采购流程的管理篇（1）

一、风险管理与内部控制

风险是对企业目标实现产生影响的事项发生的不确定性，危险和机会并存，是一个全面的概念。风险控制，就是企业根据风险应对策略确保全面风险管理目标得以实现所采取的，针对企业在实现其既定目标过程中可能遭遇到的风险而制定和实施的，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行的相关措施。

全面风险管理对企业的重要性是毋庸置疑的，其关系到企业战略目标的实现，关系到企业持续、健康、稳定发展。企业实施全面风险管理主要是来自外部的压力和内部的需要，长远来看，起决定性作用的是内部需要。

在风险管理方面，我国一些企业已经进行了积极的探索和实践，取得了初步成效。对如何控制和管理风险已经由起初的认识风险、重视风险管理逐步转入到如何建立全面风险管理体系。企业不可能一直处于无风险的环境中，因而要采取有效措施控制风险以求得生存与发展。风险管理和内控机制建设的融合是一个必然的趋势，我国现行的内控体系逐步地向全面风险管理体系升级和完善也是一个必然的趋势。

二、ERP环境下的采购业务流程

ERP管理系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程，使企业不再围绕某一业务功能或者职能部门运行。一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制作、分销以及供应链管理等的集成，实现了跨职能部门业务处理。

ERP管理系统的采购系统实际是由采购管理和应付账款两个子系统构成的，同时，采购作业与存货管理也有着密切的关系，可以说，企业采购业务的成本在很大程度上取决于存货管理的质量。图1为采购系统与其他相关子系统的数据关系。

无论对工业企业还是商业企业，采购环节都是企业价值实现的开始，采购成本的高低对企业最终的利润有直接影响。因而采购子系统是ERP的重要组成部分之一，在保障信息正常流动、降低成本、提高资金利用率以及提升企业经济效益方面起着极其重要的作用。在ERP中，采购管理子系统的业务流程是从生产部门的物资需要出发、对企业的物资采购活动进行规划的一系列活动，图2即为ERP下采购/付款业务的一般流程。

ERP环境下的采购业务流程首先是根据采购计划提出请购，经审核后，按照ERP系统设定的请购价格录入请购单并生成采购订单，之后根据订单内容对供应商发来的货物进行数量上的点收和质量上的验收。验收合格后的物资入库，反之进行退货处理。流程的具体描述为：

（一）请购

首先由仓库管理部门提出订货要求，然后根据其要求编制请购单，再对请购单进行审批。审批过程是对该笔请购交易的认可过程，也是对该笔请购交易的控制过程。为了验证该业务中库存商品的种类、规格的正确性以及请购商品数量的可接受性，ERP系统通常设有库存管理模块，对库存商品进行管理和控制。

（二）编制采购订单

采购部门在收到请购单后，对经过审批的请购单发出采购订单。对每张采购订单采购部门应确定最佳供应来源。对大额、重要采购项目应采用竞价方式确定供应商，以保证供货的质量、及时性和成本的低廉。

（三）验收商品

验收部门代表企业接收供应商发运来的商品，应当逐一比较所收商品与采购订单的要求是否相符，并编制收货报告。

（四）储存已验收的商品

单独设立存放商品的存储区，确保实物资产的安全与完整。在ERP系统中预设定期盘点提醒模块，同时，应由不同的部门来履行对已经到期商品的盘点工作。

（五）对采购发票的处理

通过采购入库单与采购发票的比较，把采购入库业务与采购发票业务联系在一起，也把物流与资金流联系在一起，即“采购结算”。

（六）对付款业务的处理

通过采购发票与付款单的核销，更新与供应商的往来账，同时把采购发票业务与采购付款业务联系在一起，生成记账凭证转总账系统。

三、风险管理视角下的ERP采购流程主要风险及其控制措施

采购与付款业务对实现财务会计报告真实可靠和资产安全完整性有重要影响，对其进行风险控制至关重要。这需要企业管理层把风险控制作为全面风险管理的一个重要环节，针对企业在采购与付款循环中可能遇到的风险而制定相关措施并加以可靠实施，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行。由于风险分为可控风险与非可控风险，因而企业应当（也只能）对可控风险采取适当的具有针对性的措施控制，确保将剩余风险控制在可接受水平之内。以下主要从采购业务流程风险和采购技术架构风险两方面来进行分析。

（一）采购业务流程方面的风险

基于ERP中的采购流程，不同环节主要有如下几种风险：

1.订购物资过程中的风险。例如前期研究、信息的反馈、资金供应等会影响采购计划。在此情况下，企业可采取如下控制措施：

（1）作为经济订货量（EOQ）等传统系统的补充，利用信息技术建立存货水平检测系统来监控存货水平。对大宗采购必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。

（2）货物订购不正常或者超过一定金额时需要说明理由。为避免员工出于个人利益而订购物资，可授权签字或加强审批，并可要求详细说明订购该物资的目的。

2.选择了并不适当的供应商的风险。此时企业可采取的措施如下：

（1）建立并强化利益冲突政策，明确利益冲突行为以及参与这些行为的后果。实际上，我国很多大型企业已经通过实践并在此环节建立了较好的规范制度。

（2）建立供应商可信度及产品质量标准。企业首先应对供货商的生产能力水平、产品质量、可用性、按期交货率等建立评价指标，然后利用采购管理系统中的历史数据选择最佳评价方法，最后结合上两步中的供应商评价指标和评价方法选择确定最佳供应商。在实践中，有部分企业为自己建立了“首选供应商名单”以供选择。

（3）可以与选定的供应商建立战略联盟，例如企业可以选择信誉好、安全可靠的物流承运人建立战略合作关系，从而达到降低成本的效果。

（4）及时更新供应商信息。供应商管理是供应链采购管理中一个相当重要的环节。企业应当对包括供货范围、供货能力、供货质量以及与本企业合作的历史记录在内的供应商的各种信息及时更新。

3.存货管理的风险。这种风险包括验收商品时验收了未订购或者不合格的物资或者存货被偷窃、毁损等。此时可采用的风险控制措施包括：

（1）严格对比收货单与已审批的采购订单。文档匹配是一项基本而重要的内部控制措施，例如应当严格比对已收到的货物是否有对应的采购订单。

（2）确认收货前要仔细检查，验收人员要明确掌握可接受的质量标准，必要时抽取样本来验证商品是否满足标准。

（3）为采购的商品购买保险。这是对万一发生损害的物资所做的财物补偿。

（4）对存货和授权、保管与使用功能进行分离。职责分离是重要的内部控制程序，资产的实物保管、使用授权、日常记录工作应当分离。

（5）建立内部审计部门。SOX法案对公司中建立内部审计的重要性有详细说明。

（6）利用先进的信息技术管理存货。例如使用存货条形码技术或者为存货建立射频识别（RFID）标签，现在的“物联网”技术就在很大程度上依赖于RFID的应用，其通过RFID标签、射频扫描仪等设备分类遥感从而获取数据。在这种技术下，企业可以全程追踪存货从收货部门到仓库的全部过程。

（7）规范存货编码。存货编码是ERP信息标准化和规范化的基础，是保证系统有条不紊运行的首要条件。在ERP物流系统中，所有存货信息的交流和传递都是通过对存货的编码来实现的，尤其体现在计算机识别和检索存货的首要途径就是存货的编码。

