境外工程项目财务管理汇总十篇
境外工程项目财务管理篇（1）
中图分类号：F416文献标识码： A
一、以资金筹集为基础，以资金管理为中心
资金是企业的血液，现金流是工程项目正常运转的基本条件，因此境外承包工程的财务管理必须以资金管理为中心。承包工程企业普遍的情况，一是企业流动资金紧张，而大量采购急需资金;二是资金分散，未进行统一调度使用;三是缺乏资金成本意识，管理手段落后，未进行有效监督、控制、考核。所以，加强资金管理，应做到以下三点：
1、资金管理集中化。
要牢固树立资金管理是企业管理中心环节的观念，要建立起适合经营特点的资金运行管理机制。根据工程项目所在地的不同分布，对境外工程分区域进行资金管理，即在每个国家或相邻的几个国家设立一个公司或办事处(下称区域中心)，由区域中心对本国或所管辖国家的各个项目(下称属下各项目)的资金进行统一管理。通过对资金的集中管理，合理调度，加强对重点项目的投入，使最少的资金投入获取最大的收益。资金集中统一管理体现在以下几个方面：
(1) 集中结算,全面监控资金收付。区域中心在当地银行开立统一的外币和当地币账户,集中办理属下各项目的收支结算; 所有收入均纳入统一账户，属下各项目只在项目所在地开立当地币结算账户,各项目的支出在预算指导下由统一账户转入项目地的当地币账户，然后再支付。统一账户基本起到了统收统支的作用,具备了监控各项目资金运作的操作基础,收到以下三方面的效果：一是避免资金分散沉淀;二是掌握各项目的工程进度和生产状况;三是监控各项目的资金运作。
(2) 统一调度资金，降低资金成本。统一账户的运用可使内部资金相互调剂余缺,尽可能依靠自有资金满足项目的资金需求,从而减少银行借款和财务费用，降低资金成本。同时区域中心可以根据各项目对当地币的需要，根据收款外币和当地币的比例，关注和研究当地币和外币的汇率走向，及时进行外币兑换交易，规避汇兑风险，获取汇兑收益。
(3) 实行资金预算,建立资金预警体系。分年度、季度、月度编制从各项目到整个区域中心的资金预算,逐级审核汇总上报。
2、加速资金流转，提高资金使用效率
加强境外工程项目流动资金的管理，提高资金使用效率，对提高企业效益有非常重要的意义，加强项目资金流转的措施主要有以下几个方面：
(1) 保函保证金的管理。一般情况下，项目需要开出3种保函：投标保函、履约保函、预付款保函。投标保函，金额相对较低，时间较短;履约保函及预付款保函，由于金额较大、时间跨度较长，风险相对较大，开出银行一般都要求不同比例的保证金抵押，一般是30%-100% 。
(2) 及时收取预付款。有相当一部分工程有预付款，开立了预付款保函后，根据合同应及时完善手续，获取预付款。这样就可以解决项目前期费用和设备、物资采购的资金需求。
(3) 及时收取工程进度款。工程开工后，承包人应按合同规定，每月按实际工作量提交合同规定格式和内容的月报表。由于合同规定从支付报表经业主或工程师批准到工程款支付日的时间间隔一般较长，只要在此期限内付款，就不构成业主违约，因此承包商应想方设法争取业主早日付款。
(4) 充分利用暂定金额条款。所谓暂定金额是指合同规定的在工程量清单中列明的一项金额，当承包人提供材料、设备或遇到突发事件，而工程量清单中未列明具体的项目或单价时，由工程师确定具体的使用数额。承包商应充分利用这一条款，当可以使用暂定金额的规定情形发生时及时通知工程师，并争取使该暂定金额包含在最近一期的支付报表中。
(5) 及时提交竣工财务报告和最终财务报告，收回工程余款。根据合同规定，承包人应在全部工程的移交证书颁发后一定时间内提供竣工财务报告，在缺陷责任证书颁发后的一定时间内提供最终财务报告及结算清单。承包人应及时按合同提交上述报告，述明业主尚需支付的款项，早日办理工程结算与决算。
(6) 及时收回保留金。保留金即通常所说的质量保证金，由业主在每期中期支付时从应付给承包人的款项中扣除。承包人应根据合同规定，在工程师签发工程移交证书时，向业主索回相应的保留金，在工程缺陷责任期满后，向业主索回另外剩余的保留金。
二、加强项目的成本费用控制
对项目成本进行控制，首先应由工程专业人员和财务人员共同对项目各个阶段的材料物资、设备配件、人工等成本费用制定详细的预算和计划。然后落实到项目的材料部门、机械部门、财务部门以及施工队，明确各种资源的消耗定额和施工机械配置，明确完成的时间和质量要求。项目的相关责任人对项目实施进程、成本费用等进行全方位的监控。对成本费用的控制主要涉及到以下几个方面：
1、 控制材料物资、设备的采购成本。建立合理的采购与付款控制程序，强化对采购申请、审批、采购、验收、付款环节的控制，做到比质比价采购，大型机械设备和大宗材料采购可以采用招投标方式，保证采购过程和采购决策透明，堵塞采购环节的漏洞。
2、 控制物资材料的消耗成本。施工队在计划成本之内消耗各种资源，在正常情况下不得突破成本计划，并且要保证工期和质量，尽量节约用料，防止浪费。材料部门既要保证工程施工所需各种材料的及时供应并且符合质量要求，同时要做好材料发放记录，关注非正常的材料消耗，及时报告相关责任人予以解决处理。
3、 控制机械费的高低。机械部门既要调拨施工所需机械，还要做好所使用的施工机械台班记录和燃油消耗记录，并且要保持施工机械完好率和施工机械工作效率。施工机械使用不当，野蛮操作，忽视日常保养，造成施工机械的非正常损坏，会大幅增加维修费用。机械部门应负责在计划成本内，控制施工机械和燃油的消耗，对超常消耗找出原因，及时解决。
4、 控制人工费用。在国外施工，劳工主要是在当地雇用，虽然工资较低，但如果用工数量不注意控制，就会造成劳动效率低下。为了提高劳动效率，能包工的尽量包工，能计件、计量的尽量计件、计量。
5、 严把施工质量关，控制质量成本。只有搞好施工组织，合理安排施工，优化施工资源的配置，强化内部施工质量管理，才能保证施工质量，避免返工和延误工期，从而减少由此产生的额外的成本和资源消耗，这就是通常所说的减少质量成本。
三、外账和税收的管理
1、做好外账管理
根据所在国的财务会计制度、税收政策进行的会计核算及以此为依据编制的会计报表，我们称之为“外账”。不同国家对会计记账和核算方法有不同的规定，应当充分听取当地会计师事务所的意见，了解会计核算方法和各类税收规定，选用当地允许的、正确合理的会计核算方法和制度。外账核算制度一旦确立，一般不要随意改变，以保持其连续性。
境外工程项目财务管理篇（2）
石油工程技术服务项目,简称石油工程项目,是指石油服务公司为油公司提供物探、测井、钻井、完井、地面建设、技术研发、装备制造、材料制造等服务的工程项目。随着对外开放程度的加深和“走出去”战略的实施,我国油田企业积极开拓国际石油工程技术服务市场。要做大做强海外工程市场,充分发挥财务管理作为“企业经营管理中心”的作用,克服财务分散管理的弊端,我国油田企业有必要对海外工程项目实行财务集中管理。
一、创新财务管理体制
企业财务管理体制,是指以集权和分权为中心的、全面处理企业财务纵向各层次之间财权关系的体系,也称为企业财务组织体制。财务管理体制关系到企业财务能否既保持必要的统一性,又具有高度的灵活性,因而是企业纵向财务结构设计的重大问题。
根据海外工程业务跨区域、板块繁多的特点,油田企业可以采用集中财务管理体制:由海外工程管理机构控制预算和资金,进行绩效评价。即,海外项目管理部(简称“海外项目部”)自下而上逐级汇总财务数据和汇报预算执行情况,海外工程管理机构自上而下逐级下达各项财务和预算指标,管理和监督预算执行效果和财务业绩。按照区域设立海外项目部对海外工程业务进行管理,依托海外项目部设置境外财务组,统一委派财务人员,对项目部所辖区域的经营活动进行会计核算和监督,集中管理该区域的财务工作。
为充分发挥境外财务组的整体优势,切实履行集中管理境外财务工作的职能,结合境外业务实际情况,可以对财务组进行相应岗位设置,并且对每个岗位的职责进行明确的界定。如图1所示。
财务管理体制的创新,机构扁平化,决策权集中上移,信息传递链条缩短,为财务集中管理提供了强大的组织保障。
二、会计集中核算
会计集中核算的具体措施包括统一核算口径、统一账户设置、统一财务软件、统一报表体系等。油田企业海外工程项目的运作模式有两种:注册独立法人企业或设立分公司模式;挂靠国际工程公司或国际勘探公司模式。在第一种模式下,海外工程项目的执行主体为油田企业在外设立的法人企业,会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置外账 ,并定期向所在国提供会计报表;同时根据集团公司会计制度设立内账,定期向海外工程管理机构报送会计报表。在第二种模式下,油田企业施工队伍挂靠国工或国堪,对外不存在法人实体,不需要油田企业财务人员参与外账的账务处理和会计报表报送工作,只需要设置内账即可。
根据海外工程业务的特殊性,可以为其量身设计境外报表体系,对海外工程项目收入、成本、损益等进行全方位的反映,同时分项目来源、区域对不同项目的损益状况、盈亏影响因素详细分析。海外工程项目财务报表体系除资产负债表、利润表、现金流量表外,还有分项目损益表、主营业务成本要素构成表、预算对比分析表、管理费用要素构成表等。分项目损益表按照海外工程项目对各项目主营业务收入、主营业务成本、财务费用、利润分别进行反映,并且与期初预算数进行对比分析;主营业务成本要素构成表分专业板块对主营业务成本的明细构成要素进行反映;预算对比分析表分专业板块对收入预算、支出预算进行反映。盈利能力分析采用典型财务指标对专业板块的收入贡献率、盈利贡献率进行分析,为海外工程市场的进一步开拓提供决策支持信息。
三、资金集中管理
(一)境外账户管理
境外账户可以实行分级管理。管理局按照集团公司要求开立资金上存账户,用于归集油田企业境外上存资金;管理局在集团公司签约的银行开立离岸账户,该账户超限额资金自动或主动上划至资金上存账户;管理局按照境外业务分布情况设立区域归集账户,用于归集该区域境外资金;海外项目部以管理局名义在施工所在国签约银行开立离岸账户(境外机构结算账户),为其所属境外工程项目施工结算使用。资金上存账户、资金归集账户和区域归集账户指定专人管理并实行定期轮换制,境外机构结算账户由海外项目部负责人和委派财务人员双签管理。
(二)境外资金管理
油田企业可以对境外账户资金管理实行“超限额资金上存”与“收支两条线”相结合。管理局对区域归集账户实行“超限额资金上存”制度,由管理局财务资产部、海外工程管理机构财务部门核定区域归集账户上存限额,超限额资金上存管理局资金归集账户。海外项目部的资金管理实行“收支两条线”制度。海外项目部所取得的各项资金收入,首先必须存入局区域资金归集账户,不准截留、转移;每月须向海外工程管理机构财务部门上报资金预算及资金使用计划,海外工程管理机构财务部门根据已核准的资金使用计划每月按进度将资金汇入其结算账户;各项支出必须严格控制在资金预算和费用预算内,预算外的各项支出,必须由海外工程管理机构财务部门和项目负责人批准后方能执行。
(三)资金内部控制
境外财务组应当建立货币资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。资金支付流程设计如下:
1. 业务经办人员准备付款原始单据和付款申请单;
2. 项目经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
3. 中方财务经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
4. 项目部负责人审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
5. 出纳人员根据已审核付款原始单据和付款申请单填写支票完毕后,并在付款申请单签名;
