对分包单位的管理篇（1）

安全为天，安全第一，在建筑施工业管理中，安全管理是重中之重。因建筑业中专业分包队伍的管理水平参差不齐，管理人员的安全管理意识跟不上，不给施工人员进行施工安全技术交底，或是走过场应付一下，更谈不上组织进行严格的安全教育工作了。施工一线的施工人员因文化水平之限，施工安全意识不强，许多操作工艺流程不标准不规范，不按施工工艺的安全技术要求进行操作施工，这些都给安全生产带来不小的安全隐患漏洞。总包单位应在承揽项目后根据自身公司的安全管理制度，结合项目本身特点和各个参建分包企业的行业特点，制定符合本项目相应的安全文明施工规章制度和完善的现场管理流程，具体从以下几方面对分包单位进行安全管理工作。1)分包单位进场时，总包单位应对承揽分包工程的分包单位进行资质、安全生产许可证和相关人员安全生产资格的审查。2)当总包单位与分包单位签订分包合同时，应签订安全生产协议书，明确双方的安全责任，并定期检查执行情况。3)总包单位应加强对分包单位安全生产的管理，监督检查分包单位安全生产保证体系的建立、运行和安全生产责任制的建立、落实，以及安全生产活动的开展情况。4)严格审查各分包单位的安全技术施工组织设计，特别是专项安全技术方案。5)制定对分包单位施工过程中安全生产执行情况检查制度，并安排总包的专职人员定期检查执行情况，此外还应随时对分包单位的安全方案的实施进行现场指导和检查。6)督促各分包单位应按规定建立现场安全机构，50人以上分包单位应设专(兼)职安全员，并将名单书面报到项目经理部。7)总包单位项目部管理，应将分包队伍的安全管理纳入到施工现场整体的安全体系管理中，对其安全管理资料一并收集归档。

2对分包单位质量的管理

百年大计，质量为本。一般的建筑物的使用寿命都在70年～100年，特殊的建筑物使用寿命更长。在使用寿命期间，要保证建筑物结构的安全性、适应性和耐久性。作为建筑工程的总承包单位，对建筑项目的质量具有不可推卸的责任，对分包单位的质量具有连带责任。分包单位的分包专业工程，往往是实现这栋建筑物诸多必要使用功能，实现建筑物的适应性的关键工作。分包单位施工质量好坏直接影响到建筑物的主要功能是否能更好的实现，分包工程的质量控制非常重要，总包单位除做好自身质量控制之余，要认真对待分包单位的质量控制管理。具体控制建议按施工前、施工中和施工完技术资料整理三方面进行控制管理。对分包单位施工前的质量技术管理。在分包单位进场后，总包单位应及时要求其尽快编制专项施工方案，且质量保证体系一定要详尽、完整、可行。并由分包单位技术负责人编制后报总包单位审核，审核后上报监理公司进行审批，审批通过后方可执行。和总包单位质量控制一样，应要求分包单位进场后及时进行图纸会审，及时发现问题并解决。按施工程序，在工人施工前进行详尽的技术交底，以免施工出错，从而形成施工质量缺陷。对分包单位施工过程的质量控制。首先应要求分包单位所使用的物资，包括原材料、成品、半成品、建筑构件和设备等按总包管理要求填写报验单和进行验收记录，提供相应产品设备的合格证书和检测报告，从而保证分包单位使用原材料和设备的质量。技术交底写的比较详尽，但落不到施工过程中的话，写的再好也等于零。在要求分包单位进行技术交底实际执行管理的同时，总包单位应进行不定期的抽查管理，让相关技术真正落到实处，这样才能保证施工的质量达到最好。要求分包单位总包组织的质量例会和质量联检，在分包单位自检的基础上进行质量联检是非常必要的。往往各分包单位各自为战，各搞各的质量控制，往往忽略了各个分包企业间以及和总包间的协调合作，作为总承包方，有责任和义务去组织质量例会和联检，以便更多的发现问题，把质量隐患消灭在萌芽状态。对分包单位的资料管理。施工质量是竣工验收的必需资料，所以对分包单位的质量管理非常重要。分包单位资料整理备案的意识比较差，经常出现遗失后补现象，后补资料往往不真实，给工程竣工验收带来麻烦。对分包单位资料的管理及时，要求分包单位配备专职资料员，定期对分包单位技术资料的收集、整理情况进行检查，要求分包单位的施工技术资料及时归档，不可后补，保证技术资料的完整性和真实性。

对分包单位的管理篇（2）

中图分类号：TU97文献标识码： A

引言

随着我国城市用地越来越紧张，高层建筑成为解决这一问题的重要措施。因为高层建筑的整个工程投资大，施工周期长，混凝土浇筑量大，高层建筑质量和安全性要求高，因此，加强对高层建筑施工控制管理要点的研究，将会促进高

