建筑资源管理篇（1）

1.前言

建筑业一直是中国国民经济的支柱产业．建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。现代企业之间的竞争是综合实力的竞争，归根结底是人才的竞争。当前，我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响，人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑企业人力资源的开发与管理进行了探讨。

2.建筑施工企业人力资源管理中存在的问题

（1）企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足．人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

（2）企业产权名存实虚，企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓，如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。

（3）领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标，也不能保证它在下⋯任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

（4）领导者本身的案质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人力资源尚处于理念传播阶段．对人力资源管理的引进．又较普遍地模仿抄搬西方经验．只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

（5）企业文化建设范围狭窄，内容陈旧．对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象．不能吸引企业外部的优秀人才。

(6)人力资源开发尚未形成制度化和规范化．重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核．重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感．缺少员工成长与企业发展的良性互动机制．良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展．

(7)人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进．很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况．没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状．

3.改善建筑施工企业人力资源管理的方法

人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源部，它应该贯穿于企业整体管理．企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持，因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理，从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理．

3.1规划管理

人力资源同其它企业的经营行为一样．需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下．应该仔细规划制定高管的数量及薪金．以获取更多的人才。同时．避免某项目人才过剩现象．并制定应对风险的计划．使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐

3.2塑造好的企业文化

管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀．这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性．好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用．目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化．颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效．

3.3设计合适的薪酬制度，以及科学的绩效评制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节．设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力．现在建筑企业管理层和劳务层相分离，必然导致企业战略的不同．不同战略需要不同的人员结构．薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要．企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬．

从施工企业的员工构成看，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员．薪酬设计应该考虑层次性，薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来．发挥市场决定工资的机制，参照市场劳动力定价，确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距，保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力．

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战．通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩．据此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导．

建立规范的职工绩效考评体系，首先要建立明确、统一固定的考核评价标准．也就是说，测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核，只有这样的考核才具有实际意义．其次，要以被考核人的具体工作业绩为考核基础，抛弃管理者的个人感彩，允许被考核人进行自我评价和陈述。

3.4对员工进行有效培训

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义．培训包含以下几个内容：①培训目标的确定．企业对员工进行培训，主要目的就是提高组织绩效．企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能，怎样获取拥有这种技能的员工．对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法．其次，根据企业需要结合员工的意愿，确定哪些员工需要培训．这样做有利于达到培训的目的，也能更有效的激励员工．经过这一过程，企业就确定需要对谁进行什么培训了．②培训实施的过程．首先确定培训方法．培训的方法有在职培训和脱产培训．不同方法适合于不同的技能培训．其次，向员工说明培训的效果要求及考核标准，这样就能保证培训不流于形式．最后，在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核．

建筑资源管理篇（2）

当前我国建筑工程的人力资源管理并不乐观，普遍的存在人员结构复杂，建筑工地分散等问题。大多数的建筑工程企业的人力资源结构都比较杂乱，其中的从业人员不仅有高素质的专本科毕业生，还有文化水平相对较低的技术工人。有的从业人员从业时间及从业经历丰富，而有的从业人员初出茅庐，资历尚浅。这些人分管着不同的工作。因此，建筑工程的人力资源结构极其复杂并且流动性也极强。并且建筑工程和其他的行业有所不同，建筑工程行业的工作地点并不明确而且较为分散，经常会有因为施工项目变更而更换工作地点的情况出现。因此大多数的建筑工程企业在对项目地点及项目要求进行明确之后，会根据情况实时的进行施工团队招募，进行下一个项目时再根据项目要求对现有的团队进行调整或重新招募团队。总的来说，我国当前的人力资源管理现状就就是人员结构复杂和工作地点分散导致人员流动性也较大。

二、人力资源管理中存在的问题

当前，我国的人力资源管理存在着很多的问题，比如传统的人力资源管理方式的制约，缺乏企业文化的建设，人才晋升渠道不规范，没有完善的奖惩机制等，下面我将具体的对这些问题进行分析。

（一）传统的人力资源管理方式的制约

当前我国大部分的人力资源管理制度还相对传统，并没有顺应时代潮流做出改变，很难满足当前市场经济的发展，而且很多建筑工程的人力资源管理制度并不符合当地的实际情况，并且人力资源管理制度在并没有在就业形式转变的过程中发挥正确的引导作用部分。大部分建筑工程对人力资源管理的认识还是很传统，对人力资源管理的投入非常的少，导致人力资源管理的从业人员素质极低

（二）缺乏企业文化的建设

大部分的建筑工程企业对企业文化的建设并不重视，使得员工缺乏凝聚力，没有良好的团队协作能力，使得一部分人才没有得到良好的团队协作对企业失去信心，导致企业人才流失迅速，而没有良好的企业文化，也很难对专业性的人才进行吸引，不利于人力资源管理工作。

（三）人才晋升渠道不规范

很多建筑工程企业并不注重对员工进行培训，只是尽可能的利用员工为企业创收，对员工只重视工作经验，不重视对员工的潜质进行开发。员工在企业得不到提升，也没有规范化的晋升渠道，员工在企业没有归属感，逐渐丧失工作的积极性，也给建筑工程企业的发展造成阻碍。

（四）奖惩机制不完善

很多建筑工程企业并没有青雀的建立奖惩制度，并没有做到赏罚分明，使得员工的个人价值和个人贡献并没有很好地得到肯定，使员工对工作逐渐失去主动性。从而不利于建筑工程的管理。

三、强化人力资源管理的解决方案

针对人力资源管理中出现的问题，我提出如下的解决方案

（一）制定科学化的人力资源管理体系

随着我国社会经济的发展，我国人力资源管理体系也应该紧随时代潮流做出改变。只有这样才能充分的提升建筑工程企业的人力资源管理水平，促进建筑工程管理的发展。首先建筑工程企业可以利用互联网对人力资源进行管理，比如建立qq群等方式，实时的对人力资源信息进行统计，并实施的进行整合分类，对其中有潜力的人才进行筛选，对他们进行专业的培训并委以重任，并建立数据档案库，为企业选拔人才做铺垫。

（二）提高员工的综合素质

随着建筑工程行业的进步，建筑工程企业对人才的要求也不断的增高了，在员工任职期间应针对其不同的工作岗位进行相应的培训，提升員工的专业素质，发掘员工的潜力是建筑工程人力资源发展的最有效的途径，不仅能够提高建筑工程企业员工的综合素质，还能为社会提供专业性更强的人才，对建筑工程管理的发展也起到重要的作用。

（三）树立良好的企业文化

良好的企业文化能够增强员工的凝聚力和集体荣誉感，更够增强员工的工作热情，使员工对企业有更强的归属感，不仅能够对人才进行吸引，促进人力资源的发展，还能提高员工的工作效率，对建筑工程的管理起到推进的效果。因此营造一个积极向上的企业文化是非常的重要的。

