企业如何做到成本控制篇（1）

一、国有企业加强成本控制的重要性

国有企业加强成本控制对于企业的发展来说极为重要。下面，笔者就国有企业加强成本控制的重要性进行介绍。

1.提高资金利用率。国有企业加强成本控制工作开展得好在很大程度上可以提高资金的利用率。成本控制工作主要是可以节省国有企业在发展过程中不必要的资金。那么同样的资金可以购买更多的物资，提高了企业资金的利用率。

2.有效降低企业成本。国有企业加强成本控制工作开展得好在很大程度上可以有效降低企业成本。企业的成本控制工作不仅仅是对财务数据的分析，更多的是根据市场行情以及企业物资的需求进行管理，这种控制有利于降低企业的管理。

3.推动企业正规发展。国有企业加强成本控制工作开展得好在很大程度上可以推动国有企业正规发展。企业的财务管理工作开展如何在很大程度上决定了企业的未来发展。只有真正加强国有企业的成本控制，才能够最为有效的推动企业发展。

二、当前我国国有企业成本控制存在的问题

成本控制在我国国有企业财务管理中的应用时间不长，因此，在发展的过程中，不可避免地存在着一些问题。下面，笔者就根据自己的工作经验，就我国国有企业成本控制存在的问题进行简要的介绍。

1.国有企业领导人对成本控制理念的匮乏。国有企业领导人对成本控制理念的匮乏是当前我国国有企业成本控制存在的基本问题。国有企业的相关领导人或者是管理人员在日常的工作中，其更重视的是企业的利润以及如何更好地推动国有企业的发展，而不会重视国有企业发展中的成本控制问题。

2.成本控制机制不完善。成本控制机制不完善是当前我国国有企业成本控制存在的重要问题。成本控制机制不完善主要表现在国有企业在财务管理过程中对企业成本控制问题的规定和制度较少。就目前来看，我国部分国有企业并不能够真正构建符合自身发展需求的内部控制制度。在企业发展的过程中，国有企业的成本控制制度、预算制度等都不完善，这样在很大程度上不利于国有企业财务成本的相关控制。

3.缺乏对成本控制的监督。缺乏对成本控制的监督是当前我国国有企业成本控制存在的主要问题。国有企业的财务管理是相对独立进行的，虽然国有企业内部有监察部门对财务部门进行监督和控制，但是，那样的监督更多的是侧重于对于财务会计数据的一种分析。因此，对于企业财务管理中的成本控制就缺乏相关的监督，缺乏监督就容易导致物资以及其他成本过高，不利于国有企业的发展。

三、国有企业加强成本控制的措施

为了进一步推动国有企业的发展，尤其是做好国有企业的财务管理工作。针对上述存在的问题，笔者给出以下的解决对策。

1.树立正确的成本控制理念。树立正确的成本控制理念是国有企业加强成本控制的前提和基础。国有企业的相关管理人员要树立正确的成本控制理念。首先，作为管理人员要从自身重视树立正确成本控制理念的重要性。只有重视了成本控制的重要性，才会在日常的工作中加强对成本控制的管理。其次，作为财务工作人员，在日常的工作中，要认真贯彻执行相关的成本管理工作，认真遵守成本控制制度、预算制度。以确保工作不出现错误。就一个简单的例子来说，笔者所在的企业，领导重视成本控制，在会议中多次强调财务部门的工作人员要做好成本控制工作，从源头做起，确保企业财务管理的科学性。

2.完善成本控制机制。完善成本控制机制是国有企业加强成本控制的重要措施。完善成本控制机制包括了对成本采购机制和等诸多制度进行完善。成本采购机制是成本控制机制的重要内容，尤其是作为国有企业，采购机制如何在很大程度上决定了企业的成本控制是否能够做到位。另外，需要注意的是，在完善成本控制机制的过程中，我们要进一步加强生产全过程成本控制以及相关的管理成本。

企业如何做到成本控制篇（2）

建筑施工企业如何不断完善和加强企业各方面的管理，笔者认为，建筑施工企业必须从“基础”抓起，把基础搞牢固了，才能构建、完善全部结构，才能使企业各方面管理得到全面发展，企业才能适应市场，日趋强大。那么，什么是建筑施工企业的管理“基础”，笔者认为应该是建筑施工企业的“施工管理”，施工管理的主要内容应该是安全管理、质量管理、成本管理。怎样搞好这三方面的管理，不是哪个人随便谈一谈就能做到，便于和社会同行业人士交流，笔者就这三方面的控制进行浅述。

