资金集团化管理篇（1）

现金池是一种以资金集中管理为主线，借助银行现金管理服务和网络信息技术，对集团所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。高级的多银行现金池模式一般通过专门开发资金管理系统来实现具体的管理目标和业务需求。在建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何抓住重点，有针对性地确立系统化的资金管理理念，并依此构建和借助有效的资金管理系统，实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。

将最终目标系统化为管理理念

集团资金管理的主要工作处理包括账户管理、资金预算、资金结算、资金调拨、资金归集、资金计划、资金信贷、票据管理等，本文搁置支付结算、内部信贷、会计核算和信息技术等非现金管理核心环节，以集团结算中心模式为案例，重点讨论归集、使用和监控等核心环节在制度建设、工作机制和日常运作中的精细化管理。

最大限度归集资金，提高内部融资的综合效益。只有最大限度地归集全集团的货币资金，降低外源融资的比例，增加内部低成本资金的规模，才能减少“高存款、高贷款、高资金成本”的三高现象，实现资金集中的综合效益。多银行现金池管理模式下，只有成员单位在合作银行开立的现金池账户的资金才会集中到集团现金池总户中来，因此资金归集工作的第一要务是从账户管理抓起，通过清理成员单位在非现金池合作银行的账户，通过加大在现金池合作银行的账户纳入现金池的力度，从源头上把控资金的集中。

科学合理使用资金，确保效益性和安全性的平衡。现金池归集资金除留存备付头寸外，主要用于为成员单位提供内部贷款。如何合理安排备付头寸和内部贷款的规模和结构，需在安全性与效益性之间寻求平衡。一般来说，在确保满足成员单位用款需求的前提下，结算中心头寸越少，可提供给成员单位的内部贷款越多，整个集团的综合效益越高。因此应该科学构建头寸管理模型以及内部放贷管理模型，在数额和期限上确保安全性及效益性的平衡。

深入细致监控资金，防范集团层面和成员单位的风险。资金集中管理，除为了降低资金成本创造综合效益外，还有一个重要的目标是降低整体资金风险。无论是成员单位的资金周转风险，还是集团层面由于资金集中使用带来的资金营运风险，都需要一套完整的风险监控体系来防范。只有把风险监控工作敏感化、日常化、规范化，才能确保在任何外部经济环境和内部经营环境中，都能有效地对集团上下多个层面的资金风险做到事前预警、事中监控、事后审查。

将理念量化为中介目标

实现资金归集、资金使用、资金监控等管理理念，需将其量化为可以宏观掌控的中介目标。

在资金归集和使用方面，收支两条线现金池管理模式下的几个主要数据：货币资金、归集资金、未归集资金、可放贷资金、母户总资金、母收入户资金、子支出户资金，这些数据应该成为指导资金管理工作的核心数据，成为日常资金管理工作的出发点和落脚点，并在合理的范围内有针对性地围绕以下“三个降低”开展资金管理工作，尽可能提高可运用资金的规模和利用率，从而提高综合效益。

“三个降低”分别是：

降低“未归集资金”占“总货币资金”的比例，在“总货币资金”一定的情况下，提高“可调剂运用的内部归集资金”，提高整体资金效率；

降低“中心总头寸”占“已归集资金”的比例，在“已归集资金”一定的情况下，提高“可用于内部放贷资金量”，提高整体资金使用效益；

降低“成员单位支出户总余额”占“中心总头寸”的比例，在“中心总头寸”一定的情况下，提高“现金池资金备付量”，防范流动性风险。

在资金监控方面，中心资金头寸、内部贷款量、中心短期负债、成员单位存款量等，也应该成为指导资金监控工作的核心数据。以“中心资金头寸／成员单位存款量”作为“简单备付率”和“内部贷款量／成员单位存款量”作为“简单存贷比”为两个代表性的重要指标，尽可能降低集中资金后集团层面的的流动性风险。

将中介目标精细化为机制

实现资金归集、资金使用、资金监控等方面的相关中介指标，需将其精细化为具体的工作机制和微观的操作手段。

首先要建立一个系统化的资金管理体系，并选择或开发一套满足需求和符合要求的资金管理系统，将资金管理体系具体化为管理平台和工作平台，再通过制定～系列制度、构建一整套机制和签订一连串协议，实现业务标准化和流程化，从而确保整个资金管理工作有序、高效、安全地运行。