（四）完善奖惩制度

针对每个员工的工作效率个对企业的贡献给予相应的奖赏是非常重要的，这不仅是薪酬待遇的优化，更是对员工个人工作的肯定。这样才能够更高的留住人才。只有赏罚分明才能对人力资源进行良好的管理，从而对建筑工程的管理奠定基础。

建筑资源管理篇（3）

1、没有真正树立“以人为本”的管理观念石油建筑企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。

2、存在严重的冗员问题

“冗员”已成为严重影响石油建筑企业的生产经营和发展，严重制约石油建筑企业组织运作的最大障碍。

3、忽视对人力资源的开发和培训

目前我国石油建筑企业在人力

资源培训方面仍然存在很多问题，主要是

（1）认识不到位。没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。有些企业尽管也知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。

（2）许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此或即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。

（3）缺乏充足的培训经费。认为对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。

4、不善于营造企业文化

石油建筑企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前石油建筑企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理范畴"使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来。

5、激励机制不够有效

石油建筑企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除#企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

6、考核体系不够健全

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合，在石油建筑企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。

7、用人机制不够灵活，人力资源结构不合理

在石油建筑企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。人力资源结构不合理，石油建筑企业职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡现状。

二、存在误区的原因剖析

我国石油建筑企业的人力资源管理存在的问题，既有其成长的历史的原因，也有其现实的原因。主要是：

1、“出生”于计划经济的石油建筑企业，其组织设置和人员安排机制导致企业内冗员众多，是企业效率低下的重要原因之一。计划经济时代的石油建筑企业是“老大”企业，各种人员都千方百计想尽办法找关系挤入这个“老大”。随着人员的不断增多，劳动生产率也不断降低，人浮于事成为石油建筑企业的普遍现象。所以，“冗员”已成为制约石油建筑企业组织动作，影响企业生产和发展的最大障碍。

2、石油建筑企业的工资、奖金、福利等制度，依然绝大部分沿袭着计划经济的制度。职工收入与绩效的挂钩，仍然处在一种“低收入差异率”的干多干少一个样、技术好坏一个样的“准大锅饭”状态。这种激励手段无力，加上用人机制不活，是严重挫伤企业职工的工作积极性和创造热情的重要原因。

3、石油建筑企业在生产经营过程中，由于在产品生产和经营理念上不能适应市场经济及其不断的变化，同时#受石油建筑企业结构性不断调整的影响等。“低收入差异率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失严重，出多进少的局面不能得到有效改变和遏制。

4、目前，石油建筑企业普遍存在着人力资源投资不足现象。效益尚好的企业，虽然有一定的财力物力，却不敢大规模在人力资源上投资建设；效益差的企业，却又无财力物力在人力资源上投资建设，使得石油建筑企业的职工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡人力资源现状，真正握有现代知识、技术的人员，懂得现代管理的人员更是稀缺。

5、企业人力资源的组织结构大多仍沿袭着计划经济的管理模式，行政的人事管理气息浓厚，带来的是“以人为本”、“以能为本”意识淡漠。“金字塔”式的构建又限制了企业信息沟通和科学决策。内容上被条块分割的人力资源管理，使得这种资源的获取、使用、投资、激励等各自为政、互不沟通，又使得企业人力资源规划战略与企业发展未能内在整合，未能体现人力资源管理的长远性、统一性。

三、快速构筑人力资源管理竞争力的思考

1、实现人本管理，把人才留好用好

人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想#如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科学规范的工作分析

工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油建筑企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。

3、科学设计薪资#构建激励与绩效考评模式石油建筑企业在分配上趋向于按劳、按效$按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起#加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。

石油建筑企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

4、强化人力资源培训开发

石油建筑企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。石油建筑企业培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油建筑企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。

建筑资源管理篇（4）

二、建筑施工企业中人力资源管理存在的主要问题

1.人力资源管理体系的不健全

建筑企业中的人力资源具有数量庞大、构成复杂、资源流动、素质偏低等普遍特点，直接加大了人力资源管理的难度，同时，在大多数的建筑施工企业中，没有健全的科学的人力资源管理体系，也为这一方面的管理增添了难度。

2.建筑施工企业的人力资源管理受到的企业环境影响

形成这样一个集科学和技能于一身的稳定建筑企业环境是十分困难的。受行业竞争机制的影响、企业间薪资待遇差异的影响、员工自身实际水平和素养的影响，企业环境在一定程度上形成了企业用人结构失衡的不良循环，同时企业也抗负着优秀人力资源紧缺的压力，间接或者直接的导致了建筑施工企业弱化了人力资源的管理力度。

3.建筑施工企业人力资源“主体”积极性影响管理

建筑施工企业人力资源管理的“主体”是员工本身，由于现阶段的建筑施工企业只在乎公司的受益情况，而对员工的积极性却没有给予相应的关注，在一定程度上影响了建筑施工企业人力资源管理的成效。

三、应对及解决人力资源管理问题的策略

1.确立并优化人力资源管理机制

人力资源的管理要对员工的数量加以控制，消除“以多取胜”的错误观点；采集企业员工的信息情况，使人力资源管理形成科学的保障系统；控制人力资源的大规模流动，减少优秀资源在流动中的缺失；提高企业员工素质教育，加强企业文化理念。不仅如此，在任何企业的人力资源管理模式的确立都要将经济发展和科技创新联系在一起，人力资源管理模式的确立需要顺应其社会和时展要求。

2.加强员工管理，优化企业环境

建筑施工企业中，对于人力资源管理存在的困难主要局限于企业员工自身较低的素质水平。为方便建筑施工企业的人员管理，加强企业员工的专业知识教育和文化素养水平是人力资源管理机制有效运行的重要手段。对于建筑施工企业员工的录用问题，人事部门需要设立较高的聘用门槛，从根本上保证企业员工素质的平衡性和可控性。建筑施工企业在优化企业环境的问题上，可以开办以下企业活动，如建筑施工专业知识测评、专业知识的培训和技术等级晋升、好人好事评比活动、选举思想道德教育标兵、评选年度优秀员工和年度新人等。

3.人力资源的有效奖惩管理

对于人力资源的有效奖惩管理，具体应做到以下几点：第一点，创建绩效考评系统，确立员工奖励机制，在提高员工薪资待遇水平的同时，还要根据员工的突出表现，给予员工额外的福利，如住房公积金、人身保险、年终分红、重大贡献的现金奖励、国内外报销旅游等，以此来满足员工的“自我需求”。第二点，对员工在日常工作中所犯的错误和所出现的误失做出适度处罚，对具有违反公司规章制度、损害公司利益、延误工作等严重行为的员工，做出予以警告、扣除奖金等严格处罚，树立公司的权威形象，加强公司的管理机制，形成高效的奖惩管理机制。

