企业管理系统的核心篇（1）

炼化企业生产是复杂的连续流程性过程。在当前市场竞争激烈的严峻形势下，企业一方面要能够跟上市场变化的节奏，追求效益，另一方面又需要根据原油品种的变化和企业已有装置的能力，包括加工量的能力和对不同品种原油的适应能力等，灵活、合理的安排加工路线和各个装置的生产方案，因此，生产管理过程的信息化是助推各项精细化管理的重要手段。经过多年的实践，炼化企业已经形成了从过程控制PCS层、生产执行MES层到经营管理ERP层的三层架构。在三个层面内的信息系统在经营、生产、操作管理过程中发挥了越来越重要的作用[1-7]。

但是，炼化企业信息化在前期的工作过程中偏重于解决各专业的管理者和业务人员面临的迫切又具体的问题，因此，不可避免地造成企业建立了很多系统。各系统中，要么业务领域存在重复内容，要么业务数据即使形式上放在一起但业务含义相互抵触无法共享，达不到提高效率、优化生产、效益最大化、持续改进的目的。因此，将各系统的核心功能集成、统一为一套生产管理信息系统十分必要。而建立企业生产管理信息集成系统的基础是建立统一的企业生产流程模型，以便提供统一的数据和功能为企业的精细化管理服务。

炼化企业生产流程模型是企业生产流程管理、基础生产单元情况的反映和提炼。其主要内容包括：从计划、调度、执行到反馈分析、持续改进的管理流程模型，以及从原油进厂、生产到产品出厂的物料生产流程模型。

1. 炼化生产管理模型

以原油作为原料进行生产，合理安排从原油到产品的全生产流程对炼油生产企业获得持续稳定的利润至关重要。生产管理主流程就是计划制定、计划执行、分析改进的业务流程。首先以月为单位制定优化的生产计划，然后通过生产排产、操作管理等下达到装置、罐区等各生产车间单元，各生产单位按计划和工艺要求执行生产，通过物流跟踪、生产统计平衡获得生产运行数据，分析是否满足控制范围或计划进度，并通过运行数据对计划优化做出分析改进。

上述业务流程可抽提出生产管理模型，包括计划优化管理、调度排产优化管理、装置操作优化管理三个层次（见图1）。各层模块按业务进行关联管理，按管理流程指导炼化企业实际生产工作。

1.1 计划优化管理

计划优化管理统筹考虑市场行情、资源的有限性以及全厂装置的加工能力等诸多因素，利用PIMS软件制定时间周期较长的优化的生产计划，包括原油的选购、生产方案和销售计划等。计划优化管理模块将原油的选购、生产方案和销售计划等传递给调度排产优化管理模块。

1.2 调度排产管理

调度排产管理在满足计划优化管理模块提供的原油、生产方案、销售计划的基础上，保证全厂装置单元运行正常、物料罐不满罐也不空罐，进而利用ORION软件制定更加细致的安排，即产生调度指令。指令包括装置指标、罐区操作、油品调和和进出厂操作等。调度排产管理模块将这些指令下发给装置操作优化管理模块。

1.3 装置操作优化管理

装置操作优化管理按照调度排产下发的指令执行生产，并从厂、装置、罐区（仓储）等层面对物流进行跟踪和生产统计平衡管理，从而获得实际生产运行的数据。通过对这些数据的分析，装置操作优化管理模块将判断实际生产是否满足控制范围或计划进度，并进一步分析不满足的条件是否须通过优化装置操作条件来使其满足。最后，将仍然无法满足的条件反馈给计划优化管理模块，便于其分析改进，并重新制定优化的计划。

图1 炼化生产管理流程模型

2.炼化物料生产流程模型

为了优化使用企业资源（生产装置、设备、能源等），对生产加工计划的制定、生产物资的调度和分配都是围绕物流进行的。炼化企业的流程化特性也决定了在从进厂、加工到出厂的连续过程中，物料流动的检测和管理对生产管理是至关重要的。因此，物料生产流程模型的建立须充分反映炼化厂进厂、厂内及出厂物流在单元间的走向。

物料生产流程模型在层次上由上至下可分为：装置生产单元、物理节点和逻辑节点（物料）。装置生产单元以装置为研究对象，抽提出与进出物料量、物料流动相关的内容；物理节点挂靠在装置生产单元上，描述物料流动的管道或通道；逻辑节点则描述真实流动的物料，与物理节点是多对一的关系。

2.1 装置生产单元

装置生产单元是整个生产流程模型的细化和支撑，其构建基于装置特性、投入物料种类、物料（原料）比例、物料性质、产出产品种类、产品分布、产品性质、工艺参数等，以及装置单元、设备种类、设备属性（设计、施工单位、设备尺寸、结构等），并集成了所有装置层面的生产要素。装置生产单元按其内部物料、能源等介质的流向组织起来，反应了各物流在装置间的生产流动。

2.2 物理节点

物理节点的组成包括进出厂节点（包括装卸台）、物料罐节点、装置侧线节点、计量节点等部分。物料罐的安全库位、装置的加工能力、装置的投入产出侧线即是对物料量、物料流向或物料连接关系约束的描述。

2.3 逻辑节点

逻辑节点的组成包括原油（品种）、中间物料、装置进出料、产品、库存等部分。每个节点描述一股真实物料的流量（和物性）、价格等因素。

3. 炼化企业生产管理信息集成平台

炼化企业生产流程模型的建立明确了企业的业务流程和主要数据等内容，为解决整体业务流程各环节的数据、信息和管理等不一致的问题，进而判断计划是否合理提供了的途径，有利于实现生产利润优化的目标。

在企业生产流程模型的基础上，生产管理信息集成平台包括以下三个方面的集成：业务集成，即按合理规范的生产管理流程进行业务重构，统一各基层运行信息系统；数据集成，即主要数据的统一以及业务数据共享；个人工作平台集成，包括一体化不同岗位的工作界面，明晰岗位的职责和绩效，以及建立岗位间的有效沟通与协商。

3.1 业务集成

业务集成是以生产管理模型中计划优化管理、调度排产管理和装置操作优化管理三个模块为核心的多系统集成（见图2）。以计划优化管理、调度排产管理和装置操作优化管理为主业务流程，进行生产计划优化、调度排产和调和优化、MES系统、生产经营分析、技术分析等多系统的集成。

3.2 数据集成

数据集成管理包括以下三个层面：实时数据采集的集成，提供统一的接口和部署；企业主数据的管理和共享，即一个企业只使用一套主数据，包括装置、侧线、罐、物料、仪表等；各系统动态数据的共享，主要包括MES调度和统计数据、LIMS化验分析数据等在各业务系统中的应用。

3.3 平台集成

一方面，运用单点登录和域用户技术将各应用系统进行集成管理，使用户权限登陆的系统都能方便操作；另一方面，在个人工作平台上逐步实现业务流程的集成，使各系统的主要业务流程体现在各自岗位的标准、工作任务中。平台的集成将使企业管理者、技术人员、操作人员更有效地使用系统功能，同时也利用了前期的信息化建设成果，避免重复建设。

4.结语

结合目前炼化企业信息化建设的特点，建立了管理流程模型和物料生产流程模型。生产流程模型的建立和实施能支撑生产层面上的业务管理和数据分析，达到生产管理优化运行的效果。

基于生产流程模型的企业生产管理信息集成平台，可以实现业务集成、数据集成和岗位工作平台集成等三个方面的集成。通过实施、应用企业生产管理信息集成平台，将促进企业管理更科学、运作更规范、信息更通畅，从而达到效益提升、市场竞争力提高的目标。

参考文献：

[1] 胡益炯. MES与炼化企业信息集成和生产优化[C]. 2009中国过程系统工程年会暨中国mes年会论文集. 杭州，2009：47-50.