一、建筑施工管理中的安全控制

建筑施工管理中的安全管理是其他管理的前提。建筑施工安全管理中的安全控制是对整个施工过程中各个方面的安全控制管理。安全控制是安全事故的事前控制，安全控制必须消除安全事故的发生。安全控制的主要目标、任务是通过编制确定计划，组织实施计划，最终达到安全生产无事故发生。任何一个项目工程如果不进行有效的安全控制管理，那就谈不上其它管理，因为一个项目工程如果发生安全事故，就会严重影响工期、成本，所以任何一个项目工程施工管理必须首先做好安全管理，把安全工作放在第一位上去抓，才能确保工程按进度施工，减少工程损失，降低工程成本，使施工企业能有良好的经济效益，使施工企业不断壮大。

二、建筑施工管理中的质量控制

建筑施工管理中的质量管理是企业的生命。建筑施工企业不能把质量管理工作做好，生产不出高质量的建筑产品，就不能适应市场经济发展的需要，更不可能在激烈的市场竞争中立于不败之地。建筑施工企业要做好质量管理，首先要做好质量控制。施工过程中搞不好质量控制，就会发生质量事故，发生质量事故就会严重影响工期、成本，给企业带来很大损失，使企业失去信誉、失去竞争力，严重情况还会降低企业的生命力。质量控制是质量事故的事前控制，通过质量事故的事前控制，杜绝质量事故发生，消除质量通病，提高企业管理水平，增强企业竞争力。

建筑施工企业如何做好项目工程的质量控制：

第一、要根据项目工程施工合同对工程质量的要求，在项目工程的项目经理领导下，组成质量督查领导小组和质量攻关领导小组，质量督查领导小组和质量攻关领导小组的组长由项目经理担任，质量督查领导小组副组长由专职质检员担任，质量攻关领导小组副组长由工程技术负责人担任，研究分析出质量督查的重点部位，确定质量攻关的目标，制定质量控制方案和质量通病的治理方案。

第二、根据制定好的质量控制方案，结合实际施工情况，认真做好各项控制工作。

第三、要做好各项技术交底工作，规范各项操作规程。每道施工工艺开始前，把技术交底交到位、交到具体操作人，各施工工艺严格按规范程序操作，做好督查工作，不得有任何疏忽。

第四、要做好全员质量意识教育。把质量就是企业的生命印入每个施工人员的脑海里，让全体施工人员时刻不忘，使全体施工人员在质量上不出现思想松懈，质量意识不断提高。

三、建筑施工管理中的成本控制

施工企业为了在低价中标的市场中获取最大利润，谋求企业最大发展，必须加强项目工程的成本管理，特别是强化项目的成本控制。只有对项目进行有效的成本控制，尽量降低成本，企业才能提高经济效益，才能适应不断发展的市场经济，企业才能持续发展。

施工管理的成本控制是指项目工程在成本形成过程中对所消耗的人工、材料和各种费用开支的控制管理。加强人工、材料消耗和各种费用的支出的管理，并采取最佳有效的措施，把将要发生的偏差在萌芽状态中消除。合理支出各项费用，把各项费用控制在计划成本范围之内，杜绝施工中的一切浪费现象，降低工料损耗率，确保成本控制的目标顺利实现。

项目工程成本控制首先要结合工程实际情况，编制确定一个既全面又明细、既合理又科学先进的成本控制计划，便于操作实施，能有效的提高企业经济效益。项目工程施工制定好切实可行的成本控制计划后，要做好实施工作，如何做好实施：

第一、组建精干的项目部。项目的成本控制要贯穿于工程施工的全过程，项目部是成本控制的中心，因此组建精干的项目部非常重要。项目部要设立质量安全管理、施工技术、经营管理、材料设备供应等科室。质量安全科安排专职质量检验员，负责质量检查、测试计量、各种材料检验试验等工作；安排专职安全员负责安全、消防、保卫等工作。

第二、要做好质量、安全管理工作。在前面的安全、质量控制中已阐明，安全、质量管理工作搞得好与坏直接影响工程成本，只有搞好了安全、质量管理，才能谈得上成本控制，如果一个项目工程不断出现安全、质量事故，成本不管怎样控制也是徒劳无功。

