销售实训总结汇总十篇
销售实训总结篇（1）
其实实训之前我对房地产充满了憧憬，但同时也有些惧怕。因为从来没有工作过，也害怕别人不愿意搭理我们，直到去了之后，才让我的这些顾虑通通抛掉了。
我的实训地点是在青阳路8号，吉大房产安居苑店，这里就是我意义上第一个工作的地方，以至于在最后离开的时候，心中却留有那么一丝的不舍。第一天上班，我们真的跟一个傻子一样，只有静静的坐在那看着业务员不停的忙他们自己的，仿佛我们是空气，当时真的觉得自己在那帮不上忙，而且还占空间！直到我们以为已经被遗忘的时候，终于有人搭理我们了，他就是店里个最高的史先生。当时他分配了我们的第一个任务——出去看周围的小区，熟悉小区的位置。这是我们一组四个人街道的第一份任务，因为作为一个房产业务员，首先要做的就是熟悉小区。直到现在我印象中最深刻的就是安居苑小区，共有129栋，真叫一个”大”字，大到我们在那里走了好多天之后，从它的西南角走到东北角，我还是找不到一条最近的路！所以我很佩服他们的业务员，那么多的小区，他们要付出多大的努力才能熟记下每个小区的状况。
由于经理太忙，所以他把我们交给了店里的一个叫年夫辉的业务员，第一天上班他就带着我们看了房源并且让我们充当了买房的角色，在回来的路上他告诉我们，要看好小区，要尽可能的把小区的地图画出来，那才是我们现在最大的成绩。
工作的这段时间，我个人最喜欢做的事就是每天早晨挺经理开会。除非哪天经理忙没时间开会，经理开会我就坐在一旁静静的听，虽然我只是实习生，但自己并不能把自己当实习生看，要堪称是他们当中的一员，听经理开会，学到的基本是在平时工作时应该注意的问题，还有更便捷的就是经理传授的一些经验和技巧性的东西，还有的就是有的业务员在工作的时候所暴露出的问题，印象深刻的是一次经理表扬了他们其中的一个业务员：“别人不要的东西，对他来说是最珍贵的，也是最容易把握的，别人都要的东西，你要比别人付出更多的努力来得到它”。房源就是如此，比如有的客户他可能需要的是3到5层的房子，但有的业务员就不会再考虑6层或者以上的房子，但是假如你从房子的价值，周边环境来向客户介绍，他是存在购买的可能的，所以，有很多的潜在客户就这样辈流失了，所以这需要的就是业务员如何来看待这样的问题。
还有就是当业务员与客户形成关系的时候，最重要的就是员工与客户精神上的合作，要与客户建立良好的友谊，让客户对你产生高度的信任，譬如有的客户在吉大安居苑店接受到你的服务了，即使在你这没有找到适合的房源，或是在别的地方看到了房子，他还是会找你委托你业务，这才是一个成功的业务员，通过这些话，我深刻的感受到在学校里的理论知识固然重要，但要在实际中站稳脚步更需要我们不断的吸取经验来不断的提升和完善自我。
销售实训总结篇（2）
怎样才能克服以上问题，提高员工培训的效率呢？
为便于充分说明问题，笔者试通过对销售培训效率提高方式的阐述，反映培训的效率提高途径。
■ 销售、培训总体特点的分析：
销售是实践性非常强的工作，受环境、对象、时间等因素的影响较大。销售工作多没有标准答案。
培训是理论性较强的工作，是对现象基本规律的集中总结和理论阐述。
因此，销售培训的效率问题实质上就是“理论”联系“实践”的效果问题。
■ 销售培训现有模式：
组织结构：
■ 销售培训执行流程：
培训运作：
培训发展部是销售培训的主要责任部门。根据总部、本公司及销售部的要求，培训发展部利用已有或自制的教材，通过集中培训的方式培训各级目标销售人员。
主要问题：
1、所有培训内容均由培训发展部主要负责，造成其工作量过大，一方面延长了实际培训的周期，另一方面使得培训发展部的资源过多消耗于对基础知识的培训操作中，缺乏系统计划和优化培训的精力，以及应对紧急培训要求的能力。
2、培训发展部人员多为培训专业人士，对于销售缺乏充分的了解，客观上降低了培训对实际销售的指导作用。通过聘请销售专家的方式虽然解决了销售经验不足的问题，但是专家，由于在培训时缺乏具体的市场背景以及对当地市场的深入了解，培训的效果也要被大大降低。
3、由于集中培训是对一组人员开展的培训，而每个人的业务特点、能力状况却不相同，因此，通过培训提高人员基本业务能力的作用较大程度的受到了针对性不足的抑制。
4、销售人员工作的技能及习惯需要逐项逐步培养才能提高。但是，为保持培训的可操作性，一次销售培训通常必须包含多项内容。
5、受条件的限制，培训很难与实践结合，使得被培训人员不能够很好的与其实际工作结合，降低了培训对实践的指导作用。
6、在培训过程中，教员通常只能够传授带有普遍性的知识，而无法逐个解决困扰每位销售人员的实践问题，从而降低了培训的效果。
7、“接受培训”与“实际工作”的不同步造成“理论”与“实践”的脱节。培训时，销售人员多缺乏经验、体会不深；而遇到问题时，他们又缺乏培训、没有理论指导。
现存的改进方式及问题：
为克服以上销售培训的问题，不同企业尝试着不同的办法。其中，目前使用较为普遍的两种改进方式是：
方法1：在理论培训时，重视运用“角色扮演”甚至“短暂市场实践”的方式。
方法2：在实践中，建立销售主管必须定期向下属传授经验、解答问题的制度。
总的来讲，以上方式均能一定程度的优化培训效果。但是，他们仍然都存在有明显不足：
1、方法1增强了理论培训的实践功能。但是，销售的总体特点决定仅通过“角色扮演”及“短暂市场实践”方法很难全面体现销售的实践问题。
2、销售主管对其下属及市场较为了解，所以，方法2增强了培训的实践性。但是，由于这种方法的培训效果完全取决于主管，因此，主管观点的好坏、其对下属及市场判断的准确程度决定了培训的方向。就销售主管而言，受自身素质及工作压力的影响，能保持全面正确的销售观点并能系统概括的人非常少；在此基础上，愿意并且擅于向下属传授者则更少。
此外，以上方式对于提高培训针对性的作用均不明显。
■ 销售培训的系统再造
背景分析：
1、分析培训内容，我们发现销售技能包括基本技能与高级技能。其中，基本技能是基础的、可标准化的工作技能，主要与销售人员的工作习惯相联系；高级技能则是我们需要共同探讨与研究的内容，主要与销售人员的工作技巧相关。就实际工作而言，销售人员的态度和工作习惯比工作技巧更重要，他们是决定企业能否维持的关键因素。
2、分析销售管理，我们发现合格的销售主管总是会不断指导下属。其中，下属的销售技能正是其指导的主要内容之一。虽然，这种方式具有自发性的特点，缺乏系统和科学的引导，但是，客观上却是销售人员提高业务能力的重要因素。
总体特征：
1、根据销售技能的特点，将销售技能分解为基本销售技能以及高级销售技能，针对不同技能实施不同培训方式。
2、针对销售管理特点，转变销售主管角色，规范及系统支持其成为开展销售培训工作的主力。
3、销售培训流程改造过程分两阶段运行。
第一阶段：