第二，构建一个针对性的资金数据体系。资金管理系统通过银行接口收取回来的数据只是结算中心和成员单位的银行账户原始数据，只有单位名称、账号、银行、余额、明细、备注等要素。将这些庞大而杂乱的数据利用起来，挖掘出其中的业务意义，并形成资金数据体系，是把数据转化为信息的过程，需要在一定的业务需要和业务理念下才能有针对性地构建。

所以除了基本的资金使用统计报表，多银行集团资金管理系统应支持按实际需要定制各种分析报表，对集团的整体资金运营状况进一步的分析，通过丰富的智能化分析形式呈现给集团领导和资金管理人员，从而建立一个基于资金流的评估和决策体系。

在以上的资金管理体系和资金数据体系中，通过以下一些相关的制度、机制、操作手段和具体指标，实现对资金管理的精细化。

强化日常监控，维护管理纪律和防范资金风险。通过资金管理平台监控、登记、通报和反馈违规或不合规的业务和单位的情况。通过年度评比、每日通报及日常提醒和督促，杜绝未经报批开立账户、未经资金管理平台自行付款、收入户直接对外付款、支出户直接对外收款等违规现象，实行特殊情况书面说明请示报备制。

同时密切监控成员单位资金风险，如通过将业务数据和“成员单位报送的根据合同等资料建立的大额付款白名单”匹配，实现对成员单位大额对外付款信息的确认和甄别。通过成员单位的资金计划，发现并统计其资金缺口，或依据成员单位的贷款依赖度和提款率，对其资金计划中的贷款来源设置不同情境进行压力测试，计算实际提款额按比例递减的情况下的隐性资金缺口，凸显并防范间接风险。

从账户管理的源头把控，想方设法扩

大资金归集成果。集团应要求成员单位清理历史银行账户，除了特殊原因外，包括贷款资金在内，所有货币资金都应最大限度纳入现金池，并且应将统计资金人存情况工作日常化，加强现金池外资金的监督和管理。

集团资金管理系统应和财务系统无缝整合或对接，以便随时获取成员单位账务上货币资金信息，甚至应寻求通过相关银行直接获取所有成员单位账户上的实时货币资金，从而锁定未归集的单位、账户和资金，对其进行排名并抓大放小，发现并排除资金归集过程中存在的制度障碍和利益障碍，有针对性的开展资金归集工作，有效提高资金归集率。

要合理地使用归集资金，应科学构建头寸管理模型和内部放贷管理模型，先头寸后放贷，在数额和期限上确保安全性和效益性的平衡。

中心头寸管理和流动性管理相关，涉及面较广，首先从备付率的角度长期看，根本上由成员单位存款总量决定；其次既直接关系到成员单位报送的资金计划的质量，又关系到中心层面的资金安排；再次也和历史因素密切相关，需要参考历史上备付率的经验数据，特别是考虑季节性因素和关注活跃性成员单位账户的存款情况(即“缩小版”备付率)；最后应该将外部因素纳入头寸管理的体系中来，如利率、准备金率、信贷规模、财政资金预算等，可将其转为一定的权重，以体现资金面的松紧程度对资金头寸高低的微调。

内部贷款管理和资产负债管理相关，主要考虑存贷比的控制，以及和成员单位存款在数量结构和期限结构的合理匹配。内部贷款本身的行业结构和单位结构，也与资金运用和风险管理密切相关。

资金计划是资金管理工作的重中之重，全面、及时、准确和前瞻的资金计划对于指导资金管理并形成正确决策有着不可替代的作用，相反质量低下的资金计划对资金管理起误导作用，甚至会带来无法弥补的资金风险。

要确保全面和及时，应实行“名单制”、“零报告”和“定期催”，首先对于集团所属大大小小成员单位进行分类，抓大放小，确定管理重点单位的名单并根据需要更新；其次在每个规定的计划报送日期，根据名单定期自动通过如手机短信等方式进行有效提醒，没有资金计划的单位也必须填报0计划，以避免遗忘、漏报或漏审核；最后根据系统自动反馈的未填报单位名单进行针对性的通报和催收。

