管理之路，为高校培养高素质人才作出应有的贡献”[4]。

总体来说，随着目前国内形势的变化和教学实践的要求，教材管理模式正在向更加开放（市场化）、更具互动（自主化）、知识指导（信息化）的模式方向发展：

首先，市场化特征明显，是指传统指令的破除和统一渠道的取消为教材供应管理向多元主体、市场化发展提供了契机。为适应这一变化，各高校教材管理模式不得不随之变革，最大的变化是由原来的单一指令管理转向各种供销中心、代办站、校内书店等经营性主体，多元化经营。这一变化，使得教材管理更加灵活多样，更具服务性质，同时，也给高校教材管理带来一定挑战，尤其是教材质量的监管上。因此，现代教材管理模式比以往更应注重对教材质量的监督和把关，在这一意义上来说，完全的市场化暂不适合目前形势，“管、放”必须结合，度的把握极为重要。

其次，各主体自主性增强。学分制是新时期下对传统模式的一大挑战，学分制要求教学管理更加灵活、教育更具自主性，然而我国学分制仍旧是在学年制、教学计划统一管理下的不完全学分制，仍处于改革摸索阶段。在具体教学管理上，出现了高年级教学中的行政管理班、专业教学班的分化；而在教材管理中，则体现在同年级同班级同专业但不同方向学生的需要、选订的教材有所不同。专业方向更多是由学生根据兴趣爱好、职业规划等自主选定，因此，教材管理具有一定的自主性，在系、教研室这一层面，对专业方向选择更具有决定权。在教材选定、供应、使用、评估等各个环节，应充分留有回应、互动空间和余地，同时又需要进一步规范制度和流程，比以往更加注重效率。

最后，信息资讯化特征更加明显。可供选用教材的种类繁多、选修课的不确定性以及对教辅教参的日趋重视，使得教学中除使用主要教材外，更多是在教师指导下对教辅、教参甚至专业期刊的学习。在这一过程中，教师对学生的作用更注重的是引导，教师要根据学生专业要求、兴趣爱好等指导学生阅读、写作等等，这也可看作是对学分制改革的回应。在这样的背景下，教材管理一方面正如前文所述，需要更加灵活的应对机制。同时我们也看到其内涵在原先只强调供应的基础上，向教材研究趋势发展；从强调实物书本管理，向知识、信息管理方向发展。

市场化、自主化、信息化是今天教材管理的新课题，也应是教材管理模式发展的趋势，只有充分回应现实状况，才能够更好地满足需求，提高效率，从而更好地为教学服务。

三、图书馆参与下的三级教材管理模式及效用发挥

面对市场化，教材管理在充分发挥效益的同时，更需灵活应对。我们强调经营意识，但教材市场的良莠不齐也使得我们应更加注重教学管理的主导性，教材服务于教学这一主要目标不容替代。无论经营型还是服务型，都无法脱离教学管理、教务计划，即便是王昌明研究员提到的管理服务型的模式。虽然部分高校教材管理部门在行政体系中有归属于图书馆的实例，但具体业务操作中与各院系的衔接和联系却仍然需通过教务处这一教学管理部门来进行协调。脱离教学管理，没有教学计划（教学大纲）的教材管理，是不符合实际情况的，它的单独存在也没有意义。

强调教学主导性，不等同于强调教务处管理模式的优越性。传统模式具有高效率的特点，但面对市场化、自主化、信息化的趋势，单一模式、指令化系统已经无法应对，它缺乏灵活性，在市场化、自主化和信息化条件下，更难以满足需求。

“教务处―图书馆―教材科”三级管理模式与前一教材管理归属图书馆二级单位相比，主要区别体现在图书馆同样在行政上归属于教务处管理，在行政统一下保证了业务条线的连贯性，从而基本解决了“行政与业务分离状况”的问题。这一模式的优点在于将图书馆这一学校教育资源部门引入教材管理职能当中，丰富了教材管理的内容。图书馆的教育职能、情报职能和社会职能的发挥，更能有效解决传统模式下灵活性缺失的问题。[5]该模式的有效发挥和优势主要在三个方面予以体现：