4.付款审批的风险。在此环节企业可采取如下风险控制措施：

（1）在签发支票前应当严格核对相关文档（包括采购订单、收货单以及发票）。当三种单据俱全并各自匹配时，表明采购订单上的货物已收到，此时可按发票显示金额付款。

（2）合理确认付款期限以获得折扣。企业可以利用软件等信息技术合理规划，在现金折扣期满前付款。

（3）通过网上银行进行支付。实际上在线支付不仅使付款流程更有效率，它更是对付款实施的强大的内部控制。

（二）采购技术架构方面的风险

ERP系统的使用涉及到整个企业的全部业务流程，高度集成的功能和系统使用户无论在企业的哪个角落都能获得访问系统并有可能控制或改变账套的业务参数。其网络应用结构可以便捷地实现各个不同业务模块之间的信息的即时传递，可以使企业的内控体系实时反映运营状况。但是，显然ERP下采购环节的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险，主要体现为以下几种：

1.ERP系统下的采购功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行

此外，ERP系统还应具有扩展功能设计。由于企业所属行业不同、规模不同、生产过程不同、自身的供应链不同，所以实际选用的ERP系统并不相同。而且各个企业对ERP的应用程度也不相同，直接影响到供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此要实现ERP系统的供应链采购管理，首先要分析企业采购管理的信息化进程，尤其是对ERP系统功能及其应用现状做详细了解，才能找到最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构和操作功能的切入点，以保证最后设计出实用有效的ERP系统功能。

2.复杂的ERP系统使得采购系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识，造成采购系统审计难度加大

综上所述，不同的企业因其性质不同、业务规模不同而具有不同的风险。企业管理层应当界定风险控制的内容或要素，并针对不同风险制定应对策略。风险管理过程只有在将风险意识、风险计量以及风险控制战略全面整合起来时才能有效。本文所提到的供应链的采购环节，其风险控制的影响将体现在生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等环节中，对企业整个生产流程意义深远。因此，企业应当在全面风险管理的视角下，树立风险意识，选择合适的应对策略和采取正确的应对措施。

【参考文献】

[1] 常静.ERP环境下的采购流程与应付账款的核算及控制——基于A企业集团实施ERP的思考[J].西安财经学院学报，2006（4）：69-72.

[2] 王振武.基于ERP环境的采购业务流程控制[J].财务与会计，2007（11）：53-54.

[3] 孙月红.探析企业实施ERP项目成败的因由[J].黑龙江科技信息，2009（5）：71.

采购流程的管理篇（2）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.035

[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）06-00-02

1 目前医院内部采购流程的现状

目前医院采购的分类只分为药品、设备、信息系统与日常办公用品等。药品实行统一采购，医疗设备及耗材、信息系统、日常办公用品根据政府采购目录纳入政府大宗采购。未纳入政府大宗采购的根据采购限额进入院内采购程序。日常的采购流程包括收集信息、询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货验收及整理付款等。现阶段院内采购流程：①科室提出申请，经过有关部门的审批，最终交由采购员采购；②货物采购回来入库、安装及验收，需要相关人员参与；③整理付款，整理相关资料票据，将各种凭证提交财务办理货款支付；④存档，根据采购物品分门别类，需收集审批后的申请、招标文件、中标通知书及院内谈判相关文件、合同、验收报告等，按规定归档。

2 医院内部采购流程的建立

2015年，建设电子化无形交易平台成为改革方向，医院内部采购流程也应建立信息化平台来完成。目前大多数医院都有办公系统，厦门大学附属中山医院通过办公系统已建立了工作流，院内申请都通工作流，结束纸质申请的时代，但申请只是内部采购流程的一部分，要完成采购流程的电子一体化必须通过信息技术开发一个全新系统。

2.1 采购申请的建立

目前通过办公系统的申请，完成各部门的申请，电子工作流的建立，结束了一天跑几趟机关的历史，通过网络与办公电脑就能办理。每年使用科室根据自身需求做下一年度的预算，在采购申请时就可以通过系统查看是否为年度预算，省去审批者再去询问财务的环节。此外，还可以进行采购货物的调研，相关的负责人根据科室申请的货物也可通过系统查看现有资产情况，来确定是否需要增加以及增加的数量。

2.2 采购进度的查询

根据需要采购物资的采购限额，参照每年的政府采购限额目录，纳入政府采购的根据政府采购要求办理，若为医院内自行采购，则根据院内采购流程进行采购。内部采购流程的建立，可在系统里设置院外招标采购与院内采购，可对每个物资采购进度进行查询，比如：采购预算执行表的审批情况、项目参数的递交、开标时间、招标结果，以及院内谈判是否完成入库、归档等，在众多招标项目中只需将项目名称输入就能知道采购进度，根据采购进度进行下一步工作安排。

2.3 采购货物的入库与验收

并不是所有货物都存放仓库，一些大型设备与特殊货物是直接送到指定地点，结合各部门需求安装完成后由相关部门组织验收。这可通过系统设置为一般货物与特殊货物。在系统中还可以查到采购的货物是否存放库房、数量是否相附、是否需要多方验收等。在以前的工作中，常会出现很多货物采购进来后无人来领，以及货物使用很长一段时间后却没有出库，甚至发票丢失等情况，但现在通过系统管理就可明确知道采购物资的归属。

2.4 采购货物的档案管理

目前医院的采购档案仍然是传统纸质档案管理。传统档案管理模式，以保存在工作中产生的原始数据信息为主要内容，归档以实现资料的调取与查阅，在必要时刻档案具有历史查考与法律凭证的作用。这种模式在手工管理的时代不仅十分重要也十分可行。然而，随着自动化管理工具的成熟和普遍使用，对所需信息的控制，已经开始从库房管理模式转向资源管理模式，信息管理的要求和具体实施，已经渗透到方方面面。在调阅与提取档案信息时，电子档案省时省力，省去纸质复印环节，只需输入项目名称或档案号就可一目了然获得档案资料，还可以将在采购过程中所产生的纸质资料扫描为图片以电子格式存放在系统里方便实时查找与调阅。

3 实现内部采购流程信息化管理的原则

内部采购流程信息系统所存储的信息，必须具有简易而且持续的可获取性。信息系统必须能够快速而准确地将以书面为基础的信息转化为电子信息，保证第一时间向信息需求者提供信息。这能够减少在作业上和制订计划上的不确定性，减少损失和浪费。

内部采购流程信息的精确性与及时性。系统的信息必须能够精确地包含当前采购项目状况和定期活动，信息越是准确，就越能提高工作效率和更精准地控制成本。信息的及时性要求，采购活动发生时，要尽快在信息系统内进行记录，就是说系统必须及时地更新信息。这也是物流信息化最基本的原则。

内部采购流程信息系统的灵活性。该系统必须具有高度的灵活性，以满足各采购员及相关人员的多样化需求，必须有能力提供采购员所需要的数据。

内部采购流程信息系统界面的易操作性。信息系统必须是易于操作的，便于使用的操作界面无形中提升了使用者的工作效率。要求系统界面能有效地向决策者提供所有相关的信息，避免管理者通过复杂的操作才能达到相应的要求。良好的人机界面、美观、使用方便、易学易用、大大降低操作人员对计算机知识的要求。