层建筑施工质量的提升。

一、高层建筑特点

(一)建筑规模大，成本高。高层建筑的施工材料、施工技术和施工周期的确定主要是受制于工程质量。由于高层建筑的建筑面积大很多，跟施工方要详细的估算出来，做好建筑的成本预算，保障项目投资可以确保施工材料的质量和施工技术的牢靠性，其次，高层建筑的要长时间施工，施工方根据每个部门的施工速度，制定科学有效的施工计划，这由施工方的项目投资最后确定，项目投资较大且材料的质量要高。不管施工方式竞标方还是自主施工方，对前期的成本投入都要做好预算，要确保项目投资能够保证施工质量的可靠性。地基设置较深，施工难度较大。对抵抗自然灾害有重要的作用，在进行地基施工时，不仅要考虑到地基的坚固问题，还需考虑到综合因素问题，现代高层建筑一般会设计很多层地下室，地下室一般用于商业或者停车场。对地基施工周期要做好预算，不能只专注于地标建筑的施工，地基施工质量直接影响整个施工质量。

(二)建筑高，施工技术难度较大。高层建筑最大的特点是高度大，高层的高度都在不断的挑战着工程的极限，随着高度的增加，风速也不断的增强，温度也越来越低。除了自然因素建筑的造型也影响着施工，要保证建筑造型同时还要抵御自然因素的影响，这此都增加了施工难度。作业空间的限制，施工设备使用率降低。高层建筑是采用垂直向上的方式建造的，低层建筑扩展方式和底部面积一样方式施工，且高层建筑只能用逐级减小的方式进行建造，这样可以保证较大的作业面积。从而保证建筑施工的可行性，施工原材料的运输较为复杂，需要使用垂直升降机或者起重设备进行运输，同地面施工相比，运输方式较为复杂，严重影响施工进度。工期时间长，受自然气候影响大。高层建筑施工量大，施工周期较长，工程作业要受到季节气候的影响，随着季节的变化，雨雪对高层建筑施工和人员安全的保证都带来了一定的难度。

高层建筑的功能较为复杂，除了本身所要满足的建筑功能外，在建筑内部还要安装电力系统、空调系统、排水系统等，这此复杂的系统相互交错，需要施工方具有良好的设计和组织能力，能够将这此系统有效实用的结合在一起。

(三)地基设置较深，施工难度较大。由于高层建筑中地基承载的重量较大，导致建筑工程的地面建筑工程量大。近几年来，地震等自然灾害的频频爆发，对高层建筑工程的地基要求提出了更高的标准，坚固的地基一方面能够支撑上层建筑的重量，还能有效的抵抗地震等自然灾害。此外，设计建筑地基时，除了考虑它的坚固问题，还要重视地基的综合利用。现代化的建筑工程的地下一般设计成地下室、停车场或是商用。

二、高层建筑施工管理应注意的事项

(1)高层建筑作业高度高。高层建筑大量的施工作业都是在高空刘行的，50m以上的高空与10多m高度的作业有质的小同高层建筑札面预留洞坠人致死更是常有发生，平时不注意的小石块从百米高写下落可以砸死人。

(2)高层建筑施工交叉作业多。高层建筑层数多，作业立体化，书一个垂直空间许多层次上都要进行工作，上下层次互相造成伤亡事件时有发生。如高层建筑工程，中间作业面有人想看看升降机在哪里，当头探到井道口，而下面正好把升降机开上来，一下子把人轧死。高空落物砸死下面人员的事故就更多了。高层建筑施工不可避免交叉作业，所以必须有可靠的安全措施来防范可能发生的事故。

三、高层建筑施工管理控制措施

(1)严格控制配比工程施工前期，配制不同强度等级的混凝土都依照设计要求，而且要送到法定试验机构做级配试验，等级配报告完成后，按照级配做配合比试验(实验室配比)，终究确定后才能在实际施工时执行改设计配比。管理的关键就是，级配确定后与现场施工过程中是否能够一致，所以在配比选定后必须要在施工管理中严格控制这个配比的实际应用，同时在实际的管理中建立完善的配比监管和市核制度，做到专人专管。

(2)严格控制养护。高层建筑多采用泵送混凝土进行浇注和施工。泵送混凝土的好处是缩短施工周期，某种程度上改善混凝土的施工性能但在实际的应用过程中某此工程在配比、原材料、振捣控制严格的情况下，还是会出现混凝土强度下降的情况。造成这种情况的原因，就是养护时间不足。所以在高层建筑施工管理中要有专门的制度严格控制养护的时间，做到养护开始到结束都有专门的人员负责、确认。

(3)控制混凝土批次检验制度。每个验收批的混凝土是由强度等级相同、龄期相同，生产工艺条件和配比基本相同的混凝土组成。具体施工中，施工人员会根据相应条件选定混凝土，在这里就会有一个标准差异的问题高层建筑特点决定了其施工周期、混凝土的浇筑、养护等气候条件等存在前后期的差异，所以混凝土试验值的差异性较大，即形成的标准也具有差异，笼统地使用一个批次来评定，势必会有不合格的可能发生，因此应分批，按条件基本相同的施工情况来划分批次并进行评定，这样做既符合国家规范要求，也符合现场实际

