业务管理模式汇总十篇

时间:2024-05-09 17:06:14

业务管理模式

业务管理模式篇(1)

中图分类号:F275 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2016)030-000-01

前言

随着我国的国家政治发展和经济的更深一步发展和深入,企业的外部环境发生了很大的变化传统的企业财务管理模式已经不再适合现在的社会现状,企业对经济效益的追求使得企业的发展集中在管理模式的创新方面。因此,对企业的财务管理模式进行分析和对财务管理模式进行创新性的研究和改进有很重要的意义。企业财务管理模式的创新要结合现代的社会背景和企业的发展现状,还要根据具体企业的组成和成分来进行调整。本研究立足于企业对经济效益最大化的需求,探索符合社会经济发展的财务管理模式,希望对企业的发展有所帮助。

一、企业管理模式的分类

1.集权式财务管理模式及优缺点

集权式财务管理模式属于决策权高度集中的管理模式,决策权取决于母公司,子公司只有少部分的财务决策权,子公司在人、才、物及供、产、销方面均统一由母公司控制。也可以说,子公司是母公司的直属分厂或分公司,集团内的各项决策均由母公司决定和部署。集权式的优点在于统一安排和决策利于财务管理,能在集团内部实现一致性的战略目标和行动;母公司可以根据集团内部工作重点来调整资金分配和调度;集权式的财务管理模式也利于公司采取多种渠道的融资方式;集权式的财务管理模式的统一纳税有利于增强集团的实力。但这种模式也有缺点存在,如果母公司决策失误会导致整个集团的巨大财产损失,而且这种模式灵活性较差,很容易制约子公司的发展。

2.分权式财务管理模式及优缺点

分权式财务管理模式是指财务决策权分散于各子公司的管理模式,母公司对子公司只起到控股公司的作用。在这种模式下,母公司不对子公司的生产经营和财务活动做干涉,相对来讲子公司是独立的,母公司对子公司只是作为受委托方并对子公司进行考核和评价。分权式财务管理模式优点是,的财务决策周期较短,决策针对性强;子公司在范围内可以自由地做出决策,不用事无巨细的一一汇报;子公司在应对经济市场的变动和特殊情况时,可以根据公司的情况进行灵活的变动,即使决策失误,也不会对整个集团造成很大的影响。分权式的缺点是,子公司有自主的经营权,集团在对不同子公司之间的资源调动及协调将受到制约;分权让集团的经营过程中增加了一些矛盾,从而影响整个集团的效益;子公司管理人员如果没有全局观念将对集团的发展造成影响。

3.相容式财务管理模式及优缺点

集权式和分权式是两种极端的财务管理模式,相容式财务管理模式是在集权式和分权式两种管理模式的基础之上产生的一种财权配置方式。这种模式是在集团总部的指导下进行分散管理的模式,母公司与子公司实行统一的会计制度,明确财务权限和收益分配方法,设两级财会机构。这种模式是在分权的基础上用集权制约分权的模式。母公司决策大方向的发展问题和重要的问题,子公司的具体事务可以自己决策,但母公司会对结果进行控制。相容式模式的优点是,便于集团的统一指挥和安排发展战略,统一调配资金;虽然统一安排,但又为子公司的个性化发展和创新提供了平台,促进子公司积极性和创造性;母公司即使决策失误,也不会使整个集团得财政陷入瘫痪。这种模式也存在缺点,集团总部很难掌握集权的度,过度集权会打消子公司的积极性,过度分权又容易造成对子公司的管理失控,阻碍整个集团的发展。

二、企业财务管理模式的创新

1.更新财务管理理念

传统的财务管理理论已经不能适应现代企业的发展需求,我们要做的就是更新我们的理念。在市场经济的前提下,我们应该结合现代企业的现状,更新并树立正确的风险理财理念。企业的发展过程中,不可避免的会出现经济损失的突发状况,在这种情况下,拥有正确的风险理财的观念可以帮助企业将经济损失降到最低,最大程度的保障企I的利益。另一方面,要树立动态的财务管理理念,在市场变化快速的今天,管理者应该学会动态的思考,关注市场的发展趋势,灵活的处理财务上的问题,找到合适企业发展的管理模式,才能促进企业的发展。

2.财务部门要处理好部门间的关系

国内很多企业内部财务部门与各个部门间的协调性不高,处于各个部门孤立工作,我们需要加强财务部门与其他部门间的联系,只有部门间的合作,才能减少甚至避免决策的失误造成的巨大损失。财务部门要学习业务部门的专业技能和素质,最大程度的参与到企业经营中去。财务部门的人才选拔也需要人力资源部门的协助。因此,财务部门与其他部门的良好关系帮助了财务部门的提高工作效率和发展。

3.企业财政要严格监督

企业内普遍存在票据记录和票据在传递过程中出现的误差问题,资金流动和货物存储出现的问题,因此企业的财政部门要加强对企业财务的监督管理。企业要严格监督票据、资金、货物的流动过程,监督债券双方是否定期对账,并存好对账凭据,避免因一些疏忽而产生的财产纠纷和债权纠纷。企业也要对预算项目进行管理和监督。企业要对预算项目的编制过程、预算的准确率和执行力度进行考核分析,完成科学的预算,提升财务管理的水平,避免企业因预算不合理而出现经济的危机。

三、结语

目前,我国企业的发展还处于新旧模式的更替过程中,很多企业在资金配置和市场定位等方面没有形成成熟的机制,财务管理模式也容易出现极端的状况,从而制约了企业的发展。传统的企业模式已经不再适合现代企业的发展方向,当代企业最重要的就是对企业要有合理的定位,并且要不断地探索新的财务管理模式,要向先进的国家学习。更新老旧的管理理念,掌握持续发展的原则,就是要灵活且动态的关注市场的发展,根据市场的变化来制定或更改财务管理模式的细节,促进企业集团的持续发展。

业务管理模式篇(2)

企业集团是以产权关系为纽带,由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体,企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础。企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制,其一直是学术界、企业界关注的重点问题。本文重点探讨企业集团财务控制模式的选择及其应注意的问题。

一、企业集团财务控制模式

企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制,即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源,来协调各方的目标,实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段,也包括事后的监控措施。

模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物,财务控制模式也不例外。但是,模式也有其抽象的一面,即它所反映的不是事物所有组成部分的集合,而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分,而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武1990)。本文按照管理权限的集中程度,将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。

1、集权型财务控制模式

在集权模式下,企业集团的各种财务决策权均集中在母公司,所有子公司都必须严格执行母公司的决策,各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。主要有以下几方面内容:(1)母公司统一制定资源规划系统,一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划,子公司业务必须符合集团发展战略。(2)资本分配以支持集团总体战略为标准,子公司没有投资决策权,是利润或成本中心而非投资中心。(3)详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩),并严格考核。(4)子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构,母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。

这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团,亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性,使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本,如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。目的在于通过集权型财务控制方式,来强化总部财务规划功能,理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。

2、分权型财务控制模式

在分权模式下,母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权,而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司,子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下,子公司相对独立,母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。主要涉及三方面内容:(1)在分权制下,母公司先对子公司制定明确的目标与管理要求(如投资报酬率等)并赋予经营者责任与权利。子公司及其经营者,一方面要对子公司的经营情况全面负责,另一方面要向母公司报告其实施或落实责任的全部计划,由母公司对其计划执行情况进行监控,并对其结果进行严格的考核、评价。(2)分权制不等于对子公司的所有权利都下放。为了提高企业集团的核心竞争力,母公司对子公司拥有重大财务事项决策权,如资本投资等。(3)子公司财务机构具有相对独立性,它不是母公司的派出机构,但要接受母公司财务的业务指导并对子公司的经营业绩进行定期报告。

这种模式主要适用于子各公司间业务关联度较低、协同效益差,母公司将自身定位于从事资本运作的实体,以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团,亦即资本型企业集团。在这一定位下,母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望,因此,母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。