首先，发挥教务工作在教材管理中的核心和主体地位。

教材的建设和使用从属于教育教学，教务工作是高校管理的重心，教材管理的目标要针对更好地为教学服务、为学生学习服务的确立。教务工作在高校管理中统筹学校教学管理，在协调各教学部门和其他部门联系上具有传统优势。在业务模式和行政管理模式上，以教务为条线的管理能够吸收以往管理模式的有利经验，同时使教材管理业务贯穿整个教务教学管理之中。面对教材供应环节市场化的趋势，面对良莠不齐的市场环境和错综复杂的供应渠道，坚持以教务为中心更有利于以服务一线教学为出发点协调各部门，从而把握好教材供应质量关，起到监督管理作用；在此基础上，应充分利用供应的市场化和外包模式，切实提高教材选用的效率，对教材采购实现“零库存”管理，降低损耗和管理成本。

其次，图书馆职能的发挥，有利于教材管理和建设。

随着教育改革特别是灵活学分制的推进，教材在教学中的使用除了强调系统性，更注重的是适用性。由于教学方式方法的差异性，单一教材往往不能满足教学需求，而图书馆的参与能够在教育辅助和信息服务两个方面提供更多帮助。图书馆充足的资料图书资源既能为教师教参提供支持，也能为学生学习提供必要的学习资料；期刊和数据库弥补了教材更新速度较慢的缺陷，为学习内容更新提供了有利条件。而图书馆的资讯功能和咨询服务，能够帮助教师更快地选取适用教材。

对于教材管理各环节来说，在教材供应方面，市场化使得教材筛选、教材验收等环节更为复杂和困难，图书馆图书资讯优势和图书选购的管理经验优势则有利于效率提高和教材质量的提升。而在教师用书和教参辅导书方面，图书馆的库存优势以及图书资料流转和更新速度，既在成本上节约了资源，同时在获取最新书本和资料上，有力辅助了教材管理工作。随着学分制、选修课改革的推进，图书馆的资讯咨询服务更有利于解决教材管理传统模式灵活性不足的问题。

最后，三级模式使得整个教材管理流程更加连贯。

三级管理模式能够同时发挥教务处、图书馆的优势，以教务为中心保证教材管理服务教学核心不变，而图书馆的参与弥补了传统模式在教材供应市场化、学分制以及选修课改革等新问题上的不足。教务处、图书馆、教材科模式在行政上的条线管理，满足了业务模式与行政归属相协调的问题，避免了教材管理上多头管理的现象。三者按各自职能发挥作用，教务处起到协调教务教材工作，图书馆协调教材教参以及教辅管理，教材科具体负责教材实际工作。

当然，教务处、图书馆、教材科三级模式与其他管理模式一样，同样存在自身缺陷：至少，图书馆作为学校三级单位，与目前各高校图书馆发展趋势相违背。然而，我们应该看到的是，这样的模式并不限制图书馆的发展和职能的发挥，我们也并不强调行政管理的层级，而是强调怎样在教材管理中引入资讯管理和咨询服务，其关键是怎样在教材管理中有效发挥图书馆的教育职能和信息服务职能，或者进一步也可以说是引导图书馆职能在教材管理方向上延伸。

参考文献：

[1] 周范林.高校教材管理刍议[J].中国大学教学，2005（9）.

[2] 胡格.浅谈高校教材管理工作[J].前沿，2009（11）.

[3] 胡格.高校教材管理工作中存在的问题及对策初探[J].内蒙古师范大学学报：教育科学版，2010（3）.

建材辅材采购工作计划篇（8）

一、工程材料费管理现状

1、项目在材料管理认识上存在误区。

长期以来，人们都在将材料费的控制责任简单地归到材料管理人员身上。因为材料管理人员在具体负责材料的采购、验收和发放等工作。表面上看来职责清晰，实际上忽略了其他管理岗位对材料费管理的责任。

2、企业所属项目各自为战，在材料采购环节难以形成合力，自然就失去了在材料采购环节谈判的优势。

引用一位采购管理专家的话说，买不到利，就卖不到利。项目材料采购价格的高低，对材料费降低有直接的影响。由于受施工项目地域分散、甲方工程款支付比例等客观因素的影响，许多企业对项目在材料采购、劳动力、设备配置方面，实行项目自主采购政策。这样就将企业应在材料采购环节应获取最低采购价格的谈判主动权丧失。

