公司线上推广篇（1）

认真贯彻落实中央、省市关于深化文化体制改革的精神，按照省委、省政府关于加快推进广播电视有线网络“一省一网”整合发展的工作部署，着眼于做大做强广播电视有线网络文化产业，不断提高广播电视数字化应用水平，进一步丰富人民群众的精神文化生活。按照“统一规划建设、统一技术标准、统一集控平台、统一品牌形象、统一运行管理”的总体要求，共同参与组建一体化运行的华数广电网络股份有限公司，为推动文化大发展大繁荣和促进“三网融合”、推进信息化建设作出积极贡献。

二、工作目标

按照文化体制改革要求，通过行政推动、市场运作，完成区广电有线网络加入华数广电网络股份有限公司全面合作，推动全省广电有线网络“一省一网”发展及一体化运行，进一步加快广电有线网络产业发展，率先打造成为全省乃至全国文化共建共享先进地区。

三、实施步骤

广电有线网络“一省一网”整合工作分二个阶段实施，第一阶段为今年4月底前，完成广电有线网络公司化改造和清产核资工作；第二阶段为今年6月底前，完成加入华数合作运营工作。

第一阶段：公司化改造和清产核资

1.设立公司。按照“台控网络、台网经营分离、网络企业化运作”的原则，区广播电视台以货币形式注册成立华数广电网络有限公司，注册资本为人民币500000元。

2.管理架构。按照现代企业管理方式，公司设立董事会和监事会。董事会成员3名，其中2名由广播电视台任命，1名由职工代表大会选举产生。监事会成员3名，其中2名由广播电视台任命，1名由职工代表大会选举产生。公司总经理和副总经理由董事会成员兼任。

3.人员安置。广播电视台现从事网络工程技术及运营等相关业务人员，整体划转到广电网络有限公司工作。按照“老人老办法、新人新办法”的原则，原事业编制人员档案关系保留在广播电视台，保持事业编制身份不变，仍按事业标准缴纳社保，享受工资晋升、专业技术职称评聘等相应政策，其基本工资、津补贴、五险一金等先由华数广电网络有限公司支付给广播电视台，再由广播电视台按政策标准发放给个人和代办缴纳手续，退休时按事业身份办理退休手续。编外人员原与广播电视台签订的劳动合同期限继续有效，经公司考核后重新签订劳动合同。

4.清产核资。按照省里制定的工作标准，聘请具有从业资格且经区财政局认可的第三方中介机构，对广电有线网络资产进行清产核资。区财政局负责对第三方中介机构出具的广电有线网络资产清产核资报告进行审核确认。清产核资的要点是摸清家底，确定整合资产范围。资产范围原则包括与有线广播电视传输相关的全部经营性资产，目前属于事业性资产的要转变为经营性资产。凡涉及资产处理的，按国有资产管理有关规定执行。

第二阶段：加入华数合作运营

1.资产评估。按照省里制定的工作标准，聘请具有从业资格且经区财政局认可的第三方中介机构，对广电有线网络资产进行资产评估，评估办法采用重置成本法，评估基准日与华数具体协商后确定。区财政局负责对第三方中介机构出具的广电有线网络资产评估报告进行审核，并按规定办理资产评估报告核准。

2.入股华数。广播电视成对有线网络的公司化改造，以清产核资审计和评估后的广电有线网络的部分净资产作为出资（根据双方框架协议约定，由华数以现金方式收购其部分资产，具体额度另行商议），投入华数广电网络股份有限公司，广播电视台成为华数的股东，行使股东的权利和义务，华数广电网络有限公司成为华数的全资子公司，具有独立法人地位，实行一体化运行。加入华数后，广播电视台的有线网络资产收益实行收支两条线管理。广播电视台的广播电视新闻宣传等事业发展所需经费（包括采、编、播、录设备设施经费，节目经费，人员、公务经费等）列入区财政预算。对华数广电网络有限公司承担的社会公共服务，区财政给予必要的财政保障。

3.管理架构。广播电视台作为网络资产的出资人成为华数广电网络股份有限公司的股东，行使股东的权利和义务。华数广电网络有限公司成为华数广电网络股份有限公司的全资子公司，具有独立法人地位，按现代企业制度管理。在企业法人治理结构上，公司设立董事会，董事会成员5名，其中广播电视台推举2名，华数广电网络股份有限公司推举2名，职工代表1名。公司的法人代表原则上由广播电视台台长兼任，具体人事任免按规定执行。

4.人员安置。华数广电网络有限公司变更为华数广电网络股份有限公司的全资子公司后，原公司人员整体划转到新公司。在编人员原有身份、档案关系等仍保持不变，执行人事劳动部门出台的工资政策。编外人员劳动合同继续有效。

四、工作要求

1.加强组织领导。根据“党委统一领导、政府组织推动、宣传部门协调指导、广电部门具体落实、有关部门密切配合”的要求，结合实际抓好我区广播电视有线网络“一省一网”整合发展的推进工作，确保各项任务按计划全面完成。成立以区长王飞跃为组长，区委常委、宣传部长和分管副区长为副组长，区发改、财政、国资、人力社保、文化广电、工商、物价、税务等部门负责人为成员的区广播电视有线网络“一省一网”整合发展工作领导小组，负责对整合工作的组织、协调和指导工作。

公司线上推广篇（2）

一，满腹牢骚，不去执行

当公司出了新品的时候，很多一线的销售人员就不管三七二十一的去抱怨，发牢骚，什么新品呀，我认为根本就卖不动，公司某某部门的人都是干什么吃的，价格这么高，这么责，谁会去买呀，经销商肯定不会去进货的，KA大卖场也不会让这种新品进场销售，这种新品唯一的宿命就是死。所以他就根本不去和客户谈新品推广和促销的事情，也就是根本不去执行。而实际上昵?任何一家公司或者企业，不论规模大小，品牌大小，只要他们推出一种新品。都不是凭空想象的，或多或少也都会进行相关的市场调研，消费者研究等一些的调研分析后才做出的决定，所以新品是否符合市场的真正需求，满足消费者的需求，那只有把这些新品铺货到市场上了，让终端消费者去评价，最终还是消费者说了算。而作为一线销售人员，根本就不去推广，不去执行，就这样抱怨没有市场，没有销售，这显然是执行态度的问题。

半年过去了。公司总部在全国会议上总结新品推广时发现，该新品在全国的80％的区域都销售的很好。且个别区域一度超过了之前的黄金单品的销售。而唯独剩余的20％的区域不但没有顺利完成，甚至有些区域的新品推广为零，此时的一线人员看到此种情况后往往会变得沉默无语，后悔不已，但是为时已晚，新品推广的奖金没有了，且被扣了工资，职位也被下调，严重者离职。这就是一些一线人员因为在对执行态度上没有充分的认识造成的后果。殊不知。你根本不去执行，连卖都没卖呢，你怎么就会知道这产品不好。价格偏高…“但是若是自己认真的对待新品的推广和执行，100％的执行到位甚至达到卓越执行。新品的最终销售不理想的话。那真的不是自己的责任，因为自己已经尽到了一个销售人员该尽到的职责，那只能说产品的开发和设计有问题。

所以建议：少些牢骚。多些执行。学习许三多。公司布置下来的新品推广，不论新品的好坏，自己只要坚决的100％的先卓越执行到位就行了。

二，有头无尾，敷衍执行

当公司推出一个大型主题促销活动的时。因为公司有给与相应的费用支持和额外奖励，所以很多一线销售人员就为了能拿到这种奖励。在一开始就把该活动执行起来了，可是后面就不再跟进了，反正自己认为，该活动的陈列也按照公司的要求执行到位了，陈列照片也拍了，邮件也发给公司看了，自己一切就万事大吉了。其实很多时候不是这样，公司推出的任何一项大型主题促销活动，都是有始有终的。尤其一个大型主题活动的好与坏，是需要到最后做以总结和反馈的，因为公司投入了相应的资源，若没有区域的一线总结和具体的销售反馈，这个主题促销活动的意义就至少减半，所以公司往往会要求区域在活动结束后提供相应的促销总结和反馈，但是部分一线销售人员认为，自己前期都执行到位了。卖的好与坏跟自己没有关系。且实际情况就是那样，没有必要，也没有任何意义再来做总结…一就这样，一个促销活动被执行的有头无尾，效果大大折扣。

所以建议：在执行公司的任何一个活动、项目、计划、方案时都要做到有始有终，有头有尾，只有这样，公司的效益才有可能最大化，自己才有可能被提升，自己的收益也有可能最大化，否则，结果都会相反的。

三、漏洞百出。被迫执行

公司线上推广篇（3）

2、雅芳的制度前期收入较高,但团队奖只能拿三代,后期收入少.