4 建立内部采购流程系统的注意事项

注意硬件的支持。该系统应满足大众的需求，运行环境要求不高，对用户硬件配置要求低，用户无须额外升级现有电脑软硬件，只需要一般的办公电脑就能安装使用。项目档案最终电子图片的格式存档，对存储器的容量及性能具有较高要求，势必在选择存储器与服务器时就把性能与容量放在首位。

注意接口开放与网络支持。由于该系统依附于整个医院信息化系统，要做到信息资源共享与互动，可以调阅平台上的其他系统的数据，也可让其他系统调取自身的数据。信息数据的资源共享离不开网络的支持，我国现阶段进入信息化技术的高速发展时期，智能手机的普及以及无线网络的支持，把有线工作渐渐转变为无线工作，通过一部智能手机就可以完成日常生活所需。如果利用手机APP可将工作转化为掌上工作，工作效率就会得以提高，所以内部无线网络的建设也应该跟上信息潮流的步伐。

保障网络安全。信息网络化使信息公开化、利用自由，任何人都可以在网上信息和获取信息。这样，网络信息安全问题就成为阻碍网络发展的核心问题，与外界的因特网连接使信息受侵害的问题尤其严重。内部局域网的信息安全更是不容忽视的。网络内部各节点之间通过网络共享资源，就可能无意中把重要的信息或个人隐私信息存放在共享目录下，造成信息泄漏。因此，网络安全不仅要防范外部网，同时更防范内部网，必须建立内外网隔离，让系统建立在安全稳定的网络环境下。

5 医院内部采购流程系统建立的意义

信息化是现代各项管理的技术支撑，推进信息化建设是加快各项发展的必要前提。充分利用现代通信工具和信息技术，在采购过程中将制造商、供应商和用户联结起来，达到各环节的有效监控和全程管理，实现信息资源的共享。积极采用条形码、卫星定位系统、电视监控等先进技术，提高物资信息管理的水平。

首先，传统纸质采购申请需申请科室找各个部门审批，各部门相互联系又相互制约从而达到内控目的。然而各部门审批人员并不是时时都在，一张申请批复要经过很长时间。有了电子流的申请，省去找人审批的时间，大大提高了审批时效。其次，通过系统查询可以随时了解追踪项目的进展，每年成百上千的采购项目也能有条不紊进行，特别是财政拨款项目，涉及年底支付情况，可通过提示来较早完成这部分项目。完成采购入库后再进行付款时，也可通过系统调阅查看入库情况以及使用科室，做到票、物相符。再次，系统将档案管理电子化。以前要查阅传统的纸质档案时，必须到档案室调取且在众多档案柜里查找，费时费力。而如今只需轻松输入项目名称就可以查找到想要的资料，必要时还可以直接从系统里打印，省去复印等繁琐环节。

医院内部采购管理信息化彻底改善采购管理工作费时费力的状况，大大提高采购管理工作效率。通过建立内部采购系统，使采购计划制订得更加科学合理，更加切合实际，并具有前瞻性，组织职能也将大大优化，更有效率。领导不再是单一的自上而下指挥，而是自上而下和自下而上的双向指挥，指挥的效果能够得到及时反馈，各部门的相互配合也更加快捷、直接、通畅。

主要参考文献

采购流程的管理篇（3）

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）10-232-02

精益管理源于精益生产，是一种先进的管理理念，它起源于20世纪60年代日本丰田公司著名的“丰田生产方式”，是一种消除浪费，要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，来提升流程速度与效率的管理工具。精益管理理论在大型医院医用耗材招标采购供配流程管理与降低运营成本方面非常实用，通过消除所有无增值的程序，以有限的资金及人力物力资源，为患者提供安全、及时、有效的服务保障。

医用高值耗材一般指分属于专科使用，直接作用于人体，对安全性有严格要求。现如今，由于医院的快速发展，医疗技术的不断创新，医用高值耗材需求量大幅增加，采购数量逐年攀升，品种繁多，材质多样，规格型号复杂，专业性强。以笔者所在的湖北医药学院附属太和医院为例，我院是一所集医疗、教学、科研、防保、急救、康复为一体的综合性国家三级甲等医院。多年来，医院始终致力于医疗质量和医疗安全的持续改进，重视医用高值耗材招标采购、供配流程管理，医院取得了经济效益和社会效益双丰收。主要有以下几个特点。

一、重视医用高值耗材招标采购流程环节管理

随着我国医改工作的不断深入，国家基本药物制度的逐步推行，针对医药卫生领域医用高值耗材价格虚高、质量参差不齐以及购销环节的种种问题，加强对医疗供应商的管理和规范采购环节与流程，是医院医疗工作的中心任务。以我院为例，医用高值耗材使用量较大，是医院诊疗收入、药品收入、医技检查收入以外的重要经济要素。因此，对医用高值耗材招标流程环节的管理是医院医疗管理的重点环节。

（一）健全招标采购民主管理机构

医院成立了招标采购民主管理机构及物资招标采购选标工作组，成员由院长、主管后勤工作的副院长，后勤、财经、监审处等有关人员组成。为提高医用高值耗材采购决策的透明度，确保比价招标采购的公开、公平与公正，不同的采购方式选择不同的监管方式。通过有力的行政管理和有效的民主监督，确保物资采购管理逐步、稳定地向规范化、制度化方向推进，做好医用耗材管理的宏观调控，把握投资方向。主管院长负责指导医用耗材项目的评审工作；财经处对相应耗材品种的定价对成交价格进行严格核定；纪委监察、财务、审计等有关部门履行对招投标及审核结果进行监督检查，发现问题及时向医院招标采购民主管理机构建议，提出切实可行的纠错办法。

（二）采取有效措施确保耗材质量

1.组织实施招标采购。根据公平、公开、公正、科学、择优的原则，严格审核招标文件、进行集体评议、确定中标结果。严格按照招标文件规定的标准和方法进行评标，突出各类耗材的关键技术指标。在非公开化状态下，按照成立谈判小组、确定耗材的技术要求和配置，严格审核厂商资格资质及产品注册，组织商务澄清、集体评议，开展成本分析、市场调查，分别谈判的程序进行，选择性价比高、质量可靠、售后服务有保障的产品。

2.供应商的循证管理。主要包括：（1）资质证据。包括注册证、生产许可证、经营许可证等证明产品和企业的合法性。（2）质量证据。卫生许可证和国家药品监督管理局质量检测报告。（3）供应商行为证据。供货的及时性、准确性等。（4）供应链管理证。包括合同、标书、发票、送货单、出库单等，主要保证信息流、资金流和物流的高效流动。（5）外部沟通证据。谈判的现场记录、商变更登记、法定代表人授权书等。（6）内部沟通证据。医用耗材的准入审核、采购、供应、使用及收费涉及到医院医政管理部门、财务部门、供应部门及临床科室，完善的信息化办公系统可以自动留下证据，纸质文件证据是必需的。应严格审查各种证件复印件的真实性和有效性，查验是否加盖经营单位公章。把所有能反映供应商资质、信誉及产品质量的文件、产品图书、证书归档，建立供应商档案，方便查阅和全程管控。