3、材料管理的责、权、利相脱节，材料浪费严重，材料管理目标难以保证。

许多项目在材料管理上没有严格的、可执行的实现材料费管理目标的责、权、利制度，材料大量浪费，到最后无论材料费控制目标是否实现，项目有关的管理人员，其待遇都没有因此而受奖或被处罚，出现了干好干坏一个样。

二、降低材料费可以采取的措施

1、首先要强化材料费降低的前提是项目经理重视，项目部全员参与原则。企业各级领导干部应提高思想认识，上至企业法人，下至项目一线管理人员、作业班组，都应转变观念，树立抓项目成本，首先必抓材料管理的思想。加强全体员工材料费与效益密切相关的教育引导，通过建立合适的利益机制和约束机制，增强全体员工参与材料管理的主人翁意识。

2、实现材料的集中采购，是实现项目材料费降低的关键。材料采购由企业总部归口管理，采用集中批量采购，才能在市场交易中处于有利的地位，争取到超低的采购价格。这也是企业发展的需要，是充分降低采购成本的关键。企业必须建立采购价格考核激励和内部价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的集中采购领导小组，实施企业对材料的集中采购管理。价格信息人员应经常了解主要材料的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的材料品种、质量和价格进行分析筛选，定期编制本单位项目消耗的材料价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向领导小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于内部信息网价格的，应对有关人员给以奖励。对高于内部信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理，情况要有相应的处罚。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立合格供方名册，考核小组要对供应渠道实行动态分析管理，定期对合格供方进行评审。对不符合要求的及时调整，继续开辟更优的供应渠道，形成渠道间的竞争局面，切实为保证材料供应和降低采购成本创造条件。

不具备采用集中采购方式的，也可以采取部分项目搞横向联合采购，建立材料的质量、地域价格信息共享平台，最大限度降低材料采购成本。

3、加强材料使用环节控制，是项目材料降费降低的重要保障。

①材料消耗量的控制。

解决了材料采购价格问题后，紧接着重点就是严格控制现场消耗量。首先，要求材料需求计划需要结合工程实际和生产进度计划安排，精心计算，要及时、准确、完整。不仅要提交本专业工种所需的所有材料总计划，还要有月计划、周计划，明确材料进场的规格、时间，便于按需采购、防止盲目采购和以次充好，堵塞漏洞，节约资金成本，减少因计划不细致、因少购料增加采购次数和多采购占用场地，还增加了保管费、二次倒运等费用。其次，根据计划完成的工程量计算出预算材料数量（不包括周转材料），然后乘以相应合理的计划成本降低量，这个比率一般应达到8—10%，甚至再高一点。第三，要健全材料的领用、报废、清查盘点和余料回收制度，严格限额领料单制度管理，按计划领用材料，保证限额领料单绝对准确，及时回收余料。第四，做好工序施工质量控制，材料管理人员要参与分部分项工程的过程检验，防止因质量低劣返工造成材料损失。

②周转性材料、消耗性材料的控制。

现场在进这些材料时，应有详尽的计划，紧密结合施工进度，因地制宜，合理安排进场，避免现场超出允许范围的多余物资提前进场增加租费支出。对于消耗性材料，可以将这些材料考虑一个合理的价格含入与劳务分包的合同价款中，即包工还包辅料，便于简化工地的材料管理。条件允许的项目，可以实行劳务分包扩大化。即除了辅料，还可以将一些现场管理难度大的如木、竹模板架料等一并包给主体劳务施工单位，以减少作业工人随意浪费行为，达到降低材料费的目的。

4、建立项目的材料管理目标责任制，将奖罚落到实处。订立目标责任时要明确材料管理每一环节的责任人及责任，坚持责任、权利相结合原则，做到赏罚分明，是促进项目材料费降低的根本动力。在下达工作任务时，就要将材料费控制目标进行书面明确。完成目标的要及时奖励，未能完成的，要查明原因，总结经验，给予惩罚。这样一来，在项目内部引入竞争机制，落实全员的材料费控制责任。