[2] 武铁峰. 炼化企业信息化规划研究[J]. 中国管理信息化，2012（20）：54-55.

[3] 钱惠斌. 浅谈炼化企业如何开展生产经营优化工作[J]. 国际石油经济，2012（7）：78-80.

[4] 曹江辉，王宁生，解放. 制造执行系统现状与发展趋势[J]. 高技术通讯，2003（6）：100-105.

[5] 冯冬芹. 石油化工自动化技术的应用与发展趋势[J]. 数字化工，2004（12）：9-12.

企业管理系统的核心篇（2）

[中图分类号]F272.92　[文献标识码]A　[文章编号]1005―6432(2011)18―0018―02

核心员工流失风险并非不可测，相反，可以利用评价手段作为实施知识型企业核心员工流失风险管理的基础，建立知识型企业核心员工流失风险预警系统，以系统反馈为媒介，利用风险防范与控制、风险战略降低知识型企业核心员工流失风险。

1、知识型企业核心员工流失风险预警系统功能

知识型企业在核心员工流失风险管理过程中建立预警机制，可以在流失风险尚未出现或初见端倪时，帮助企业采取预控措施，防患于未然。知识型企业核心员工流失风险预警系统的作用是站在战略的高度去预防和警报核心员工流失的风险，具体包括预警、预控和免疫三个方面的功能。

(1)预警功能。企业员工流失风险预警系统能够通过对企业及企业内部成员日常基本活动的监测、识别、分析和判断，能够识别出企业运行中所存在的员工流失风险因素，判断出这些因素对核心员工的影响程度，从而对未来能出现的重大风险和异常状态进行预警，以保证企业平稳经营和战略实施。

(2)预控功能。在对核心员工流失风险预警的基础上，企业员工流失风险预警系统能够通过有效可行的防范对策和应急处理对策对核心员工流失风险进行及时的修正和调整，保障在高度不确定环境和非均衡、混沌状态下实现员工管理的自我均衡和管理目标。

(3)免疫功能。当知识型企业运行中出现了过去曾经发生过的核心员工流失风险端倪或相同的致错环境时，企业员工流失风险预警系统能迅速且准确地识别并运用规范手段予以有效地遏制或回避。

企业核心员工流失管理的运行状况会出现良性和劣性两种趋势，它们交互发生。知识型企业核心员工流失风险预警系统中的预警功能，对这两种趋势进行检测和识别，再加以诊断，得出核心员工流失风险的初步结论，然后对其进行预控，以免核心员工流失危机的爆发。

2、建立知识型企业核心员工流失风险预警系统

核心员工流失风险的预警预控会产生两种结果：正确有效的预警预控能将核心员工流失风险从劣性趋势转变为良性趋势，企业的员工流失管理活动恢复正常，进入运作顺境；而错误失败的预警预控则会导致员工流失风险加剧，使其步入危机状态，此时预警系统应将企业员工流失风险管理转换成为员工危机管理。人力资源部门定期收集诊断指标状态报表，通过监测、识别、诊断，利用风险指标体系选取特定方法评价核心员工流失状况的波动现象，通过评价结果明确当前风险状态处于正常、警戒还是危机状态，进一步使用预控措施。处于正常状态时，则继续进行监测，不介入预控管理阶段。当处于警戒状态时，表明有风险存在，管理者要根据具体情况提出预控对策方案，并通过决策层下达给各职能部门执行，直至企业的员工流失状态恢复正常，并将对策方案反馈入对策库。如果进入危机状态时，则要成立危机管理小组，由小组提出危机对策方案，并组织人员具体实施，化解核心员工流失危机。值得注意的是，核心员工流失危机处理并不是短期过程，危机管理小组在处理当时的核心员工流失后，还要对企业核心员工流失状况做出全面的诊断，并对其作出改进。知识型企业核心员工流失风险预警系统主要包括三个部分：

(1)确定评价体系及手段。确定知识型企业核心员工流失风险评价体系首先要明确指标以及对应的变量，关注对应的指标在管理信息系统中收集到数值的可能性以及准确性；其次要关注指标体系是否为当前企业进行准确的评价所使用，不同行业使用的指标是存在差异的。评价手段的选择要注重实用性与便捷性，越复杂的评价手段并不一定越适合本企业。

(2)对策实施。知识型企业核心员工流失风险预警系统中包含了企业在遇到不同情况下应采取的对策手段，包括防范、控制等，对策的实施要有轻重缓急，例如，危机发生时，要根据原因适当选择是采取紧急控制还是预防性控制。

企业管理系统的核心篇（3）

中图分类号：TP393.08 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0260-01

用友ERP管理系统是指整合企业内部资源的企业经营管理系统，使企业业务财务数据统一化，全部在线处理，使数据信息共享。其核心是由会计核算向财务管理转移，注重了业务对财务的影响和财务对业务的控制，系统也从原来独立、封闭的系统发展到完全融入企业管理的整体中，实现了与其他管理系统的集成，与新的管理思想、管理技术、IT技术紧密联系起来，将专业财务知识和最新经营管理理念融合在一起，以适应集团企业的发展，增强企业市场竞争力。

一、用友ERP财务管理系统的主要内容及运行情况

1、工厂、车间核算子系统

工厂、车间核算子系统包括统计核算、会计核算两部分。统计核算按工序统计各种零部件的完成数量。为生产计划的完成情况提供基础数据。通过对领料单、入库单的录入， 建立工厂、车间在产品统计台帐。工厂区长、车间主任能随时掌握各工序的产量完成情况、生产计划执行情况、在制品、零部件控制情况、计算材料利用率等各项技术经济指标，为降低产品生产成本奠定了基础。

2、成本核算子系统

系统能够完成产品或零部件标准成本的制定， 计算入库产成品或自制半成品的标准成本和标准成本差异， 能够从价格成本差异和用量成本差异方面进行控制， 为企业分析生产成本提高或降低的原因提供了详细资料。责任成本法是在标准成本法的基础上，扣除不可控因素，确定其目标成本。作为对工厂、车间考核的依据，由于剔除了不可控因素， 使企业对工厂、车间生产成本考核的可操作性大大增强， 将成本控制真正落实到工厂、车间、班组和个人，使经济责任制考核的深度和广度又向前迈出了一大步。

3、财务管理子系统

财务管理子系统除具有其它财务软件所共有的功能外， 解决了各子系统与财务子系统的衔接、计算机自动编制凭证等技术难题， 使ERP 与财务系统有机地结合起来， 架起了财务信息与物流管理信息的桥梁， 为实现企业的现代化管理起到了重要作用。

二、用友ERP的财务管理系统实施与管理必须分阶段实施

第一阶段，要建立一支ERP实施和管理的核心梯队，该梯队由核心团队（该团队核心人员至少包括ERP实施负责人、ERP技术责人（最好由软件提供方提供）方、财务负责人、采购负责人、库存管理负责人、人事部负责人、生产部负责人）和二元梯队（由ERP核心人员领导的小团队）。

第二阶段是ERP软件培训。该培训主要是针对ERP核心管理团队的培训，使每一位核心团队成员对ERP有一个全面的了解。经过ERP培训后，ERP核心梯队根据集团企业的管理要求，设计ERP实施与管理方案和确定ERP管理的岗位及其权责（由二元梯队设计）。

第三阶段是ERP实施与管理核心团队根据集团企业管理要求制定ERP实施方案，并结合ERP实施方案应用ERP软件的“客户化工具”设计基础参数。ERP软件参数设计必须具有集团企业ERP管理的全局性，设计的合理性关系到下一阶段（ERP模块实施）的实施是否符合原设计的管理方案，它直接关系到ERP管理应用效率（协作与ERP管理了率）；