3、玫琳凯的制度前期定美容包收入教高,但上级别要求教高.中期收入一般.

4、如新的制度是难度最大，每月任务要求高，完不成就开除，这类制度在发达资本主义国家追求挑战的人来说是好事，但中国是发展中国家很难适应它的强度。

5、康宝莱的制度是反应一般，相对安利来说培养一个独立部门小组达标能拿钱。比安利有进步。

6、美乐家的制度是矩阵制的代表，它走的是会员制，就是只能发展5个横排，拿下级的7代，它要求会员每月消费400-700，否则取消资格，它说到95%是回购率是指你不买产品就把你开除，这样不是消费者自愿的情况下取得的是毫无意义的。而是在中国普遍很贫困的情况下，是很不合国情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的团队中第八代出现一个人才，他的业绩再大也和你没关系了。

8立新世纪虽然已经撤出中国就不多说了。但他的制度要求开三个横排能拿最高奖励，说是获得专利奖，它的制度也都改了N次了，他的制度好不好随着撤出中国也无法进行市场检验了。

9、天狮的制度是累级三三制在前期容易达成,很容易启动市场,但累积制当下级级别并级后收入很少,很难留住高层人才,天狮高层流失率很高. 高层流失就意味着难民营、连、排会层出不穷。

10、南方李锦记制度是双月累积级别只升不降,但团队某个人级别上到10%后,拿不到差价了,前期收入较少.

11、完美的制度是累积制,对消费者来说很好,但对经营者来说并不好,当消费累积到五星后,上级拿不到下级的差价了还要跟顾客服务.

12、新时代的制度和完美等累积制大同小异,也存在并级拿不到钱,不能调动人的积极性.

13、中脉国际的奖金制度单边双轨套极差，前期快，中期、后期要做大很难。

14、宁波三生有国内计划、VIP计划和国际计划，经销商可以任意选择。国内计划很有安利的味道，但业绩累积不归零聘位只升不降更符合中国的国情。国际计划集合了单轨、双轨、晋级、三三、矩阵等计划的优点，不推荐只消费也拿钱(最深紧缩16层)、以产品销售为主、鼓励推荐(领导奖最高拿8代)，比较符合前期快、中期稳、后期大的特点，很多具有国际市场的大型正规直销企业在采取这样的制度。

20xx公司奖励计划范文2奖励与惩罚管理制度

1、目的

为加强公司员工遵纪守法的主动性、自觉性，规范员工行为，提高员工素质，维护公司正常生产、经营、管理秩序，保障公司各项规章制度的贯彻执行，特制定本制度。

2、范围

适用于公司全体人员。

3、奖惩原则

有功必奖，有过必罚，制度面前，人人平等。

4、奖惩种类

4.1.奖励种类

公司设立如下奖励项目：

4.1.1.精神奖励

(1)表扬(口头或书面表扬);

(2)嘉奖(奖状、奖品);

(3)记小功;

(4)记大功。

4.1.2.物质奖励

(1)一次性奖金;

(2)晋级;

(3)其他(旅游、培训机会、住房等)。

4.2.处罚种类

公司设立如下惩罚项目：

4.2.1.精神惩罚

(1)警告(口头或书面警告);

(2)通报批评;

(3)记过;

(4)辞退;

(5)开除

4.2.2.物质惩罚

(1)一次性罚款;

(2)降级;

4.3.奖惩轻重

4.3.1.奖励表扬嘉奖记小功记大功晋级;

4.3.2.惩罚警告通报批评记过降级辞退开除。

一次性奖金和罚款须和以上奖惩种类同步进行。

5、内容

5.1.奖励内容

5.1.1.奖励范围。

对有以下表现者之一的员工均给予奖励：

(1)在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的;

(2)在技术、产品、专利方面取得重大成果或显著成绩的;

(3)对公司提出积极、有实效的合理化建议;

(4)保护公司财物，使公司利益免受重大损失的;

(5)在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩;

(6)对突发事件、事故妥善处理者;

20xx公司奖励计划范文3一、名词解释

1、云广告：又叫精准广告，公司推出的一款互联网产品，是一个互动、精准、诚信、专业的超大网络广告平台，可为客户提供全方位的互联网广告服务。

2、红通币(H币)：公司秒结秒算客户奖金的代用货币，也是公司与客户、客户与客户之间通行的货币。1H币等于1元人民币。

3、平安通道：又叫生命线，客户注册加盟时所在实点位置的那条通道。

4、财富通道：又叫财富线，客户符合公司规定条件时，系统自动分配给客户的那条通道。客户在平安通道直接推广1个云广告位即有资格开通财富通道。

5、全球一条线借力通道：公司将全球所有加盟的客户全部按注册激活时间先后顺序排列在一条线上互相借力发展的那条通道。

6、点位：每个客户注册加盟时都有两个点位：一个在全球一条线借力通道上，叫借力点位;一个在平安通道上，叫实点位。

7、拐：自己的财富通道主线叫1拐，自己财富通道主线上所有客户再开通的财富通道叫2拐，以此类推。

8、注册：初次缴纳2个月云广告租赁费220元，并激活成功。

9、续费：客户第三个月起每月重复缴纳云广告租赁费110元，并缴费成功。

二、客户资格

云广告位租赁费110元/月。初次缴纳2个月(220元)租赁费租用公司1个云广告位，即成为公司客户。第三个月起，每月按时续交租费1次。所有客户免交公司网络使用维护费。所有客户可以使用云广告宣传合法信息，并有资格宣传推广云广告位获取推广奖励。

三、客户待遇

(一)新人注册加盟时各星客户所拿奖金：

1、一星客户：初次缴纳2个月(220元)租赁费租用公司1个云广告位，即成为公司客户。。

一星客户获得全球一条线借力通道本人点位后自动下滑压缩20个点位所开财富通道3拐内无限深度注册点点2H币奖金。

2、二星客户：直接推广1个云广告位同时开通财富通道即成为公司二星客户。

二星客户除获得一星客户奖金外：

(1)再获得全球一条线借力通道直接推广客户点位后下滑压缩10个点位所开财富通道主线(1拐)无限深度注册点点1H币奖金。

(2)再获得自己平安通道直接推广客户所开财富通道主线(1拐)无限深度注册点点15H币奖金。同时再获得这个直接推广客户所开财富通道主线所推荐的所有客户再开通的财富通道主线(1拐)无限深度注册点点15H币奖金。

3、三星客户：开通财富通道并在财富通道直接推广1个以上云广告位即成为公司三星客户。

三星客户除获得一星和二星客户的奖金外：

(1)再获得自己财富通道所有客户在全球一条线借力通道点位后下滑压缩10个广告位所开财富通道主线(1拐)无限深度注册点点1H币奖金。

(2)再获得自己财富通道前5拐无限深度注册点点5H币，后10拐无限深度注册点点2H币奖金，共计15拐奖励。

(二)续费后各星客户除获得第(一)部分奖金外，还可以获得以下奖金：

1、获得平安通道从自己实点位后压缩60层内所有广告位续费点点1H币奖金，只要续费，每月重复获得一次奖金。

2、获得财富通道从自己实点位后压缩60层内所有广告位续费点点1H币奖金，只要续费，每月重复获得一次奖金。

3、获得自己财富通道主线(1拐)上广告位无限深度续费点点15H币奖金，只要续费，每月重复获得一次奖金。

4、获得自己财富通道上所有客户所开财富线5拐内广告位无限深度续费点点5H币奖金。只要续费，每月重复获得一次奖金。

四、重复消费

公司采用消费代替销售的方式，客户每月重复消费110元，每月重复获得奖励。公司因而持续稳定倍增长久发展。

五、秒薪结算

客户奖励全部实行秒结秒算。在初次缴费激活客户的1秒钟内，所有奖励同时以红通币的形式分发到应得奖励的客户后台H币明细账户里。客户可以随时在会员之间互相兑现，也可以随时向公司客服申请提现。