3、折中型财务控制模式

极端的集权容易使集团的财务机制僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益,从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合,既能发挥集团母公司的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心,将重大财务活动决策权集中于母公司,同时赋予子公司自主经营权。其内容为:(1)集团负责制定主要政策,如发展规划以及统一的内部管理制度,各子公司应遵照执行,并根据自身的特点,加以补充。(2)根据集团战略和子公司发展规划,按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。(3)子公司编制和上报业务计划,由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。(4)财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩,财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。

这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团,它试图将上述两种类型的优势整合在一起。折中型介于集权型和分权型之间,是一种比较灵活的机制,是部分集权和部分分权的统一,是现代企业集团管理的主要方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足,同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。

二、我国企业集团财务控制的基本取向

财务控制已成为我国企业管理的一种重要机制。财务控制模式的划分一是出于理论研究的方便,二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。基于以下三方面的认识,笔者倾向于我国企业集团选择折中型财务控制模式。

(l)从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初,国家先后确定了两批共100多家试点企业集团,这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团,而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言,其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此,采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。

(2)从集权与分权角度看。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性,如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话,则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间,集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。

(3)从母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集权型和分权型间进行选择的重要决定因素。如前所述,集权型财务控制模式要求母公司是全能式的,而这一点在我国很难做到,况且它存在较多负面影响(如子公司积极性不易调动等)。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高,但所要做的工作量并未加大,它关注集团战略、重点业务规划和结果考核,母公司并不替代子公司进行直接管理,而是在集权基础上分权控制。因此,这一模式适合我国当前现实。

三、折中型模式下需注意的几个问题

1、控制主体—集团董事会

根据理论,“关系存在于一切组织、一切合作性活动中,存在于企业内部的每一个管理层次上”。关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。但关系的确立必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担,而且它的存在会影响公司经营效率,甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下,法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》规定的董事会的职权来看,容易得出这样的结论:公司治理结构以董事会为中心而构建,董事会对外代表公司进行各种主要活动,对内管理公司的财务和经营,只有董事会才能全方位负责财务决策与控制,从本质上决定公司的财务状况(汤谷良2000)。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位,决不是否认经营者在财务控制体系的一定地位,企业存在多层关系,财务控制的主体也是分层次的和多层次的。在企业集团财务决策和控制中,董事会处于企业战略决策层次,经营者处于战术执行层次,在企业价值创造中发挥着不同的作用。

2、控制方式—激励机制与约束手段的统一

为了降低成本,实现财务目标,必须设计一套完善的激励机制和约束手段。激励机制包括:清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限;解雇或替换表现不佳的经营者;奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性,把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来,利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式;实行预算管理,设定财务和非财务指标,并严格考核;建立内部定期审计制度等。约束手段包括:企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节,一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下,对自己的行为会有所顾忌;控制权市场上潜在购并者的威胁;政府的法律;资本市场上的监管者,如政府、中介机构等。

3、控制手段—信息系统的建设

根据理论,企业集团进行管理的一个主要问题是母公司与子公司间信息不对称,即子公司比母公司更了解自己、掌握着一部分“私有信息”,进而产生成本。企业集团应用电子计算机、网络技术及财务管理软件,建立一个财务信息传递和处理系统,通过企业集团财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况,强化并完善企业资金管理,及时汇总企业集团财务信息,动态分析评价财务经营状况等。同时,与集团其他业务子系统相链接,企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心,实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况,对公司的经营活动实行全过程管理和控制,并提供完善的分析、预测和决策支持。

四、小结

通过对企业集团财务控制模式的分析,以及模式的选择,为我国企业集团财务控制提供了一种思路和想法。在具体应用过程中,可能会出现更为具体的问题,尤其是集权与分权“度”的把握,可以根据集团的发展战略、管理理念以及企业文化灵活解决。

参考文献

[1]毛伯林、赵德武.中国会计管理模式研究[M].西南财经大学出版社1990,4

[2]汤谷良.财务控制新论-兼论现代企业财务控制的再造[J].会计研究,2000,3

[3]王斌.企业集团组建与运行中财务与会计问题研究[M].经济科学出版社,2002,3

业务管理模式篇(3)

确定适合目前我国发展的企业财务管理的目标,首先应该明确,究竟哪些利益集团会对财务管理目标造成影响。兼顾各方面的利益,能否选择出最佳财务管理目标?

在选择利益集团时候,我们基于这样的标准:哪些集团对企业有投入,即对企业有资金、劳动或服务方面的投入;哪些集团将要分享企业的收益,即从企业取得诸如工资、奖金、利息、股息和税收等各种报酬;哪些集团必须承担企业风险,即当企业失败时,会承担一定损失。根据这些标准,影响财务管理目标的利益集团主要有以下四个方面:

(一)所有者。企业的所有者,也就是企业最初的直接投资人,对财务管理的目标影响主要是通过股东大会和董事会来进行的企业重大的财务决策必须经过股东大会或董事会的表决,企业经理的任免也由董事会决定。另外,企业所有者也是企业收益的分享者和企业风险的承担者,因此,企业所有者对企业财务管理有重大影响。

(二)企业债权人。债权人把资金借给企业后,一般都会采取一定的保护措施,以便按时收取利息,到期收回本金。因此,债权人必然要求企业按照借款合同规定的用途使用资金,并要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力。对于企业来说,必须尽量做到能够到期偿债,维护企业债权人的利益。

(三)企业职工。企业职工包括一般的员工和企业经理人员,他们为企业提供了智力和体力劳动,必然要求取得合理报酬。职工是企业财富的创造者,他们有权分享企业收益;职工的利益与企业的利益紧密相连,当企业失败时,他们要承担重大风险,有时甚至比股东承担的风险还大。因此,在确立财务管理目标时,必须考虑职工的利益。

(四)国家税务机关。国家为企业提供了各种公共方面的服务,维护企业的社会环境安全,因此要分享企业的收益,要求企业依法纳税。国家作为企业不请自来的利益分享者,带有强制的色彩,而且分享企业很大份额的利润,因此,对企业财务决策也会产生影响,进而影响企业财务管理的目标。

企业财务管理目标与这些企业集团利益者密切相关,在某种程度上,这些利益集团相互妥协、共同作用,借此来实现他们的最终目的,也就是保持企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。所以,把企业价值最大化作为财务管理的目标。企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值最大。

企业价值最大化作为企业财务管理的目标,符合各方面利益集团的要求,能够最大限度的克服以往各个财务管理目标的缺陷,为实现这一目标,企业财务管理的发展必须与之相适应,尤其是企业财务管理的模式选择。

二、财务管理模式的选择

(一)财务管理模式选择的必要性

建立适应企业发展的财务管理模式,对整个企业集团其起着战略决策作用。

1.企业制度发展的需要。健全全新的企业制度,要求有一套完整的组织形式,并且在改革产权制度的基础上,有相应的管理制度和分配制度,这就需要有水平的财务管理加以制约和规范。而在企业制度下,投资者、经营者、劳动者之间的关也需要财务管理对之有效地规范。

2.维护企业资产的需要。企业资产的安全完整需要有严谨高效的财务管理。企业制度下,企业的投资主体日趋多元化,如何有效地发挥各投资者资产的最大效能,并确保其安全完整,光靠单一的资产管理法规和制度显然不够,必须辅之以必要的财务手段。因为资产管理孤立于财务管理之外,资产管理也就成了空想。从资本金制度角度看,随着企业制度的建立和完善,企业的经营逐步由资产经营转向资本经营,实现资本的滚动增值必须要有高效的财务管理,否则,资本保全就没有保障,更谈不上资本增值。