第四阶段是ERP模块实施优先步骤。ERP模块实施应遵循由易到难， ERP财务系统（包括总账、现金银行、应收管理、应付管理、报账中心、存货核算、固定资产功能模块以及预算控制、责任中心的考核、成本管理及资金管理功能模块）、人力资源系统以及集成数据管理中心（IUFO）是实施的第一步骤，因为这是ERP的一个基础系统，也是ERP实施与管理最容易实施的一块；实施的第二步骤是供应链系统和客户关系管理系统（CRM）；以上两大步骤所涉及的ERP软件模块是ERP应用的核心模块，也是比较容易实施与管理，有能力的集团企业建议合并在一块实施；实施的第三步骤是生产制造系统、电子商务以及商业智能，这一步骤所设计的ERP三个子模块，建议根据ERP实施与管理方案独立实施与管理，待上述各模块运行成熟后再并入到ERP系统。以上ERP实施步骤可分批独立实施并试运行，从中发现问题并改善，可根据集团企业管理要求试运行成功后正式实行集团企业ERP上线运行。

第五阶段是从ERP实施与管理核心队员中选出合适人选建立集团企业ERP日常维护团队，以维护和优化集团企业的ERP运行。

三、用友ERP 管理软件在企业运用的成效

对于企业来说，应用ERP 的价值在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程、有效地配置各项资源，以加快对市场的响应，提高效率和效益，它是企业在信息时代生存的有力保障。不过随着现代社会的急剧变化，必然对ERP 系统有新的期待，新期待的实现一方面来自ERP 软件的完善、升级，另一方面来自对已有功能的挖掘、利用。ERP 系统的完善需要不断积累经验，同时也需要成功企业提供好的做法来丰富企业财务管理方法，促进财务管理水平的提高。用友ERP-NC 管理软件虽然在企业在运用当然有一些成效，但也存在一些不能忽视的问题。

第一、大大降低工作强度，进而提高员工的工作效率。电子化和自动化是用友ERP-NC 管理软件在企业运用中所体现出来的优势，它使得员工更快、更好、更简便、更轻松的处理企业内部的信息，以提高企业的整体的工作效率。第二、更好地进行实时控制、集中管理。用友ERP管理软件利用对账套的管理，对企业的内部财务信息进行全面的管理，使企业内不同的账套都能得到安全保障。第三、增强规范化操作、加强统一的会计政策。根据新会计准则规定，企业的财务信息必须使会计科目和编码的编制、会计账簿的设置和会计报表的格式，企业内不同的产业领域都实现统一，不同子公司的会计政策实现一致，规范财务业务，而用友ERP-NC 管理软件在企业财务管理的运用中都有体现。

结论

中国市场与世界经济联系的日益紧密， 要求企业必须加强信息化建设， 而在信息化建设方面最突出的就是要打造企业自己的ERP 系统。ERP 即企业资源计划（ Enterprise Resource Planning） 是一种可以实现跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。一个强大的ERP 系统能使财务管理控制和业务紧密联系起来， 使计划、预算、监控、分析的触角伸到企业各个职能部门的末端， 为企业运作提供决策支持。本文研究了基于用友ERP的财务管理系统。

企业管理系统的核心篇（4）

近几年，理论界纷纷提倡生产制造企业应将物流业务剥离出来，通过外包第三方物流的形式来实现其主业优势，于是物流外包一时成为企业物流发展的主旋律。然而，企业物流外包市场发展并不尽如人意。据统计，2004年美国“第三方物流”服务（ThirdPartyLogistics，简称TPL）市场规模不足10％。根据中国仓储协会第三次全国物流供需求状况调查显示，使用第三方物流的企业仅占22%，并主要集中在沿海发达地区。在我国内地，物流业务80%是工商企业物流，综合第三方物流的仅占2%。时下，我国国内已有相当一部分有实力的规模企业，如美的、海尔、TCL等，不惜巨资在国内建立了自己的物流体系，以此打造企业的物流平台。企业物流自营已成为外包趋势下的新动态，在更多的企业使用3PL服务的同时，又不断强化自身物流服务功能的趋势背景下，可强调企业物流自营价值。

企业物流自营价值分析

构筑企业核心能力

外包是现代物流发展的趋势，自营也同样为企业所青睐。核心能力理论对企业物流外包与自营价值评判提供了合理解释框架。

1990年，Prahalad＆Hamel发表了《企业核心能力》一文，标志着核心能力理论的诞生。Prahalad＆Hamel指出，核心能力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，它们应成为公司的战略焦点，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。其理论要点为：公司的竞争力来源于能够比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心能力；核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理结构和集体学习的结合，其具体体现在企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力；多元化的企业应是核心能力的组合，公司所拥有的核心能力组合与价值创造体系对企业的竞争优势起决定性的作用；核心能力需要通过战略来构造，以保持企业内部资源的一致性。

依据核心能力理论，企业在经济组织中，如果通过物流自营能够比竞争对手利用大众化的第三方物流以更低的成本和更快的速度形成自己的特色，就能构筑企业的核心能力；如果物流资源是企业所稀缺的、有价值的、一般竞争企业难以模仿的就可延展为企业的核心能力；如果自营物流系统能变成企业的价值创造体系，并成为衍生新业务发展的源泉，同样可持续企业的竞争优势，转变为企业核心竞争力；如果自营物流通过战略构造，能保持企业内部资源的一致性，就能与品牌、技术、治理结构有机结合形成合力，构筑企业核心竞争力。因此，如果自营物流是构成企业核心能力的一部分，或有潜力转变成企业的核心能力，物流资源在公司范围应该保持，不应该外包，而应该自己运作。所以，自营物流并非企业必须放弃的物流模式，外包也非企业物流的必然选择。

根据Langley2003年的调查，美国企业之所以没有外包使用3PL服务的主要理由按重要性排序如下：物流是企业的核心竞争力（45％），物流太重要了而不能外包（40％），成本未必会降下来（34％），企业会失去对物流的控制（34％）以及企业自己比3PL更有经验（21％）。

加强企业物流系统管理功能

现代企业自营物流已不是传统企业的物流作业功能的自我服务，它是基于供应链物流管理以制造企业为核心的经营管理新概念。根据20世纪90年代美国物流管理协会对物流（Logistics）的定义，物流（Logistics）是为满足消费者需求，而对原材料、半成品、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的流动与存储进行的计划、实施与控制的过程；具体包括运输、仓储、包装、物料搬运等内容。由物流的职能可以看出，企业物流的内涵不仅仅停留在实体移动作业层面，不只是运输仓储等基本功能的整合，而且已上升到管理学与供应链层次，成为企业战略的一部分，是对企业物流的系统化管理，除一般的作业功能以外，现代企业物流还包括需求预测、定单处理、生产计划、采购、存货控制、客户服务、工厂和仓库选址、零部件及服务保障、废品处理等增值作业功能与系统管理职能，而这些活动环节与管理职能往往是构成企业生产经营管理活动的一部分，企业是难以外部化的，它是企业所独有的、难以模仿的、有价值的，往往可延展为企业的核心能力。如我国知名家电制造企业海尔就是以其良好的服务构筑企业核心能力的，海信同样以采购与库存控制获得了企业低成本的产品价格竞争优势。