要确保准确和前瞻，应实行“定机制”、“体系化”和“滚动报”，首先集团应要求成员单位针对资金计划建立有效的工作计划，安排专人负责，并在填报计划时与相关领导、部门、岗位取得有效沟通，确保计划的完整性和权威性；其次应构建一个年、半年、季、月、周、目的全覆盖资金计划体系，以前瞻、系统、准确地了解成员单位的资金收支情况，其中月计划应每月填报未来三个月的计划，并于下个月更新滚动报送新的未来三个月的计划；最后计戈0模块应构成多级互动的动态层次报表体系，甚至应和集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从而环环相扣，并包含足够的收付账户和业务类型的信息，资金管理系统由计划金额直接限制付款金额，也可通过周计划中的日计划直接生成付款单位，既避免重复录入，也便于进行资金计划与实际执行的考评。

出于安全可控的考虑，现金池可采取收支两条线的模式，一方面可确保成员单位对外支付之前必须通过集团资金管理平台从子收入户转到子支出户，这个过程需要经过结算中心审核，以降低资金支付的无计划性；另一方面由成员单位自行通过银行途径从子支出户对外付款，避免因道德风险、工作失误、系统出错或外部入侵等原因，导致发生由于资金风险集中到集团层面的事故。在这种情况下，体现为集团母支出户余额的成员单位，即子支出户总余额，可以视同为将随时对外支付的资金而不能使用。但实践中往往由于方便直接对外付款心态养成的习惯，成员单位的支出户易于存放着较多的资金闲置待用，所以需要对此部分沉淀资金进行干预。

资金集团化管理篇（2）

为保障资金安全，提高资金使用效率，我国大量的企业集团采用集中管理模式来进行资金管理，但部分企业集团子公司、孙公司数量众多，且地域范围广泛，甚至出现跨过经营等经营模式，这就需要创新资金集中管理手段，充分利用信息化工具提高资金集中管理能力和水平。

一、信息化对企业集团资金集中管理的影响

企业集团资金集中管理即集团公司通过将所属公司的资金有效的集中起来，并通过预算管理等方式对所属公司的支出进行管理，信息化对这种管理模式带来了较大的便利。

（一）信息化对企业集团资金收入集中管理的影响

在信息化条件下，首先，集团公司能够及时、有效的掌握下属公司的资金收入情况，通过对下属公司业务往来、银行账户资金变动情况，能够及时、有效的掌握下属公司资金变化情况，这就可以避免由于信息不对称导致下属公司隐瞒资金收入情况风险。其次，集团公司能够及时的对下属公司资金进行处理，在传统模式下，如果集团公司没有将银行账户进行关联，则集团公司难以及时对下属公司的资金进行处理，在信息化条件下，下属公司收入到账后，集团公司即可以通过网上银行等渠道将收入划入总公司账户，从而真正做到收入集中管理。

（二）信息化对企业集团资金支出集中管理的影响

首先，信息化条件下集团公司可以提前对下属公司的资金支出情况做出安排，信息化条件下，下属公司可以利用即时通讯工具等方式与集团公司进行沟通，确认公司的支出计划是否得到采纳、支出资金能否及时到位，而集团公司在获取相关的信息后，能利用信息工具分析未来集团公司资金流动情况并提前做出安排。其次，信息化条件下集团公司可以提高资金支出管理水平，更好的保障资金安全，由于集团公司集中统一支付，并通过网上银行等方式监控资金是否支付到位，可以有效的避免子公司负责人捐款“跑路”等问题的产生。

（三）信息化对企业集团资金集中管理其他影响

信息化还会对企业集团资金集中管理带来其他影响，包括对集团公司集中统一预算带来影响，如可以更好的为集中预算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、监测下属公司的资金流动情况，并通过横向、纵向比较研究这种流动是否出现异常等，这就有利于规避集中管理中存在信息不对称等方面的问题。

二、企业集团资金集中管理信息化面临的挑战

企业集团资金集中管理信息化还面临诸多挑战，主要表现在信息化体系不完备、信息化应用能力有待提升、集团公司与下属公司配合不紧密等方面，

（一）资金集中管理信息化体系还不完善

首先，资金集中管理信息化制度不完备，部分企业虽然制定了资金集中管理制度，但并没有针对信息化做出特别的规定，使得信息化管理过程中出现一些不规范的行为，如对于下属公司新到账的资金应该何时、采用何种方式进行处理等没有明确规定。其次，资金集中管理信息系统不完备，部分集团公司没有利用互联网的优势构建远程访问系统，给下属公司资金支出等活动带来了不便。

