电商采购管理篇（1）

一、电子商务与电子商务物资采购

 

电子商务泛指通过互联网从事的一切经济活动。随着互联网技术的日益成熟，电子商务真正的发展将是建立在互联网技术上的，所以有人把电子商务简称为IC (Internet commerce )。电子商务物资采购，是企业运用基于电子商务的物资采购管理平台，实施物资采购管理活动。从采购的环节和流程来看，企业可以从寻找供应商开始，一直到洽谈、订货、在线付(收)款、开据发票、纳税、物流配送、库存盘点、统计核算等过程全部通过网络平台来完成。由于参与电子商务的各方主体是在网络的虚拟空间进行的，与传统的商务活动有巨大的差别。

 

二、电子商务企业采购的优势

 

相与较于传统意义上的物资采购，电子商务化的物资采购拥有如下优势：

 

1.环节少，成本低，效率高。首先，通过电子商务能够更加有效地组织内部资源，开展集中采购，可以减少采购环节;其次，采购部门利用互联网平台，可以人不出户从而不发生差旅费用，可以大幅度地降低采购成本。同时，实行电子商务进行采购，采购企业与供应商的信息沟通更加方便、准确、及时。供应商可快速了解采购方的需求，供货及时，采购企业可准时采购，从而缩短采购周期，降低库存，提高物流速度和库存周转率。再次，进行电子商务企业采购，可共享信息资源，大大提高了采购效率。

 

2.信息准确全面，利于管理决策。在网络平台环境下的物资采购模式，有全面的数据库作为支持。方便企业管理者了解各信息和采购过程中出现的问题，利于管理者作出决策。

 

3.商务的采购平台上，整个采购环节都是由计算机根据设定的流程自动完成，并且是公开进行的，从而有效避免采购中的黑洞，使采购更透明、更规范，方便监督。

 

4.企业之间的竞争变“输赢”为“双赢”。现代企业的竞争是供应链与供应链之间的竞争。电子商务采购模式可以使参与采购的供需双方进入供应链，建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系，从以往的“输赢关系”变为“双赢关系”。

 

三、电子商务环境下采购环节管理

 

企业物资采购业务主要包括申报计划、采购方式和采购方案的确定、招标采购、供应商选择、签订合同、合同执行和结算货款等环节。在各环节中，影响采购活动的风险因素各有不同。企业要想有效防范采购风险的发生，就要降低成本和提高产品质量，全面提升企业核心竞争力，必须加强采购各个环节的管理。

 

1.采购计划的编制。采购计划是企业组织采购的重要依据，也是确保企业生产经营正常运营的基础。要确保采购计划合理，生产、经营、项目建设等部门应当根据实际需求准确、及时编制需求计划，建立年度需求计划管理及需求预测管理，并结合批次计划管理，物资部门结合库存和实际情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低，还要将采购计划应纳入采购预算管理。

 

2.确定合适的采购方式和采购方案，择优确定供应商。供应商实力的大小，信誉的好坏，所供产品质量的优劣，关系到采购方的生存与发展的大问题。本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，选择合适的采购方式和采购方案，尽量利用招标采购择优确定供应商，防范舞弊，减小采购风险。企业要充分利用ERP信息管理平台，掌握供应商资质信誉情况，进行供应商资质能力审核，确定合格的供应商清单，建立合格供应商准入制度，把不合格供应商拒绝在大门之外，对供应商实行动态分级管理，稳定供货主渠道，确保生产平稳运行。

 

3.采购价格环节的管理。采购价格是决定采购成本的最重要因素之一，要健全采购机制，采用合理的采购方式和采购方案，通过采取协议采购、招标采购、询比价采购、竞谈采购、超市化采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。采购部门应当定期收集大宗通用重要物资的市场行情、成本构成，进行市场供求关系及价格走势商情分析，建立采购价格数据库。

 

4.谈判签约及履行合同环节的管理。采购合同是采购方和供应方之间明确采购权利和义务的协议，可能出现合同条款不明确、模糊不清容易出现争议、人的无效、出现暗箱操作等等。建立常用合同范本，减少合同常用条款重复审核的时间，提高合同签订的效率，要建立采购合同的内部审查制度，对采购合同条款(内容)、采购合同产生过程以及履行情况进行审查。

 

5.验收及付款环节的管理。要建立采购验收制度和完善验收程序，采购部门与验收部门应当相互分离，严格验收程序，对于验收过程中发现问题，应及时报告，查明原因，妥善处理，还要建立退货管理制度。建立供应商质量管理制度，做到每个合同均有闭环管理机制、质量反馈机制。在付款环节方面，要建立预付账款和定金的授权审批制度，严格审核采购预算、合同、审批程序、验收手续、发票等相关内容，并加强对应付账款、应付票据等往来账款的审计力度，加强合同管理，建立合同履约台帐，做好每笔付款的记录，定期与供应商核对金额，发现不符，查明原因，及时处理。

 

电商采购管理篇（2）

0 引言

在中国，风力发电已经成为了在可再生能源中最成功的项目之一，对各省提升综合实力方面作出有意义的贡献。国家发展和改革委员会（NDRC）提出，到2020年，中国10%的发电量将来自可再生能源。据设想，5%的可在生能源可能来自风力发电，即10万千瓦。外国企业和合资企业共占了中国风力发电机市场份额的 59%。从技术上讲，国际技术和可变桨风力机占市场主导地位的。一些公司已开始在中国组装，例如美国制造商通用电气（沈阳），丹麦制造商维斯塔斯，西班牙的 Gamesa（天津）和印度苏司兰（天津）。2006年最大容量维斯塔斯 2兆瓦的风力机，在江苏省和福建省安装。现在外国企业的市场份额下降至2007年的50%以下。中国现在已经获得了足够的技术和业务经验发展风电事业。在此背景下，中国企业开始生产风力机整机和配件。风力发电机系统的供应链正在形成。

1 风电设备采购中供应商管理的现状分析

1.1 供应商群体数目太多

风电设备的供应商包括风力发电机组、风电传动系统、风电控制系统、叶片、轴承、变压器等制造商。如生产风力发电机的供应商有：金风公司、南通航天科技集团公司、万源安迅风力发电机组制造公司、恩德（银川）、苏司兰、通用电气公司和维斯塔斯合资企业等。生产风电传动系统的供应商有：南京高速齿轮制造有限公司、南京金腾重载齿轮箱有限公司、南京星能机械有限公司等，现有供应商达万余家，有近一半的供应商交易少或没有交易，造成供应商资源浪费。

1.2 供需双方合作关系不稳定

供需双方没有建立长期合作的管理机制，只是短期的需求与供给。对供应商的选择多以价格为主，而对企业的诚信评价、服务机制、企业技术创新及企业内部的运营机制等方面不过多的参考。或只选择某设备的龙头企业，忽略对产品的综合评价，造成不必要的浪费。

1.3 供需双赢缺乏有效沟通

供需双方缺乏有效的信息共享，只关心产品的价格，而对产品的供应周期、技术支持、质量保证等问题不注视，使用造成工期延误、技术参数有误、个别产品不符合质量要求等问题，从而延误或影响风电场的建设，影响供供需双方的长期合作关系，造成双方的损失。

2 加强风电设备采购中供应商管理的措施

风电设备的采购不应该是单纯的买与卖，而应该变成一个整体，加强供应商的管理使双方实现互利共赢。加强供应商管理可以降低采购成本，提高产品质量，同时也提升采购企业的竞争力。

2.1 建立供应商的选择机制

建立供应商的信息库，并定期更新，寻求潜在的供应商。首先对风电设备的供应市场进行调查，如对风力发电机组、各零部件的厂商地进行调查，了解供应商的生产能力、质量水平、价格水平、管理水平、技术水平、可供资源量等。

建立供应商选择依据。根据风电场建设的实际需求对发电机机级的容量，变电设备的技术要求、设备对环境的承受能力等指标合理的选择供应商，做到质量、需求与价格最佳匹配。如供应商的产品价格、产品的使用价值、产品交货准时性、供应商的地理位置、整体服务水平等因素，还需对企业的供货能力、技术力量、企业信誉及历来表现、企业在同行业中的地位、企业财务状况、通信系统等因素全面考虑，综合权衡。