3.市场竞争发展的需要。市场经济条件下,企业欲在竞争中取胜,避免被淘汰的厄运,这种优胜劣汰机制需要真实可靠的财务管理。没有有效良好的财务管理,必然会导致企业降低收益,最后被市场淘汰。因此,市场经济条件下的竞争机制离不开规范化的财务管理,企业的生存发展更需要强化财务管理。(二)企业财务管理发展的几种模式

目前我国企业的财务管理模式分为“集权型”、“分权型”和“集权和分权结合型”三种。

1.集权型财务管理模式。集权型财务管理模式是公司的所有业务都有企业上级管理部门进行统一控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于上级主管部门,下级分公司、部门很少涉及到企业的决策权,人、财、物、产、供、销统一由上级控制,资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项也都由上级统一管理。尤其我国早期传统的国有企业,管理权限很大程度上被政府和国家控制,导致国有企业财务管理部门虚设,财务管理工作失控,经济效益低下。随着市场经济和企业制度的建立,传统企业财务管理模式日益显露出许多问题和弊端。

2.分权型财务管理模式。分权型财务管理模式是指下级部门和子公司拥有充分的财务管理决策权,而上级公司和管理部门以间接管理方式为主的财务体制。各个下级部门和子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

3.集权和分权结合型财务管理模式。绝对的集权和绝对的分权是没有的,集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权,是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体,参与市场竞争,自下而上的多层决策的集权模式。上级公司主要侧重对方向性问题的集权,对下级公司的具体事务则可分权,强调结果控制,但不对整个过程进行控制,只是有选择地对重大问题进行控制,在这种模型设计中,集权、分权程度的把握是集团财务管理的一个难点,若运筹得当,此模型既能发挥集团上级公司财务调控功能,激发下级部门和公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势,是很多集团追求的相对理想模式。

(三)优秀财务管理模式的选择

业务管理模式篇(4)

(1)生产资源方面。

企业财务管理的最终目标是实现企业利益的最大化。很多企业之所可以获得较大利益,是因为其掌握着核心技术与资源,让企业在投入小资本的基础上获得大收益。网络提高了不同国家、不同地区企业之间的交流,让企业相互之间得到信息共享,提高生产质量,同步受益。

(2)财务管理流程方面。

传统的财务管理流程中需要人工收集财务信息,银行转账或当面现金交易,不仅工序繁杂,难以避免出现各种失误。借助计算机实现财务管理,可以实现网上出账、电子对账、实时信息搜索等功能,整个流程高效省时。

(3)财务处理方法方面。

应用网络技术,企业的财务管理都将在网上进行。企业各项活动,从资源的采购到交易结算等整个过程都利用计算机完成。企业传统的财务管理方法,如财务预算、分析与危险预警等都得到巨大的改变,企业的财务处理能力得到飞跃性的提高。

(4)财务制度方面。

中小型企业的传统财务管理制度混乱,缺乏明确的标准与依据。在网络环境的影响下,国家关于中小型企业的财务管理制度,如会计准则,为适应新的网络环境必将作出巨大调整。

(5)财务管理安全方面。

网络是把双刃剑。应用网络技术可以帮助企业提高管理质量,获取更大利益。然而在此背后潜藏着巨大的危机。病毒入侵、黑客攻击、机密泄露、计算机诈骗等事件多发,给企业财务管理网络化带来很大的打击。

二、中小企业财务管理模式在新的网络环境下的创新

针对前文提到的网络环境对中小型企业财务管理模式的影响,笔者通过查找分析,结合自己的思考,先给出以下相应的创新建议:资源共享与保护。网络化实现了各企业之间的资源共享,但是对于核心资料技术,企业需要保守,这是企业赖以生存的资本。企业保守相关核心机密,主要是为了防止他人恶意窃取资料,以获得非法收益,给企业发展带来巨大的创伤。重组管理流程。企业传统的财务管理流程早已不能适应新网络环境下的经济发展,企业有必要建构新的财务管理流程。企业将管理流程与网络技术结合起来,合并重复流程、删减多余流程,设计新型快捷流程,在传统财务管理的思路上增加新手段,实现企业最优管理,提高整体管理水平。优化财务控制机制。“家族式”企业财务管理最大的特点在于,中小型企业的财务控制权几乎完全掌控在高层领导者身上,重大财务活动都需要领导审批之后才可施行。这阻碍了企业引进先进管理技术,不利于企业向更大规模发展。排除人为思想观念与习惯的影响,将财务信息与网络技术结合,有利于帮助企业引进先进方法,纠正企业管理弊端。推行新制度。财务管理必须有纲可循,如此才能尽可能避免财务混乱,责任归属不清等问题。前文提到的其他方面的财务创新,都需要有具体的、可执行的财务制度做依靠。一方面,国家需要应对新环境、新挑战为我国中小型企业量身制定新的有利于保护企业发展的规章制度,另一方面,自身要根据自身实际情况,制定符合自身发展的财务管理制度,为财务从组织到处理等过程提供具体的理论依据,让企业实现财务清晰,有章可循。加强安全管理。应对各种恶性攻击与信息窃取行为,企业要加大安保投入,加强自身的安全保护措施。首先要对重要信息进行加密,建立财务预警机制。此外,加强财务管理人员的计算机应用水平,必要时对其进行专项培训,提高其反攻击能力。建立网络防火墙,防止企业网站遭受恶性攻击。最后还要提高财务管理人员的信息鉴别能力,防止上当受骗。

业务管理模式篇(5)

随着经济全球化发展,财务管理系统更加完善和丰富。在我国市场经济体系建立之后,企业管理中的财务管理地位显著。企业要想适应市场经济的发展趋势,必须要以财务管理为核心,完善维护制度,强化调整财务结构,推进信息化建设,注意财务风险的发生。企业财务管理模式对于提高企业管理水平促进企业发展非常重要。

一、完善监督服务机制

完善监督服务机制应该要注意发挥企业财务部门对企业的监督作用,统一按照国家颁布的《会计基础工作规范》,对企业的会计业务进行指导完善。在企业的财务管理过程中,应该要通过凭证传递和盘点监督等手段做到定时定量的监督性检查和督促。企业内部应该要设置分工明确的会计岗位,以做到互相补充和互相监督的作用,明确不同会计岗位的职责和任务。对于会计核算部分,应该要根据企业会计准则进行,针对费用支付和报销,应该实行联名签字的方式,凭借费用支付标准有经办人负责人,以及各个部门的相关领导进行全面的项目审核调查,对于存在不符合规定的地方不能轻易予以报销,否则容易引起企业的财败。

二、紧扣财务预算与考核目标

实现企业经营目标的有效过程控制机制是预算管理。财务预算管理是加强财务管理的最有效的途径,事前控制的有效方法是财务预算,主要应做好如下关键点:企业首先需要制定财务预算实施的具体步骤和规划,将与财务预算相关的指标细化到位,最后具体落实到各个部门,各司其职最后统一筹划;针对资金预算分配方面不公平或者不公正的地方,应该根据企业的支出核定方法进行调整,企业项目的前瞻性需要和部门的规划密切结合,主要是通过项目明细分类和审核严谨来实现该过程,相关预算的编制需要进行动态监控,企业部门根据财务指标进行编制预算;企业财务管理部门应该严格按照预算指标进行经费开支的手续办理,注意过程监督从而控制企业的整体经济活动。对于三无项目应该要坚决杜绝,内部资金的拨款也需要严格按照程序进行批复,及时反馈各部门的开支状况,确保所有经济活动围绕财务目标进行;财务预算管理隶属于层层推进的部门,所以应该要按照各个级别的不同责任分配和明确好各部门的权力和义务。企业在制度上应该,确立有效可行的奖励惩罚办法,重点考核实际数据和预算数据之间的差异,做到及时更新和调整,真正做到财务预算的有效执行。