第三、按照成本控制计划和施工方案，合理的做好各项施工组织工作，做好用工、用料调配，采用新工艺、新方法，降低工、料损耗，节约用工、用料。

第四、要加强核算管理。预算员做准人工、各种材料的预算，准确提供人工、材料数量，把浪费的门给堵死，使施工人员无法浪费，只有想办法节约人工、材料，实现降低损耗率、节约人工、节约材料的计划。

企业如何做到成本控制篇（3）

佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制在于把钱花得恰到好处 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的： 第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务 在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个

企业如何做到成本控制篇（4）

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。www.133229.coM

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年

为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理

企业如何做到成本控制篇（5）

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理

企业如何做到成本控制篇（6）

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。超级秘书网

3.成本核算，精细化管理

企业如何做到成本控制篇（7）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年2月1日

一、作业成本控制在我国应用现状

作业成本控制是八十年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史，在这20多年的发展过程中，作业成本法在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效，但是在我国，实施作业成本计算的企业却很少。究其原因，主要是我国企业的管理者不了解作业成本法能给予他们什么帮助。在他们看来，作业成本法无非是提供了更加精确的产品成本信息，而这似乎与他们没有太大关系，对企业的经营决策不会产生太大的影响。

二、我国企业贯彻作业成本控制的制约因素

目前，我国大多数企业生产管理落后，企业管理手段的非计算机化，管理工作的非程序化、非标准化，成本意识差，企业管理人员素质不高，生产准备和组织不够合理，缺乏有效的实证分析，这给作业成本法及作业成本控制的采用带来了困难。

（一）技术基础薄弱。经过三十多年的改革开放，我国的科学技术水平得到迅速提高，使我国不少高新技术项目的研究和应用已进入世界领先领域。但从总体来看，我国的科技发展水平同西方发达国家相比，差距仍然很大，能将高新技术应用于生产领域的企业为数很少，企业整体的装备水平仍然很落后。据有关部门对钢铁、石化、电力等多个行业的调查，我国企业的生产技术与国外先进水平的差距一般为5～10年，关键技术差距更大。工业设备中技术经济性能比较先进的只占1/3，近1/5已经老化，超期率近40%。从我国目前的基本国情来看，我国企业产品成本的结构中仍以直接人工为主。从折旧费用所占比重可看出制造费用在产品成本中所占比重不大，因为在我国制造费用主要以折旧费用为主，由此可见制造费用在产品结构中比重不大。因此，作业成本控制赖以存在的社会环境还未完全形成。

（二）生产组织及内部控制制度尚不太完善。ABC关注从资源-作业-产品的每个环节，从最详细的作业开始设置账户，成本计算过程复杂了许多，需要精确而高效的成本统计计算管理系统，因此需要JIT这样科学的生产组织和严格的管理制度做保证，要求企业经营的各个环节，像钟表的零件一样相互协调，准确无误地运转，达到控制产品成本、全面提高产品质量、生产率和综合效益的目的，但我国的大部分制造企业的组织结构还没有达到作业成本控制的要求。

（三）生产管理跟不上。我国的生产管理模式相对比较落后。成本意识差，生产管理观念和理论落后，企业会计人员素质不高，生产范围窄，生产控制弱，生产准备和组织不够合理，这为实施作业成本控制带来了较大的障碍。

（四）会计电算化水平较低。目前，我国的会计电算化工作已取得了突飞猛进的发展。但是，与国外相比，目前还处于较低水平，主要表现在：应用面较小，发展不平衡、应用水平较低。因此，作业成本控制的应用缺乏必要的技术支持。

（五）复合型会计人员缺乏。尽管经过多年的努力，我国企业会计人员的业务素质有了较大的提高，但与发达国家企业的会计人员相比仍有较大的差距，既掌握会计专业知识，又懂相应的管理知识及计算机应用技术的复合型人才奇缺。加之长期以来，企业会计人员习惯按照会计制度的有关规定，采用固定的模式来进行会计处理，从而十分缺乏职业判断能力。而作业成本计算是一种较为复杂的成本计算方法，它不仅需要现代化手段的技术支持，更需要高素质的会计人员。

三、我国企业作业成本控制对策

（一）提高对作业成本控制的认识。作为企业的管理者一定要认识到作业成本控制对提高企业管理水平的重大意义，从企业竞争战略高度去看待成本问题，解决成本问题。另外，作业成本控制涉及到各部门之间的配合和协调运作，如信息技术小组、研究开发部门生产组织部门与成本会计部门的配合就直接影响着作业成本控制的效果。