建筑资源管理篇（5）

[中图分类号]F272　[文献标识码]A　[文章编号]1003－3890(2006)09－0052－03

创新是人类文明进步的主题，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新是企业竞争力的源泉。创新是企业生存和发展的原动力。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须向创新型企业转化，通过不断的创新，使企业获得源源不断的发展动力。人是企业创新活动的实施者，人力资源管理水平直接影响企业创新能力。

建筑企业应该评析各类创新活动的经济性，选择适合本企业现阶段发展的创新活动，分析此类创新活动对人力资源管理的要求，以便进行有针对性的管理：

一、建筑企业创新活动对人力资源的要求

和其他企业一样，建筑企业的创新需提供某些特殊资源，如特殊设备、专业知识和技能，或具有某种专业知识的人员等。建筑企业的创新活动不能一般地从技术创新、管理创新的角度笼统对待，应从建筑产品及生产的特点出发，按照创新活动对建筑产品及生产的影响程度来分类，可分为四类：渐进性创新、模块创新、建筑创新、系统创新。下面分别分析这四类创新活动对人力资源的要求。

1．渐进性创新对人力资源的要求。渐进性创新是在现有知识和经验基础上对某个局部所作出的改进，例如高空作业防护器材的改进。渐进性创新对人力资源的要求也不高，只要具备一般的专业知识和技能及创新精神则可，管理简单易行。

2．模块创新对人力资源的要求。模块创新指建筑产品或生产某一组成部分中发生的创新，例如采用新的自动设备捆扎钢筋。这类创新影响较深刻，对知识和技术能力要求较高，要求建筑企业人力资源创新能力强，具有丰富的理论知识、较高的技术能力以及一定的实践经验。模块创新因常发生于具有较高专业技术能力的企业，如研究开发机构，或一些支持特殊开发活动的制造商与供应商。模块创新需要管理者具备一定的专业技术能力，以确保创新能满足项目要求，同时对以后创新实际执行中出现的问题及所需要的特殊资源给予预见和评价。

3．建筑创新对人力资源的要求。建筑创新主要指建筑产品及生产各组成部分和系统之间相互关系的创新，例如采用新的建筑施工技术和施工组织方案就涉及多个单位之间的合作。这类创新一般发生在施工现场，发起人也多是承包商。建筑创新对项目管理者及施工技术人员的要求高，建筑创新的管理者应具有大局观和较强的系统组织能力，施工技术人员需有扎实的知识与技能，施工技术工人技能过硬。

4．系统创新对人力资源的要求。系统创新是指将多种独立的但必须结合起来共同运作的创新整合在一起，以产生新的功能或改进设施整体功能的综合性创新。系统创新对管理活动的要求很高，高层管理需保证系统创新所涉及的各方面的协调与配合。创新者应具有较丰富的知识和技术能力，以解决相应的技术问题。创新者应对建筑设施的系统性及各组成部分的相互关系有全面把握，并有相应的组织能力和权威性，以保证各组成部分之间的合作与协调。

二、建筑企业人力资源现状分析

新经济时代，人才与知识是最重要的资源，企业能否成功的关键取决于对人力资源的开发和管理。人力资源是第一资源，建筑企业要在激烈的竞争中取胜，要掌握竞争的主动权，必须拥有高素质的人力资源。当今的建筑市场，由于僧多粥少，竞争日益白热化；建筑企业纷纷以优化质量、降低造价、增强信誉来获取竞争中的胜利；优良的质量、低廉的造价、良好的信誉，所有这些都离不开调动人的积极性。要推动建筑企业创新，人力资源更是显得尤为重要，建筑企业的生存发展离不开人力资源，建筑企业的创新活动归根结底由人力资源推动的。集知识、技术和智慧于一体的人力资源，是推动建筑企业创新的源泉。

目前建筑企业科技贡献率较低，劳动生产率处于较低的水平，创新的水平不高，创新的能力不强，一部分建筑企业的创新机制未形成，造成这种情况的原因除了由于历史原因及缺乏有效的创新激励机制与政策扶持外，缺乏足够的人力资源支持是一个重要原因。具体来说，目前建筑企业人力资源存在以下问题。

1．建筑业从业人员整体素质普遍偏低。据有关部门统计，目前在建筑业现有的工人队伍中，绝大部分是农民工，初中以下学历者所占比例超过90％，他们基本上没有通过培训就直接上岗，由于缺乏基本的操作技能和安全知识，造成的生产事故和安全事故较多；大专以上学历者极少，所占比例不足1％。由于整体素质的偏低，导致工程建设工业化水平难以提高，使建筑科技成果得不到有效的利用和推广，在运用新技术、新产品方面成效低。

2．技术人员队伍薄弱。在建筑工人队伍(一线劳动力)中，绝大多数是非技术工人，技术工人只占从业人数的1／1000，技术工人的技术水平同国内外行业相比存在较大差距。建筑企业一线劳动力操作水平低，技能水平低，机械装备率低，过分依赖“人海战术”，造成劳动生产率水平低，建筑产品质量不高，很难达到国际先进水平。

3．人力资源结构不合理。建筑企业人力资源整体素质偏低，低学历人力资源所占的比例过大。而高学历的人力资源所占比例过少；应用型人才多，管理型、科研开发型人才偏少，特别是缺乏高水平的复合型人才，科技成果转化能力较弱，技术创新能力差，人才与人力资源的比例不合理，技术工人所占的比例偏低，技术工人的年纪偏高，技能水平低的工人比例偏高。

4．人力资源缺乏有效的培训。建筑企业的员工流动性大。由于害怕人力资源特别是人才流失，企业不愿意或者不重视人力资源的培训，缺乏足够的资金投入。很多农民工没有经过培训就上岗，有的只经过短暂培训就上岗，技术素质本来就偏低的一线工人由于缺乏足够的上岗培训或在职培训，结果导致生产效率不高，机械使用率低，新工艺、新技术的应用推广率偏低。

三、提高建筑企业创新能力的人力资源管理对策

建筑企业核心竞争力的根本是集知识、技术和智慧于一体的人才，要提高建筑企业的创新能力，必须构建起适合企业发展的人力资源管理体系。

1．树立以能为本的管理思想。以能力为本配置人力资源，也就是运用能本管理的思想配置人力资源。能本管理就是在融合人本管理思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置，增进组织内部各成员的有效沟通，建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。间以能为本是一种

更深入、更全面的新型管理形式，它重视人的创造力、智慧潜力的开发。只有树立以能为本的管理思想必须全方位的开发人力资源，才能更有效地激发员工的主动精神和创新意识。

2．创新人才观。牢固树立人才资源是第一资源的人才观，树立技术工人也是人才的观念，树立人才标准国际化的观念。中国建筑企业要加入国际市场的竞争，必须要有熟识国际施工惯例又能具有独立管理工程施工能的项目经理。要有既懂技术又擅长管理的复合型人才，努力做到人才结构合理。