(2)垂直度的控制。控制垂直度是保证高层建筑的质量基础，也是关键的环节之一 为了控制建筑大楼的垂直度，首先应根据大楼柱网布置情况，先将大楼四个边角柱的位置确定 在安装四个边角柱的模板时，沿柱外层上弹出厚度线，立模 加支撑，采用吊线的方法测定立柱的垂直度：在保证垂直度100 后，对准模板外边线加固支撑 浇筑混凝土 待四角柱拆模后，其他各列柱以该四柱为基线，拉条钢线，控制正面的平整度和垂直度过程中的垂直度控制，应用激光仪加重锤进行双重较验，这样更能增添垂直度的准确性，同时加上内外双控使高层建筑的竖向投测误差能减小到最低限度

(3)轴线的控制。高层建筑施工过程中，脚手架与施工层同步向上，导致从一些基准点无法引测 因此在0.00结构施工复核轴线无误后，以层楼面为基准在最长纵横向预埋多块200 200 8mm 钢板，在钢板上标出控制轴线或主轴线控制点。二层及以上施工时，以一层楼面为基准在每层楼面相应位置留设200 200mm 方洞，采用大线锤引测下层楼面的控制点，再用经纬仪及钢卷尺进行轴线校正，放出各层轴线和细部尺寸线

(4)建筑裂缝的控制。裂缝分为运动、不稳定、稳定、闭合、愈合等几大类型 虽说骨料内部凝固时产生的微观裂缝不可避免，但从质量角度考虑应尽可能减少。由于高层建筑混凝土强度普遍较高、混凝土量较大、且带有地下室，所以裂缝产生的可能性更大。

结语

高层建筑施工更具复杂性和危险性，必须做好施工管理控制工作，在保证工程施工顺利进行的同时，降低企业的生产成本。随着经济的发展和科技的进步，越来越多的新技术被开发研制出来，及时掌握新技术并将其应用于建筑工程。

对分包单位的管理篇（3）

在知识经济时代，无论是企业抑或是公共部门，推动发展最关键的核心要素无疑是人力资源，人力资源管理也已经成为单位管理工作的重要核心。对于事业单位而言，当前正处于管理体制改革不断深化的阶段，人事管理改革成为事业单位改革的重要内容，将事业单位的人力资源管理部门从人事档案、工资发放以及行政事务管理工作中解放出来，更加专注于事业单位的社会公共服务管理职能，已经成事业单位人力资源管理转型发展的趋势。实现这一目的，就需要强化对事业单位人力资源管理外包工作，通过构建完善的人力资源管理外包模式，来提高行政事业单位的人力资源管理效率与质量，这对于提高事业单位员人力资源管理水平与公共服务效率也具有重要的作用。

二、事业单位人力资源管理外包必要性分析

事业单位人力资源管理外包就是指将原来由事业单位人事部门承担的员工管理方面的全部或者是部分工作任务，特别是人员选聘、薪酬方案设计、工资发发放、员工培训、绩效管理等工作内容，通过合同委托的方式，交由外部专业机构负责管理，进而通过专业化的外包运作，提高人力资源管理效率，减轻人力资源管理在工作中所占用精力。事业单位人力资源外包管理优势主要体现在以下几方面：

（1）实现事业单位人力资源管理质量与管理效率的提升。人力资源管理工作对于事业单位管理而言非常重要，但是在我国现实情况却是人力资源管理工作在事业单位内部成为辅的工作，得不到应有重视。通过人力资源管理外包模式，事业单位能够借助外部专业化的人力资源管理机构，对单位内的人事、劳工进行管理，特别是对于企业化管理的事业单位而言，以外包服务可以在不增加人力资源管理人员的基础上对单位内部的合同员工进行统一管理，进而可以大幅提高事业单位人力资源管理水平与管理效率。

（2）可以促进事业单位自身职能的充分发挥。实施人力资源管理外包以后，事业单位人类资源管理工作的档案管理、薪酬福利管理、人事登记等工作都由专业机构负责，这有助于事业单位将有限人员在烦琐的人力资源事务工作中解放出来，集中内部力量专注于单位自身公共服务职能的充分发挥，对于提高事业单位的公共服务质量具有重要的作用。

（3）人力资源外包管理是人力资源管理制度改革的需要。人力资源管理外包服务可以让事业单位通过购买服务的方式，完成事业单位运转过程中对于人力资源的需求，同时也可以借助外包机构的专业技术力量，对职位所需人员素质、能力要求以及数量进行准确地把握，进而可以避免事业单位出现的人员机构臃肿的问题，在内部形成科学合理的人力资源管理制度。

三、事业单位人力资源管理外包需要重点防范的风险分析

（1）法律以及政策机制风险。当前我国事业单位体制改革持续深化，针对事业单位人事管理方面的一些争议、纠纷的协调、仲裁等方面的法律法规不够健全完善，人力资源管理外包过程中可能会由于法律法规以及政策制度的不完善出现风险问题，造成一些争议问题得不到解决，在外包过程中应该尽量选择权威机构，并有针对性的制定相应的问题处理责任管理机制，界定好相应的管理责任，以规避这些风险问题。