建材辅材采购工作计划篇（9）

2外资清理概算编制要点

2．1熟悉掌握外资合同内容在编制外资清理概算时，首先要熟悉掌握外资贷款合同各项内容，包括合同条款、总价构成、国外或国内供货材料设备清单、技术服务清单，以及各类材料和设备的名称、规格与型号、数量、价格及制造商等有关情况。并疏理与外资合同有关的技术文件和资料，明确编制内资、外资概算时利用外资部分的材料设备范围，为进行材料、设备数量统计和费用计算创造条件。2．2正确统计材料设备数量在疏理完成外资采购合同与初步设计内资概算材料设备品类和数量的对应关系后，编制外资概算仅对利用外资采购的材料设备部分，编制相应的内资概算同样仅对利用外资采购的材料设备对应的部分。在统计材料设备数量时，应注意以下2种情况:(1)内资概算的材料编号、名称、单位、单价、比重等，应根据《铁路工程建设材料预算价格》(铁建设［2008］129号)(以下简称铁建设［2008］129号文)确定，当内资、外资概算中材料所采用的计量单位不一致时，一般情况下应按照外资合同中材料的计量单位进行统一换算。因此，外资合同中材料名称、规格型号与内资概算命名不一致时，应进行材料品类的核对和确认。外资合同材料与铁建设［2008］129号文中材料计量单位不同时，应进行材料单位及数量的转换。(2)当外资采购合同中使用特定范围的某种材料设备时，应结合工程设计方案及合同约定，准确地统计工程数量。如接触网电连接按用途分为承力索、接触线、T型电连接线夹，按其安装部位又可分为横向、关节、线岔、股道(3～5股道)电连接，如果合同约定了特定用途或安装部位范围的电连接，则应按外资采购范围准确地统计相应类别的电连接的数量。2．3合理确定材料设备价格在编制外资清理概算时，确定材料价格，应按照材料价格可比性的原则，使内资、外资概算材料价格所包括的运杂费和采购及保管费相一致。一般情况下，材料的外资合同价格(或到岸价)并不包括从港口(或国内生产厂)至工地的运杂费和采购及保管费。因此，在编制单项概算时，应先将内资概算的材料价格中的运杂费和采购及保管费扣除后，才能与外资材料做价差。此外，对外资合同中不同合同号或批次的相同材料，若单价不尽相同时，还需将该材料的单价加权求出综合单价后，再与内资概算材料做价差。对牵引变电所综合自动化系统、远动系统等设备，外资贷款合同价格通常是成套设备价格。因此，在确定了外资采购合同成套设备组成与内资概算各单体设备品类之间的对应关系后，应分别累加计算内资概算成套设备总价，再进行对比和计算价差。另外需要指出，在编制工程设计概算设备清单时，一般是按各单体设备进行分类统计汇总。如果按成套设备为单位进行统计时，对同一设备的数量应按成套设备进行拆分，如馈线控制保护盘(3、4、5馈线)、GPS时钟系统等不同系统共用的单体设备，应依据合同谈判阶段的设备技术规格书、设计图纸或工程量统计资料等加以区分，以正确划分成套设备的组成和总价。2．4合同外采购情况的处理在签订外资贷款合同时，通常情况下会确定几大类材料和设备，如接触导线、承力索、定位器、变压器、真空断路器、电动隔离开关等，并在施工图设计阶段修订外资贷款合同数量。因此，依据修订后的外资贷款合同编制外资概算时，在工程实施阶段很可能会出现外资合同数量不足而发生的外资类材料需进行内资补采的情况。在编制外资清理概算时，应将此部分补采的材料纳入内资清理概算的甲供材料设备价差进行处理。2．5其他费用的计取在外资概算清理过程中，对如何计取利用外资引起的附加支出费、进口关税及增值税等，应根据各类合同与协议、报表、税票等，计列各项实际发生的费用。统计各项费用时，要注意按照铁建设［2000］117号文的有关规定，正确区分汇兑损益、出口信贷保险费等费用的性质，分类汇总已发生的各项费用。利用外资管理的其他费用等可按规定的费率估列费用，建设期国外贷款利息计算至项目初验时发生的国外贷款利息总额。2．6对照分析投资增减情况在内资、外资概算编制完成后，应编制内、外资概算对照表，并对项目利用外资引起的投资增减情况进行分析和说明，以便审批部门审查及建设管理单位进行投资管理。需注意以下几点:(1)对初步设计批复总概算情况进行描述;(2)对利用外资采购的材料设备所对应部分的内资概算总额及费用组成情况进行说明;(3)对外资概算的外资、内资部分总额及费用组成情况进行说明，并说明材料费、设备费、其他费等按外币计算的费用情况，采用的汇率及折合人民币后的费用总额情况;(4)对比分析工程项目利用外资引起的工程投资的增减情况，并对利用外资引起的价差、量差、其他费等主要原因进行说明。