3．创新人力资源管理体系。技术创新的动力来自资金与管理，理创新有利于技术创新，别是人力资源管理的创新。为了提高企业的技术创新能力和市场竞争能力，又必须坚持技术创新与制度创新相结合，坚持技术创新与结构调整相结合。

目前建筑企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，大多数建筑企业缺乏与发展战略相匹配的人力资源管理体系。建筑企业的人力资源管理中由于存在管理理念、管理体系、管理方式、管理手段陈旧的现象，导致人力资源管理的绩效偏低，降低了技术创新的动力。建筑企业要实现经济可持续增长，实现从劳动密集型向智力密集型过渡就必须提升人才素质，改变已有的用人选拔和使用机制，学习国外的先进理念，建立“以人为本”、“量才适用”“惟才是举”的科学人才机制。

3．创新人力资源创新能力培养制度。对各个层次的人力资源，要进行有针对性的培训。对工人进行技能培训，对建筑业有关工种进行全面培训，并要其取得国家劳动和社会保障部颁发的职业资格等级证书和建设(部)系统的职业技能岗位合格证书，与此同时，对主力工种管工、钳工、焊工、起重工、电工、仪表工等，进行经常性的强化培训和岗位练兵活动，对施工员、质检员、定额员、预算员、材料员、统计员、计划员、安全员等一线管理人员进行经常性培训。通过业务技术培训，提高其操作技能和技术水平。对中高级管理人员要进行技术、管理、外语、计算机、法律等专业方面的培训，利用职业教育、成人教育、在职教育、脱产教育及各种灵活有效的培养方式，加紧培养符合高水平的专业人才、复合型管理人才，对企业管理层重点灌输管理意识、创新意识、市场意识、质量意识，提高其管理水平，建立高效的人力资源创新能力培养制度。

4．建立创新激励与约束机制。技术创新的收益应与科技人员、技术人员、企业管理者、技术工人挂钩；同时技术创新的风险也应与科技人员、技术人员、企业管理者、技术工人挂钩。技术创新的收益与风险与企业人力资源挂钩，可以使技术创新人员有技术创新的动力，而且有技术创新的压力。

建筑资源管理篇（6）

创新是人类文明进步的主题，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新是企业竞争力的源泉。创新是企业生存和发展的原动力。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须向创新型企业转化，通过不断的创新，使企业获得源源不断的发展动力。人是企业创新活动的实施者，人力资源管理水平直接影响企业创新能力。

建筑企业应该评析各类创新活动的经济性，选择适合本企业现阶段发展的创新活动，分析此类创新活动对人力资源管理的要求，以便进行有针对性的管理：

一、建筑企业创新活动对人力资源的要求

和其他企业一样，建筑企业的创新需提供某些特殊资源，如特殊设备、专业知识和技能，或具有某种专业知识的人员等。建筑企业的创新活动不能一般地从技术创新、管理创新的角度笼统对待，应从建筑产品及生产的特点出发，按照创新活动对建筑产品及生产的影响程度来分类，可分为四类：渐进性创新、模块创新、建筑创新、系统创新。下面分别分析这四类创新活动对人力资源的要求。

1．渐进性创新对人力资源的要求。渐进性创新是在现有知识和经验基础上对某个局部所作出的改进，例如高空作业防护器材的改进。渐进性创新对人力资源的要求也不高，只要具备一般的专业知识和技能及创新精神则可，管理简单易行。

2．模块创新对人力资源的要求。模块创新指建筑产品或生产某一组成部分中发生的创新，例如采用新的自动设备捆扎钢筋。这类创新影响较深刻，对知识和技术能力要求较高，要求建筑企业人力资源创新能力强，具有丰富的理论知识、较高的技术能力以及一定的实践经验。模块创新因常发生于具有较高专业技术能力的企业，如研究开发机构，或一些支持特殊开发活动的制造商与供应商。模块创新需要管理者具备一定的专业技术能力，以确保创新能满足项目要求，同时对以后创新实际执行中出现的问题及所需要的特殊资源给予预见和评价。

3．建筑创新对人力资源的要求。建筑创新主要指建筑产品及生产各组成部分和系统之间相互关系的创新，例如采用新的建筑施工技术和施工组织方案就涉及多个单位之间的合作。这类创新一般发生在施工现场，发起人也多是承包商。建筑创新对项目管理者及施工技术人员的要求高，建筑创新的管理者应具有大局观和较强的系统组织能力，施工技术人员需有扎实的知识与技能，施工技术工人技能过硬。

4．系统创新对人力资源的要求。系统创新是指将多种独立的但必须结合起来共同运作的创新整合在一起，以产生新的功能或改进设施整体功能的综合性创新。系统创新对管理活动的要求很高，高层管理需保证系统创新所涉及的各方面的协调与配合。创新者应具有较丰富的知识和技术能力，以解决相应的技术问题。创新者应对建筑设施的系统性及各组成部分的相互关系有全面把握，并有相应的组织能力和权威性，以保证各组成部分之间的合作与协调。

二、建筑企业人力资源现状分析

新经济时代，人才与知识是最重要的资源，企业能否成功的关键取决于对人力资源的开发和管理。人力资源是第一资源，建筑企业要在激烈的竞争中取胜，要掌握竞争的主动权，必须拥有高素质的人力资源。当今的建筑市场，由于僧多粥少，竞争日益白热化；建筑企业纷纷以优化质量、降低造价、增强信誉来获取竞争中的胜利；优良的质量、低廉的造价、良好的信誉，所有这些都离不开调动人的积极性。要推动建筑企业创新，人力资源更是显得尤为重要，建筑企业的生存发展离不开人力资源，建筑企业的创新活动归根结底由人力资源推动的。集知识、技术和智慧于一体的人力资源，是推动建筑企业创新的源泉。

目前建筑企业科技贡献率较低，劳动生产率处于较低的水平，创新的水平不高，创新的能力不强，一部分建筑企业的创新机制未形成，造成这种情况的原因除了由于历史原因及缺乏有效的创新激励机制与政策扶持外，缺乏足够的人力资源支持是一个重要原因。具体来说，目前建筑企业人力资源存在以下问题。

1．建筑业从业人员整体素质普遍偏低。据有关部门统计，目前在建筑业现有的工人队伍中，绝大部分是农民工，初中以下学历者所占比例超过90％，他们基本上没有通过培训就直接上岗，由于缺乏基本的操作技能和安全知识，造成的生产事故和安全事故较多；大专以上学历者极少，所占比例不足1％。由于整体素质的偏低，导致工程建设工业化水平难以提高，使建筑科技成果得不到有效的利用和推广，在运用新技术、新产品方面成效低。

