保险公司考核工作总结篇（1）

随着经济的发展，社会的进步，保险公司在经济体制中的服务领域也越来越广泛，所承受的责任也越来越大。全面预算管理作为管理会计的一种主要方法，在提升保险公司战略管理能力，加强内部控制，节约成本方面有着很好的优势。全面预算管理就是利用预算这项技术对保险公司的各项经营活动及其结果进行计划、执行、控制和考核，一般应按照“由上而下、上下结合，分级编制，逐级汇总”的要求进行，它的核心就在于“全面”二字，这是提升公司价值的关键所在。

一、保险公司全面预算管理概述

（一）保险公司企业全面预算管理的内容。所谓全面预算管理是从企业的美好愿景以及发展战略出发，全面预测影响企业财务状况与经营效果的各个因素而制定的一系列计划指标，并加以考核与评价，在企业的管理中起着计划、协调的作用。保险公司全面预算管理具体内容包括反映保险公司日常经营活动有关的业务预算、带有长期性投资的资本预算、反映保险公司财务效果以及现金流动的财务预算等。

（二）全面预算管理在保险公司的意义。1、高效的利用公司资源。预算对于公司的管理是非常重要的，它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。通过全面的预算管理，达到各部门之间的平衡，以致企业可以对有限的资源，实现更好的安排，避免资源不必要的浪费和运用的低效率，减少成本输出，增加效益。2、管理方式的精细化。我国对于保险行业的门槛设置相对较高，使得一般的保险企业组织体系十分复杂，总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大，有时更会出现管理脱节的现象。所以，在公司内采用全面预算管理的管理方式，实现对各个方面的工作状况进行有效的管理，使管理过程得到优化，进而增加收益，在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。

二、保险公司全面预算管理存在的问题

（一）全面顶算管理与保险公司战略脱节。全面预算管理从规划角度而言，它更是一个战略决策的过程。而实际上，现在很多公司在运用全面预算管理的时候只是在预算期结束时作为考核实绩的依据，没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。为预算而预算的现象普遍存在，仅仅把它当作事后监督、考评的工具，对预算执行结果的考核流于形式，这也就给全面预算管理作用的发挥带来了很大局限性。虽然全面预算管理制度作为一种先进、有效的公司管理手段已经为业界广泛了解，但是真正从公司发展战略出发，在快速多变的市场环境下引入和建立起适合本公司的全面预算管理制度并未得到高度重视。目前公司的战略规则和业务计划不具体、不明确，目标设定缺乏科学依据，由此编制的预算缺乏权威性，无法实现全面预算的效力。

（二）组织保障机构缺失。为了保证全面预算管理工作的有效落实，必须建立有效的保障机制，成立组织机构等，为预算管理工作奠定基础。然而，现阶段我国大多数保险公司都没有成立全面预算编制与执行机构，这些工作往往就落在财务部门身上，这样不仅造成了预算管理工作的权威性下降，给预算执行工作增加了难度，同时也降低了其独立性，给各项全面预算工作的开展造成制约，影响预算管理工作的质量与效率。

（三）全面预算的考核机制与评价机制不完善。预算要根据各个部门各个岗位设立不同的考核标准，来完成对每个部门及每个人的客观考核，避免吃大锅饭现象。但是许多保险公司考核体系设立在总公司与分公司之间，分公司对业务部门的考核是走马观花的形式主义考核方式，对非业务部门一般不进行考核。所以导致非业务部门随意浪费、随意操作现象十分严重，使整体考核体系出现不和谐现象。而且，目前保险公司预算考评机制由总公司出台，按“责权利”相统一原则将指标逐步分解到分公司，分公司再分解到基层公司，这样逐步分解后执行的结果与计划进行比较，其差异作为激励的考核依据，但是由于激励的程度与比例过小，差异明显不大，激励作用没有得到很好的发挥，因此员工的积极性不高。

三、保险公司全面预算管理改进措施

（一）确保全面预算管理与战略目标相统一。在保险公司实行全面预算管理工作过程中，应该将公司整体的战略目标作为有效的指导，以其为导向，树立正确的全面预算观念。公司在预算编制过程中，还需要进行有效的市场调研，对公司的资源进行有效的分析，明确自身的长短期目标，将其作为预算编制的基础，保证全面预算管理与战略目标的统一，对实现长远发展目标具有重要的意义。

（二）建立健全保险公司全面预算管理组织体系。为了确保全面预算管理在保险公司的顺利实施，需要建立统一的全面预算管理组织体系，负责对全面预算工作实施协调与规划。将预算管理委员会作为预算管理的领导机构，对相关的预算管理计划、编制等实施审批，明确相关的全面预算管理程序、原则等，定期召开有效的预算管理会议，对各个部门预算方案进行审核，督促各个部门预算编制与执行情况。

（三）完善预算的考核体系与评价机制。考核体系建立后，考核的程度要细、要精，这样才能避免吃大锅饭的问题。同时，还要在考核之后要有分析与总结，对优点要继续发扬与光大，对不足要找出差距并提出整改意见。考核的目的不在于罚，而在于提高。如果考核的最终结果使多数部门、多数个人都得到奖励，那么考核体系才达到了最佳化。反之预算管理部门就要进行整改，说明预算编制存在极大的不足。另外，有了好的考核体系，就要有最佳的评价与激励制度在跟随，达到评价具有公平、公正、公开的效果，激励原则有效，激励幅度较大等特点，这样才能充分发挥员工的主观能动性。

参考文献：

保险公司考核工作总结篇（2）

1.保险集团风险识别

保险集团面临着主观与客观两类风险。客观风险主要由客观因素形成，包括法律风险、监管风险等企业只能面对，不能回避的风险。而主观风险主要由于企业本身因素造成，包括财务风险、关联交易、利益冲突与管理风险。本文所识别风险界定为主观特殊风险。保险集团为应对上述主客观风险，特别是监管风险，在其发展演变过程中，逐步形成与其发展不同阶段相适应的风险管控模式。

鉴于我国金融分业经营、分业监管的现状和保险业整体风险治理水平，我国保险集团风险管控的组织架构与管控模式遵循从无权到相对集权、再到适度放权的渐进改革思路，即先采用管控力度适中的风险管控组织架构，如间接管理方式下的策略管控型等，再逐步过渡到管控力度更宽松的其他间接风险管控组织架构，同时积极探索具有中国特色的风险管控组织架构。在这一思路指导下，中国保险集团发展大体经过三个阶段，与之相适应的采取三种不同的风险治理模式。

2.保险集团风险治理模式匹配

第一阶段：成本可控、业绩成长风险治理模式。2010年《保险集团公司管理办法（试行）》出台前，国内保险集团主要战略目标就是业务扩张，做大规模。集团公司为了激活子公司扩张动力，采取权利下放，尽量给子公司更多权限和经营空间，对于风险治理相对宽松，集团公司在控制总体综合成本率不高的情况下，更注重子公司等分支机构的市场占有率和保险主业资产规模增速。也就是这一阶段集团公司采取成本可控、业绩成长风险治理模式。

第二阶段：综合经营、利益平衡风险管控模式。《保险集团公司管理办法（试行）》出台后，明确规定保险集团公司可以逐步进行多元化战略。保险集团公司为摆脱单一经营保险陷入风险集中困境，集团公司根据各自优劣势，选择性进入银行、资管与证券等特定金融领域，积极开展多元化经营战略，达到了节约成本，提高经营效率的效果。但是这一综合经营阶段，对子公司绝对控股，集团公司内部风险管控比较严格，以压缩综合成本、削减管理费用、推进业务增长方式转型，从而达到平衡子公司间利润增长的目的。也就是这一阶段集团公司采取综合经营、利益平衡风险管控模式。

第三阶段：财务投资、资本运作风险管控模式。这是保险集团公司风险治理最高级形式。采取这种形式的保险集团，不再一味追求子公司业务协同效应，而是转而财务投资为主，构建行业间更加广泛的投资组合，集团公司以投资回报率作为唯一标准，大力调整集团内部子公司的业务结构，将投资收益率低、利润贡献少、综合成本率高的子公司或者业务剥离，也可以提供对外并购等多种方式优化集团公司资产，提升保险集团整体投资收益。这一财务投资运作阶段，集团公司更多地采取外部并购方式实现规模扩张，集团公司对子公司以控制权投资为主，采取间接的股权结构、人力资本、财务审计与资本运作等方式，更多关注在各行业投资的财务风险管控。也就是这一阶段集团公司采取财务投资、资本运作风险管控模式。

二、保险集团风险治理组织架构与因素分析

鉴于我国保险集团产生发展的复杂性、多样性，很难有绝对普遍适用的风险管控组织架构与固定的风险管理模式。各家保险集团只能结合自身发展重点和风险管控水平，吸收各种风险管控组织结构的优点，选择符合自己特点的组织架构与风险管理模式，确保有效管控整体风险。但是现阶段，国内保险集团公司大多已经发展到第二阶段与第三阶段之间，即将进入保险集团公司第三阶段，即高级阶段。这一阶段集团公司采取财务投资、资本运作风险管控模式。

1.股权结构治理

股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，从而决定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。保险集团由于组织结构复杂决定其股权结构比较复杂，导致股权结构安排存在不少问题。其中主要包括，一是国有控股保险集团股权结构存在的主要问题;二是股份制保险集团股权结构存在的主要问题;三是保险集团公司与内部子公司的关系及其存在的问题。国有控股保险集团股权结构存在的主要问题是国有股权过度集中和国有产权代表自然人缺失从而导致的委托问题。股份制保险集团股权结构存在的主要问题是由于国有股一股独大导致的内部人控制问题严重。保险集团公司与内部子公司的关系及其存在的问题主要是集团公司对子公司管控较弱，未能通过集团内部合规的关联交易，有效发挥协同效应，实现子公司间资源整合，而仅仅在一定程度上成了控股子公司的“挡箭牌”，借此实现一些既定的政策目标。部分国有保险集团在各自的子公司上市后，集团公司主要清理子公司不良资产，对子公司的管理基本仅限于每年将子公司转过来的信息上报至监管部门，而控股或集团公司的财务部门也只是帮助子公司完成一些申报手续工作。