3.主渠道供应控制。一是加强对高值医用耗材的准入控制。履行严格的审批程序，包括使用申请、技术审查等。二是加强对高值医用耗材的采购控制。在规定的渠道以核定的价格进行采购，严格按招标管理规定组织实施招标采购。三是加强对高值医用耗材的使用控制。从严控制高质耗材的采购预算，合理搭配不同档次的品种供病人选择。严格履行告知义务，当患者必须使用高质医用耗材时，主管医生须先告知并征得其同意，并由病人签署高质医用耗材使用同意书(使用同意书的要件必须包括：病人拟使用的高质医用耗材的名称、数量、进口或国产、价格)。医生不得通过故意夸大进口与国产品种间的质量差异来诱导消费。我院对科室使用的重要输血材料、透析材料、手术材料、心脏监测材料、超声材料、介入材料、麻醉材料、内窥镜材料等，禁止临床科室直接向公司购买耗材的现象，杜绝了产生耗材质量问题的隐患。

采购流程的管理篇（4）

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01

一、管理信息系统在采购过程中的实现

企业以赢利为目的采购物资、服务等用于生产经营活动，由此决定了企业采办要面临一定的采购风险，为有效地控制采购风险，必须建立一系列内部控制规则从而实现对采购风险的有效控制；对于石油企业所处的能源行业，采购支出一般占整体营业额的30%-50%左右，采购管理是石油企业尤其是集团企业内部控制中最为重要的一环，根据企业战略规划及管理要求建立采办管理模式，在此基础上设立现代的采购管理制度，并通过管理信息系统等信息化的手段将采购管理制度、管理流程贯彻到每一个过程与控制节点，成为现代石油企业实现采购内部控制的重要途径。下述将就国内某石油公司构建采购管理信息系统的实现过程，力求在采购管理信息系统与采购内控管理的有机结合方面作探索。

（一）采购管理信息系统建设的组织

采购管理信息系统与采购内部控制制度的建立是企业采购管理的两个重要子系统，其相互独立而又相互关联，实施起来牵扯到企业管理的各个部门及各个层次，需要大家的共同配合，因此两个子系统的实施必须有企业最高领导者的深入理解与支持，必须成立一个最高领导负责的组织机构，调动各方面的资源，保证系统的顺利进行。

采购管理信息系统建设组织机构的建立，要考虑企业的规模与当前企业的管理现状，信息化建设项目多为阶段性项目，因此其建设一般模式是项目组建设模式，即组织机构多为项目组、项目部等形式，通过项目运作，待项目完成成熟后移交到企业内部信息化部门或专业运行维护机构进行运行维护。现在石油企业多为集团化企业，集团下设多个分公司，项目组的组成要以集团内位于核心管理层的采购部门及信息管理部门人员为主，其中要包括管理信息系统的策划分析人员、程序员等及采购管理人员。项目组一般由集团总经理、CEO或级别相当的人员担任项目经理，以此确保采购管理信息系统的顺利推动。

（二）系统需求调研与企业采购管理流程重塑

在内控管理上为适应采购管理信息系统，企业管理工作必须逐步完善以下工作：　管理工作的程序化；管理业务的标准化；表单、记录及报表文件的统一化；基础数据资料的完善化和代码化。这样才能实现通过采购管理信息系统对企业管理节点、过程及流程的有效控制，避免风险，确保内控原则的落实。

采购信息系统项目组首先要对企业的发展战略及采购战略有一个了解，对企业的组织机构进行分析，确定企业目前的采购管理模式。系统需求调研与企业采购管理流程的重新塑造主要采用调研问卷、走访座谈及查看资料三种形式结合。

调研问卷的内容包括企业目前的组织机构、采购管理模式、采购管理流程、采购管理人员及采购从业人员关注的问题等进行初步的了解，调研问卷的发放范围应确保覆盖全部采购部门，其他采购相关部门也应有一定的覆盖面。

“过程方法”是组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别、相互作用及管理。在采购管理流程重新塑造中应用“过程方法”，就是要按照：采购管理过程的识别、采购管理流程的梳理、流程改造、形成新的采购管理流程，这样一个轨迹去逐步推进。在各个阶段的工作中贯穿始终的原则是：以“过程方法”为核心思想，做到“纵向到底，横向到边”。对企业所属所有分支机构的采购过程、流程进行充分辨识。绘制企业整体的采购管理流程图，考虑控制环境、控制活动两个内控因素，各风险点的控制。对流程进行优化、合并，形成新的采购管理流程。并以此为依据，重新以体系化、标准化的形式编写采购管理制度，统一记录表格及统计报表的格式。形成采购管理信息系统应用的基础。

在“体系化”采购管理制度应用的基础上，将采购管理风险点、过程控制及流程控制等内部控制贯穿在整个需求分析报告中，涵盖以下具体内容：采购管理流程的业务描述、功能需求、数据需求、性能需求及运行需求。需求分析报告作为采购管理信息系统实施的基础性文件，编写完成后，经过项目组初步审核，经公司主管采购业务领导审核并批准。

（三）系统程序及结构特点

下图为采购信息管理系统总体设计的逻辑模型。

采购管理信息系统采用B/S的架构模式，方便该管理信息系统的部署、维护和升级工作。在软件业务流程上，根据采购管理信息系统特点定制了“工作流”引擎，其具有组织机构设置灵活，能实现复杂多变的流程设置。在管理信息系统电子化流程时，把采购管理的流程分拆成若干各关键工作过程，由系统把这些关键工作过程串联起来，对于单个工作过程根据需要穿插以审批“工作流”，这样就形成了对采购各管理流程的信息化实现。“工作流”推动的模式在实际应用中收到了很好的效果，提高采购效率在18%左右。

二、结束语

随着企业信息化的进程不断推进，采购管理水平的不断提高，会不断地改进和重写管理流程。这也给管理信息系统的不断提升提供了一个新的问题，如何开发出一套应用性更强、软件业务重组更开阔的管理信息系统解决方案。随着企业信息化水平的提高，软件工程的不断进步，相信企业管理信息系统将会与企业的内控结合的更加紧密，为企业内控管理，风险管理起到更大的作用。

采购流程的管理篇（5）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.096

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-0-02

1 采购管理系统概述

预算和采购是财务管理的两个重要方面，易用、高效、功能齐全的预算管理系统和采购管理系统能使财务管理工作事半功倍。采购管理系统是故宫博物院财务管理系统的一个子系统，它主要用于规范故宫博物院常规采购和政府采购流程的各个环节。首先，其将故宫博物院目前在采购申请工作中的每个流程都加以整理和规范，这主要包括部门申请、财务处审核、故宫博物院采购审核委员会审核、采购办公室制订采购工作方案以及记录正式进入采购工作各个环节流程的信息。其次，其将故宫博物院对采购申请及审核各个环节的管理思想、规章制度纳入了流程管理中。

2 采购系统需求

2.1 核心功能需求

2.1.1 采购流程

采购流程分为采购申请流程和采购执行流程两部分。

采购申请流程如下：采购申请流程由院内任意员工起草，经过层层审批，即科级、处级、财务处初审、财务处处长审核和院办主任审核等流程，完成审批的全过程。采购申请人在采购申请单预算名称选项上只能选择本部、处的预算项目。采购申请单上需要指定采购执行人。

采购执行流程：采购申请单获批之后，院办发文，同时生成支付凭单给采购执行人，由采购执行人填写具体的报销单据，提交财务处审核，审核通过后去财务处报销，完成采购执行流程。

2.2 外部接口需求

采购管理系统作为财务管理系统中的一个子系统，它与财务管理系统中其他子系统，共同形成故宫博物院财务管理的整体解决方案。采购子系统在财务管理系统中，将与预算管理子系统、固定资管理子系统协同完成故宫博物院的采购业务工作。财务管理系统的用户管理模块与统一身份认证系统的LDAP目录结构进行整合，以顺应统一身份认证机制。