六、客户义务

客户必须每月准时缴纳110元云广告位租用费。当月没有在应交对应日之前上交云广告位租用费的，不领应交对应日之后的云广告位提成返点。系统在其本人补交日前会跳过其本人按以上办法奖励其他人，本人提成返点从补交日开始领取(以后按这个日期计算)。如果客户连续3个月没有缴纳云广告位租用费(不论缺几个月的只需补一个月的云广告位租用费110元)，公司取消其客户资格。

公司不允许客户提前续费，更不接受一次多月提前缴费。客户必须在应缴费当天之前存够续费的110个红通币，系统会自动给你续费。

注意：应缴费对应日是指客户激活当日或补交租用费之日，如果当月没有此日，则按此月最后一日计算。公司系统后台会有提示。

七、云广告位转让

云广告位可以凭密保资料转让。客户最初登记的邮箱(实名认证含身份证和手机号)是识别其身份的重要凭证之一。客户切记密保资料，密保资料泄露等于转让账号。

八、在校学生，军人，不得参与本活动。

九、所有客户必须遵守公司营运守则和所在国法律法规。

十、本奖金制度最终解释权归红通公司。

特别说明：

1、所有新老客户全部按加盟时间先后顺序排在一条线借力发展，享受制度规定利益。

2、本着扶助弱势群体的根本宗旨，从本制度实施之日起到6个月内，加盟红通并经实名认证第一个广告位且连续续费但没有收回本金(660元)的客户，经本人提出申请，公司在第七个月无条件给予补足本金差额，同时收回点位，确保红通家人不受一分钱损失。

3、本办法实施日期，以网站公布时间为准计算。

红通制度第一项

一星客户获得全球一条线借力通道本人点位后自动下滑压缩20个点位所开财富通道3拐内无限深度注册点点2H币奖金。

举个例子 20个点位都开财富线了 他们的财富线都发展了10个点位，(一拐)。并且这里所有人也开财富线了，他们的财富线深度也都是10个点位，(二拐)。并且这里所有人也开财富线了，他们的财富线深度也都是10个点位，(三拐)，你算算点点2元，你可以拿多少钱?

答： 20个都开财富线都是10个深 就是200个点位 点点2元 就在一拐上拿400元。

一拐的200个点位 开财富线 都是10个深 就是20xx个点位，点点2元 就是4000元 这是2拐的

二拐的20xx个点位 开财富线 都是10个深 就是20xx0个点位，点点2元 就是40000元 这是3拐的 1拐400+二拐4000+三拐40000=4440元

接刚才那道题 要是他们下个月每个推广1个广告位 你只是续费110 你的平安通道没有人 财富线也没有人 你还是没有推广 你这个月可以拿钱吗? 要是可以拿，拿的是什么钱?拿多少?

答：应该还是44400元 因为就新增加了22200人

公司线上推广篇（4）

除现有的广电总局外，即将成立的中国广电网络的行业监管单位还将加入电信相关主管部门。这意味着，此前广电对有线网络的独家运营监管将变为与电信有关主管部门并行监管，地位实现对等。对于新公司而言，公司将由此注入电信系和广电系双重“背景”，三网融合推进中两方博弈形成的僵局或将因此打破。更重要的是，一个拥有了内容和传输通道双重业务的“综合服务运营商”呼之欲出，当前电信业的“三足鼎立”或将因第四方的加入而发生巨大的改变。

据悉，目前各地方有线电视网络公司已经实现了以省为级别的互联互通，但国家有线平台与省级平台、省级平台之间的互联互通尚未实现。为落实全国有线电视网络互联互通平台，广电系统已着手建设‘136’工程，即建设全国内容分发交换中心，运营支撑结算、骨干网传输交换等系统以及广播电视节目、文化资源内容、数字电视出版物、数字电视互动教育、综合资讯服务、数字电视互联网等内容集成基地，或由广电总局科技司、网络司、广科院等单位负责组织搭建。

2010年1月13日，国务院常务会议决定加快推进电信网、广播电视网、互联网三网融合，审议通过了推进三网融合的总体方案。按照方案，2010年至2012年为三网融合试点阶段，以推进广电和电信业务双向阶段性进入为重点，将组建部级有线电视网络公司，初步形成适度竞争的产业格局。2010年8月，广电总局成立了部级有线电视网络公司筹备组，由副局长张海涛担任组长，并将公司名暂定为“中国广播电视网络公司”(以下称“中国广电网络公司”)。2011年3月，国家广电总局副局长田进在出席CCBN2011主题报告会时透露，“广电总局已经形成了部级广播电视网络公司组建的基本思路和初步方案，目前正在征求相关部门意见，争取尽快上报审批。”

不过，据媒体报道，此前上报的先整合再挂牌的“转企方案”被打回修改，新方案为先由各地区以省为单位自报资产情况，随后以资产规模大小通过对总公司认股的形式，完成国家有线网络公司主体公司的搭建，即“先挂牌，再整合”的股份制转企方案。

据了解，部级有线网络公司确定公司名称为“中国广播电视网络公司”，定位为国有文化企业。此次上报的组建方案为中央财政出资45亿元左右，用于总公司平台的先期搭建，其中包括总公司基本框架的组建费用和播控平台、网间结算等业务总平台的搭建费用，待挂牌后再逐步进行各地资产的整合。此方案即“先挂牌后整合”，此前的方案传出中央财政先期投资150亿元用于公司前期挂牌和平台搭建。从目前方案来看，这一费用缩减了三分之二以上。

目前全国有线网络的总体资产评估额约为1500亿元、净资产700多亿元，若加上上市公司资产的评估数值，其有线网络的总资产约为1800亿元。如此庞大的资产，如何实现整合曾令中国广电网络公司的组建停滞不前，数次变更方案，包括此前的财政出资1000亿元收购等都被否掉。最终采取何种方式完成总公司对各地资产的控制，将在挂牌后决定。目前倾向的方式主要有两种，一是财政直接投资，采取行政命令的方式进行资产的评估和收购；二是采取各省汇总资产后进行各自认股的方式展开。“如果通过经济手段对这些资产进行一一收购，那几年之内都难以完成，只有通过行政命令的方式进行收购，才能快速有效地完成对所有各级有线资产的整合。”一位地方有线网络公司的负责人称。

事实上，目前各省的整合情况也并不乐观。按照广电总局2009年下发的《关于加快广播电视有线网络发展的若干意见》，各省须在2010年底前完成本省的省网整合，但事实是目前只有25个省完成或基本完成省网整合。“在完成整合的25家省网公司中，只有15家比较彻底，相对彻底也只有两三家。”知情人士向本报记者透露，在这些完成整合的省份中，存在很多问题，如很多地方整合完的资产负债率很高，有省市接近90%；很多地方出资结构非常复杂，为下一步注入总公司增加了难度。表面上看，其所在的省份完成了省内市县等各级资产的整合，但目前的情况是，由于没有统一的管理，那些资产和运行比较好的市级网络公司仍旧各自为营，省级公司基本是个空壳。特别是，近一两年来，包括歌华有线、华数集团、电广传媒、天威视讯等少数几家有线电视网络运营商完成跨区域的整合，但这些有线资产出资人结构不同，如何对这些上市公司进行资产“上收”将是当前和今后较大的整合难点。

按照国发5号文的规划，推进各地分散运营的有线电视网络整合，将采取包括国家投入资金在内的多种扶持政策，充分利用市场手段，通过资产重组、股份制改造等方式，提出组建部级有线电视网络公司方案。目前，公司组建方案通过了国务院三网融合网协调小组审核，已上报国务院审批。根据组建进程，公司或将在今年6月份挂牌。“具体要看审批的情况，最快在4月份挂牌，最迟9月份，6月份挂牌的可能性最大。”有知情人士表示,“目前相关部门正加速筹备全国有线电视网络互联互通平台。”该平台的主体即为中国广电网络，公司成立后该平台将形成对全国有线网络和各级平台的总控制，从而实现对全国有线网络的统一规划、统一建设、统一运营和统一管理，重点解决当下因各种物理标准不统一造成的省网间无法连接的问题。

几经推迟后，国家有线终于挂牌在即，这对广大设备商来说可谓是利好消息。“去年以来，我们一直在等国家有线挂牌成立，今年终于等到了，我们也将加强在广电端到端产品线方面的部署，不仅将推动EPON+ODN方案的规模应用，也将加强在家庭类网关等终端产品领域的布局。”烽火网络EOC产品部门相关受访人士表示。