组织结构：
执行流程：
关键目标：
使销售主管正确树立培训观点、了解培训手段、培养培训习惯，实现其由“管理者”向“管理者与培训者的双重角色”转变。
培训运作：
1、销售主管是基本销售技能培训的主要责任人。根据销售人员的业务能力特点，运用标准化的教材，结合销售实际，在企业规定方式下，系统全面的培训下属，达到提高其基本技能，改善其销售习惯的目的。
2、培训发展部是高级技能培训及培训系统完善的主要责任部门。根据总部、本公司及销售部的要求，培训发展部利用已有或自制的教材，通过集中培训的方式培训各级目标销售人员。
3、销售培训部是项目推广的主要责任部门。根据本企业的特点，制定合适的销售培训推广及监控计划，启动项目推广行动，并负责推广初期的项目维持及完善。
主要障碍：
1.基本销售技能以及评估销售人员业务能力状况的资料的标准化建设。
2.企业内各级人员观念的转变，尤其是企业高层及销售部门主管观念的转变。
3.科学的销售培训项目推广及监控系统的设计及运行。
特别要求：
销售培训部主管必须既了解销售工作的特点，又具有先进的管理思想及较强的策划能力。
新的内容：
1、引进新培训形式，即运用线路辅导的方式，提高培训的实践性及与日常工作的溶合度；
2、强化培训与阶段性考评相结合，帮助销售人员培养销售习惯、提高销售技能。
3、使用销售主管担任培训员，在统一标准的条件下，提高培训的实战性和本地化程度。
4、通过业务能力评估标准化方式，提高培训的针对性和客观性。
新的问题：
项目推广后期，销售培训部功能弱化且多与培训发展部重复；
第二阶段：
组织结构：
执行流程：
关键目标：
在确保第一阶段变革成果的基础上，解决第一阶段系统再造带来的新问题。
培训运作：
1、销售主管仍然是基本销售技能培训的主要责任人。运作方式仍同第一阶段。
2、培训发展部既是高级技能培训及完善培训系统的主要责任部门，又是基本销售技能培训项目执行的监督及系统支持部门。一方面，监督已执行项目的执行状况；另一方面，根据总部、公司及销售部的要求，补充设计标准化资料、维护和完善项目执行系统的运行。
特别要求：
在培训发展部设立一个熟悉销售基本状况的项目人主要负责销售培训项目的维护和发展。
主要障碍：
销售实训总结篇（3）
然而，很多公司仍然保持“先培训（知识与技能），然后期待（行为的改变）”的思维模式与习惯，却很少考虑合理的衡量标准。经过多年的总结和沉淀，我们建议任何销售型组织在投资下一个“销售能力提升”的销售培训方案之前，请确保您务必回答以下可能对销售培训成败起关键作用的12个问题：
1.请问您公司的销售培训是否贯彻公司所实施的总体销售战略（例如，一项解决方案的销售战略计划）？
如果不是，那这类培训课程并不是公司所需要的销售方法，无法被销售团队落地实施。
2.请问您是否清晰地定义过“以客户为中心”的销售流程，包括特定的活动和每个销售步骤都有可验证的结果？
如果没有，那么这种销售培训并不能结合到日常的销售工作，无法切实地持续影响销售活动和团队绩效。缺少来自于销售业务一线的可验证结果永远都是不可靠的。
3.请问您是否定义过销售的方法论（“为什么去做”、“做什么”、“如何去做”）？这是支持销售战略执行和“以客户为中心”的销售流程所必需的。
如果没有，那么您的公司很可能还没有可量化的指标来衡量所做的培训课程，销售人员并不能真正的理解和把握这些销售技巧或方法，更不用说要付诸到实践中了。
4.请问您公司提供的培训是否有成功的销售方法论的背书支持，包括销售执行，客户细分，销售计划制定，销售机会管理，销售预测及谈判等等内容？
如果没有，那么关键的销售技能和知识也许只能停留在纸上谈兵。没有验证过的方法，也许会导致更多的问题，销售人员也无法在销售流程中充分执行。当然，你更无法检验是否有最终的成效。
5.请问您所采购的销售培训是否提供有效的教学方法，以及在实施过程中的辅导和咨询？
如果不是，那么您将无法真正处理好销售流程与销售技能的有效结合，所面临的主要问题是培训的结果可能只有很少一部分被采纳并实践。
6.请问是否所有的销售方法和技能训练都能体现在日常的销售流程之中？
如果不是，那么为销售人员提供的培训都只是浪费时间和金钱，您也无法真正判断是否有效。
7.请问您是否能够将自己的最佳实践经验与培训公司提供的销售方法论和培训课程融汇贯通？
如果不能，那么大部分培训将缺少业务的相关性和行业经验。直接导致只有有限的培训知识（如果有）被销售团队最后应用。大部分情况是，销售人员会反馈培训公司的讲师根本不懂得业务实际情况，培训部门不懂业务，选错了供应商。
8.请问您公司所采用的销售课程，是否包括销售管理和辅导相结合的培训过程，并与销售一线方法相一致的训练方法？
如果没有，那么这就是两张皮（或者多张皮），极易产生混淆，销售经理将无法有效地管理特定的销售过程，也无法为销售人员提供有效的辅导和支持。
9.请问您公司的销售培训供应商，是否提供完整的评估标准用于衡量培训的结果？
如果没有，那么您将不能正确了解和评估在培训上投入的效果，或者判断哪项训练和学习对销售业绩的增长起到了关键作用。
10.请问您公司的销售培训供应商，是否提供一套完整的销售工具用于结合所需的销售流程及支持销售方法论？
如果没有，那么销售人员将会缺少必须的销售模板和辅助工具，用于实践和巩固新的销售方法，结果可能只有很少一部分知识被采用并实施。
11.请问您公司的销售培训供应商，是否还能提供市场营销及销售相结合的整合营销培训，用于确保与市场营销的信息是与销售工具很好的结合的？
销售实训总结篇（4）
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部对销售计划进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定年销售计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定20年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
销售实训总结篇（5）
在2011年5月，当时身为威瑞森无线通讯首席运营官的John Stratton试图建立具备这样程度的专业技能的销售部门。这意味着掌握另一种不同的销售技能，并且升级全公司27000多名销售专员的销售技巧。致力于销售改革，Stratton任命纽约都会区的零售总监Matt Carr为销售小组开发总监。
设计和开发过程