2.3 核心业务流程

2.3.1 采购申请

采购申请流程如图1所示。

图1的说明如下。“呈报”向上级提交申请。“征求意见”：可以全院范围内选择要征求意见的对象。“退回”：采购申请单退回上一步操作人。“驳回”：结束采购申请流程。“交院办”：交院办主任，由院办主任决定采购采购申请单下一步的走向。“下发”：采购申请单下发到财务处副处长或财务处的科室。“决策支持”：将采购申请单发到别的部处。“召集政采委”：将采购申请单提交到院政采委的委员。“请示院领导”：将采购申请单提交到院长。“发文”：表示申请流程结束，生成文号。

2.3.2 采购执行

采购执行流程如图2所示。

3 系统设计与实现

3.1 功能模块

采购管理系统主要以故宫院内各种采购申请审核流程为主，其主要功能不但包括采购工作流程控制，还涉及采购执行的模块。同时，还有一些采购单和支出凭单的关联问题。具体内容包括五个部分：①部门采购申请；②财务处采购审核；③院办采购审核；④采购单据执行；⑤综合统计查询。

3.2 其他功能

3.2.1 预算占用

预算占用是指采购申请所占用的金额。每次采购申请开始时都会从预算中预先划出本次申请所占用的金额，其他的采购申请将无法使用此部分的预算金额，当整个采购执行完成时再根据本次采购的实际支付情况释放多余的占用金额。预算支付是指采购执行中实际支付的金额。

在实际采购执行过程中，当多个采购同时申请支出某一项目下的预算时，由于申请人和审核人均无法知晓该项目预算金额的执行和占用情况，因此，曾数次出现“多个采购申请均成功通过审批，甚至发票已开出，结果项目预算金额不足”的问题，给预算执行带来不小的困难。为了解决这个难题，相关人员开发了“预算占用”功能。这个功能将对采购申请资金执行采取“先占用、后使用”的原则，即当采购申请通过本部门领导审批后，申请资金即被占用，其他采购只能继续申请该项目下“未被占用”的预算资金。若采购最终未能执行，申请单被财务处驳回或由采购申请人自行删除，其占用的预算资金将立即释放。若采购成功执行完毕，系统将最终根据支付凭单的金额重新计算该项目的预算占用情况。在采购申请单起草和审批的流程中，采购申请人和审批人能够随时查看本项目预算资金执行和占用的详细情况，如预算总金额、资金占用详细信息、未占用金额、已支付金额以及相应的采购申请单内容，并根据实际情况做出相应的决策。

3.2.2 支付凭单废止功能

自预算调整子系统上线后，年度预算金额与采购金额紧密衔接，在实际操作运行中，存在采购支付凭单填写错误直接影响预算金额真实性的问题，或者由于某种原因要废除支付凭单，重新释放预算金额的情况。该错误的发生一般出现在采购执行完成以后，因此，为释放预算系统中虚占的资金数量问题而设计出了这个流程。财务处触发支付凭单废止流程，将要废止的凭单发给指定人员，该人员填写好相关意见后，经由部门正处同意后提回财务处，经财务处长同意后，该支付凭单废止，同时释放其占用的金额。

4 采购管理系统的应用效果与展望

采购管理系统自投入使用以来，较好地完成了故宫博物院全院的预算执行任务，使工作人员快捷、便利地在线完成报销手续。并由此积累了大量预算执行的^程数据，用于分析、预测预算执行情况，极大地减少了项目安排过程中的人为因素和随意性，为领导提供了决策支持，实现了采购管理的程序化、规范化、科学化、人性化。

当然，系统的完善是无止境的。长远来年，该采购系统在系统架构方向，还应该引入更灵活的扩展机制，支持动态的采购模块配置以及强大的数据挖掘能力，以更为美观、多样的展现方式。此外，还应通过总结历史数据，对未来的预算执行制订给出一些建议，形成一个“预算―执行―完成―分析―反馈―预算”的完整闭环。

采购流程的管理篇（6）

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。

随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。

1.明确项目采购管理中的关键环节

企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越为重视。这里将一般采购作业流程设计应注意的关键环节阐述如下：

1.1根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制。

1.2实施工程项目采购预算制，有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配。从而达到控制工程项目采购成本目的。

1.3采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格。

1.4充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一。

1.5供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。

1.6确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

2.细化项目采购管理中的的部门职责

科学合理的流程，明确细致责任化的分工，对于规范采购管理有着积极的作用。

2.1各部门:负责采购需求计划提出、采购的参与、货物的验收。

2.2专业管理部门:负责审核专项物资申请（必要性、替代性、可否调拨、数量、型号、品牌），出具专业意见；协助采购对新的专业设备或物料的采购。

2.3行政组:负责监控各处采购计划执行情况；下达各处物品申购计划额度；物品需求申请单审核，负责不定期市场调查和价格监督。

2.4人事行政部采购组：负责采购通用类固定资产、低值易耗品、生产辅料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。

2.5生管部采购组：负责采购设备治具类与计量仪器类固定资产、生产材料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。

2.6行政库房：负责办理出、入库手续；负责辅料、劳保品的存储和管理；负责提供辅料库存月报表和劳保库存月报表。

2.7品保部：负责对到货生产辅料的检验以及协助索赔、出具检验报告；参与计量仪器类资产采购支持。

2.8技术部：负责参与设备治具类资产采购，给予相关专业技术参数支持。

3.强化项目采购管理中的制度执行

没有规矩不成方圆。建立并完善配套的采购管理制度是开展项目管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目采购管理的有力保障。

3.1建立健全各项采购管理制度。项目一进驻，就要按单位企业下达的责任成本预算指标，制定一套采购成本管理办法和制度。在操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行性，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。

3.2全过程控制。控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

4.采购业务流程管理的注意事项

4.1注意流程的先后顺序及时效控制。应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。避免同一主管对同一采购案件作多次签核；同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；同一采购案件会签部门过多，影响实效。

4.2价值与程序繁简相适应。程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡涉及数量比较大，价值比较高或者易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。

4.3避免作业过程发生混乱。要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。

4.4流程设计应适应现实环境。应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视，不断加以改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。

4.5配合作业方式的改善。譬如当手工的作业方式改变为信息化的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重新设计。

5.结语

梅瑞狄斯在《项目管理――管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”项目采购管理作为项目管理的一个重要组成部分，企业要获得最大的经济利益，有效地降低材料采购成本是关键，就必须要加强对项目采购的管理与控制，具体方法和可操作模式要根据单位实际情况区别对待，实践摸索。

采购流程的管理篇（7）

作为我国能源的重要核心产业----煤炭产业，在我国的发展中有着非常核心的作用，煤炭企业物资采购管理流程怎样适应时代的发展需求，起着非常关键的促进作用。当前的物资管理流程已经不足以支撑煤炭企业的进步与发展，煤炭企业正迫切需要科学公平管理流程来对物资管理的管控，进而适应当代社会经济的发展步伐。煤炭企业的进步与发展过程中物资采购管理存在的问题应当怎样解决成了现在难解的重点、难点问题。