据估算，国家有线成立后将带动数千亿元的产业规模：未来国家有线将分阶段、有规划地把2亿多有线数字电视用户所用的标清机顶盒逐步替换为高清交互机顶盒，而一台普通的高清机顶盒市场价格约为500元～1200元，那么仅高清机顶盒一项就将带来约1000亿～2400亿元的市场空间；同时，我国目前尚未双向网络改造的用户接近1.5亿，未来有线电视网络运营商双向网改造成本接近600亿～1500亿元，根据中国整体转换的最后截止时间为2015年，可得出每年资本开支约200亿～500亿元；此外，据推算，CA卡市场规模将达60亿～180亿元，而BOSS系统市场规模则有望在20亿～80亿元区间。

可以看到，国家有线成立后，包括华为、中兴、爱立信、上海贝尔、烽火、大唐电信、中国普天、联想、神州数码思特奇等相关设备及方案提供商将迎来难得的发展机遇。“我们认为，国家有线成立后将对双向网改等设备商较为利好，目前我们正在筹备广电事业部的扩张计划，正在加紧招聘新员工，准备今年加强EPON等产品的地方广电推广力度。”深圳讯达康技术支持经理李永光表示。

公司线上推广篇（5）

一、行业概述

（一）行业经营形态

中国灯饰照明行业近10年发展历程，凸显了大约4种品牌发展路线。以A为代表的泛家居照明品牌，主要依托以专卖店零售批发业态为主的大流通渠道。以B为代表的泛商业照明品牌，主要依托以批发渠道＋部分工程项目操作为主的偏工程流通渠道。以C为代表的泛工程照明品牌，主要依托以工程公司为主的泛工程项目直销渠道。以D为代表的国际品牌，主要依托自身综合实力，走细分渠道的综合品牌路线。以上代表性品牌，都是立足于各自产品和价格定位的不同，确定各自的目标市场，走各自不同路线，都取得了成功。

（二）细分市场定位

蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海，这条原则解决了令很多企业感到棘手的找寻的风险问题。企业面临的挑战就是如何从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会。Z照明产品首先需要明确在中国本土市场的战略定位，由于Z产品一直以中高档智能的室内LED产品为主。自我定位在“中国智能照明领导者”。“智能家居照明”是在细分市场上进一步细分切割，虽然清晰但是毫无置疑是跟随战略，不符合企业根本上的战略高度。智能照明概念相对宽泛，是功能性概念，可以涵盖使用场所上的家居、商业、工程、工矿等概念，符合公司长远战略目标。虽然是一个新概念，推广难度有些也不是太大，毕竟苹果已经将智能产品概念推广到大家耳熟能详。一旦成功，公司可以成功在这个细分概念加冕。同时“领导者”是董事会的战略期许和品牌高度。

二、营销模式

客户等级：A级：区域总，根据区域划定。的属地区域通常为所在直辖市、副省级市和所属地级市城市，以及其开发了第一、二、三类终端的地县级城市，并以不超越省市区行政范围为原则。B级：二级经销商，已签署的地级或县级为合同经销范围。C级：主力设计师，能独立完成订单。装饰设计师以及部分照明设计师。D级：业主。豪宅、别墅、高端会所、准五星及以上级别酒店业主。

(一)线下营销模式

1.终端展示。(1)终端展示模式。A级及准A级终端展陈模式。旗舰照明体验中心：面积约为200~300平方米，建成具有三种体验（材料反射系数对比、色温对比式、光束角对比、垂直照度对比、功能式、场景式）的展示体验区域，并放置产品陈列道具，设计师接受照明设计实景熏陶，消费者体验满意后，下单成交。B级终端展陈模式。标准照明体验中心：面积约为80平方米，建成具有三种体验（色温对比式、光束角对比、功能式、场景式）的展示体验区域，并放置产品陈列道具，设计师接受照明设计实景熏陶，消费者体验满意后，下单成交。与第一类终端模式的区别在于场景区域面积要小一些。C级终端展陈模式。“IPAD+手机”模式：主要针对设计师，和家居类照明产品推广业务人员（上门服务），利用IPAD+手机的功能，让消费者网上感受体验，体验满意后，通过交易平台，在线上下单成交。（2）终端组织职能。终端管理专员：负责经销商装修计划制定，协调经销商、设计公司、装修公司，制定组件生产计划、储运计划、施工计划，负责协调设计公司、装修公司费用结算。计划采购部：协助此部门完成样品下单、跟进、样品库、储运。（3）终端建设步骤。方案设计深化，并给出料单；物料供应洽谈签约，准备；联盟会员开店事宜调查、洽谈、合同签订；装修公司确定，签约2~3家；计划开店区域丈量及准备工作；装修灯具安装，系统调试，交付使用；产品导购安装培训；系统导入上线运行；开业推广活动策划及实施；后期持续推广活动。（4）终端培训及推广。聘请外脑机构（两部分：高级设计师1名、设计大师1名），组件编外设计培训部，担任初期“师资”，逐步在一年内实现该部门“本土化”；外聘高级设计师＋公司培训师＝巡回培训团；以照明体验中心为单位，针对导购员实行分站式培训。时间2014年4-8月，实现40场，每场2~3天；总部组织“初级顾问”培训考核会议，9-10月4场，每场1周；总部组织“中级顾问”培训考核会议，11月1场，每场2周；产品图册要颠覆常规分类方式，紧贴公司目标细分市场和设计师的习惯；抛弃国内按照产品结构来分类的方式，抛弃外销企业按照照射方式分类的方式，按照别墅的功能区来组织产品画册；区域分站式设计师推广，主要针对装饰设计师和初级照明设计师，对于LED地方设计师普遍欠缺足够的认识和体验，对于LED处于进退维谷的心态，在设计师圈内流出“劣质LED是设计师杀手”的说法。而一般利益公关的手法，对于设计师来说已经不在感冒。设计师普遍感觉知识更新太快，不充电就不能跟上时代的步伐。这个群体对于视野开拓、技能提升、名气打造，最为敏感。2.销售服务。(1)订单交期承诺。常规订单产品交期承诺10天交付（含5天运输时间）。大型工程订单常规产品交期承诺15天交付（含5天运输时间）。非标产品交期以订单上双方确定的交期为准。(2)安装技术及服务。凡是涉及红外感应、调光、调色温的产品，公司提供远程安装技术指导。凡是涉及智能系统，公司提供智能系统布线图，并提供安装指导，重大项目提供现场指导。凡是涉及安装指导的产品，公司对经销商团队提供集训式培训和随时远程指导。要求经销商提供专职安装工人，参与公司培训、考核，挂牌上岗。(3)产品售后服务承诺。凡是公司LED产品，公司承诺5年内光衰15%以内。凡是在此期限内，不良品和不达标产品公司免费退换。凡是公司电子产品，公司承诺3年内无人为破坏下不良品免费退换。(4)战略性支援组织。所有的计划一定是三个要素：人、才、物，人指的是执行体、才指的是思维和能力、物指的是工具和载体。我们要实现中国智能照明的领导者，工具（体验中心、虚拟建模）有了，载体（产品）有了，才（方案）需要每个项目量身订做，实现它就需要人了——团队。

（二）O2O营销模式

电子商务是新世纪下计算机革命发展给企业带来的新命题，每个企业不仅要思考如何在传统渠道上进行经营，而且设计网络渠道经营。O2O模式即OnlineToOffline模式，线上的客户，引导到线下去体验效果，线上、线下的客户均在灯光设计顾问（设计师）的指引下，在线上完成LED智能家居照明解决方案的选择———效果对应的是照明解决方案，解决方案对应的是产品组合清单，客户在线结算，第三方物流统一出货至客户指定地点。需要安装等售后的，由就近经销商（分销商）完成。数据挖掘（datamining）是从数据集中识别出有效的、新颖的、潜在有用的以及最终可理解模式的高级处理过程。也就是说，从线上线下大量的、不完全的、随机的数据中，提取隐含在其中的、有利于我们进行市场、产品、客户清晰定位，进而设计满足市场需求的产品的行为过程。体验就是客户感受，线下客户体验包括：对比式体验（同类产品照明效果的不同），功能式体验（照射同一物品因角度不同、光色不同、明暗不同、方向不同，而感受不同），场景式体验（各种类别的场景不同，配置的灯光效果感受）。客户感受对应的是客户购买意愿。客户体验研究并表现得越充分，客户感受就会越强烈，客户购买意愿就越强烈。1.核心功能模块（见上图）。2.项目实施方法及周期。信息化项目是“一把手”工程，公司高层要给与充分的支持和强有力的推动，尤其在项目实施遇到障碍、人员调整、部门之间的协调时，应迅速出面解决。公司内部要组成项目小组，有总裁担任项目总监，各部门总监担任项目经理，技术部门协调执行，保障信息化项目得到组织保障。