2.人力资本治理

企业的发展最终落实到人，人是企业生存和发展的基础。然而正是由于人力资本本身存在生命风险、决策风险与违约风险等许多风险，因而人力资本风险管理才成为公司风险管理的一项重要内容。保险集团公司人力资本风险管理主要体现在以下几个方面：一是错误选择导致集团公司风险增加。保险集团公司人力资本选择是至关重要的，因为选择人力资本不仅要适应集团公司的文化和具体岗位特征，还要具有重要品质和较高的能力成长性。二是不当匹配导致集团公司风险不小。岗位匹配是保险集团人力资本风险重要方面，由于保险集团公司在公司管控中处于金字塔顶尖，其主要职能侧重于战略管理、资本运营、班子管理、财务管理、业绩考核、审计监督、品牌建设、文化构建、风险控制和协同管理等职能。这就需要保险集团公司总部具有更加专业化、创造力与职业化的高端人才，正是由于这些条件才导致人力资本匹配较为困难，匹配风险较大。三是激励不当加大集团公司风险。公司激励约束机制是以员工目标责任制为前提、以绩效考核制度为手段、以激励约束制度为核心的一整套激励约束管理制度。恰如其分的激励约束机制的实施在提升企业员工的生产经营积极性的同时，还会规范员工的行为，从而促进企业经济社会效益的提高。相反，不恰当的激励约束在压制员工生产经营积极性的同时，也还会助长员工的偷懒及其他不利于企业发展的行为，从而制约企业的进一步发展。因而保险集团公司激励约束存在较大风险，激励不当加大集团公司风险。

3.财务审计风险治理

保险集团风险主要包括传递性风险、关联风险和集团其他实体带来的风险。保险集团财务风险通常包括融资风险、投资风险、资金运营风险、资金回收风险和收益分配风险。由于风险具有传递的特征，而企业集团的财务风险与外在的经济风险之间是多层次、多途径传导和扩散的过程，而随着我国保险集团化的发展中财务管理的风险危机问题却日益严重，主要有以下原因：首先，是影响保险集团财务风险的外部因素，主要包括国际环境风险、经济环境风险、市场环境风险、监管不力、技术风险、自然现象灾害风险等。其次，是影响保险集团财务风险的内部因素，有多级法人治理结构，集团治理结构不健全;集团子单元战略和整体战略的冲突;集团风险管理能力差，集团公司多级产权主体过度担保和融资;缺乏有效的预警体系和风险防范机制。而在财务风险发生的机理中，外在的系统性风险总是存在的，经济也总会存在周期，真正能够控制的风险源头，还是存在于集团内部。

4.资本运作风险治理

资本运作是指以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本与生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行有效运营的一种经营方式。资本运作可以通过纵横向扩张模式达到资源整合，价值快速扩张的目的，被现代企业，包括保险集团公司使用比较频繁的工具。然而，资本运作本身具有不确定性导致风险高企，所以，加强保险集团资本运作治理风险体系十分必要。

三、保险集团组织架构与风险治理基本对策

国内保险集团公司可以借鉴国外风险管理成熟经验和做法探索并建立起符合我国国情的策略管控型集团风险管控的基本框架与风险管控模式，主要从以下四个主要方面来把握：

1.重视股权风险的管控

优化股权结构，提高集团公司风险管控效率。可以通过定向不定向方式，向境内外战略投资者增发股票;也可以通过发行债券包括可转债、基金等方式，吸引投资者购买;还可以实施员工持股计划或权激励计划，引进民营股东，进行混合所有制改革，从而达到优化集团公司股权结构，提高企业风险管理效率。

2.加强人力资源风险管控

第一，对不同类型保险集团实行差异化管理。对不同类型保险集团的人力资源风险实行差异化管理是加强人力资源风险管控的基本手段。具体有：一是对于上市保险集团。上市保险集团可以利用资本市场竞争效用，通过股票期权等方式协调高管、股东、公司利益，减少内部人控制风险。二是对于非上市保险集团。由于非上市保险集团缺乏资本市场外部约束，加强攻势法人治理结构建设增加董事会中外部董事和独立董事的比例，增加保险集团董事和高管兼任子公司的重要职位。三是拟上市保险公司，应在资本市场和公司制度约束下，增加人为操作违规的惩罚成本。第二，完善考核制度。一方面考核要营造一个公平公正公开的评估环境。最大限度激发员工潜能有效激励是必须的。实现有效激励必须有公平、公正与公开的市场评估环境和科学的评估方法。公平要做到一视同仁;公正要做到评比方法科学有效;公开要做到所有程序、事情尽可能公开透明。另一方面考核要制定一个简单便于考核的考核指标。因为考核必然涉及考核指标，考核指标是考核制度的具体落实。科学有效的考核需要制定合理的考核指标，而合理的考核指标既不能太复杂而成本过高，也不能太过简单不能反映评价效果，适度的考核指标是必要的。第三，改革保险集团薪酬体系。利用人力预算及薪酬杠杆，实现资源在集团内的最佳配置，保持企业的薪酬具有较强的竞争力。比如可以开展定期薪酬调查，重点参照国内外保险同行金融机构薪酬。也可以按照分级管理的原则，对各子公司的薪资实行总量管控。子公司在集团确定的薪酬制度和政策框架内，根据自己实际情况制定薪酬体系，报集团审核后执行。

3.优化财务风险管控体系

第一，实行财务负责委派制，加强母子公司财务系统统一性。首先委派各公司财务负责人。子公司财务负责人由集团任命，对集团负责，不对子公司负责;其考核由集团总部执行，保证财务负责人不受制于子公司牵制，独立开展工作，加强子公司财务会计工作管理，保证全系统的财务体系具有统一性、连贯性的财务管控手段。第二，加强对子公司合规审计，构建多层次财务风险管控体系。在集团财务部主导、合规部与检查审计部门协同作用下，总公司全系统形成三级财务管理分成体系，全面实施财务风险管理。第一层由本母子公司业务管理、财务、精算、投资等部门组成，对公司保费、准备金、资金管理、资本运作与资产处置各级风险进行诊断、评估与预警。第二层由各级内控合规部组成，公司从集团总公司层面建立合规考核问责制度。（1）推动内控合规考核指标纳入绩效考核。“合规从高层做起”，重点强化内控合规风险工作“一把手”责任制，将内控合规纳入绩效考核体系，督促各级机构、部门负责人履行好风险合规“第一位”的责任。（2）推动问责制度落实，做好问责工作日常管理。对于负面影响大、涉及面广、可能引发系统性风险的案件，由集团牵头，组织开展调查和处理。对全系统违法违规责任人的问责落实情况进行监督，确保问责落实到位。（3）推动审计检查发现的内控缺陷整改完善。根据内部审计部门检查发现的内控缺陷，配合审计部门推动责任部门开展缺陷整改和完善工作。第三，严格执行预算管理，实现管理从事后向事前转换。实行全面预算管理制度，由财务部和精算部统一负责公司和各专业子公司业务规划统筹制定，在预算编制、审核、考核等方面，形成了一套完整的制度。在费用管理方面，推行费用全面预算管理，各专业子公司都制定并实施相应的财务权限管理办法，明确各层级人员的审批权限，通过在财务系统中增加预算管理模块，按科目的可控性，采取不同的管理方式，实现风险管理从事后向事前转换。第四，转变审计理念，发挥审计平台风险预警功能，实现审计理念转换，坚强风险管理。一是由主导监督主导审计，向服务主导型审计转变;二是由财务报表为中心的财务审计，向以内部控制为中心的管理审计转变;三是由事后审计为主，向事前、事中审计偏重转变;其次，审计资源高度统筹利用，实现集信息高度集中。最后，建立一体化体系，实现审计资源优化利用。保险集团公司的内部审计建立监督、评价和建议一体化的审计平台，实现审计资源的集中管理与优化利用。

4.精心实施资本运作

资本运作是当代企业做大做强不可或缺的手段，通过资本可以迅速运作扩张规模，也可以迅速剥离不良资产，收缩企业战线。一方面是资本扩张。通过横向扩张减少竞争者数量，增强集团公司市场支配力。通过纵向扩张，延伸集团公司产业链条，提供公司对市场控制力。另一方面是资本收缩。资本收缩是公司对其规模或主营业务范围而进行的重组 ，其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务 ，放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务 ，宗旨是支持核心业务的发展。实施资本收缩主要通常通过资产剥离、公司分立、分拆上市与股份回购等方式实施。

参考文献

[1]刘翼广.我国保险集团的特殊风险分类与建议[J].上海保险，2010（5）

保险公司考核工作总结篇（3）

一、 担保业务部

担保业务部为业务前台，负责担保项目的受理和调查,共分3个部门,主要针对三个业务部门经理进行考核，具体考核内容及分值如下：

1、业务受理：主要负责前期客户的接待，了解客户的需求，宣讲我公司的政策，将所需提供的资料一次性告知客户，对客户的经营情况做初步了解。(10分)

2、担保调查：在现场调查的基础上与客户提供资料结合分析，利用多种手段核实客户反映的情况的真实性、完整性、时效性，编写调查报告，对自身调查情况负责。（20分）

3、出具调查报告，提交风险控制部审核，接受风险控制部及公司保审会对调查情况的询问：对报告内容及编写重点要清楚知晓，对风控部及报审会提出的问题和不足之处要能清楚解答，要确保报告内容无重大遗漏和错误。（10分）

4、对公司保审会否决的担保业务通知客户并退还资料：对未通过的项目要及时与客户沟通，做好政策引导，同时将客户资料退还客户，如客户未来领取，及时销毁。（10分）

5、对风险控制部及公司保审会退回要求补充调查的业务，及时补充调查，充实报告后再次提交审核：退回补充调查的业务，要注意时效性，再次提交的报告要对指出的问题做出清晰明确的阐述，保证补充调查的有效性。（10分）