一、煤炭企业物资采购管理流程存在的问题

第一，煤炭企业在物资采购过程中缺乏科学合理的管理流程作为依托，物资采购管理流程拘泥于计划经济管理的烙印，不能很好地适应市场经济规律，过多依赖人性化管理流程而不是制度化管理流程，计划的管理性、准确性不强，更谈不上采用集中化采购管理流程，甚至盲目地跟从其他行业的采购管理流程，并没有顾忌到自身行业内部的采购流程的差异性质。

第二，煤炭企业在物资采购管理的流程中，不注重采购管理全流程、全节点的管控，不能对各种指标采取量化的管理，这就使得物资采购成本高、质量低的现象时有发生，造成库存物资积压、消耗浪费，管理费居高不下，企业效率低下，效益差。

第三，煤炭企业在物资采购管理的流程中，为了节省成本，让很多并不是本专业的人员参与到采购管理流程中，缺少专业人才的协同管理。这部分人员最多只是经过简单的培训，由于缺乏专业知识和管理经验，这必将会导致在采购的全流程中存在大量人力、物力、财力的损失和浪费。

二、完善采购流程管理的对应举措

（一）完善采购管理制度

煤炭行业企业必须得将采购的具体制度统一规划起来，从事这方面工作的管理者们必须懂得相关专业的知识，才能使得采购管理制度得到全方位的完善。比如某企业对物资采购实行集中采购、统一管理的模式，就是结合企业生产实际情况把物资集中采购方式分为：企业直接集中采购、企业组织集中采购和企业授权集中采购。企业直接集中采购是企业对大宗、涉及煤矿安全等物资进行直接采购的方式。企业组织集中采购是企业组织所属单位采购管理部门，以竞争性谈判或招标形式，确定常用、通用物资价格和供应商的采购方式。企业授权集中采购是根据生产实际情况，对零星物资等，企业物资采购管理部门和所属单位采购管理部门共同调研后，确定供应商和采购价格的采购方式。

（二）建立公开透明与过程规范的采购流程

煤炭企业应适应新的发展趋势要求，建立公开透明与过程规范的物资集中采购管理模式，完善监督制约机制，推行阳光采购，实行评标与定标分离。比如某企业对物资采购管理制度是这样规定的：

物资采购分招标采购和非招标采购方式。单项合同估算价在50万元人民币及以上的物资采购项目，必须采取招标的方式确定中标人。招物资招标又分为公开招标和邀请招标两种方式。公开招标是指招标人应当在指定的媒介招标公告，邀请潜在投标人投标；进行资格预审的，应向所有资格预审合格的投标人发出投标邀请书。邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请应向3家及以上特定的法人或者其他组织投标。

物资非招标采购分为询价比选和直接采购两种方式。询价比选是指采购人向3家及以上的供应商发出询价书，邀请其报价并参与比选或谈判，根据比选或谈判结果择优选择供应商；直接采购是指采购人向唯一的外部供应商进行谈判采购；

评标委员会由企业有关技术、经济等方面的专家评委组成，成员人数为5人及以上单数，评标委员会成员应当在招标监督部门的监督下从评委库内相关专业的评委名单中以随机抽取的方式确定。

企业评标委员会评标完成后，向招标人提交书面评标报告和中标候选人名单。企业定标委员会召开会议，对评标结果进行审核，决定招标结果，并形成会议纪要。中标人确定后，招标人应向招标机构书面告知确认结果。中标结果应在指定媒介上公示，中标结果公示无异议后，应出具中标通知书或成交通知书，通知中标人及所有未中标人。中标通知书及成交通知书对招投标双方均具有法律效力。

（三）建立供应商准入及评价制度

为规范煤炭企业供应商管理，优化物资供应商资源，降低采购风险，应建立供应商的准入和评价制度，对物资供应商的准入、产品认证、考评、档案等进行全生命周期管理。比如某企业对供应商管理制度是这样规定的：

物资供应商是指为企业提供生产建设和经营管理所需物资相关服务的制造商、经销商、商和服务商。物资供应商的准入包括准请、准入预审、准入评审、准入审批和准入证发放。企业物资采购应在准入供应商目录中选择准入物资供应商。

企业物资供应商按照供应物资和合作关系分为战略供应商、主力供应商、关键供应商和一般供应商。企业与战略供应商签订战略合作框架协议，实现战略联盟和合作双赢；与主力供应商签订长期供货协议，简化采购程序；与关键供应商加强交流与协作；积极寻找替代供应商，降购风险；与一般供应商采取公平竞争采购策略。企业对供应商实行动态考核的考评管理，并采取日常管理与定期考评相结合的方式进行考评。对定期考评不合格的物资供应商，停止其供货资格。

（四）建立制度物资管理ERP信息系统

随着企业管理水平的不断提升，信息技术的发展，企业对物资采购管理工作提出了更高的要求。通过信息技术手段，建立企业物资管理的ERP平台，整合现有资源，实行协同办公平台，以流程驱动业务，实行物资采购计划申报、招标、采购、合同、验收、仓库等业务全过程的网上审批。物资管理ERP系统由计划管理、招标管理、合同管理、库存管理、供应商管理、财务管理、系统管理等模块组成。该系统由所属单位申报计划开始，到企业总部计划员的审批、汇总，生成企业总部采购计划，采购计划下达后，组织招标或非招标采购，与中标供应商签订合同，然后根据合同组织发货、到货、验收、发放等系统活动，每个过节缺一不可。确保企业的经营有条不紊，从而有效库存资金占用，使企业获得更大的经济效益。

（五）完善煤炭企业安全管理制度

在我国传统行业当中，煤矿企业是较为突出的代表之一，其不仅影响着人们的生活水平，同时也关系到国家的发展。其安全管理工作又是煤炭企业管理中最为重要的因素，因此，要不断完善每天企业的安全管理制度，同时加强对违规人员的惩治力度。对于一个企业发展来说，规则与制度是十分重要的，只有具备较为完善的安全管理制度，才能规范员工的操作行为。因此，完善煤炭企业安全管理制度是相当重要的。安全管理制度要结合国家关于煤炭企业安全管理的规章制度以及企业自身发展的独特条件进行完善。

（六）加强对安全管理工作的监察力度

由于煤矿企业的危险程度较高，因此，国家相关部门需要不断完善相关法律政策，以保障煤炭企业员工的安全。同时还要加强对安全管理工作的监察力度，逐渐形成国家直接监督管理煤炭企业安全管理的制度体系。除此之外，国家还要制定相关法规，规定管理人员的责任，防止出现责任不落实的弊病。

三、总结

对煤炭企业物资采购流程的全过程监督管理，不仅能防止采购过程中人为因素的干预，同时对于规范采购过程，防范各种损坏企业利益的现象发生也具有良好的促进作用。所以，从每一个流程抓起，认真做好每一节点，对于促进煤炭企业的良性发展，维护煤炭企业的经济利益具有良好的督促作用。对于物资计划审核、批准、实施也要有具体的管理制度，确保计划的管理性以及精准性，促进煤炭企业物资采购工作向规范、高效方向进行发展。2013年某煤炭企业实行物资集中采购管理以来， 采购成本大幅下降， 订货价格在市场上涨的情况下反而较往年有所降低， 一年来实际采购金额比计划节约了 2100万元。因而，实行新的物资集中采购管理流程在煤炭企业是非常重要的。

参考文献：

[1] 高斌.探究电气设备安装调试中的问题及解决对策[J].科技资讯，2014，12，（22）.