3工程案例

新菏兖日铁路电气化改造工程，正线全长614．31km，以货运为主，客运为辅，年运输能力1．2亿吨，清理概算总额约35亿元，于2010年6月全线建成开通。该工程利用西班牙政府0．8亿欧元贷款，主要用于采购牵引供电系统的接触网线材、零部件，牵引供变电设备等。按照贷款协定，软贷偿还期31年(含10年宽限期)，利率0．2%;出口信贷偿还期10年(含建设期2年为宽限期)，利率4．5%，贷款比例各占50%，同时还约定了贷款采购比例，采购西班牙产品占60%，采购中国和第三国产品占40%。3．1疏理外资采购合同内容在本工程外资清理概算编制过程中，首先全面疏理了利用西班牙政府贷款的外资贷款合同的主要内容和总价构成，掌握了利用外资采购材料设备、技术服务清单表的各项内容，从粗到细、分门别类，进行归纳整理，合同主要内容如表1和表2所示。3．2材料数量和价格的确定本工程材料基期价格采用铁建设［2006］129号文的《铁路工程建设材料预算价格》(2005年度)，编制期主要材料价格按《铁路工程建设主要材料价格信息(2007年第四季度)》或设计调查价，辅助材料价格按铁建设函［2008］105号文公布的辅助材料价差系数进行了调整。对接触导线、附加导线等主要材料，定额消耗材料的计量单位与外资贷款合同单位不同。为此在编制外资概算时，先进行了材料单位换算，再编制材料单项概算表。主要材料接触导线的单位换算如表3所示。对辅助材料的运杂费和采购及保管费的处理，按照铁建设［2006］129号文的规定，辅助材料价格为到工地价，已包含了运杂费和采购及保管费。但对利用外资采购的辅助材料，其单价为到港价或国内综合出厂价，未包含材料自港口或国内生产厂至工地的运杂费和采购及保管费。故在编制内资概算时，应先剔除辅助材料单价中包含的运杂费和采购及保管费(接触网零部件属机电器材，综合费率为5．96%)。计算公式为:辅助材料单价(不含运杂费)=辅助材料单价/(1+综合运杂费费率)(3)此外，在编制外资清理概算时，欧元与人民币的折算汇率按照该工程竣工初验当日外汇牌价基准价计算。本工程按铁路局管辖范围分段开通，郑州铁路局初验日期为2010年4月28日，汇率采用1欧元=8．9917元人民币;济南铁路局初验日期为2010年6月29日，汇率采用1欧元=8．3393元人民币。3．3设备分类及成套设备处理本工程利用外资采购的设备规格和型号及数量较多(包括西班牙进口设备和国产设备)，按照“型号对应、量价可比、分类清晰”的原则编制设备内资和外资单项概算。在编制过程中，对外资合同中的成套设备，结合牵引变电系统设备配置方案和技术规格书，按照外资采购合同中的成套设备的名称和内容，相应地对内资概算设备进行分组，并计算成套设备对应的内资概算总价。在单项概算表设备费计算表中，可以清晰地看出内资、外资概算中成套设备的单体组成、数量和单价的对应关系。为统计计算差价提供了有利条件，有效地保证了概算编制的准确性。牵引变电设备单项概算编制示例如表4所示。3．4合理计取外资其他费用结合本工程实际情况和外资清理有关资料，分析了利用外资引起的各项其他费用的性质、计取依据和总额情况，列入外资概算的内资部分，具体内容如表5所示。