（二）研究作业成本控制实施细节。针对我国企业近年来成本控制的状况，选取一些典型企业进行调查，以获取基于作业成本控制状况的第一手资料，加强对这些企业作业成本控制实施细节的研究。了解这些企业是在什么情况下实施作业成本控制的，做了哪些准备工作，具备哪些条件，作业是如何认定的，作业中心如何划分，成本动因如何选择，作业链及价值链如何优化，组织结构如何调整，成本降低的具体措施及成本降低率，了解这些企业在作业成本控制中取得的成功经验，吸取作业成本控制失败的教训。

（三）变革固有的生产管理模式。变革固有的生产管理模式，要以客户需求为导向来组织生产，加强计划控制力度，以落实成本责任为目标控制整个生产，进行业绩考核，强化成本意识，企业的管理工作必须向程序化、标准化方向迈进。

（四）建立严格的内部控制和管理制度。成本信息失真问题不仅仅是一个会计核算方法问题，还有经济体制、内部控制制度、人员素质和文化背景等多方面的深层次原因。在现有的体制和社会文化背景下，解决成本信息失真问题，除了体制改革、提高员工素质外，加强内部管理和控制，是极其重要而又直接的措施。内部控制和管理制度是企业的行为规范，只有有效的制度来约束，才能达到避免和消除人为因素引起的无效作业（即不增加价值的作业），促进降低成本和提高效率。另外，只有管理到位，才能保证员工培训及时，才能做好会计基础工作，确保会计信息真实可靠。

（五）采用现代化的信息处理系统。做业成本法的基本思想在本世纪三十年代末四十年代初就形成了，但真正引起人们关注却是在八十年代。这是因为一种新的理论和方法的创立不仅要有其本身内在的新因素的成长，而且还要有邻近学科的配合及其赖以存在的社会环境和技术基础。作业成本计算法与传统成本计算方法不同之处主要在于采用多元化的制造费用分配标准。如果没有现代电子计算技术的高度发展和应用，多元化制造费用分配标准所带来的庞大计算工作量将使作业成本计算法难以真正付诸实施。进入八十年代后，电子计算技术的发展和应用，信息处理技术的发展，为在成本计算方法上实行多元化制造费用分配标准的作业成本法奠定了坚实的技术基础。

（六）培养全员成本管理意识。培养全员成本管理意识，实行全员参与。联想在培养全员成本竹理意识方面取得了巨大的成功。联想在企业内部培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型，使企业每一个人都知道每花一分钱就少一分竞争力和一分利润。因此，企业每一个人每花一分钱，都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值。联想人认为，不是控制成本，而是充分利用成本的运作，才是其取得竞争优势的利器。联想感到，每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值和降低产品成本。公司所有规范、流程、人员、人员的岗位职责、制定各种制度和做各种事情的根本出发点就是这两点，应该说，每做一件事都要折射到、影射到增加价值和降低成本。如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做。

（七）建立完善的成本评价体系。为了促进各部门降低成本的积极性，需要建立完善的成本评价体系。不但要建立财务指标评价体系，还要建立非财务指标评价体系，如质量指标、时间指标、与客户关系、员工的学习发展等非财务指标。

第一，财务指标。财务指标是进行成本控制绩效评价最基本的方面，企业其他四个方面的管理控制都只是手段而不是目的，成本控制的最终目的还是体现在财务目标的实现上。主要包括：生产过程的各项作业成本降低率；单位产品成本降低（额）率；实际成本与目标成本的差额；实际成本与改进成本的差额；质量成本的降低额（率）；销售费用与销售收入比率。

第二，质量指标。产品质量就是企业的生命，企业应予以特别关注，质量方面的主要指标有：产品次品率；产品实得率；产品废品率；作业废料率；产品退货率。

第三，时间指标。现代社会的竞争不仅是质量的竞争，而且是时间的竞争，因此在新的竞争环境下，作业人员必须能够及时得到所掌控工序的时间反馈信息，作业时间方面的主要指标有：产品订货时间；生产准备时间；产品加工时间；产品送货时间；内部生产周期。

第四，与客户关系。企业要想生存和发展就必须以顾客为中心，增加顾客价值，因此顾客方面的绩效评价是企业成本控制中必不可少的环节。一是指产品或服务的最终消费者，也就是价值链终点的顾客；二是指产品或服务的直接需求者，也就是价值链下一个环节的顾客。因此，在进行成本控制的绩效评价中，需要对这两方面的顾客都予以考虑，而不是仅仅局限于一个方面。