三、加强资金管理和运作,提高使用效益

企业财务管理的核心是资金管理,因为资金如同企业经营的血液,对于资金的筹集应该要尽量做到资金占用方面的保证和成本方面的控制。财务部门的统一规划需要灵活运作资金,才能提高经营效率和经济效益。对于资金的投放应注意做到安全有效,并且要完善资金拨付和预算方面的管理,才能做到真正的资金控制。

通过强化资金管理杜绝大额度的资金付现,对于大额度的资金支出,应该要按照董事会事先规定的资金投放计划来支出,以及通过联合签名制度防止超额资金的支出。企业资金分配过程应该重点考虑各个分支机构可能存在的资金余额,充分利用闲置资金。资金贷款方面,由于利率会经常波动,因此要合理安排中期长期借款方面的比例分配,保证资金占用和成本的控制。

四、加强成本控制,树立成本管理理念

在成本核算与分析的过程中,应该要注意保存原始凭证和记录,注意凭证的传递流程的合理性。在定额管理方面,应该要加强制定工作时间和材料消耗定额的管理。物资计量、验收、存盘制度、内部价格和结算制度应该要进一步完善。会计科目的设置应该要区分可控和不可控费用,从而方便从数据上进行分析和掌控。

原始材料的购买和设备维护修理的成本应该要控制在预算的范围内,要保证和经营目标相匹配。对于投资项目的评价,应该要注意前期的预先评估制度和后期的评估制度相结合,健全评价制度以保证投资风险的安全性。资金监管力度应该进一步加强,保障融资计划的准确性和可靠性,针对贷款利率的波动性,应该及时掌握变动信息,做到优惠利率减低融资成本。

五、加强财务管理人才培养

财务工作人员需要掌握包括金融税务,审计和经济法律方面的知识,才能运用现代管理思想和手段来应对工作中的问题。应该鼓励财务工作人员参与企业的策略决断过程,提高其职业敏感性和风险防范意识。此外,企业财务工作人员的进步与提高离不开企业所提供的良好环境,企业需要为财务人员提供良好的知识机构平台,注意加强人员的培训,提高财务队伍整体水平。

财务工作人员的综合技能和理论水平需要通过内部和外部培训,以及继续教育的方式或者是组织理论研讨会和思想教育来提高。在制度上,应该建立完整的内部财务人才市场,保证工作公平的竞争环境,才能够真正调动财务工作者的提高自身水平的积极性。管理上应该根据企业的财务和会计岗位职责义务进行考核,在保证财务会计人员业务能力思想品德水平良好稳定的前提下,将在职人员分为会计和财务两个部分进行分层培养,定向管理,提高整体素质保证财务机构的良好运行。

财务管理是企业管理的重要组成部分,渗透到企业的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展,是企业可持续发展的关键点之一。因此,在企业的发展中,尤其是在全球经济一体化的背景下,必须要坚持以财务管理作为企业管理的核心,才能更好的实现企业的管理目的和经营目的,促进企业的快速发展。

业务管理模式篇(6)

价值链管理模式就是指企业通过一些方法来改变传统的作业管理方式,把企业产品加工到销售一系列环节串联到一起,形成一个系列性的管理体系,从而把企业的生产、营销及服务等整合到一起的管理模式,让企业的生产组合具有更佳的战略地位,并充分利用好市场上的一切竞争机会来促进企业的生产与发展。在价值链管理模式中,企业的最终决定权在于用户。企业必须根据实际情况改变自己的经营管理理念与管理模式,强调团队协作的积极作用,让价值链中的各个环节能够相互作用,最终发挥出合力为客户解决问题,并创造出预期的价值。因此,价值链管理模式的本质就是让企业的各项工作环节有机联系在一起,最终形成一个统一整体,让经营与管理环环相扣。

二、价值链管理模式下的企业财务管理特点

(1)它使得企业财务管理得到系统的规划与管理。企业惯常的财务管理模式基本上是静态的,大大限制了企业的财务管理运行。而在价值链管理模式下的企业财务管理工作,则可以根据新时期的经济变化趋势来对企业发展进行更为系统的规划与管理,提高价值链上企业的最大收益率,让企业财务工作得到更好的管理; (2)它对传统财务管理模式进行了有效延伸。价值链管理模式下的企业财务管理工作,是以企业管理作为基础的创新型管理实践。它对传统财务管理模式进行了一定的发展与延伸,即它把企业的价值链的价值分析进行了有效整合,让财务管理空间变得更为广泛。

三、价值链管理模式下的企业财务管理现状及问题

不同行业的企业,价值链管理水平各不相同,这就造成了企业间的竞争从很大程度上来说就是价值链的竞争。企业需要在生产经营的过程中,通过某种有效的策略把价值链的最大价值有效发挥出来,从而促进企业的健康发展。事实上,价值链管理模式是一种新型的经营模式,它可以大大提高客户的服务质量,还可以节约很多成本,提高企业的经济收益。然而,就目前的情况来看,价值链管理模式下的企业财务管理现状不容乐观,还有不少问题存在:(1)财务人员的基本素质无法达到价值链管理要求。价值链管理模式对于企业财务管理工作来说,是一种较为新型的管理模式。它对企业财务管理人员提出了更高的素质要求。然而,当前,很多企业财务管理人员由于受到多重因素的影响与制约,很难完全达到价值链管理模式的基本要求。具体来说,财务管理人员的专业基础知识还不够扎实。这是因为财务管理工作属于一种实践性很强的工作类型,它必须以较强的专业基础知识作为基础。否则,财务管理人员将很难顺利开展财务管理工作。此外,在这样信息化时代,知识更新的速度非常之快。财务管理人员如果不能及时更新自己的基础知识,就会导致管理理念的滞后,也无法从事价值链管理模式下的财务管理工作。当然,财务管理人员的工作经验也是一个重要方面。很多财务管理人员缺乏实战经验,加之职业道德素质也不够硬,这些都导致了财务管理人员无法胜任价值链管理模式下的财务管理工作;(2)企业财务人员的团队协调能力还不够高。在现代企业制度环境下,企业需要一个同心协力的工作团队来共同贡献自己的力量。但是,就目前的情况来看,不少企业的财务工作人员之间的团队协作意识不够强,因为他们对企业缺乏归属感。企业财务管理人员与企业管理者之间只是一种员工与老板之间的关系,缺乏必要的情感交流与沟通。那么,这样冷漠的情感关系下,企业财务管理人员怎么可能为企业的财务管理工作发挥出自己最大的能力呢?此外,企业员工与企业间缺乏和谐的关系,也会导致企业员工间的协调能力下降。他们在各司其职的情况下,往往缺乏合作精神,无法让财务管理工作在财务管理人员的共同努力下取得最佳的管理效果。

四、价值链管理模式下的企业财务管理构建原则及构建方法

业务管理模式篇(7)

一、企业财务管理演化的一般规律

首先,以产量为中心的单一财务管理阶段。19世纪末20世纪初,随着社会化大生产程度的提高,经营者意识到企业生存由单位成本的高低所决定,所以提高劳动生产率、控制成本成为财务管理的主题。泰罗的科学管理理论应运而生,通过对生产活动的标准化实现了对成本的控制。这一阶段的控制先是对生产活动的财务管理,进而发展到对经营活动的财务管理,后又加入对未来活动的财务管理。

其次,以人为中心的多层次、多方位财务管理阶段。虽然19世纪末20世纪初股份公司风靡全球,经营权和所有权相分离,但由于股份的分散,公司董事的选择实际落到了经理手中,经理根据自己的意愿选择董事,从而出现经理控制董事架空股东的情况。20世纪70年代后财务管理分为两个层次,即委托者对人的控制和人对经营活动的控制。此外,财务管理在原来内部控制的基础上加入了外部控制,出现多层次和多方位的特点。