（二）集团公司信息化应用能力还有待提升

首先，从人才素质来看，集团公司部分财会人员信息化应用能力有待提升，不能综合的应用财务软件、网上银行、各种办公软件进行财务管理，限制了信息化在集中管理中作用的发挥。其次，从应用模式来看，部分集团公司简单的将信息化工具应用于资金的划拨，而没有开发其在预算管理、资金分析与预测等方面的功能。

（三）集团公司与下属公司配合不紧密

信息化在集团公司财务集中管理中的应用需要集团公司与下属公司配合密切，但部分公司由于缺乏相应的激励和约束机制，导致信息化作用难以得到发挥。如下属公司不及时有效的将资金往来相关信息传递到集中管理系统中，导致集团公司信息掌握不充分，财务处理不及时。

三、促进企业集团资金集中管理信息化的思考

企业集团资金集中管理信息化，可以从完善信息化管理系统、明确管理方案、强化监督管理等方面着手。

（一）构建功能完备的信息管理系统

首先，要开发出具有远程访问功能的财务集中管理系统，即要能够实现集团公司与下属公司之间的信息沟通与交流，如进行财务支出申请等，以此提高集中管理下财务工作效率。其次，要开发出具有一定智能的财务集中管理系统，这一系统要能够与银行账户有效的进行关联，一旦账户财务数据出现变动便能够及时的提醒财务部门相关人员，并提示按照一般的惯例如何进行处理，避免处理不及时或者处理模式出现差错。再次，要构建具有开放功能的财务集中管理信息系统，这一系统要能够与财务软件实现数据交换，但这种数据交换需要授权才能进行，以此保障数据安全。

（二）制定基于信息化的财务集中管理方案

首先，要明确信息化条件下收入管理模式，即对于集团公司、下属公司的各种收入划拨进入集中统一账户前需要履行何种手续如需要由子公司确定收入来源，划拨后需要对划拨的金额、时间等进行登记处理，以备查询。其次，要明确信息化条件下财务集中支付管理模式，一般而言要由支出单位提出申请，财务部门核实后履行相应的手续再进行支付，而不能由财务部门简单的进行支付。再次，要明确其他财务活动管理模式，包括预算管理模式、筹融资管理模式等，这些活动都需要根据信息化的要求进行调整。

（三）构建基于信息化的财务集中监督管理体系

首先，要积极强化监管能力，企业集团要积极提高财务人员的素质，提高其利用信息化手段开展财务活动、监督下属公司经济活动的能力，避免下属公司利用各种漏洞与集团公司进行博弈带来的财务风险。其次，要创新性的利用信息化手段开展监督活动，如利用远程视频技术对下属公司的某些关键环节经济行为进行监督，利用信息技术与集团公司包括下属公司业务伙伴的财务系统进行关联，以便在发生经济活动时能够第一时间获得相应的信息等。

资金集团化管理篇（3）

一、集团公司资金集约化面临的问题

目前大多集团公司都不同程度的实施了资金集约化管理，主要目的是为了实现集团公司资金管理目标，实现‘三高三低’，即：资金归集度高，资金沉淀低；资金流通增值度高，资金成本低；资金监管度高、资金风险低。但由于资金集约化是一项较为复杂的系统管理工程，在具体实施中往往会出现以下问题：

（一）集团公司对基层单位资金无法做到实时监控，资金归集度难以迅速提高，仍有大量的资金沉淀在基层单位，难以发挥资金整体优势。

（二）资金管理平台不统一，基层单位资金归集渠道、管理模式各不相同，资金归集度与基层企业利益不挂钩，影响基层企业集中资金的积极性。

（三）集团公司资金集中后，降低了存贷规模，提高了整体资金效率，但由于解决不好集中与集权的关系，往往会造成基层企业市场业务扩展资金短缺，资金效率降低，基层市场受益的降低减弱了资金效益。

二、以上问题形成的主要原因

（一）上下之间对资金管理模式没有形成统一共识。由于历史原因，各单位原已形成了自身的资金管理模式、业务流程，这些固有的流程模式必然与新的资金集约化要求存在矛盾。因此，资金集约化必须制定规范化的流程、模式，并顺利地复制到各基层单位。