6. 支票领取人在支票根和记账凭证相关栏目签字后取得支票,出纳人员拷贝支票并作为记账凭证附件。资金支付流程如图2所示。
各个项目由于开发和经营管理方式不同,以及项目所在东道国环境的差异,资金管理的方法和流程有所差异。
四、财务人员集中管理
“人力资源是企业第一资源。”海外工程项目财务集中管理首先要从加强境外财务人员管理入手:中方财务人员统一选派、统一使用,任职资格和要求制度化,外方财务人员管理完全属地化。
(一)中方财务人员集中化管理
1.推行境外财务人员委派制。境外财务人员委派制是由海外工程管理机构向有海外项目部的地区(国家)委派财务人员并实施统一管理的制度。海外项目部的财务人员由海外工程管理机构统一委派(聘用),施工作业单位不再派出境外财务人员,特殊情况下确需派出的,应报海外工程管理机构批准。被委派到境外工作的财务人员,代表海外工程管理机构对受派地区(国家)项目部的经营活动进行会计核算和监督,对海外工程管理机构负责,也对受派地区(国家)项目部主要领导负责。
2.对委派的财务人员实行述职制度。委派的财务人员在年度终了3个月内,向海外工程管理机构述职,详细报告其工作情况。海外工程管理机构每年对被委派的境外财务人员职责完成情况进行业务考核,考核结果作为续聘、解聘、奖惩的参考依据。
3.建立境外财务人员有序退出机制(定期轮岗制)。从事境外财务管理工作的人员,长期在高强度及远离亲人的环境下工作,透支体力和精力。出于人性化管理考虑,海外工程管理机构可以对被委派的财务人员实行境内与境外、不同地区(国家)之间的定期岗位轮换制度。这样既可以消除财务人员在境外工作的后顾之忧,又可以作为油田财务系统人力资源国际化的一个有效手段。
4.内培外引,加强海外财务人员队伍建设。确立“能经营,善管理,懂工程,外向型”的人才培养目标;健全“能者上,平者让,庸者下”的人才流动机制;将近年来在国外培养的优秀财会人员充实到海外工程项目上来;公开招聘懂外语、有一定海外工作经验的特殊财会人员;建立人才国际化、用工当地化的机制,广纳国际人才、当地人才,使海外工程项目成为多肤色、多语种的名副其实的国际公司。
(二)外方财务人员属地化管理
海外项目部可以充分利用当地的财务管理人才进行境外机构和境外项目的财务管理,实现财务管理本土化。财务管理本土化,是跨国公司进行跨国经营,规避政策风险的一种有效手段。但是,外籍雇员的文化、思想、意识以及他们来中国企业的目的,都与中国职工大不相同,在雇佣和使用他们时必须高度注意。
五、全面预算管理
全面预算管理将企业生产经营与其财务系统紧密联系起来:各项预算指标是企业财务系统监督和控制的依据,而监督和反馈的信息又通过财务系统传递给企业的管理层,以便制定纠正偏差或调整预算的措施。因此,预算管理作为实行财务集中管理的手段,直接影响着财务集中管理体系运行的有效性和稳定性。
(一)预算组织机构
海外工程管理机构在海外工程项目的预算管理工作中发挥着承上启下的作用,既接受管理局的预算管理领导,又在海外工程项目的预算工作中处于统一管理的地位。因此,有必要在海外工程管理机构成立预算管理委员会,以推动全面预算管理在海外工程项目中的顺利实施。预算管理委员会由经营管理部、计划财务部、市场开发部等部门人员组成。预算管理委员会是海外工程项目预算工作的最高权力机构,其主要职责是:审定海外工程管理机构预算管理办法和相关规定;审定海外工程管理机构年度预算编制方案及上报预算;依据管理局批复预算,审定预算分解方案;决定预算管理目标实现的保障措施,并安排落实;协调解决预算管理过程中出现的矛盾或问题;批复预算调整事项;组织召开海外工程管理机构月、季度经济活动分析会议,审议预算执行情况分析报告;批准预算考核结果。
海外工程管理机构负责人对海外工程项目预算工作负总责。财务部门在预算管理委员会的领导下,具体负责组织海外工程项目预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。
(二)预算操作程序
1.预算编制
全面预算编制程序为:“上下结合、分级编制、逐级汇总”。具体程序如下:(1)管理局预算管理委员会制定并颁布海外工程项目的经营战略、方针和目标;(2)海外工程管理机构预算管理委员会将经营管理部拟定的奖惩制度、市场开发部提供的对各业务板块经营情况和运作情况分析、计划财务部拟定的资金分配和现金控制制度以及内部审计部门拟定的审计规则等汇总起来,加上预算编制中的时间规定,编制成本年度预算编制指南;(3)各海外项目部根据预算编制指南,结合各海外工程项目的经营状况,编制本项目部的预算草案;(4)根据管理局正式下达的预算条件,海外工程管理机构预算管理委员会重新调整、优化海外项目部及海外工程管理机构年度预算方案,报管理局预算委员会审批并下达。全过程如图3所示。
2.预算执行
需要注意以下几点:(1)管理局预算委员会批准的预算分解下达到海外工程管理机构(财务部门)作为结算、核算和财务收支的依据,下达到各海外项目部作为经营活动的依据,下达到海外工程管理机构(经营管理部)作为业绩评价和实施奖惩的依据,下达到审计部门作为预算审计的依据;(2)海外工程管理机构要尽量与各施工作业单位协调,提高全面预算在生产经营活动中的可行性;(3)海外工程管理机构财务部门集中办理各海外工程项目的核算和结算业务,统筹分配资金;(4)在业绩考核和编制奖惩方案时,除了预算指标外,还要充分考虑非预算指标,如HSE管理。预算执行程序如图4所示。
3.预算考核
预算考核将油田企业高层管理者与海外工程管理机构、各海外项目部的预算执行情况连接起来,上级部门在远离海外工程项目施工现场的情况下能及时了解和控制预算执行的进程。这是全面预算管理保障财务集中管理顺利实施的关键所在,也是企业会计由“记账算账报账”型转变为管理型的关键所在。
六、结论
本文基于我国油田企业海外工程项目财务集中管理的实践,从财务管理体制、会计核算、资金管理、财会人员管理、预算管理等方面对海外工程项目的财务集中管理体系进行了简单探讨,认为财务管理体制的创新是基础,会计集中核算、资金集中管理、财会人员集中管理是内容,全面预算管理是手段。从我国油田企业的实践来看,上述财务集中管理体系对提高企业的经济效益、克服财务分散管理的弊端发挥了重要作用。
境外工程项目财务管理篇（3）
石油工程技术服务项目,简称石油工程项目,是指石油服务公司为油公司提供物探、测井、钻井、完井、地面建设、技术研发、装备制造、材料制造等服务的工程项目。随着对外开放程度的加深和“走出去”战略的实施,我国油田企业积极开拓国际石油工程技术服务市场。要做大做强海外工程市场,充分发挥财务管理作为“企业经营管理中心”的作用,克服财务分散管理的弊端,我国油田企业有必要对海外工程项目实行财务集中管理。
一、创新财务管理体制
企业财务管理体制,是指以集权和分权为中心的、全面处理企业财务纵向各层次之间财权关系的体系,也称为企业财务组织体制。财务管理体制关系到企业财务能否既保持必要的统一性,又具有高度的灵活性,因而是企业纵向财务结构设计的重大问题。
根据海外工程业务跨区域、板块繁多的特点,油田企业可以采用集中财务管理体制:由海外工程管理机构控制预算和资金,进行绩效评价。即,海外项目管理部(简称“海外项目部”)自下而上逐级汇总财务数据和汇报预算执行情况,海外工程管理机构自上而下逐级下达各项财务和预算指标,管理和监督预算执行效果和财务业绩。按照区域设立海外项目部对海外工程业务进行管理,依托海外项目部设置境外财务组,统一委派财务人员,对项目部所辖区域的经营活动进行会计核算和监督,集中管理该区域的财务工作。
为充分发挥境外财务组的整体优势,切实履行集中管理境外财务工作的职能,结合境外业务实际情况,可以对财务组进行相应岗位设置,并且对每个岗位的职责进行明确的界定。如图1所示。
财务管理体制的创新,机构扁平化,决策权集中上移,信息传递链条缩短,为财务集中管理提供了强大的组织保障。
二、会计集中核算
会计集中核算的具体措施包括统一核算口径、统一账户设置、统一财务软件、统一报表体系等。油田企业海外工程项目的运作模式有两种:注册独立法人企业或设立分公司模式;挂靠国际工程公司或国际勘探公司模式。在第一种模式下,海外工程项目的执行主体为油田企业在外设立的法人企业,会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置外账 ,并定期向所在国提供会计报表;同时根据集团公司会计制度设立内账,定期向海外工程管理机构报送会计报表。在第二种模式下,油田企业施工队伍挂靠国工或国堪,对外不存在法人实体,不需要油田企业财务人员参与外账的账务处理和会计报表报送工作,只需要设置内账即可。
根据海外工程业务的特殊性,可以为其量身设计境外报表体系,对海外工程项目收入、成本、损益等进行全方位的反映,同时分项目来源、区域对不同项目的损益状况、盈亏影响因素详细分析。海外工程项目财务报表体系除资产负债表、利润表、现金流量表外,还有分项目损益表、主营业务成本要素构成表、预算对比分析表、管理费用要素构成表等。分项目损益表按照海外工程项目对各项目主营业务收入、主营业务成本、财务费用、利润分别进行反映,并且与期初预算数进行对比分析;主营业务成本要素构成表分专业板块对主营业务成本的明细构成要素进行反映;预算对比分析表分专业板块对收入预算、支出预算进行反映。盈利能力分析采用典型财务指标对专业板块的收入贡献率、盈利贡献率进行分析,为海外工程市场的进一步开拓提供决策支持信息。
三、资金集中管理
(一)境外账户管理
境外账户可以实行分级管理。管理局按照集团公司要求开立资金上存账户,用于归集油田企业境外上存资金;管理局在集团公司签约的银行开立离岸账户,该账户超限额资金自动或主动上划至资金上存账户;管理局按照境外业务分布情况设立区域归集账户,用于归集该区域境外资金;海外项目部以管理局名义在施工所在国签约银行开立离岸账户(境外机构结算账户),为其所属境外工程项目施工结算使用。资金上存账户、资金归集账户和区域归集账户指定专人管理并实行定期轮换制,境外机构结算账户由海外项目部负责人和委派财务人员双签管理。
(二)境外资金管理
油田企业可以对境外账户资金管理实行“超限额资金上存”与“收支两条线”相结合。管理局对区域归集账户实行“超限额资金上存”制度,由管理局财务资产部、海外工程管理机构财务部门核定区域归集账户上存限额,超限额资金上存管理局资金归集账户。海外项目部的资金管理实行“收支两条线”制度。海外项目部所取得的各项资金收入,首先必须存入局区域资金归集账户,不准截留、转移;每月须向海外工程管理机构财务部门上报资金预算及资金使用计划,海外工程管理机构财务部门根据已核准的资金使用计划每月按进度将资金汇入其结算账户;各项支出必须严格控制在资金预算和费用预算内,预算外的各项支出,必须由海外工程管理机构财务部门和项目负责人批准后方能执行。
(三)资金内部控制
境外财务组应当建立货币资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。资金支付流程设计如下:
1. 业务经办人员准备付款原始单据和付款申请单;
2. 项目经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
3. 中方财务经理审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
4. 项目部负责人审核付款原始单据和付款申请单并签字确认;
5. 出纳人员根据已审核付款原始单据和付款申请单填写支票完毕后,并在付款申请单签名;
6. 支票领取人在支票根和记账凭证相关栏目签字后取得支票,出纳人员拷贝支票并作为记账凭证附件。资金支付流程如图2所示。
各个项目由于开发和经营管理方式不同,以及项目所在东道国环境的差异,资金管理的方法和流程有所差异。
四、财务人员集中管理