最后,以价值链为基础的财务管理阶段。我国著名会计学家阎达五教授在2003年首次提出价值链会计概念,将会计纳入了价值链管理体系并初步构建其基本框架,随后会计界对价值链管理和价值链会计的有关理论和实务问题展开了陆续的讨论。财务管理作为价值管理的重要组成部分,价值链管理思想的引入必将带来财务管理的新发展。

二、价值链管理与财务管理的整合

一般的财务管理是基于单一的企业作为主体,价值链财务管理以价值链作为联结集团内企业的一条主线,从而有利于进一步加强企业集团财务的管理和控制,价值链管理的理念使得财务管理的概念得到了相应的提升和改变。

1、价值链为核心的财务管理是传统财务管理在价值链理论下的延伸。传统管理的对象是单个企业的价值运动,而价值链管理的对象是价值链的价值运动。

2、价值链管理理念对财务管理职能带来了冲击。传统的财务职能将重心放在已发生交易的处理、报告、控制等方面,忽视企业的长远发展与价值增值。但是在企业变革的过程中,财务部门在其中的作用越来越突出,财务职能在企业战略与价值管理、企业革新与成本削减、重大的投资等方面具有重大的作用。

3、价值链财务管理的目标是实现价值增值的同时考虑人力资本所有者的利益。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外,更根本的是增值流,所以要增加价值链的竞争力,就要求消除一切内耗,在价值链上每一环节作到价值增值,这也是价值链财务管理的根本目标。同时企业财务目标不仅要考虑财务资本所有者的利益,而且要考虑人力资本所有者的利益,使人力资本所有者和物质资本所有者平等。

4、价值链视角下财务控制由二维空间转向三维空间。二维财务管理模式只记录并反映企业经营活动的历史和现时状况,只为公司外部经济活动提供服务,但既研究过去和现在又要预测未来的三维模式价值链理论在企业财务管理中发挥着越来越强的作用。也就是说,把企业财务管理职能由简单的监管控制、财务分析和制度执行扩展至企业价值增值的预测与决策阶段。由于将财务管理模式从二维空间转化为三维空间,价值链体系延长,公司价值链与公司上下游经济关联体的价值链相连结,从而最大可能地扩大企业财务管理绩效。

5、价值链财务管理的有效实施有赖于价值链各方的同力协作。价值链是由多个企业所组成的企业联盟,因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策,一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源,更要从价值链整体出发,进行全面的优化和控制。因此集团企业有必要从整体上全面对成员企业按价值链管理的思路进行财务控制和管理。

三、价值链管理模式下财务管理的发展趋势

1、企业财务管理观念创新

现代社会已进入创新时代,加强财务管理的创新将是我国企业在新的市场经济形势下的必然选择。价值链管理要求财务管理观念有所创新,与时俱进。首先,传统的财务管理是以资金为中心,价值链视角下企业财务管理应把对人的激励与约束放在首位,建立责、权、利相结合的财务运行机制,充分挖掘和发挥人的潜能,调动人的创造性、主体性和自觉性。其次,随着信息产业化的高速发展,经济活动的空间变小了,这就要求财务管理人员需关注信息的及时搜集与整理,注重对信息价值的分析。信息价值与收益成正比,与信息成本及质量风险成反比。企业只有在信息和知识共享上抢先一步,才能获得竞争的优势。最后,财务组织结构与制度的再生与财务机制再生给企业管理工作提供了新的机遇与挑战,突出了财务管理的地位,增强了财务管理的功能,提高了财务管理的作用。

2、搭建价值链财务预算平台

价值链赋予了财务预算管理以新的内涵,以市场和客户需求为导向,以核心企业为龙头,以价值链的整体价值增值为根本目标,以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式,通过运用现代信息技术和网络技术,从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制。价值链的构建为财务预算管理提供了战略基础,同时财务预算管理作为价值链管理的重要组成部分,价值链的实现也离不开财务预算的管理,两者之间互相影响、互相作用。选择价值链条增值最大化作为企业财务预算战略管理的基点和平台,决定了企业财务预算具体目标的基本取向。价值链财务预算平台要求企业业务流程和组织结构再造,同时将企业内部的业务流程再造推广到整个价值链中,实现企业财务预算管理与整个价值链的结合。

3、企业财务分析的完善

业务管理模式篇(8)

一、“云服务”下财务管理系统的发展是历史的必然

随着企业的发展,财务管理不再仅仅局限于历史的记录数据,还需要财务信息化管理以提供及时有效的财务信息,同时也不再只限制在独立的个体,更需要与关联公司或者外部相关机构相协同。

1、财务信息的及时性与有效性

财务信息及时性较低,会影响企业财务信息的准确性。特别是集团企业,企业财务信息随着时间推移、业务的发生而不断变化。集团企业业务种类多、数量巨大,内部关联交易频繁,庞大信息数据的处理需要更多的时间,导致集团公司财务数据处理效率低的现象。不及时、不准确的信息对于企业来讲,其可用性值得商榷。因此,企业应该更加注重对财务信息的有效管理。在财务管理中,无论内部资金的运营管理,或者外部的筹资投资管理,及时有效的财务信息能为决策者提供重要的依据以做出正确的判断。

2、财务管理的协同性

财务管理的协同性表现在两个方面。第一,子公司与母公司的信息协同。各分公司、子公司信息系统存在不统一的情况。较高的资金使用效率不仅可以提高企业生产运营方面的盈利能力,而且还可以更大程度上支持企业进行投资活动。第二,企业内部部门与外部的协同。在线财务管理不仅使这种协同成为可能,同时还扩展了企业财务协同范围。这要求财务人员及时将企业内部各部门、各分支机构以及与客户、供应商之间每一节点上发生的供、产、销、控制、预测等业务信息活动进行处理并反馈给业务处理系统,同时,企业财务人员要正确处理和协调本企业与其他企业之间的财务关系,保证财务与业务的协同处理。

二、云计算的实施应用分析

云计算的三层服务架构中提供的基础设施层、平台层和应用层对应IaaS,PaaS和SaaS,本文将其统称为“IT即服务”,企业信息化建设使用IT作为服务,也包括三种基本模式,即IaaS,PaaS和SaaS。

1、SaaS模式的定义与应用

(1)定义

SaaS (Software as a service)模式。SaaS 是一种通过网络提供软件的模式,用户不需要购买软件,而改用向提供商租用基于Web 的软件,来管理企业经营活动。SaaS采用按照用户的需要和使用功能进行收费的模式,用户使用软件不需要考虑软件安装、升级和维护问题。

(2)应用

云服务提供商能提供各种软件服务以满足企业财务管理的需求。例如云会计,小到一个销售分类账,大到企业级的完整会计包,它是任何形式的会计所必需的应用程序。此外,通过云计算,资源、信息和软件都通过共享给了所有需求的设备,云会计不需要在自己的电脑上进行本地安装,用户可以通过网络连接访问账户,管理财务。

2、PaaS模式的定义与应用

(1)定义

PaaS (Platform as a service)模式。PaaS 是对SaaS 的进一步延伸和发展,它是将云计算的服务器平台或者开发平台环境进行出租。使用PaaS 开发平台,用户不需要任何编程即可开发任何企业管理软件,而且不需要使用其他软件开发工具并立即在线运行。

(2)应用

云计算环境下利用PaaS平台采用业务化定制的模式,适合中小企业财务管理系统的建立。例如国内八百客(800app)提供的开发平台,在PaaS平台下,有数千个应用程序,同时也具备实现技术架成所需的各种构建模块。企业无需拥有服务器和软件,通过点击式工具设置数据库、工作流程规则、业务逻辑等。同时,有专门的工程师监控和调整系统,执行备份、升级、保存数据安全。因此,在开发平台的服务模式下,系统开发的权利从技术人员转交给企业用户和业务专家,由精通本企业业务流程和财务流程的业务专家进行系统建模,从企业业务财务特点为企业制定软件,满足了企业的个性需求。