2．技术人员队伍薄弱。在建筑工人队伍(一线劳动力)中，绝大多数是非技术工人，技术工人只占从业人数的1／1000，技术工人的技术水平同国内外行业相比存在较大差距。建筑企业一线劳动力操作水平低，技能水平低，机械装备率低，过分依赖“人海战术”，造成劳动生产率水平低，建筑产品质量不高，很难达到国际先进水平。

3．人力资源结构不合理。建筑企业人力资源整体素质偏低，低学历人力资源所占的比例过大。而高学历的人力资源所占比例过少；应用型人才多，管理型、科研开发型人才偏少，特别是缺乏高水平的复合型人才，科技成果转化能力较弱，技术创新能力差，人才与人力资源的比例不合理，技术工人所占的比例偏低，技术工人的年纪偏高，技能水平低的工人比例偏高。

4．人力资源缺乏有效的培训。建筑企业的员工流动性大。由于害怕人力资源特别是人才流失，企业不愿意或者不重视人力资源的培训，缺乏足够的资金投入。很多农民工没有经过培训就上岗，有的只经过短暂培训就上岗，技术素质本来就偏低的一线工人由于缺乏足够的上岗培训或在职培训，结果导致生产效率不高，机械使用率低，新工艺、新技术的应用推广率偏低。

三、提高建筑企业创新能力的人力资源管理对策

建筑企业核心竞争力的根本是集知识、技术和智慧于一体的人才，要提高建筑企业的创新能力，必须构建起适合企业发展的人力资源管理体系。

建筑资源管理篇（7）

在建筑工程施工中，最主要的就是施工材料和人力资源，人力资源更是首要因素。因此，在建筑工程施工过程中，就需要加强人力资源优化管理，保证各项施工措施都能够落到实处。

一、建筑工程施工人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源结构不合理

目前在建筑工程施工人力资源中，最严重的问题就是结构不合理，知识技能结构比例严重失调。其主要表现为：单一型技能、普通型人员数量比较多，而一专多能、拔尖技能操作、专业经营管理人才数量较少；辅助管理岗位和一般管理岗位人员数量较多，而一线技术人才和中层管理人才数量较少。这样一来，整个人员队伍的稳定性就比较差，在岗人员的工作积极性难以得到充分调动，没有发挥出人力资源的有效作用，造成建筑施工单位的经济效益损失。

（二）人力资源培养和选拔机制不合理

建筑施工单位在选拔人才的过程中，已经逐步引进市场机制。但是，在实际选拔人力资源的过程中，常常还是以“经验”为主。这样一来，不仅难以综合评估人才的技能、知识、个性以及能力，同时也难以将人力资源与岗位之间进行合理的匹配，导致出现学非所用、用非所长等人才闲置问题。由于人力资源选拔缺少创新和应变能力，进而导致人才缺少风险意识和竞争意识。

（三）人力资源配置机制不合理

人力资源配置机制不合理，主要表现在管理制度建设方面。由于制度建设滞后，造成人力资源配置严重的内耗。比如在建设施工过程中，各部门之间没有进行有效沟通，工作交接不彻底，相互排斥，整体的凝聚力较差，进而对工程施工产生严重影响。如果各部门之间各自有不同的做法或打算，在具体工作中缺少沟通与交流，必定会造成施工混乱现象，导致整体工程失去控制，直接影响着建筑工程施工质量和进展。

（四）人力资源的整体素质参差不齐

随着我国城镇化建设和工业化建设进程的加快，建筑工程的数量和规模都不断扩大，再加上建筑施工单位所处的经济环境越来越复杂，对工程施工中的人力资源提出了更高的要求。但在实际情况中，我国建筑施工技术、设备以及人才等方面都难以很好地满足工程建设需求。就人力资源方面来说，不仅仅需要从业人员熟练掌握各项专业理论知识，同时还需要具备足够的经验。而对于目前我国建筑施工单位中的从业人员来说，大多数都是农民工，甚至部分人员没有进行岗前培训就直接投入到施工中，从业人员的整体综合素质与专业技能还需要进一步提升。

二、优化建筑工程施工中人力资源管理的有效措施

（一）树立以人为本、人力资本的理念

由于整个社会逐渐向知识经济的方向发展，各个行业和领域中知识型人才的数量不断增加。因此，建筑施工单位在优化人力资源管理的过程中，也需要加强对这一方面的重视，在人力资源优化配置过程中引进以人为本、人力资本的理念，实现人力资源与工程项目之间的共进双赢、目标兼容；同时，在管理行为中，也需要做好柔性管理、自主管理、参与管理、关心管理、尊重管理。建筑施工单位通过改进和优化管理理念，是优化人力资源配置的基础和前提。

（二）制定合理、科学的人力资源配置计划

为了制定出合理、科学的人力资源配置计划，建筑施工单位需要做好以下几个方面的工作：一是人力资源职责和角色分配。明确人力资源的职责、角色、岗位数量，并编制相应的岗位标准，将责任落实到个人，充分地激发出每一位员工的潜能。二是制定人力资源配置管理计划。通过资源平衡的方式来分配人力资源，充分发挥出人力资源的有效作用；同时，在设计工程施工方案阶段，同步做好人力资源编码工作，适当调整工作次序，维持人员需求平衡，进而有效避免人力资源的浪费。三是加强人才预测工作。从本质上来说，对人力资源进行预测就是综合分析未来环境，只有这样，建筑施工单位才能够明确管理组织机构和管理职责，对高素质的专业人才进行合理配置。四是建筑施工单位还需要制定配套的竞争机制和奖惩措施，充分激发出人力资源的潜能，做到“人尽其才，才尽其用”。五是满足工程施工需求。合理分配各类专业人才，实现人力资源的价值。

（三）多渠道招聘人力资源

当工程项目需要的人力资源标准和数量确定之后，建筑施工单位就需要通过各种手段和渠道来获得相应的人才，这也是优化人力资源配置的重要手段。在人力资源招聘过程中，一方面，可以仍然按照市场经济规律进行招聘。另一方面，创新招聘方式，比如利用组织谈判的方式。尤其是对于一些较为特殊、短缺的人力资源来说，建筑施工单位需要利用各种方式最大限度地吸引人力资源。

（四）根据岗位要求合理调整和配置人力资源

通过委派、选拔、考试、招聘等手段招聘的人力资源，虽然能够很快地投入到工作当中，但为了将人力资源的积极性和潜能充分发挥出来，还需要根据工程施工需求以及人力资源自身的特点和特长进行合理分配，保证其技能与岗位的一致性，做到物尽其用、人尽其才。同时，在一段时间的考察之后，还可以对人力资源进行适当调整，通过人力资源的动态管理来实现优化配置。