“人力资源是企业第一资源。”海外工程项目财务集中管理首先要从加强境外财务人员管理入手:中方财务人员统一选派、统一使用,任职资格和要求制度化,外方财务人员管理完全属地化。
(一)中方财务人员集中化管理
1.推行境外财务人员委派制。境外财务人员委派制是由海外工程管理机构向有海外项目部的地区(国家)委派财务人员并实施统一管理的制度。海外项目部的财务人员由海外工程管理机构统一委派(聘用),施工作业单位不再派出境外财务人员,特殊情况下确需派出的,应报海外工程管理机构批准。被委派到境外工作的财务人员,代表海外工程管理机构对受派地区(国家)项目部的经营活动进行会计核算和监督,对海外工程管理机构负责,也对受派地区(国家)项目部主要领导负责。
2.对委派的财务人员实行述职制度。委派的财务人员在年度终了3个月内,向海外工程管理机构述职,详细报告其工作情况。海外工程管理机构每年对被委派的境外财务人员职责完成情况进行业务考核,考核结果作为续聘、解聘、奖惩的参考依据。
3.建立境外财务人员有序退出机制(定期轮岗制)。从事境外财务管理工作的人员,长期在高强度及远离亲人的环境下工作,透支体力和精力。出于人性化管理考虑,海外工程管理机构可以对被委派的财务人员实行境内与境外、不同地区(国家)之间的定期岗位轮换制度。这样既可以消除财务人员在境外工作的后顾之忧,又可以作为油田财务系统人力资源国际化的一个有效手段。
4.内培外引,加强海外财务人员队伍建设。确立“能经营,善管理,懂工程,外向型”的人才培养目标;健全“能者上,平者让,庸者下”的人才流动机制;将近年来在国外培养的优秀财会人员充实到海外工程项目上来;公开招聘懂外语、有一定海外工作经验的特殊财会人员;建立人才国际化、用工当地化的机制,广纳国际人才、当地人才,使海外工程项目成为多肤色、多语种的名副其实的国际公司。
(二)外方财务人员属地化管理
海外项目部可以充分利用当地的财务管理人才进行境外机构和境外项目的财务管理,实现财务管理本土化。财务管理本土化,是跨国公司进行跨国经营,规避政策风险的一种有效手段。但是,外籍雇员的文化、思想、意识以及他们来中国企业的目的,都与中国职工大不相同,在雇佣和使用他们时必须高度注意。
五、全面预算管理
全面预算管理将企业生产经营与其财务系统紧密联系起来:各项预算指标是企业财务系统监督和控制的依据,而监督和反馈的信息又通过财务系统传递给企业的管理层,以便制定纠正偏差或调整预算的措施。因此,预算管理作为实行财务集中管理的手段,直接影响着财务集中管理体系运行的有效性和稳定性。
(一)预算组织机构
海外工程管理机构在海外工程项目的预算管理工作中发挥着承上启下的作用,既接受管理局的预算管理领导,又在海外工程项目的预算工作中处于统一管理的地位。因此,有必要在海外工程管理机构成立预算管理委员会,以推动全面预算管理在海外工程项目中的顺利实施。预算管理委员会由经营管理部、计划财务部、市场开发部等部门人员组成。预算管理委员会是海外工程项目预算工作的最高权力机构,其主要职责是:审定海外工程管理机构预算管理办法和相关规定;审定海外工程管理机构年度预算编制方案及上报预算;依据管理局批复预算,审定预算分解方案;决定预算管理目标实现的保障措施,并安排落实;协调解决预算管理过程中出现的矛盾或问题;批复预算调整事项;组织召开海外工程管理机构月、季度经济活动分析会议,审议预算执行情况分析报告;批准预算考核结果。
海外工程管理机构负责人对海外工程项目预算工作负总责。财务部门在预算管理委员会的领导下,具体负责组织海外工程项目预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。
(二)预算操作程序
1.预算编制
全面预算编制程序为:“上下结合、分级编制、逐级汇总”。具体程序如下:(1)管理局预算管理委员会制定并颁布海外工程项目的经营战略、方针和目标;(2)海外工程管理机构预算管理委员会将经营管理部拟定的奖惩制度、市场开发部提供的对各业务板块经营情况和运作情况分析、计划财务部拟定的资金分配和现金控制制度以及内部审计部门拟定的审计规则等汇总起来,加上预算编制中的时间规定,编制成本年度预算编制指南;(3)各海外项目部根据预算编制指南,结合各海外工程项目的经营状况,编制本项目部的预算草案;(4)根据管理局正式下达的预算条件,海外工程管理机构预算管理委员会重新调整、优化海外项目部及海外工程管理机构年度预算方案,报管理局预算委员会审批并下达。全过程如图3所示。
2.预算执行
需要注意以下几点:(1)管理局预算委员会批准的预算分解下达到海外工程管理机构(财务部门)作为结算、核算和财务收支的依据,下达到各海外项目部作为经营活动的依据,下达到海外工程管理机构(经营管理部)作为业绩评价和实施奖惩的依据,下达到审计部门作为预算审计的依据;(2)海外工程管理机构要尽量与各施工作业单位协调,提高全面预算在生产经营活动中的可行性;(3)海外工程管理机构财务部门集中办理各海外工程项目的核算和结算业务,统筹分配资金;(4)在业绩考核和编制奖惩方案时,除了预算指标外,还要充分考虑非预算指标,如hse管理。预算执行程序如图4所示。
3.预算考核
预算考核将油田企业高层管理者与海外工程管理机构、各海外项目部的预算执行情况连接起来,上级部门在远离海外工程项目施工现场的情况下能及时了解和控制预算执行的进程。这是全面预算管理保障财务集中管理顺利实施的关键所在,也是企业会计由“记账算账报账”型转变为管理型的关键所在。
六、结论
本文基于我国油田企业海外工程项目财务集中管理的实践,从财务管理体制、会计核算、资金管理、财会人员管理、预算管理等方面对海外工程项目的财务集中管理体系进行了简单探讨,认为财务管理体制的创新是基础,会计集中核算、资金集中管理、财会人员集中管理是内容,全面预算管理是手段。从我国油田企业的实践来看,上述财务集中管理体系对提高企业的经济效益、克服财务分散管理的弊端发挥了重要作用。
境外工程项目财务管理篇（4）
一、境外工程项目财务管理的特点
为保障境外项目财务管理中的税务和汇率管理工作的顺利开展，首先需对境外项目税务及汇率管理的特点有一个充分的认识。基于东道国特殊国情，对比境内工程项目税务及汇率管理，其特点主要体现在：
（一）差异性
因不同国别的经济状况、政治环境、社会文化等明显区别于国内，导致在不同国家工程项目的税务和汇率管理工作的管理方式、侧重点和预期效果存在显著差异。
（二）复杂性
整体环境的不同，表现在法律、财税政策上的差异更加复杂，如何全面熟悉当地税务政策，进而对税务和汇率管理工作做出执行细则并加以应用，保证财务管理工作的合法性、合规性、合理性，相比国内工程项目财务管理难度更大。（三）客观性境外工程项目在合同履约过程中，面临的各种影响因素是客观存在的，短期内很难改变，在合同履约过程中无法全部消除且不可避免。例如项目东道国财经政策及其变动、、交通状况、语言差异和文化差异等。
二、境外工程项目税务管理及汇率管理的主要风险
境外项目管理工作在具体业务开展时将面临诸多问题。首先是面临各种潜在的风险因素，如政治风险、法律风险、合规风险、市场风险、技术风险、信用风险等，笔者结合实际工作对境外工程项目税务及汇率管理方面存在的问题进行分析。（一）税务管理风险1.未遵守当地税务政策导致税务处罚风险由于国际业务和税收环境的复杂性，承包企业很难在较短时间内理解、熟悉和掌握项目东道国的税收法律和相关政策，税务处罚风险很难避免。比如，投标报价时没有考虑到东道国最低核定企业所得税的特殊规定，导致所得税未按规定申报，因延迟申报而被当地税务机关处罚；未能做到符合当地政策的合规经营，导致项目面临税务部门和政府部门的处罚。2.未充分利用当地税务优惠政策导致多纳税风险很多东道主为了引进外资，会给予各项优惠政策。如果境外项目对东道主优惠政策不了解，未充分利用当地税务优惠政策，就会产生多纳税的风险。比如沙特税法规定，企业亏损可以无限期向后结转，没有扣除时间限制，但每年允许扣除的最高限额不得超过年度应纳税利润的25%。这就要求前期税务筹划阶段，就应该对整个工程项目盈亏情况做出合理的预测和评价。3.内外部环境多变导致无法合理预估税费成本风险在项目投标或议标阶段，税务成本最初预估不足，造成项目实施过程中要付出较高的税务成本，甚至造成项目亏损。主要是涉税分析不细致，凭以往经验进行估算。财税人员对前期投标参与度低，商务人员凭借以往项目估计税负的经验，参考其他国别税负的计算方法，没有对东道国税负做调整，因此造成税负预估严重不足。另外有些国家，随着国内经济形势的变化，有随时调整税率或增加其他税种的风险，如未能得到业主的调整，增加的税收将增加项目税务成本。4.信息传递效率导致税务管理低效率风险一方面境外工程项目大多集中于发展中国家和欠发达地区，基础设施建设薄弱，交通不方便，信息沟通和资料传递低效，税务管理工作效率不能得到有效保障。同时境外工程项目还存在联合体执行，同一工程项目多地区分散施工问题，增加了税务管理的复杂性。另一方面，财务报告的双重性，加大了税务管理的工作量。境外工程项目受项目东道国和中国双重约束，导致境外工程项目通常存在两套会计信息系统：满足项目当地税法、法规、政策的“外文账”；满足国内企业会计准则要求的“中文账”。同等条件下外文账和中文账的双重性，显著增加税务人员工作量。（二）汇率管理风险1.外币贬值风险境外工程项目的财务管理中面临较大的外币贬值风险。由于境外工程项目东道国因特殊的政治经济环境，导致本地货币贬值，造成通货膨胀，物价不断攀升，对项目履约造成严重影响。境外工程项目通常会以美元或项目东道国货币为结算币种。由于受诸多因素影响汇率频繁波动，造成项目合同投标价确定后，中国境内结汇后相比投标时收到的本位币资金变少，工程结算的不确定性显著增加；或者中国境内支付的本位币资金变多，汇率波动的不确定性会增加项目采购成本，产生汇率影响。如应收账款的汇率风险，境外工程建设周期长，涉及的往来资金量大，在实际操作中一些项目会为了确保境外工程项目的推进，往往不会及时结算而是通过往来款项的方式先挂账后结算。但是由于汇率的变动，往往会导致应收账款大幅贬值，使企业面临亏损的风险。2.外汇管制风险境外工程的外汇管理政策相对落后，在境外工程项目中外汇收支的业务较多，一些施工企业会受到外汇管制的影响。例如，国内施工企业A向国外企业B出口时，基于美国中间商C进行100万美元的外汇交易。这个过程中如果想要汇款成功，A企业必须获得国内外汇管理委员会颁发的外汇许可证，如果因各种不确定因素导致企业无法获得外汇许可证，则此款项的支付难以进行。
三、境外工程项目税务管理及汇率管理风险的应对思考
境外项目税务及汇率管理应明确界定职责权限，理顺工作流程和经营管理目标，充分发挥工作人员积极性和主动性，增强风险防范意识。
（一）税务风险应对思路