从这个角度讲，企业内部各部门或各流程都是面向顾客的。从顾客角度评价成本控制的效果，主要是从顾客满意度方面进行评价。具体包括：顾客对产品设计的满意度指标；顾客对产品和售后服务质量的满意度指标；售后服务流程的评价指标，如为顾客售后服务的时间、售后服务的成本、对顾客售后服务或需求的反应时间、服务一次成功率。

（八）对工程技术人员、管理人员、会计人员进行培训。作业成本控制的基础是作业成本法核算提供的数据。作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认，需要工程技术人员、管理人员、会计人员做出职业判断，不同的人员会有不同的结果；同时，作业中心不同的负责人提供数据的准确性也不尽相同。这种主观随意性有时会带来较大的偏差。所以，作业成本法管理系统的框架和选取指标的口径，要符合企业自身的人才结构，相关人员的综合素质也需不断提高以适应作业成本控制的要求，加强对工程技术人员、管理人员、会计人员的培训。

（九）提高会计人员综合素质。要实施作业成本控制，仅仅有先进的会计系统还不够，更重要的是要有高素质的会计队伍，以保证原始数据的准确性、信息处理的高效性；否则，如果各个作业中心提供了失真数据，或者人浮于事、作风散漫，就失去了作业成本控制的意义。所以，企业必须结合自身会计人员培训的实际情况确定如何具体实施作业成本控制。

主要参考文献：

[1]孙雷平.浅谈企业成本控制存在的问题及对策.中小企业管理与科技，2010.1.

[2]李政.采购过程控制.化学工业出版社，2010.6.

企业如何做到成本控制篇（8）

一、构建企业内部控制的具体方法

（一）构建企业内部控制首先应做到标准定位

一个没有内部控制的企业就是一个没有利润的企业，有内部控制才会有利润。企业的经营方针和指导对企业内控的大小具有深刻的影响。比如有的企业管理思维较保守对企业的发展侧重于稳定发展，那样企业利润就相对较小，企业在内部控制管理上也相对少一点；还有一部分企业管理思维较激进追求企业高利润经营，企业内部控制管理做的相对较高。各个公司应根据自身的实际经营状况来对企业内部控制水平进行定位。企业股东和企业投资者应当切实了解企业承担的风险的大小，并依据企业预估的企业风险水准对企业内部控制进行管理，将企业风险维持最低。

（二）构建企业内部控制应按实际情况而定

构建企业内部控制的一个重要环节就是企业自身情况的认定，企业自身的内控认定主要通过进行企业的全面经营过程中碰到的内控问题而实现。构建企业的内部控制识别普查方式有两种：第一种是由企业风险管理人员进入到各商业部门以问卷的形式并凭借其敏锐的职业直觉挖掘各部门中潜在的风险，然后制定相应的内控防范方法，风险管理人员的职责就是从企业的各个运转过程制定不同的内控要求，不给企业风险留有一丝生存余地；第二种全面内控识别就是对公司资料文件、报告和数据库进行分类收集和筛选整理，通过对企业运营的分析对企业内部控制强弱进行识别。

企业中制定的内控制度是要靠自觉的执行而保证有效实行的，而没有了执行任何规章制度都是一纸空文，因此，无论企业做出任何规章制度和内控要求都是靠有效的执行力来完成的。而对企业内控制度有效的执行进行监督和检查对于内部控制同样重要。比如一些资本投资变化较快的企业甚至需要每天或每时进行信息反馈，并对相关信息和政策进行相应调整。至于一些产品循环周期较长的，至少也应每月进行一次市场信息的反馈，以便及时对企业的内部控制制度进行调整。

二、如何更全面的完善企业内部控制

（一）引起企业高层领导重视，注重及时沟通

企业高层领导的内部控制意识直接影响着企业内部控制的执行，中国企业内部控制目前的状况是，不少企业领导对内部控制没有引起足够的认识，对内部控制的建设和认识仅仅停留在初级状态，不能形成一个完整的管理体系。公司应当由董事会、经理层以及其他员工全员参与实施，加强对企业管理哲学、风险意识等文化宣导和建设，在良好的企业文化氛围中，通过考核奖惩的落实来加强内控的执行力度，这样才能更大程度地发挥内控的作用。如果一个企业内部控制制度得不到领导的支持将不会得到有效地实施，各部门以内控管理作为基础也将很难使企业得到良好稳健的发展。