2.2 建立供应商的评价机制

建立一套系统的风电供应商考核评价体系，有利于全面真实、客观公平的考评供应商服务。对供应商的评价可以质量、价格、交货时间、服务水平、柔性采购供应、诚信合作、货款支付等。同时动态的管理此评价机制，对于合格的供应商可提高采购量，也要不断的培育有潜力的供应商，同时淘汰不合格的供应商，这样可以优化风电设备采购的环境，使其处于良性循环。

2.3 建立供应商的激励机制

建立不同等级的供应商激励机制，对供各方面表现优异的供应商，可以通过加大订单的方式进行激励。或是对资金紧张的情况下，优先支付优秀供应商。对优秀的供应商，在供应链网络内进行表彰和宣传，提高供应商的企业形象和价值。与优秀的供应商合作，开发、设计和攻关风电的高技术产品，实现供求双方双赢。

2.4 建立供应商信息共享机制

建立风电设备供应商信息共享平台，记录供应商的营业执照、组织机构代码、税务登记证、开户许可证、质量体系认证、公司近三年业绩、企业主要工艺设备、主要产品、生产能力、供货能力及服务水平等资质和材料进行审核并详细录入到系统中，并且对在录的合格供应商进行跟踪和反馈，在供应商发生公司名称变更、供货范围变更、开户行账号变更等情况时要及时在系统中进行更新以保证供应商信息的准确性，对于已终止服务供应商要及时清理以节省系统资源。

3 结语

随着中国风电产业的发展，风电设备的采购，应该建立良好的供应商管理机制，从而合理、高效的管理供应商，并为风电场的建立节省成本，促进为我国风电产业健康、可持续的发展。

【参考文献】

[1]丁良玉.电力物资采购供应商管理评级及管理体系研究[J].科技风，2012（17）：273-274.

电商采购管理篇（3）

B2C电子商务公司的壮大及发展使得日用百货的销售和创新步入了一个新的天地。在B2C电子商务公司中物资的采购依然是公司的头等大事，采购管理在很大程度上影响着公司的整体经济效益。对B2C电子商务公司日百商品采购管理的研究，是确保B2C电子商务公司快速稳定发展的重要保证，同时对全民经济发展和人民生活水平的提高有着重大的意义。

加强B2C电子商务公司日百商品采购管理的意义

（一）缓解市场价格波动风险

我国商品主要受国家宏观调控以及市场的自由调控，我国商品价格直接受供求关系的影响。供求关系的变化带有很多的不确定性以及偶然性、暂时性，制定有效的科学的采购管理能够及时应对价格的突变。受金融危机的波及，日百商品的市场价格会受到强烈的波动，因而公司的采购方式和价格方面都将受到新的挑战，遇到不可估计的风险。因此，制定合理规范科学适宜的B2C电子商务公司日百商品采购管理制度以及库存管理制度能够及时有效应对市场价格风波所带来的风险，不至于使公司陷于孤立无助、措手不及的状态。

（二）提高企业的市场竞争力

在全球经济一体化的形势下，企业要提高自身的整体实力和竞争力，不仅需要有较好的商品优势还应有较实惠的价格优势。因此，应尽可能降低商品的采购成本，并建立良好的采购管理系统，从而提高企业的整体经济效益。B2C电子商务公司最主要的成本支出即为商品购买成本，如果有一个行之有效的日百商品采购管理制度，则在很大程度上能够确保公司的高效运营，并能在同行业竞争中脱颖而出。合理的采购管理能够降低采购的总成本，从而使得低的成本转化为公司的整体经济效益；相适宜的库存管理和销售管理能够维持和保证日百商品的充足而又不至于累积，从而能够迅速抢占市场，进而增强企业的市场竞争力。

B2C电子商务公司日百商品采购管理

（一）采购价格管理

采购价格管理是采购管理中最重要的一部分，其管理的原理则依据理论和公司实际情况制定一定的管理模式或程序，并要求采购相关人员严格遵循采购管理的程序。其一般模式程序为：

1.总则。制定目的：保证采购商品高质低价；规范采购程序。适用范围：公司各类商品采购；采购价格审核、确认。

2. 价格审核规定。报价依据：物流总监办制定年度费用预算表，采购部依据预算表采购，供货商报价也可参考预算表。价格审核：供货商定期给出报价单，采购部填写《采购单》；采购部挑选三家以上供货商询价，以作比价、议价依据；物流总监审核《单价审核单》一式三份；物流总监认为价格不合理，则退回采购人员重新议价，或由物流总监亲自与供货商议价；《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供货商。

3.价格调查。核定的商品，采购部应定期收集和掌握最新价格数据。核定的商品若采购价格有变，则需重新报批《单价审核单》，且附书面说明原因，再经审核环节。在相同价格、质量的情况下，优先考虑与原供货商合作。为贯彻公司低成本政策，每年应与供货商商量降价之事宜。采购总量增加时，应与供货商商议降低采购价格。

（二）库存管理

在采购管理中研究库存管理，其目的是大限度地降低压库资金以及保证采购的合理性。库存管理的方式有：一是供应商管理库存。供应商集中库存某些零售商的货物。可以根据真实的销售量或者订单量的变化，生产补给货源，优化库存结构，能较高效利用仓库和节省人力。二是客户管理库存。零售商管理库存，最接近消费者的库存管理，库存频率高、库存量相对小，但库存的利用率高很少存在积压现象。三是联合库存管理。供应商与客户共同管理库存。集合生产过程和零售过程数据的掌握，能更加准确的控制资金的投入和提高库存水平。

（三）销售管理

销售管理是为了提高商品的销售额，销售管理对企业的采购起着直接的决定性。在采购中研究销售管理主要研究销售中的销售数量、销售价格、销售品种以及销售的时间等数据信息，对这些数据进行统计、分析从而建立销售数据管理库，从而能够提供有价值的信息而进行成功的商品采购。销售管理和采购管理有相互融通也有独立的存在。适宜的销售管理能够确保和推进采购管理健康、持续的开展。

B2C电子商务公司日百商品采购管理案例研究

卓越、当当属于最早一批B2C电子商务公司，使用供应商库存管理，消费者下单转交供应商发货。这样的模式节省了库存资金但会拖延时间也不能保证货源的充足，会造成顾客流失的风险。随着卓越和当当的发展，他们的采购模式也由纯网络运营向多线下渠道资源建设发展。淘宝，是提供第三方支付平台和信息流等中介服务的网络中介商。后来逐渐发展成为个人交易提供中介服务的免费交易服务平台提供商。如今，淘宝高调进军B2C，淘宝商家的采购管理大部分还是与最初的卓越、当当模式相同，只不过他们与某些供货商签订长期合同，以保证货源的充足。拥有实体商城和网点的传统零售业的商家如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等，抓住互联网这一商机，积极进军电子商务领域，开设网上商城，他们的采购模式与早年诞生于互联网的B2C网上商城卓越、当当、亚马逊有着本质的区别，其采购无需进行成品的采购，还是和原来的模式一样进行原材料的采购。

由以上案例分析可以看出B2C电子商务公司所采用的采购渠道主要分为线上和线下采购。大多小型电商采用线上采购，简便快捷、省时省力。对于大中型电商则多采用线下采购，线下采购相对安全可靠、信誉好。

B2C电子商务公司日百商品采购管理存在的问题

（一）采购价格管理制度不健全

目前我国大多数的B2C电子商务公司没有一套完整科学的商品采购价格管理制度。商品的采购过程包含材料、法律、保险、经济等学科方面的知识，建立完善完整的采购价格管理制度要求综合考虑这些因素。大多数公司所采用的商品采购价格管理基本是沿袭传统的管理模式，没有及时地根据市场的变化更新采取有效的管理，且公司内部采购人员的结构职能划分并没有严谨地按照公司要求开设。由于人员配置的不完善，使得在工作的协调和配合上不能及时有效地进行，由于监督制度的不完善，也使得一些素质不高的职员为了自身私利而违反公司规定，导致商品采购出现质量不合格、采购价格过高等不良现象，严重危害公司的利益以及破坏市场秩序。