1.充分了解当地税务政策，合规合法经营境外工程项目通常合同额较大、工期长，涉及货物全球采购、国内外劳务雇佣、境外咨询服务等，业务的复杂性造成境外工程项目税务管理的难度加大。在整个合同履约期间，境外项目都要按照项目东道国的相关税收法规要求履行纳税义务，认真了解东道国关于征收对象、税率、纳税程序、期限、税收优惠政策、税收处罚政策、征收管理政策等方面的要求，做到合规经营，合理纳税，避免税务风险。2.加强工程项目前期调研，充分利用税收优惠政策加强税务筹划首先，境外工程项目合同签订前，要切实加强项目东道国财税调研工作，加强同“走出去”承包企业的交流，对项目前期费用、人工费、转让定价安排、关税等方面进行分析，有针对性地做好纳税筹划。其次，要充分研究我国关于境外工程项目承包相关的税收政策，利用我国与东道国签订的《避免双重征税协定》、社保互免协议等，为合同签订时争取税收优惠条款和变动补偿条款奠定坚实基础。以马来西亚某境外项目合同拆分为例，由马方业主与中方承包企业直接签订的单一EPC合同，中方承包企业需按13%预提所得税，由马来西亚业主扣缴。中方承包企业按照实际利润申报缴纳24%的企业所得税，其中已扣缴的13%预提税中的10%部分可以用于抵扣企业所得税。将单一EPC合同拆分为离岸供货合同和在岸服务合同之后（如图1所示），业主向中国总包企业和中国总包企业在马来西亚子公司支付离岸和在岸合同工程款时，一般均无需扣缴税款。这就实现了通过合同分拆实现在项目东道国的合理避税，为项目争取了节税收益。最后，合同履约阶段和合同关闭阶段，要按照项目前期制定的纳税筹划方案进一步完善。同时借助权威中介机构的力量助力做好税务咨询工作。合同履约后期，及时分析和总结各项纳税筹划实施进展，并在过程中做好分析和对比，存档相关税务资料，做好经验总结。3.提高信息传递效率，优化境外项目税务管理（1）构建境外国别工程项目的财务管理服务中心将不同项目的会计业务集中到管理中心处理，保证会计记录和报告的规范性和统一性，做到资金管理、薪酬管理、会计核算、税务管理相对集中，节省系统资源和人工成本，提高税务管理工作效率。（2）提高境外财务管理信息化水平，搭建境外EPR系统建设将部门间数据贯通，提高数据的准确性，使业务数据和财务数据有效融合，提高数据的关联性，达到有效的协同配合。实行财务、税务集中管理，推行全面预算控制。对海外项目除了进行发展战略控制和经营控制外，更应着重进行财务、税务集中管理，其核心就是资金的集中管理。4.加强税务管理人才培养现阶段税务管理人员的年龄结构偏低，对国内外税法、国际金融、投融资业务知识掌握有限，思路研调，更缺乏税务管理的经验。境外工程项目履约，对境外税务人员整体要求比较高，不论是管理经验、专业素养，还是综合能力都要显著高于国内，加强人才储备，强化税务人才培养，不仅是海外工程项目履约的重要保障，也是企业发展最为重要的问题之一。（1）提高税务人员属地化招聘经验丰富的东道国税务管理人员，弥补境外项目税务管理经验不足的问题。当地税务管理人员，对识别各类风险具有更高的敏感性，最好招聘具有中国留学经验的人员，便于中方人员的交流，消除对东道国财经法律理解不全面的问题，并能及时获知最新政策，为中方税务管理人员提供宝贵的学习机会，促进项目更为顺利地开展和执行。（2）强化境外税务人才储备通过高校定向培养，储备综合素质较强的税务管理人员，其他事务性工作通过招聘临时用工或业务外包的形式完成，中方员工重点加强对税务政策、税务筹划等方面关注，多参加高质量的国际业务培训和当地举办的税务研讨会，开拓视野，积极发挥税务筹划价值创造能力，为企业发展建言献策。
（二）外汇风险的应对思路
1.做好汇率风险转移和风险共担工作境外项目在与业主签订合同、与供应商签订采购及分包合同时，要引入风险共担的概念，并对结算的币种、结算进度比例和资金支付时点进行充分考虑。在合同履约过程中关注不同币种的支付比例和所选择币种币值的稳定性，尽量争取币值较稳定、有较强走势的硬通币种，以规避汇率风险的负面影响，并将汇率变动风险纳入合同价格中，或约定货币保值条款。2.科学地运用衍生金融工具锁定汇率风险境外项目要利用合理的金融工具进行套期保值，以降低汇率风险。如果涉及收款币种和付款币种不同时，很有必要进行套期保值。特别是当地以非美元作为结算币种时，承包企业将同时面对当前人民币双向波动。企业一旦涉及相关的业务，就更加需要规避汇率风险。由于金融衍生品对专业知识要求较高，且结构相对较复杂，所以购买衍生品的企业需具备较高的专业知识和较强的风险管控能力。3.加强外汇管制应对能力境外项目应当在项目开始之前展开调研，了解合作国外汇管理的相关政策，谨慎交易。具体可从两方面入手：一方面可从我国驻外经济商务参赞处的相关网站上对该国经济或者外汇政策进行了解；另一方面要充分利用专业机构的力量，保障收汇安全。如中国出口信用保险公司可以提供外汇风险的专业化咨询服务。借助专业公司的力量，可以对外汇管制风险进行充分的了解、规避和转移。
四、结语
境外工程项目财务管理的税务及汇率管理工作，一方面需要企业各级管理者高度重视并支持，各相关部门通力合作，上下联动，加强执行力；另一方面做好境外项目经验的总结，提升风险防范水平，达到良性循环。只有这样财务管理工作才能更好地助力中资企业在国际市场的竞争实力，使中国“走出去”的工程承包企业，走得更远更稳。
主要参考文献：
[1]舒涛.境外油气EPC工程项目财务管理中的风险及风险防控[J].商讯,2020(10):36-37.
[2]李慕帅.跨国公司境外项目财务管理风险与防范[J].财会学习,2020(10):54+56.
[3]尚应斌.境外EPC项目的财务风险及控制策略[J].管理观察,2019(33):167-168.
境外工程项目财务管理篇（5）
在国家政策的支持下，我国建筑行业实施“走出去”战略，越来越多的施工企业大举进军国际建筑市场，参与国际工程项目的建设。国际工程项目由于受到所在国的社会政治环境、汇率波动、经济情况以及生产材料价格条件等多方面因素的影响，使得海外工程项目的成本控制与财务管理面临着巨大的挑战。同时由于国际工程竞标日益激烈，低价中标已成为我境外施工企业不得不接受的事实，因此加强成本控制和实施有针对性的财务管理，以提高企业防控财务风险的能力，保障企业良好的经济效益显得尤为重要。
一、国际工程项目成本控制及财务管理的特点
当前，境外施工企业加强国际工程项目的财务管理，实施有效的成本控制，是科学细化企业管理的关键环节。境外施工企业应根据自身特点，对各工程项目实行合同管理、资金管理、全面预算管理，加强项目成本控制，提高资金使用效益，实现企业价值的最大化，从而在国际建设市场竞争中不断发展壮大。
（一）国际工程项目的成本特点
国际工程项目的成本指的是项目实施过程中各种耗费的总和，其成本构成也包含国内项目中常见的人工费、材料费、机械使用费等， 但因其有海外各种因素的差异，包含的内容也有所不同。国际工程项目的成本费用主要表现在以下几个方面。
1.设备费用。国内设备费成本由设备原价和运杂费组成，而国外项目在设备成本中一般分为：设备采购费、备品备件费、国外运输特殊包装费用、商检费用、国外业主参加检测费用、国外业主参加工厂培训费用等。
2.建筑费用。国外项目的建筑类工程， 国内安排施工单位完成主体施工项目，其余大部分工程都由当地建筑工程公司施工负责承担，建筑成本不仅受当地建筑材料价格的影响，而且当地的建筑技术水平、人工薪酬、机械费用、气候环境条件、税收政策都会对建筑成本产生影响。
3.技术派遣和安装费用。国际工程项目的实施和管理需要大量的专业项目管理及工程技术人员，而一般大都由国内委派，其出国费用远远高于安装定额的人工工资和相应的管理费用。此外，工程安装用材一般都在国内采购，增加了安装材料的运输费用。对于特殊机械的使用，还需要考虑机械往返运输和此类设备进出海关的手续费、税金缴纳等情况。
4.其他费用。国际工程项目通常还包含总承包管理费，以及项目费、融资成本、汇率风险成本、海外运输成本及其他费用成本等。
（二）境外施工企业财务管理的特点
国际工程项目因其所在国的经济制度、政策法规与国内存在着较大的差异，且项目的招投标及建设过程都要遵守国际惯例和条款，因此国际承包工程项目财务管理除了具有国内建筑项目财务管理的特点外，还具有以下几个特殊性：
1.项目金额大，融资渠道特殊。国际工程项目一般是比较大型的项目，项目所需资金也较大。受各国政策及文化所限，项目资金融资方式呈现多样化和多元化的特点，融资必须严格依照国际资金融通和国际结算方式条款与规则进行。
2.资金风险大。对大型海外工程项目来说，项目资金通常与东道国的宏观经济因素，如通货膨胀、法律法规、利率和货币汇率等的变化而关联。这些宏观层面的影响程度随着海外建设项目的增大而增加，加大了财务管理的隐性风险。
3.财务结算方式的复杂性。国内项目工程的资金结算方式主要是汇兑、汇票及支票等，而国际项目工程的资金结算则更加多样。国际项目工程的资金结算方式主要采用了信用证、保函以及国际汇款等多种手段，且程序更加繁杂。
4.财务人员素质要求高。国际工程的财务人员不但需要有经验，还要具备国际财务管理知识，懂得国际惯例与法则，熟悉项目所在国家的经济环境与政治环境，具有良好的与业主和当地人员沟通的能力。
二、国际工程项目中成本控制与财务管理存在的问题
（一）财务人员综合能力不强、人才流失严重
国际工程项目财务管理机构的从业人员综合能力还不够强，缺乏国际金融知识，对当地的经济政策不甚了解，整体素质有待加强。此外，企业付出大量的财力和精力，培养出一批经验能力达标、专业素质过硬的海外复合型人才，然而这些培养出的人才又由于企业用人机制及海外项目的艰苦性而不断流失。
（二）融资渠道单一、资金筹集困难
尽管我国境外施工企业的数量在不断增加，但我国对境外施工企业贷款的比重却比较小，加之我国现行严格的信贷政策，即使有好的工程项目，也因其项目周期长、资金量大而难以贷到款。
（三）成本控制制度不完善、成本管理水平低
目前国外工程项目成本控制主要以各部门的自主管理为主，没有发挥制度的作用。成本控制仍以各项目不同年度纵向对比为主，未突出不同项目之间的横向对比，同时在成本控制中过于强调客观因素的影响，缺乏承包单位内部及行业间的经验交流与共享平台，致使海外工程项目承包单位的成本管理水平低。
三、加强国际工程项目财务管理与成本控制工作的建议
（一）严格控制开支、加强项目的资金集中管理
境外施工企业要想盈利，就需树立节约意识，严格控制开支，实行资金集中管理。首先，需要控制人力成本，做好规划，合理使用，加强当地劳动力与外派人员的劳资管理，避免法律纠纷；第二，缩减材料设备费用，严控采购材料的质量，对成本支出做好有效监管，防止在进料、购置设备的过程中，形成道德风险；第三，资金管理要实行集中管理，财务部门进行项目资金的筹集工作，严格做好项目中的现金流量的计划，保证工程的正常实施；第四，强化国际工程项目的预算管理，将海外人员的绩效管理与项目预算管理紧密结合，确保预算得到真正落实。
（二）加强成本控制管理、强化合同管理
在国际工程项目中建立有效的成本核算和控制体系，既降低成本，保障资金运行，也是实现财务有效管理的重要内容。首先在签订合同时，需充分了解合同货币汇率，并制定预期风险防范，在项目执行的过程中增强财务管理并合理分配成本，进而规避税额；其次对于合同中的技术部分，要把握技术条款，明确项目执行中承担的合同责任，确保成本控制的追溯性，有效控制风险。最后，财会人员要及时掌握硬通币与当地币的比价浮动规律，尽量在高价的情况下增加当地币储备，做好硬通币与当地币的配比，以降低汇率风险。
（三）加强财务人员的培训、建立财务管理经验交流机制
境外施工企业要以国际工程项目对财务人才的需求为目标，多渠道、多形式做好复合型人才的开发和培养工作，增强人才对企业价值的认同感和归属感，完善其文化层次、专业结构和实践经验，提高业务实践能力，以适应国际工程项目的发展要求。
为了让优秀的管理思维和经验能够应用和指导项目的具体实施，企业需建立良好的沟通交流机制。一方面项目内部应该建立起良好的部门间沟通机制，促进信息共享，让财务管理工作深入到项目的每一个环节，最大限度地满足财务管理对数据、信息的需求，以便提高财务整体管理工作的准确性和针对性。另一方面要建立项目部财务人员与办事处、公司总部财务人员及时、顺畅的沟通渠道，保证信息能够及时传递，既满足公司对项目总体情况的及时把握，也便于及时落实上级部门的各项政策及指导方针。
四、结束语
考虑到海外工程的特殊性，企业需切实把成本控制与财务管理作为企业的核心管理、由上层领导进行统筹，建立一个由上而下的、全面的成本控制与财务管理体系，完善培养用人机制，推行人员属地化管理，加强成本控制和合同管理，完善技术及汇率风险管理，建立健全的经验交流平台，以此提高国际工程项目的成本控制与财务管理水平，继而为国际工程项目的业务拓展创造更多的有利条件。
参考文献
[1]刘方涛.国外工程项目成本管理与控制[J].经营管理，2012.