三、组织架构

（一）区域组织架构

1.区域组织架构图。德鲁克说过，管理结构在组织上必须以绩效为目标；组织结构必须尽可能包含最少的管理层级；组织结构必须能培养和检验未来的高层管理者。2.业务辖区划分。北区大区经理：辽宁、吉林、黑龙江、内蒙古、河北、北京、天津、山西、陕西、甘肃、宁夏、新疆、、河南、青海，中区大区经理：山东、安徽、江苏、浙江、上海、湖北、重庆、四川、云贵，南区大区经理：海南、广东、广西、福建、江西、湖南。3.区域组织职能。KA经理：负责中山灯都周边花灯门店、外贸工厂、高档工程工厂、电商、外贸公司业务开发；销售配套花灯的尖泡、拉尾泡、球泡、灯杯，驱动、控制器、调光器、智能调光系统。负责广东地区服装品牌、家私品牌、珠宝品牌的整体合作的开发和维护。工程项目经理：负责经销商提交项目的经济标标书制作，负责借助照明设计部力量制作技术标标书，负责协助经销商做好重点项目的现场技术标讲解。负责经销商业务团队的商务咨询和项目操作技巧培训。负责协调OEM经理提供工程样品和远程讲解样品卖点。大区经理：负责渠道各级经销商的开发、维护、提升单店销量。负责经销商业务团队的日常培训。负责空白区域的设计师团队的开发和维护。

（二）客服组织架构

1.客服组织架构图（见下页）。2.客服组织职能。客户服务部：负责客户售前咨询、业务衔接、下单、收款、跟单、售后服务。属于电商销售模式的一线销售员，同时属于传统业务模式中的客服跟单员。由销售总监助理兼职客服部经理一职，客服专员2人，售后服务专员1人，安装指导2人。客服人员合计3人，具体业务分片按照大区经理的辖区，配套服务。客服部负责订单的统计和确定线上订单的归属；如果是经销商已经登记的设计师订单，此订单归属该经销商；如果是完全的线上订单，由消费者选定的售后服务提供终端享受该订单收益。计划采购部：负责客户订单汇总、分析、分解、下达采购计划和订单；负责协助产品经理分析产品的销售数据，拟制常规产品的安全库存。负责联系塞尔富跟进系统内生产订单情况，外协产品负责督促OEM经理跟进订单。负责督促储运部具体订单的发货情况。负责将订单的各项进展告知客服部。设置计划采购专员1人。总之一句话，客服部属于接受订单，储运部属于输出订单，计划采购属于订单统筹调度的司令部。储运部：负责订单的仓储、发货；负责合作货运公司的建议、监督、协调；负责常规产品安全库存的监控、报警、补充、调度；负责样品库存的监控、报警、补充、调度；储运部设置3人编制，其中主管1名。2.电商组织职能。技术部：负责程序开发；负责ERP系统和电商平台正常运行和安全；负责网络和计算机管理。编辑部：负责电商平台的商品展示、促销专题、新闻资讯、设计师方案等等内容编辑工作；负责网站集群、微博微信的内容编辑。运营部：负责电商平台、网络商城、微信商城的运营、策划、推广以及合作等等。设计部:负责电商平台、网络商城、微信商城的网页设计、商品展示设计等等。3.电商人员规划。负责人：0.5人；运营主管：1~2人；技术人员：2~3人，负责硬件支持，系统及平台安全，网络和计算机管理，程序开发；美工：1~2人，负责网络产品的图片处理及平面、广告设计；网页设计：1~2人，负责电商平台的网页设计；运营推广：1人，活动策划、推广、平台数据分析；编辑：2~3人，负责电商平台商品、新闻资讯的内容，负责网站集群、微博微信的内容。实际人员数量需要根据项目进度配置，做到人尽其用，协调好人才储备和工作量平衡。

四、市场推广

（一）2014年度品牌建设

1.招商推广阶段2014年3月开始，启动行业媒体和招商目标城市的设计师媒体宣传推广工作，吸引行业目光和设计师群体对Z的关注，使得他们了解Z公司。2.2014年8月开始，在设计师行业网站、杂志、报刊等媒体进行宣传推广，树立设计师对Z的认知度和认可度，促使他们加入到Z公司产品销售团队中来。3.品牌推广核心对象：家装设计师、准业主。

（二）“三个一”宣传工程

1.写一本关于Z公司的书：把创业故事变成中国民营企业家的MBA经典案例，凸显改革开放后的中国民营企业家的业历史，是中国人圆中国梦的一个缩影。该书主要发给照明设计院校、家装设计师群体看，并在书店公开发售，以潜移默化、润物细无声的方式推广Z品牌，让其成为国内成功人士、成功企业家、设计师的励志品牌，从而提升大众知名度和美誉度。2.拍一部Z公司的微电影，以影视的方式传播创业史，在设计师群体中传播，达到推广品牌的目的。3.写一首Z公司之歌，以通俗歌曲的创作方式，把Z的故事写成一首歌，让这首歌在大江南北传唱。

（三）组织推广活动

1.与设计师互动，通过设计师培训、设计师经典作品评选，影响设计师对Z的了解和认可，达到产品销售的目的。2.与各地经销商一起在小区做家装设计样板的推广活动，直接面向业主推广Z公司照明产品。3.通过举办节假日促销活动，不断组织设计师参观Z实体体验店。

（四）全方位媒体推广

1.平面媒体推广：大照明、照明周刊、各地设计师杂志、报刊等平面媒体广告推广。2.网络媒体推广：通过中国照明网、照明设计师网站、各地照明设计师网络平台进行大面积推广宣传。3.微博、微信等社交媒体宣传推广（需配备专业团队），设计师QQ群、微信群设计案例的推广。

（五）终端立体推广

1.终端展架、显示屏等体验店形象推广。2.节假日的终端小区和设计案例的推广活动。3.终端电台、报刊、电视台的立体品牌推广。4.参与当地建材公司加入集团采购的推广和促销活动。（六）第三方平台推广1.参加广州、上海设计类的展览会。2.参加广州光亚国际照明展。3.参与或赞助各地设计师协会、设计公司、科研院校、照明设计师行业媒体组织的设计师论坛、设计师评选等活动。

五、结论

Z照明公司的生存能力、成长能力和可持续能力如在本土化市场实现实质性进展，需要前期完备的市场策划能力及后期完善的市场执行能力。该份策划方案重在对行业分析、营销模式探索、组织架构和市场推广多个角度设计企业发展之路，这样才能取得决胜性的成交能力和成交量。因此，提升每个渠道客户的销售量是经营规划的核心，而对行业及细分市场的准确定位、对营销模式的深入探索、对网点布局的精准规划能力、对市场推广策略的大胆尝试，是此次策划的重中之重。为此，Z照明公司将结合自身优势，构建全面的比较竞争力优势，并通过使之持续，以至于发展成为核心竞争力，从而保障在本土化市场异军突起，并获得战略性成果的最终目标。

参考文献:

[1]W.钱•金,勒妮•莫博涅著.蓝海战略.商务印书馆,2009

[2]百度百科

公司线上推广篇（6）

（一）区别推广策略，高质量完成推广前数据准备

统筹谋划，结合秦皇岛公司推广单位范围，梳理工作任务，倒排时间节点，根据“一线员工模块”“企业负责人和管理机关模块”推广单位数量区别，制定不同推广策略，高效完成数据准备。“一线员工模块”初期推广单位相对较少，采用“现场培训、分散实施”方式，直接赴各实施单位开展数据准备及推广，主要包括工作积分标准录入、推广工区类型维护、系统考核关系和角色权限配置等内容。“企业负责人和管理机关模块”推广涉及秦皇岛公司30余个部门（单位），采用“集中培训、分散实施”的方式，各部门（单位）绩效管理员参加培训和集中工作，完成权限配置、数据收集及校核、主数据初始化等，随后完成本部门（单位）内部培训实施。

（二）加强功能融合，有效实现绩效系统“本地化”