Carr先发的举措之一就是给零售通道开发和执行一种新的解决方案销售流程，并提供相应的技能课程。为此，Carr向时任无线员工发展副总裁的我求助。于是我就挑选了一个小组的课程开发师，让他们专注开发一套无线解决方案销售技巧的课程。Carr还把地区总裁、零售总监以及L&D资深领导者组成一支咨询核心团队。他们的职责包括：运用集体专业技能审核新的销售流程；选择一个第三方的销售培训供应商；批准新的解决方案销售课程；积极拥护销售和L&D团体的变革。
在咨询小组和课程开发小组到位后，Carr的下一步就是直接到员工工作点了解并获得他们对学习的反馈。Carr领导课程开发小组开展多个“中心”小组讨论，该小组由威瑞森零售部门各层次的高效职员组成，包括一线代表、商户经理、区域经理以及总监。小组洞察了这些高效职员和一般职员的区别及其获得销售成功和客户正面反馈的原因。这些高效职员的可观察行为不仅成为了新的解决方案销售流程的基础，也被认定为转变销售力量的必需新技能。
学习的解决方案
在评估了几家受好评的第三方销售培训和商务变革供应商之后，Carr、咨询核心小组和课程开发小组选择了威尔逊学习公司协助开发两款客制化课程。一个是针对一线零售代表的为期两天的项目，叫做“获得权力”（ETR）。另一个是针对零售领导的为期一天的同步课程，叫做“指导如何获得权力”（CETR）。“获得权力”这个名字直接来自于那些高效代表。他们再三强调在挖掘客户需求并提议解决方案之前要先与客户建立关系“获得权力”。
ETR关注高效销售代表的独特的可观察行为：
获得向前发展的权力
花时间，步入正轨
理解客户如何运用技术
为每一位客户提供个性化解决方案
实践，实践，再实践
简短的视频中高效代表分享最佳实践、小贴士并且示范有效的客户互动。学员们完成很多活动和实践回合。这种实践回合被称为“技能挖掘器”，旨在促使他们尝试走出舒适区，尝试新技能并且彼此做出有目标的建设性回馈。为了突出ETR是一种新的销售方式，研讨会被特意设计成与无线通讯其他学习经历不同的形式，具体体现在培训师花费极少的时间做讲座，转而引领讨论，展开活动，指导技能训练，以及引导旨在强化新的销售方式的点评。
CETR教授零售领导者如何通过对员工可观察行为进行辅导来强化ETR方案，而非通过指导其行为标准。零售领导者要先参加ETR，再参加CETR。通过CETR，领导者学会如何运用辅导观察报告和绩效报告确定最大程度影响每个代表的机遇，并且以有效的辅导对话对这些机遇做出回应。领导者们借助代表们和客户互动的视频情景练习他们的辅导技巧。为了帮助在职员工强化这些技能，课程开发小组在新的辅导门户网站创建了一个文库，其中包含用于技能训练的各种客户情景和课程精简温习模块。
执行
在整个开发过程中，2011年10月，核心团队成员和资讯中心小组参与了初次试用，参与者对ETR和CETR的总体设计提出了宝贵的意见。11月，ETR和CETR的第二次试用在全国五个地区进行。整个区域都测试了两门课程以及执行由上而下的策略，从而产生了最终的课程内容和课程教授方式的修正。然后，课程开发小组授予250名培训师资格证书。他们都参加过由30名顶级培训师之一执行的第二次试用课程。在试用课程结之后，培训师们应要求在12月，也就是公司最忙的月份，加入一个零售商铺工作以获得应用新的销售流程和技巧的第一手经验。2011年12月，ERT正式在全公司进行推广，首次课程的培训对象是公司高级销售代表，高级销售代表官们对于ETR的第一手经验令人兴奋不已并且传达出强烈的领导支持信息。2012年2月开始了两个项目的全面部署。截至6月底，逾千场研讨会成功举办，超过20000名销售专业人士参加。这个项目也归入到零售新人培训中。
结果以及后续步骤
销售技巧改革创举代表着在销售专业人士身上的重大投入。试用人群的初步结果显示了41%的投资回报率。2012年4月，威瑞森在J. D. Power 无线通讯购买体验研究中名列第一，因为其销售部门在客户体验和满意度上有很大改善。基于之前零售方面的成功，ETR和CETR的各个版本也在我们的间接销售和电话销售渠道中被开发部署。
为了确保ETR嵌入我们的文化，成为一种做生意的方式，现任威瑞森无线通讯首席运营官Marni Walden任命了一支ETR“老虎队”。该团队由高效代表、商铺经理、区域经理、主要市场销售运营领导者和L&D小组成员组成，旨在寻找能够把ETR观念融入我们的商业实践的非培训式机会。这个跨职能团队处理很多问题，包括酬劳结构、一线代表的雇佣要求、新员工试用培训一体化、季度型强化和销售点的流程。课程开发小组领导一个独立的ETR内容管理小组。该小组每季度审阅为了维持ETR生命力而提出的提高和改变方案，但始终坚持那些带给ETR成功的最初的目标和观念。
销售实训总结篇（6）
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进*行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3 市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三 市场部工作计划
和销售部工*作任务和工作计划。
2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3 严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4 科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、*分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5 协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行iso-2000质量体系，*向市场推出竞争力产品。因此
，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴， 不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合*理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
销售实训总结篇（7）
总结一
来到市场部工作已有三个月。
在这三个月的时间中，领导给予了我很大的支持和帮助，使我很快了解并熟悉了自己负责的业务，同时更感受到了市场部领导们“海纳百川”的胸襟和对员工无微不至关怀的温暖，感受到了市场部人“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也到了市场部人作为公司核心部门工作的艰辛和坚定。更为我有机会成为市场部的一分子而荣幸和高兴。