建材辅材采购工作计划篇（10）

物资采购成本是企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。或者说是企业经营活动中因采购物资而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力和财力的总和。采购成本主要包括以下几个方面的内容：物资购买成本，主要受物资采购价格的影响；从事采购的工作人员的工资、奖金及各种补贴；采购过程中的各种物质损耗，如包装材料、电力的消耗、固定资产的磨损等；材料在运输、保管等过程中的合理损耗；再分配项目支出，如支付银行贷款的利息等；采购管理过程中发生的其他管理费用，如办公费、差旅费等。

以上各项成本可以分成3部分：购买成本、采购管理成本、存储成本。因此。物资采购成本有如下公式：物资采购成本=物资购买成本+采购管理成本+存储成本。

(二)控制物资采购成本的意义

当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1％的采购成本降低，可以使企业利润有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存。从而最大化地降低采购成本。降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

二、和平公司控制物资采购成本的方法

和平铝业有限公司(简称和平公司)成立于1989年，前身是和平铝厂，一家国有企业，地处京东经济技术开发区，经过近20年的发展，现已成为以铝型材生产加工为主，幕墙门窗工程设计施工、建筑材料经营销售为辅的大型铝业公司。公司总占地20万平米，注册资金15000万元。固定资产总投资超过20000万元。公司配置铝型材挤压生产线20条，智能控制全自动阳极氧化、着色和电泳涂漆生产线2条，瑞士Gema、英国依路达和德国Wagner喷涂生产线6条。台湾技术隔热型材复合生产线8条，幕墙、门窗加工生产车间4个。主导产品有阳极氧化、着色、电泳涂漆、粉末喷涂、氟碳喷涂、断桥隔热等几大类。年产高档建筑铝材50000吨、工业型材6000吨。

近几年。和平公司学习借鉴亚星集团比价采购管理的成熟经验。结合本公司实际，努力探索，形成了一套独特的控制物资采购成本的管理方式。供读者借鉴。

(一)管理制度化——建立完善的采购制度，是做好采购成本控制的基础工作

如果采购工作无章可依，就会给采购人员提供暗箱操作的温床。为此公司供应部制定了《采购供应决策制度》、《比价采购制度》、《质量管理制度》等相关的采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定。从制度上杜绝了暗箱操作行为的发生，保证了降低采购成本的顺利实现。

1制定比价采购制度。采购价格是构成采购成本的主体，比价采购是降低采购价格的基本手段之一。比价采购制度就是在采购环节上，采用“价格比较”，对采购的全过程进行动态监控。力争在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购制度。也可以说。比价采购制度就是把发生在工厂部所谓“神秘”的采购环节，纳入企业内部来进行监督控制；把采购管理中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济效益。它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为。可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系。它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度。有严格的检验监督保证。

为加强比价采购的力度，和平铝业公司制定的《比价采购制度》规定：除在国内确定找不到第三家以外供货单位外。都要确定三家以上的供应商。由于认真执行了《比价采购制度》，所以现在该公司采购的商品除几种特殊的物质以外，有三家以上供应商的占有率已达99％以上，使采购成本有了明显的下降。例如：公司生产需要预订四件9Cr2Mo材质的工作辊。每件重8.2吨。为了采购到质量合格、价格合理的工作辊，公司计划员进行了深入的市场调查，寻找多家供应商，以牵制已形成稳定供求关系的老供方的价格变化。公司同每个客户反复协商。取得资料如采购工作辊市场调查表，经分析，上海重型机器公司为公司的老供应商，产品质量可靠，但价格上始终谈不下来。经过多家比价，迫使上海重型机器公司从价格上作出了让步。最后公司选择了价廉质优的上海重型机器公司工作辊，仅此一项为公司节约采购成本13.12万元2制定费用审批制度。采购经费和仓库经费是采购成本的另一个重要的组成部分，这两项费用的高低直接影响采购成本的高低。为降低采购费用，公司供应部加强了对用工、用车的管理审批制度。在用车方面。由过去的一个采购员用一台车。变为几个顺路的采购员共用一台车；在价格、质量相同的前提下，实施就近采购，以节约运杂费开支降低采购经费。另外还规定了必须用公司内部几个单位的车。既做到了公司各单位之间的互利合作，又控制了资金外流。在用工方面，由各仓库主任均有用工权，变为用工必须由主管仓库的正、副主任审批，使私自用工的现象得到了控制，节约了仓库经费，降低了储存成本。除此之外。公司还对其他采购经费通过经济承包责任制的方式加以控制，降低了采购费用。