（二）没有形成统一的资金管理组织体系。资金集约化是一项系统工程，必须形成自上而下的组织体系，如果各单位资金管理体系不统一，结算中心、资金管理小组并存，组织机构混乱，必然造成职责不清，管理模式无法复制，导致管理上的低效率。

（三）信息反馈机制落后。资金集约化，必须有强大、高效的信息反馈系统支持，而业务部门信息系统与财务部门的信息系统、财务核算系统与财务管理系统、财务资金管理系统与银行现金管理系统大多相互独立，信息孤岛现象较多。

（四）全面预算程度不高。业务预算不能很好地与财务预算相融合，造成现金预算与业务资金预算脱节，资金控制手段匮乏，形不成一个行之有效的监督、考核体系。

（五）与专业化银行协作程度不高。企业的资金管理系统不能很好的与专业化银行的现金管理平台相对接，银行对现金管理的先进理念与网络化的现金管理手段不能有效的服务于企业。

三、集团公司资金管理模式再造应考虑的因素

（一）做好资金管理基础工作

注重资金管理的安全性与时效性。注重安全性要做到会计科目相统一、业务流程与资金管理流程相统一，业务预算与现金预算相统一，建立统一的资金管理机构，全面加强对资金的监控力度，防范资金风险；注重时效性做到变多头管理为一头管理，降低内部欠款，变多头开户为自上而下统一开户，统一外部结算，提高资金周转速度。

（二）建立好资金管理组织体系

按照资金集中而非集权的原则安排各项制度。集团公司本部以分权模式的财务公司为管理平台，主要负责建立资金结算体系、统一对外融通资金等职责；母、分、子公司按照责权对等原则分层次建立结算中心，功能定位于资金管理与监控，从而形成一个功能齐全、高效有序的资金管理网。

（三）重新整合集团公司信息管理资源

对企业人、财、物系统资源进行整合，以集团公司ERP核心管理思想整合业务信息系统与财务信息系统，减少数据的重复录入，完善应收账款管理系统、会计信息查询系统、结算中心核算系统，减少信息的重复与低效率。

（四）建立资金管理绩效考评机制

充分利用专业银行的现金管理平台，由集团公司建立统一的账户管理系统，银企协作，采用现金池模式归集资金，采用ERP系统监控、调配资金，采用现金预算方式考核评价现金管理绩效。

（五）建立低成本融资平台

对内以集团财务公司为资金管理平台，内部融通资金；对外依托集团公司资金整体实力统一多渠道融通资金，利用专业银行融资管理理念，开展结构性融资。包括：长贷改流贷、信托公司融入资金、发行融资债券等，实现资金规模效应，提高资金效益。

资金集团化管理篇（4）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-0000-01

随着一个企业生产经营规模的不断扩张，参股、控股企业的不断增多，给资金使用方面带来了一定的分散后果。怎样同时保证正常的生产经营活动的资金需要，又要确保资金使用安全、降低资金运营成本、发挥资金的规模效应，已经成为企业资金管理的重要内容。

一、企业资金集中管理的内涵

资金集中管理，是指企业通过借助网络通讯系统、银行资金管理平台或一些专业的财务软件，公司及所属企业的资金集中到总部，形成一个资金池，资金池的资金由总部根据实际经营活动统一管理、统一调度和统一运用。它是目前财务管理方面的细化和延伸，特别是目前面临比较严峻的金融政策形势，加强资金集中管理是资金链条的剂和调节剂。目前很多企业都是由于资金链条的断裂，濒临破产。

世界500强企业目前基本上有三分之二的企业，都是采取了资金集中管理模式。

二、目前集团化公司资金管理中普遍面临的问题

（一）集团公司和所属各企业两者间融资矛盾需要资金集中管理

集团企业下属公司一般很多都是新建企业或者在建企业，财务指标很难达到金融机构信用评级要求，银行信用等级较低，融资渠道就比较窄，从而融资难 并且资金成本也较高。集团层面的公司财务指标较好，资金链条较短，有富余资金，且银行信用评级等级较高，融资可取得优惠条件，融资成本相对较低。集团公司与所属企业在融资方面的差异对于以经营有色金属为主的凉山矿业来说同样存在。凉山矿业自2001年成立以来，经过13年的发展，目前旗下已拥有10余家控股、参股公司，但基本都是新建企业，公司信用等级低，融资对这些公司来说很困难且成本高，很多金融机构都要求担保、资产抵押才能贷款，利率基本都是基准利率上浮20%-30%。相反，凉山矿业本部财务指标好，银行信用等级高，连续6年被银行授予AAA级信用企业，企业贷款可以获得比较好的优惠条件，以目前来融资利率可以达到基准利率不上浮。很多家金融机构都积极与凉山矿业合作，相对所属企业融资渠道宽且成本较低。