[2] 周靖宇.变电电气设备安装调试与运行维护技术研究[J].黑龙江科学，2014，5（4）.

[3] 李艳.煤炭企业物资采购管理流程再造[J].淮南职业技术学院学报，2011，01（9）：55-58.

[4] 李其昌.供应链模式下的煤炭企业物资采购管理研究[J].煤炭经济研究，2011，06（7）：53-55.

采购流程的管理篇（8）

烟草行业因体制的特殊（国家专卖体制）、富有“争议”的烟草产品和被外界视为近乎“暴利”的产品收益等因素，一直以来都处于社会舆论的高度监督之中。涉及大量金额、容易引起社会公众关注的各类采购业务，自然而然成为行业内各级单位的管理重点和焦点。

问题重重 沟通桎梏

2010年以来，烟草行业以河北烟草为试点，各省、市单位借鉴实施的方式，陆续开展了以信息化为依托的“两项工作”，主要是建设了采购信息门户网站或政务公开平台，对采购信息进行公开，对采购结果进行公示。通过近几年的摸索与建设，各地烟草单位的采购信息化工作初步实现了从无到有，从有到大，部分省市单位甚至实现了从大到全的应用。

但还有很多省市的工、商企业采购信息化建设要求还存在着以下几方面的问题：其一，无法实现采购人、采购管理部门、集中采购机构、供应商、专家等在网上的一体化电子采购功能，也无法实现各级采购监管部门、审计、监察部门对采购全程的网上实时电子监督、效能监察功能；其二，无法实现对部分协议定点采购的二次竞价采购功能；其三，无法实现从单位采购系统到预算系统最终到统一支付系统的网上对接和网上结算，以及从网上对资金流向进行有效实时监控和管理的功能；其四，无法实现各省、市单位专家库、供应商库和商品价格信息库三库资源在网上的统一共享功能；最后，现有门户网站的栏目、功能设置还不够完善、信息量不足、服务功能不强等。

六“化”一体 高效协同

经过研究，笔者认为烟草企业采购综合管理信息化建设可按照“一体化设计，全程服务，实时监控”的总体思想，以“明确职责、加强规划、严格程序、强化监管”的原则进行信息化平台设计的整体规划，分步实施。平台的功能应覆盖投资项目管理、采购计划管理、招投标管理和合同管理及辅助管理，并与行业的投资管理系统、全面预算管理系统、采购管理系统、办事公开民主管理系统等进行系统集成，实现从立项、预算、采购计划、采购执行、合同、资金支付、数据上报及过程事务公开信息等的全流程管理。

其中，投资项目管理包括：项目计划申请、审核、省公司批复、项目立项、项目审批、项目过程管理、项目决算、项目验收等内容；采购计划管理包括采购需求申请、采购计划审核、采购计划批复等内容；招投标管理包括招投标申请、招投标评审、招投标完成等内容；合同管理包括合同草拟、合同审批、合同复核、合同确认等内容。辅助管理包含专家库管理、机构库管理、会议管理等。

烟草企业采购综合管理信息化平台在建设过程中应注重以下关键点：

采购管理全程化：即实现从项目计划申请、采购计划申请、采购计划上报及审批、采购过程管理、采购供应商确定及合同签订，到后续报销业务的合同支付控制等整个采购活动生命周期的信息化管理；实现从计划、过程、结果“三部曲”的管理；实现三项业务采购活动的流程规范化和办事公开、民主管理活动的监督有效化以及这两个环节的紧密融合。

流程管理高效化：以自定义审批流和工作流引擎作为采购管理平台的核心，通过建立标准规范的管理流程，并将流程固化在系统中，实现流程对管理活动状态的驱动，使得用户使用系统的过程就是按规范操作的过程，从而积极推进企业管理流程的高效化。

过程管理可控化：实现公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源以及其他方式的全部采购管理过程控制，环环相扣，并在每一个流程节点，都提供丰富的辅助决策查询。

知识成果档案化：建立采购项目及活动过程中的知识管理机制，获取、吸收和整合各种知识，形成合同文本库、专家库、机构库和合格供应商名录等各类规范知识库，实现知识共享，不断提高企业管理水平，并对采购过程及合同管理形成有力的支撑。

系统集成自动化：系统集成自动化是指采购综合管理信息化平台应与各采购活动关联系统如行业财务管理、报销管理、办事公开平台及各企业的ERP业务系统（设备、备件、原辅料）等实现应用集成和信息共享，融合各业务系统自有的计划、采购、合同、审计、付款及评价等一系列完整的经济活动过程并形成闭环管理，同时通过办事公开平台对各环节的信息进行必要的、有效的公开和监管。

公开管理程序化：应按照行业“三项业务”项目实施过程关键环节同步公开的相关要求，实现采购综合管理系统中招标评审、中标公示、招标结果公告、谈判和询价结果公告中与办事公开信息平台自动同步，实现关键采购信息如月度采购计划、月度监督事项、月度合同签订情况等的定期自动。通过一系列信息化手段辅助“三项业务”相关公开事项的日常，用信息化流程固化办事公开民主管理工作。

厦烟标杆 信息化体现

厦门烟草工业有限责任公司（以下简称厦烟）采购综合管理平台于2012年初正式启动建设，并于同年6月投入使用。在2012年7月的国家局两项工作现场检查中作为工作平台之一，供检查组专家进行在线抽查和数据核查。该系统的“一体化设计，全程服务，实时监控”总体设计思想及实际应用实践得到了现场检查组专家的认可。

采购流程的管理篇（9）

ERP主要为企业的资源计划管理，是根据信息技术建立的，将系统化的管理思想以及企业的决策作为主要的管理平台。ERP系统不仅体现人力、物力、财力等资源模块，能利用各个数据与业务实现共享，还能将信息技术与管理思想进行结合，从而保证企业业务的规范流程。

一、ERP系统的采购管理模式

ERP系统的采购模式特点主要根据相关的模块内容以及业务流程来实现的。如：整个管理流程是以计算机为主体建立的，根据一定的流程模式运营，采购人员不仅要按照相关的采购流程来执行，还要对整个采购流程中的数据信息进行监督、共享。而且，ERP系统主要以计算机作为媒介，根据对采购数据的分析、整理，能更好地掌握物流规律、采购价格等，从而实现采购材料的集中处理。在该系统中，还要对不同的材料储存期与储存量进行限制，如果在该现象管理中，发现储存量超出一定范围，系统就会及时发出信号，以保证采购人员能实现科学性的执行手段。对于网上报价系统，它的利用不仅缩短了实际的采购时间、降低采购成本，形成的采购机制还能更好地收集、保存采购信息，从而方便信息的收集与统计。如，制定采购合同，能根据采购订单及时审查，并实施有效的采购跟踪情况。而且ERP系统中的采购信息必须要得到一定认证，只有经过审查后才能建档、储存。

二、传统采购管理模式

传统的采购管理模式主要以人为主体条件，从申请到执行都由采购人员进行管理。传统的采购管理模式主要为：其一，按一定的需求进行采购，传统的采购方式并没有制定严格的管理制度，采购人员在执行期间，要对相关部门进行申请，从而制定相关的采购计划，实现采购活动。其二，传统的采购模式在报价期间，主要利用电话、传真等方式与供应商进行沟通。其三，在采购过程中，由于缺乏严谨的供应商评估、管理系统，采购人员在对材料进行选择期间，体现更大随意性以及自由性。其四，采购信息保存以及记录等方式比较难，信息透明度不够高，而且，人为因素的操作影响也比较大。