6、配合风险控制部落实保后管理工作：按照风控部时间要求，根据保后管理资料清单和报告模板，以及按季下发的企业清单，实地深入企业，了解企业贷后情况，分期分批进行保后管理。同时将保后管理工作按要求整理成册，报风控部接收。（20分）

7、按季度形成部门业务工作报告，总结工作经验、计划下季度工作安排。(10分)

8、按时完成公司领导交办的其他工作任务。(10分)

二、 风险控制部

风险控制部为业务后台，负责担保项目的风险防控和保后管理，具体考核办法如下：

（一） 业务审查及汇报

1、 对担保业务部提交的担保业务调查报告的真实性、完整性、合法性、合规性进行独立审核，评估分析担保风险，必要时要求担保业务部解释、说明，与担保业务部共同到企业复核、了解；（20分）

2、 认为不符合担保条件、存在重大不可控风险的业务、对调查报告内容不详实、存在重大遗漏或疑点的，列明存在问题后退还担保业务部补充调查；（10分）

3、 对于提交公司保审会的担保业务，向保审会汇报独立意见，根据保审会决议进行相应处理；（10分）

（二） 风险防控及保后管理

1、 负责公司整体保后管理工作，实行清单式管理，督促各业务部门按季度执行保后管理工作，每季度形成一次风险报告；（10分）

2、 定期和不定期的检查各业务部门保后管理完成情况，对于风险等级较高的客户与业务部门共同管理，不定期走访客户，跟踪了解在保客户的经营情况、贷款使用情况，根据各业务部门保后管理报告分析风险程度，确定风险等级；（20分）

3、 对于突发的和不可避免的风险事件及时汇报处置，对于有代偿预期的项目提前设定预案处置，查找反担保措施及其他有利条件，对于需要提交法务部门处置的做好交接管理及配合工作。（10分）

（三） 按时完成公司领导交办的其他工作任务。（10分）

（四） 按季度形成部门业务工作报告，总结工作经验，计划下季度工作。（10分）

三、财务管理部

财务管理部主要负责公司整体财务工作，具体考核办法如下：

1、编制财务预算、决算，并按月向董事长汇报预算执行情况。（30分）。

2、督促各岗位人员严格执行各项财务制度和财经纪律，进行日常会计核算、做好资金管理工作、依法纳税、分析、保管财务数据，将财务运行工作按月向董事长汇报。（30分）

3、及时统计各项报表、按时向有关部门披露财务信息等工作，确保统计数据的及时性、准确性。（10分）

4、及时了解上级主管部门及业务指导单位的财务工作要求，接受相关单位指导工作，及时向董事长汇报财务政策变化情况。（10分）

5、按季度形成部门业务工作报告，总结工作经验、计划下季度工作安排。(10分)

6、按时完成公司领导交办的其他工作任务。（10分）

四、综合管理部

综合管理部作为后勤保障部门，主要考核办法如下：

1、负责按照报审会议结果及时签订业务合同、落实各项反担保措施、办理抵、质押及其它反担保手续。（30分）

2、管理业务台帐，督促各业务部门将已发放的业务台账即使交接保管，并做好交接记录，做好卷宗的保管移交工作。（20分）

3、做好公司内部考勤工作，按月向董事长汇报考勤结果。（10分）

4、做好上级主管部门及业务指导单位、集团公司、公司内部的文件传达、政策搜集汇总工作，及时向董事长汇报各项政策变化情况。（10分）

保险公司考核工作总结篇（4）

中图分类号:F840.32文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)01-0061-03

改革开放以来,我国保险业的发展取得了举世瞩目的成果。按WTO协议约定,5年过渡期后,我国保险市场将完全开放,中外资企业将处于平等竞争的地位,这样的发展趋势决定了民族保险业面临的竞争环境将日益严峻。外在压力和内在动力迫切要求我国保险公司不断加强和完善自身管理,努力提高经营绩效,提高核心竞争力。因此,能否对保险公司的经营绩效进行科学合理地衡量,并据此分析和评价经营管理中的优势与不足,改善经营管理,就显得尤为重要。[1]

一、我国保险公司现行绩效考核体系

(一)我国保险公司绩效考核体系的发展历程

我国的保险公司绩效考核方法的发展大致经历了以下两个阶段。

1.传统的绩效考核体系。我国保险公司传统的企业绩效考评指标体系主要是根据我国财政部等四部委于1999年联合印发的《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价操作细则》,该体系以企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容为重点。传统的企业绩效考核指标虽然考虑到了资本效益、偿债能力、内部流程等方面的内容,但是并没有注意到企业经营管理绩效与其他利益相关者的关系,并且过分注重企业财务评价指标,而忽视了非财务指标的作用。

2.引进先进的绩效考核。近几年,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一;平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用KPI(Key Performance Indicator 关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。但行改革的保险公司在我国仅为一小部分,且企业在实施绩效考核时,仍然存在着一些共同性的问题,本文主要是针对该类企业进行相关的分析。[2]

(二)以D公司为例分析保险公司绩效考核体系的现状

D公司现行的绩效管理制度,是针对下属42家省级分公司和总公司的营业部制定的,分公司再依据总公司考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。本文以其中的某几个指标和某一分公司制定的考核方法为例,以比较具有代表性的保费收入和利润指标进行分析,其绩效考核方法如下。[3]

1.保费收入指标。主要包括预算保费收入、目标业务起点保费收入、保费收入达成的认定。其中,保费收入达成的认定可根据公式:保费收入达成数=会计报表保费收入±保费收入调整因素计算得出。

2.利润指标的考核方法(见表1)。

考核利润率=(会计报表利润总额+当年税费递延-上年税费摊销±考核利润因素)/自留满期保费

3.考核兑现办法。

D公司的绩效考核办法主要针对分公司管理者和其他员工,各分公司自行制定针对支公司员工的考核奖罚办法。

首先,以某一分公司制定的对下属支公司的考核方法为例分析。支公司的绩效管理办法主要由计划财务部拟订,假定当年分公司的财务目标是实现保费收入8亿元,公司将此财务目标层层分解,形成支公司绩效目标,再由各支公司分解至每个员工形成每个员工的绩效目标。

绩效考核指标分为财务指标和非财务指标。财务指标包括保费收入、短期险利润、可用费用。其中保费收入包括个人险首年保费、团体险首年保费、意外险保费、短期健康险保费等;非财务指标包括业务管理质量、财务管理质量、信息技术工作质量、人管理质量、客户服务工作质量、稽核工作质量。其中,业务管理质量包括承保质量、责任准备金、单证及档案管理、人员素质四个方面;财务管理质量包括资金管理、固定资产管理、费用佣金管理、会计工作质量、统计工作质量、财会工作检查等六个方面;信息技术工作质量包括推广应用计算机系统机房、设备、网络及数据的安全,电脑管理员及时搜集计算机应用工作中的问题,对本单位进行计算机应用培训和指导情况,公司要求上报的计算机数据、报表、资料情况等四个方面;人管理质量包括人资格、人档案管理、督察管理、组训管理、业务推动管理、各种报表管理、个人人管理信息系统维护等七个方面;客户服务工作质量包括客户服务中心建设,各种规范制度执行情况,咨询投诉处理情况,权限内保全理赔执行情况,月报、年报、总结的时间与质量等五个方面;稽核工作质量包括落实稽核建议、执行稽核决定、合规经营管理三个方面。

其次,分公司应根据考核目标制定考核方法并运用到实际中。分公司的绩效管理办法规定各支公司管理者的经济奖惩与所在单位的财务指标和非财务指标全面挂钩。奖金计算公式:

支公司管理者奖金=所在支公司人均奖金×财务指标考核获奖倍数×非财务指标考核等级系数

其中,财务考核标准包括:总标准保费较上年正向增长;完成个险首年保费;全年费用、佣金均未超支。考核分为A、B、C、D四个等级,考核标准全部完成的获A级,有一至两项未完成的获B级,有三至四项未完成的获C级,有五项未完成的获D级。对前三等级的奖励金额分别为该支公司员工人平奖励的4、3、2倍,对D级不予奖励。

非财务指标考核标准考核有六方面,总分值为100分,其中业务管理质量20分、财务管理质量20分、信息技术管理质量15分、个人人管理质量10分、客户服务管理质量25分、稽核检查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者获管理质量一等奖,管理质量等级系数为1;考核分数超过75分但是不足80分的,获管理质量二等奖,管理质量等级系数为0.95;考核分数超过70分但不足75分的,获管理质量三等奖,管理质量等级系数为0.85;考核在70分以下的只获得人均奖。

二、对D公司目前的经营绩效考核体系的适用性分析

(一)现行的考核指标在一定程度上符合该公司所处的行业和发展阶段

近年来,我国保险产业高速发展,市场潜力巨大,D公司正处于成长阶段,考核重点应放在销售收入的增长上。同时由于成长阶段需要大量的现金,因此现金流量的大小也相当重要。D公司将保费收入、考核利润、可用费用等财务指标作为考核指标,在一定程度上符合该公司所处的行业特点和发展阶段。

(二)定量分析与定性分析相结合,兼顾非财务指标

D公司除了有保费收入、利润等定量的财务指标外,也兼顾了一些定性的管理质量非财务指标,在某分公司制定的对下属支公司的考核办法中我们已经做了简单的了解。由于单纯地使用财务指标来反映企业的业绩具有滞后性,非财务指标作为财务业绩的驱动因素,决定了未来的财务业绩水平,把它作为考核体系中的一部分,体现了企业长远发展的趋势。因此,企业选用定量分析与定性分析相结合的指标,为企业合理控制风险提供了有效信息。

(三)与奖励办法挂钩,对分、支公司的管理者及员工产生激励作用

战略目标是由企业中的个人来实现的,绩效考核的指标应当引导全体员工的行为,使他们努力通向战略目标,这就需要企业将绩效考核与激励机制结合起来。D公司的绩效管理办法与分、支公司管理者及员工的奖罚挂钩,奖罚分明,拉开了分配档次,充分调动了各方面的积极因素,体现了差异性原则。