（2）信息泄露的风险。在事业单位人力资源管理工作中，采取外包管理的模式，就不可避免的需要将事业单位在人力资源管理过程中的一些政策制度信息、薪酬分配方案、考核激励管理以及人员信息等交与外包机构，如果外包机构的保密意识不强，则有可能出现信息泄露的风险，这就要求在事业单位人力资源外包管理服务中必须完善相关的信息安全监控管理措施。

（3）事业单位内部员工接受的风险。事业单位采取人力资源管理外包的模式，会造成事业单位人力资源管理过程中在人事管理体制、职责分工、绩效管理、工作流程以及收入水平等方面有所调整，如果得不到事业单位内部员工的认可，则有可能造成风险问题的出现，因此在外包管理模式的实施过程中，必须充分考虑这些影响因素。

四、事业单位人力资源管理外包应用策略分析

（1）合理的确定事业单位人力资源管理外包服务模式。实施人力资源管理外包，首要工作就是结合事业单位工作的实际情况，选择最为合理的人力资源管理外包服务模式，当前在事业单位人力资源管理外包中应用较多的外包模式主要有部分外包、整体外包以及复合型外包等几种模式，其中部分外包主要是将人力资源管理工作中人力规划、人员招聘、员工培训、薪酬管理、绩效考核、员工关系等其中部分内容进行外包管理。整体外包则是将人力资源全部的工作职能进行外包，事业单位内部的人力资源管理部门主要负责开展组织协调与监管。复合型外包则主要是针对人事、劳务派遣以及单位的职能外包等内容，在外包模式的选择上，应该根据事业单位的实际情况来确定。

（2）构建完善的人力资源管理外包约束机制。对于事业单位的人力资源管理外包，应该完善人力资源管理外包约束机制，通过制定专项管理办法，对人力资源管理外包服务过程中双方的权利义务以及风险控制管理方法进行明确。同时，应该针对人力资源管理外包服务中的各项风险问题，合理的构建相应的外包风险预警体系以及风险应对措施，以防范控制风险问题。

对分包单位的管理篇（4）

Abstract: on the basis of the actual work experience, the paper analyses project general contracting difficult point of the management, and puts forward the original ideas.

Key words: building engineering contracting management technology management construction progress

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：

一、前言

建筑工程总承包管理能够减少外部协调环节、提高效率降低成本，可以实施全过程的质量控制和费用控制，可以实现深度的交叉作业，缩短建设周期。因其具有独特的优越性，目前，越来越多的建筑工程都采用总承包管理模式，由此也引发了业内对建筑工程总承包管理的探讨。

三、工程总承包管理的难点分析

1、工程总承包要面对众多施工单位，要通盘考虑，从技术、进度、管理等，项目经理必须具备较高的组织、协调能力，精通专业知识，有较强的实践经验，全局观念和现场意识要强。

2、施工现场众多不同专业的单位交叉作业，员工数量多，素质参差不齐，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。

3、在不同的施工阶段，有不同的具体施工内容，要对人力、物力、财力等资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。

4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律，制定合理的总体施工计划。

四、建筑工程总承包管理的应对措施

总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)

图1总承包项目经理部组织架构

2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。

3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。

4、总承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。

5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。

6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。

7、总承包管理中的文明施工管理。做好现场文明施工工作是总承包单位的义务和形象的体现，总承包商在做好自身文明施工的同时，还应对各分包单位的现场文明施工进行统一的管理和控制。在确保质量、安全、进度的同时，认真对待有关施工现场标准化管理规定及公司内部更加严格的文明施工要求：⑴、总承包商在对施工现场全面规划后，各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明细则等有关规定执行。⑵、所有现场划片分区，由各分包商及总承包商进行管理，哪个区域达到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责进行适当处理。⑶、各分包商自行施工区域必须做到工完料清，每天有专人进行检查，每月总承包商将作出评估报告，交总承包单位的项目经理及业主方有关人员。

五、结语

总承包商在施工过程中主要是做好管理、协调、服务的工作，在“分级管理,分层控制”的原则下做到：为承包商提供必要的条件；规划好各承包商的施工点，进行工序安排；协同业主和监理定期例会制度，解决各种交叉关系，进度安排，合理安排，尽量减少互相干扰；设立专责人员进行全盘的安全生产和文明施工管理等工作。

参考文献：

[1] 张青喜，工程项目管理初探[J]，山西建筑，2007，33(33)：224-225。

对分包单位的管理篇（5）

二、提高电力工程项目分包管理质量的有效措施

2.1增强分包合同管理

电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。

2.2加大对二次分包的管理力度

①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。

2.3协管分包

施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。

对分包单位的管理篇（6）

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

总承包管理作为建筑工程发包的一种模式，可以充分整合生产资源，优化管理架构，合理配置生产要素，有效提高施工质量，已经成为工程发包的主流。

二、建筑工程总承包介绍

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方式主要有设计采购施工-交钥匙总承包、设计-施工总承包、设计-采购总承包、采购-施工总承包等形式。