三、ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比分析

（一）管理流程的改进。 ERP系统的采购管理与传统的采购管理方式相比，体现的技术形式更先进，更能适应现代化管理的主要要求。ERP系统的采购管理优化了传统的管理流程，实现了标准化的运作形式。ERP系统的采购管理不仅是先进的管理软件，还是现代化的管理理念。无论在设计思路、设计方案、模块创建等方式上都形成了统一的改进方式，利用计算机技术对信息进行有效处理，不仅简化了传统的业务流程，还要建立标准化的使用模型，在现代化系统中，不仅能使企业根据模型对管理流程进行全方位处理，还能完善不规范的运作模式。不仅表现了工作环节的简化形式，工作环境的规范性，还能促进工作流程再造，实现有效、合理的管理模式。

（二）控制、监督以及分析的区别。ERP系统的采购管理与传统的采购管理模式体现的区别主要表现为控制、监督与分析，其中分别在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要对库存进行控制，传统的采购行为也按照一定的库存量进行采购，但由于物资品种的广泛性，采购人员根本无法完成任务。而且，由于在采购期间，采购数量大会获得一定的价格折扣，采购人员在实际采购期间，只是根据自己的经验进行采购。但随着ERP系统的出现，每个采购物种都会在库存量中设定好，系统能自动、综合性地为采购人员提供数据参考，不仅提高了采购人员的工作效率，还降低了资金的占用形式，从而实现对业务的监督与控制。其二，事中实现的监督现象，主要在采购过程实施期间，ERP系统的采购管理能够将企业整个采购过程进行规范、标准操作，然后将已经采购的信息、价格以及数据等消息直观展示，以保证采购活动处理期间的全方位监督与控制，并促进采购过程的阳光化实施。其三，事后分析，ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它所有的数据管理只需要一次性录用就能实现信息的全部共享，不仅能保证数据信息的一致性，还能发挥真实性以及及时性特点。

（三）较强的业务性。传统的采购管理实现采购信息比较难，采购的数据资料以及业务人员的变动现象都会不断流失。而ERP系统的采购管理能对相关信息随时查询，对新的业务人员也能随时接手，从而减少人员因素的业务操作现象。

（四）供应商的伙伴关系。传统的采购管理在交易过程中只重视供应商的价格比较，根据多个供应商之间的竞争，选择价格比较低的供应商作为合作伙伴。而ERP系统的采购管理体现的是一种拉动模式，主要从一般的战略关系转变为战略性合作伙伴。

（五）物流与资金管理的分离。采购资金的总体预算以及财务付款发挥的职能都能在财务管理中完成，主要根据资金物流管理的实际思路，抑制不规范的采购行为。

（六）全方位的监督与控制。全方位的监督与控制，主要执行的是阳光采购模式。ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它是在监督与控制过程中完成的，不仅能实现规范的、标准的阳光采购行为，还能防止腐败现象的持续增长。

四、总结

ERP系统管理模式是现代企业管理中的主要方式，它不仅能整合企业的管理理念，更新企业管理的业务流程，还能优化企业内部资源配置，实现企业业务处理的系统化、规范化。

【参考文献】

[1]李江.基于ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比[J].中国商贸，2013（28）：177-177，178.

采购流程的管理篇（10）

电子商务模式能够弥补传统采购管理模式的不足，使领导人员准确分析采购信息，采购过程更加规范化、透明化，有效降低采购成本，在传统采购管理模式中不能及时了解采购信息，对于采用过程不能进行时刻监督，很容易出现腐败问题，应用电子商务模式能够解决采购中出现的问题，可以规范采购流程，使采购人员按照标准流程进行采购，降低采购成本。

一、电子商务背景下的物资采购管理的特点

电子商务背景下充分发挥采购管理的优势和特点，加强与供应商的交流和沟通，并按照相关要求进行采购，满足物资供应需求，将企业的成品和半成品到网络上，便于供应商了解产品的信息，运用电子商务模式能够改变传统的管理模式，将现代化的管理理念融入到采购管理中，通过电子商务模式实现订单方式的转变，根据用户的需求提供多样化的产品，采购过程中可以减少中间环节，准确分析采购信息，便于领导科学决策。在以往的采购管理中?]有认识到把控质量的重要性，在实际采购时没有按照标准流程进行，相关部门对没有给供应商提供便利的沟通平台，这些不足严重阻碍企业的运作效率。为此，企业要积极运用电子商务模式弥补传统采购的不足之处，有效降低采购费用和成本，采购过程中减少中间环节，实现企业的高效运作，突破传统采购的局限，满足供应商多样性需求，通过电子商务模式将产品信息透明化，避免采购物资时出现腐败现象，交易双方可以运用电子商务平台进行交易，有效解决传统采购管理中出现的问题，将采购流程公布到电子平台中，时刻监督采购流程，确保采购部门按照规范流程进行物资采购，充分体现电子商务模式在物资采购管理中的重要性。

二、电子商务背景下采购管理的决策

1.准确分析采购信息，便于领导决策

企业运用电子商务模式能够准确分析采购信息，便于领导科学决策，为供应商提供详细的产品信息，通过电子商务平台将产品的价格和数量到网上实现资源信息的共享，管理部门能够及时查询库存的情况，及时了解到订单回执情况使供应商明确采购管理模式的重要性，改变传统的采购管理模式为企业降低采购成本，在电子商务平台中能够时刻监督采购过程，促使采购管理按照标准流程进行，将采购信息公布到网站中使领导人员明确供应商的需求，利用电子商务模式能够有效解决采购中出现的问题，使采购管理部门规范采购流程，避免采购人员出现腐败现象。交易双方可以利用电子商务平台完成交易，为供应商提供更多的产品信息，准确分析采购信息，能够提高采购工作效率，在电子商务背景下运用采购管理模式，使采购人员按照标准流程进行采购，企业要充分利用电子商务模式的优势，及时准确掌握采购信息，使领导人员明确供应商的需求，满足供应商对产品多样性要求，有利于提高采购工作效率。

2.采购过程透明化，降低采购成本

企业运用电子商务平台将产品信息直观形象地呈现给供应商，改变传统的采购物资管理模式使采购过程透明化、标准化，便于采购人员及时查询产品数量和产品库存。随着时代的发展电子商务模式被广泛应用于采购管理中，采购部门要充分利用电子商务平台的优势和作用，通过网络平台为供应商提供不同类型的产品，实现采购信息共享为企业降低采购成本和费用，并对采购过程进行监控，确保采购各个环节都能按照标准化流程进行。交易双方可以运用网络平台进行报价，有效完成产品选择工作，确保采购流程透明化，使采购部门自觉接受监督，实现物资采购管理的公平和公正，将全部产品信息到网上，使供应商能够了解多种多样的产品，采购人员在网站中可以快速收集产品信息，并根据市场变化制定合理的生产计划，在由网络平台自动更新产品信息，采购人员在网络平台中及时了解到库存，并根据供应商的需求及时进行采购，应用电子商务模式能够满足用户需求，计算机系统将采购流程标准化、自动化，避免采购流程中出现漏洞的问题，有效降低企业运作成本。

3.采购流程按照标准流程进行，提高物流的运转效率