（二）坚持不断创新内部控制的原则

企业的内部控制不是一个静态的、一成不变的过程，它是整个企业在经营管理活动中一个监督和控制的过程。在企业的经营管理活动中全程跟踪，永不停息。因此，企业在内部控制过程中要坚持不断创新的原则，使企业在内控管理中发现一个问题及时解决一个问题，不断的进行循环创新的反复过程中，从认识内控到认同内控，持之以恒地推进下去。有活力的内控制度应是推动企业创新的制度，同时又对创新过程实施控制，企业才会在控制和创新的平衡中不断发展壮大。在企业中可以建立内控小组，内控小组可以根据内部和外部的一个综合管理变化，总结内部控制在执行中的问题和建议，不断进行创新改进，使企业的内控制度不断深化创新，持续改进。

（三）将企业内部控制充分运用在企业实务中

在企业内部控制中，内部监督和评价是极其重要的。企业内部控制只有在不断的被监督和被切实实施的过程中作用才能更好的发挥，这样才能及时发现和解决企业在内部运营过程中出现的问题。根据基本规范及本企业的内部控制制度，围绕内控五大要素，对内部控制有效性进行全面评价，包括财务和非财务内控有效性，在强有力的组织领导下，不断地发现使内控系统弱化的原因及根源，改善关键控制点，通过点的控制贯穿到面的管理，这样才能在不断的纠正预防中得到完善。要使企业内部治理和管控流程的执行始终与企业目标保持一致，就必须建立有效的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。

三、结束语

综上所述，无论是在任何一个企业中都存在着企业风险，只有对企业自身的风险进行认真分析后才能进一步的执行内部控制制度，在社会主义社会不断的发展中，企业中全面的风险管理和内部控制就显得尤为重要，如何让企业进行自我评估，自我防范，自我进行内部控制就不要企业中全员进行参与，持续不断的创新，在执行中不断的对企业内部控制进行监督和评价，通过各种机制构建和完善企业的内部控制制度，不断地加强企业内控的执行力度，只有这样，企业才能真正发挥内控作用，促进企业的一个长足发展目标，使企业具有前瞻性。因此，只有充分认识到企业内部控制的重要性，才能让企业走在市场竞争的前列，走向辉煌的明天。

参考文献

企业如何做到成本控制篇（9）

节流是最有效的方法

在金融危机时期，一些企业，特别是制造业和一些国际贸易型企业，在开源方面受到了一定的限制和影响，订单有所减少，产品的价格消减的非常厉害，比如煤炭、钢铁、铝业等，这样的企业正在寻求如何合理的进行节流，来实现企业的相对发展。

而商务智能的作业成本法(Activity-Based Costing，简称ABC)，就可以很好的帮助企业实现合适节流的目标。使用计算机管理信息系统来管理经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，从而最大限度地产生企业经济效益，已成为金融危机时期制造业企业的一致选择。

作业成本法(ABC)是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。

ABC以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品、服务、地域和客户。

降低企业的成本，很多企业对一些直接成本做了不少分析，但对间接成本的构成知道甚少，这样对成本的控制和分析带来极大影响。

如果不能了解企业产品设计，采购、库存、生产加工、物流、销售、财务、人力、信息成本的组成，企业将很难评估企业产品、服务和客户对企业带来的经济效益的构成，很难算得清企业真正盈利的产品和有效的大客户，也就很难做出正确的决策和对成本进行合理的控制。

如果成功实施作业成本法，企业的各个相关部门都可以了解成本的组成，可以按照地域统计、按照产品统计、按照客户统计、按照采购原材料和辅料统计，获得产品的成本、客户的成本和服务成本构成结构等。

首先将企业的盈利过程按照作业进行划分，比如企业的产品可分成采购、物流、库存、加工、包装、物流、库存、渠道、销售等，为了合理计算成本，可将每个作业的输入源分析计算，了解在这个作业上依赖的动因，包括人力成本、时间成本、资金成本等，然后通过这个活动了解输出驱动因素、获得那些利润，

按照统计过程控制，分析每个活动的有效成本和结果，可以合理的控制和降低成本，如果不能了解成本的构成，不能了解生产的过程，这样的管理就仅仅是结果管理，然而精细化管理的根本就是要做过程管理和控制。