（二）采购管控存在缺漏

当前，经济的快速发展以及市场的千变万化，致使B2C电子商务公司面临越来越激烈的挑战，采购不仅要求低价更要保质。但多数采购职员把采购的价格看的太过重要，而忽略了如品牌、质量、信誉、售后等方面的考察。这样的采购观念严重阻碍了公司的可持续发展。而且在签订采购合同的时候，大多数公司仅仅关注的是材料的价格以及质量方面，并没有对售后服务有足够的重视，也没有有计划有目标地与供应商洽谈商议后期的合作关系。这种合作模式并没有将公司的未来的发展与利益考虑在内，单单追求眼前的利益。而且，由于电商的虚拟性和网络性，相关监管制度和措施未能全面而及时。因此，少数公司为追求眼前利益，无视国家相关法律法规，销售假冒伪劣产品的现象屡见不鲜。在采购渠道方面，许多B2C电子商务公司直接和某些品牌签订授权合同销售其产品。然而，就在2013年8月份，各大网站纷纷新闻宣称许多品牌（如雅戈尔品牌服饰）并未授权给京东天猫等B2C电子商务公司，它们销售的是假名牌。因此，对采购管理需特别注重其监管和控制，保证采购商品的质量，维护公司的长期信誉和消费者的合法权益。

B2C电子商务公司实施日百商品采购管理的建议

（一）建立与公司相适宜的采购价格管理、库存管理、销售管理制度

每家B2C电子商务公司经营模式都各有特点，应从本公司的实际出发，根据本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和规范采购活动。一套科学完善的采购管理制度应当合理整合价格管理、库存管理和销售管理制度使采购管理最优化。例如采购数量庞大、频率和周期相对长的B2C电子商务公司可以采用网上招标的方法，主动出击，择优取录。对某些小型采购量的B2C电子商务公司，可以选择信誉优良、质量有保证的大公司签订长期的有效合作合同，这样可以节约很多的采购时间和防止人员的浪费；或者使用电子采购模式，此模式可以有效节省供货周期，降低采购成本。在特殊时期，公司还可以采用价格竞争模式，通过供求关系的不断变化来调节商品的价格变化，在采购过程中审时度势、随机应变，保证采购价格的最优性。

（二）发展和培育长期主力供应商

对日百商品采购而言，供应商的选择与维持尤为重要。质量好、价格低廉、售后服务到位的供应商在很大程度上能够加强采购价格的管理，提供最优的供货模式。因此，针对公司本身的需求和发展，可以全面考察相关供应商在质量、价格、技术、管理、信誉、人才方面的竞争力，从而选择与最优的供应商签订一揽子框架协议，保持良好长期的合作关系，这样互利互惠的关系将有助于公司的长期战略性发展。

（三）建立全面的采购信息系统

当前市场瞬息万变，建立完善的采购系统，掌握最新的价格动态是公司发展和增强竞争力的必要手段之一。现代信息技术的发展使得建立全面的采购管理更省心省力、合理可靠。企业的监督部门应该充分利用其职责和优势，为企业提供可靠、完善的采购数据和供货商信息资料。这样企业就可以建立全面的采购信息系统，从而跟踪及选择合理价优的供货商。对市场及价格了解同时也帮助公司在签订合同时掌握一定的主动权，防止供货商哄抬物价、混淆事实。此外，公司还可以根据商品采购信息系统，从中预测未来商品价格变化的趋势，进而保证公司有计划、有目的地运营，增强公司的综合竞争实力。

（四）加强采购管理队伍的培训

采购管理更是一项巨大而复杂的工作。因此，要求公司具备有业务能力强、逻辑思维好、分析综合能力敏锐的管理人员。故而加强对采购管理队伍的培训是一项艰巨而意义重大的工程。对采购管理队伍的培训需要着重培养采购管理人员对采购价格、库存管理、销售管理等进行科学分析比较总结的能力，并且能够快速有效地找出影响采购的主要因素，进而为企业采购提供准确的信息。作为采购管理人员还应掌握市场商品价格动态变化的趋势，能够及时捕捉到有价值的商品价格信息，为公司采购商品提供有利的信息。此外，高标准、高能力、高素质的采购管理队伍，将提高公司的人才竞争力，更有助于公司采购水平的发展。

结论

综上所述，采购管理与公司的经济效益息息相关，良好的采购管理可以确保公司持续、健康、向上地发展。每家B2C电子商务公司都有各自的管理理念，根据自己公司的实情实力，从实际出发，选择最适宜、相协调的采购价格、库存和销售管理模式。同时，公司管理人员需不断加强和扩展理论知识，努力使采购工作中的价格、库存、销售管理工作达到合理、规范、协调的效果，为企业降低采购成本，增强企业活力，提高经济效益而努力。

参考文献：

1.李冠仕.B2C电子商务物流网络优化技术的研究与实现[D].上海交通大学， 2013

2.陈襄，揭筱纹.基于时尚零售业线上试错评估指标体系研究[J].求索，2013（4）

电商采购管理篇（4）

一、引言

网上采购目前已成为国内先进发电企业的一种主流采购模式。在这种模式下供应商管理较之以前发生了本质的变化。从某种程度上说,供应商关系管理的成败可决定网上采购能否顺利实施。合格的供应商是保证物资高质、高效供应的基本保证。因此,我们有必要建立健全供应商的准入评价体系、供应商绩效评价机制、供应商激励和约束机制,以提高供应商管理工作的质量,深入挖掘由供应商管理工作带来的成本潜力。

二、网上采购模式下供应商管理现状分析

网上采购利用互联网这一媒介,改变了传统采购模式供应商数量的局限性,实现了对供应商的全方位选择的同时,也带来传统采购模式下不曾遇到的新问题。

首先,供应商数量急剧增长,是传统模式下供应商总量的几倍甚至十几倍。这些供应商地域分布遍布全国主要省份,企业性质多种多样,企业规模相差悬殊,供应商核心能力参差不齐,这种状况给发电企业供应商管理带来前所未有的挑战。

其次,网上采购决定供货商的原则一般为低价中选,网上采购信息透明、竞价充分。这在一定程度上会导致部分供应商为了获得供货资格,尽量压低报价,中选后以降低供货质量来保持利润,甚至极个别供应商不顾自身信誉提供假冒伪劣产品。还有的供应商钻采购信息公开的空子,不顾自身实力,盲目参与所有物资的报价,中选后出现问题。

再次,一些新入网供应商不熟悉发电业务,不清楚发电企业对物资品质的需求,不理解特殊情况下发电企业对供货周期紧迫性的要求,这些无疑会对发电企业正常生产的物资供应工作产生产品质量、正常交付、技术服务等一系列的问题,甚至影响电力生产。

这些新问题就要求发电企业物资管理部门切实认识到新形势下供应商管理的紧迫性和重要性,创造性的开展工作,保证物资供应工作的顺利开展。

三、供应商管理的基础工作

做好供应商关系管理首先要明确指导思想。网上采购的核心是逐步完善,直到建立一个具有高效市场反应的供应链,提高企业的长期竞争力。基于这个认识,供应商关系管理就要以公平公正为目标,努力创造良好的网上交易环境;以业绩为导向实现供应商的优胜劣汰;以业务奖励为手段逐步培育核心供应商,实现供需双方的共赢。

做好供应商关系管理还要有切合实际的管理制度和组织作保障。无规矩无以成方圆,专门的供应商管理制度是执行供应商管理的依据,是供需双方进行公平交易的必须信守的准则,是交易双方维护自身正当权益的保障。与此同时,设置独立于采购业务之外实施对供应商管理的专职供应商管理机构也是做好供应商管理的一项重要措施。专职供应商管理机构负责供应商管理标准的建立、供应商认证、供应商资质管理、供应商绩效管理、供应商投诉处理、供应商考核与激励,以及供应商开发的实施。这样的组织设计可以有效避免供应商管理过程中的人情因素,保证了制度执行的有效性。

做好供应商关系管理要有技术保证体系作支撑。网上采购的信息必须明确、准确,否则会带来供应商报价标准的不统一和对供应商的排斥;另外,到货物资验收标准的模糊也会造成验收过程中的供需双方各执一辞,导致验收纠纷。这些会造成对供应商实际的不公平,甚至还会带来采购方内部人员的违规等一系列不正常现象的发生。依据国标、行标制订和执行本企业通用性物资和专业物资的验收标准,在很大程度上可有效避免上述问题的发生。