从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看，实施工程总承包有其独特的优越性：⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制， 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素，保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程总承包管理的难点分析

1、工程总承包涉及土建结构、机电设备安装、其他专业工程( 玻璃幕墙、钢结构制安等) 、外环境道路等众多专业施工单位的施工协调(包括进度、质量、安全、工期、投资等控制及施工平面布置协调) ,必须全方位配备相应各专业的高素质管理人才，才能满足总承包管理需要。

2、现场不同专业的众多施工企业交叉作业，数千员工素质参差不一，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。

3、不同施工阶段的具体施工内容对人力、物力、财力资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。

4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律制定合理的总体施工计划。

四、建筑工程总承包管理的应对措施

总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)

图1总承包项目经理部组织架构

2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。

3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。

4、承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。

5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。

6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。

对分包单位的管理篇（7）

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）19-0167-02

所谓“分包工程”是指在建筑施工单位签订的施工合同中，因为市场原因或工期太紧，或施工单位的资质限制，往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。因为是总包工程的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总承包单位的总体质量、进度和信誉带来很大的影响。如何有效地控制分包工程的质量和进度，笔者认为可以从以下几方面着手。

一、严格审核分包方的资格，为分包方建立档案

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，总包单位开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应做好以下工作。

1.应由总包单位的合同管理部门对分包队伍实施统一管理，可为每家分包队伍建立档案，对首次分包工程的队伍，应作好以下资格审查。

（1）严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别。

（2）严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。

（3）调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。

通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来分析评价，在合同管理小组作出合格评价后，可登入合格分包方名录内，供选择使用。所有资料都应放入分包方档案并妥善保管。

2.采用模拟招标选择具体的施工队伍

在确定了分包项目后，应将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，企业择优选用。

3.加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的表现，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出好、中、差的分类，对于表现好的，以后可较放心地使用，对于评价为差的，应禁止再使用。

4.建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集。管理分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料，以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地对付分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。

5.加强过程控制，确保分包合同认真履行。

分包工作要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。

二、选择有资质、信誉好的分包队伍

对分包队伍的选择应从以下几方面考虑：

1.施工资质应满足分包工程的要求；

2.主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；

3.分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；

4.与本单位以往合作的情况良好。

根据以上要求选择2―3家单位进行比较后确定分包单位；然后，总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的关系怎样，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。

三、组织分包单位参加图纸会审

分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。分包单位若因故不能参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由监理公司或建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位（甲方人员）　给予明确答复或落实。

四、对分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》进行审批

图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求（特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施），是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。

五、核查分包队伍的实际进场人员和施工设备

分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去（严禁工程转包），总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。

六、分包工程施工现场管理

分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。

1.对材料、半成品、设备的监督检查。材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家或合同上有要求复检的，应进行见证取样送检。

2.对施工工序质量的监督检查。总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，如桩基础和混凝土浇灌过程等，总包单位还应派人进行全过程的监控。对隐蔽工程部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。

3.对施工进度管理。总包单位应要求分包单位按照　《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。

4.现场施工人员的监督检查。总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员（施工员、技术员、预算员、质检员、安全员）、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工、空气压缩机工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。

5.施工机械设备使用的监督检查。总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。

6.安全文明施工的检查。总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格，做到闭合管理。

七、分包工程竣工验收

分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。

1.实物质量验收。当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。

对分包单位的管理篇（8）

中图分类号：TU7 文献标识码：A

一、引言

在工程预算的实际操作中，当谈到“总承包服务费”的时候，我们往往将 “总承包管理费”和“总承包配合费”等名词与之混淆。事实上，在工程建设的各个阶段，预算定额和清单计价规范文件中，我们常常可以看到这些词，如果简单认为他们只是同一内涵的不同表达，无疑是片面和错误的。本文将试图阐释它们的联系与区别，并从现场管理层面挖掘“总承包服务费”对于现场管理的现实意义。

二、“总承包服务费”、“总承包管理费”和“总承包配合费”的定义、区别和联系

（一）“总承包服务费”、“总承包管理费”和“总承包配合费”的定义

所谓总承包配合费，根据《合同法》第二百八十三条规定，发包人除具有按时足额支付工程价款的法定义务外，还应承担向承包人提供符合要求的施工条件的义务。但发包人除总承包工程外，将专业工程平行发包的时候，平行分包单位所需的施工条件必须通过总承包单位来提供。对于这一部分额外的工作，总承包单位收取一定的配合费，就是总承包配合费。

所谓总承包管理费，根据《建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的平行分包单位；但是，除总承包合同中约定的平行分包外，必须经建设单位认可。”得到建设单位允许后，总承包单位将工程平行分包时，向其平行分包单位收取的是总承包管理费。“总承包管理费”和“总承包配合费”的名词文件来源均是各地的预算定额，适用对象是预算定额的计价管理。