(四)兼顾地区经济和规模差异

公司在制定标准时,兼顾了地区经济差异和规模差异,对不同经济发展水平的地区采用不同的标准,不同规模的分、支公司采用不同的标准,各分、支公司在遵循总体原则的前提下,有权根据自己的情况制定适合公司特点的考核办法。

三、通过D公司分析我国保险公司现行绩效考核体系存在的问题

通过D公司的例子可看出,目前保险公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性,但从长远的角度来看,要想保持企业持续的发展态势,在同行业中取得竞争优势,就目前的经营绩效考核方法仍然存在很多需要改进完善的问题。[4]

(一)绩效考核体系设置不够完整。

从现行的考核体系中可以看出,考核方式明显侧重于具体财务指标和短期目标的考核,没有包括明确战略目标、资源配置和反馈等方面的内容。

(二)绩效考核制度未与企业战略紧密结合联系

绩效考核是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段。针对不同的企业战略,绩效考核体系的侧重点就会有所不同。例如实施创新导向战略的企业应该强调对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素的考核。实施质量导向战略的服务性企业,需要在绩效考核时考虑给予反映后期服务水平的非财务指标较高的权重。D公司包括其中的某一分公司在制定绩效考核方法时并未强调其与公司战略的联系,绩效目标主要是根据公司当年的财务目标制定而成的。如实现保费收入的具体数字,公司将其层层分解后,形成各分、支公司的绩效目标。这样的做法导致的结果是即使当年年底该企业实现保费收入超额完成财务目标,也不能说明该公司的管理是成功的、科学的。因为公司未将绩效与战略联系,就有可能导致各分、支公司倾向于短期财务业绩表现,非财务指标考核停留在表面形式,弱化了内部管理、服务质量和员工培训,不利于企业的长远发展。

(三)绩效考核具体指标的制定不够科学

D公司的绩效管理制度主要由财务部门负责制定和考核,其他相关的职能部门参与较少,因此在制订绩效指标时难免会出现偏差。D公司处于成长阶段,在财务考核指标上不仅要重视销售收入和现金流量,同时也应该考虑企业的盈利率与资本报酬水平,以求得收入与报酬率之间的平衡。D公司未将资本报酬率、经济增加值等指标作为财务考核指标,容易产生资本的浪费,导致分、支公司管理者的短期行为。在某分公司制定的对支公司考核分方法中,我们虽然看到存在非财务指标,但从总公司制定的考核方法的导向以及分公司制定的具体方法中都可以看出其所包含的非财务信息是不够完善的,缺乏学习和成长等内容,不利于企业的持续发展,企业现有的能力与其希望达到的目标业绩是有差距的。为了减少这种差距,企业必须重视学习和成长,才能使企业获得持续的发展能力。D公司各绩效考核指标之间的权重也是由财务部和人力资源部设定,没有经过各相关职能部门和分、支公司负责人的共同研究,缺乏科学性。

四、结论及对策

近年来,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一。平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。不论引入哪种绩效考核方式,我们应注意以下几个方面的问题。

(一)从整体角度关注绩效

绩效管理有两个特定的影响领域,分别是人员绩效管理和公司绩效管理,建立科学的绩效考核体系,通过明确绩效评价的方向和内容,可以使组织整体绩效得到改进、战略执行能力得以提高。

(二)从战略角度关注绩效

评价“什么”的问题在绩效计划阶段提出,在这一过程中,管理者与员工一起确定在绩效周期内“要做什么”、“需做到什么程度”、“何时应做完”等问题。这几个问题应由组织战略决定,因此组织高层必须准确、清晰、明确地表达组织的战略与目标,以保证绩效管理目标得以实现。

(三)构建科学、客观的评价指标

引入适合企业的绩效方式,构建相对科学和客观的评价指标体系。在协调一致的原则下,沿袭组织层级,按照部门、职位类别构建各自的目标和指标体系。目标管理由下属根据组织的总目标提出自己的工作目标,然后通过协商,最终确定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。[5]■

参考文献:

[1]彼得•F•德鲁克.公司绩效测评[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]江生忠,祝向军.保险经营管理学[M].北京:中国金融出版社,2001.

保险公司考核工作总结篇（5）

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：关于全面预算管理在寿险公司的应用和思考

收录日期：2013年5月10日

一、寿险公司全面预算管理

全面预算管理能够有效地延续、承接、协调经营目标、工作计划，能够对公司进行事前、事中和事后有效的管控，以支撑公司有序、持续地发展。同时，紧密结合绩效管理，支撑公司长期发展战略。寿险公司的业务预算主要包括销售预算（保费收入预算）、佣金手续费预算、费用预算、保险金的赔付预算、再保险预算、保险责任准备金及责任准备金提转差预算、投资预算；财务预算主要包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表、现金预算；资本支出预算主要指购买固定资产及低值易耗品预算。

二、寿险公司全面预算管理中存在的问题

1、全面预算管理缺乏有效的组织保障。全面预算应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责，寿险公司亦是如此。这一方面降低了预算的权威性，影响预算的执行；另一方面也降低了预算的独立性。

2、全面预算管理的认识不足、意识较差。全面预算管理的核心是以人为本，需调动寿险公司管理层和执行层等所有员工的积极性、主动性和创造性，是“全过程、全方位、全员性”的管理。但是在企业中主要是管理层对全面预算的实施比较重视，员工把预算的实施看作是上级对下级下达的命令，认为这是管理层的职责所在，与己无关。这样做出的预算没有得到全员的积极参与，有可能是不合理的，进而导致预算管理只是流于形式，浪费了人力、物力、财力，不仅达不到预算管理的目标，甚至严重影响企业的管理水平，阻碍企业的成长发展。

3、全面预算的控制和考核机制不健全。实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是，目前企业存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。此外，企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施，导致生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在，使得预算资料准确性低，无法有效地为企业管理决策提供支持。这样不健全的预算控制和考核机制对企业来说是无益的，管理人员也会失去信心。

4、预算管理与战略目标常常脱节。全面预算与企业战略有着互动的关系，企业战略决定了全面预算，而通过全面预算的实施、反馈调整能够使各部门产生协同效应，以保障企业既定战略目标的实现。从实际情况看，寿险公司往往制定了战略目标，但受到公司内外部因素的影响，导致部分企业只看重短期经营结果，忽视长期经营目标，最终使短期预算指标与长期经营战略和规划发生冲突，各期制定的预算指标前后衔接不上，这样的预算管理不仅没有提高企业管理水平，没有提升企业竞争力，某种程度上还会影响企业长远发展，使企业的经营规划处于被动的地位。

三、完善寿险公司全面预算管理的措施

1、建立完善的预算管理组织体系。为确保寿险公司整个经济活动的协调运转，应建立一套系统的预算管理组织体系，为寿险公司的全面预算管理进行系统规划和协调。成立预算的领导机构――预算管理委员会，负责建立企业预算管理体系，批准并通过预算管理制度及实施办法，确定预算管理原则、程序，按照预算管理制度及有关规定审查企业预算，组织预测工作会议，指导各业务部门的预算方案及目标，保障预算管理工作的顺利进行。预算归口管理部门是负责对某项预算的预算编制进行审核和控制的部门。预算执行部门是各级公司内部负责某项预算的编制、审核、执行情况分析及控制等的部门。

2、建立完善的预算考核及激励机制。要改善预算办理绩效考评不合理现象，就要重视预算与考核的联系，考核与奖惩是预算的生命线，强化考核激发和鼓励体制，奖勤罚懒，调动员工的积极性，激发和鼓励员工共同努力，确保企业战略目标的最后实现。预算的考核和监督是预算管理的关键环节。公司预算管理考核包括对各单位及所部属级公司两个层面进行。预算管理工作考核内容包括预算执行结果考核、预算办理工作质量考核。各单位及所部属级公司预算办理工作应进行定期考核，具体奖惩规定参照公司绩效办理相关措施。公司对预算执行结果和预算办理工作质量定期进行绩效考评，考评结果与财务经营授权、总经理室考核、高管人员薪酬、职工工资总额等项目相挂钩。

3、完善预算管理控制手段。预算控制主要包括预算的调整、预算的差异分析。全面预算要求预算编制准确和执行严肃，原则上不予调整，预算的调整只有发生下列情况时才予以考虑：因业务发展需要开设的新网点、新增人力等；市场或监管环境发生无法预计的重大变化；发生无法预计的重大自然灾害、意外事故；其他需要调整的事项。预算执行部门或预算归口管理部门对需要调整的项目提出申请报送预算汇总管理部门，经预算汇总管理部门签署意见后提交到本级预算管理委员会或总经理室。在本级可控范围内的，由本级预算委员会审核后报总经理室批准；对于超出本级预算范围的，经总经理室审核后报上级公司。各级公司应当建立预算分析制度，定期召开预算执行情况分析会议，全面分析预算执行情况，研究、落实解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。

4、树立以战略目标为导向的预算管理理念。企业实施预算管理应当以战略目标为指导，树立以战略目标为导向的预算管理理念。企业应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自身的中长期发展目标，并以此为基础编制各期的预算。在企业战略既定的前提下，企业年度预算必须依据年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标，这样可以减少预算指标的随意性或盲目性，提高预算的执行效率。

四、结论

全面预算管理作为现代企业管理方法的重要内容之一，为国内寿险公司所青睐，为更好地发挥其作用，在实施过程中，寿险公司应结合自身的经营特点设计全面预算管理制度。同时，全面预算管理是一个系统工程，包括组织设置、方法选择、预算编制、考核与监控等环节，只有这几个环节协调运转，全面预算才能发挥最大效能，寿险公司才能走上健康发展道路。