四、供应商管理的具体做法

具体到供应商管理,其主要管理内容包括供应商准入评估、分级分类管理、绩效评价、奖励和处罚、申诉机制等方面的内容。

(一)供应商准入评估

潜在供应商填写《入围申请表》,由发电企业物资管理部门严格调查和审核。对于企业资质不良、有不良信用记录的供应商坚决不予通过。合格供应商的基本标准应符合以下条件:在中华人民共和国境内注册,具有独立承担民事责任能力的企业;在工商部门登记注册、上年度年检合格;应具有一般纳税人资格;生产经营符合环保要求、所生产或经销的产品符合国家标准;近三年内未发生重大经济纠纷,具备良好的行业信誉;财务状况良好,资产负债情况、利润情况、现金流量情况财务评价良好,无经营风险;能够严格遵守国家法律法规开展生产经营活动;具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍。通过预审的供应商提供《业务承办人授权委托书》并与其签署《诚信交易承诺书》后,准许其进行试交易,三次合格后方可成为合格供应商。

(二)对供应商实行分级分类管理

根据物资性质及相关物资与电力生产的关系,实施物资分类管理,分为A、B、C物资。相应对供应商实施分级管理。A级供应商:供应A类物资(主机、主要辅机等);注册资金5000万元及以上(其中科技类公司注册资本不低于2000万元);产品在国内同行业中综合实力排名在前20名以内,单个合同能提供价值超过1000万元的产品,具有全部自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上生产同类成熟产品的运行业绩,且无重大质量问题。B级供应商:供应B类物资(主辅机备品配件、电缆、高中压阀门、大口径阀门、通用电机、各类电气开关控制柜、大宗材料等);注册资金200万元及以上;生产/产品在国内同行业中综合实力排名可以在前50名以内,单个合同能提供价值超过200万元的产品,生产/产品的厂家具有部分自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上同类成熟产品的经营业绩,且无重大质量问题的。C级供应商:供应C类物资(除A和B类物资外的物资)。注册资金50万元及以上,单个合同能提供价值在30万元以上的产品。A、B类物资按专业分类,通用的C类物资按物资编码类别细分小类。供应商级别严格执行分级标准确定,供应商类别采取自主申报后发电企业物资管理部门审核的方法确定。对供应商实施分级分类管理有利于培育核心供应商,也有利于发挥供应商的自身优势。

(三)供应商绩效评价

以某发电企业为例,供应商绩效由供货质量、按期交货、供货成本、服务水平、交易金额、奖励加分六个指标构成并合理设置指标权重。供应商日常交易中违法违规事件管理设置绩效系数,初始值为1,依据违法违规事件的严重程度,分别扣减绩效系数1、0.3、0.1。以上六项指标得分之和乘以绩效系数即为供应商绩效总分。六项绩效指标权重和计算公式如下:

供货质量权重占30%,供货质量分值=30×(供货总批次-K1×K2×…KN×不合格批次)/供货总批次其中K为修正系数,批次货物总价0.5万以下K=1;批次货物总价0.5万(含0.5万)-1万K=1.1;批次货物总价1万(含1万)-3万K=1.2;批次货物总价3万及以上K=1.3。

按期交货权重占30%,供货交付分值=30×(按时交货批次/交货总批次)。

供货成本权重占25%,供货成本分值=25×[0.8+2×(计划价―成交价)/计划价];其中供应商中标价格等于企业物资计划价格的,得供货成本分值的80%;每高于计划价格1%,在80%分值基础上减2%分值;每低于计划价格1%,在80%分值基础上加2%分值。

服务水平权重占10%,供货服务分值=10×(2A+B)/2(A+B+C)其中A为服务优良次数、B为服务合格次数、C为服务不合格次数;由物资管理部门采购及验收人员根据供应商物资质量问题纠正速度、工作配合及沟通程度、服务质量,按优良、合格、不合格标准对每次交易进行评价。

交易金额权重占5%,记分方法:本年度交易金额在100万以上,得5分;本年度交易金额在50万至100万之间,得4分;本年度交易金额在50万以下,得3分。

奖励加分对于企业急需采购积极响应,并保质保量及时供货的供应商给予奖励加分1分-5分/次。

每年度根据综合考评结果,把供应商评级为优秀供应商(综合得分90分-100分)、良好供应商(综合得分75分-90分)、合格供应商(综合得分60分-75分)、不合格供应商(综合得分60分以下)四个等级,优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高1%以内的,可优先选择中标。连续两次优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高2%以内,可优先选择中标,不合格供应商予以淘汰。

在每个评价周期内供应商发生一次绩效系数扣减1的事件时,直接取消该供应商交易资格1年或永久取消其交易资格;在每个评价周期内供应商绩效系数扣减0.1时取消其交易资格一个月,累计扣减0.2时取消其交易资格两个月,累计扣减0.3时取消其交易资格六个月。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)1:被国家机关、工商、税务部门认定涉嫌非法经营的;提供虚假材料骗取供应商资格的;采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的;采取不正当交易手段,严重扰乱正常交易秩序的;招标采购中,中标后在规定时间内,无正当理由不与采购单位签订合同的;向采购管理部门人员或其他部门相关人员行贿或提供其他不正当利益的;不能如实向物资管理处反映情况,提供所需材料的。因供货质量及交付不及时,对企业生产造成不良影响的;经营假冒产品,经企业物资管理处认定情节恶劣的。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.3:与其他供应商违规串标、抬高报价的。对于同一招标,在只有两家报价的情况下,相同两家供应商同时报价累计出现7次的,视为涉嫌违规串标、抬高报价。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.1:因供应商原因发生退货的;此处退货指物资验收合格出库使用后出现质量问题造成的退货;因供应商原因退标的;国产一般物资交货超过一个月、一般进口物资交货超过三个月、特殊进口物资交货超过六个月不能交货的。

(四)建立供应商申诉机制,受理供应商的投诉

在电子采购平台设立供应商申诉邮箱,公布受理申诉电话。建立相应的申诉核查流程,对申诉进行核查。定期编制《供应商月交易情况评价报告》、《采购异常情况分析报告》《季度采购监察工作报告》,并定期向企业纪检监察部门进行通报。

电商采购管理篇（5）

采购是石化企业供应链管理中重要的环节，在电子商务快速发展的背景下，石化企业的采销业务已经开始了网络化运转，实现了采购与供应链管理的信息化，但是信息化程度较低，只是将人工方式转换成了计算机处理，不能实现对供应链的实时监控和反馈，因此完善石化企业信息化建设，加强信息化管理具有重要意义。

1电子商务环境下石化采购与供应链管理信息化的重要性

近年来，我国电子商务的高速发展，对传统企业的采销模式和供应链管理产生了巨大的影响，彻底改变了商业环境。适应新的商业环境，紧跟时代步伐，抢占新兴市场，是当下所有企业所必须面对的重要课题。目前。许多石化企业采购部门与供应链管理部门的信息化建设仍处在一个较低的水平，非常不利于石化企业的发展，石化企业应该积极进行信息化建设，将采购与供应链放在信息化建设的首要位置，提高管理效率。从电子商务的特点来看，建立网站、进行网络化采销只是电子商务的一小部分，还可以通过信息化管理实现对供应链的实时监管，提前发现供应链上下游的风险，提高资金流通速度，缩减交易环节，从而提高石化企业的效益，降低金融风险。

2电子商务环境下石化企业信息化管理的目标

在电子商务背景下，石化企业进行信息化管理的目标主要有四个方面。一是实现采购部门业务的延伸，纵向上与资金管理部门进行交流、协同，提高资金运转效率，与客户进行实时沟通，提高交易效率。横向上与生产部门进行实时沟通，及时、精准满足生产需求。第二，实现物资采购过程的电子商务化，利用信息管理系统，对采购过程进行监督，提高信息的透明程度，增加交易双方的信任度，确保采购物资的各项指标达到标准。第三，在采购管理过程中，进行价格的横向对比，利用信息软件分析市场价格趋势，监控价格波动，帮助企业设计合理的采购方案，节省资金[1]。第四，加强供应链上下游的监控与管理，加强供应链的信息流通，提高资金周转速度，减少中间环节，提高供应链各个主体的交易效率。当前，石化企业的信息化建设与上述目标还有一定的距离，应该继续优化信息管理系统，应用模块化技术、大数据技术等，提高信息管理的智能水平，使其与采购环境和供应链管理深度结合。