三个月以来，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的努力，各方面均取得了一定的进步，现将我的工作情况作如下简要汇报。由于岗位的职责目前我的工作重点：
一是在于服务，直接面对客户，深深的觉得自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，代表的是企业的形象。这就要求我们在与客户直接接触的过程中都应态度热情、和蔼、耐心，处理业务更应迅速、准确。过去的工作中，真正体会到什么才是客户最需要的服务，工作中点点滴滴的积累，为我今后更好地为客户服务奠定了良好的基础。
在工作中除了每天要做好的客户来电、案件投诉受理及市场部后勤工作的一些工作外，时刻监控市场动态，为维护市场秩序和客户管理提供相关建议等。在领导和同事的指导协助下，基本保质保量的按时完成了各级领导安排的各项工作。
二是产品的价格管理、客户管理，具体包括按照相关销售管理制度，对相关部门进行监督、检查具体执行情况，提出意见和建议;随时掌握市场变化情况，与销售部一道对客户实行动态管理，作好客户满意度调查、客户评价;对销售市场进行检查、监督、检查等工作;三是领导交办的其他工作。
通过完成上述工作，使我认识到一个优秀市场部员工应当具有优秀的管理能力，不断强化的服务意识，遇事经常换位思考的能力，良好的协调、沟通能力，及时发现、解决问题的能力，准确分析、判断、预测市场的能力，如何保证管理者信息及时、对称的能力，良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力，较强的创新能力。以提高办事效率和工作质量为标准，这样才能不断增强自身工作的号召力、凝聚力和战斗力。
在部领导的正确指导和同事们的帮助下，通过自己的努力，我按照岗位职责的要求，做好个人销售工作计划，克服对市场的不熟悉、客户的不了解等困难，较好的完成了工作任务。
短短几个月时间，虽然自己做了一些力所能及的工作，但是与一个优秀的市场员工标准相比，还有一定的差距。表现在：
1、由于经验少，从事管理工作时间较短等原因，虽然能够充分认识创新在管理工作中的重要意义，但创新意识不够强;
2、由于多种原因，有时对于工作中相关问题的处理，协调难度大。
3、遇事经常换位思考的能力有待进一步加强。
4、在工作和生活中，与人沟通时，说话的方式、方法有待进一步改进。
我认为：勇于承认缺点和不足并正确认识，在以后的工作和生活中不断加以改进，对于自己来讲是开展好工作的前提和保证。
以上是我个人任职市场部工作以来的小结，也是我个人XX年上半年 ，不足之处，请领导指正。
总结二
我十分有幸参加了公司组织的《顾问式营销技巧―销售潜力核心》课程培训。透过这次课程的学习，学习了顾问式销售技巧培训的概念原理，学习了“客户建立关系“制定销售拜访计划”“确定优先思考的问题”“阐述并强化产品利益”“获得反馈并作出回应”“获得承诺”等销售流程、步骤等。透过学习，我认识到顾问式销售技巧培训是目前广泛受到销售人员认可的一种销售方式，是指销售人员以专业销售技巧进行产品介绍的同时，运用分析潜力、综合潜力、实践潜力、创造潜力、说服潜力完成客户的要求，并预见客户的未来需求，提出用心推荐的销售方法。
透过学习，让我认识到：做想做一名好的销售人员，个性是金融行业的销售人员，务必要树立以客户为中心，帮忙客户解决问题的顾问式销售理念，将销售的重点，放在解决客户问题的方案上，而不是放在产品上。其二在探讨拜访客户前，要做好充分的分析和准备。在应对客户时，各个环节的注意要点，需要注意的各个细节。其三、务必要以客户为中心，展示给客户带来的好处。挖掘客户的难题，体现我们方案的价值。其四、提升服务品质，让客户感受到后续服务带来的价值，进而锁定客户，让客户持续购买。其五，应对不不同的客户群体，我们有必要透过人格类型分析，针对不同的客户类型制定销售对策等等。在学习中，让我体会最深的有一下几点：
1、“用头脑做销售、用真心做服务”
用头脑做销售技巧培训，是让我们在销售之时，要动脑经，想办法，做市场调查，开发设计创新型的产品，建设行之有效的销售渠道，做好独特的宣传攻势，网络对口的目标群体，高效的将我们的产品推销出去;而用心做服务，即是让我们在做销售的同时不仅仅仅是要我们把产品买出去，更多是要在售前、售中、售后阶段做好客户的服务和维护工作，让客户充分体会到我们销售的专业性、职业性，真让客户享受到满足感、安全感和舒适感。而我们作为金融行业金融产品的销售人员，就更应遵循“用头脑做销售，用真心做服务”的理念，踏踏实实的做好金融产品销售服务工作。
2、“信服力、可信度”
信念的力量是无穷的，有什么样的信念就有什么样的结果导向。
透过学习，我认识到作为一个销售顾问，其信念的作用要远远大于其技能。要想做好销售务必具备坚定的信念，相信自己所服务的公司是的公司，相信自己所销售的产品是的产品。相信就将得到，怀疑即为失去。心在哪里财富就在哪里!
3、“商品+服务”/价格=价值
透过学习，我充分的认识到，商品的价格的高低取决与商品本身的价值与其销售过程中所带给服务的品质，因此，我们在金融产品的销售技巧培训过程中，销售的是什么?是金融产品本身，或是银行服务本身，或是金融产品加银行服务?显而易见，我们销售必然是我们的金融产品与金融服务本身，而客户购买的不仅仅仅是金融产品，银行服务，更是购买是一种感觉。因为大多数人是理性思维，感性购买，此刻的人越来越重视他所购买的产品所能给他的一种感官和心理上的感觉。在竞争异常激烈、金融产品同质性异常突出的金融市场里，怎样让客户认同理解自己的产品呢?这就需要去迎合客户的感觉，感觉是一种看不到摸不着的载体，但在销售技巧培训的过程中，必须要营造好的感觉，包括客户所了解关注到的企业、产品、人和环境都要去注重和加强。
4、“逃避痛苦”大于“追求快乐”
透过学习，我认识到客户的行为的动机即是：追求快乐，逃避痛苦。客户在买卖过程中卖的是什么?客户永远不会买产品，买的是产品所能带给他的好处，所能让他逃避的痛苦。客户不会只关心产品本身，客户关心的是产品的利益、好处、价值。他购买你的产品能够拥有什么样的利益与快乐，避免什么样的麻烦与痛苦。一流的销售顾问卖的是结果好处，二流的销售顾问卖的是成份，三流的销售顾问卖的`是价格。这也让我充分学习到，在日后的金融产品销售中，要针对客户的痛处对症下药，阐述其所拥有的价值与利益，能让客户消除的苦痛与带来的诸多利益，透过“痛苦、快率”规律，有效的销售我行金融产品。
5、“F.A.B法则”
透过学习，让认识到FAB法则是指推销员运用产品的特征F(Feature)和优势A(Advantage)作为支持，把产品的利益B(Benefit)和潜在顾客的需求联系起来，详细介绍所销售的产品如何满足潜在顾客的需求。特征F是产品的固有属性，它描述的是产品的事实或特点;优势A是解释了特征的作用，证明产品如何使用或帮忙潜在顾客;而利益B则说明产品能给潜在顾客带来的好处是什么，证明产品如何满足客户表达出的明确需求。