保险公司考核工作总结篇（6）

一、保险公司运营中内部控制和资金管理的关系及差异

企业进行内部控制和资金管理的最终目的都是通过一系列的手段策略对企业的运营管理活动进行全面的控制，减少企业在经营中各种风险发生的几率。总体来说，内部控制是资金管理进行强化的重要手段，资金管理则渗透在内部控制的要素中，对内部控制工作指出了明确的目标。但是二者也存在一定的差异，比如在作用时间、限制条件和控制具体内容上。资金管理具有周期性，其效率和工作人员的综合素质有关，包括对相关数据进行分析处理或者把资金管理队伍加入进来；内部控制则贯穿于保险公司发展的始末，其限制因素有很多，而且涉及公司工作的方方面面。

二、保险公司资金管理的内部控制存在的问题

(一)没有完善的绩效考核制度

保险公司运营是“双轮”驱动，即主营业务+投资，保险的主要利润来源于投资，因此保险资金考核尤为重要。在很多保险公司的运营中，考核的指标主要以销售业绩为主，即以保费的收入为基准，未考虑资金的贡献度，这种方式虽然在一定程度上激励了企业员工的工作积极性，但是却忽视了公司的内部控制中资金的管理，导致一系列的问题产生。比如，在一些保险公司中虽然制定了相关的绩效考核制度，但是考核的内容比较单一，不能让员工充分认识到资金的内部控制对企业利润贡献的重要性，导致企业最终财务结果和考核制度不匹配，也不能及时进行风险防范。

(二)保险运营中资金管理监控力度不足

以永安财产保险股份有限公司为例，总公司一般对各分支机构的资金管理都有规范性，分支机构必须按照严格的指标完成具体的工作。但是在实际的工作中，内部控制工作不够完善，对资金的系统监控条款落实不到位，在流程的细节上会出现差异和漏洞，导致资金数据对不上。有时候甚至出现相关人员在资金的管理中动手脚，上报数据不真实，从而影响公司资金管理的质量，更会促进违规违法行为发生。例，永安保险某分公司某财务人员就是利用公司收付费系统及核心业务系统漏洞，在未收到客户支票的情况下，故意选取“支票审核确认”方式为客户出单，后将客户缴纳的现金侵为己有，为了弥补保费资金的窟窿，其开始侵占、挪用公司纸质银行承兑汇票，至案发时已造成保费资金及承兑汇票损失943万元，这都是和资金管理的系统漏洞及监管不力等内控缺陷存在直接关系。

(三)资金管理存在潜在风险

资金管理中收付费管理往往会出现风险，例如保险公司在对资金进行管理是收、支两条线，各个分支机构的保费资金每天自动上划总公司财务账户，总公司的具体负责资金的工作人员对这些资金进行统计，按每日所有机构需要费用和赔款等预留资金后，剩余资金转入投资中心，如果出现资金负流量，会向投资中心申请资金。整个资金的管理中总公司对费用和赔款的集中支付由于工作量巨大，转账差错率较高，造成资金已划出但又退回的情况，由于每个人的工作素养存在差异，大大影响了保费资金的使用效率。

(四)风险评估能力有待加强

很多保险公司没有风险识别和评估的内控系统，仅靠人为进行风险识别，不能较早的发现自身存在的问题，导致在资金管理工作中出现的漏洞不能及时被发现。而且保险公司随着科技的发展将现代的计算机技术运用到日常的工作中，这种先进的管理技术的运用也影响着资金管理技术的发展，公司的风险预测评估也要跟上时代的潮流。

三、优化保险公司资金管理的内部控制的策略

(一)改进绩效考核制度

保险公司在制定相关的考核制度时应该增加考核内容，不能把业绩作为考核的唯一标准，在做好绩效的等级划分同时，要将各机构保费资金流贡献程度作为考核指标之一，并且严格按照考核办法开展工作。同时还要做到人性化管理，对考核优秀的员工，公司应该对其进行合理的奖励，提升员工的自信心，激发员工的工作热情，从而提高其工作效率，带动整个团队的工作气势。

(二)优化公司内部环境

内部环境对保险公司资金管理的内部控制也有一定的影响，但是我国的保险行业在这一方面没有进行完善的建设工作[1]。公司可以将教育培训部门和内部控制相关部门进行有效结合，内部工作人员需要定期到培训部门进行各方面的学习，并且完成考核任务，公司的工作人员素质会有一定的提高。公司还要确立优秀的企业文化，促进公司内部的团结合作，对公司的发展会产生有利影响。

(三)对资金的管理监控力度进行强化

保险公司的资金管理涉及到相关工作的方方面面，如果不能有效的进行监督控制，资金很容易受到客观或者人为因素的影响，导致资金管理及使用效率低下。保险公司应该结合自身的具体情况完善监控制度，使各部门的工作人员明确自身的权责和义务，有效实现责任制。在监督工作进行时应该避免流于形式的现象出现，员工只要有违反规定的情况出现就应该采取相应的惩罚措施，对于那些在工作中表现优异的员工及时给予奖励，让监控制度发挥出激励和约束的作用。同时，在开展监督工作时还要注意加强对相关监督人员的管理，使其充分认识到自身监管工作的重要性，从而有效开展监督工作。

(四)对业务操作流程进行优化

保险公司一些业务的操作流程过于繁杂，在一定程度上对公司资金管理的内部控制工作带来了反作用，所以应该对部分的业务流程进行改进。首先，保险公司必须按照“集中管理，统一配置、专业运作”的要求对资金进行专业化、集约化管理，应该由集团公司或总公司统一管理。其次应根据公司以往现金流情况及每年的发展规划制定可行的现金流计划。在操作上应简单便捷，方便资金的使用效率。

(五)建立信息化资金管理系统，创新资金管理模式

保险公司想要持续发展就不能忽略信息化管理的重要性，资金的管理系统实现信息化不仅可以顺应时展，还能有效提高工作效率。保险公司应该加大信息化设备的资金投入，加强工作人员信息化知识的培训，提高资金管理信息化质量。保险公司拥有多种资金管理模式，每个管理模式发挥的作用也有所不同，所能适用的环境也存在差异。保险公司在进行资金管理时应重视此方面的创新，为公司发展制造出更大的发展空间。同时要将现代的科技优势充分发挥出来，特别是互联网技术，保险公司在资金管理模式的创新中也可以将第三方支付的方式运用其中，从而使资金管理更加便捷。

(六)对公司资金内控制度的执行进行实时监督

在资金内部控制的执行过程中，财务管理和财务核算占据重要的地位，财务管理控制力的高低影响到资金内部控制的执行效果[2]。保险公司应该加大对其分支机构的考评和检查，加强控制力度，从而减少财务风险。同时要增强资金管理岗位的控制职能，加强对保险公司资金管理的内部控制执行情况的考评，可以定期进行实地检查，并对考评结果进行公布。对于考评结果不达标的机构做出合理处罚，并且督促其根据实际情况制定出改进策略。

(七)加强人才队伍建设

公司的内部控制和资金管理都需要相应的人才才能开展工作。我国保险行业的人员工作能力普遍较强，整体的工作素养欠佳，所以保险公司要切实做好人才的培训工作。同时对人才招聘进行有效控制，杜绝素质不达标的人员进入公司，对于公司现有的高端人才应对其薪资待遇进行适当提升，避免人才流失。

四、结束语

保险公司考核工作总结篇（7）

中图分类号：F840 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0107-02

引言

随着中国国民经济的迅猛发展，经济建设日益繁荣以及国民对风险保障意识的提高，保险行业在社会发展中起着不可替代的作用。风险保障功能在人民的社会生活中起着举足轻重的作用。它是国家金融领域的三大支柱之一，是经济建设、人民生产生活的稳定器和剂。

市场中各主体的竞争，归根结底是人才的竞争。管理者最重要的工作就是做好对人的管理。而在人力资源管理中，绩效管理又占据了核心的地位[1]。然而，目前P保险支公司对绩效管理并不重视，绩效管理缺少科学的方法，加上人为因素太多，未能充分起到调动员工积极性的作用。

一、P保险支公司绩效管理现状

P保险支公司实行分层按月考核。总经理和副总经理的绩效考核由分公司负责；部门经理的绩效考核由总经理和副总经理负责；普通员工的绩效考核由各部门经理负责。各部门负责人对全体员工进行考核，并于每月5号前将考核结果报给行政人事部汇总计算。

内勤人员的绩效是由组织绩效和个人绩效组成。组织绩效就是指业务员做的业绩。业绩越多，组织绩效越高。而个人绩效则是根据各部门经理的评分来计算。部门经理会对本部门和其他部门的员工按照考核等第进行评分，考核等第分为优秀、良好、称职、欠称职和不称职。90～100分为“优秀”；85～90分（含）为“良好”；75～85分（含）为“称职”；60～75分（含）为“欠称职”；60分（含）以下为“不称职”。普通员工的总分由本部门经理评分的60%和其他部门经理评分的40%加总得出。而部门经理的得分由总经理室成员的加总平均分的60%和其他部门经理的40%得出。

二、绩效管理存在问题分析

1.缺乏完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈和绩效考核结果的应用等五个环节[2]。而该公司的绩效管理系统仅仅涉及到了绩效考核和绩效考核结果应用两个环节。

2.绩效考核过程形式化、考核方式单一。该公司的考核方式主要是各部门经理在每月的考核评分表打出每个员工的分数，行政人事部汇总各考核人的分数得出每个员工的分数就算结束了。在这个过程中，因为考核者心理和行为的影响，使得考核流于形式。例如，有些经理的打分大多都很随意，每个被考核者的分数都差不多；有些经理对其他部门的员工根本不熟悉，但是也得填上一个分数；有些经理为了节省时间，每个月的评分表都是一样的；也有些经理考核给本部门的员工打得很高，其他部门的员工则相对较低，或者不喜欢的人打分也较低，考核的主观性较强。