通过以上制度的建立、健全和不断完善，公司采购成本管理形成了制度化，为降低采购成本做好了基础工作。

(二)控制网络化——实施网络管理，是控制采购成本的重要监控措施

采购工作涉及面广，如果处理不好各方面的关系，相互扯皮，不但影响工作效率。而且增加采购成本。为此公司对物资材料采购建立了服务、审核、控制、监督考核的配套体系。相关部门各负其责，相互协调，相互制约。形成了一个控制采购成本的管理监督网络。

1供应部内部实行发票审核登记办法。为加强对材料采购监控力度。防止制度软化现象，供应部设置两人专门负责辅助材料和备品备件的采购登记管理工作，对每一次采购均逐项登记采购材料的单位、规格型号、单价等，并把计划价格和现行价格作出比较，检查材料采购价格是否过高等问题。通过审核登记，将可能出现的损失控制在萌芽状态，从内部管理上控制了采购成本过高的现象。2财务部在负责筹集采购资金的同时加强材料采购的付款管理。由于采购直接体现企业现金流出的增加。因此材料采购与现金结合得非常紧密，如何既降低采购成本、又减少现金流出是一个难题。为了解决这个难题，和平公司一方面认真把住资金支付关。另一方面采用多种支付方式进行管理。在资金支付上，做到每笔资金支付都要有采购部门办理的经有关领导签字的用款手续，无相关手续的拒付；5万元以上的必须由总经理审批，未经总经理审批的拒付；对不符合合同条款的货款，坚决拒付。在付款方式上，做到能赊购的尽量延迟付款；对不能赊购、金额又较大的材料，用商业承兑汇票和银行承兑汇票支付，以推迟付款期；对交款提货、价格上又有很大优势的材料采用支票结算等。通过采用多种付款方式，既降低了采购成本。又使资金紧张的问题得以缓解。减少了资金占用。加速了资金周转。

3设置材料科加强材料会计核算工作。该公司设置材料科详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本-以加大材料采购的监控力度。由于近年来材料市场价与计划价相差很大，有的材料价格大幅度上升，有的材料价格略有下降，因此2006年末材料科对计划价格重新进行了调整，调整之后，计划价格与实际市场价格接近。通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，既有利于企业考核采购部门的业绩，调动其积极性，促使其降低采购成本、节约开支；也有利于财务部门制定考核标准，分析采购成本升降的原因，为领导决策提供有用财务信息。材料核算与公司员工绩效考核制度紧密结合，取得了较好的成效。

(三)运作程序化——严格按程序采购，是控制采购成本的关键

采购过程是控制材料成本的关键。只有堵住材料采购过程的漏洞。才能进一步降低采购成本。为此公司将物资材料采购过程分为计划、调研、招标、检验四个阶段，并严格按程序操作。

第一，采购程序公开化。公司规定。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，控制了采购数量，从而控制了采购成本。根据生产用料计划，供应部须进行市场调研，必要的要到实地考察，选择供应商。对有些大宗材料，还试行了招标的采购办法。材料进公司后。由使用车间进行检验实行质量否决制，不合格的材料一律要求退货，并且追究当事人的责任。通过运作程序公开化，使采购质量、价格均有了可控性。

第二，采购过程参与人员多极化。过去采购由具体业务员说了算，使暗箱操作有了可乘之机。为了堵上这个漏洞，公司规定每次采购必须由科长、计划员、采购员等三人以上的决策。由过去采购员不在别人决不能代办，变为谁不在其他人都可以代办，进一步加大了运作程序化的力度，把住了采购过程控制关。

(四)信息多元化——全面准确的信息。是掌握可降空间的手段

在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，材料采购也同样需要有及时准确的信息。为此供应部建立了信息资料库，将全面质量管理通过了ISO9000认证的企业资料编辑成册。及时掌握他们的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。

通过以上的管理手段，使公司采购成本得到了有效的控制：2006年降低采购成本660万元。2007年又降低采购成本750万元；辅助材料和备品备件的吨消耗由2005年每吨1458元降到了现在的每吨1100元。为公司“二次创业”作出了贡献。