透过学习，我也充分了解到，在日后我行金融产品销售技巧培训中，我们务必灵活运用FAB法则，将我行金融产品的利益与顾客的需求相匹配，强调潜在顾客将如何从购买中受益，才能激发顾客的购买欲望，让其做出购买的决定。
总结三
转眼间，20XX年已悄然走来，x年，综合办培训围绕公司经营目标，在公司的领导关心和帮助下，在全体员工的不懈努力下，圆满完成了全年的培训任务。为了总结经验，寻找差距，现将一年来的工作总结向如下：
一、培训工作情况：
x年综合办培训与其他部协作共举办了员工培训二十期以上，共四百多人人次参加，每届培训合格率达90%以上，基本达到了目标要求;(其中包括全公司员工消防知识，消防实战练习)。
二、培训工作分析：
1、x年的培训工作比起x年相比有了较大的进步，无论是在培训课程还是培训质量上都有了一定的增长幅度。一是：对一线操作人员开展技能培训，做到持证上岗;对管理人员进行现代管理理念和管理方法的培训;二是：全员培训，对所有员工进行安全教育、法律法规教育、企业文化构建与团队协作教育与培训;三是：脱产和半脱产培训，学校将参培人员送到其它培训机构或规模企业，接受创新思想和技术提高培训。
2、完整了培训计划：建立了制度性培训体系，比起以往的培训工作缺乏制度完善和系统化，培训管理幅度和力度较弱，员工培训意识差，培训工作开展起来较为困难的情形。综合办建立了职工学校，利用职工学校平台，在总结了以往的培训经验基础上，优化了培训的重要性，重点加强了培训内容全面性，提升了培训工作的制度化管理。
3、不断改进培训方式，积极探索新的培训模式：x年的培训工作，我们主要采取幻灯片、理论与实践相结合的方式来提高培训工作，让新入职员工尽快掌握相关知识，在投入工作。
三、培训工作存在的问题与不足：
1、培训工作考核少，造成培训“参加与不参加一个样，学好与学孬一个样”的消极局面，导致培训工作的被动性。
2、虽改变了培训制度但是培训形式缺乏创新，只是一味的采取“上面讲，下面听‘形式，呆板、枯燥，提不起员工的兴趣，导致员工注意力不集中，影响了培训的效果。
3、培训过于形式化：培训时间与课时的不长是导致形式化的主要体现，短短的1个小时不能完全将所要讲的课程融入到培训工作中来。
4、实施培训的针对性不好，后续效果评价不到位目前培训整体还是停留在推的阶段，培训计划更多地靠主管部门去督促和实施，相对缺乏对业务的支持，针对性不强。
销售实训总结篇（8）
正如笔者上文(注1)所分析，实践工作中，培训与销售集中体现了理论与实践的关系，因此，销售培训的效率问题实质上就是理论联系实际的效果问题。 二、现行销售培训系统分析
■ 总体特点
1、培训与销售分离：
多数企业的人力资源部是销售培训的完全责任部门，其下属培训发展部是销售培训的组织者与实施者，而销售部通常只是培训的客体或客户。
2、单一采取间断层进式的培训模式：
对于特定销售人员，基于培训经济性的要求，企业只能每隔一段时间培训一次。在特定时段内，企业实际可操作的培训也只局限于能够针对性帮助当期最普遍或最紧急问题解决的方面。
3、培训与员工发展脱节：
在实践中，多数企业没有员工职业发展规划，更没有与之相匹配的培训计划。即使某些先进企业也只对少数特别人才制定职业发展规划及相应的培训计划。
■ 系统流程图：
间断层进式：
其中：
a)岗前培训：与新进员工试用期工作相关内容的介绍。
b)入职培训：主要是企业文化等方面的培训
c)专项培训：主要就对包括销售在内的各方面特定重要内容所做的专项培训。
d)特别培训：针对企业当期要求及其他特别或紧急状况所做的培训。
e)集中培训：主要是针对销售相关知识的系统培训；
■ 主要问题：
1、“培训”与“销售”的分离造成了“理论”与“实践”的客观脱节。这种脱节虽然是企业职能分工的必然结果，但同时也是产生现有销售培训系统七个问题(注2)的直接原因。
2、现有的单一模式造成销售培训时效性和针对性普遍不佳。
a)时效性就是培训与实践的同步程度。
它是决定企业培训资源利用水平和绩效的重要因素。
在实际工作中，经常会出现培训内容与受训者的实际工作状况不相吻合的情况；此外，还会经常出现培训内容过于陈旧或空洞，不适应于受训者的实际工作需求。这些问题一方面会造成企业培训资源的大量浪费；另一方面也会很大程度地削弱受训者的兴趣，降低员工的参与积极性。
b)针对性就是培训的实用性及其对实践的指导作用。
就企业而言，发展培训的目标绝不是为了“培训”本身，而是为了有利于企业实际问题的长期解决或者改善。因此，提高培训针对性始终是企业追求的目标。
然而，实践中，培训模式及其他方面的共同作用决定了现有销售培训针对性普遍不佳的现状。
3、与员工“发展”脱节造成销售培训的系统性不足。
缺乏系统员工职业发展规划支撑的培训只能成为企业“头痛医头，脚痛医脚”的救急品。培训在提高员工素质及忠诚度(注5)方面的可能作用被大大的打了折扣。
就员工而言，与其职业发展不相匹配的培训的激励作用一定会受到极大抑制。同时，缺乏系统的员工个人培训档案进一步加大了企业提高销售培训针对性的难度。
■ 现状分析：
在实际工作中，为了提高销售培训的效率，企业管理者们已经或正在尝试着许多解决办法(注3)。然而，事实证明这些方法均不能很好的达成以上目标，这是为什么呢？
笔者浅见，这是因为人们在看待销售培训时常常会犯如下三种错误：
第一，“销售”与“培训”的显著差异使人们往往只注意到区别而忽略了联系，从而将他们对立起来。
其实，“销售培训”的核心并不在于是否是“集中授课”或是否有导师，而在于是否能够切实提高销售人员的素质、提高他们的忠诚度，或者有助于他们解决实际工作问题。就这个角度而言，二者是彼此联系的。
第二，在实践中，人们通常会认为销售主管的管理职能就是监控下属。
事实上，这种观点是片面的。一个合格的销售主管不仅要擅于监控下属，也要擅于培训下属。具体的说，对于销售人员技能方面的问题，主管只采用监控的方式是很难奏效的，此时，主管应当更多的使用培训的方式帮助他们。
第三，对于培训，人们总是用静态的、孤立的眼光看待它。
实际上，由于销售是一种实践性、时效性很强的复杂工作，因此只有与之相适应的连续的、系统的培训才能够最大限度的发挥效用。 三、销售培训新系统介绍
■ 总体特点：
1、“培训”与“销售”结合：
在销售培训新系统中，企业人力资源部与销售部均在一定程度上成为培训的主要责任部门。其中，一线销售主管主要负责“岗前培训”和“基础培训”的执行；人力资源部负责销售培训的整体规划、执行监控并直接负责除以上两项培训以外部分内容的培训执行。