“总承包服务费”名词的文件来源是《GB50500-2003建设工程工程量清单计价规范》，适用对象是工程量清单计价。清单计价规范中的解释是这样的，“总承包服务费”是在工程建设施工阶段实行施工总承包时，当招标人在法律、法规允许的范围内对工程进行平行分包和自行采购供应部分设备、材料时，要求总承包人提供相关服务（如平行分包人使用总承包人脚手架、水电接驳等）和施工现场管理等所需的费用。

（二）“总承包服务费”、“总承包管理费”和“总承包配合费”的区别和联系

从工程平行分包的性质上来区分，总承包对专业工程的发包是经过建设单位同意的，那么收取的是总承包管理费；反之，建设单位平行分包要求总承包予以配合的，收取的是总承包配合费。

从总承包单位承担的责任义务上来说，收取了总承包配合费，就意味着必须承担现场配合以及提供施工条件的义务，但是无管理责任；收取总承包管理费时，除了以上义务，总承包单位还承担了管理平行分包单位的质量、安全、进度责任和连带赔偿责任。

从费用收取的对象上来分，总承包配合费收取的对象是建设单位，总承包管理费收取的对象是平行分包单位。

“总承包服务费”从平行分包性质上近似于前面提到的总承包管理费，从承担的责任义务上，类似于总承包配合费，从费用收取对象上来看，按照实际操作的情况，既可以向建设单位收取，也可以向平行分包单位收取，当然后者实际上也是从建设单位处获得。

除此之外，工程量清单计价规范规定了“总承包服务费的计算方法：

1.编制招标控制价（标底）时，总承包服务费应根据招标文件列出的服务内容和要求按下列规定计算。

（1）招标人仅要求对平行分包的专业工程进行总承包管理和协调时，按平行分包的专业工程估算造价的1.5%计算。

（2）招标人要求对平行分包的专业工程进行总承包管理和协调，并同时要求提供配合服务时，根据招标文件列出的配合服务内容和提出的要求，按平行分包的专业工程估算造价的3～5%计算。

（3）招标人自行供应材料的，按招标人供应材料价值的1%计算。

（4）编制投标报价时，总承包服务费应依据招标人在招标文件中列出的平行分包专业工程内容和供应材料设备情况，按照招标人提出的协调、配合与服务要求和施工现场管理需要由投标人自主确定。

3.编制竣工结算时，总承包服务费应依据合同约定的金额计算，发、承包双方依据合同约定对总承包服务费进行了调整的，应按调整后的金额计算。

4.平行分包工程不与总承包工程同时施工时，总承包单位不提供相应服务的，不得收取总承包服务费；虽在同一现场同时施工，总承包单位未向平行分包单位提供服务的或由总承包单位平行分包给其他施工单位的，不应收取总承包服务费。

总承包服务费明细具体见表2.1。

表2.1：总承包服务费明细

三、“总承包服务费”收取方式的区别和优劣

（一）“总承包服务费”收取方式的区别

根据清单计价规范，对于建设单位平行发包的单位，必然存在总承包服务费。总承包服务费收取的方式有两种，一种是在建设单位和总承包的合同中对总承包服务费有所约定，并根据约定，由总承包向建设单位收取总承包服务费；另外一种是将总承包服务费算到平行分包的合同价款中，由平行分包向总承包缴纳总承包服务费。按照道理，无论采取何种收取方式，总承包服务费的金额应当是一致的，其实则不然。

当采用总承包向建设单位方收取的方式，由于在总承包招投标过程中，各平行分包工程无论从设计还是招投标上都尚未确定，事务所编制总承包标底时，只能根据该工程项目的预算金额，对平行分包项目的金额进行估算，并按照既定费率，确定总承包服务费的金额。从大多数工程实例来讲，存在预算超概算，决算超预算的事实，所以预估总承包服务费，肯定存在预估不足的情况，从而间接减少了建设单位对该项费用的支出。

（二）“总承包服务费”收取方式的优劣

在总承包招标过程，各投标单位进行投标报价中，该项目是列为其他项目清单内。从投标报价让利角度，该项目不属于不可竞争费，且不是工程实体，存在较大的让利空间；从投标单位采用不平衡报价角度，该项目亦存在较大的不确定性。综上两条，投标单位均会采用此项清单项目报低价的投标策略，从而造成该项目的中标价格，远远低于清单计价出来的金额，甚至远远低于中标单位实际发生的金额。虽然，该项价格从招标人角度，已经全额支出，并可以理解为已平衡到中标单位的各个清单子项中，但作为总承包单位，该项合同价款严重不足，再对比真金白银的付出，是造成其心态不平衡的关键因素。

当采用由平行分包将总承包缴纳总承包服务费的方式时，由于各平行分包单位均对自身的投标报价有充足的估计，且各阶段的平行分包累加计算总承包服务费，使得总承包不会由于前者方式，造成少计、漏计的情况，从而各平行分包累加的总承包服务费从计价角度肯定比前者方式要多，使得间接增加了建设单位对该项费用的支出。另外，各平行分包会考虑此金额是实际发生的，对其自身角度，没有节约成本的空间，往往报价等于或接近清单计价的上限。