境外工程项目财务管理篇（6）
油田服务企业简称油服企业，是专门为石油和天然气勘探、开采服务，从事地理物探、钻井、固井、测录井、完井等地面工程建设的石油工程技术服务以及技术研发、材料制造的企业。目前我国民营油服企业主要海外项目区域在哈斯克斯坦、蒙古共和国等中亚地区。其服务对象为中石油、中石化、中海油的海外项目部，其海外工程项目开展时间短，人员配备有限、往往通过远程控制进行各项管理操作。由于民营油服企业总体规模小，各项业务市场地位不高、管理水平有限，尤其是财务管理水平有待加强，因此更加迫切需要加强财务集中管理。
一、财务集中管理概述
企业财务集中管理,是财务治理的模式之一，是企业通过对财权的集中控制和合理分配，协调投资者与经营管理者之间关系,最终实现委托人与人之间利益一致。财务集中管理模式的特点是:集成化管理、直接管理、实时管理。财务集中管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率。财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理中，所属子公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。当前财务管理的集中管理已成为国际上一种流行的趋势。
二、民营油服企业海外工程项目财务集中管理的意义
（一）可以有效快捷的使用资金，确保资金的安全性
制约民营油服企业发展的一个重要因素是资金短缺，因此对于海外项目，民营油服企业必须加强资金管理，强化资金控制，将有限的资金使用在急需资金的项目上。因此在财务上一定要实现财务集中管理，使资金管理权限高度集中，集团财务能够随时了解资金流入流出及结余，可以随时调拨资金，从而最有效最快捷地使用全集团的资金。
（二）有利于加强成本管理，降低企业经营成本
由于民营油服企业对于海外工程项目实施远程控制，工程物资库存不能及时反馈给集团，容易造成重复采购，导致库存增加以及存货积压，并且海外工程项目由于管理水平及财务水平有限，不能及时反馈给集团各项分析数据，导致成本管理及分析跟不上，因此加强财务集中管理，可以及时了解海外工程项目的工程物资库存，成本构成以及成本变化情况，及时分析成本变化原因，及时调整采购数量、调整工程项目业务及成本管理方法，降低经营成本。
（三）有利于对海外工程项目的管理
层进行绩效管理，加强对其控制对海外工程项目部实施财务集中管理，可以避免海外工程项目管理层为了短期业绩，或者牟取私利而人为调整会计利润，使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，及时准确了解海外工程项目的各项财务指标及经营指标，及时准确的对海外工程项目管理层进行经营业绩的考评，引导、校正和激励海外工程项目的管理层，使其为集团公司创造和获取最大的价值和利益。（四）有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化对海外油服工程项目实施财务集中管理，可以使财务管理趋于一体化，从而使海外油服项目的财务管理职能得到最大限度发挥，这样大大提高了海外油服项目经营协同效率，降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势。因此，企业应着眼于学习世界先进的财务管理模式，立足于企业本身的发展，以及适应国家经济从“粗放型向集约型”转变的需要。
三、民营油服企业海外工程项目财务集中管理分析
（一）财务人员集中管理
1.外派财务人员的管控第一，对外派的中方财务人员根据海外项目的实际情况定编定岗，制定每一岗位的岗位职责以及绩效考核。其岗位职责一定要明细明了，具体到每一个财务人员负责的会计科目，使每一位财务人员根据要求做好每一项工作。第二，建立驻外财务经理管理制度，对驻外财务经理的任职资格、业绩考核、报告、培训、轮换等重要内容进行具体规定。与外派中方财务人员一致，需要根据所负责地区的具体情况制定明细的岗位职责、工作手册以及绩效考核。但是其岗位职责需要集团财务总监以及海外项目经理沟通一致，确定海外项目财务经理的岗位职责及绩效考核，能同时兼顾集团财务的要求，以及满足海外项目部的要求。第三，建立外派财务经理述职制度。每次回国休假时，需详细汇报其工作情况。集团财务部可根据公司要求汇报内容，具体到所负责海外项目部的经营情况（各项财务指标、海外项目最新动态如政治环境、经济环境、税务情况、海外当地财务人员以及中方财务人员情况等等），财务部的工作总结（如工作计划完成程度，各项财务制度以及内控制度建立及执行情况，集团财务安排的工作的完成情况，以及遇到的困难，需要集团财务协调沟通的事项等等）。
2.建立海外项目财务人员岗位轮换制度从事海外项目的财务人员，长期在条件艰苦的环境以及远离亲人的环境下工作，其情绪波动比较大，而且易受到海外当地生化习惯以及文化的影响，易产生烦躁情绪以及懒惰习惯，使得工作不能尽职完成，因此应建立驻外财务人员的定期轮岗制度，考虑财务人员入职满1年后，可根据工作情况以及个人情况，安排回国内进行一段时间的工作，这样可以缓解长期驻外产生的一些不利影响，且可以根据其在海外项目部的具体工作情况，针对性的培训一些工作技能及岗位要求。
3．加强海外财务人员的培养以及引进。对于海外财务人员，应建立起培训机制以及储备机制。海外财务人员一般要求掌握项目所处国的语言，民营油服企业对于基础岗位，往往招聘刚毕业的语言生，其缺点在于没有财务基础。集团应当定期对海外财务人员进行培训，包括基础的财务知识，基础岗位的工作技能，基础岗位的考核要求，培训完成后对其进行考试，通过者即可派往海外项目处任财务助理，每3个月为一个考核期，在此考核期内没有达标者，可召回国内继续进行培训，如果培训不合格，或者培训合格但是第二次派出后工作仍不达标的，即可考虑辞退，或者在国内做海外项目财务的对接工作。
（二）会计核算集中管理
1.统一会计科目核算
由于海外工程项目的执行主体为油田企业在外设立的法人企业,会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置外账，并定期向所在国提供会计报表，同时也要根据集团公司要求定期报送各项财务报表，因此海外工程项目公司财务需要设立两套账，一套根据所在国的财务会计制度以及税务政策、当地语言设立外账，一套要根据国内集团财务会计制度(统一核算口径、科目设置、财务软件、报表体系等等)以及中文设立内账，并且提供集团财务口径要求的各项报表以及提供给项目部负责人相关报表，内账每月及时上传国内集团财务，及时更新账套，方便国内财务及时查阅。
2.规范报表报送体系
集团财务制定统一的报表体系，内容包括合并单位报表格式、运算公式、取数公式、稽核规则、报送要求、报送时间。.同时报表报送时间与质量与财务经理的绩效考核挂钩，财务经理可将此考核层层分解到中方财务人员与外方财务人员考核中去，敦促财务人员按时按质完成工作。
3.加强海外油田的应收账款管理
一些海外油服工程项目所处国家地区网络设施不完善，在客观条件上实现不了整个集团ERP的实施，因此只能借助现有的网络以及公司现有的技术实现一些模块化的控制，例如应收账款控制，财务的信息技术人员可设计出简单的模块应用-应收账款报送系统，让海外的中方财务人员通过远程登录，将每日确认的收入及回款根据所属地区、项目部、事业部及余额线录入系统，并审核通过。集团收入会计将及时看到各海外项目的收入及回款情况、应收账款账龄情况，集团收入会计能及时汇总所有海外项目的收入及应收账款回收情况，及时汇报给公司经营管理层，如发生收入与预算波动巨大，应收账款回收不及时、账龄时间长，公司管理层可及时作出经营决策。
4.加强海外油服企业的成本管理
海外油服工程项目一般以事业部划分，各事业部的所需的物资自行采购，不考虑整个集团各区域、其他事业部的库存，往往造成积压库存不能及时消耗，同时油服业务中下井物资领用混乱，导致口井成本不准确，合同成本不准确，最终无法分析成本。因此海外区域需采用互联网建立起进销存系统，在采购时优先考虑库存，区域及事业部之间在考虑经济效率的原则下可相互调拨，因此财务集中管控对于加强存货的集中管控尤其重要。海外油服项目物资出库涉及到成本管理，尤其是油服项目的下井材料清单必须记录清晰，需要各事业部建立成本预算制度，海外项目部各事业部在竞标成功后，根据招标要求签订合同后，需作出合同成本预算、按照人工费用、技术服务费、材料费、制造费用等项目做明细预算、如果一个合同涉及多个井口的工作，则需预算每口井的成本费用，并将此项目的合同成本预算提交海外项目财务部及集团财务部做备查，在实际发生后，海外项目财务部根据成本费用报告制度，每月分析成本费用，对于超预算的成本费用差异，可及时查明原因，并与各事业部及时沟通，及时处理，并将成本费用报告以及处理结果提交给集团财务部。集团财务部可定期（如一季度、半年）检查成本费用相关岗位以及人员的设置情况，定期检查成本费用预算制度的执行情况。此外还需建立成本费用内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况，对于发生的超预算的成本费用差异及时查明原因，并作出相应处理。
（三）资金集中管理
1.境外资金账户集中管理对境外工程项目设立的公司银行账户实行统一管理，即银行账户的开立、撤销及变更事项需要经过集团财务部的审批方可进行。境外子公司需经过集团同意方可进行贷款及担保，实行收支两条线管理，设立离岸公司，开立离岸账户。将海外项目取得的所有收入全部划入离岸账户。海外工程项目所在公司每月上报资金预算及资金使用计划，集团财务根据资金预算及资金使用计划每月将离岸账户的资金拨入海外工程项目所在公司的结算账户，海外工程项目根据资金计划进行支付。同时如果发生不可预见的重大事件或者突发事件，海外工程项目可随时申请资金，经集团财务审核后，由离岸账户划拨资金给海外项目部。2.境外资金内部控制境外工程项目需建立货币资金管理制度，明确资金管理岗位职责，确保办理相关资金业务不相容岗位相互制约、相互监督。资金支付按照集团公司设立的授权权限进行授权支付，海外项目部的工程支付、物资采购支付、固定资产购置支付项目需通过集团审批后，海外项目部财务方可进行支付。同时加强集团公司对海外油田项目的资金业务的审计，防范资金业务风险、发现资金业务薄弱环节，保障资金的安全性。
（四）财务监督机制
1.建立健全各项内部控制制度
民营油服企业由于自身的资金实力以及管理水平限制，在实施以及执行内部控制方面有许多不足，因此实行财务集中管理时，必须建立健全海外工程项目的各项内部控制制度，并且加强其执行力度。海外工程项目的内部控制制度在内容上，应当突出会计核算和会计监督这一环节，即从会计环节着手，逐渐向其他管理关节延伸，逐步形成内部控制制度。建立货币资金控制制度，强调货币资金的授权审批流程、不相容岗位内部牵制制度。建立健全财务风险控制制度，要求控制财务风险，加强资金筹资管理。建立健全采购与付款业务控制制度，合理规划采购与付款的机构岗位，建立相互审核牵制的控制程序。建立健全实物资产控制制度，建立实物资产管理岗位责任制，加强出入库、保管等环节的控制。建立健全成本费用控制，采用成本费用报告制度以及审核制度。建立健全销售与收款控制，强化工程项目应收账款回收管理系统。