3石化企业采购与供应链管理信息化系统的构建

3.1应用基础

石化企业的信息管理系统主要采用B/S框架的分层结构，构建分布式模型，采用组件重组技术，具有可扩展性、强伸缩性等特点，可以实现灵活的控制。为了满足大量的用户访问，石化企业的信息管理系统要应用数据缓冲技术，保证系统的稳定。在系统的交互上，应该用服务器处理动态请求和事物管理请求，完善信息识别和信息处理系统。信息管理系统主要采用XML技术来进行数据处理，保证对复杂数据的识别能力，实现文本、图像、视频等多种形式的交互。在信息管理系统的运营方面，要进行集成化管理，服务平台选择WebLogic，保证带宽足够，满足供应链上下游企业的使用需求。

3.2系统结构设计与实现

石化企业采购与供应链的信息管理系统可以分为决策层、战略层和战术层。决策层包括信息查询、统计报表等功能。战略层包括需求统计、供应商管理、客户管理、市场管理等功能。战术层包括质量管理、采购管理、商业管理、价格管理等功能。在三层框架体系下，能全面实现石化企业采购和供应链的信息化管理，为企业决策提供有力的支持。

4电子商务环境下的石化企业采购管理信息化

在电子商务环境下，石化企业的采购程序和采购决策模式应该向专业化、精细化、数据化的方向发展，石化企业需要建立采购业务集成平台。业务集成平台面向所有采购部门和采购人员，权限依等级开放，主要包含供应链管理、项目管理、供应商信息管理等业务，将有关交易的各种信息进行集中归纳，充分了解各个供应商的具体经营情况和产品质量，进行综合分析，帮助石化企业做出最优的采购决策。采购业务集成平台也要包含公司审批、物资审查与接收、投标、招标、合同审批、出入库管理等功能，将交易过程中的所有环节都集合在平台上。各环节的管理人员能够通过平台实时查阅其他环节的进度，做好准备工作，使整个交易环节更加灵活、高效。在采购业务集成平台上，可以将各个工作进行明确的划分，避免了各部门间相互推诿的情况，有助于实现权责统一，如果出现问题，能够在第一时找到各个环节的责任人，交易过程中的各项数据都有记录，且有专门的负责人签名，提高了采购过程的透明度，有利于石化企业实现规范化管理。

5基于电子商务环境的石化销售企业供应链管理信息化

5.1公司计划管理

在电子商务环境的影响下，石化销售企业的经营管理模式也随之改变。业务办理流程和办公模式也越来越倾向于专业化。因此石化销售企业的管理也越来越严谨。因此结合有关内容，公司管理人员可以通过系统接受或者退回相关的物资采购，保证企业资金能够自由运转，直接进行书面物资需求进行分析管理，系统会根据公司所需物资的需求等有用信息，进行科学严谨的采购计划，保证企业物资的充足，并对物资的运行管理进行可控性实时跟踪，保证物资的安全性，促进企业的进一步合作，为建立长期的合作关系打下良好的物资基础。

5.2采购过程管理

采购过程通过电子商务系统，实现网上预约、咨询服务，对网上评价的好坏进行经销商的选择，使采购流程更加简单便捷，降低了人工运营成本和采购成本，为企业自身节省一定的费用支出。通过网络的快捷浏览，对采购物资有一定的了解，进行订单快速处理、协商议价等流程，确保采购流程严谨、可靠。不同于线下的人工采购，网络技术的发达，电子商务系统的高效管理，使得合同管理更加规范化，有专门的部门进行监督检查，确保渠道的真实，对采购管理有一定的保障，降低企业采购风险，大大提高了采购率，对长期稳定的合作奠定了坚实的基础条件。

5.3供应商管理

在采买的过程中，可以优先享受供销商共享资源的便利。因此，在采购过程中，系统对于供销商的管理更加严格，对供销商的审批更为严谨，对于物资产品不合格的供销商，没有资格加入到中石化供应商管理网络，因此为交易的安全性提供有力保障。通过建立完善的供销商管理体系，确保供销商的货物来源安全可靠，对物资质量的把控更加人性化，对供应商进行分级管理模式，买家对系统输入采买需求，系统会根据买家需求，对总体数值进行分析，推荐价格合理、物美价廉的供应商，供买家进行选择，交易结束后，安全的运输流程，让买家的需求得到最基本的保证，优质的服务体验，让买家有利于建立长期友好的合作关系，促进企业的发展。

5.4标准化管理

电商采购管理篇（6）

一、分析采购资源要素和作业

广电网络运行商供应链采购资源要素和作业，通常分为以下两个方面：

首先是设备的采购，该过程包括三种成本类别，分别为：资金成本，该成本是采购成本、物流成本、仓储成本、安装成本、调试成本、运行成本、测试成本、维护成本、维修成本的总和；作业成本，包括在进行采购总成本管理过程中产生的办公室费用、人员工资等其他费用；运营成本，指的是由于产品的质量存在问题，而出现了成本的损失，另外还包括产品的质量费用。

其次是在采购物料的过程中，采购与企业运营的关系内容，包括：采购之前，对供应商进行选择和评价；采购过程中，做好物流方面的工作；采购完成后，对采购物料进行科学管理，包括储存和下发；工程建设和维护运营的过程中，需要对采购物料所产生的建设价值进行分析。以上的分析，指出了在整个生命周期分析和评价物料的采购过程，这些过程都存在明确的成本管理对象，一方面我们需要对所消耗的物料资源进行详细统计，另一方面是定量分析作业成本的类型、动因。

以上的活动我们可以归类为单位、批量、维持、供应商水平作业，这四个类型的分析，分别找出成本的动因，对应以上的水平作业可分别表现为物料数量、部门协调沟通次数、部门维护维修过程消耗的工时、供应商管理消耗的工时。

二、广电网络运营商采购TCO模型的建立

采购TCO的作业成本通常以下面三个步骤显示：首先是对各种耗费资源的确认和计算；其次是对作业中成本要素的成本额进行计算和对作业消耗的资源种类进行汇总，并根据成本池和汇集要素，计算出成本池的总额；最后是分析成本对象消耗的成本动因量，归结出所有的采购对象。

假设某种设备的采购，将物料价格、物流费用、安装费用、调试费用、管理费用等直接计入资源成本；将库存支出、运营支出、损失费用、维护费用等分配计入资源成本；将人工费用分配计入作业成本。以上采购工作的收集和甄别，一方面除了通过对物料供应市场的分析和对供应商的评价选择，满足采购的需求，另一方面是做好物料退货、索赔、验收、入库、出库、盘点、安装、调试、维护等方面的工作，最后确定设备采购的总成本包括：采购商务、工程建设、设备运营三方面费用的总和。

三、广电网络运营商采购TCO案例计算分析

广电网络运营商采购的设备类型，除了包括日常和杠杆的类型，还包括瓶颈和关键的类型。该模型的说明，需要对比采购TCO、TCO数据、采用TCO的计算成本。就此，我们所选择了EDFA光放大器，该光放大器的费用发生以下三个阶段：

采购商务阶段：光放大器费用数据项包括设备数量、设备单价、物流费用，这三种数据项的含义分别为每个机房所用的数量、每个设备的价格、按照总价的百分比。

工程建设阶段：光放大器费用数据项包括延期时间、月收入、延期对机房系统的影响、安装调试费用，这四种数据项的含义分别为设备延期时间、设备所带用户的收入、设备延期对系统影响、安装调试费用。

维护运营阶段：光放大器费用数据项包括设备寿命、维护费用、技术支持及备件、年故障时间、故障影响、保修期、电费，这七种数据项含义分别为实际使用时间、维修费用对时间的分摊、需要的备件及技术准备比例、一年内故障时间、影响的用户情况、厂家免费保修期、光放所分摊的电费。

以上三个阶段所产生的成本比例，分别为46%、1%、54%，也就是说，采购阶段和维护阶段是光放大器成本的集中阶段，这两个阶段对要求光放大器不仅要重视价格，还需要对光放大器的价格、延期费用、维修费用、电费、技术费用等敏感度进行分析，经分析，其中价格、延期费用、技术费用的敏感度最高，因此在采购的时候，必须重点考虑这三个方面的指标。