3、IaaS模式的定义与应用

(1)定义

IaaS(Infrastructure as a Service)基础设施即服务,云计算平台把云计算架构底层的硬件资源(PC服务器、存储服务器、网络存储器等)以及相关的计算资源(服务器的CPU和内存)通过租赁的形式为用户提供服务。云计算提供的这种服务模式是让企业租用IT资源来满足企业发展的需求,代替传统模式的专用服务器和网络设备的一次性购买。

(2)应用

在基础设施服务层利用服务器虚拟技术把一系列的硬件资源虚拟成可量化的IT资源,按需租赁。在这种模式下,企业主要采用以下两种方式获取服务。

按需租赁IaaS。企业在运营过程中对IT资源的需求并不均衡,在运营的高峰阶段需求量激增。采用云计算模式则可以利用云计算平台满足这种临时性的需求,用完之后返还平台,大大降低IT投资成本,集中资金于核心业务的发展。

基础设施外包服务。除满足临时性按需租用基础设施外,中小企业信息化建设可以采用租用云计算平台的形式以替代自建数据中心,在租用的云计算平台上部署企业应用,降低企业的IT投入和维护成本。

中小企业在财务管理IaaS服务模式上可以选择按需租赁和基础设施外包相结合的模式:对于必要的基础设施可以直接采用外包的方法,而在业务大量进行处理的高峰阶段,可以临时性的按需进行IaaS服务租赁活动,通过这种方式可以将租赁来的服务进行最大程度的运用。

三、云计算的实施应用分析

云计算企业财务管理信息化建设的效益因不同的企业类型而不同。虽然中小企业更适合云计算,但是哪些中小企业更适合采用云计算平台开展信息化建设,还要根据中小企业的不同发展特征有针对性的采用云计算模式。

1、企业财务管理的发展阶段对云计算的需求不同

对目前还处于手工管理阶段的企业是较适合采用云计算模式,处于起步阶段的中小企业的IT建设、几乎从零起步,采用软硬件租用模式后,可以加快财务管理信息化建设的进程,实现跨越式的发展,享受财务管理信息化服务。

2、业务和销售区域多点分布和数据共享的特点

如果中小企业的业务范围是多点分布和管理的,财务管理信息化要求数据能够在不同公司之间共享,云计算的财务管理信息化建设模式可以低成本高效的实现异地信息的快速共享和使用。

3、企业内部IT管理能力依赖于云计算

对于财务管理信息化建设已经起步的中小企业,财务管理信息化的外包就需要考虑自身的IT系统和IT管理人员的素质,结合内部系统的灵活性和完整性进行选择。云计算可以服务于不同IT管理能力的企业,帮助IT管理能力不足的企业完善自身系统管理,提升工作质量。

四、中国“云服务”下财务管理的发展

1、中国云计算的发展阶段

当前中国云计算产业是处于准备和起飞阶段,目前我国以地方政府为代表已经形成四个大型云计算地理发展区域。分别是“环渤海云计算产业圈”、“智慧东营长三角云计算产业圈”、“珠江三角洲云计算产业圈”和“中西部云计算产业圈”。云计算具有巨大的潜力,基于市场的逐步提升的需求,云计算和相关服务市场将保持高增长态势。

中国云计算服务市场能够保持高增长主要包括二方面原因。一方面,中国拥有数量庞大的中小企业,中小企业的成长要求建立在高回报率的投资基础上,否则,将难以与业务的快速增长匹配,而云计算的租用模式正好为这些中小企业提供了合适的解决方案。另一方面,众多的服务器、存储硬件厂商以及平台软件厂商都希望通过云计算平台将自己的产品推广到政府和企业用户中,以便获得更多的市场机会。

2、“云服务”下财务管理发展的建议

(1)政府

财务信息的安全保护。随着网络经济的发展,企业很多业务都在网上进行,由于财务信息涉及资金、货物及商业秘密,从而成为在线信息中最为重要同时也最具有风险的信息。因此随着在线财务管理模式的转变,财务风险管理也应当注重财务信息的风险管理。因此,政府应当完善法律保障机制,加快数据隐私领域立法,加大云安全保护:加强法制宣传,加大司法保护,在数据隐私和信息安全保护、知识产权保护等方面做出提升。

市场的规范与标准。面对处于发展阶段的云计算服务市场,市场内各种概念还相对混乱,市场缺乏统一的标准和规范。因此,政府应当统一我国云计算标准,规范行业秩序,制定相应的产品标准、质量标准、资源管理标准、信息安全标准等。同时,建立监管体系,建立多主体、多手段、多技术的安全监管体系,对云服务领域进行全流程监管。

(2)云计算运营商

充分利用云计算发展机遇,谋求新的盈利模式。运营商应逐步转型。运营商在过去提供的财务管理系统都局限于企业个体,而随着运营商之间的竞争越来越激烈以及市场的饱和程度日渐加深,财务管理云服务化成了供应商发展的新机会。因此,供应商应该充分利用云计算的发展机会,对产品进行转型升级,紧跟产业发展的潮流。

与国际巨头合作。云计算的最大特点是共享,这就决定了中国企业在云计算发展中需要开展国际合作,应该开拓国际市场。云计算最早由国外厂商提出并付诸应用,且当前国际上主流的云计算服务提供商主要集中在美国和欧洲。这些国际巨头有成功的财务管理上的解决方案,能够引导中国的运营商提供相应的服务。因此,加强与欧美等国政府和相关机构及企业的合作,推进世界级的中国云计算实践极为必要。

【参考文献】

[1] 欧阳峰、巫江:企业信息化模式的概念和意义探讨[J].中国管理信息化,2006(12).

[2] 刘翠翠:基于云计算的在线财务管理[J].管理现代化,2011(25).

[3] 冯建平、吴丽华:“云计算”技术和“云计算”服务模式[J].信息系统工程,2009(11).

[4] 马立林、李红:基于SaaS的中小企业信息化模式探讨[J].中国管理信息化,2009(2).

业务管理模式篇(9)

H公司是国内知名的卷烟制造企业,实施全面预算管理已有多年历史。作为工业企业,维修费用是重要的预算管理内容。本文结合H公司对维修业务管控模式的变化,探讨公司对下属单位预算管理模式的创新。

一、由繁到简管理模式的探索

经过长期探索,H公司对设备设施维修业务的管理方式经历了由繁到简的转变。这一转变体现了公司管理导向、管理思路以及管理重心的变化。

(一)繁:相对复杂的管理模式

H公司是由四家生产厂整合成立,下属四家厂取消法人资格后,经营管理模式由“各吃各的”变为“在一个锅里吃饭”,在这种情况下,各厂出现了盲目争夺资源的情形。针对此类情形,H公司在推行全面预算管理初期,对四家厂设备设施维修业务采用按明细项目申报的管理模式,以加强下属单位设备设施维修工作的计划性。在实施初期,该模式在一定程度上降低了下属单位申请维修预算的盲目性。

随着预算管理的逐步深入,H公司发现此种管理模式在实际工作中也存在一些弊端:首先,由于设备故障的不确定性,导致上报维修项目可能与实际项目存在较大差异,从而导致已批准项目不实施、急待实施项目无预算而频繁追加的情况,导致预算方案与实际执行“两张皮”、预算执行率低以及预算频繁调整等情形。其次,一些生产厂为了追求预算执行率,不管维修项目该不该做,都伺机占用预算资源,领用大量备品备件存放于仓库备用,甚至对在用机器设备翻来覆去地折腾,导致重复投资、资源浪费。再次,该种方式没有考虑大修费用不均衡性而导致各年费用跌宕起伏,不利于产品成本纵向比较,难以提供合理、有用的决策支持信息。最后,该方式增加了公司的管理成本。每年公司的维修项目数量多达几百项,单项预算金额也从几万元到几百万元不等,公司总部审核维修业务预算要花费约两周时间。