因此，目前企业物流外包的只是部分物流作业功能环节而已，大部分的物流系统管理职能仍由企业自身经营。实际上，近年来有关美国物流市场调查结果对此提出了佐证。无论是Lieb还是Langfey的调查均显示，在企业经常外包给3PL的物流活动中，报关、仓库管理、运费支付、货代、配载、直接运输等名列前茅。而外包存货管理、订单处理和执行、分销控制、供应链管理、采购、车队管理、物流信息技术和IT系统设计比重却相对比较小。显然，如果越来越多的企业把物流服务看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节来看待的话，企业物流外包的速度和深度就必然会放慢，物流自营的价值会增加。

我国企业物流系统自营的现实意义

基于核心能力理论，将非核心的部分作业功能外包是企业物流发展的必然趋势，但目前我国社会物流产业环境不成熟，基本上还谈不上有真正意义上的3PL物流企业。再加之社会信用体系不健全，企业物流和社会物流（主要是3PL）难以实现有效对接。在社会物流还没有能力整合企业供应链各物流环节和行使管理职能之前，企业自己利用原有的物流资源或在整合社会物流资源基础上构建自营物流体系，并辅以系统化的管理，以推动企业物流系统化，不失为一条企业物流发展的有效模式。

企业物流系统自营不仅可以对企业内部一体化物流系统运作的全过程进行有效的控制，还可进一步延伸到供应链物流管理过程中，即通过内部信息系统与Internet，使企业内部产供销物流协同及其与上下游企业的物流协同，以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题，从而保证客户的满意和最终产品的成本降低。此外，企业物流系统自营，还可以运用自身掌握的供应商、经销商以及最终顾客的第一手信息资料有效协调供应链各个环节，及时调整自己的经营战略，在激烈的市场竞争中，掌握业务控制权，争取市场主动。

盘活企业资源，开辟第三利润源泉

在我国，目前生产企业中73%的企业拥有汽车车队，73%的企业拥有仓库，平均仓储面积3120平方米，物流装卸机具自有率60%以上，3%的企业拥有铁路专用线，并有大批熟悉企业生产经营业务的物流管理与作业人员。如果不加整合利用，将给企业带来巨大的沉没成本，形成较高的资产退出障碍。特别在我国3PL环境不具备的情况下，企业选择系统自营物流的模式，通过企业改制与业务流程再造盘活原有物流资源，带动资金流转，为企业在“第三利润”领域开辟了新的利润空间。

降低转置成本，减少外购交易风险

物流作业外包，由于信息的不对称性，企业为维持外包物流服务的稳定性与可靠性，相应的监察、协调、集成等转置管理成本也会相应增加。最大的风险是企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料，由于外包商的不确定性和社会的复杂性以及人的机会主义，可能会引发物流商违规博弈的风险，导致执行外包合约的交易费用上升。而物流系统自营，物流作业处在企业整个业务监控体系之下，协调、监控成本相对大大减少，不确定性因素容易得到控制。

避免机密泄露，保护企业经营安全

任何一个企业的运营都有自身的核心商业机密，这也是企业有别于其他竞争企业的核心能力，如原材料的进货渠道、价格、品项构成、生产制造工艺、技术、产品销售通路、服务手段等，企业不得不采取保密手段。当企业将运营中的物流要素外包，特别是引入第三方来经营其供应、生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况和技术就不可避免地向第三方公开。而一般第三方为发挥其规模物流的效率，必将拥有该行业的诸多客户，而这些客户正是企业的竞争对手，企业物流外包就可能会通过第三方将企业经营中的商业秘密泄露给竞争对手，动摇企业的竞争力。因此企业物流系统自营，对企业避免机密泄露、保护企业经营安全有十分重要的意义，这也是企业不愿物流外包的根本原因之一。

降低系统运作成本，实施企业物流一体化管理

现代企业物流管理的目标就是运用系统的思想方法对企业物流活动实施计划、组织、协调和控制，以实现企业物流系统整体的合理化和效率化，从而达到降低物流系统总成本、提高物流服务水平的目的。因此，无论是制造企业经营物流还是第三方经营物流，企业的物流管理活动必须贯穿于企业生产经营活动的始终，物流管理职能外部化，由于第三方并不完全清楚企业的生产经营活动，显然是难以实现企业这一目标的。为降低系统总成本，提高系统作业效率，企业必须有自身的一体化物流管理体系为生产营销提供支持。

提升顾客满意度，提高企业品牌价值

根据有关统计数据报告，在我国目前开展的有限的TPL物流服务中，就有23％的生产企业和7％的商业企业对第三方物流的服务不满意，由此可见，我国物流产业的素质、能力尚处于低水平营运状态，难以代替制造企业实现其顾客满意的价值，为提高顾客满意度、忠诚度，提高企业品牌价值，企业自建物流系统可自主控制营销活动。一方面，企业亲自服务到家，可拉近顾客的距离，使顾客了解企业、熟悉产品，提高企业在顾客群体中的亲和力，树立良好的企业形象；另一方面，企业可以掌握最新的顾客信息和市场信息，从而根据顾客需求和市场发展动向调整战略方案，提高企业的竞争力。

企业管理系统的核心篇（5）

ERP是企业资源计划的简称，是由MRP，即物料需求计划发展而来的。在二十世纪九十年代，美国的一家IT公司综合考虑当时的计算机信息、IT技术发展和对供应链管理的需要，对信息时代企业管理系统作出未来将会出现变革的预测，从而提出了这一概念。ERP是针对物流、人流、财流以及信息流进行集成一体化的一种企业管理软件，指的是将信息技术作为基础、以供应链管理为核心目标，立足于系统化的管理理念上为企业决策层以及企业员工提供相关决策运行手段的管理平台。它包括了会计核算、账务管理、生产控制管理、物理管理、采购管理、分销管理、库存控制以及人力资源管理多个模块，具有实用性、整合性、弹性和便利性等特征，其中，整合性是ERP系统的最大特色，它实现了对企业整个信息系统的有机整合，相比较传统的单一系统更具有功能性。

ERP系统有效地实现了信息技术、先进管理思想之间的有机结合，是现代企业的科学运行模式，它能够促进企业资源的合理调配，保证企业实现社会财富的最大化，作为信息化时代环境下企业生存与发展的基石，ERP系统能够帮助企业进行业务流程的改善，同时也能使企业的核心竞争力得到极大的提升。

二、ERP系统在商品混凝土企业会计核算中存在的优势

首先，ERP系统能够提高数据处理工作的效率。ERP系统具有一定的实用性，能够使企业相关财务管理人员对本企业的混凝土生产、经营情况进行及时的了解，以减少输入、存储过程当中产生的一些不必要的信息数据问题。此外，ERP系统还能对信息的准确性提供良好的保障，从而实现企业物流、资金以及信息整合等工作的效率的提升。

其次，ERP系统能够促进会计信息系统的完善。作为商品混凝土企业经营管理系统当中必不可缺的组成部分，包含了企业生产经营的大量信息资源的会计核算系统存在于ERP系统当中，并同企业的其他系统进行有机的融合，具备了良好的关联性，从而在实现企业会计核算信息的全面化、系统化的同时，促使了会计核算系统同其他系统间的信息资源共享。

最后，ERP系统能够实现财务管理流程的优化。ERP系统的运用使得商品混凝土企业内部的会计核算管理流程实现了重组与优化，通过对采购、销售管理的有效整合达成了对企业物资、产品的有效管理，从而有利于企业走出会计核算工作的瓶颈，让企业财务管理工作转变为零距离作业。企业各区域的会计人员能够在网络的辅助下实现对业务的同平台操作，为企业节省了人力成本，提高了工作的效率，优化了财务管理流程。