利用光放大器进行TCO采购的分析，可以发现在供应链上面，不同类型产品所对象的成本是各不相同的。很多建立在价格基础上的采购管理模式，已经不能够满足新形势的采购成本管理需求。TJ广电运营商从2009年-2010年，中心机房的成本数据就显示了整体成本控制的优越性，其中相比于2008年，整体成本总共下降了4%左右，证明了采购总成本管理方法的实用水平。

四、结束语

综上所述，与企业制造型企业不同的是，制造型企业采购原材料加工成产品，能够创造出新的经济价值，而广电运营商采购物料仅仅为了进行传输网络的构建，因此，广电网络运营商需要对供应链的采购总成本进行管理。就此，广电网络运营商需要在分析采购资源要素和作业的基础上，建立采购TCO模型，并对采购TCO案例进行计算分析。

参考文献：

电商采购管理篇（7）

中图分类号：F323.2 文献标识码：A

一、引言

原材料和零部件的采购是企业生产与运作活动的起点，因此，采购管理对于降低供应链总成本、确保产品质量、缩短运作周期具有非常重要的意义，采购管理也就成为供应链管理中“最有价值”的部分。可以预测，未来典型的供应链战略管理问题将主要集中在采购管理方面。而在供应链环境下，市场需求变化的速度不断加快，采购管理的复杂性和多变性都大大增加，以电子商务为主要代表的现代信息技术在采购管理中发挥着越来越重要的作用，例如共享信息、降低成本、加强合作、改进服务等，从而有助于提高供应链整体的运作效率和竞争优势。

利用电子商务技术进行采购管理是大型企业实施供应链管理战略中最重要的部分，近年来发展非常迅速。因此，电子采购管理（E-procurement Management）成为世界各国供应链战略管理专家优先支持的研究领域之一。

二、供应链环境下电子采购的基本内涵

1.供应链及供应链管理概述

所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链优化的最根本的目的和要求。

供应链管理的目的，是使供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节送到消费者手中。这不仅可以降低供应链总成本，减少供应链上的库存水平，而且使社会资源到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效链接以及物流、信息流、资金流的合理流动。

2.电子采购的含义

电子商务是指交易双方利用现代开放的互联网络，按照一定的标准所进行的各类商业活动，是商务活动的电子化。电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性的变革。这种采购制度与模式的变化，使企业采购成本和库存量得以降低、采购人员和供应商数量得以减少、资金流转速度得以加快。

电子采购是以供应链管理思想为指导，利用电子商务技术实施采购业务的管理模式，也就是网上采购。通过建立电子商务交易平台，采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。

供应链环境下的电子采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境，即365×24小时的采购环境。该方式实现了采购信息的公开化，扩大了采购市场的范围，缩短了供需距离，避免了人为因素的干扰，简化了采购流程，减少了采购时间，降低了采购成本，提高了采购效率，大大降低了库存，使采购交易双方易于形成战略伙伴关系，进一步实现了供应链管理的战略要求。

三、实施电子采购的必要性

1.传统的采购模式存在下列问题：

采购、供应双方为了各自利益互相封锁消息，进行非对称信息博弈，采购很容易发展成为一种盲目行为；供需关系一般为临时或短期行为，竞争多于合作，容易造成双输后果；信息交流不畅，无法对供应商产品质量、交货期进行跟踪；响应用户需求的能力不足，无法面对快速变化的市场；利益驱动造成暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，产生腐败温床；设计部门、生产部门与采购部门联系脱节，造成库存积压，占用大量流动资金。

2.供应链环境下电子采购模式则有以下优势：

有利于扩大供应商范围，提高采购效率，降低采购成本，产生规模效益。由于电子商务面对的是全球供应市场，可以突破传统采购模式的局限，从货比三家到货比多家，在比质比价的基础上找到满意的供应商，大幅度地降低采购成本。由于不需要出差，可以大大降低采购费用，通过网站信息的共享，可以节省纸张，实现无纸化办公，大大提高采购效率。

有利于提高采购的透明度，实现采购过程的公开、公平、公正，杜绝采购过程中的腐败。由于电子商务是一种不谋面的交易，通过将采购信息在网站公开，采购流程公开，避免交易双方有关人员的私下接触，由计算机根据设定标准自动完成供应商的选择工作，有利于实现实时监控，避免采购中的黑洞，使采购更透明、更规范。

有利于实现采购业务程序标准化。电子采购是在对业务流程进行优化的基础上进行的，必须按软件规定的标准流程进行，可以规范采购行为，规范采购市场，有利于建立一种比较良好的经济环境和社会环境，大大减少采购过程的随意性。

有利于信息的沟通，促进采购管理定量化、科学化，为决策提供更多、更准确更及时的信息，使决策依据更充分。

由于现代企业的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系，而电子采购模式可以使参与采购的供需双方进入供应链，从以往的“输赢关系”变为“双赢关系”。采购方可以及时将数量、质量、服务、交货期等信息通过商务网站或EDI方式传送给供应方，并根据生产需求及时调整采购计划，使供方严格按要求提品与服务，实现准时化采购和生产，降低整个供应链的总成本。

同时，电子采购实现了本地化采购向全球化采购的转变。由于世界经济的一体化，全球化采购成为企业降低成本的一种必然选择，其基本模式就是应用电子商务进行采购。1999年以来，跨国公司陆续把发展物资采购电子商务工作列入了企业及供应链发展战略目标。英美联合石油、埃克森美孚等14家国际石油公司联合组建了一个全球性的电子采购平台，以消除在物资采购、供应链管理的低效率的影响。通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒三家汽车公司建立了全球最大的汽车专用电子采购平台，其每年的采购金额高达2500亿美元。国内石油化工行业的中石油、中石化、中海油、钢铁行业中的宝钢等企业都在实施网上采购，并取得了明显的经济效益。目前，通过电子商务建立全球采购系统，联结国内外两个资源市场，已成为标准化的商业行为。

四、供应链环境下电子采购的理论结构模型

供应链管理中采购流程的每个方面都可以在电子商务技术的支持下实现电子化。一个完整的电子采购模型主要包括六个核心部分：电子协同设计、电子供应源、电子目录、电子订货、电子物流和支撑这五个部分的信息系统。如图2所示。

供应链管理战略的制定必须将电子采购作为其中的一个必要组成部分，而不是一个单独战略来开发和管理。同时，作为价值链的一部分的电子采购还要在供应链管理的指导下与 R&D、生产、营销等战略联合制定，从而保证彼此的协同和支持。

电子供应源、电子目录和电子订货是典型的采购职能。电子供应源技术，如在线拍卖和电子询报价，可以帮助采购企业寻找战略性供应商，发现新的供应商，减少供应商数量，扩展潜在的采购效益，从而提高企业的采购效率。电子目录管理提高了供应商目录管理的透明度和可视性，采购人员因此能够做出更有利的采购决策并进一步降低采购风险。此外，通过对供应商绩效的持续评估和跟踪来实时地监督供应商绩效的改进，发现存在的问题，减少因供应商所造成的损失。而供应商也可以根据电子目录来调整产品价格和重新包装产品来对市场需求的变化做出响应。通过电子订货系统，企业可以简化订货-支付流程，并保持与供应商的密切合作。

电子协同设计和电子物流则实现了企业与供应商之间的跨职能边界的合作。采购企业通过利用供应商的专业知识和能力将创新的理念和技术融入到新产品中，缩短产品开发周期。而且，通过互联网采购企业的生产、工程和营销部门可以与供应商的相关部门保持实时的信息交换，可以协调彼此的生产计划，向市场让渡更多的价值，将新产品在更短的时间内引入市场。而基于互联网的信息实时传递则进一步降低了企业与供应商合作与沟通的成本。电子物流可以使客户、供应商和企业联合制定需求规划和能力规划，通过互联网改善对在途货物情况的跟踪，降低企业库存，减轻因意外因素所造成的风险的损失。

信息的实时传递与共享是实现电子采购的基础。为了发挥电子采购的优势，应该做到便于数据的传输和理解。电子采购系统应该是基于互联网技术的包括数据仓库、系统管理和目录管理在内的完整的信息系统。

从这个电子采购模型可以看出，电子采购是一个系统的、完整的过程，它通过准确及时的信息交换和物流过程的一体化管理来实现提高采购效率和响应性的目的。

五、 结束语

在现代竞争激烈的买方市场环境中，只有那些能够以更低的成本、更高的质量、更短的时间向客户提品和服务的企业才能生存和发展。现代信息通讯技术和供应链管理理论的不断发展和完善使企业可以通过有效实施电子采购管理模式大幅度提高业务运营绩效和市场战略竞争优势。在这种情势下，企业只有通过对供应链环境下电子采购的深入理解和建立正确的电子采购理论模型，才能有效利用电子采购所涵盖的管理职能，才能充分获得实施电子采购管理模式的益处。

作者单位：大连商务职业学院

参考文献：

[1]Richard Lancioni, etc. Internet Impacts on Supply Chain Management[J]. Industrial Marketing Management ，2003，（32）： 173-175.