深入学习全员绩效管理系统各业务模块，逻辑功能，流转流程。按照“统一流程框架、本地个性配置”的原则，在集中管控范围内，统筹结合秦皇岛公司绩效管理实际，在系统提供的5种管理机关考核流程中，研究确定一种与秦皇岛公司相符的管理流程和考核模式，动态配置本地管理需求，实现绩效系统应用“本地化”。

（三）开展多维培训，全面提高员工对系统的认知

组织绩效管理员开展集中培训，详细介绍全员绩效管理系统功能模块、业务流程。按选定流程和配置方案，分角色分别编制操作手册，通过截图、流程图等方式，言简意赅说明不同角色操作内容、标准和工作要求，提高培训效率。同时结合系统管理流程，深挖绩效管理内涵，同步提高员工对业务和系统的认知，使绩效管理工作逐步渗透至日常工作的经纬之中，发挥信息系统承担业务管理的载体作用。

（四）严格评价考核，实现绩效管理过程和结果双管控

从考核覆盖率、考核及时率、积分登记有效性等方面，进行评价，结合《国家电网公司全员绩效管理办法》中绩效考核结果在岗位晋升、人才评价、薪酬分配、评先评优等方面的应用条件，将管控端口前移，提前复核各单位的绩效考核结果应用情况，直接通过全员绩效管理平台、ERP人资集中部署系统开展考核，按月通报并纳入年度业绩考核，实现考核结果有依据、管理过程上手段。

二、特色亮点

一是试点引领促建设。一线员工“工时积分同价计酬”考核模块推广分阶段开展，2016年秦皇岛公司5个单位试点实施，2017年进一步扩大推广范围，计量、配电、电缆等7个工区纳入考核。秦皇岛公司充分总结提炼2016年推广经验，现场参观交流，明确绩效系统操作要点和关键环节，有效发挥引领示范作用。对于普遍反映的工分统计工作量大和系统积分登记问题，解决方式为：初期主要以线下统计为主，员工月度积分汇总审核后，月底统一录入绩效系统，同类工作只登记次数和累计积分；随着应用逐步成熟，逐渐缩小登记周期，细化为半月或每周；后期应用熟练后，逐步将工作项目标准化，实现日清日结。二是分瓜切片重效率。按照“分瓜切片”原则，将全员绩效系统分为管理机关组织考核、管理机关员工考核、一线班组考核和基础配置四个单元，分别分配至四个县公司侧重学习，深入研究模块功能，定期组织县公司间开展交流和提炼典型经验，轮循开展所负责的模块培训，互通有无，对于培训反馈较好、经验提炼优秀的县公司，在年度考核中予以加分，充分调控县公司主动性和积极性，提高工作效率。三是挖掘分析促应用。通过绩效系统中信息的量化累积，探索结合大数据分析工具，对考核结果进行挖掘分析和趋势研判。对于一线班组，指导科学安排年度工作计划，避免某一时间段工作过于集中，出现短时间内劳动强度过高的现象，促进工区内部高效协同运转；对于管理机关考核，分析各级组织、员工绩效上升、下降原因，研判什么特征员工可以创造更高绩效水平，提高绩效管理对人力资源管理的支撑作用。

三、具体案例

以国网秦皇岛信通公司通信运检一班为例，对2016年9月—2017年4月之间，一线员工工时积分情况进行统计分析（如图1所示），蓝色柱状标记月度人均工时情况，2016年9-12月为该班组工程项目建设、检抢修、节前巡视工作的高峰期，工作量大、工作难度高，九、十月日人均工时为7.71、8.44，工作负荷相对较重。随后工区及时对班组间工作、人员进行调整优化，在十一、十二月该班组日均由8.44下降至7.5，工作任务得到合理分配。2017年一、二月因节假日等客观因素，日均工时相对较低，三、四月工作正常开展，日均工时在正常水平。绿色折现标记为日均工时统计，2016年10月份班组月均积分数较前后月份较低，但员工日均积分较高。分析原因为10月份含国庆假期，有效工作日减少，月度积分总额相对较低；但10月份生产工作量较大，日均工时相对较高。

公司线上推广篇（7）

随着互联网的发展，产生了一种全新的商业模式，即O2O商业模式。O2O一方面提供在线服务，一方面进行线下商务，能够把二者很好的结合在一起。在O2O商业模式中，线上交易是线下交易的基础，线下交易是线上交易的保障，线上和线下的连接渠道被很好的打通，给用户带来的全新的体验。近年来，即时通讯不断兴起，而微信是其中的成功代表。微信在社会上普及率很高。随着微信的不断发展，诞生了一种全新的网络营销手段，即微信营销。微信营销不仅具有定位准确的特点，而且具有设计灵活的特点，很快微信营销在社会上流行起来。微信营销与O2O模式相结合，已经成为一种重要趋势。这样微信技术下的O2O汽车服务营销也在社会上引起了广泛的探讨。

一、微信独特的营销功能

现在人们发现，微商在生活中处处存在，只要登录上自己的微信，就可以看到各种的微商信息，有一种微商想躲也躲不过的感觉。微商之所以能够在社会上广泛的流行开来，与微信独特的营销功能是分不开的。

1.微信公众平台。微信营销的过程包括方方面面，不仅包括账号定位和账号推广，也包括内容运营，此外还包括账号建立等方面。汽车服务企业先要建立公司的公众账号，对账号进行准确的定位，这样企业就建立了一个公众平台，在这个平台上企业可以进行汽车服务营销和管理。企业有了自己的微信公众号，可以慢慢积累自己的粉丝群，在平台上可以给粉丝发各种汽车服务信息，同时处理粉丝发来反馈信息。微信公众号有一大亮点，就是它可以进行一对一的互动对话，包括自动回复和实时消息。微信营销的一个重点就是对粉丝的消息进行回复，回复的方式主要有以下几种：

（1）自动回复。在微信公众号中，可以设置自动回复，这样就可以对粉丝的信息进行及时的回复。回复的时候通常要有一些关键词，比如你好、早安等，这样可以拉近企业与粉丝的关系。公众号中有一个被添加自动回复的项目，新接入的粉丝可以通过它，对公司进行深入的了解。了解公司的个性和定位，了解公司的各种动态和服务信息，了解公司的产品内容。回复的时候，关键词不能过于死板，也可以灵活一些，增加趣味性，让粉丝可以在公众平台上获得一些生活乐趣。这样粉丝会喜欢上公众号，并时时的关注它。

（2）人工回复。在公众号上也可以进行人工回复，公司组建专业的客服团队，对公众平台上粉丝发来的各种信息进行人工回复。与粉丝进行个性的一对一对话，解决粉丝提出的疑问，进一步向粉丝介绍公司的汽车服务，这种人性化的回复，更能满足用户的个性化需求，同时有利于提高粉丝的黏度，提高营销的效果。

2.微店。微店也是微信营销的一种重要方式，微店就是在微信上开一个公司的商店。在微店中，用户可以购买自己的需要的汽车服务，微店可以作为汽车服务企业的主体营销平台。微店与淘宝网店有很大不同，它比淘宝网店具有更大的优势。要想开一个淘宝网店必须要交一定的保证金，为了具有专业效果在网店装修设计上要投入很大的资金，淘宝网店不能进行连续性的推广，所以流量有限。而开微店可以说是零成本，不仅没有加盟费和押金，也不用装修网店，在微信上就可以进行售后服务，交易不仅性价比高和简单易用，而且操作性很强。微店在营销上具有巨大的优势，往往可以获得事半功倍的效果。

二、以微信为主体的整合营销

判断微信营销的效果如何，关键是看粉丝数量，如果公司拥有大量的粉丝，那么说明营造是成功的。所以为了提高微信营销的效果，需要建立以微信为主体的整合营销方式。整合型营销方式主要包括以下几个方面。

1.线上综合推广。在网上推广微信公众号时，可以利用各种网络资源作为辅助手段，不仅包括微博和QQ，也包括贴吧，此外还包括各种论坛等。总之，利用各种网上营销手段，使微信公众号的推广力度大大加强。

2.综合线下推广。线下推广要与线上相配合。在线下要开展丰富多彩的推广活动。在汽车服务企业的周边，开展一些添加公众号赢奖品的活动，让客户扫一下公司公众号的二维码，把公司公众号添加到好友，客户可以获得现金券、小礼品等奖品。这样可以吸引更多的客户关注公司公众号，为公司积累大量的粉丝，而且这些粉丝很多都是目标客户，从而提高了粉丝的质量。这也可以对客户的后期管理发挥很大作用。

3.微信平台推广。微信是一个重要的信息平台，在营销中要充分利用好微信，使微信的作用得打最大的发挥。同时，在推广中要注意方法和方式。如果用户因为一些营销方式而对公司的微信产生了反感，那么用户有可能屏蔽企业微信，也有可能删除企业微信，这对汽车服务的营销是非常不利的。

因此，公司要注意微信内容的展示方式，内容应该具有创意性，在沟通的时候要注意节奏，准确定位推送方式和内容。在微信平台上进行推广，应该变换营销活动的形式，这样可以保持对用户的吸引力，提高用户的黏性。在微信平台上，做好粉丝管理工作也很重要。根据粉丝咨询的汽车问题的不同，可以对粉丝进行分类，这样可以；有针对性的对用户推送汽车服务信息，避免因推送信息影响用户体验，对公司微信平台产生不好的影响，不利于营销的推广。要定期对用户的回复和问题进行分析，结合公司的产品特点，向用户推送一些有用的信息。信息推送要又新颖性，比如结合社会热点话题等。增加粉丝黏度和快速转化消费是微信营销的中重要目的。

参考文献：

[1]龚文婷.电商O2O运作机理及立体营销研究[D].南昌大学，2014.