2、采用间断层进式与连续层进式相结合的培训模式：
对基本销售技能采用连续层进的培训摸式，重点是通过工作实践中的不断指导，帮助销售人员逐步养成良好的工作习惯。执行以主管实地线路辅导为主。对于知识传播、高级技能培训等仍保留现有间断层进的培训模式不变。
3、建立在企业员工职业规划基础上的培训系统。
建立以每位员工职业发展及培训计划为基础的人力资源管理系统是新销售培训系统能够实现运作的一个重要条件。在此基础上配套以其他培训手段才能够真正有效地提高销售培训的针对性。
■ 销售培训流程图:
间断层进式 + 连续层进式
其中：
a)基础培训：主要针对销售人员基本销售技能的培训。基本技能是基础的、可标准化的销售工作技能，主要与销售人员的工作习惯相关联；
b)评估：与基础培训相配套的销售人员业务能力评估。这种培训采用阶段性执行方式，是提高销售培训效率及针对性的重要手段。
■ 主要障碍：
由于新系统与现有系统在培训运作、系统合成等许多方面存在着根本性区别，而且实现其运作还需要相应的人力资源变革相配合，因此，实际工作中，新系统的推广不可避免地需要克服许多障碍。其中，最常见也是最重要的是以下两方面障碍：
1、企业高层及相关部门主管观念的转变水平及支持状况：
a)新系统能够运作最基本的条件就是公司高层领导的全力支持。
然而，在实际工作中，这一点很难做到。公司高层往往在项目开展初期比较支持，然而随着项目的推广却逐步转向放弃。究其原因主要有以下三条：
高层主管观念转变的不彻底是造成此现象最重要的原因；
销售培训具有的绩效时滞性强且难以量化的本质特点。这种特点使得高层主管因为在短时间内不能够看到新系统所带来的明显效果而转向放弃支持；
随着项目推广所受到阻力的增大，高层主管受到反对新系统的压力也使他们容易产生放弃倾向。
b)人力资源部是销售培训系统变革的主要部门之一，因此，其主管观念状况及支持是新系统推广的另一个基础条件。
从长远看，新系统对提高人力资源部的总体工作绩效以及扩大影响圈有利，但短期内却会在人员编制、工作绩效等方面给其带来一定程度的不利影响。
在实践中，由于对新系统的未来作用认识不清或者出于对短期利益的考虑，多数人力资源部经理对新系统的推广持不支持甚至是持反对态度。
c)同样，销售部主管的观念状况及支持也是新系统推广的基础条件。
长期看来，销售部显然是新系统推广的最大收益者。然而，就短期而言，销售部主管的支持会受以下客观因素的影响：
伴随从培训客体转变为部分主体，销售部也将对培训绩效承担相应的责任；
新体系间接地对部门主管本人的素质提出了新的更高的要求。
新系统的推广要求部门主管不仅要强化对下属主管的引导，而且必须做相应的人员优化工作，客观上加大了其管理难度。
因此，在实际工作中，销售部主管通常并没有表现出应有的支持。
2、一线销售主管的观念状况及能力水平
将销售培训溶入一线销售主管的日常工作是新系统的一个基本特点。它对一线销售主管的观念及能力提出了更高的要求：一方面，他们需要树立培训员工的意识；另一方面，他们需要提高培训员工的能力。
实践中，许多一线主管很难达到这样的要求，因此，他们通常会成为新系统推广的直接反对者。这种现象在历史较长的企业表现尤为突出。
■ 新系统实现的方式：
正是由于新系统的推广存在着巨大的障碍，因此，实现问题必然会成为新系统推广的一个重要问题。
这里，笔者愿与各位分享以下两种实现方式：
■ 销售培训系统再造
1、主要内容(注5)： 通过采取对销售培训系统的分阶段再造的方式，实现新系统推广。
2、特别说明：
由于未开展针对一线销售主管的培训观念重塑工作，并且新系统对现有一线主管素质要求高，因此在历史较长或现有一线主管水平不理想的企业推广新系统时需详细计划推广方式；
由于在短期内会引起部门权力的重新分配问题，因此这种方式较容易引发部门争端，因此，在缺乏团队精神或办公室政治发达的企业同样需要周密计划。
■ 销售培训项目推广
1、关键目标：
在销售部塑造培训的氛围，帮助各级主管树立培训意识。
2、主要内容：
在销售部每年定期举行大规模销售人员的业务能力考评和全面培训行动。
有计划的使用一线销售主管承担培训工作。
3、项目运作：
人力资源部仍是项目的主要责任部门，其下属培训及发展部负责组织并控制能力考评及全面培训行动。
销售部是项目的协助部门，并部分承担项目的执行工作。
4、主要障碍：
企业需要承担较高的执行费用；
这种方式是建立在企业人力资源部经理及培训主管具有正确的销售培训观念，并愿意积极推动销售培训实际改善的条件之上。
项目推广方式对销售人员的推动作用及对主管观念的影响力会随着执行次数的增加而降低；
项目推广的组织工作要求较高。组织不当会转化为企业的市场检查行为，而不能够达到塑造培训氛围的目的；
考评与培训的内容应当与新系统的相关内容相关，否则会降低其对新系统的实现促进作用
销售实训总结篇（9）
处理好与同事间的关系往往能够给销售工作带来很多助力，或许是入职时间不长的原因导致我还不知道如何与同事进…我为您整理了《销售技巧培训总结》，供您学习参考用法。
销售技巧培训总结
处理好与同事间的关系往往能够给销售工作带来很多助力，或许是入职时间不长的原因导致我还不知道如何与同事进行沟通，事实上正由于新员工的身份才更应当主动融入职场环境之中才能够有所成就。职场___网我为大家整理的销售技巧培训总结资料，供应参考，欢迎阅读。
总结一
或许是入职时间较短的原因导致我缺乏对销售技巧的了解，所幸的是公司有着针对销售员工的岗前培训从而让我对自身职责有了更清楚的认识，到底在缺乏阅历的状况下想要在销售工作中有所成就是很困难的事情，所以我很重视这次岗前培训的参加并通过这段时间的培训成长了很多，只不过想要在销售工作中娴熟地运用技巧还需对培训内容加以总结才行。
通过培训来获得工作阅历的提升无疑是对当前阶段的自己很重要的，正由于缺乏阅历才要通过培训的学习来提升自身力量，而且已经在工作中吃过亏的我也盼望能够弄明白如何解决客户的疑虑，尤其是部分客户将销售人员当做骗子的做法让我感到难以理解，所以我通过这次培训重新对销售员工的职责进行了定位从而取得了较好的效果，至少我能够明白如何通过客户感爱好的话题来避开对方挂断电话，而且做好销售工作的前提原来就是要建立好相互信任的关系，因此在这次培训中我着重加强了这方面销售技巧的运用并取得了不错的成效。
处理好与同事间的关系往往能够给销售工作带来很多助力，或许是入职时间不长的原因导致我还不知道如何与同事进行沟通，事实上正由于新员工的身份才更应当主动融入职场环境之中才能够有所成就，而且在培训期间也提到过团队合作的重要性自然不能够在遇到困难的时候一言不发，到底在不知道自己遇到哪些困难的状况下很难依据实际问题来进行解决，再加上连同事间的关系都处理不好又何谈在工作中做到和客户沟通呢?