[2]Richard Lancioni, etc. Strategic Internet Application Trends in Supply Chain Management[J]. Industrial Marketing Management，2003，（32）：211-217.

[3] William D Presutti Jr. Supply Management and E-procurement: Creating Value Added in the Supply Chain[J]. Industrial Marketing Management，2003，（32）：219-226.

电商采购管理篇（8）

一、项目实施背景

漳泽发电分公司隶属于山西省同煤集团漳泽电力股份有限公司，是漳泽电力股份有限公司的主力发电企业，已建成总装机容量84MW。上网竞价采购是漳泽发电分公司历经几年探索积极寻求的现代采购方式，早在2008年公司就引进了“晨砻采购网”，将市场材料的物资采购纳入到网络采购。2015年，漳泽发电分公司以前瞻性的决策实施，与集团公司总部对接搭建了网络物资采购平台――朗坤物资采购网，并从一开始就提出了高标准、严要求，使得公司的物资采购在最短的时间内解决传输、对接的各种难题。

朗坤公司提供了这套网络物资采购平台解决方案，该解决方案在朗坤公司自主知识产权产品LiEMS上构建，实现对公司采购管理业务的深层次、多角度统计分析，为公司提供决策依据。

二、建设原则

（一）规范性原则

遵循漳泽电力制定的物资编码规范等标准化设计、技术说明书、合同模版等数据文件的标准化、结构化、规范化等工作。

（二）可扩展性原则

在进行硬件配置、方案设计、二次开发、系统实施时，使实现的平台具备良好的扩展性和可移植性，具备业务处理的灵活配置，能随着业务功能的变化灵活重组与调整，同时提供标准的开放接口，便于系统的升级改造和与其他系统进行数据与信息的交互。

（三）安全性原则

电子商务平台的业务应用将具备安全可靠性，并通过采用多种安全机制和技术手段保障系统安全稳定运行，满足对信息安全运行的要求。

（四）经济性原则

电子商务平台的构建必须实用、经济，应该尽量利用现有资源，坚持在先进高性能下合理投资，以期在成本最佳的前提下获得最大的经济效益和社会效益。

三、平台功能

（一）功能描述

1.综合竞价。供应商根据要求提交投标文件，由评审组通过采购平台综合评审选出中标单位，采购平台允许采购组织选择供应商参与范围，有特殊要求只允许指定供应商参与采购的，为定向方式，综合竞价的方式适用范围；需要对技术、商务、价格作综合评价与筛选的项目；有多家潜在投标人；采购金额较大。

2.核价竞价。采购组织与供应商通过采购平台，就询价单开展一对多的多次洽谈，就采购项目价格、数量、交货期进行反复沟通、调整、比价，选出最优的供应商。核价竞价下要求供应商必须对部分采购内容进行报价，称为完全报价，允许供应商对部分采购内容报价；核价竞价的适用范围；专用物资、备件，专业维修、服务等，采购项目品种多、数量杂；技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求；不能实现测算价格总额。

3.公开竞价。供应商在规定时间内就采购组织的要求，通过采购平台进行多次公开或密封竞价，采购平台核价后选出最优供应商。公开竞价的适用范围；通用类物资；表准单一稳定；供应商数量较多，市场竞争充分；废旧物资或闲置资产。

（二）供应商管理

1.供应商注册。供应商注册只要符合下列条件，都可以向采购平台注册申请：依法设立，有良好的商业信用和售后服务；在经营活动中没有违法记录；具备注册资金要求且财务状况良好；具备履行合同所必须的设备和专业技术要求；符合国家质量标准、环境标准和安全标准；具有国家相关部门颁发的资质和行业证书。

供应商通过采购平台填写注册信息、提交申请。注册信息包括：企业资信、产品性能等证明材料；营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理认证、技术资料；与公司的合作履历和业务联系人授权书等，采购平台进行后台审查，在3个工作日内给出审批意见。如获批，采购平台将用短信将登陆账号和密码发给业务联系人。鉴于有遗失密码等情况发生，采购平台提供密码重设功能。

2.供应商信用管理。采购平台按照一户一档的原则，建立供应商信用档案，记录供应商的履约表现。在供应商档案基础上，管理部门建立供应商信用档案，采购管理平台在对主客观数据分析后，在公司内部公布，供查阅使用。

采购平台管理单位定期组织开展供应商信用评价，梳理信用记录和评估结果，定期提出黑名单建议或重点提示，对供应商进行信用等级分类，与后续采购业务的开展挂钩。

四、采购平台应用效果

（1）提供了采购人员的工作效率，实现物资采购的标准化、规范化、自动化；（2）实现了物资采购管理日常业务，包括计划管理、合同管理、采购管理、仓储管理，还能科学地评估供应商的资信状况，优化供应商的结构；（3）改变了传统的采购订货方式、订货方法，提高了物资采购效率，缩短了交货周期，增加了送货频率，增强了对市场的应变能力；（4）加强了物资的使用管理，通过对物资的计划采购的全过程管理，防止物资的浪费；（5）采用工作流技术，实现系统内业务流程的自动化，有利于系统业务重组；（6）漳泽发电分公司采购电子商务平台的高级应用是通过对历史数据的分析，提高系统的管理水平，保证决策的科学性，将物资采购数据进行多维度处理，为辅助决策提供依据。

五、总结和展望

在发电企业物资管理电子商务平台应用方面，国内进行了有益的探索，并取得了一定的进展和效果。国内经过多年的研究与实践，不仅较为全面地掌握了电力企业的物资采购业务流程，也摸索出了一套行之有效的物资管理采购解决方案，经过进一步的研究和应用，完全有能力研究解决电力企业物资管理电子采购信息系统开发中存在的关键技术问题。本文从项目背景、平台功能等多个角度，阐述了采购电子商务平台主要功能的基础上，提出了实现发电企业物资管理电子商务平台建设的解决方案，为发电行业实施物资管理信息化提供了一种可行的方案。

参考文献

[1]吴志平.ERP与电子商务的相关性研究[D].湘潭大学，2004.

[2]鲁治维.发电集团：打造现代物流平台[J].中国电力企业管理，2006，（1）.

电商采购管理篇（9）

中图分类号TM623 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）116-0056-02

1 EPC模式特点分析

EPC即为Engineering，Procurement and Construction的英文简称，翻译为总承包，其核心思想是让专业的人做专业的事。EPC指的是在工程项目承包的过程中，项目所有的工作包括项目可研分析、策划方案、前期筹划、工程设计、物资供应、工程施工、日常管理等全部由一个承包商完成。在工程施工、项目管理的过程中，总承包商承当全部责任，为业主方提供一篮子计划。EPC模式下，业主方只需派相关人员进行宏观的管理与监督，而总承包商承当相当大的风险，不仅需要对项目的设计、采购、施工、安装/调试及内部日常工作进行科学管理，还需要周密的选取涉及承包商、采购供应商和施工安装承包商等。EPC模式在我国大型设备装置或是工艺较为复杂的核心技术的工程建设领域中广泛使用，例如大型核电站、石油开采、石油化工、钢铁制造等。因为这些大项目工艺复杂、设备昂贵、采购物资种类繁多、安装工序复杂，而较少有业主方具备这一系列的专业知识，因此一般采取EPC模式。

EPC模式最大优点是减少了业主方因不专业而带来的风险，成功了解决了工程项目的连续施工与项目的分阶段管理之间的矛盾，可以极大程度的缩短工程建设的工期、节约投资、创造收益。因为总承包商在该领域的专业性与市场性，使得总承包商可以凭借自身优势更好的进行资源整合、采购谈判、商业融资等，从而降低工程总造价，节约社会资源，为业主和自身创造收益。对于业主方来说，只需要选择好总承包商，然后把项目的事情都外包出去，这样可减少其项目管理的繁琐工作，可以把核心的资源用于自己更擅长的领域，获取更大的利润。