2008年8月,H公司预算管理办公室组织相关部门人员,对历年各单位维修项目预算执行情况进行全面清理,发现很多批准项目的预算执行数均为零,但又出现频频追加维修项目预算的现象。经过到业务部门调查、落实,得知由于受预算管理“刚性”的约束,批准项目无法在项目之间调整,导致预算频繁追加。例如:2008年A厂动力车间锅炉烟囱发生开裂、冒烟,影响正常生产业务工作开展,因年初没有考虑该项目预算,导致维修业务无法展开。因此,企业只得采取预算应急处理程序追加该项预算,才得以确保项目实施,从而保证生产正常进行。

(二)简:创新管理模式

鉴于以上情况,H公司预算管理办公室会同设备管理等部门,对公司设备设施维修业务的管理模式进行了全面分析和深入研究。经过充分论证,H公司大胆创新了设备设施维修业务的管理模式——公司对下属单位从直接管理型向指挥、监督、考核、服务为主的间接管理型转变。改变后的管理思路要点包括:一是贯彻“重心下移、加强基础”的管理工作方针,以基层单位自我管理为主;二是设备管理实行“经济管理和技术管理相结合、设备维修和设备维护相结合、生产厂全面负责与职能部门重点管理相结合、预算下达与项目控制相结合”的原则;三是采取分类管理,除重点项目(如大修项目)仍按项目管理外,公司按重要因素核定各生产厂设备设施的维修费用预算总额。

二、新管理模式的实施

(一)准备工作

1.取得领导和业务部门的支持

领导和业务部门的支持,是新管理模式顺利实施的必要条件。要取得领导和业务部门的支持,重要的是他们能够认同新的管理思路。为此,预算管理办公室会同设备管理部门组织召开相关研讨会,对相关思路进行了详细说明,并组织与会人员讨论、完善了实施方案。

2.明确维修业务涵盖范围和内容

从维修对象看,H企业设备设施维修业务涵盖制造、经营和管理环节。从维修内容看,包括除车辆维修、信息系统维护和房屋建筑物维修以外的所有维修项目(公司对车辆维修、信息系统维护和房屋建筑物维修另行采取其他管理方式)。不管是外协修理,还是内部领用备品备件、直接采购备品备件等,只要是与设备维修相关联的作业活动所发生的支出,全部都纳入该管理模式范围。

3.明确设备设施维修业务相关资产分类

为了配合该种管理模式的顺利推行,公司预算管理办公室会同设备管理部门,对各资产类别所包含内容进行了严格规范,并对资产进行了调整,使得下属单位同类资产所包含的内容相一致。H公司ERP系统对资产的分类有41类,设备设施维修业务核定的资产分类范围包括除交通、房屋建筑物、土地、在建工程、无形资产等22类之外的19类。

4.明确设备设施维修业务实现方式

H公司规定设备设施维修业务通过ERP系统PS(Project System,项目管理系统)项目进行管理。具体为:公司预算管理办公室将预算在IM(Invest Management,投资管理)模块进行维护、下达,设备管理部门通过PS项目管理模块将具体业务计划及其预算进行分解,具体实施部门结合设备维护PM(Plant Maintenance,设备维护)的管理需要,将PM管理维修定单对应到PS项目管理的WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)元素上,所有与维修业务有关的领用备件、内部维修、外协维修、日常保养等相关作业,只允许在PM维修定单或WBS元素上归集,从而实现业务、计划、预算、核算的一体化管理。

公司层面只管分配的资源总额,实施部门在资源总额范围内必须将资源进行分解,针对具体维修业务严格按照项目进行管理。对于改变机器设备性能、影响产品质量的项目,不管金额大小,实施前必须上报公司设备管理部门审批,其他实施项目则报其备案。

(二)核定方式

公司预算管理办公室和设备管理部门从“单箱维修费”和“万元资产维修费”两个维度入手,对公司下属四家生产厂的设备设施维修费进行核定。具体包括以下步骤:一是维修费取数:四家厂维修费取数含过去四年各厂制造、管理环节维修费的实际数。二是资产取数:资产按各项资产类别分别取出各厂的资产原值。三是产量取数:产量取自过去四年各厂的实际产量以及预算年度的计划产量。四是核定方法:A.某厂年平均资产原值(A)=∑(该厂连续四年年末资产原值)/4;B.某厂年平均维修费(C)=∑(该厂四年的维修费实际数)/4;C.某厂年平均产量(Q)=∑(该厂四年的实际产量)/4;D.某厂平均单箱维修费=C/Q;E.某厂万元资产维修费=C/A;F.某厂年度维修预算核定数=C/Q*0.5*该厂预算年度计划产量+C/A*0.5*该厂年平均资产原值;G.某厂年度维修预算可使用额=该厂年度维修预算核定数*85%;H.公司设备大修理预算=∑(各厂年度维修预算核定数)*15%。

通过以上步骤,可以核定出每家生产厂以及公司设备设施维修费预算总额。

各厂年度维修费预算可使用额是核定数的85%,其余15%由公司总部统筹,主要用于:

1.应对各厂的设备大修理

由于各厂设备的新旧程度不一样,设备大修理周期也不尽一致,为了费用均衡以便可比,H公司采用集中资源的方式应对其不均衡性。例如:假如A厂刚好最近两年需要设备大修理而其他厂不需要大修理,那么就可以集中其他厂的资源供A厂使用且不占用A厂的年度预算。虽然不占用其年度维修费预算,但实际费用必须根据受益对象由A厂承担,并在年初制定标准成本时一并考虑,纳入年度标准成本考核。

2.应对外调设备的维修

近年来,随着H公司品牌合作生产业务和境外加工业务的开展,设备外调到品牌合作企业与境外加工企业的情况时有发生。设备外调前,公司必须对其进行全面修理。此类维修费用由原先拥有、但未来不再使用这些设备的生产厂(调出方)承担显然不合适,因此,需要由公司使用集中资源进行维修,虽在会计核算上作为调出方成本费用,但是绩效考核时则剔除该因素的影响。

三、新管理模式的成效和不足

公司实施新管理模式以来,维修费用预算管理取得了一定成效:一是公司设备管理部门通过维修项目立项审批的方式,重点控制关键设备维护的技术方案;各生产厂根据生产经营过程中实际情况安排设备维护,在确定维护项目、维修内容和时间安排上拥有更多的自和灵活性,不用在申报年度预算时绞尽脑汁。二是各生产厂根据企业核定的设备维护预算总额,自行组织设备维护的业务安排和时间安排,简化了设备维修预算的申报程序。三是经过多年实践和修正,设备设施维修费预算趋于真实、合理。结合预算评价,提升了生产厂的经营意识和自我管理意识,调动了相关单位和员工的工作积极性和主动性。

在实施运行中,新管理模式也存在一定的局限,一是未实现设备维修费与资产成新率紧密挂钩,新增设备和陈旧设备核定标准一样,导致核定的维修费预算总额不尽合理。二是对于一些设备相对陈旧、没有来得及更新的生产厂,可能导致资源配置不足;而对于刚上新设备的生产厂,则可能导致资源配置相对宽裕、重复投资的现象。三是管理相对粗放,不够精细化,没有与相应资产、机型等对应起来,难免存在“大一统”的现象,对于一些产量小、资产少的生产厂,可能导致资源配置不足。

针对上述局限性,H公司将继续深化设备设施维修业务及其预算的管理模式,在现有基础上逐步细化到相应的机台或资产上,并与资产成新率紧密结合,更加合理地核定出不同使用阶段资产的维修费所占权重,把有限的资源配置到最关键的业务上,充分发挥资源的最大效能。

业务管理模式篇(10)