（五）加强团队建设

加强团队建设，是建筑工程施工中优化人力资源配置的重要手段。简单来说：优化人力资源，实质上就是构建工程项目团队，是根据工程团队的具体要求对人力资源进行调整、配置。另外，工程团队的形成，也是人力资源配置的理论状态，是配置优化所追求的目标。因此，建筑施工单位在优化配置人力资源的过程中，还需要加强动态管理，不断进行调整，保证团队建设的合理性和科学性，进而保证所有人员的潜能都能够被充分激发出来，提高团队的整体工作效率。

（六）建立健全人力资源优化配置机制

首先，构建相应的培训机制，并保证培训管理机制的有效性、务实性及科学性，逐步提高和增强人力资源的综合素质与专业技能。其次，建立人才培养机制。在工程施工过程中加大对项目经理社会化、职业化、专业化管理的方向推进，大力培养出一批满足工程施工需求的合同管理专员、财务经理、施工经理、采购经理、设计经理、项目经理等复合型项目管理人才，以适应项目发展需求。再次，还需要设置科学、合理的人力资源激励机制。只有在物质或精神刺激下，人力资源的潜能才能够被充分发挥出来。因此，建筑施工单位需要制定出一套以业绩、能力、责任为导向的，以有效、公平、公正、公开为原则的动态、多维的留人、用人机制，并在激励机制中充分应用文化环境激励、情感激励、尊重激励等手段，合理评估人力资源的价值，使所有人员都能够全心全意地投入到工作当中。最后，构建相应的竞争机制。在人力资源管理中引入竞争机制，才能够最大限度地抑制人力资源的惰性，充分发挥出员工的潜能和才气；并且，通过竞争，也能够充分激发员工的积极性和主动性，促进人力资源的优化配置。

结语

总的来说，在建筑工程施工中加强人力资源管理优化配置，才能够最大限度地发挥出人力资源的有效作用，进而有效落实各项施工措施，保证工程施工质量，这对建筑工程行业的可持续发展也具有积极的促进作用。（作者单位：福建省七建集团有限公司）

参考文献：

[1]张琛山.浅谈建筑工程施工企业现场的人力资源管理[J].人力资源管理,2016（12）.

[2]朱海燕.论绿色建筑工程项目人力资源管理优化的机制与对策[J].人力资源管理,2017（1）.

[3]常新.论绿色建筑工程项目人力资源管理优化的机制与对策[J].住宅与房地产,2016（24）.

[4]刘祥贵.新形势下建筑施工企业的人力资源管理研究[J].科技展望,2016（29）.

[5]郭梅英.浅谈建筑工程施工企业现场的人力资源管理[J].科技与企业,2013(19).

建筑资源管理篇（8）

论文摘要：市场竞争归根到底是人才的竞争，随着社会经济的高速发展，高素质、复合型的、开创型的人才也日益成为建筑施工企业发展的动力，谁拥有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。而人才作为建筑施工企业的一项极其重要的资源，如何在新形势下加强人力资源管理将对企业的发展有着深刻的影响。 论文关键词：建筑施工企业 人力资源 0 引言 建筑业一直是中国国民经济的支柱产业，建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑施工企业人力资源的开发与管理进行了探讨。 1 建筑施工企业人力资源的特点 1.1 人力资源组成复杂。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。 1.2 人力资源的流动性。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。 1.3 有关的人力资源评价信息的收集困难。因为施工行业自身的特点和国际市场的开拓，目前施工企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。 2 建筑施工企业人力资源管理中存在的问题 2.1 企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。 2.2 企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。 2.3 人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。 2.4 人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进。很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。 3 加强建筑施工企业人力资源管理的措施 3.1 在意识上重视人力资源管理，建立科学的人力资源管理制度。只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的人力资源管理制度，才能更好地提高人力资源管理的水平，为施工企业提高工作效率创造更高的效

建筑资源管理篇（9）

1、概述

1.1人力资源理念

人力资源管理是指影响员工的行为、态度和绩效的各种政策、制度和管理实践。大多数公司将人力资源管理活动归结为与人有关的管理实践，即组织为获取、开发、保持和评价人力资源的一切活动[1]。

1.2建筑企业人力资源特点

（1）建筑业从业人员数量多，整体质量不高：建筑业从业人员数量多，且呈上升趋势，然而从业人员整体文化素质相对较低，科技人才队伍力量薄弱。同时，经营管理人员缺乏，从业人员的教育培训显得不足；

（2）流动性大、结构不稳定：建筑行业是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地。工程一结束，职工就从现场撤回。只要新工程一开工，他们又面临新的搬迁。

2、建筑企业内人力资源管理模式存在问题

（1）缺乏整体性的人力资源管理战略：当今时代，国家之间、企业之间的竞争实际就是人才之间的竞争。人力资源作为企业的核心资源，理应有一个完整强大的机构来进行管理。而现在多数建筑企业，并未形成完整的管理机制，仅把人力资源管理当作一个事务工作，缺乏专业的人力资源管理体系；

（2）冗员过多、结构失调：由于过去计划经济体制下，企业人员往往数目庞大，工作效率比较低，而随着建筑企业改制和用工制度的改革，建筑企业一线工人由固定自有职工转变为临时农民工，民工成为建筑施工现场一线操作工人主力，工人队伍严重缺乏培训，质量、安全意识淡薄，技术能力、整体素质低下，高级技术员工相对比例低，造成结构失调；

（3）职位分析不到位，分析方法滞后：职位分析是通过确定不同职位的任职资格而为招聘甄选、培训提供标准和依据。现在，国有大中型建筑企业一直沿用计划经济体制下人员岗位制度，缺乏灵活性；

（4）薪酬水平长期偏低，缺乏激励和有效地考核体系：一个企业的薪酬水平是其吸引、竞争、保留和开发人力资源的竞争力的体现。普遍来说，建筑企业薪酬水平长期偏低，这成为制约其人力资源管理的一个关键瓶颈，同时建筑企业很少思考企业自身的分配制度是否合理，缺乏“以人为本”的管理理念和有效的激励手段。

3、主要创新策略

3.1更新人才观念，建立完善管理体系

创新是建筑企业得以发展的不竭源泉。国有建筑企业管理者需要创新人才观念，除了工程技术人员的培养和吸收，对企业相关部门的优秀人才也需要给予足够的重视。只有建立一套完善的人力资源管理体系，以企业员工为本，关爱职工，解决好职工普遍关心、跟他们有直接利益关系的现实问题，才能让员工有归属感，才能吸收并保留优秀的人力资源。

3.2树立市场观念，建立动态管理模式

经济全球化时代信息和知识的发展、更新是飞速的，只有适时更新建筑企业人力资源管理模式，以动态的方式管理人力资源才能符合全球经济飞速发展的市场规律。建筑企业应该打破人力资源招聘的地域限制，积极推行真正意义上的全员竞聘上岗制度和外部招聘制度，同时放宽晋升条件，鼓励有能者参与岗位竞争和职务竞争，建立真正意义上的人才合理流动机制。