2.加强海外工程项目的会计监督职能
首先加强海外工程项目财务稽核人员的作用，认真审核会计凭证的合法性和真实性，票据开具的真实性、费用支出的合理性、合规性。对于稽核中发现的问题，及时告知相关人员及部门进行改正，其次稽核人员将发现的问题汇总整理给单位负责人及集团财务，并且跟踪落实整改紧张。集团财务部根据海外项目的实际情况，可定期派人到海外项目部检查财务相关岗位以及人员配备情况，检查授权审批制度的执行情况、检查相关会计核算制度的执行情况、检查各项会计档案的保管情况。
3.加强内部审计与外部审计
加强海外工程项目财务集中管理，定期的内部审计与外部审计是必不可少的。集团公司可根据海外工程项目的实际情况，定期对海外项目进行内部审计，从各项内部控制制度着手，检查海外项目部的各项收入支出、以及项目部的经营活动是否符合公司内控制度要求。定期对海外工程项目实施外部审计，审计海外项目部是否根据规定所在国的会计准则、税法法则以及其他政府规定进行操作。集团财务科根据内部审计以及外部审计定期反馈的审计问题对海外工程项目财务进行不断的更改。
境外工程项目财务管理篇（7）
【中图分类号】F275
近年来，随着国家“走出去”步伐加大以及“一带一路”发展战略的扶持，中资企业境外投资经营大幅度上升，特别是各大境外基础设施建设工程公司，从原来的境外EPC总承包修建基础设施工程到各种BOOT、PPP投资模式下的大型工程，各种经营模式相继发展，体现出中资企业强大的生命力和竞争水平。但由于全球化水平提高，各国法律法规日趋健全完善，企业所在国家的政治、经济环境的不确定性因素，增大了境外经营的难度和风险。特别是财务管理方面，比如中资企业在境外资产涉税方面、资金流动方面，以及企业自身的财务管理方面，都存在一定的风险。对此，国务院国有资产监督管理委员会多次针对境外资产管理，境外经营中的财务、涉税管理等方面进行讨论，为企业在境外经营活动中提供一定的指导。笔者认为，境外经营财务管理涉及本地法律法规，会计准则、规范和政策，财务管理工作“属地化”成为一种趋势，密切结合本地规范，合法经营、合规经营也是中资企业境外经营的基本要求。
一、境外经营财务管理特点
在财务管理体系中，会计核算办法的制定、执行，以及根据核算办法编制报表，整个会计流程十分重要，尤其是在境外经营投资活动中。
近年来对境外经营中会计核算办法的各种讨论日益增加，各种学术论文中也多次提到“外账”和“内账”的概念，有学者提出：“外账”是中资企业依据境外所在国税收法律、法规、会计准则等建立的会计核算账务系统，并根据该账务系y向该国各监管机构进行报告和纳税申报。中国外经企业一般称为“外账”。“内账”则是中资企业依据中国的税收法律、法规，中国国家会计准则，中国监管机构的相关要求等建立的会计核算账务系统，并根据该账务系统向中国各监管机构进行报告和纳税申报。国有中资企业在境外经营，一般都要满足两国监管机构的要求编制财务报告，纳税申报。
企业不能存在两套账，而在中资企业海外经营中，经常听到“外账”和“内账”的概念。这种提法容易给人一种误解。中国外经企业为了方便，也基本适用了这种提法，但仍然不能被部分国家监管部门所认可。
“内账”和“外账”的差异，主要存在以下几个方面：会计准则差别，会计政策区别，编制报表语言差别，软件系统语言差别，核算本位币差别，成本费用确认原则差别，纳税体系差异。
以上差别，导致会计核算办法上存在极大的差异，报表编制的结果也就不同。所以，编制“内账”和“外账”两套账也是可以理解的。
实际上，账务处理是对企业经营活动的真实记录，任何一种记账方式都是可以真实的记录企业的经营活动，通过对现金、银行的每一笔业务进行登记及账务处理，能够正确、真实的反映企业的各项经营活动。因此，无论是“外账”还是“内账”，都是根据编制报表要求不同而设置的真实的记账方式。关键在于如何正确引导和把握会计核算办法，使得中资企业境外经营中，既要能满足中国投资人的监管需要，又要能满足境外所在国家监管部门的监督和合法履行企业的纳税义务。
目前，境外经营企业财务管理方面，如何找到管理的抓手，普遍企业都停留在思考的层面，并没有真正全面的落到实处。境外经营企业在编制报表、会计核算方面存在以下几种特点：
（一）重“内账”，轻“外账”
其主要存在于一些传统市场的免税项目，因为免税或者不用报税，项目的财务人员仅需要满足“内账”的要求报送即可，而早期一些外经企业的境外账务处理存在极限性，操作简单粗放，并形成惯性。
（二）重“内账”，兼顾“外账”，满足外账报税的基本要求即可
随着世界银行、区域化政策性银行的贷款提供的项目，在项目所在国有纳税的要求，但所在国法律法规不够健全，并不要求企业全面规范财务管理体系，只要满足一般外账纳税报税流程即可，因此，企业也就没有完全跟进国家发展和法律发展的进程。
（三）“内”“外”兼顾，以“外”为主，以“内”为准，“内”“外”互为钩稽、融合，形成“属地化”管理体系和目标
随着国际化大工程多地开花，不少国家出现了几亿美元甚至几十亿美元以上的大项目，因全球化和国际间反洗钱、反避税等措施的加强、第三世界国家的法律法规日益健全，税法日益严苛，企业面临着“属地化”财务管理的压力。为了适应新形势下的市场环境，“属地化”管理是在会计核算、报表编制，财务管理等方面必须跟上的一种管理提升。会计核算办法的确定、掌握、运用只是境外财务管理的一部分，境外经营财务管理“属地化”对此提出了更高的要求。
企业在宗主国经营的时候，是不存在双重管理交叠的情况的。但正因为在境外经营，既要满足中国投资人的监管需要，还要满足所在国国家的法律规范，才会出现“属地化管理，内外兼顾，相互钩稽、相互融合”的情况。
二、“属地化”管理的趋势分析
以“内”“外”兼顾，以“外”为主，以“内”为准，“内”“外”相互钩稽、融合，形成“属地化”管理体系是境外经营财务管理的目标之一，具有较强的发展趋势，也是境外企业管理提升的要求。其原因如下：
（一）属地对外经企业财务管理的要求越来越严格
当前，诸如埃塞俄比亚、塞内加尔、乌干达、马来西亚、菲律宾、厄瓜多尔、秘鲁、哥伦比亚等国家，在全球化发展的势头下，法律体系、国家税制、劳工制度等方面日益完善，对外经企业的纳税申报，会计核算，财务管理方面的要求越来越严格。
（二）外经企业“属地化”管理已成为一种常态化
外账会计核算办法要求越来越严苛，仅是相对于早期外经企业的会计核算体系而言，但现阶段，了解并适应所在国的会计核算办法，并按照所在国法律法规要求，按照当地税法和会计准则的要求进行会计核算，已经是大势所趋，应该被认为是一种常态化。
（三）外经企业会计人员应具备“属地化”管理工作能力
中国的会计人员尽早适应所在国财务管理体系，会计核算体系，尽早将中国的会计核算体系融入到当地的会计核算体系中，将中国的财务管理理念融入到所在国的财务管理理念中，这是“属地化”管理的趋势要求所在。
（四）工程项目精细管理的需要
当前，亚非拉三大洲各个国家在建的工程项目，包括水电站、路桥、公路、学校、医院等项目，合同金额均在5 000万美元到几十亿美元不等，相当于几亿人民币甚至几百亿人民币。针对合同金额如此庞大的项目，按照经验，项目所在国每日的经营活动所发生的票据非常多，出纳、会计每天接收到票据量非常大。
（五）“属地化”管理对管理者提出挑战
不少企业在一个国家有多个项目，这些项目均需要在该企业统一纳税，然而，根据中国公司对境外项目的管理模式，一般项目都是独立核算，独立考核，因此，按照这个原则就出现了内外账核算体系在管理上的矛盾。这种矛盾在实务中是非常可观又显而易见的。合并纳税在这些企业中，不只是一个口头的说辞，他是非常复杂的，在某些国家，甚至需要考虑到综合平衡，合理调整才能达到最优的纳税效果，比如在厄瓜多尔，纳税之前各个项目因为规模的大小不一，缴纳的预扣税不一致，合并纳税的时候，各个项目之间享受的政策不同，存在着项目间利益上的差异。因此，如何平衡，如何调节，如何协商和沟通，是“属地化”管理体系中一个重要的课题，管理者是否有这样的沟通水平，决定了“属地化”管理的程度。
“属地化”管理是一个管理思想，属于管理会计的范畴，正因为有以上的原因，促就了境外企业经营财务“属地化”管理的发展趋势。管理会计运用到境外企业经营，也势在必行。
“属地化”管理体系的建立，能促进境外经营管理提升，降低境外经营管理风险，增强财务管理，培养会计管理人才。
三、“属地化”管理体系结构
（一）财务工作“属地化”管理制度体系
财务工作“属地化”管理制度体系应该包含“内账”、“外账”的所有管理制度，包括资金管理制度、会计报销制度、文件交接管理制度、会计档案管理制度。因为在境外经营，所以经营活动中包含了许多本地元素，包括所在国的发票票据规范体系、银行系统单据、税务监管机构规范、企业管理监管机构规范、财务信息化系统管理规范等。这些构成了财务工作管理制度体系中“属地化”元素。
（二）管理平台
由于地区涉及“外账”核算的项目群中各项目从经营效益考核方面均是独立核算，自负盈亏。项目的领导机构是按照经营责任状的目标来执行经营项目的，但在财务“属地化”管理体系中，项目群的财务管理、报税工作又是按照当地注册公司统一管理，合并纳税申报，两者之间存在一个管理上的错位，也就是财务管理机构既要权衡项目群的相关利益，又要满足所在国的法律法规要求，因此，需要一个管理平台进行统一管理。管理平台是站在公司角度进行决策的，一切按照公司利益最大化，均衡项目利益，项目间的协调，需要这个平台来发挥作用。因此，在管理机构中建立一个财务工作“俚鼗”管理办公室，统一协调地区财务工作，非常有必要。
（三）管理机构设置
某中资企业在厄瓜多尔当地经营的财务管理机构设置如图1，该财务管理机构的设置是在“外账”工作完全由财务管理机构自行管理，自行组织进行账务处理的前提下进行设置的，具有典型的“属地化管理”的特点。项目群为2个以上，各项目金额均在2亿美元以上，单据数量巨大。
（四）语言工具
笔者在拉丁美洲工作8年，可以用西班牙语工作，对语言工具的作用体会很深。因此在这个管理体系结构中重点强调语言工具。
语言工具非常重要，因为他决定了对会计信息采集的正确性，对法律制度的理解，对税法、会计准则，相关政策法规的理解的准确性。如果财务管理工作者本身能够利用语言，那么沟通起来比较便利，如果需要翻译，那么相应的需要一定的时间成本和承担理解误区所带来的时间延误，返工等情况所产生的成本。
笔者在厄瓜多尔工作的时候，要求财务团队中的中方人员必须自学西班牙语，提升自身的理解水平，目的就是为了减少因语言交流不通而造成的时间成本。不管以什么样的方式解决语言上的问题，都不得不承认在“属地化”管理体系结构中，语言工具的重要性。
（五）财务软件和信息化系统
所在国的会计核算软件一般与中国的核算软件不一致，所在国的税务部门要求使用当地的财务核算软件，以便其监管、审查方便，因此一般都要按照当地税务机关要求选择财务软件。财务管理人员驾驭会计电算化的水平和能力，在“属地化”管理体系中，至关重要。
境外工程项目财务管理篇（8）
（一）课程设计理念 以培养学生职业能力为核心，充分体现课程职业性、实践性和开放性；校企合作共同开发基于工作过程的课程；以财务管理岗位工作过程为主线设计教学内容；创设基于工作过程的学习情境；按职业能力成长规律，设计三段渐进式教学模式。