综上所述，从一般工程实际来讲，后者的总承包服务费肯定大于前者，直接影响到的，就是建设单位对工程现场的管理。对于前者方式，总承包虽然明着不能再向平行分包收取总承包服务费，但是为了平衡自身的资金流出，往往采用各种刁难方式，明收或暗收向平行分包收取总承包服务费，归纳起来，大致有以下两种：

1.总承包服务费中包括总承包需向平行分包单位无偿提供现有垂直和水平运输设备，主要是指塔吊和施工人货梯。但总承包单位会要求平行分包单位中午或夜间才能使用上述设备，而在正常施工时间，运输总承包自身的施工材料；或者给平行分包的使用时间不连续，每次极短的时间。

2.总承包服务费中包括总承包需向平行分包单位提供接水接电的便利条件，（根据计价规范，平行分包单位水电费仍由平行分包单位承担），一般会约定每栋楼提供一个供水点和供点电。为了计量平行分包使用的水电费，总承包要求平行分包所使用的所有水电要可以衡量，即要求每栋楼，平行分包单位要安装分表，并负责表后的所有线缆和水管。而对于工程实际，平行分包单位此项支出往往非常巨大，而且重复浪费，因为现场随处都有总承包的水电接驳处（但是总承包不允许平行分包使用）。从而，总承包往往“劝说”平行分包采用每栋楼包干，或项目包干的形式，收取水电费，而此水电费远远超出平行分包实际使用的用量，相当于包含部分总承包服务费在里面。

当总分包存在利益冲突，上述所谓额外的“总承包服务费”存在争议时，平行发包的平行分包单位往往会向建设单位进行投诉。然而建设单位从中协调的时候往往缺乏依据，因为总承包没有违背总承包和建设单位签订的合同条款，迫使建设单位往往陷于中间调停者的疲惫，且反复在管理协调过程中，白白损失了工期。而有的项目到最后，往往以建设单位做出让步而收尾。

所以，在项目成本压力不大，建设单位方追求项目品质和现场管理高效、有力的方面，建设单位方往往倾向于由平行分包缴纳总承包服务费的模式。但是，建设单位可以引入总承包服务费的考评机制（总承包服务考评例表见表3.1），由建设单位、监理单位和平行发包的平行分包商对总承包的管理、协调和服务的各项内容进行事后评估，并根据加权评估的得分（考评得分与费用奖励对照例表见表3.2），对总承包服务费进行差额记取，以最大程度督促和要求总承包在收取总承包服务费的同时，做好总承包服务的工作。

表3.1：总承包服务考评例表

表3.2：考评得分与费用奖励对照例表

注：

总承包服务费最终得分采用加权平均法。其中各单位权重比例如下：建设单位单位占40%；监理单位占20%；平行分包单位一占10%；平行分包单位二占10%；平行分包单位三至六各占5%。

四、结束语

近几年随着城市化进程的快速发展，房地产行业迎来的是机遇同时也是挑战。在目前总承包管理模式渐渐走向成熟，但实际操作中业主希望仍然保有平行发包的权利，在这种模式下本文对“总承包服务费”进行了一些探讨，希望能从“总承包服务费”这一切入点，更加理性科学的分解项目管理模式和费用，发挥业主的主观能动性，进而发挥土建总包承包商服务、协调和管理职能，形成一套科学先进的管理方式。

参考文献：

对分包单位的管理篇（9）

一、建设单位的权力和义务

l．审查分包单位的施工资质。营业执照及管理人员资质证书，不将施工项目发包给不具备施工资质或施工资质与承包内容不相符的分包单位或个人。

2．审查分包单位施工方案、生产安全事故应急救援预案及安全技术措施。并督促分包单位将上述文件送总承包单位备案。

3．协调分包单位与总承包单位之间发生的施工配合事项，并以书面形式告知总承包单位。

4．如发生生产安全事故，协助分包单位做好抢险、救人及现场保护等相关工作。

5．对分包单位的安全生产、文明施工中的问题，有权提出批评和建议。

二、总承包单位的权利、责任和义务

l．按时完成建设单位交办的各项施工配合工作。

2．配合建设单位做好对分包单位的安全监督与服务工作，对施工现场的安全生产、文明施工负总责。

3．分包单位使用总承包单位的机械、临电、脚手架等设备、设施，双方须办理交接手续，签订《施工现场临时用电管理协议》和《机电架设备、设施移交单》。

4．对分包单位提出的安全生产要求及相关工作提供帮助。

5．对分包单位发生的生产安全事故提供应急救援服务。

6．由于总承包单位或总承包与分包双方责任造成的生产安全事故，根据市政府有关部门的责任划分，承担相应的事故责任和经济责任。

三、分包单位的权利、责任和义务

l．贯彻落实国家及××市有关施工现场安全生产的法规和管理制度，建立健全安全生产责任制和安全生产管理制度，对分包施工区域的安全生产管理负全面责任。

2．服从建设单位、总承包单位的安全生产管理，有权拒绝违反安全生产法规的指令。

3．对由总承包单位交付使用的安全防护设施（如脚手架、洞口、临边等）负有全部责任，并按有关标准设置安全标志。在进行有可能危害他人安全的施工作业前，须告之相关单位及人员。