想要快速提升工作力量自然要不断尝试直至摸索清晰销售工作的模式才行，许多销售员工对待工作都是实行自学的方式将其解决，这便意味着需要时刻保持对销售工作的主动性从而解决客户的疑虑，无论是产品的宣扬还是业务的讲解都要具备肯定的力量才能做好，而且处于工作初期的我要多学习销售方面的学问以便于解决相应的难题，虽然这次培训解决了自己大部分的疑虑却也不能够过度依靠他人，面对工作中的压力也要学会调整好自身状态从而更好地完成销售工作。
可以说这次培训让我对销售工作有了更加系统的认识，很感谢领导支配这次培训从而较好地弥补了自己在销售工作中的不足，而我也会更加努力地完成销售工作以免辜负领导在培训期间的栽培，面对风雨的洗礼唯有迎难而上并不断向前挑战才能够实现自我的突破。
总结二
为期1个月的实习结束了，我在这一个月的实习中学到了许多在课堂上根本就学不到的学问，受益非浅。现在我就对这一个月的实习做一个工作小结。
经受了其次阶段的培训后，我进入了实训阶段。第三阶段负责人支配我到门口促销，“DELL＇新品牌，由于“DELL＇不具“苹果＇这样的中文商标。当顾客走过发觉“DELL＇及其特别“优待＇的价格和打出的促销的字样时。会特别惊喜驻足观赏。并且不停的问我为什么这样廉价时，我只好吞吐的说这是两个品牌。脸上表情改变的快速，我知道这单“生意＇又要黄了。心情的失落感但愿不要影响了他们逛里面的商场。
几天的促销活动过后我也转回了里面去站柜台关心销售。这是我实习的第四个阶段。主卖“DELL，联想＇等品牌，很好的品牌，卖的也快，很少有顾客回来找“麻烦＇，但“紫光＇的却麻烦不断，十个就有九个有问题，有些换了好几次都有问题，而每次都会是一个“身＇和“心＇的考验，卖主让找售后售后又推回来，而每次都是一场口水战。有些顾客强硬，会比较简单的换个新的(当然在保质期内)。有些却没那么幸运了，折腾了好几次都没结果。其实我们这些销售人员也很苦恼。
在为期1个月的实习里，我象一个真正的员工一样拥有自己的工作卡，感觉自己已经不是一个同学了，每天7点起床，然后象个真正的上班族一样上班。实习过程中遵守该厂的各项制度，虚心向有阅历的同事学习，一个月的实习使我懂得了许多以前不知道的东西，对明华电脑城也有了更深的了解，通过了解也发觉了该公司存在一些问题：
(1)由于受市场影响的客观因素和主观努力不够，产品质量不够稳定，使销售工作陷入被动，挺直影响工公司的较好运转;
(2)销售业务工作管理还不够完善，领导比较多，有时不知道该听谁的，比较乱;
销售实训总结篇（10）
国内的日化销售企业，基本上是先有销售部门，经过几年的发展，顺应市场的需求，才成立市场部，所以产生上述各自为阵的情况不难理解。成立终端推广部，目的在于提炼、总结市场一线的优秀经验和工作方式，结合公司总体销售策略，形成标准和教材，在全国进行培训和推广，加强横向和纵向的沟通。同时不断的检查、监督市场一线有没有偏离公司的整体销售策略。
一、 成立一个什么样的终端推广部：
在国内，能有不俗表现的日化企业，往往都是因为销售系统在某一方面有其它企业所缺乏的核心竞争力。所属各省办在一定程度上，有自己的工作优势和一些优秀的传统，从大区域上来讲，也有工作极其优秀的区域。如李医生、澳雪，由于多年的销售积累，在广东地区拥有较强的品牌优势。
从国内日化企业的整体情况来看，省办之间的运作方式极不统一，省办内区域之间的工作方式也没有相应的标准：如：在同一个省的一个城市见到的促销员服装，两个小时后到另一个城市的促销员穿的又是另一种服装；终端的灯箱宣传，这个省用的是2年前的形象，另一个省用的是1年前的形象，今年的形象宣传灯片也许还放在仓库里；促销员的销售话术也极不统一，大多是促销员自编自话。
笔者曾探访过薇姿在上海的几个专柜，促销员所说的第一句话都是：欢迎您了解来自法国的薇姿。接下来的产品推荐用语也极其统一。
建立以市场为导向的销售企业，市场部是公司销售策略的制定者，所出台的宣传标准、促销方案，省办是否执行？促销物料是否适用于终端？这些信息要得到及时的沟通反馈，光靠报表和打电话是不行的。如：美涛大型促销活动方案里，核心工作项目是借助与专业发廊、当地专业发型师的合作，通过大型促销活动现场演示，塑造其“专业美发大师”的形象，其它的节目都是辅助。但在销售具体操作过程中，如果没有总部策划推广人员的指导，往往就会不与专业发廊合作，歌舞表演成了主轴。
促销方案是不能执行还是不想执行？促销物料的使用率很低，是不能使用还是不想用？这些问题需要有一个沟通管道，同时需要出台工作范本来指导工作。
大区经理、省办经理参加了公司会议，从下发文件上了解到了公司的工作要求，真正向下传导的有多少？区域经理了解了，具体工作的业务员是否了解？业务员了解了，一线促销人员是否了解？
基于以上问题，终端推广部应在全国提炼、总结优秀工作经验，结合公司整体销售策略，形成公司认可的标准，编写成范本和教材，以不同的课程，分别对省办经理、区域经理、业务员、促销人员进行培训；检查终端宣传，指导销售开展终端促销；另外一方面，在巡回培训、检查指导的过程中，可以加强公司本部和省办信息的沟通，充当公司耳目，及时反馈销售一线问题和竞品信息，传递给市场部，利于决策。
二、 终端推广部的内训职能：
培训内容自身的分类，决定了一个公司的培训工作不能只由一个部门来完成。我们把公司培训简单的分成三类：
素质培训，企业的员工通过进修或依靠外训来提升自己的工作能力和修养，从而实现企业的整体竞争力。这往往是人事部门的工作，有些公司也由总经办或单列一个部门来管理。
技能传授，这是由省办经理或城市经理就可以自己开展的培训工作，主要是指销售技能、经验的传授。丝宝、雅倩在这方面做得不错。也有一些公司是由市场部或人事部出面邀请有销售经验的外训人员来完成这项工作。