3.绩效管理过程缺乏沟通。各部门经理在每月的考核评分表打出一个分数，行政人事部汇总各考核人的分数得出每个员工的分数后就结束了，没有任何的绩效反馈，也没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施与方案。许多员工不知道绩效考核结果，也不知道这些考核结果依据什么而得出来的。该公司考核过后没有绩效反馈面谈，员工无法了解上级对自己的期望、了解自己的绩效及认识自己有待改进的方面。并且，下级也很少有机会提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级帮助。同时，缺乏反馈环节的绩效管理使员工看不到考核的意义，从而使员工失去了参与绩效管理的兴趣，员工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，绩效管理也就没有起到应有的激励和改进作用。最后是缺乏员工申诉通道。如果员工对考核结果有异议的话，不知道应该以一种什么方式进行反映，造成员工对绩效管理有抵触情绪。

三、P保险支公司绩效管理体系的优化方案

1.完善绩效管理流程。P保险支公司没有建立一套完善的绩效管理体系，使得高层管理者不能准确获知员工的绩效目标，无法督促经理们去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，所谓的绩效考评也只是经理们每个月填的几张评分表而已。因此，要解决绩效管理的问题，提高绩效管理水平，首先必须完善绩效管理的基本流程，包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈和面谈、绩效考核结果的应用等五个环节。这几个环节紧密联系、环环相扣。

2.实行标杆管理法。所谓标杆管理法，就是不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程[3]。确定需要进行标杆的内容与领域并选择好标杆对象后，就应该进行差距分析，从系统的角度剖析与归纳标杆对象在这一领域的竞争优势来源。在进行差距分析时应充分考虑到与P保险支公司在经营规模、市场环境、发展阶段、企业文化与管理模式等方面的差异。找到差距的原因后，应借鉴标杆对象的操作典范，结合企业实际，构建公司的新的基于标杆超越的关键绩效指标及标准体系，然后将这些关键绩效指标进行层层分解，形成各个层级的关键指标体系，以此作为进行绩效管理的指标及标准体系。

3.进行绩效沟通和反馈。沟通应当贯穿整个绩效管理的过程。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准；在考核过程中，管理者需要与员工进行持续的绩效沟通，提供指导和支持；在考核结束后，双方需要进行面谈，传递和反馈绩效信息，共同制定今后改进工作的方案。（1）在制订绩效计划前，管理者和员工要进行充分的交流和沟通，管理者不但要向员工清楚表达组织对员工的期望，同时也要允许员工表达自己对这份任务的看法，以便和员工就其在这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识。（2）公司可以采取分层级进行绩效沟通的方式，包括：部门经理由行政人事部每月按时组织绩效沟通；普通员工由部门经理每月进行绩效沟通。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。这是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。这些信息包括工作完成情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工。（3）在绩效考核工作完成后，经理应将审核后的考核结果反馈给本人，由员工本人对绩效考核结果签字确认。部门经理同时要与员工进行一次深度面谈沟通，根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划。

4.加强对绩效考核结果的应用。（1）绩效改进。首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。（2）薪酬和奖金分配。进行薪酬分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，不同的绩效对应不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成积极进取的组织氛围。（3）职务和岗位调整。对于那些绩效优秀而且大有潜力的员工，可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和实战才能的机会，帮助他们取得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工自身素质和能力与现有的工作岗位不匹配，则可以考虑对其进行工作调动和重新安排，以发挥其长处，帮助其创造更佳业绩。如果是员工个人不努力工作，消极怠工，则可以采取淘汰的方式，但需要慎重处理。（4）员工培训。员工培训与开发要有针对性，要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识或技能。在考评表里，任何一级的员工的强项和弱项就一清二楚了，可以了解员工的优势和劣势，针对不同职级员工弱项的每一项才能合理安排相关培训课程。同时绩效考核结果还可以用来判断培训的效果。

5.通过组织修炼，建立学习型组织。未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。所谓“组织修炼”就是采用系统思考的方法使组织向“学习型组织”转变[4]。学习型组织是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社会群，有着崇高的正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现共享的共同力量，不断创新，持续蜕变 [5]。P保险支公司改造了会议室，会议室呈圆形布置。要求每位员工在每个星期的固定时间里全部坐在会议室里，员工采用开放式交流，不限主题，也不分领导和下属，畅所欲言。

结论

P保险支公司从事风险经营这一特殊的行业，整个保险市场招聘员工的门槛很低，加上各外资、合资、本土新保险公司的成立，公司或多或少都面临人才的流失风险，因此，现代保险公司的治理结构必须重视合理评价员工的业绩表现，合理的“选、育、留、用”人才，体现人才的价值。建立科学的绩效管理体系，是提高公司业绩的基础。各级管理者对绩效管理的系统性认识，是提高绩效管理有效性的保障。P保险支公司通过绩效管理改革，提高了员工的士气，降低了员工流动率，为公司的进一步发展奠定了基础。

参考文献：

[1] 王方华，吕魏.战略管理[M].北京：机械工业出版社，2004：12-59.

[2] 徐繁.如何建立有效的人力资源绩效管理体系[J].科技广场，2012，（2）：217-220.

保险公司考核工作总结篇（8）

为进一步强化企业内部管理，不断提高办事效率和工作质量，最大限度地发挥全体员工主观能动性和工作积极性，不断巩固和发展企业文明建设成果，现结合公司实际，特制定*年度经营管理目标总则。

一、指导思想和总的要求指导思想：高举邓小平理论和“三个代表”重要思想伟大旗帜，深入贯彻党的各项方针、政策。按照县委“整合资源，打造环境，壮大产业，强化保障，加快发展”的工作思路，坚持以发展为主题，以创新为途径，以效益为中心，以安全稳定为保障，以优质服务为宗旨，全力推进企业三个文明建设持续、健康、协调发展。总的要求：解放思想，转变观念，加大力度，开足马力，充分发扬“团结拼搏，明礼诚信，优质高效，唯旗是夺”的企业精神，积极谋划新思路，探索新机制，落实新举措，以新的经营思想和经营理念，推动企业新发展。

二、企业总的目标任务（一）、生产及效益目标：1、实现总收入3600万元；2、实现利税390万元；3、完成天然气供气量1500万M3；4、年新发展天然气用户做到与县城总体发展同步；有计划的对老用户实施分户集中制改造；配合小区、旧城改造，对城区管网分段设置阀井以及管网移位和更换年久失修、腐蚀严重的管网设施。（二）、消耗控制目标：1、成本费用控制保持在去年的水平上，力争再有所下降；2、天然气输损率在去年的基础上力争下降3%；3、工程费用额≤3%；4、安装材料损耗率＜5%。（三）、工作（生产）质量、进度指标：1、材料、商（产）品使用合格率≥98%；2、工程设计、安装质量验收合格率≥98%；3、天然气用户使用违规违章行为稽查到位率≥98%；4、天然气管网及其燃气安装、使用设施（备）维修及时率≥98%，返修率≤2%；5、燃气表返检率≤5‰。（四）、安全控制目标：1、安装、检定使用主要设施（备）完好率≥98%；2、安装主要设施（备）事故率≤0.5次／台•年；3、安全值班车辆事故率≤0.5次／辆•年；4、使用安全设备完好率100%；5、杜绝重、特大安全生产责任事故，最大限度地减少一般事故和意外停气事故的发生。（五）、进一步优化员工队伍建设，不断提高全员整体素质。1、健全完善有利于提高员工思想素质和业务水平的激励措施和办法。对思想素质好的员工，可根据企业的需要优先选派到相关单位（部门）培训和学习；业务水平好的员工，企业可指定从事独立技术工种。2、坚持做好内部技术岗位、技术人员的考评考核工作。企业在做好技术职称和技能等级晋升与年度考评工作的同时，可依据内部技术岗位的特点，对从事技术工作的员工进行考评分档定级，与工作实绩、经济利益挂钩。3、继续普及、推广、应用新产品和新技术，努力推进学习型企业的组织与建设，加大岗位培训、岗位练兵的力度，鼓励员工函授、自学成才，不断提高全员的岗位技术业务水平和工作能力，增强全体员工主动参与市场竞争的能力，为企业发展注入新的活力。（六）、实施科学管理，全力推进企业管理规范化进程。1、积极开发人力资源，推动人才合理流动，使人才配置更加科学化、合理化，做到人尽其才，人尽其用，充分发挥现有员工的潜在能力。2、不断强化企业管理创新，继续推行竞争上岗、双向选聘制度，坚决执行末位淘汰机制，要把有本事、想干事、能干事、不出事的人选，不断提高员工队伍素质。对那些不把心思用在工作上，而热衷于投机取巧，做表面文章的人，要坚决按照公司的相关制度予以惩戒。3、要深化技术创新意识，从战略的高度认识技术进步，跟踪技术发展潮流和趋势，不断增强技术创新能力。要坚持按照“科学规划、稳步推进，有利管理，精心实施”的原则，认真做好总表、户内分表、IC卡表用户实施室外分户集中制改造工作.4、要按照自律和法律相结合，激励和约束相结合的原则，进一步完善公司的各项制度。在各项管理制度的执行上坚持严格逗硬考核，促使全体员工自觉遵守公司规章制度。5、严格执行财经纪律，加强财务核算和会计监督，强化成本核算，不断完善公司财务控制体系，严格实行定额管理，实现资金管理“零不良”目标。6、加强以质量为中心的生产现场管理，严格遵守有关技术规程，严格工艺设计和业务操作，确保工程质量全面达标，并保证各种原始记录完善、整洁，内容真实。严格执行各项生产质量标准，加强产品质量监督，坚持实行质量安全一票否决制度。7、坚持走规模和质量协调发展之路，以质量和效益为核心再造企业整个业务流程，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，提高企业的运转效率，逐步实现企业整体运营在质量、效益、成本、服务和安全等方面的改善和提升。8、坚持以“安全供气为重点，安全管理为基础，整改隐患为已任”的工作目标不动摇，落实安全监管职责，认真贯彻执行安全生产的有关法律法规和公司的各项安全管理制度，加强安全监督和检查，坚决执行安全工作“一票否决”制度，遏制安全责任事故的发生，最大限度的使事故远离生产。（七）、认真抓好三个文明建设，不断优化企业发展软环境。1、不断加强员工思想道德教育，培育“四有”新人，逐步引导全体员工牢固树立为用户服务、爱岗敬业、无私奉献的思想品德。2、深入开展党员先进性教育，不断把学习贯彻“三个代表”重要思想引向深入，在武装头脑，指导实践，推动工作上取得扎扎实实的成效。3、加强“文明”建设，坚持典型引路、以点带面，开展对五好家庭、文明职工、文明科室（窗口）、先进工作者等文明细胞建设的评选表彰，不断促进企业精神文明建设整体水平的有效提高。4、坚持以“用户为中心”，深入开展树行业新风，创“优质服务窗口”活动。不断补充完善服务的标准和内容，进一步转变经营作风，改善服务方式，提高服务艺术，切实搞好行风建设。5、恪守信誉至上宗旨，从严查处损害用户利益和向用户“吃、拿、卡、要”等行业不正之风。教育员工爱岗敬业,珍惜岗位，注重团结，塑造良好形象，为用户提供优质服务。6、深入调查研究，区别不同情况，运用诚信手段，妥善处理涉及用户利益的各种矛盾，要坚持预防为主，打防结合，落实社会治安综合治理的各项措施，防止各种违法行为、组织活动和社会丑恶现象发生，切实保障企业和用户的财产安全，营造安定团结的局面，全力打造“平安企业”，确保企业生产经营成果。