4．对管辖范围的施工用电负有全部管理责任。b级配电箱以下部分必须符合有关安全用电标准，有权拒绝不符合安全标准的用电设备从所辖线路中拉接电源。

5．对自行携带和使用的机械设备负有安全管理和维护保养的责任，并符合××市有关安全标准。使（租）用特种设备时，应在使用前向总承包单位备案。

6．为本单位作业人员提供合格的劳动保护用品，进行危险预知的教育。对特种作业人员进行安全管理，保证特种作业人员持证上岗，负责建立特种作业人员档案，并向总承包单位备案。

7．按照××市有关安全管理规定，定期组织对所辖施工区域进行安全生产检查。在安全检查中发现的其他事故隐患，应向总承包方及时报告。

8．按照××市有关安全管理规定，定期组织安全生产培训教育和安全生产活动。在安全教育或安全活动中如需要，可要求总承包单位提供帮助。

9．使用总承包单位提供的安全防护设施设备前，应与总承包方办理相关手续，并负责使用期间的安全维护。对在使用期间由于管理不善造成的生产安全事故负责。

10．服从总承包单位现场文明施工管理，并负责所辖施工区域内的文明施工管理工作。保证所辖区域消防通道畅通。

11．由于自身原因造成的生产安全事故或导致总承包方和第三方人员伤亡时，由分包单位承担事故责任和经济责任。

12．由于总承包方责任造成的生产安全事故，分包方有义务负责协助处理善后事宜。

13．由于双方或第三方责任造成的生产安全事故，根据市政府有关部门的责任划分承担相应的事故责任和经济责任。

14．发生生产安全事故后，必须在1h内向总承包方报告，并按照××市有关规定向有关主管部门报告。迟报或者隐瞒不报生产安全事故，承担事故的全部责任。

四、补充条款

建设单位、总承包单位、分包单位需另行注明事项可在补充条款中说明。补充条款如下：

本协议书一式三份，签字（盖章）后生效，建设单位、总承包单位、分包单位各保存一份。

建设单位（章）

项目负责人： 年 月 日

总承包单位（章） 安全管理人员：

对分包单位的管理篇（10）

二、业主分包工程在施工总承包模式中管理难度的原因分析

1.业主方对于工程承发包模式定位不足对于产生上述问题的原因，在业主方来看，有的是承发包模式的定位中存在的先天不足这一方面的原因。在施工总承包模式中，把基本所有的分包项目都拉进自己的篮子，会造成总包方觉得无利可图，从而在业主分包单位进场后开始制造障碍，为自身谋取经济利益或在业主分包工程方面配合不作为，使该分包工程延误后进行工期、经济方面的索偿。同时，大量的业主分包工程也会大大牵涉业主方现场管理部门的精力，在管理方面疲于各种协调工作，也难免会产生百密一疏，进而产生牵一发而动全身的问题。2.业主方对于监理管理模式的确定业主方对于监理单位在工程中管理模式，在工程开工之初需明确确立，是执行代位甲方全面工程管理的授权还是仅对质量安全等监理单位常规辅助业主方管理的权限。同时监理单位在工程项目管理过程中处于的地位应明确，工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、建设工程监理规范、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。监理单位的定位不明，易造成管理上的权责不清。3.总包方对于专业化工程系统集成知识程度及配合程度一个完整项目的建设开发，牵涉面之广是超出一般工程管理人员所掌握的知识体系范围的。总承包单位的素质直接关系到工程建设的方方面面，不仅在施工企业方面有企业资质承接工程范围的管理规定，项目经理等人员上也有《注册建造师管理规定》。目前，企业资质的挂靠、注册人员的挂证现象依然很多。《注册建造师管理规定》明确规定了需采用注册建造师进行执业管理，“注册建造师是指通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书，并按规定进行注册，取得中华人民共和国建造师注册证书和执业印章，担任施工单位项目负责人及从事相关的专业活动，未取得注册证书和执业印章的，不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人，不得已注册建造师的名义从事相关活动。”许多情况下，总分包施工单位会提出种种理由，回避注册建造师的现场蹲点管理。一是建造师的用人成本较高，再就是业主及监理方的要求不到位。4.分包单位与相关配合专业的了解程度及工程特性的掌握度不足许多业主分包单位更愿意同业主签订合同，往往在获得合同后，在资金及业主支持性上较总包单位发包的形式要好，从而具有某些优越感，会产生一些以自我为中心的观念，对于前后的作业工程等与之相关的配合专业的了解及实际情况的掌握不足，不能做到有效衔接，同时对于工程特性的了解程度也不够。工方案套用的情况很常见，以至于到真正需要开展工作的时候，发现许多原定施工措施在本工程内不适用。于是重新掉头再来，误时误事。