设备采购在EPC模式下发挥极其重要的作用，工程项目的施工建设离不开采购，采购过程中成本控制的好坏、采购设备质量的优劣将会直接影响最终的工程成本，从而决定项目工程的最终利润，采购是EPC模式的核心与关键。

2 EPC模式下核电设备采购面临的问题

EPC模式下，承包合同一般是固定总价模式，总承包商提供一揽子计划，因此其承担的风险相对较大。EPC模式下，核电设备采购面临的问题主要来自两个方面，一是核电设备采购过程中所出现的问题，二是伴随EPC模式而发生的采购问题。

2.1 核电设备采购过程面临的问题

1）核电设备采购质量难以控制。核电设备的质量对于整个核电项目工程至关重要，其占据这个电站投资比例也较高。设备质量的好坏直接关系到工程质量、工期、使用寿命、投资等问题。核电设备质量既受到当前制造及材料等技术水平的限制，核电设备又有特殊的设计和质量要求，又受限于合格设备供应商的选取及其素质。现在因设备设计和制造能力的制约，有的设备面临仅有1～2家供应商可选择的情况，或者有的设备其供应商多，但鱼龙混杂，良莠不齐，难以挑选；为保证核电设备采购质量，总承包商在核电设备采购过程中需严格把关，精挑细选，付出更多的努力；

2）核电设备采购进度难以掌控。核电工程项目的工序复杂，设计要点众多，安全摆在第一位。一旦前期计划工作未做好，筹划不完备、工程设计不充分、项目施工准备时间较短，便会使得采购进度难以掌控，施工用各种物资、材料、设备等如不能按期到位，从而影响工程进度。此外，总承包商若采购时间很短，便会使得供应商所供物项难以在短时期内供应，从而带来一连串的负面反应，进而使得核电项目的整体施工进度受阻，延长施工工期，增加项目成本；

3）核电设备采购成本难以预算。EPC模式对总承包商的统筹规划能力要求相当高，一旦总承包商对项目总体进度控制不严格，便会导致项目延期，设备采购追加，从而增加不必要的资源与投入，这会使得电站建造的整体成本上升。此外，部分设备采购成本还和原材料的价格波动密切相关，市场环境的变化会导致原材料价格波动，从而带来核电设备采购价格的变化，进而使得其采购成本难以控制。

2.2 EPC模式所带来的核电设备采购问题

从上文对EPC模式特点的分析我们可以发现，EPC对业主方提供建设、采购、施工、安装及调试等计划，承当项目的全部工作，所承当的风险极大。在这种模式下，总承包商不仅要关注设备采购问题，还需要关注项目设计、施工、安装、调试进度等多方面的问题，势必会导致总承包商在设备采购上付出的精力有限，从而导致采购可能出现难以控制的问题。此外，EPC模式下，总承包商一般与业主签订的是固定合同价，而设备采购价格会随着市场行情的变化而变化，尤其是像核电建设这样的大项目，工期较长、技术要求高，其采购面临的不确定性更多，成本更加难以控制。如何严格的控制项目成本、确保工程质量、降低承包费用、节约社会资源成为EPC模式下，设备采购项目管理的重点关注点。

3 EPC模式下核电设备采购项目管理分析

核电设备采购是核电项目管理的重要组成部分，核电设备的采购受现代技术、市场环境、供应商选择以及采购时期等方面的限制。EPC模式下总承包商管理事项繁多，不仅要做好企业内部的管理工作、采购组织管理，而且需要进行周密的合同管理，此处的合同管理包含两个方面的内容，一是总承包商和上游业主的合同管理，二是总承包商和下游分包商的合同管理。EPC模式下，核电设备的采购虽然有其独特性，但和一般的制造业采购又有很多的相似之处。总承包商一般会借鉴和吸收制造业优秀的采购管理经验。在EPC模式下，总承包商是项目的全权负责者，是项目设备的采购者、项目施工的管理者、项目进度的监管者，需要统筹考虑与各供应商之间的关系，需要深入细致的进行内部管理，合同管理，施工管理，采购管理等。

3.1 供应商管理

为确保核电设备采购顺利实施，总承包商需要选择合适的供应商，并对供应商进行合理的管理。核电项目庞大，涉及到的物资产品众多，一般包括电站一回路主设备、汽轮机、发电机、除氧器、凝汽器、汽水分离再热器、高低压加热器、主给水泵、燃料转运装置、凝结水泵、主变压器、循环水泵、阀门、消防系统等等。这些设备与原材料供应不可能由一个供应商来完成，那么总承包商就需要精确挑选合适的供应商，并对供应商进行管理，包括其提供的采购设备与材料、采购周期的跟踪和监督、采购成本的控制。根据目前我国核电工程的建设情况，还有相当数量的设备和原材料都需要进口，最显著的全厂DCS数字化系统的设备基本依靠国外技术和设备供应，这就要求总承包商需要对国外的采购商进行成熟可靠的管理，以确保核电设备采购的顺利进行。

3.2 物资采购合同管理

EPC模式下，总承包商一般与业主签订合同，划清权利与责任。合同签订之后，总承包商就需要按照合同规定的施工进度、采购计划、质量控制等方面严格执行。合同对总承包商的工程建设起到了很大的约束作用，一旦违反合同规定，总承包商就要会遭受风险进而带来损失。所以总承包商要时时的依据合同来进行工程进度管理，采购实施的监管等。总承包商在对项目进行整理管理的过程中，也会把项目拆解为几个小项目来完成，例如科研项目、设计项目、现场施工项目、设备采购项目、安装和调试项目等，而这些子项目的顺利实现会密切关系到整个项目的顺利实施。总承包商可依据此小项目与供应链下游签订合同，例如核电项目总承包商与汽轮机设备供应商签订采购合同，总承包商可将总包合同内的一些条款和要求传递至下游方，依据设备采购合同对供应商进行管理。所以，EPC模式下，核电设备采购供应项目的合同管理不仅包括总承包商与业主的合同管理，还包括与下游供应商的合同管理。

3.3 内部管理

EPC模式下，核电设备总承包商应按照成熟的项目管理模式，可以参考平衡矩阵式管理，用PDCA循环的方法展开采购的内部管理工作，把设备（原材料）需求分析、组织模式、沟通计划、采购流程、采购周期、供应商选型等工作安排到组织内部管理之中。由于其事物的繁杂性，总承包商需要搭建专门的组织结构，建立畅通的内部沟通机制，明确接口流程，做到组织管理效率的高效化。只有这样，总承包商才能切实降低采购成本，提高项目成功的几率。在信息技术发展的今天，总承包商可以开发适合管理的计算机软件，加强和提高内部管控能力，以确保核电设备采购项目的良好实施。

参考文献

电商采购管理篇（10）

我公司拟定于2021年1月1日电子商务采购平台正式启动。

集团公司电子商务采购平台的主要内容包括：1、建设电子商务采购门户网站，主要是信息及采购商、供应商进入后台的入口，力求简洁，方便各类用户使用。包括最新公告、采购信息、中标结果、求购信息、工业品超市、供应商秀场、政策法规及服务中心。包括采购员发起询价、竞价、招标信息；供应商参与询价、竞价；采购员实现智能化比价议价；订单管理及退货管理；商品交易、结算记录；2、电子采购平台，主要分为采购商、供应商的会员制管理。包括采购员发起询价、竞价、招标信息；供应商参与询价、竞价；采购员实现智能化比价议价；订单管理及退货管理；商品交易、结算记录；咨询、投诉及评价记录；资料维护以及对供应商提供的资料进行审核。

争取一年的时间内将电子商务采购平台的建设为：

1） 建设廉洁、高效的互联网企业采购工作平台。

2） 规范和优化企业采购操作，简化流程，依法采购。

3） 实现网上采购项目审批，实现项目网上申报、审核。

4） 实现电子化招投标，计算机评标，评标专家管理。体现招投标工作的公开、公正、科学性。

5） 搭建电子商务采购环境。实现公开招标、邀请招标、询价采购、竞价采购、协议/定点采购、在线谈判等多种采购方式。