1、财务信息的及时性与有效性

财务信息及时性较低,会影响企业财务信息的准确性。特别是集团企业,企业财务信息随着时间推移、业务的发生而不断变化。集团企业业务种类多、数量巨大,内部关联交易频繁,庞大信息数据的处理需要更多的时间,导致集团公司财务数据处理效率低的现象。不及时、不准确的信息对于企业来讲,其可用性值得商榷。因此,企业应该更加注重对财务信息的有效管理。在财务管理中,无论内部资金的运营管理,或者外部的筹资投资管理,及时有效的财务信息能为决策者提供重要的依据以做出正确的判断。

2、财务管理的协同性

财务管理的协同性表现在两个方面。第一,子公司与母公司的信息协同。各分公司、子公司信息系统存在不统一的情况。较高的资金使用效率不仅可以提高企业生产运营方面的盈利能力,而且还可以更大程度上支持企业进行投资活动。第二,企业内部部门与外部的协同。在线财务管理不仅使这种协同成为可能,同时还扩展了企业财务协同范围。这要求财务人员及时将企业内部各部门、各分支机构以及与客户、供应商之间每一节点上发生的供、产、销、控制、预测等业务信息活动进行处理并反馈给业务处理系统,同时,企业财务人员要正确处理和协调本企业与其他企业之间的财务关系,保证财务与业务的协同处理。

二、云计算的实施应用分析

云计算的三层服务架构中提供的基础设施层、平台层和应用层对应IaaS,PaaS和SaaS,本文将其统称为“IT即服务”,企业信息化建设使用IT作为服务,也包括三种基本模式,即IaaS,PaaS和SaaS。

1、SaaS模式的定义与应用

(1)定义

SaaS (Software as a service)模式。SaaS 是一种通过网络提供软件的模式,用户不需要购买软件,而改用向提供商租用基于Web 的软件,来管理企业经营活动。SaaS采用按照用户的需要和使用功能进行收费的模式,用户使用软件不需要考虑软件安装、升级和维护问题。

(2)应用

云服务提供商能提供各种软件服务以满足企业财务管理的需求。例如云会计,小到一个销售分类账,大到企业级的完整会计包,它是任何形式的会计所必需的应用程序。此外,通过云计算,资源、信息和软件都通过共享给了所有需求的设备,云会计不需要在自己的电脑上进行本地安装,用户可以通过网络连接访问账户,管理财务。

2、PaaS模式的定义与应用

(1)定义

PaaS (Platform as a service)模式。PaaS 是对SaaS 的进一步延伸和发展,它是将云计算的服务器平台或者开发平台环境进行出租。使用PaaS 开发平台,用户不需要任何编程即可开发任何企业管理软件,而且不需要使用其他软件开发工具并立即在线运行。

(2)应用

云计算环境下利用PaaS平台采用业务化定制的模式,适合中小企业财务管理系统的建立。例如国内八百客(800app)提供的开发平台,在PaaS平台下,有数千个应用程序,同时也具备实现技术架成所需的各种构建模块。企业无需拥有服务器和软件,通过点击式工具设置数据库、工作流程规则、业务逻辑等。同时,有专门的工程师监控和调整系统,执行备份、升级、保存数据安全。因此,在开发平台的服务模式下,系统开发的权利从技术人员转交给企业用户和业务专家,由精通本企业业务流程和财务流程的业务专家进行系统建模,从企业业务财务特点为企业制定软件,满足了企业的个性需求。

3、IaaS模式的定义与应用

(1)定义

IaaS(Infrastructure as a Service)基础设施即服务,云计算平台把云计算架构底层的硬件资源(PC服务器、存储服务器、网络存储器等)以及相关的计算资源(服务器的CPU和内存)通过租赁的形式为用户提供服务。云计算提供的这种服务模式是让企业租用IT资源来满足企业发展的需求,代替传统模式的专用服务器和网络设备的一次性购买。

(2)应用

在基础设施服务层利用服务器虚拟技术把一系列的硬件资源虚拟成可量化的IT资源,按需租赁。在这种模式下,企业主要采用以下两种方式获取服务。

按需租赁IaaS。企业在运营过程中对IT资源的需求并不均衡,在运营的高峰阶段需求量激增。采用云计算模式则可以利用云计算平台满足这种临时性的需求,用完之后返还平台,大大降低IT投资成本,集中资金于核心业务的发展。

基础设施外包服务。除满足临时性按需租用基础设施外,中小企业信息化建设可以采用租用云计算平台的形式以替代自建数据中心,在租用的云计算平台上部署企业应用,降低企业的IT投入和维护成本。

中小企业在财务管理IaaS服务模式上可以选择按需租赁和基础设施外包相结合的模式:对于必要的基础设施可以直接采用外包的方法,而在业务大量进行处理的高峰阶段,可以临时性的按需进行IaaS服务租赁活动,通过这种方式可以将租赁来的服务进行最大程度的运用。

三、云计算的实施应用分析

云计算企业财务管理信息化建设的效益因不同的企业类型而不同。虽然中小企业更适合云计算,但是哪些中小企业更适合采用云计算平台开展信息化建设,还要根据中小企业的不同发展特征有针对性的采用云计算模式。

1、企业财务管理的发展阶段对云计算的需求不同

对目前还处于手工管理阶段的企业是较适合采用云计算模式,处于起步阶段的中小企业的IT建设、几乎从零起步,采用软硬件租用模式后,可以加快财务管理信息化建设的进程,实现跨越式的发展,享受财务管理信息化服务。

2、业务和销售区域多点分布和数据共享的特点

如果中小企业的业务范围是多点分布和管理的,财务管理信息化要求数据能够在不同公司之间共享,云计算的财务管理信息化建设模式可以低成本高效的实现异地信息的快速共享和使用。

3、企业内部IT管理能力依赖于云计算

对于财务管理信息化建设已经起步的中小企业,财务管理信息化的外包就需要考虑自身的IT系统和IT管理人员的素质,结合内部系统的灵活性和完整性进行选择。云计算可以服务于不同IT管理能力的企业,帮助IT管理能力不足的企业完善自身系统管理,提升工作质量。

四、中国“云服务”下财务管理的发展

1、中国云计算的发展阶段

当前中国云计算产业是处于准备和起飞阶段,目前我国以地方政府为代表已经形成四个大型云计算地理发展区域。分别是“环渤海云计算产业圈”、“智慧东营长三角云计算产业圈”、“珠江三角洲云计算产业圈”和“中西部云计算产业圈”。云计算具有巨大的潜力,基于市场的逐步提升的需求,云计算和相关服务市场将保持高增长态势。

中国云计算服务市场能够保持高增长主要包括二方面原因。一方面,中国拥有数量庞大的中小企业,中小企业的成长要求建立在高回报率的投资基础上,否则,将难以与业务的快速增长匹配,而云计算的租用模式正好为这些中小企业提供了合适的解决方案。另一方面,众多的服务器、存储硬件厂商以及平台软件厂商都希望通过云计算平台将自己的产品推广到政府和企业用户中,以便获得更多的市场机会。

2、“云服务”下财务管理发展的建议

(1)政府

财务信息的安全保护。随着网络经济的发展,企业很多业务都在网上进行,由于财务信息涉及资金、货物及商业秘密,从而成为在线信息中最为重要同时也最具有风险的信息。因此随着在线财务管理模式的转变,财务风险管理也应当注重财务信息的风险管理。因此,政府应当完善法律保障机制,加快数据隐私领域立法,加大云安全保护:加强法制宣传,加大司法保护,在数据隐私和信息安全保护、知识产权保护等方面做出提升。

市场的规范与标准。面对处于发展阶段的云计算服务市场,市场内各种概念还相对混乱,市场缺乏统一的标准和规范。因此,政府应当统一我国云计算标准,规范行业秩序,制定相应的产品标准、质量标准、资源管理标准、信息安全标准等。同时,建立监管体系,建立多主体、多手段、多技术的安全监管体系,对云服务领域进行全流程监管。

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