由于间接成本的组成是相当复杂的，而且如何分摊也是依赖于资源动因的，所以成本模型的建立需要一定的技能和工具，就像全面预算管理一样，既要按照产品分析，还得按照地域分析，也需要按照行业分析，如何构造一个成本的模型，使得他们在任何一个维度上能保持平衡是一件非常困难的工作，

比如企业大量的生产，降低了企业的生产成本，但是大量的产品积压却导致了企业盈利能力的下降，也导致现金流出了问题，如何平衡每个活动的资源动因和作业动因，也是作业成本法非常重要的需求之一。

在金融危机时期，最好正确、快速计算企业的成本，控制成本的支出，可以为企业降低风险、增加利润。对成本的了解，可以以客户和流程为中心，制定企业的战略规划。在这方面有很多的产品可以实现作业成本法，比如SA公司的经营利润和成本管理(PCM)就是一个非常有用的工具。

正确制定并调整企业目标

金融危机时期，如果企业能快速了解产品成本和利润的构成，竞争对手的状况，市场的需求，客户的盈利能力，预测未来的发展趋势，将会为企业带来更大的盈利。

比如将企业的采购系统、库存系统、生产系统、物流系统、财务系统、销售系统、客户服务系统的数据整合起来，分析他们之间的关系，进行生产调整，以客户为中心，尽量减少库存，将客户的订单和生产以及采购紧密联系起来，只要客户以下订单，企业马上可以获得库存分布，生产的周期、采购自动下单，以保证客户的满意度，降低企业的成本。

从数据中做出分析，建立假设分析(What-ff)模型，可以做到合理的投资和资源的优化，分析企业如何做好战略决策，发现企业各个部门、产品、服务之间的依赖关系，做出企业的战略地图，快速了解企业盈利的依赖关系。

这方面平衡计分卡(BSC)和企业战略管理(SM)也可以帮助企业获得企业的整体盈利视图，从而有的放矢地调整企业的策略，比如是否可以将市场从原来的外贸型转向内销型企业，或者分析不赚钱的产品线有哪些，这些产品是否是企业的战略产品线。

对于既不是战略产品又盈利能力不强的产品，可以减少或者放弃，加大创新和技术改造，将制造业的制造、产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、零售7大环节进行调整，使得结构更合理，在金融危机时期，有更多的人力可以利用，加强研究，使得企业的转型和创新成为可能。

特别是对于有国际业务的企业快速了解营销、库存、现金流、人力资源等方面的问题，及时调整企业的方向，不要像一些企业在国外的业务早就出现问题，但是国内对国外的信息获得太晚，一致发现了问题，再调整都无法掌控。

加强全面企业预算管理，在制定目标时，就要尽量做到基于作业的预算(ABB)，从数据和事实出发。

在开源方面，对老客户加大关怀，将老客户保留下来。将竞争对手的大客户抢过来，提高市场占有率，那些客户可以进行交叉销售和提升销售，使得客户价值最大化。

从数据分析。发现那些是竞争对手的大客户，用什么样的营销战役更有效。在金融危机期间，调整企业的投资和发展方向，将中国制造真正变为中国研制。

趁机练好内功

在金融危机时期，有些企业已经采取了裁员来降低企业的运营成本，这是没有办法的办法，一个企业的相对稳定是十分重要的。

劳动密集型企业一线的生产班组长和优秀人才，高科技企业的管理人员和优秀员工，对企业的发展起到非常大的作用。

在金融危机阶段，如何保留住这些人才，企业需要练好内功，加大产品的研发和产品的创新，可以利用商务智能的知识管理，将企业有用的资料、经验整合起来，通过文本挖掘的功能，对知识进行检索、分类，可以实现知识共享。

企业如何做到成本控制篇（10）

一、我国企业内部控制的现状

1、控制环境方面

控制环境是内部控制的基础，控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施效果。我国企业内部控制环境方面存在着内部控制意识薄弱、组织机构设置不合理、企业制度不健全等问题。

2、会计责权控制方面

会计责权控制是内部控制的手段，包括会计组织机构的设置、会计责权目标的制定与分解、会计人员素质和会计操作手段等。目前我国一些企业会计责权控制还不够完善，还存在着财务与会计合并办公、会计人员素质不高、会计人员责权不对等等问题。