三、商品混凝土企业会计核算中的ERP系统应用

商品混凝土企业会计核算工作中ERP系统的应用主要体现在以下几个方面：

（一）财务人员地位的变化

ERP系统的应用使得财务管理人员的地位产生了巨大的变化，传统的会计核算工作主要靠人力来完成，员工的工作负荷量大且效率低下，使用ERP系统后，会计信息会在产品经济交易结束后直接进入到相关分类系统当中自动入账并生成相应的财务报表，极大地方便了财务管理人员的信息核算工作，使管理人员能够把更多的时间和精力用于对财务核算信息工作的深化上，逐渐成为会计信息的咨询者。

（二）会计核算流程的优化

商品混凝土企业传统的财务会计机构具有多层次性，信息很难进行及时传递，导致企业无法满足市场竞争的要求。ERP系统的应用借助流程表形式对企业的应收支核算、固定资产以及其他资产核算环节进行了明确的设定，大大优化了会计核算工作，让管理人员能够将工作重心放到对重要环节的监督当中，有效地保证了会计核算信息的完整、准确。

（三）其他相关业务的优化

商品混凝土企业传统的财务管理当中对财务信息相关工作缺乏统一的协调与管理，当工作任务繁重时，企业的会计人员通常仅仅注重本部门的工作，而忽视了其他业务流程当中所包括的财务工作。ERP系统通过信息自动化操作来将来自各方面的财务信息分别传送至相应的财务管理子系统当中，而后进行加工、存储，在这个过程当中对企业其他业务流程中的财务资料也做出了收集，实现了企业各业务与会计核算系统的一致性与协调性。

（四）账表储存方式的改变

商品混凝土企业传统的会计业务处理中对财务会计总账、财务明细账目、日记账等都配以相应格式做出了明确的区分。ERP系统当中财务会计账簿的数据信息借助不同数据库文件的建立来进行存储，会计人员只需对ERP系统当中的财务会计信息生成、输出功能进行执行，便可以查看到相应的账簿、报表信息，方便了对数据的分类、筛选、计算以及整理，同时还能够依照国家统一会计制度格式来对会计账簿、报表及凭证进行打印，实现了账表输出、存储方式的转变。

（五）人员工作理念的转变

相较于商品混凝土企业传统的会计核算工作，ERP系统的自动化处理当中对于会计核算工作的及时处理给与了更高的重视，因此，会计核算人员必须不断地提高自身的工作热情与积极性，对集中处理工作任务这一传统、落后的工作观念进行改正。作为一个连续化、系统化的流程，企业的会计核算工作环节要求会计核算人员必须确保对相关环节的会计信息的及时入账，若会计信息的入账不够及时，那么就很容易导致之后的核算工作出现误差，这就要求商品混凝土企业的高层管理人员必须强化对会计核算工作人员的促进与监督，以保证企业的长期、稳定发展。

企业管理系统的核心篇（6）

在现代企业制度日趋成熟的今天，eva价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。应用eva价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托问题，从而达到二者双赢的目的。

eva( economic value added)即经济增加值，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。eva的基本计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。即：eva=nopat-wacc×tc

wacc=rs×e/tc + rd×（1-t）×d/tc

上式中，rs为股权资本成本率，rd为债券资本成本率，tc为资本总额，e为股权资本额，d为债券资本额，t为所得税率，nopat为税后净营业利润，wacc为加权平均资本成本。从计算公式可以看出，eva与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念，因此，eva比传统的指标更能体现投资者的利益，更能反映企业的核心竞争力和经营现状。从根本意义上说，eva是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。

eva价值管理体系的内涵。wWW.133229.cOmeva价值管理体系是指以股东价值最大化为目标，用价值管理来指导决策，根据环境变化，通过对企业资源把握和合理利用，提高企业对资本的使用效率，从而真正为所有者创造更多财富的管理体系。其特点在于：立于企业价值和持续竞争力的提升，以eva衡量标准为核心，要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本，强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时，才会为企业创造价值；重视企业长期创造现金量的能力，而不仅仅关注利润等传统财务指标，有效防止企业的短期行为。基于eva的价值管理系统包括4m系统：评价系统（measurement）、管理系统（management）、激励制度（motivation）和理念系统（mindset）。总之，eva价值管理体系是可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。

1、m1——业绩考核（measurement）。业绩考核是基于eva的价值管理系统的关键环节。eva是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的企业业绩都可做出恰当的评价。在计算eva时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。以eva为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适用。因为eva分解到各部门的指标只是一些财务指标，企业只有采用成本领先战略时，由eva分解的指标才是战略性指标，如果采用差异化战略，则非财务指标更重要，因此直接用eva对成本与收入部门的考核不太合适。

2、m2——管理系统（management）。eva是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。

3、m3——激励制度（motivation）

①董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列四个目标：利益协同，给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地做出使股东价值最大化的战略决策与投资决策。财务杠杆，给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化。挽留员工，给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。股东成本，把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。

②经济增加值的薪酬激励制度。经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与eva的增加值挂钩。传统的奖金分配方式为：奖金额=（x%×eva）+(y%×eva)，式中：x与y为分配系数；目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。现代的eva奖金分配方式为：奖金额=目标奖金+y%×(eva-ei)，式中： y为分配系数，ei为预期的eva增量。eva激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额eva奖金：只有eva在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层做出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。

4．m4——理念系统（mindset）。实施基于eva的价值管理系统，有助于完善公司治理机制，是企业管理文化的一种变革。这套系统的实施使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：为提升eva而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定与执行决策。通过实施eva价值管理系统，以价值创造为使命，把eva作为业绩考核指标，实施eva激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，达成现代公司治理之目的。制定、披露未来eva的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。

企业管理系统的核心篇（7）

在现代企业制度日趋成熟的今天，eva价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。应用eva价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托问题，从而达到二者双赢的目的。

eva( economic value added)即经济增加值，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。eva的基本计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。即：eva=nopat-wacc×tc

wacc=rs×e/tc + rd×（1-t）×d/tc

上式中，rs为股权资本成本率，rd为债券资本成本率，tc为资本总额，e为股权资本额，d为债券资本额，t为所得税率，nopat为税后净营业利润，wacc为加权平均资本成本。从计算公式可以看出，eva与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念，因此，eva比传统的指标更能体现投资者的利益，更能反映企业的核心竞争力和经营现状。从根本意义上说，eva是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。

eva价值管理体系的内涵。eva价值管理体系是指以股东价值最大化为目标，用价值管理来指导决策，根据环境变化，通过对企业资源把握和合理利用，提高企业对资本的使用效率，从而真正为所有者创造更多财富的管理体系。其特点在于：立于企业价值和持续竞争力的提升，以eva衡量标准为核心，要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本，强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时，才会为企业创造价值；重视企业长期创造现金量的能力，而不仅仅关注利润等传统财务指标，有效防止企业的短期行为。基于eva的价值管理系统包括4m系统：评价系统（measurement）、管理系统（management）、激励制度（motivation）和理念系统（mindset）。总之，eva价值管理体系是可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。

1、m1——业绩考核（measurement）。业绩考核是基于eva的价值管理系统的关键环节。eva是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的企业业绩都可做出恰当的评价。在计算eva时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。以eva为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适用。因为eva分解到各部门的指标只是一些财务指标，企业只有采用成本领先战略时，由eva分解的指标才是战略性指标，如果采用差异化战略，则非财务指标更重要，因此直接用eva对成本与收入部门的考核不太合适。

2、m2——管理系统（management）。eva是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。

3、m3——激励制度（motivation）

①董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列四个目标：利益协同，给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地做出使股东价值最大化的战略决策与投资决策。财务杠杆，给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化。挽留员工，给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。股东成本，把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。

②经济增加值的薪酬激励制度。经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与eva的增加值挂钩。传统的奖金分配方式为：奖金额=（x%×eva）+(y%×eva)，式中：x与y为分配系数；目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。现代的eva奖金分配方式为：奖金额=目标奖金+y%×(eva-ei)，式中： y为分配系数，ei为预期的eva增量。eva激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额eva奖金：只有eva在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层做出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。