沟通型的内训，有一个专职部门经常深入到市场，提炼、采集市场一线优秀的工作方法、宣传模式、终端形象建设、内勤仓库管理方法等，结合市场部制定整体销售策略，取得公司认可，编定成范本和教材，开展不同层级的培训。如对省办经理进行人员管理的培训、对区域经理进行谈判、沟通技巧的培训、对业务人员进行时间管理的培训、对BA人员进行销售技巧的培训。在培训的同时，了解市场一线信息，及时反馈给公司相关部门，有助工作的持续改进。
内训职能是终端推广部的重要职能，需要持续加强和不断提升。
三、 终端推广部的沟通职能：
工作标准的形成不是写出来的，是需要长期的工作体验和持续改进才能得以完善的工作指导方法。终端推广部是与市场一线促销人员联系最紧密的部门，直接管理促销督导，不应是简单的要求灌输，而应深入市场走访，和促销督导、促销员紧密沟通，获得大量的市场信息，臻选有用信息，取得市场部认可，形成标准和规范。
公司的培训教材，是整个公司工作标准的重要组成部分。在一些公司，编定销售技能教材和产品知识培训教材是由人事部、市场部或终端推广部单一部门来完成，往往造成教材在市场上的实用性较差，不被一线销售人员所接受。终端推广部长期在市场出差，应注意教材使用情况信息的收集，及时的修订教材。针对有些教材自己部门没有权限或能力修订，就应形成文字提交上级部门，并跟催完成修订工作。
“将在外，君命有所不受。”将在外，信息也有所不畅。很多时候，由于缺乏沟通，销售人员经常会错误解读公司政策。如某公司总部考虑到公司的长期发展，实行省办督导、区域经理公司化，目的在于增强员工对公司的归属感，稳定销售队伍。但是，就是有人错误的解读为公司总部是为了缩减区域经理工资，收缩省办经理权力，才实行公司化。终端推广部长期与一线人员在一起，一定要正确的传递公司信息，引导正面思考。
四、终端推广部的推广职能：
市场部作为整体销售策略的制定者，会因为对市场发展的分析和判断，制定有一定前瞻性的销售策略和方式，这些策略和方式在执行的过程中，往往会因为销售人员的经验主义，认为活动方式超前，实施有困难，或是不愿麻烦，而得不到完全实施，使效果大打折扣，或者不如不做的好。终端推广部的核心职能就是规范市场行为，所以在推广已经既定的宣传标准和促销方案时，一定要坚持原则，检查、监督省办不折不扣的实施完成。
一汽大众全新奥迪A6L广告：最好的答案，不在熟悉的路上。这句广告语生动的告诉我们，一个不愿意尝试新方法的企业是不可能前进的。终端推广部在实施推广工作的过程中，要不遗余力的帮助销售人员克服经验主义，尝试新的工作方法，从而促进工作向前推进。
中国市场之大，决定了地区的差异性，在指导销售人员开展终端宣传、促销活动的过程中，终端推广人员要克服自身的经验主义。有一些终端推广人员在某一地方的某一个商场指导市场人员开展大型促销很成功，就把当时的促销方案到处克隆，结果可想而知，克隆成功的很少。因为，在销售实践中，实现良好销售的结果不可能是由一两方面因素决定的，也不可能是销售企业主观一方的销售能力决定的，还有销售环境、商场人气、组织能力等综合因素都会影响销售结果。所以，终端推广部在具体开展工作的过程中，一定要记住：坚持原则，也要因地制宜。如上述提到的美涛大型促销活动方案，促销方案的核心工作项目是与专业发廊合作现场演示，这是不能改变和弱化的，其它的如歌舞秀等节目都是可以调整的，把它调整成电子小提琴演奏，是不会影响整体效果的。
坚持优秀方法的传播。在市场上，由于各地工作能力和理解力的差异，会呈现出不同的工作结果。如同一个品牌，在东北沃尔玛终端宣传做得很强势，南方沃尔玛却表现一般；在南区家乐福促销形式新颖，北区却做得很差。终端推广部要负起这项横向沟通的责任，组织拍摄优秀终端形象、促销现场照片后，编写简要说明，用两页16开折页简单印刷，发放至全国一线销售人员手中，为销售人员提供借鉴的标本，同时也方便和卖场“献身说法”。
五、 终端数据分析、竞品监测的职能
对于一个以终端销售模式为导向的日化企业来说，分析销售终端的零售数据非常重要。真实的零售数据是公司制定销售策略、开发产品的重要依据之一，如某品牌通过消费者调查，确定男士泡沫型洁面乳市场很大，想尽快上市男士泡沫型洁面乳，于是决定将原有的一款清毒泡沫型洁面乳直接改换包装为男士洁面乳，上市半年，月平均销售10万支左右。这时有人回过头来查原清毒洁面乳零售数据，一年内的月销售量都在30万支以上，而且是整个9款洁面乳中销售量处于第5位的产品，老板看到数据分析，爆跳如雷。这个公司有终端的零售数据统计吗？有，但没有分析和形成制度化。虽然每月终端推广部都会统计零售数据，不过从来不进行归类分析，更别说提交结果给市场部和销售公司决策层了。
终端推广部统计零售数据不是为了完成形式，而是为了分析单品在终端的销售贡献和分析不同渠道的销售占比情况，提供数据分析结果给市场部，为其规划产品线、制定销售策略提供依据；提供数据分析结果给销售管理层，利于销售管理层分配销售资源。
另一项重要的工作，是竞品信息监测。在卖方市场时代，我们只要关心自己的产品是否吸引消费者购买就足够了。今天，这样的时代一去不返了，时时关注竞品信息，才有可能保持一定的竞争力，以保证自己的产品不被淹没在竞品的海洋里。终端推广部怎么样监测竞品信息？
确定监测点，全国虽然卖场众多，但可以按不同的业态进行分类，选择不同区域具有某一类业态代表型的零售卖场（全国至少100家以上），以表格形式定期申报竞品信息。竞品信息至少包含三个方面：
1、 竞品的重大推广项目和终端新颖的促销物料，这方面的信息在申报时，要求附上照片或实物；
2、 竞品推出新产品、新卖点和KA新促销套装上市，这方面的信息要求反映要及时，第一时间汇报；
3、 重点卖场中的销售数据，至少要了解到竞品在沃尔玛、家乐福、联华、大润发等全国KA的大概销售数据。