3、内部审计方面

内部审计是经济监督的再监督。作为内部控制的组成部分之一，是企业改善经营管理、提高经济效益的重要手段。但是，仍有些企业的内部审计并没能真正履行其应有的职能，一是因为许多企业的审计人员一般未经过专门培训，缺乏审计专业知识，二是作为企业内部的一个部门，直接表现出其独立性不够，第三是在实际工作中，内部审计部门过分强调事后调查的工作方式。

二、企业建立健全内部控制的对策

内部控制是一项与实践联系十分密切的管理手段，企业应遵循相互牵制、协调配合、程式定位和成本效益的原则设计适合于本单位实际的内部控制。无论从监管部门的强制性要求来看，还是从企业的长远发展来看，企业都应当建立健全内部控制与风险管理体系。企业建立健全内部控制与风险管理体系，应当做好以下工作。

1、正确认识内部控制，抛弃错误观念。

建立健全内部控制，前提是要正确的认识内部控制。首先，内部控制不是为了约束企业，不是为了约束某一个人，而是为企业的目标、为企业的管理、为企业各层级的人员服务的，是为了控制和管理风险。其次，内部控制不仅仅是一堆堆的手册、各种文件和制度，不仅仅是一个或多个要求和标准，更是一个完整的实施机制，需要告“诉人们应该做什么”的规则和“告诉人们如何做”的实施机制有机结合在一起才能有效的发挥作用。第三，每一个企业都或多或少有一些自己的内部控制制度，但线头不是布，需要对其进行整体的评估、改进和整合才能形成有效的内部控制系统，而且，这种评估、改进是随着企业经营环境的变化不断进行的。

2、健全规章制度，狠抓制度落实

有了体系保证，还要有一套健全的制度并真正付诸实施。就在建工程而言，从进点开始到工程结束，在工程分包、工程量的统计、价款结算、物资采购与供应、劳动力使用、机械设备使用与管理、各项费用的开支以及技术、质量、安全等方面都应有严密的制度予以规范和控制。我们现在的《项目管理手册》中有一些规定，但不够健全也不完善，责任划分不清，不便于考核，有些往往流于形式。制度应当是刚性的严肃的，必须奖罚分明才能确保真正落实。

3、加强队伍建设，提高人的素质

无论企业内部控制体系多么健全，也无论其中各个程序或环节的权力、责任和义务规定得多么严密和完善，归根结底系统本身是靠具体的人来进行控制和操作的。如果系统某个程序或环节的操作人员在素质上无法适应本岗位的要求，一加一本来等于二，他随手一画却写成三。在这种情况下，再企求什么各种报表所输出的信息必须正确反映企业生产经营的真实状况，保证不会出现信息失真的情况显然就不现实了。这方面例证在企业中并不鲜见，如目前在施工企业当中，材料成本在整个成本中的比例一般要占到百分之六、七十左右，材料的管理，从验收入库到领料出库，再到最后的真退库、假退库，其中牵涉到材料的管理是按计划成本还是按实际成本进行计价，按实际成本计价则又牵涉到采用什么方法；遇到货物先到而发票未到的情况该如何进行验收，或发票已到而货物未到又将如何处理，何为真、假退库，手续如何办理等一系列重要事项既简单又复杂，，还有各种账簿的登记，与财务等相关部门核对业务等，要求从业人员还是要具备相应业务素质的，但如果这方面的一些人员缺乏材料物资管理方面的知识，加之责任心不强，就无法向财会部门提供真实、完整和准确的材料物资信息，在一定程度上埋下了会计信息失真的隐患。其他在工程结算、预算、统计等方面的事例也不少。因此除了狠抓企业财会系统队伍建设之外，还要加强各个业务系统的队伍建设，提高全体人员的职业道德和业务素质。

三、结语

内部控制制度的切实建立和实施，是我国企业所必须面临的重大课题。面对我国企业经营和管理的复杂多样以及在建立现代企业制度过程中所暴露出来的各种矛盾和弊端，我们必须清醒地认识到，企业要建立起切实有效的、充满竞争力的内部控制制度将是艰巨而任重道远的，但是要建立现代企业制度，加强企业内部控制，这关系企业长远稳健的生存与发展。当前随着我国经济体制改革的深入和现代企业制度的逐步建立，一些企业开始重视内部管理和内部控制，但从总体上讲，我国企业内部控制还比较薄弱，主要是控制环境、会计责权控制和内部审计等方面，还存在一些需要研究和解决的问题。企业必须从细节抓起，切实做好企业内部控制，把握好企业发展大局。

参考文献：