三、权利和义务1、各科室必须认真贯彻执行党和国家的各项方针、政策、法令、法规，正确处理国家、集体和个人三者之间的关系。2、公司下属各科室的经营、生产和管理必须维护企业利益和声誉。3、各科室必须严格执行财经纪律和财会制度，依法经营（生产），接受公司的监督和检查。4、各科室依据公司经营管理目标总则，结合本科室经营（生产）需要和实际，制定出各项可行的管理和考核制度、办法，报公司批准，并严格组织实施。5、各科室要加强核算，降低成本和费用，做好节约挖潜、增收节支工作。6、各科室负责人在自己管辖责任范围内，有权提出经营（生产）管理新方式和推广新技术的建议和意见；有权建议对工作不负责、劳动态度差、技术业务水平低等不符合使用条件的临时工、合同工予以依法辞退；对违规违纪正式员工有权在科室内变更岗位；有权决定效益工资的分配方案。7、各科室有做好企业内部环境保护、绿化美化、卫生管理和治安保卫工作的义务。

四、考核（一）、考核层次：公司实行二级考核，即：公司对科室，科室对个人。并实行分级负责，一级考核一级。（二）、考核办法：1、各科室依据公司年初制定的《总则》内容进行考核，按月计发效益工资，年终结算。2、各科室依据岗位职责和《总则》考核内容，按月按时提交完成目标任务自查表，由经营集团根据掌握的全公司情况和科室提供的自查情况对科室进行综合考核。对未按时提交自查表和应提供考核依据而未提供的科室，将视为未完成任务（或放弃），不纳入考核，不计发当月效益工资；对提供数据、资料不真实的，不纳入月、季考核，同时在下次兑现中加倍扣除超领部分。3、加班工资纳入科室年度费用综合考核；但公司统一安排的值班和突发性工作加班不列入考核。同时，加班必须由分管经理签署意见经理审批同意后，计发加班工资。4、月、季、年考核兑现，一律按本《总则》的考核内容及其任务完成情况进行奖惩。（三）考核内容：1、各科室按职责要求完成目标任务的，分别得当月、季效益工资的70%；剩余30%作为风险金，全年或半年兑现一次；对全年超额完成或未完成目标任务，公司奖（惩）风险金的0－200%。对月、季超额完成目标任务的科室，可在效益工资基础上增发5－20%；对未完成目标任务的科室，按完成任务的比例扣减，效益工资已发的，在下次考核中扣除。2、按职能科室分工的目标任务和指标考核（1）、办公室①、公司员工未出现盗窃、、、、吸（贩）毒、贪污、计划外生育、组织活动等，未被公安机关或其它执法机关直接处理的得风险金，科内人均奖200－400元；若发生，科内及责任科室人均惩100－200元，当事人惩执法机关处罚额的100－200%；未出现处理（或处罚）公司奖10000元，科内奖公司兑现额的5－10%。（以公安、执法机关执行为考核依据）②、公司爱国卫生、普法依法治企、社会治安综合治理、党风廉政建设、人口与计划生育等精神文明建设检查验收合格得风险金，科内人均奖200－400元；若不合格，科内及责任科室人均惩100－200元；省级卫生先进单位、市级最佳文明单位、市级社会治安综合治理模范单位保持验收合格公司每项奖5000元，科内奖公司兑现总额的10－20%。公司精神文明建设每升级、上档、达标一项，全公司奖20000元，科内奖公司兑现总额的5－10%。（以上级相关部门考评为考核依据）③、对重要文件、资料、图纸（片）、报表（册）、数据等软件资料建立、收集、整理、归档、抄（报）送及时无误，重要会议、电话、通知转达及时准确，参谋助手、综合协调、检查督促、后勤保障、服务保密等工作完成无差错得风险金，科内人均奖200－400元；若未完成，科内人均惩100－200元。（以检查结论和上级部门反馈意见为考核依据）④、办公用品（具）管理规范，无丢失、浪费得风险金，科内人均奖200－400元；若未完成，科内人均惩100－200元；所在科室（或员工）保管、使用者，赔偿损失总额的10－100%。（以公司帐本和清理检查结果为考核依据）⑤、车辆管理达标、无责任事故得风险金，科内人均奖150－300元；若未达标或发生事故，科内人均惩100－200元；车辆事故，除按交通规定处理外，惩当事人按事故造成的直接损失金额的10－100%。（以交通部门确认为考核依据）⑥、门岗安全无事故得风险金，科内人均奖150－300元；若公司办公区域（院内住户）出现安全事故，科内及责任科室（住户）人均惩100－200元；同时，按事故损失额10－100％进行赔偿（院内住户除外）。（以公安机关立案侦察为考核依据）⑦、完成公司交办的其它工作任务得风险金，科内人均奖150－300元；若未完成任务，科内人均惩100－200元。（以任务完成情况为考核依据）（2）、财务科①、完成公司销售收入、利税计划数得风险金，科内人均奖200－400元；若下降，科内人均惩100－200元；同时，与任务比，公司按上升5%的绝对数进行奖励，科内奖公司兑现额的2－5%。（以财务报表为考核依据）②、公司成本费用控制在计划内得风险金，科内人均奖200－400元；若超支，科内人均惩100－200元；同时，与任务比，公司以节约额的10%奖励，科内奖公司兑现额的5－10%。（以财务报表为考核依据）③、发票、票据管理规范、无遗失（损坏）和差错得风险金，科内人均奖200－400元；若未完成，科内人均惩100－200元；并追究相关科室和人员责任。（以相关部门和公司清理、检查为考核依据）④、资金管理规范，现金催收、存行、汇（兑）及时无差错得风险金，科内人均奖200－400元；若未完成，科内人均惩100－200元；同时，现金丢失、差错由责任人全额赔偿。（以银行对帐单和公司财务现金日记帐为考核依据）⑤、无违反财会管理制度和财经纪律得风险金，科内人均奖150－300元；若发生，科内人均惩100－200元。（以上级部门检查验收结论为考核依据）⑥、帐本建立规范、无误，帐簿记录完整、清楚，帐款、帐帐相符，数据、报表报送及时准确得风险金，科内人均奖150－300元；若未完成，科内人均惩100－200元。（以上级部门反馈意见和检查结论为考核依据）⑦、完成公司交办的其它工作任务得风险金，科内人均奖150－300元；若未完成任务，科内人均惩100－200元。（以任务完成情况为考核依据）（3）、安全稽查科①、公司全年无重（特）大安全责任事故发生得风险金，科内人均奖200－400元；同时，公司奖10000元，科内奖公司兑现额的5－10%；若发生，科内及责任科室人均惩100－200元，并按有关法律法规追究相关责任。（以上级部门确认为考核依据）②、安全知识宣传、培训达到任务数；公司的安全消防设施例行检查，内部安全管理规范，软、硬件资料建立健全，安全工作运作有序，发现问题及时督促整改，安全检查考核合格得风险金，科内人均奖200－400元。若未完成，科内人均惩100－200元。（以软件资料记录和上级部门检查结论为考核依据）③、完成工程质量验收达标、督促收费抄表人员按照规章制度开展工作，规范行业行为，纠正处理及时得风险金，科内人均奖200－400元；未完成（处理）或处理不及时，科内人均惩100－200元。（以质量验收达标率和相关检查记录为考核依据）④、对营业用户和居民用户违规使用、耗用燃气未及时交费等行为，质量服务跟踪、安全稽查1－2次/季得风险金，科内人均奖200－400元；若未完成（或到位），科内人均惩100－200元；同时，给公司造成损失的，按预算损失额10－30%赔偿。（以安全规范用气检查表用户签字和抄表到位为考核依据）⑤、天然气用户违规违章用气行为稽查率控制在规定范围内和对用户违规违章使用天然气行为，查处、教育、纠正、督促整改及时，处理意见原始记录完整得风险金，科内人均奖150－300元；若未完成，科内人均惩100－200元；同时，给公司造成经济损失或事故的，按预算损失额10－20%赔偿，并追究相关责任。创收节支（总额再减去规定应收成本、费用后计算），公司按创收额的25％计提，科内奖提取额的40－50%。（以违规违章处理意见书和财务科数据为考核依据）⑥、公司员工未出现借工作之便故意刁难用户或向用户吃、拿、卡、要或损公肥私等有损企业形象的行为得风险金，科内人均奖150－300元；若发生，科内及责任科室人均惩100－200元，当事人按发生额的20倍进行惩处。（以群众或用户反馈和公司了解查实为考核依据）⑦、完成公司交办的其它工作任务得风险金，科内人均奖150－300元；若未完成任务，科内人均惩100－200元。（以任务完成情况为考核依据）（4）、规划科①、完成新发展用户和集中制改造规划任务数得风险金，科内人均奖200－400元；若下降，科内人均惩100－200元；同时，比任务数每上升1户，奖科内8－20元。（以实际缴费开户数为考核依据）②、完成整改、搬迁、管道敷设规划任务得风险金，科内人均奖200－400元；若未完成，科内人均惩100－200元。（以实际安装数量为考核依据）③、规划设计合理、定位准确规范、材料费用预（结）算详细准确、及时，规划准确率≥95%得风险金，科内人均奖200－400元；若未完成，科内人均惩100－200元；同时，给公司造成损失的，按预算损失额50－100%赔偿。