（二）集团公司内部所属企业之间资金结存量的矛盾需要资金集中管理

集团各所属企业资金分散占用，使用效率较低，高存款和高贷款的“双高”现象严重，无形增加合并层面的财务费用。所属各企业由于处于不同的地区、行业，从而面临的发展机遇和竞争形势也是不同的。存在集团内部一些企业生产经营平稳增长，现金及时回来，出现大量资金结余，而另外一部分企业由需要流动资金借款，用于日常的生产经营活动。凉山矿业范围内的公司同样存在这样的问题，有些所属企业生产流程顺畅，经营正常资金富余；而有些所属企业因资金回笼慢，导致资金短缺。

（三）确保整个集团企业经济利益最大化需要资金集中管理

集团公司层面的融资事务都是站在一个全局的角度来决策，而所属各企业仅站在单体企业的局部层面来决，这样难免会出现两者决策矛盾的时候。这就需要集体公司制定相应的资金集中管理办法，来规避日常资金管理中存在的问题，综合降低整个集团企业的资金占用成本，实现集团企业经济利益最大化。

三、实行资金全面集中管理的优势

（一）资金集中管理可以解决所属企业融资难的问题

金融机构可以把与集团公司有投资关系的所有分公司、控股公司视为一个公司进行综合评估，以确定一个贷款规模的贷款方式，即集团授信贷款。通过统借分贷的方式，来解决所属企业资金需求的问题。凉山矿业正是借助统借分贷的运作模式成功解决了长期以来所属子公司融资困难而母公司资金富余之间的矛盾

（二）资金集中管理可以规避集团公司“双高”现象

集团公司将所属企业的资金全部归集起来，形成一个资金池后，由公司总部统一归集、集中调拨支付。资金富余的所属企业可以借钱给资金紧张的所属企业，资源共享，减少资金的沉淀，提供资金使用效率，降低资金成本。一方面可以减少整个集团层面合并的融资规模，另一面公司可以将富余资金归还金融机构借款，降低财务费用。对于凉山矿业来说，公司实行资金集中管理后，2010年以后公司银行存款明显减少，富余的资金用于解决所属企业的资金缺口问题，减少了所属企业对外融资的规模，对于整个集团合并报表来说，是降低了公司财务费用。

（三）资金集中管理能加速资金周转，提高资金使用效率，节约财务费用开支

实行集团资金集中管理可以运用先进信息技术平台，通过系统归集划转资金，基本都是实时到账，能有效提高整个集团公司资金周转速度，同时能够节约大笔银行手续费。目前凉山矿业就是借助中国农业银行的现金管理平台系统，对所属9家企业的资金进行集中归集。每天实时将所属企业资金归集到固定的账户上，各所属企业每日下午5点之前上报次日的资金预算，凉山矿业资金小组按其报送的预算审核后，于次日9点之前下拨资金。资金实时到账，不存在时间差，提高了资金的周转效率。

（四）通过资金集中管理可以进一步加强财务监管，规范资金使用，保障资金使用安全

对纳入资金集中管理范围的公司需要通过付款流程审核，可以有效监控所属企业资金支付行为，防范财务风险；对于不纳入资金集中管理的所属企业，公司总部实时监控他们的资金流向，避免违规行为的产生，造成不必要的损失。凉山矿业所属9家企业，其中有7家公司是纳入了资金集中管理范围，所属7家企业全部资金每天实时归集到指定账户下，公司总部资金管理小组可以实时掌握公司的财务收支情况。对于暂时未纳入资金集中管理的2家公司，资金小组随时监控公司的收付款情况，加强了资金监管力度，保障公司资金的安全性。

所属企业向凉山矿业保证借入资金的安全性，根据借款合同，及时归还借款，并按时支付借款的资金占用费，保证凉山矿业调配资金的正常周转。对到期不及时偿付借款本金和资金占用费的单位在原有资金占用费基础上加收10%罚息，并在一年内停止各种形式的资金支持。