4．m4——理念系统（mindset）。实施基于eva的价值管理系统，有助于完善公司治理机制，是企业管理文化的一种变革。这套系统的实施使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：为提升eva而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定与执行决策。通过实施eva价值管理系统，以价值创造为使命，把eva作为业绩考核指标，实施eva激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，达成现代公司治理之目的。制定、披露未来eva的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。

企业管理系统的核心篇（8）

信息化财务管理系统、生产制造系统、供应链系统、人力资源管理系统、电子协同商务平台、客户关系管理系统和决策支持系统等构成了企业集团信息化管理系统。其中信息化财务管理系统是核心和基础系统。企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统。A企业集团信息化财务管理的应用架构如图1（引自用友公司的内部资料）。

A企业集团信息化财务管理的应用架构是由集团财务集中核算的应用架构、资金管理的应用架构、全面预算管理的应用架构和财务分析与评价的应用架构组成的。从应用架构图来看数据的传输，资金管理系统输出数据到集团财务集中核算系统和全面预算管理系统，集团财务集中核算系统接收来自资金管理系统和全面预算管理系统的数据，然后输出数据到财务分析与评价系统，全面预算管理系统接受集团财务集中核算系统和资金管理系统的数据，然后输出数据到财务分析与评价系统，财务分析与评价系统接受集团财务集中核算系统和全面预算管理系统的数据。这种企业集团信息化财务管理的应用架构是以集团财务集中核算为核心的，各个系统都处于同一层次。企业集团财务集中核算的应用架构是：以总账管理模块为核心，其他资产管理模块、应收管理模块、应付管理模块、报账中心模块、报表管理模块和合并报表模块围绕总账管理模块而构成的，同时与库存核算模块、销售管理模块和采购管理模块等供应链模块相连，实现财务业务一体化信息处理系统。企业集团资金管理的应用架构是：A企业集团资金管理平台的结构应该由资金预算管理层、结算单位的资金业务运营层、集团资金管理部门的资金业务管理层、核算管理层和资金管理的分析层构成。这样一个全面系统科学的管理体系架构，使得系统有充分的发展空间，可以与集团信息化管理系统充分整合，发挥最大效益。企业集团全面预算管理的应用架构是：支持建立A企业集团全面预算管理体系，支持从预算档案准备，预算编制，预算执行，预算控制，预算分析，预算调整完整的应用流程；为企业从预算编制、执行、控制、分析、考核提供有力的技术支撑。借助系统实现企业战略、预算和绩效的有机结合与高效互动，切实实现预算对业务的全程监控、达到资源的优化配置。企业集团全面预算管理的应用架构是由预算基础设置模块、组织架构设置模块、用户权限设置模块、预算编制模块、预算执行控制模块、预算调整模块和预算分析模块构成的。企业集团财务分析的应用架构是由分析指标模块、分析方法模块、分析查询模块、Alert（软件报警）模块、管理驾驶舱模块组成的。

通过描述A企业集团信息化管理整体应用架构和信息化财务管理应用架构的现状，了解到目前的A企业集团信息化财务管理应用架构没有独立的财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统，在A企业集团信息化管理整体应用架构的决策管理层中只存在战略决策和业绩评价系统，企业集团的战略决策系统和业绩评价系统含糊地包括了财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统。目前的信息化财务管理应用架构是一种嵌入型的信息化财务管理应用架构。

二、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构问题

其一，缺少财务战略管理系统的信息化财务管理应用架构，信息化财务管理就没有了方向和目标。从A企业集团信息化财务管理应用架构的现状来看，人们知道用友ERP-NC企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统，各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。但是，在目前的信息化财务管理应用架构中，由于缺少财务战略管理系统，那整个信息化财务管理应用架构就没有方向和目标。集团管理者容易混淆企业战略和财务战略的作用。集团财务管理的方向一定是基于集团发展战略，谋求战略的有效执行是集团财务管理的重点。企业集团用友ERP-NC系统有管理驾驶舱模块、专家评估体系模块和自定义决策模型模块，能利用集团企业管理信息化系统对企业的战略进行决策，同样也能对财务战略进行决策；如果把集团企业财务战略纳入到企业战略中去，集团管理层就难以通过执行财务战略来达到企业价值最大化，那么财务管理的目标就难以执行和有效实现。财务战略管理系统应该是一种独立的财务管理系统，包括投资战略管理、融资战略管理、利益分配战略管理等子系统，不能嵌入在企业战略管理之中，这样，企业集团就难以实现投资战略、融资战略和利益分配战略。没有财务战略的企业集团就难以实现企业集团财务管理目标。

其二，缺少业绩评价系统的信息化财务管理应用架构，全面预算管理就流于形式。总结国内外成功企业集团的经验，可以发现一个共性的规律：财务上的全面预算制度管理方式，也即财务管理的全面预算化。在以全面预算制度为财务管理基本方式的企业集团里，集团总部以“投资中心”的身份，依据整体战略发展结构以及阶段性目标规划，提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部敲定，并具体落实为“利润中心”或“成本中心”的各层级子公司、责任单位的责任目标时，对各层级子公司、责任单位有一种强制性的约束效力，并在此基础上，形成一系列指标来考核各层级子公司、责任单位的经营业绩。“投资中心”担负整个集团的战略规划、战略管理、对利润中心或成本中心发挥着整体统驭的作用。企业集团按照“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系，组建集团财务组织结构，建立严格的责任控制体系。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的财务机构：母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部。在这种严格的责任控制体系中，考核和激励是预算工作的生命线，业绩评价系统是关键信息系统。基于这样的一个分析框架，人们认为目前企业集团信息化财务管理应用架构不是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的，没有建立严格的责任控制体系。如果企业集团信息化财务管理系统只有全面预算管理系统，而绩效管理系统存在更高层次的企业决策系统中，信息化财务管理系统不包含财务层面的绩效管理系统，那么企业集团不能有效地对子公司进行激励和约束，全面预算管理的作用也大打折扣。因此，企业集团信息化财务管理应用架构应该包括业绩评价系统，以便对子公司考核，激励子公司管理层去完成利润目标，实现企业价值最大化。目前企业集团信息化财务管理的应用架构基本能够提高财务决策的及时性，实现数据的网络精确管理，加快资金信息的速度和其它信息流的整合，把业绩评价系统纳入企业决策系统，同时没有重视财务战略管理系统的功能和作用，在企业决策系统中的企业战略管理模糊地包含着财务战略管理，没有突出财务战略管理的作用，这是一种嵌入型财务管理系统应用架构，这种架构还存在一些的缺陷。缺少财务战略管理系统，企业集团信息化财务管理就没有了目标和方向，难以实现企业集团财务管理目标；缺乏财务战略层面上的业绩评价系统，企业集团全面预算管理也就流于形式。财务战略层面上的业绩评价系统能及时有效地控制利润中心（子公司），有效地控制和激励子公司的管理层。

三、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构优化

企业集团信息化财务管理是指以企业集团财务管理理论为基础，运用财务管理模型和信息技术来进行预算、决策、控制、分析和评价，是集团ERP系统的一个重要子系统。企业集团财务管理目标是：在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而实现在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。以全面预算制度作为财务管理的基本方式，以财务战略为方向，企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的。基于这样的理念，根据企业集团财务管理理论和企业集团信息化财务管理应用架构的问题，提出一种新型的企业集团信息化财务管理应用架构：企业集团信息化财务管理系统包括集团财务战略管理系统、业绩评价系统、集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统，以财务战略管理系统为中心系统，各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。