3.3加强企业文化，创建学习型组织

企业发展，管理先行，良好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。另一方面，企业的持续发展都离不开对企业成员能力的培育，且能本管理的最终目标就是发挥和提高个人能力。因此，企业要创造一种促使员工不断学习的氛围。建筑企业要将企业发展的目标与员工自身发展有机结合起来，在完善的建立人力资源管理制度上加强企业文化的建设，提高员工的归属感并提高员工的忠诚度，避免优秀的人才的流失。国有建筑企业员工数目比较大，层次差别比较大，企业应对各个层次的人力资源进行相适应性的培训，提高各层次的人力资源的操作技能和技术水平，使企业人员的管理意识、创新意识等方面的能力得到有效的提升。

建筑资源管理篇（10）

[作者简介]刘永棋，广西全汇达建筑工程有限公司经济师，广西南宁530021

[中图分类号]F279．23

[文献标识码]A

[文章编号]1672―2728(2006)11―0083－04

建筑企业人力资源管理是指建筑企业为实现一定时期的战略目标而对其所拥有之人力资本进行有效的集合并实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理过程。事实上，人力资源管理是一个庞大的体系，除了传统上的人事管理，如员工招聘、人事考勤、奖金发放、人事档案管理、劳动关系管理等传统工作之外，就建筑企业当前要做的人力资源管理工作，笔者认为还应包括以下四个方面：(1)人力资源战略规划，包括与企业总体发展战略相适应的企业人力资源管理和开发的长远规划及职工职业生涯发展计划。(2)岗位分析与岗位评价。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职资格要求、岗位业务规范进行界定和说明。岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行的评估和判断。(3)特殊人才的引进、在岗职工的培训和岗位调整、绩效考核、薪酬管理。(4)团队的建设和团队精神的培养。

除此之外，建筑业企业中的项目部是一个流动性很强的部门，但又是该类企业中的重要部门，大部分员工都充实在此，某个岗位空缺以后，用什么样的办法能够事先有一套制度保证这个空缺在最短的时间补上，是需要一个人力资源管理信息系统来支撑的，这对人力资源管理是一大考验。因此，笔者认为，人力资源管理信息系统的建设与完善是人力资源管理的一个新功能。

人力资源管理作为建筑业获取竞争优势的主要手段之一，对建筑企业的建设发挥着越来越重要的作用。应当对建筑企业人力资源开发与管理的现状、存在的问题和解决的措施有较为深入的了解与剖析，以便使人力资源管理能够得到持续健康的发展。

一、建筑业人力资源开发与管理的现状

中国企业经过20多年改革开放的洗礼，正逐步迈向市场经济的正轨，建筑企业人力资源管理也取得了一定的成绩，但变化是初步的，存在的问题也十分明显，就南宁市建筑市场而言，笔者认为建筑企业人力资源管理的问题可归纳为：

1．总量过剩与结构性短缺并存。在项目部，某些岗位存在冗员，如资料员、施工员、总工长等，但在一些关键岗位和重要岗位又缺乏合适人选，结构性短缺严重，如项目经理、技术负责人、商务经理及预算员等。随着改革的不断深入及建筑市场的逐步成熟与竞争加剧，建筑业的高速成长需要大批专业经营管理人才的加入，而整个建筑业的人力资源现状却难以满足企业的现实需求，成为制约产业升级与管理创新的重要因素之一。有许多公司苦于没有合适的中高级管理人才，致使许多工作无法落实，影响了业务推进与公司发展。在建筑业企业由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程中，普遍面临着人才短缺的困境。如何做好建筑业人力资源的引进、培养、选拔与储备，如何提高从业人员尤其是中高级管理者的职业素养、职业能力与职业境界，如何塑造新时期的建筑业职业经理人，已成为建筑界必须面对与解决的重要课题。

2．建筑企业人才流失严重。南宁房地产的稳步发展造就了建筑市场的火爆，从而导致建筑人才需求的“热”，企业的人才竞争相当激烈。一方面，企业给予急需人才游刃有余的发展空间，提供相当优厚的待遇；另一方面，建筑企业优秀员工也在为获得更好的报酬、更优厚的待遇而努力，“跳槽”也就理所当然成为普遍存在的现象，这导致了某些企业人员大量流失。众多建筑企业通过“猎头”，采用高薪、高待遇等优惠措施把一些建筑企业的中高层人员“猎”到自己门下，增加本企业的人力资源竞争力。人才的流失无疑会对建筑企业产生沉重的打击，某些技术或管理人才的流失对于企业的影响甚至是致命的。建筑行业优秀雇员的流失与目前建筑企业员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。

3．建筑企业人才引进困难。造成目前建筑行业中高级人才紧缺的原因主要有三方面：一是建筑行业是受大环境政策影响较大的行业，在激烈的市场竞争条件下，政府为规范市场行为，往往会出台相应的措施，从而影响建筑企业的人力资源发展规划，而人力资源发展规划是企业人才引进的一个基本前提条件。众多多元化公司向建筑业转型也给这一行业的前景带来很多未知数。由此导致在评估企业的现实和未来人才需求时有许多不确定因素存在，人才投资的风险性加大，结果使建筑企业的人力资源部门无法确定企业现在和预测未来的人力需求。建筑企业的人力资源部门既难以改变供方的市场现状，又难以改变本企业传统的用人观念，加之有许多不确定因素的存在，从而导致企业难以获取自己所需要的人才。二是目前建筑行业发展过快，急需的人才主要集中在30一45岁、大专以上学历、工作经验5年以上、最好还是名校毕业、拥有大型知名项目管理工作经验、拥有各类专业资格证书及等级证书。而这一部分人才所占比例不到求职者的1／3，但事实上，如今不少建筑人才理论知识丰富，但实践经验较欠缺，对于许多建筑企业来说，需要的是拿来就可以上岗的人才，而不愿花更多的时间来培养人才。因为培养的时间成本和资金成本都较高，而且培养成熟后，有可能难以将其挽留下来，因此，需求方不愿付出较多的成本。企业人力资源管理体系不完善，在吸引人才方面没有竞争力，自己培养的优秀人才又留不住，因而出现人才缺乏现象。三是建筑行业排在社会关系链下游的不利地位，不仅要看“建设方”即“开发商”的脸色行事，又在政府及监理等单位的监督之下。较多的施工管理人员认为自己是受牵制的一方，造成该行业的不少关键岗位人员拼命往“上游”走。目前的人才紧缺事实上是市场竞争的结果，企业如果要在竞争中取胜，争取足够多适合自己的人才，就要不断提高企业的知名度，完善企业的人力资源管理体系，提升员工对企业的忠诚度与归属感。