由此可见，加强资金集中管理是我们企业健康强有力发展的保证。集团化企业可以根据自身特别，设计出适合的管理模式，以资金集中管理为核心，对下级公司进行集中、适当分权的科学化管理，从而促使整个集团的综合效益达到最优。

资金集团化管理篇（5）

做好企业集团的资金管理工作，有助于提高企业集团的资金运作能力，对维护企业的经济及社会效益产生了积极的影响。因此，做好企业集团资金管理强化方法的研究，有助于企业的健康发展。

一、强化企业集团资金管理的主要原因

企业集团在激烈的社会竞争环境中，要想生存、发展，就只有做好企业集团资金强化管理工作，才能实现上述目标。而企业财务管理的核心之一就是管理资金，它对企业集团的资金核算、运作等实行着管控。为了实现可持续健康发展的目标，企业集团就必须强化资金管理。企业集团在发展中制定了明确的目标，通过强化资金管理，将实现优化资金配置的目标，同时还能提高企业的社会竞争力。鉴于国内企业集团内部结构、管理系统复杂、烦琐的特点，只有不断地强化企业集团资金管理水平，才能有效地规避财务风险、提高企业集团的运作能力。

二、企业集团资金管理过程中的问题

（一）未能集中企业集团资金管理职权

通过分析国内企业集团管理模式发现，诸多企业集团未能有效集中资金利用与管理方面的职权，比如财务等部门总是片面的追求利益最大化，忘却了企业集团整体管理的重要性，使企业战略目标的实现成了空谈；同时，在融资、经济投资领域企业集团也未能做出科学决策，损害了企业集团自身的利益。另外，企业集团的投资结构、范围存在问题，容易引发投资失控等风险，影响了企业预期的投资经济收益，提高了企业集团在发展中承担的风险；比如不断增加投资期间的利息支出，堵塞了企业内部资金流的有效运作。

（二）缺乏防范风险的意识

首先，企业集团管理资金时，财务管理及相关部门的管理工作员工必须深入工作内部。不过，诸多管理人员忽视了这个重点；同时在组织、管理经济活动时，未能引入先进的综合管理理念，还缺乏整体财务管理意识，影响了资金管理效果。其次，工作员工缺乏健全的价值体系。企业集团财务等部门的管理员工未能站在企业集团资金成本运作视角考虑融资及管理问题，在融资运作时容易发生企业集团现实状况和资金运作状况脱离的现象，从而影响了资金防范风险机制的有效筹建。

（三）企业集团缺乏高效的资金运营率

中国经济发展势头强劲、金融市场利率发展稳定，促使资金利用效率得以提升。但是，国内利率化市场依旧有待健全，同时，部分企业集团未能建立科学的资金结构，产生了企业管理部门及执行部门争权夺利、互相内耗的现象，引发了资金短缺现象，使资金运营效率不断下降。另外，一些企业集团在资金管理流程方面存在问题，影响了目标的达成效果，增加了资本消耗。

三、企业集团资金管理强化的具体方法

（一）优化健全企业集团资金管理授权体制

企业集团应对资金进行集中管理，要优化企业集团的资金管控水平，提高运作资金期间的安全性，使企业在资金市场当中得以树立良好的、积极的正面形象；另一方面，企业集团要创新、引入先进的管理方法，优化整理内部资金管理业务，通过改变资金运作、强化资金管理等方式，使资金利用效率提升。

（二）利用高新技术完善企业集团资金管理信息系统

企业集团要主动的、积极的引入高新科学技术完善、改进企业集团的资金管理信息系统。比如，企业集团应引入网络技术、计算技术、信息技术等实现内部信息的交流、互换，达成改善企业集团资金运作效果的目标。另外，企业应改善健全资金信息系统，提高自身防范风险的能力，保证投资与融资活动的顺利进行。

（三）企业集团的资金应实施集中管理

资金管理是企业机关管理工作当中的重要组成部分，只有建立健全管理体制，才能提高资金管理的效果。因此，企业集团可以根据自身的发展状况、管理结构合理的选择、使用集权制或分权制。但是，由于体制在制度影响下会发生变化，从而会对企业集团的组织结构设置及权责确定产生影响，另外也会影响企业集团员工的积极性。因此，要合理构建专业协作机制，推广资金集中管理体制，才能提高企业集团整体的资金管理水平。