（二）课程设计思路 按照职业岗位能力的任职要求和职业能力分析，以行动为导向，以工作任务为基础，紧紧围绕完成会计岗位典型工作任务的需要，来选择教学内容，设计学习情境。充分运用现代化教学手段，实现教学内容情境化，教学过程工作化，教学载体任务化，教学手段多样化。企业理财岗位工作过程即教学过程，教学载体是27个学习情境，工作任务是高度仿真的62项工作任务，充分利用现代教育技术作为教学手段。实现理论与实践一体化，教、学、做一体化，课堂与实训场所一体化，从而为高技能应用型会计人才培养创造条件。
二、课程内容选取
（一）课程内容选取的总体思路 根据职业资格标准，与行业企业专家共同确定岗位核心职业能力；根据岗位职业能力要求，确定课程培养目标；根据岗位需求和课程培养目标，选取教学内容。
（1）确定岗位核心职业能力。分析助理会计师、会计师、理财规划师和注册会计师的职业资格标准，结合财务管理岗位需求，分析确定的财务管理岗位核心职业能力有：筹资管理能力、项目投资管理能力、证券投资管理能力、营运资金管理能力、利润分配管理能力、财务预算管理能力、财务控制能力和财务分析能力。
（2）确定课程培养目标。包括：树立正确的理财观念；能够进行筹资、投资、营运资金管理和利润分配管理决策；能够运用财务预算和财务控制方法，进行财务规划与控制；能够正确进行财务分析，为企业决策提供参考和依据；具备较强的创新能力、沟通协作能力、信息技术能力以及良好的职业道德，形成良好的职业素质。
（3）根据岗位需求和课程培养目标，选取教学内容。根据岗位需求和课程培养目标，将筹资管理、项目投资管理、证券投资管理、营运资金管理、利润分配管理、财务预算管理、财务控制和财务分析等内容作为教学的核心内容。这不仅有利于学生职业能力的形成，提高学生职业适应性，而且为学生考取助理会计师、会计师、理财规划师、注册会计师等职业资格打下了基础。
（二）教学内容及课时分配 具体内容如表1所示。
三、课程教学模式
按职业成长规律，将教学过程由低级到高级划分为单项情境实训、校内模拟综合实训和校外实训基地综合实训等三个阶段，形成“三段渐进式”教学模式，如图4所示。
（一）单项情境实训 该阶段的教学内容包括62项工作任务，重点培养学生的单项理财能力。每项工作任务都采用基于工作过程的教学模式，将每个班分为6-10个学习小组，按照“资讯—决策—计划—实施—检查—评价”6个阶段进行，充分体现以学生为中心，以教师为主导，充分调动学生的积极性和创造性，有利于学生职业能力的培养。具体教学过程如图5所示。
（二）校内模拟综合实训 该阶段可分为项目综合实训和企业经营模拟实训两项内容，重点培养学生的虚拟综合理财能力。项目综合实训通过创设虚拟企业，模拟完整的企业财务管理工作情境，完成从资金筹集到财务分析各环节的综合工作任务。企业经营模拟实训通过直观的企业沙盘，提供一个完整的仿真学习环境，让学员在游戏般的训练中体验完整的企业经营过程，培养学生财务决策的全局观念和团队协作精神，感受企业发展的典型历程，感悟经营思路和管理理念，实现知识从分散到综合的初步转化和迁移。
（三）校外实训基地综合实训 该阶段可采用顶岗实习的方式进行，达到理论与实践完全融合，重点培养学生的真实综合理财能力。
企业认知实习、专业调研贯穿于三个教学阶段中，可增强学生的感性认知，激发学生的学习兴趣。通过三个阶段的学习，实现职业教育与工作岗位的零距离对接。
四、课程教学形式
（一）案例分析 采用案例的方法进行知识和技能的传授，通过剖析财务管理案例，把所学的理论知识应用于实践活动中，将理论与实践相结合，以提高学生分析和解决财务问题的能力。
（二）模拟实训 一是自主构建Excel模板进行财务决策。将在理论课中学过的各种数学模型利用Excel所提供的各种工具转换成计算机模型，并自动进行财务决策。这种方式既大大提高了教学的信息化程度，也提高了学生利用Excel自主建模的能力，为学生就业后从事财务管理工作打下坚实基础。二是网中网财务管理实训教学软件操作。学生通过操作财务管理教学软件，能够体验不同工作岗位上角色，完成单项实训和综合实训。三是证券模拟操作。通过证券模拟软件和网络股票模拟操作，熟悉股票投资的全过程，体验股市的高风险、收益的不稳定，为将来从事证券工作准备条件。四是企业经营模拟对抗训练。学生分别组成若干个管理团队，互相竞争，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位，每组要亲自经营销售良好、资金充裕的企业，并要连续从事2至3个会计年度的经营活动，企业结构和经营管理的结果将全部展示在模拟沙盘上，复杂、抽象的财务理论以最直观的方式让学生去体验，这将有助于学生了解企业的业务流程和科学决策程序。
（三）校外实习 一般有假期实习、基地实习和毕业实习。假期实习是利用寒暑假有计划地组织学生调查研究一些实际问题或到企业中工作；基地实习是定期组织学生到实习基地实习；毕业实习是在大三的最后一个学期安排一个月的时间让学生到单位进行全职实践。
（四）毕业设计 以毕业论文的形式实践财务管理的专业知识，具体取决于毕业设计选题，在选题范围内实践财务管理知识。
五、课程教学方法
根据课程特点，不断进行教学方法的探索和改革，注重吸收国内外的先进教育教学成果，并根据实际情况进行不断创新。针对不同的教学内容和教学阶段，课程教学主要采用任务驱动教学法、案例教学法、情境式教学法和角色扮演教学法等。
（一）任务驱动教学法 由62项工作任务来驱动教学，以教师为主导、学生为主体，创设虚拟理财情境，按照“提出任务-分析任务-自主协作完成任务-交流评价”的教学过程进行教学，完成工作任务的过程就是教学过程，实现“教、学、做”的统一。
（二）案例教学法 通过与企业共同开发或借鉴经典财务管理案例，每项工作任务都以典型案例引出，经过一个“引出案例—明确任务—分析案例—解决问题—任务拓展”的完整过程，提高学生分析问题、解决问题的能力。
（三）情境式教学法 教师根据教学内容所描绘的情境，设计出形象鲜明的影像、图片，辅之以生动的文字，并借助音乐的感染力，再现教学内容的情境表象，使学生如闻其声，如见其人，如临其境，师生在此情境下进行一种情境交融的教学活动。本课程创设高度仿真的10个学习情境，大大提高了学生的学习兴趣和学习效果。
（四）角色扮演教学法 学生以小组为单位，在学习情境中扮演筹资、项目投资、证券投资、利润分配、财务预算与控制、财务分析等不同工作岗位的职业角色，以提高学生社会能力和分工协作能力。
（五）专家进课堂 根据教学内容，定期或不定期邀请专家来学校授课、举办讲座，为学生介绍学术前沿知识、企业财务管理的新技术、新方法和经验感受。这样不仅能使该课程教学及时抓住财务管理学术研究领域的前沿动态，而且能让学生间接感受企业财务管理的实际问题，有利于激发学生的学习积极性和创造性。
六、课程教学手段
充分利用现代信息技术，改变过去传统的单纯在课堂上灌输知识的教学方法，把多媒体授课、网络辅助教学、利用先进的实践教学软件教学有机结合，提高学生的学习兴趣，扩大课程信息量，有助于学生对知识的理解和掌握。
（一）设计虚拟理财情境，实行情境化教学 创设虚拟公司和虚拟理财环境，让学生在财务管理实训室或利用财务管理实训软件模拟完成现实财务管理岗位工作，以生动形象的情境激起学生学习情绪，实现知识能力有效迁移。
（二）利用Excel、财务专用计算器 充分利用现代化教学手段和工具，课程组自行开发基于Excel的财务管理系统，引入财务计算器作为计算工具，实现财务管理决策的自动化和无纸化。在教学过程中，根据工作任务的不同，采用手工计算、创设Excel模板计算和利用财务计算器计算三种计算方式，丰富教学手段，提高教学信息化水平。
（三）利用多媒体教学手段 本课程教学在财务管理实训室进行，师生人手一机，提高了教学效率和效果。此外，本课程还建有精品课程网站，师生可充分利用网络课程教学平台，方便学生自主学习和师生交流互动。
七、课程教学考评方式
考评方式灵活多样，平时评价与集中评价相结合，教师评价与学生评价相结合，校内评价与校外评价相结合。考评内容包括校内单项情境实训考评、校内项目综合实训考评、企业经营模拟综合实训考评和校外实习考评四部分，分别占50分、15分、15分和20分。评分依据分为实训态度、实训中的表现、协作精神、作业质量、分析解决问题的能力、创新能力等六部分，分别占10分、20分、10分、30分、15分、15分。具体计分办法如下：（1）单项情境实训考评实行分组考评，考评实行百分制，教师考评和学生互评各占50%。其计分公式：单项情境实训成绩=62项工作任务的算术平均分数×50%。（2）项目综合实训考评实行分组考评，考评实行百分制，教师考评和学生互评各占50%。项目综合实训成绩=项目综合实训分数×15%。（3）企业经营模拟综合实训考评实行分组考评，实训成绩由系统自动产生，第一名得15分，每降低一名减1分。（4）校外实习考评，由实习基地指导教师和校内领队教师相结合的方式按个人考评。考评实行百分制，每项实习任务100分。每项校外实习任务成绩=实训基地指导教师评分×70%+校内领队教师评分×30%。校外实习成绩=9项校外实习任务算术平均分数×20%。（5）学生实训总成绩=单项情境实训成绩+项目综合实训成绩+企业经营模拟综合实训成绩+校外实习成绩。
境外工程项目财务管理篇（9）
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-02
随着我国工程承包企业逐渐壮大，国内市场规模已不能满足企业的发展要求，近年来企业参与承包的海外项目越来越多，我国对外工程承包事业正迎来发展的黄金时代。与此同时，一些海外承包工程的效益却不如预期的那样好。提高海外承包工程的经济效益，除了做好投标前的一系列工作，加强过程中的成本控制，提高施工质量，还有一个重要的环节就是要加强财务管理。
一、跨国经营在项目开发和运作过程中的风险
1.汇率风险
国际工程项目一般采用人民币以外的货币来确认和结算，主要涉及“当地货币”以及“国际流通货币”。海外项目的汇率风险，表现在人民币以及所涉及的各种货币的汇率波动，从而影响工程收益的计算。国际工程合同期限普遍都在1年以上，长的可达数年。投标时使用的汇率和实际收款以及发生成本支出时的汇率，往往已经发生了很大的变化。目前美元、欧元等世界主要货币对人民币贬值，导致折合人民币的收入日渐缩水，而境外项目部的施工成本无形加大，给项目的效益带来严重影响。特别是由于金融危机或者局势动荡，业主无法及时支付工程款的时候，汇率风险对项目利润的影响程度更甚。
2.筹资风险
境内企业“走出去”所承接的工程一般来说投资额都较大，要保证工程如期开工，顺利进行，足够的资金是必不可少的。而目前来看，走出去的工程承包企业普遍面临着资金方面的问题。像矿山、地铁施工等工程，前期需要投入资金进行大型机械的采购，但是业主支付的工程预付款及按照工程进度支付的工程进度款并不足以覆盖这部分支出，导致项目进行过程中出现资金缺口，需要进行筹资活动。近年来国内银行的贷款基准利率多次上调，融资成本进一步上升，企业在投标之时就将较高额的融资成本列入投标成本之中，在一定程度上影响了在国际市场上的竞争力。并且，国内银行对国际工程项目开具保函所使用授信额度要求比较严格，有些需要较高比例的保证金，一些项目甚至要求提供全额保证金，从而也导致企业融资压力增大。