优化的企业集团信息化财务管理应用架构如图2。

原来的企业集团信息化财务管理应用架构是一种水平结构的应用架构，优化后的企业集团信息化财务管理应用架构是一种垂直结构的应用架构。企业集团信息化财务管理应用架构分为三个层次，即子公司、集团控制管理层、集团决策层；优化的企业集团信息化财务管理应用架构以企业集团财务战略管理为中心，企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的，财务管理组织机构是由母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部构成的。母公司董事会为“投资中心”，确定集团财务战略，子公司为“利润中心”或“成本中心”，完成财务战略的目标，这样就形成一种严格的责任控制体系，能够很好控制和考核子公司管理层。把原来纳入决策分析系统的集团财务战略管理系统和业绩评价管理系统独立出来，形成独立性的财务管理系统，这种独立性的财务管理系统也称独立性财务管理系统应用架构。

管理型企业集团（集团采用集权的管理方式）的信息化财务管理应用架构，从财务管理的角度来分析，目前的信息化财务管理应用架构不是一个完整的信息化财务管理应用架构，把财务战略管理系统和业绩评价系统纳入到集团管理的决策分析系统，使整个信息化财务管理应用构架失去方向和目标；目前这种信息化财务管理应用架构是一种嵌入型财务管理系统应用架构。在目前的企业集团信息化管理系统中，财务管理信息系统一般是指财务与业务一体化系统或企业资源计划（ERP）系统的一部分；不存在完整的信息化财务管理系统。信息化财务管理系统的部分职能在财务与业务一体化系统中得到实现，企业集团不能完全利用信息化财务管理系统完成对企业资金流的预测、决策、分析和控制等职能；目前的信息化财务管理应用架构为嵌入型财务管理系统应用架构，嵌入型财务管理系统应用架构不能完成财务管理的全部职能，影响企业价值的最大化。企业集团用友ERP-NC系统软件是一种通用的集团管理软件，虽然只分析一个企业集团信息化财务管理应用架构的应用状况，但是也具有一定的普遍性。优化的企业集团信息化财务管理应用架构，应该采用规范化的信息化财务管理应用架构；规范化的信息化财务管理应用架构是集团信息化财务管理的一个方向。规范化的信息化财务管理应用架构应该是独立性财务管理系统应用架构；规范化的信息化财务管理是企业信息化财务管理必要的条件，规范化的信息化财务管理要求合理的信息化财务管理应用架构；只有这样，企业集团才能通过信息化财务管理使资金成本和机会成本最小化；最终使企业价值最大化。信息化财务管理改变了企业集团财务管理方式和方法；提高企业集团财务管理效率；控制财务风险。信息化财务管理通过信息技术来提高财务决策的及时性，实现数据的网络精确管理，加快资金信息的速度和其它信息流的整合，从而提高财务管理的科学性和合理性，最终使企业集团价值最大化。展望未来，随着信息技术的发展以及全球经济一体化进程的深入，处在发展时期的企业集团都要通过集团信息化财务管理来提高集团财务管理水平，集团信息化财务管理应用架构也会日益完善起来。

参考文献：

企业管理系统的核心篇（9）

一、ERP的定义及现代集团企业面临的困境分析

1.ERP的定义:ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划,是融合了先进的管理理念的管理软件,从本质上讲,ERP并不是一个软件,而是一个融入了现代管理手段系统管理工程。

2.现代集团企业面临的困境分析:世界步入网络时代,企业集团面对经营全球化发展同时,面临着集团企业全球化经营管理。面对全球化经营环境的变化,集团企业必须建立快捷、高效、动态的反应财务管理系统,但企业传统经营管理方式存在的问题:

第一、市场信息传递不及时,供需(销售与生产、采购与生产、人力资源与生产需求)矛盾突出资源供需不均。

第二、企业资源无法充分共享。集团企业下属各个企业成为信息孤岛,企业资源无法进行高效配置。

第三、全球化供需链矛盾突出。在集团企业全球化经营时逐渐出现了新型的供需链关系,集团企业供应链成本过高。

第四、缺乏有效的企业监控系统。财务管理仅限于事后核算而无法实施监控,无法实现“协同作业,集中管理”。

第五、企业管理理念无法有效贯通集团企业上下,策略缺乏统一性致使集团企业运营效率低下。

第六、缺乏集团企业信息内部传递的即时性。集团企业全球化经营有鉴于地理位置的分割,无法即时掌握瞬息万变的全球市场动态。

集团企业面对着全球化经营发展战略,传统企业经营管理方式无法满足集团企业全球化管理需求,在全球化环境下催生出企业资源规划(ERP)以满足集团企业全球化管理需求。对集团企业的资源信息应进行远程控制、管理,是企业资源规划(ERP)作为现代集团企业管理手段,它的核心管理思想体现了“协同作业,集中管理”,目的在于为企业的经营管理和决策提供集中式的信息管理平台,促使集团企业管理信息化、一体化,支持企业的可持续发展。

二、用友ERP-NC管理软件特点

国内最大的财务软件公司,北京用友软件股份有限公司顺应时代的管理需要推出的ERP-NC(用友新世纪)管理软件。对企业集团来说,使用用友ERP-NC管理软件,能提升企业的管理水平,主在体现在:数据集团,业务协同;核算统一,操作规范;资金集中,资源共享;实时监控,运筹帷幄;信息准确,报告及时。

用友ERP-NC管理软件支持当今世界流行的现代管理方法与技术,可根据用户自身的要求运用ERP管理技术;系统能显著改善企业的管理水平,显著提高企业的质量效益、经济效益、工作效益和管理效益。

1.用友ERP-NC管理软件总体架构

用友ERP-NC管理软件采用EJB、B/S、用友中间件、组件技术及移动计算等技术平台;预警平台、动态会计平台、工作流平台、数据交换平台、二次开发平台及商业智能平台等六大应用平台;客户化、财务系统、供应链系统、生产制造系统、客户关系管理系统、人力资源系统、集成数据管理中心、商业智能及电子商务等功能模块平台;在上述平台的基础上为企业全面应用解决方案及各类专项应用解决方案,从而达到“协同商务,集中管理”的企业管理目标。

2.用友ERP-NC管理软件功能模块在企业中的应用

用友ERP-NC管理软件的各功能模块主要有:客户化、财务系统、供应链系统、生产制造系统、客户关系管理系统、人力资源系统、集成数据管理中心、商业智能及电子商务等,这些功能模块在企业中应用体现在如下:

(1)客户化工具:客户化是专门为咨询顾问,实施顾问,企业高级IT管理人员提供的快速客户化配置工具,提供标准的实施方法及管理模板,达到快速实施的效果,充分体现了系统的灵活性及强大的配置功能,更加符合企业个性化的要求。

(2)财务系统:分为财务会计与管理会计。财务会计主要完成日常的财务核算,并对外提供会计信息。主要包括:总账、现金银行、应收管理、应付管理、报账中心、存货核算及固定资产等功能模块。管理会计提供了计划预算控制、责任中心的考核、成本管理及资金管理等内容,为内部经营决策提供会计信息。主要包括:预算管理、成本管理、项目成本及资金管理等功能模块。系统所有基础数据可引用为会计科目的辅助核算,从而做到辅助核算的集团应用与基础数据的集团应用保持一致,辅助核算可灵活设置,通过自定义项的方式允许用户设置任意多外自定义辅助核算。在动态会计平台上可对所有功能模块传递来的各种单据进行会计处理,并生成相应经济业务的会计凭证,传递到总账模块。集团级权限的人员可对属下公司的相关资料进行查询、统计及加工,即时了解属下公司的动态情况,达到集中管理的目标。