保险公司考核工作总结篇（9）

目前本人从事此岗位刚有月余，对岗位的认识还不够全面，目前以学习保险理赔流程和理赔知识为主，以了解前期和当下保险案件为辅。我的报告主要从岗位认识，工作思路、工作规划、工作建设展开。

通过这一个月的学习与实践，对公司的保险、保价业务有了更深一层的理解，对保险理赔岗位也有了更深的认识。

首先，明确了公司设立保险、保价业务及保险理赔专员的目的。其目的是以经济手段及时补偿在运输过程中的货物因灾害事故而遭受的经济损失，.把不定的灾害事故损失变为固定的运输保险费支出，并将此项费用计入生产或营业成本，从而增强企业经营的财务稳定性，完善经济核算制，.通过开展保险、保价业、承保和理赔，宣传防灾防损的意义，检查事故隐患，积累有关资料，总结经验教训，对各单位有受理业务时对货物的包装等提出合理建议，从而促进货物运输的安全，减少灾害事故损失。

其次，明确了保险理赔专员的职责定位。

1、保险、保价推广职责。负责对山东分公司全体客服人员和各受理单位取件人员、受理人员进行保险、保价业务推广培训、宣传。每月对各营业所（厅、点）保险、保价业务推广情况进行通报并兑现奖励。

2、保险、保价理赔职责。负责对每起案件的真实怕进行严格把关审核；负责对分公司出港货物出险案件在案后48小时内以邮件等书面形式向保险公司专业团队报险，并与对方确认；按照公司规定自报险之日起50天内，处理完成本单位在途理赔案件；负责理赔资料的收集，提交保险公司审核并跟进理赔进度；跟进各类理赔案件赔款下拨公司情况。

3、单据提供职责。在规定时间内收集工作单原件、理赔所需的客户方所有资料；必要时可请总公司协调中转公司、基地、运转中心提供所需第三方责任证明及铁路、零但、航空运单。

4、保险、保价培训职责。负责对分司客服、各营业所（厅、点）取件人员和受理人员进行保险保价业务的培训工作，以便于更好地了解总公司和保险公司对保险、保价业务的新规定，加大保险、保价业务的推广。

最后，明确了保险理赔岗位的考核指标及相关奖励机制。考核原则是：每月将涉及应收账款的理赔案件100%及时清理完毕；将规定期限内在途理赔案件100%清理完毕（除破损案件和法律诉讼案件）。考核指标是：投保率＝（委托投保票数+保价票数）/发货总票数。

以上是我从事保险理赔岗位近一个月的认识和理解，当然有些还是停留在理论阶段，需在今后的工作中不断提高认识，加大实践，作好与前任保险理赔专员的衔接工作，认真学习前任保险理赔专员总结的流程与经验，以及处理的案例，加大分公司的保险、保价业务的推广力度，提高保险业务收入。

因为目前处在学习阶段，没有具体的实际操作保险、保价理赔业务，所以未来一段时间仍以学习保险理赔工作为主，逐步从见习到实习再到独立操作。

首先，要对保险公司各项保险条款有更深的理解，并做好传达工作。对保险公司的赔偿限额，免赔额和不承保范围要记忆清楚并能运用到实际工作中，对报险时间，案件受理时限等问题要心中清楚，杜绝因为不清楚保险公司规定导致保险公司拒赔的情况发生；对保险、保价管理规定和总公司下发的关于保险、保价业务的通知文件要及时传达给一线取件人员和受理员，避免因文件传达不及时造成受理业务时操作不规范及后期理赔困难甚至无法理赔的情况发生。

其次，要进一步熟悉理赔程序，对每一步都了然于胸。目前已基本掌握保险、保价理赔流程，但缺少实际操作经验。接下来的学习将以实际操作为主，从向报险审核开始，在前辈同事的指导下一步步熟悉保险理赔专员的工作流程和内容，对理赔流程有更加深刻的学习，努力在最短的时间内做到可以独立操作。

第三，要积极改进与客户交流方式。在做保险理赔专员前做过一段时间受理员工作，有了一定与客户交流的能力，但现岗位对与客户交流沟通能力要求更高，因为面对的都是财产受到损失的客户，考虑客户当时的心情因素，有时候交流会出现困难，这时就要以巧妙的方式与客户要流，既能让客户配合自己的工作，准备理赔所需的相关单据，又能让客户安心。所以工作之余会看相关培训书籍和视频提高自身能力。

第四，在学习处理保险、保价理赔案件前通过做基础工作加深对工作的了解和认识。主要是对各营所（厅、点）的保险、保价投保率进行统计，并下发相应奖罚通报；针对前期分公司所下文件加大到付业务投保的推广和统计工作；按公司规定为每个取货人员统计保险、保价奖励提成；每半月做一次保险申报表；每日进行报险和声价值超十万元的货物进行报备；为各所客服主管做绩效考核；逐步掌握公文的写作和文件的审批原则与流程。

最后，要做事细心、有条理。对每一步工作都要作到细致入微，避免因前期粗心导致后期工作产生困难。

以上是对保险理赔专员岗位的近期工作思路。

关于本岗位的工作规划，由于从事保险理赔岗位不久，对保险理赔专员这一岗位的工作职责还不能够全面把握，无法对工作做出较长期的规划，但我有信心做好这一工作并在以后的工作中制定与完善中长期规划。

首先，对前期案件进行清理。对时间较长的案件通过调查了解，对缺少的资料尽快准备齐全提交保险公司；已提交案件，但客户对结果不满意的与客户进行协商，已期尽快理赔。

其次，对已报险但未提交资料的案件与客户联系，以便尽快准备好理赔资料，尽早为客户挽回损失。

第三，增加对一线取货人员和受理员的培训，避免因操作不规范造成出险后无法理赔的情况，同时也可为后期理赔提高效率。

保险公司考核工作总结篇（10）

第一、加强业管工作，构建优质、规范的承保服务体系。承保是保险公司经营的源头，是风险管控、实现效益的重要基础，是保险公司生存的基础保障。因此，在**年度里，公司将狠抓业管工作，提高风险管控能力。

1、对承保业务及时地进行审核，利用风险管理技术及定价体系来控制承保风险，决定承保费率，确保承保质量。对超越公司权限拟承保的业务进行初审并签署意见后上报审批，确保此类业务的严格承保。

2、加强信息技术部门的管理，完善各类险种业务的处理平台，通过建设、使用电子化承保业务处理系统，建立完善的承保基础数据库，并缮制相关报表和承保分析。同时做好市场调研，并定期编制中、长期业务计划。

3、建立健全重大标的业务和特殊风险业务的风险评估制度，确保风险的合理控制，同时根据业务的风险情况，执行有关分保或再保险管理规定，确保合理分散承保风险。

4、强化承保、核保规范，严格执行条款、费率体系，熟练掌握新核心业务系统的操作，对中支所属的承保、核保人员进行全面、系统的培训，以提高他们的综合业务技能和素质，为公司业务发展提供良好的保障。

第二、提高客户服务工作质量，建设一流的客户服务平台。随着保险市场竞争主体的不断增加，各家保险公司都加大了对市场业务竞争的力度，而保险公司所经营的不是有形产品，而是一种规避风险或风险投资的服务，因此，建设一个优质服务的客服平台显得极为重要，当服务已经成为核心内容纳入保险企业的价值观，成为核心竞争时，客服工作就成为一种具有独特理念的一种服务文化。经过**年的努力，我司已在市场占有了一定的份额，同时也拥有了较大的客户群体，随着业务发展的不断深入，客服工作的重要性将尤其突出，因此，中支在**年里将严格规范客服工作，把一流的客服管理平台运用、落实到位。

1、建立健全语音服务系统，加大热线的宣传力度，以多种形式将热线推向社会，让众多的客户全面了解公司语音服务系统强大的支持功能，以提高自身的市场竞争力，实现客户满意最大化。

2017年度公司工作计划【2】

财务部作为公司的核心部门之一，肩负着对成本的计划控制、各部门的费用支出、以及对销售工作的配合与总结等工作任务，在领导的监督下财务部各工作人员应合理的调节各项费用的支出，保证财务物资的安全;服务于公司、服务于员工、服务于客户,以促进公司开拓市场、增收节支，从而谋取利润最大化,以最优的人力配置谋取最大的经济效益。

在新的一年里，财务部工作人员应在厂领导的正确领导下制定对全厂其他部门的考核制度或者相关办法。在国家各项财务法律、法规的监督下制定如下考核制度：

1、组织财务部各员工对国家有关法律法规、会计制度、安全法、财务制度、管理制度等有关法律法规进行系统学习。

2、在财务部内部明确考核制度：财务人员的分工及各职能部门的协作，要分工明确并带有互相协作补充性，相互配合的工作中不断学习，对各项费用的合理支出起到监督作用，对违规违纪行为起到监督智能。

3、在应收帐款上起到有效的监督作用：明确各分管会计的职责，制定相应的制度，如对应收款的监督，应制定相应的规定，对货款回收的期限把握、回款具体事宜、相关销售责任人都应有相应的监督，加大财务监督力度。

4、在对公司其他部门的工作方面：对各科室产生的各项费用进行核算，为公司节省每一笔支出，从一角一元做起。在对各种原料的发票接收方面，认真做好本职工作尽自己的能力去做好每一笔业务的考察及发票的接收工作，认真完成每月的报税工作。