3.公司内部财务管理风险
目前，我国企业“走出去”的时间并不长，有丰富财务工作经验，较强风险防范意识，又熟悉所在国语言的人才少而又少。很多企业项目财务管理体制与理念滞后，无法顺应境外财务管理活动需求，对施工项目等问题财务监管缺失，国内监管存有空间与时间上的距离，项目地域遥远导致国内针对资金调度与财务监管存在应变乏力，解决延时等问题，对项目反映出的财务风险无法及时处理。这些问题的产生，反映出目前海外工程缺乏高素质的财务人员，财务管理结构尚不能适应海外财务管理的要求，财务管理工作需要不断的探索和进一步的完善。在一些和当地企业组成联营体承接项目的实施过程中，由于语言障碍和对政策的不熟悉，涉及双方利益分割和税收等方面的问题往往被对方牵着鼻子走，造成我方利益受损。
4.市场风险及政治风险
各个国家的法律和政策千差万别，如果对项目所在国家的政策和法律理解认知不够，比如对承建项目各方面的情况比较陌生，对项目所在国家合同及劳务方面的信息掌握不全面，项目部工程建设内部管理制度不够完善，往往容易造成项目部在合约管理方面出现重大疏漏，使境外项目面临债务及劳务纠纷的风险，从而导致诉讼和赔偿的发生，给企业造成经济损失。目前还有很多国家和地区政局不稳，特别是非洲及一些中东国家，政权更迭、政治暴力、战争内乱等时有发生，有的国家甚至还会实行征收国有化，在某些特殊情况下，如有些国家在财力枯竭的时候往往会通过强制废弃工程项目合同拒付债务。这些因素都会使得施工企业面临着较大的政治风险。在金融危机产生的时候，有些国家政府虽不会否认债务，但由于无钱迟迟未付工程款也会导致承包企业垫付项目成本后长时间无法收回工程款。
除了上述风险，海外项目的管理难度和国内项目也不可同日而语。首先是语言障碍，在沟通交流中容易造成偏差，其次是项目的地理距离使国内管理决策层无法掌握第一手的情况，造成协调管理的不便。另外，而国际工程项目一般会有多个国家或地区的成员参与，文化上的差异会造成不同的工程项目参与主体在管理理念、方式上的差异，则容易出现管理上的矛盾和纠纷。最后，由于项目实施的环境与条件的不同，国际工程项目的实施必须遵循相应的国际惯例，这也在一定程度上给国际项目工程的管理带来困难。
二、国际工程实施过程中财务管理的重点
1.加强财务管理体系建设
国内总部必须建立合理的财务管理体系，要充分发挥每个海外财务管理单位和部门的工作积极性和专业优势，切实有效地履行国内既定的管理境外财务工作的相关制度和要求。海外项目的财务会计人员身负双重职责，即不仅对海外项目经理负责，还应当对国内企业负责。很多企业都采取财务人员由国内外派形式，其薪酬、考核等都由国内总部相关部门主导，结合海外项目部的评价进行。在明确财务人员职责的基础上，制定完善并且有效的管理制度，健全财务管理机构，对财务部门进行科学的岗位设置，划分人员权限，制定合理的财务审批和决策程序等，以促进会计管理工作的持续开展，也有利于促进财务管理作用的发挥。在人员配置方面，应选拔具有丰富工作经验，外语水平高，专业素养好的财务人员派往海外，充实海外人员队伍，强化风险意识，防范可能产生的财务风险，或者在风险发生时能够及时采取措施来规避和降低风险程度。
2.抓好项目预算管理
财务管理的核心是包括成本控制、资金管理、税收筹划、信息化管理以及效益考核在内的全面管理活动。预算管理包括成本、资金等一系列工作。国际工程的资金预算由项目部编制，但应由企业内部管理高层做出最终决策。通过对资金预算编制及调整的审批，国内总部对海外项目的资金动态可以随时掌握，并且能够快速做出反应。国际工程项目一般分散于世界各地，在资金、成本等的控制上，更依赖于信息技术的使用，从而在关键环节关键控制点上减少人为操纵因素，使得信息更为及时准确。可以利用专门的软件或者银行的信息系统，及时准确地反映资金运行状况。通过预算的编制、执行、监督这一过程，可以比较分析内部各单位执行预算时产生偏差的原因，并针对未完成预算的不良后果采取应对措施。
3.加强资金监管
将资金预算管理与资金实时监控相结合，及时准确地反映资金流动情况，以应对危机、防范和化解资金活动相关风险。国内总部对海外项目部、子公司或者分公司可以实行“收支两条线”管理制度，通过将资金集中管理与项目预算管理密切结合，不仅可以加强对工程的管控，及时掌握各项目工程进度和生产状况，并且有利于提高资金使用效率，提高资金集中度，避免资金分散沉淀。根据海外项目当地的具体情况，借助公司内部统一的会计软件，并充分利用国际银行高效的电子银行系统，以达到资金聚而不死，风险最小的理想状态。目前国家外管局和央行也正在试点境外资金池及境内外资金融通工作，这也为海外项目的资金管理带来新的思路。
4.管理汇率风险
当前国际工程承包合同多以国际通用货币作为主要交易工具，而近期我国人民币正面临升值的压力，人民币的升值将使以人民币计价的项目利润受到影响，许多项目面临利润下降的风险。因此，施工企业需要采取合理的措施应对外汇风险。可以采取以下措施：其一，在向银行咨询了解远期外汇汇率报价的基础上，尽量与业主谈妥采用“固定汇率”方式进行结算，以降低外汇风险；其二，在签订分包合同时，应尽量采用与主合同相同的外汇币种进行结算支付，从而降低外汇转换时的汇率损失。其三，施工企业可根据银行远期报价，适当与银行进行远期外汇交易，防范外汇汇率损失。
5.做好税收筹划
由于各个国家的税种、税率以及税收政策各不相同，为海外项目的税收筹划带来一定的困难。施工企业的财务部门应当充分了解工程所在地税收政策，并且在开拓市场之时就应当把税收作为一个影响利润的重要因素进行考虑。在施工过程中，财务人员也应当随时掌握当地税收政策的变化，以及时做出应对重新筹划。同时财务人员应当明确可以享受哪些税收优惠，用足当地税收减免规定。需要经当地税务机关批准才能生效的，要及时办理报批手续。企业也可以合理利用各国税收政策之间的缺口和税率的差异，在不违法的情况下借助属人管辖和属地管辖的差异来规避税收。企业也可以和国际知名咨询公司进行合作，借助专业的力量来做好此项工作。
总之，在全球经济一体化的今天，随着跨国巨头进入我国市场，中西经济文化日益融合，我国工程承包企业在走出国门过程中，也要在适应中提高改进自己，真正成为优秀的建筑承包商。
参考文献：
[1]聂俊平.施工企业海外工程项目财务管理的思路[J].企业研究，2013，1：131-132.
境外工程项目财务管理篇（10）
1.财务骨干人员的缺乏。
境外机构财务人员除基本素质和能力要求外，还需要掌握所在国的相关政策和熟练的外语能力。这就对境外财务人员提出了很高的要求。每个国家的会计政策税收政策、外汇管理都有不同的特点，而且由于财务人员的职业习惯，愿意而且有能力到境外工作的财务人员往往比较难找，内部培养又需要一定的时间，随着境外项目的增加，熟悉项目所在国相关政策和熟练外语能力的财务人员日益缺乏，严重影响项目财务数据的可信性，增加了项目风险，直接影响到项目的损益。
2.财务监管不到位，内部控制有待提高。
非洲国家项目中，由于境内外通讯受限，网络不稳定，加上路途遥远，境外的管理主要依靠项目部领导班子的管理，国内对其制约的不多。由于此种原因，加上与境内主管财务部门的信息沟通不畅，财务人员地位偏低，往往造成财务人员服从项目经理的管理，缺乏相对的独立性。这种情况下，财务监控往往不能到位，内部控制亟待提高。笔者所在公司的一个埃塞俄比亚项目由于前期管理不到位，内部控制缺失，财务人员完全受命于项目经理，难以独立开展工作，使得项目部财务管理混乱，给项目造成不利影响。
3.数据报送迟延。
由于非洲国家项目所在地网络不稳定，网速低，无线电话信号不是很好，再加上国家之间的时差，造成数据传递困难，数据报送迟延，国内外财务信息不对称，不能及时掌握境外项目部的情况，不利于财务监管和作出相关决策。
4.对当地的税收政策缺乏足够了解。
根据所承接的项目不同，项目所处的地方不同，该国是否与我国签订有税务协定等，境外国家的税收政策都有差别，因此要做好项目，必须关注当地的税收政策，防范税务风险。特别是埃塞俄比亚，对违反税法惩罚严格，如果违反，不但可能接收罚款，还有可能面临触犯所在国家的法律，带来牢狱之灾，值得重视。
5.境内外财务制度的差异对所得税的影响。
由于境内外国家财务制度的不同，其会计处理方法不一致，如固定资产计提折旧的方法等，其报表合并到国内后由于制度的差异可能对总公司的所得税递延造成影响，造成纳税时间差异。
二、境外机构财务管理解决方法
走出去的企业首先要培养一批骨干财务人员，其次要完善境外机构财务部门，再次要建立当地允许的、正确合理的会计核算制度，并保持其相对稳定性。同时还要尽可能采取有力措施合理避税。除了自己了解研究透彻当地财会制度和税收政策要求外，还要充分咨询当地会计师事务所，尽量采纳他们的意见和建议。具体说可采取以下办法：
1.培养懂外语和当地政策的复合型财务人员。要管好财务，财务人员是关键。因此培养一批懂外语和当地政策的复合型财务人员至关重要。境内机构财务部门通过引入人才，自己培养等多种方式培养一批对企业有忠诚度的，懂外语和熟悉当地政策的财务人员对加强境外机构财务管理有着重要作用。
2.完善境外会计机构人员配置和明确会计机构地位。境外项目会计机构应配置至少一名专职会计和专职出纳，大型项目应设置财务主管，相应增加财务人员。境外机构财务部门是境内财务部门的派出机构，受境内财务负责人管理和考核，受总公司委托对境外项目部进行监管，对境内财务部门负责。这样有足够的人员配置和地位的相对独立，有利于加强对项目的资金监管，有利于控制项目财务风险。
3.完善境外项目会计核算制度。要建立“外账”和“内账”平行的两套账核算体系。“外账”是依据境外项目所在国的会计制度和税法等法律法规，应用英语等通用文字设置和运行，目的是满足境外项目所在国各方面的需要。“内账”是按照我国的会计制度和会计准则，应用中文建立和运行，向国内有关部门报送会计报表，接受我国的审计和财税检查，目的是满足国内各部门的需要。
两套账的运行方式、衔接方法和核算票据。本着“先外后内”的原则，一项经济活动发生后，先由内账机构在内账系统进行账务处理，然后，由内账人员负责将入账单据的原件传递给外账机构，同时，将该单据的复印件留存于内账；外账机构接到内账传递的单据原件后，进行外账的账务处理。
4.建立和完善境内外机构核算口径。境内机构与境外机构的日常业务往来在“内部往来”科目核算。境内财务机构为境外机构采购的设备、货物通过“存货――出口设备”和“存货――出口货物”会计科目核算，购进时按国内其他存货核算要求进行会计处理，出口时依据账面实际价格出库，开具出口报关发票和内部结算单，与境外机构办理资金结算，境内境外会计主体同步进行账务处理，保证双方往来账目一致。为出国人员支付的工资，差旅费和为境外机构支付的其他费用，按境外机构收益对象单独归集，按月转入境外机构当期损益。
5.境外项目财务部门使用集团式财务管理软件。充分创造条件，使境外项目使用集团式财务管理软件，该软件服务器在境内会计机构内，境外项目只是使用应用客户端进行财务操作，这样，一方面提高了境外项目会计核算工作效率，提高财务管理水平，另一方面也有利于境内财务管理部门实时对境外的财务情况进行掌握。