[2]宁建红.基于微信公众平台的O2O模式应用程序研究[J].上海电机学院学报，2014，06：352-356+361.

公司线上推广篇（8）

一、与广电合作目的

自2016年5月起，中国广电可独立为用户提供有线宽带业务。目前我司与广电在发展有线宽带业务方面，仅存在区域性竞争。未来，一旦中国广电完成对各省广电的整合，我公司将与各省广电在l展有线宽带业务方面，面临全面竞争。

有线宽带是推进固移融合、应对全业务市场竞争、把控互联网入口和实施“万物互联”战略的关键，面对电信和联通在无线、宽带和IPTV业务捆绑的竞争压力，目前，省公司与广电主要在发展家庭宽带业务方面，存在着较强的合作意愿。

广电拿到牌照，迅速发展家宽，本文认为我公司需要摸清与广电资源合作现状，分析与广电资源合作发展家宽的利弊，对与广电共建共享及战略合作做出最优选择。

二、与广电在家宽合作方面的现状

目前，移动与广电合作主要有五种模式，模式一是获取小区红线内传输类基础设施，发展家庭宽带业务的合作，模式二是指获取杆路、管道等传输类基础设施，弥补基站和集客等接入传输资源短板的合作，模式三是采用业务分成，开展网络和市场层面的合作，模式四是出租互联网出口带宽层面的合作，模式五是内容层面的合作。其中，跟家宽相关的是模式一和模式三。

截至2016年5月底，全国通过与广电合作，共进入小区4.6万个，盖用户1828万户，通宽带业务用户307万户。

？ 模式一：获取小区红线内广电资源发展家宽情况：累计进入小区0.6万个，覆盖用户185万户，开通宽带业务用户32万户。小区红线内广电资源主要为管道、杆路、光纤和户线等设施。

？ 模式三：共推融合套餐发展家宽的情况：累计进入小区4万个，覆盖用户1643万，开通用户275万。

三、与广电终止合作后对家宽用户及收入影响分析

3.1家宽用户流失分析

若与广电终止合作，移动将无法进入小区，已发展的家宽用户流失以及面临用户投诉及违约风险。目前，除通过其他渠道获取小区内传输资源进入小区外，无有效手段解决家宽用户流失问题。总的来说，用户家宽业务中断，我公司已发展的家宽用户会流失，但不会简单转为广电家宽用户，流失用户将面对电信、联通、广电及我公司的再次竞争。

3.2收入影响分析

在市场部的《家庭宽带经营情况通报（2016年5月）》中提到家庭宽带及魔百和合计月均ARPU为26.88元。按照20省累计307万用户计算，全国年收入约9.9亿元。与广电合作发展家宽用户最多的四川公司累计发展广电合作家宽用户167万，年收入5.4亿。与广电共推出6个融合套餐，套餐平均分成比例29%，全年结算后收入3.8亿元。通对省公司的调研，目前套餐费用整体分成比例较高。分成比例处于23.8%-96.3%之间，平均为52.1%。部分公司还需向广电另行支付渠道发展用户酬金。

四、与广电共建共享、战略合作策略建议

发展家宽业务的合作，在过渡阶段，坚持以我为主，与广电合作可作为公司宽带发展有益的补充。移动公司要坚决掌握计费、认证、品牌和资费等关键环节，确保客户归属我公司。加快与广电合作建设区域宽带用户的光纤覆盖进度，尽快将广电的用户迁移至我公司自有宽带上来。

避免广电联合推广基于4G和合作宽带的融合套餐，已单独开通的广电宽带业务的用户以及已办理融合套餐业务的用户，应尽快迁移至我公司的宽带或融合套餐上来。对于暂未实现迁移的用户，必须采用一次鉴权形式上来，即计费及鉴权由我公司负责，广电并不掌握用户的宽带上网账号和密码，不掌握计费数据。应坚持市场导向、优势互补、效益为先，与合作伙伴利益共享、风险共担。根据效益为先原则测算分成比例上限，结合宽带收入和使用广电的传输或接入网情况，根据5年收回成本为原则设定上限分成，测算应支付给广电的结算比例。上限分成比例=1-[我司参与环节成本（成本分摊5年）/宽带收入] 。

在过渡阶段，分场景优选合作方式，坚持市场导向、优势互补、效益为先，与合作伙伴利益共享、风险共担。在建设资金不足地区，主推“他建自营自维”合作方式，借助第三方投资弥补资金缺口，保证营装维统一，加快宽带业务发展。在“最后一公里”进场有困难的地区，主推“他建他营他维”，调动住宅建设、物业等三方单位的积极性，加快新增客户的发展。 在我公司投入产出不能支持的地区，如农村、城乡结合部等，发挥当地能人作用，主推“他建自营自维”方式。

未来，坚持建设自有网络，自行进入小区。要坚持与广电在IPTV、OTT互联网电视内容上的合作。

公司线上推广篇（9）

国内的日化销售企业，基本上是先有销售部门，经过几年的发展，顺应市场的需求，才成立市场部，所以产生上述各自为阵的情况不难理解。成立终端推广部，目的在于提炼、总结市场一线的优秀经验和工作方式，结合公司总体销售策略，形成标准和教材，在全国进行培训和推广，加强横向和纵向的沟通。同时不断的检查、监督市场一线有没有偏离公司的整体销售策略。

一、 成立一个什么样的终端推广部：

在国内，能有不俗表现的日化企业，往往都是因为销售系统在某一方面有其它企业所缺乏的核心竞争力。所属各省办在一定程度上，有自己的工作优势和一些优秀的传统，从大区域上来讲，也有工作极其优秀的区域。如李医生、澳雪，由于多年的销售积累，在广东地区拥有较强的品牌优势。

从国内日化企业的整体情况来看，省办之间的运作方式极不统一，省办内区域之间的工作方式也没有相应的标准：如：在同一个省的一个城市见到的促销员服装，两个小时后到另一个城市的促销员穿的又是另一种服装；终端的灯箱宣传，这个省用的是2年前的形象，另一个省用的是1年前的形象，今年的形象宣传灯片也许还放在仓库里；促销员的销售话术也极不统一，大多是促销员自编自话。

笔者曾探访过薇姿在上海的几个专柜，促销员所说的第一句话都是：欢迎您了解来自法国的薇姿。接下来的产品推荐用语也极其统一。

建立以市场为导向的销售企业，市场部是公司销售策略的制定者，所出台的宣传标准、促销方案，省办是否执行？促销物料是否适用于终端？这些信息要得到及时的沟通反馈，光靠报表和打电话是不行的。如：美涛大型促销活动方案里，核心工作项目是借助与专业发廊、当地专业发型师的合作，通过大型促销活动现场演示，塑造其“专业美发大师”的形象，其它的节目都是辅助。但在销售具体操作过程中，如果没有总部策划推广人员的指导，往往就会不与专业发廊合作，歌舞表演成了主轴。

促销方案是不能执行还是不想执行？促销物料的使用率很低，是不能使用还是不想用？这些问题需要有一个沟通管道，同时需要出台工作范本来指导工作。

大区经理、省办经理参加了公司会议，从下发文件上了解到了公司的工作要求，真正向下传导的有多少？区域经理了解了，具体工作的业务员是否了解？业务员了解了，一线促销人员是否了解？