(3)供应链系统:主要完成日常的购、销、存及其他物流管理的录入、查询及统计功能。包括:VRM供应商管理(采购合同管理、采购价格管理及供应商评估)、采购管理、采购订单管理、发票校验、质量管理、PRM渠道管理(销售合同管理、销售价格管理及渠道管理)、销售管理、库存管理、分销资源计划、委外加工及配送运输管理等功能模块。拥有集团企业级权限的人可对属下公司实时的物流情况进行控制。

(4)生产制造系统:由工程数据管理、主生产计划、重复生产排程、物料需求计划及生产订单管理组成。在充满竞争多变的环境下,采用敏捷制造的管理思路构架系统,使系统可对电子、家器、装配及制造类的企业有良好的支持。

(5)客户关系管理系统(CRM):是国内第一家具有专业管理软件开发厂商背景的CRM中高端产品,首家实现了企业内部资源管理ERP和客户关系管理CRM的系统集成,提供了CRM与电子商务的一体化解决方案。

(6)人力资源系统:提供人力资源日常的录入、查询及统计管理功能。包括:薪资管理、福利管理及人事信息管理等。

(7)集成数据管理中心(IUFO):是一种全面面向网络应用的基于WEB的网络分布式表格处理软件。通过权限管理来控制,那些人可对IUFO报表进行操作,属下公司可对生成的报表向上一级公司进行网上报送,到集团级就可生成合并报表。

(8)商业智能:主要由EIS、DSS(决策支持系统)、EVA(企业经济价值评估体系)构成,对企业的战略目标进行管理。

(9)电子商务:包括员工自助、网上采购、网上销售、网上报税及网上银行。

三、如何实施用友ERP-NC,使集团企业顺利实现“协同作业,集中管理”集团企业的ERP实施与管理必须分阶段实施:

第一阶段,要建立一支ERP实施和管理的核心梯队,该梯队由核心团队(该团队核心人员至少包括ERP实施负责人、ERP技术责人(最好由软件提供方提供)方、财务负责人、采购负责人、库存管理负责人、人事部负责人、生产部负责人)和二元梯队(由ERP核心人员领导的小团队)。

第二阶段是ERP软件培训。该培训主要是针对ERP核心管理团队的培训,使每一位核心团队成员对ERP有一个全面的了解。经过ERP培训后,ERP核心梯队根据集团企业的管理要求,设计ERP实施与管理方案和确定ERP管理的岗位及其权责(由二元梯队设计)。

第三阶段是ERP实施与管理核心团队根据集团企业管理要求制定ERP实施方案,并结合ERP实施方案应用ERP软件的“客户化工具”设计基础参数。ERP软件参数设计必须具有集团企业ERP管理的全局性,设计的合理性关系到下一阶段(ERP模块实施)的实施是否符合原设计的管理方案,它直接关系到ERP管理应用效率(协作与ERP管理了率);

第四阶段是ERP模块实施优先步骤。ERP模块实施应遵循由易到难, ERP财务系统(包括总账、现金银行、应收管理、应付管理、报账中心、存货核算、固定资产功能模块以及预算控制、责任中心的考核、成本管理及资金管理功能模块)、人力资源系统以及集成数据管理中心(IUFO)是实施的第一步骤,因为这是ERP的一个基础系统,也是ERP实施与管理最容易实施的一块;实施的第二步骤是供应链系统和客户关系管理系统(CRM);以上两大步骤所涉及的ERP软件模块是ERP应用的核心模块,也是比较容易实施与管理,有能力的集团企业建议合并在一块实施;实施的第三步骤是生产制造系统、电子商务以及商业智能,这一步骤所设计的ERP三个子模块,建议根据ERP实施与管理方案独立实施与管理,待上述各模块运行成熟后再并入到ERP系统。以上ERP实施步骤可分批独立实施并试运行,从中发现问题并改善,可根据集团企业管理要求试运行成功后正式实行集团企业ERP上线运行。

第五阶段是从ERP实施与管理核心队员中选出合适人选建立集团企业ERP日常维护团队,以维护和优化集团企业的ERP运行。

四、用友ERP-NC管理软件应用效果

用友ERP-NC管理软件适用于企业集团的管理模式。通过在企业中应用能能达到:高度集成及一体化控制、完善的信息化管理、集团公司实时监控。

1.高度集成及一体化控制

经营管理各环节的高度集成化,实时处理,管理与控制一体化,供、产、销、人、财、物的数据处理与管理的一体化,所有与财务有关的数据均可自动处与生成凭证,强化“第一线”原则与“第一时间”原理,所有数据从经营管理“第一线”采集,从原始数据开始实时地、多系统、多模块的联机处理各系统、各模块。各管理业务的数据相互关联,运转流畅,可即时互相传递与获取,实时地将所有信息“第一时间”反馈给“第一线”,并实时地控制“第一线”的经营活动。

2.实时监控

用友ERP-NC管理软件,适应网络经济的特点和国际化应用,提高对不同行业财务业务管理核算的适应性,加强对集团管理模式的支持,为企业提供财务、业务电子工具、提高信息的及时性、准确性、规范化、建立在线实时控制体系,帮助集团管理者控制经营风险、提高企业的管理效益、使企业值最大化,实现企业的总体目标。

应用用友ERP-NC实现集团企业信息化管理,确实可以帮助集团企业达到提高管理效率,节约管理成本。但我们不能忘记ERP-NC软件只是一个管理工具,在我们应用用友ERP-NC提高集团企业财务管理水平同时,还应注重集团企业内部控制制度和企业文化的建设,只有把集团企业的内部控制制度和企业文化融入到用友ERP-NC的应用中,才能发挥它独特的功效。

参考文献:

[1]用友ERP-NC企业应用全面解决方案用户手册

[2]徐广成:基于ERP的集团资金集中管理的整合与协同―――有效支撑集团财务战略.山东商业会计,2009(1)

企业管理系统的核心篇（10）

近年来，随着企业人才竞争日益激烈，人力资源管理工作越显重要，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力。高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，是企业争夺的焦点。在后危机时代，企业人才所面临的外部机遇和诱惑不断增多，特别是中小企业将继续面临着非常严峻的人才流失难题，根据有关资料，目前我国一些中小企业的中高级人才的流失率高达30%，企业的人力资源管理有必要进行理论上和模式上的创新，把核心员工的管理提高到企业战略地位上来考虑。

一、核心员工的内涵及特征

员工作为企业的人力资源，对企业生存和发展起着重要作用。核心员工作为企业的关键人才，虽然所占比例很少，但却是企业中最重要的人力资源。界定核心员工通常具有以下五个基本特征:①拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能;②在重要岗位上担任职务;③具有强烈的企业忠诚感;④为企业做出了突出贡献;⑤在一定时间和岗位上具有不可替代性。从其为企业创造价值的来源来看，核心员工可分为三类:①是具有专业诀窍的核心员工;②是具有广泛外部关系的员工;③是具有管理技能的核心员工。核心员工具有自主性、创新性、蔑视权威、流动意愿强、较强的成就动机、复杂性等特点。

核心员工对企业的目标和经济效益影响很大，他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用，一旦离开企业在短期内很难找到合适的人选来代替。

二、 核心员工管理的3P模型

所谓3P模型，即由职位评价系统(Position evaluation system)、绩效评价系统(Performance appraisal System)和薪酬管理系统(Pay administretion system)为核心内容构成的人力资源管理系统。

1. 职位评价系统

职位评价系统包括:工作分析、建立工作说明和工作规范、工作评价。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面;工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据;工作评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准，又是决定报酬内部公平的首要方法。

2.绩效评价系统

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，也是加薪奖励公平化的保证。

3.薪酬管理系统