4．建筑企业只强调对员工的开发而忽视提高各级管理者的素质。国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工。我们现在的建筑企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。目前不少建筑企业搞得不好，关键是管理者的问题。所以，管理者的自身素质，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。“当官者”做得好，员工也

会跟着去做；如果做得不好，就很难去要求员工做好，因为管理者在群体中的影响力显然要强于普通员工。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。所以，培养选拔优秀的建筑职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

二、建筑企业人力资源管理面临三大挑战

1．怎样正确处理人力资源管理和企业内其他管理的关系。很多人力资源管理工作者在人力资源管理的专业技术方面很钻研，看得很深，看得很细，诸如岗位怎么评估、岗位申述怎么写这些技术性问题，他们还投入很大的精力研究不同部门如业务部门、利润中心和成本中心之间有什么不同，一个人的薪酬结构里面基本工资占多少，奖金应该怎么发，哪一部分是每个月应该可以拿走的，哪一部分是应该和业绩挂钩的，哪一部分是不以现金的方式去实现的。但实际上要做好人力资源工作，笔者认为，一定要跳出人力资源看人力资源。我们很多国有企业的人力资源部还停留在人事部，甚至还放在行政部下面。国外很多企业已经把人力资源发展成为人力资本，还有一些跨国公司的人力资源部已经叫响了另一个名字：商业伙伴部。这都体现了在不同层面看待人的管理的思路，仅从人力资源管理的技术出发不能解决这个层面的问题。

2．如何向高层管理者证明人力资源管理对企业经营的影响。特别是对企业财务效果的影响。我们一些做人力资源管理工作的人总在抱怨，自己在企业里面是没有地位的人，老板不重视，待遇比同级部门经理低，而且也没有机会参加公司的重要会议或者行动。是什么原因导致的?可能会有各种各样的解释，但是有一条是肯定的，不管是从事人力资源工作的人也好，是老总也好，他们没有意识到人力资源管理的完善、改善或者提高是能够变现的，是能够对财务产生影响的。

所以，人力资源经理所要做的就是要把一件一件的事情做好，而且使这些事情能够体现出财务的价值，比如，把职业规划做好了，也许对人员流动的成本就是一个很好的控制，就会对成本带来直接的影响。

3．人力资源管理和本企业文化的关系如何。人力资源管理与本企业文化的融合，这当中有一个很矛盾的现象，一方面，很多企业单位的个人包括企业老总，总认为我们中国人“玩”人的艺术已经有几千年了，西方人在这方面还欠缺得很呢；但另一方面，我们这几年所谈的人力资源管理，从概念到框架，再到一些具体的方法和工具，全是西方的。

为什么西方这套东西能够在中国大行其道?西方人管理的核心是什么?应该怎么和我们中国企业的传统文化对接?完全拿西方的这套东西去管我们现实生活中活生生的队伍，是否能够完全应用得上?这是个很大的挑战。

现在有些企业已：不设人力资源部，而叫商业伙伴或是商业盟友。国：外现在已经有将近10％的企业开始把人力资本的支出划归到资本投入项目当中，而不是直接划到企业运营费用中。也就是说，把人力资本的支出当作一种投资，而不是费用，同时还要讲究投资回报率。而我们国内的企业仍在人力资源管理的初级阶段“摸着石头过河”，这差距实在是太大了。

三、加强建筑企业人力资源管理的对策

1．建立全面的人力资源观是建筑企业取胜于市场的基本前提。建筑企业负责人应建立正确的人力资源管理观。正如著名管理学家彼得・德鲁克所说：“一场新的信息革命正在悄然兴起。”“这不仅是一场在技术上、机器设备上、软件或速度上的革命，更是一场‘观念’的革命。”在经济全球化和信息化的同时，世界进入了知识经济的时代，知识继劳动力、资金、自然资源之后成为第四大资源，也是最重要的、最活跃的资源。学习新知识、创造更新知识的能力，成为各国和企业间竞争的决定性因素。而知识是由人创造的，因此，人力资源成为日益重要的战略资源。

2．理顺人才培养的渠道。提高建筑企业人力资源整体素质。有一种错误的观点认为，好像一谈重视人才，就以为是招大学生。应该说大学生是企业人才的主要来源，但刚毕业的大学生还不能算是严格意义上的人才，还要经过实践的磨炼，此其一。其二，从建筑企业的实际情况来看，目前在施工、管理、经营一线的同志大多数是学历不高但有丰富的工作经验、有工作能力的同志，企业大部分的工作都是由他们完成的，这部分同志是企业的宝贵人才，但他们缺乏理论知识，需要弥补，这在近两年的一级建造师资格考试中就体现得淋漓尽致，有能力者无文凭或年龄偏大，而年轻人有知识通过了考试但经验不足。因此，笔者认为建筑企业的经营及人力资源管理者在人才的培养上要做到眼睛既向“外”又向“内”。

第一要善于招引、培养大学毕业生。在一些建筑企业，有些领导认为建筑业不是技术密集型产业，科技含量不高，没有大学生、研究生房子照样盖起来。对一些高学历的青年人才没有放到应有的位置培养锻炼，造成接班的经营型、技术型、管理型的拔尖人才出不来。为此，要给年轻科技人员压担子，在生产和科研一线考察、评价科技人员的潜能，破除论资排辈的用人机制，建立健全让人才脱颖而出的竞争机制，同时发挥现场经验丰富的同志“传、帮、带”之作用，引导好的“苗子”稳步成长。

第二要善于从具有实际工作经验的同志中发现、使用人才，不断给现有人才“充电”，着力于继续教育工程。通过学历教育、职称教育、知识更新教育、岗位技能教育等形式，提高现有人才的技术素质。人才开发一定要做到“两手抓，两手都要硬”，因为这是符合当前建筑业实际情况的一种现实做法，也是符合人才培育辩证法的，把人才引进与培养相结合。

面对日益激烈的竞争，中国的建筑企业在未来的时代里能不能发展壮大，越来越取决于人的素质的提高，努力提高我国建筑企业人力资源的整体素质，搞好全员培训，已成为当务之急。

3．确立“以人为本”的管理理念。力争留住人才。建筑企业要想留住人才，首先应抛弃传统观念的束缚，树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理，要学会用人，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为精英人才构筑施展才能的舞台，给予他们足够的权力与空间，让精英人才的自我价值在经营管理中得以实现，满足其自豪感和成就感；企业要真正关心员工，尊重员工，信任员工，注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，让员工从根本上产生与企业是利益共同体、以“企业为家”的意识，增强企业凝聚力；加强企业上下级之间的沟通，建立员工对话制度，鼓励员工参与管理，为企业发展献计献策。贯彻“以人为本”的管理理念，全方位地考虑员工的需求，给员工营造良好的工作环境，满足员工物质、精神的需求。