基于以上问题，终端推广部应在全国提炼、总结优秀工作经验，结合公司整体销售策略，形成公司认可的标准，编写成范本和教材，以不同的课程，分别对省办经理、区域经理、业务员、促销人员进行培训；检查终端宣传，指导销售开展终端促销；另外一方面，在巡回培训、检查指导的过程中，可以加强公司本部和省办信息的沟通，充当公司耳目，及时反馈销售一线问题和竞品信息，传递给市场部，利于决策。

二、 终端推广部的内训职能：

培训内容自身的分类，决定了一个公司的培训工作不能只由一个部门来完成。我们把公司培训简单的分成三类：

素质培训，企业的员工通过进修或依靠外训来提升自己的工作能力和修养，从而实现企业的整体竞争力。这往往是人事部门的工作，有些公司也由总经办或单列一个部门来管理。

技能传授，这是由省办经理或城市经理就可以自己开展的培训工作，主要是指销售技能、经验的传授。丝宝、雅倩在这方面做得不错。也有一些公司是由市场部或人事部出面邀请有销售经验的外训人员来完成这项工作。

沟通型的内训，有一个专职部门经常深入到市场，提炼、采集市场一线优秀的工作方法、宣传模式、终端形象建设、内勤仓库管理方法等，结合市场部制定整体销售策略，取得公司认可，编定成范本和教材，开展不同层级的培训。如对省办经理进行人员管理的培训、对区域经理进行谈判、沟通技巧的培训、对业务人员进行时间管理的培训、对BA人员进行销售技巧的培训。在培训的同时，了解市场一线信息，及时反馈给公司相关部门，有助工作的持续改进。

内训职能是终端推广部的重要职能，需要持续加强和不断提升。

三、 终端推广部的沟通职能：

工作标准的形成不是写出来的，是需要长期的工作体验和持续改进才能得以完善的工作指导方法。终端推广部是与市场一线促销人员联系最紧密的部门，直接管理促销督导，不应是简单的要求灌输，而应深入市场走访，和促销督导、促销员紧密沟通，获得大量的市场信息，臻选有用信息，取得市场部认可，形成标准和规范。

公司的培训教材，是整个公司工作标准的重要组成部分。在一些公司，编定销售技能教材和产品知识培训教材是由人事部、市场部或终端推广部单一部门来完成，往往造成教材在市场上的实用性较差，不被一线销售人员所接受。终端推广部长期在市场出差，应注意教材使用情况信息的收集，及时的修订教材。针对有些教材自己部门没有权限或能力修订，就应形成文字提交上级部门，并跟催完成修订工作。

“将在外，君命有所不受。”将在外，信息也有所不畅。很多时候，由于缺乏沟通，销售人员经常会错误解读公司政策。如某公司总部考虑到公司的长期发展，实行省办督导、区域经理公司化，目的在于增强员工对公司的归属感，稳定销售队伍。但是，就是有人错误的解读为公司总部是为了缩减区域经理工资，收缩省办经理权力，才实行公司化。终端推广部长期与一线人员在一起，一定要正确的传递公司信息，引导正面思考。

四、终端推广部的推广职能：

市场部作为整体销售策略的制定者，会因为对市场发展的分析和判断，制定有一定前瞻性的销售策略和方式，这些策略和方式在执行的过程中，往往会因为销售人员的经验主义，认为活动方式超前，实施有困难，或是不愿麻烦，而得不到完全实施，使效果大打折扣，或者不如不做的好。终端推广部的核心职能就是规范市场行为，所以在推广已经既定的宣传标准和促销方案时，一定要坚持原则，检查、监督省办不折不扣的实施完成。

一汽大众全新奥迪A6L广告：最好的答案，不在熟悉的路上。这句广告语生动的告诉我们，一个不愿意尝试新方法的企业是不可能前进的。终端推广部在实施推广工作的过程中，要不遗余力的帮助销售人员克服经验主义，尝试新的工作方法，从而促进工作向前推进。

中国市场之大，决定了地区的差异性，在指导销售人员开展终端宣传、促销活动的过程中，终端推广人员要克服自身的经验主义。有一些终端推广人员在某一地方的某一个商场指导市场人员开展大型促销很成功，就把当时的促销方案到处克隆，结果可想而知，克隆成功的很少。因为，在销售实践中，实现良好销售的结果不可能是由一两方面因素决定的，也不可能是销售企业主观一方的销售能力决定的，还有销售环境、商场人气、组织能力等综合因素都会影响销售结果。所以，终端推广部在具体开展工作的过程中，一定要记住：坚持原则，也要因地制宜。如上述提到的美涛大型促销活动方案，促销方案的核心工作项目是与专业发廊合作现场演示，这是不能改变和弱化的，其它的如歌舞秀等节目都是可以调整的，把它调整成电子小提琴演奏，是不会影响整体效果的。

坚持优秀方法的传播。在市场上，由于各地工作能力和理解力的差异，会呈现出不同的工作结果。如同一个品牌，在东北沃尔玛终端宣传做得很强势，南方沃尔玛却表现一般；在南区家乐福促销形式新颖，北区却做得很差。终端推广部要负起这项横向沟通的责任，组织拍摄优秀终端形象、促销现场照片后，编写简要说明，用两页16开折页简单印刷，发放至全国一线销售人员手中，为销售人员提供借鉴的标本，同时也方便和卖场“献身说法”。

五、 终端数据分析、竞品监测的职能

对于一个以终端销售模式为导向的日化企业来说，分析销售终端的零售数据非常重要。真实的零售数据是公司制定销售策略、开发产品的重要依据之一，如某品牌通过消费者调查，确定男士泡沫型洁面乳市场很大，想尽快上市男士泡沫型洁面乳，于是决定将原有的一款清毒泡沫型洁面乳直接改换包装为男士洁面乳，上市半年，月平均销售10万支左右。这时有人回过头来查原清毒洁面乳零售数据，一年内的月销售量都在30万支以上，而且是整个9款洁面乳中销售量处于第5位的产品，老板看到数据分析，爆跳如雷。这个公司有终端的零售数据统计吗？有，但没有分析和形成制度化。虽然每月终端推广部都会统计零售数据，不过从来不进行归类分析，更别说提交结果给市场部和销售公司决策层了。

终端推广部统计零售数据不是为了完成形式，而是为了分析单品在终端的销售贡献和分析不同渠道的销售占比情况，提供数据分析结果给市场部，为其规划产品线、制定销售策略提供依据；提供数据分析结果给销售管理层，利于销售管理层分配销售资源。

另一项重要的工作，是竞品信息监测。在卖方市场时代，我们只要关心自己的产品是否吸引消费者购买就足够了。今天，这样的时代一去不返了，时时关注竞品信息，才有可能保持一定的竞争力，以保证自己的产品不被淹没在竞品的海洋里。终端推广部怎么样监测竞品信息？

确定监测点，全国虽然卖场众多，但可以按不同的业态进行分类，选择不同区域具有某一类业态代表型的零售卖场（全国至少100家以上），以表格形式定期申报竞品信息。竞品信息至少包含三个方面：

1、 竞品的重大推广项目和终端新颖的促销物料，这方面的信息在申报时，要求附上照片或实物；

2、 竞品推出新产品、新卖点和KA新促销套装上市，这方面的信息要求反映要及时，第一时间汇报；

3、 重点卖场中的销售数据，至少要了解到竞品在沃尔玛、家乐福、联华、大润发等全国KA的大概销售数据。

公司线上推广篇（10）

收到通知后，我支公司召集有关人员认真学习通知精神，深刻认识服务文化推广工作的重要性，这既是提高服务品位，促进人寿业务发展的需要，也是加强服务人员素质，开展精神文明建设的需要。要切实按照通知精神要求，认真做好服务文化推广工作，向客户展示良好服务形象，增强我支公司对客户的吸引力与凝聚力。

二、完成模板布设任务，提升支公司服务形象

我支公司已按照通知精神要求，在4月20日之前完成模板布设任务。各级服务网点布设了“心”系列文化展示模板，模板在三篇以上，“蒲公英篇”、“心秋千篇”和“家人篇”属必不可少的布设，把“总裁寄语”布设在电话中心。同时，各级服务网点还选择合适地点悬挂“总裁寄语”。经过模板布设，明显提升了支公司服务形象，使每个前来办事的客户感到耳目一新，增加了亲切感，利于业务的洽谈。