（四）优化企业集团内部管理制度

企业集团要提高内部财务管理方法设计、制定的规范性，要做好财务制度的建立健全工作，从而为财务工作者提供工作依据。在制度订立时一定要严格审查备案、办理好手续，这样企业集团资金运用的时候就会有科学性。对企业集团内部管理制度是否执行到位要大力地检查和监督，使得企业集团要认真执行。

（五）健全企业集团内部的监督考核及内部审计制度

企业集团在发展的过程中，要想不断地强化资金管理的能力，还要不断地完善、优化企业集团自身的监督考核及内部审计制度。只有这样才能为预算的实施提供保障、才能提高内部监督约束机制的使用效果、才能使企业集团在第一时间获得真实的财务信息。因此，健全企业集团内部监督考核及审计制度是提高强化资金管理能力的关键。另外，该方法还可以围绕年度预算与企业集团发展目标定期的检查企业集团的资金流动及财务状况，使实现预期发展目标的目的得到了保障。

四、结语

资金管理工作的效果对企业集团的发展产生了重要的影响作用，因此，企业集团要提高对资金管理工作的重视程度，要根据自身发展的问题制定资金管理强化方法，从而才可以提高企业集团对资金的利用效率，实现可持续健康发展。

参考文献

资金集团化管理篇（6）

2007年始发于美国的金融危机席卷全球，金融危机使很多发达国家的经济发展陷入困境。近两年来，以中国为代表的亚洲国家逐步摆脱了金融危机的阴影，预计未来几年中国企业将面对前所未有的高速发展的机会。2009年吉利汽车收购福特旗下沃尔沃品牌、武钢已参股澳大利亚CXM和巴西EBX集团旗下MMX公司，兖州煤业收购菲利克斯公司等证明了中国企业正借助金融机构的力量及内部有效的集团资金管理模式实现企业大规模并购，从而实现跨越式发展。与此同时，在2009年大规模新增信贷中获取了大量资金的国内大型集团企业如何更有效地管理资金，并实现资金的保值、增值成为中国大型集团企业2010年重要研究命题之一。

在外部资源难以获取的情况下，挖掘内部管理便成为众多企业经营者的首要选择。经历过金融危机洗礼的中国企业比以前任何时期都更深刻地意识到资金管理的重要性，利用信息化工具来加强资金管控、加快资金使用率、降低资金使用成本是当前集团企业管理者最关心或正在付诸实施的工作。

中国企业的资金管理模式正在经历着由松散管理模式向集团管控模式，由出纳管理向资金结算中心，由过去的记账、管账机构向集团投融资战略核心部门，由资金成本中心向集团的利润创造中心转变的过程。

因此，如何构建符合中国金融环境、企业自身行业特点，企业管理需求的资金管理模式将是企业与金融机构共同关注的重点之一。

本案例将展现中国A保险(集团)股份有限公司在资金管理模式变革的道路上取得的成果。

二、大企业跨行资金管理系统(Multi－bank Treasury Management Systemfor Group Enterprise，MBTS)概述

MBTS是金蝶国际软件集团公司与工商银行总行合作开发，旨在将金蝶EAS集团管控系统与工商银行的金融服务紧密结合，为集团企业提供全方位资金管理的解决方案。

MBTS产品引入商业银行的运作机制，满足集团企业资金集中监控、结算中心、收支两条线、财务公司等多种资金管理模式的需求。支持资金计划、资金结算、投融资、票据、同业往来、利息计算、资金监控分析和银企互联等核心业务的一体化管理。

通过使用MBTS,可以帮助集团企业强化资金的集约化管理。提供跨银行、跨单位、跨平台的资金管理平台，有效进行资金池管理，发挥资金集中优势，提高资金使用效益，帮助领导运筹帷幄、决胜千里，全面提升企业的核心竞争力。

本案例将阐述和分析中国A保险集团通过运用MBTS，成功建立起整个集团公司的集中、统一资金管控信息化平台，该MBTS项目先后经过两期规划开发，在基础业务上不断优化，建立了基于银企互联的集团综合资金管理平台，推进资金管理集中化，提高资金管理效率，解决跨行资金集中管理的难题，有效地支持了集团企业财务管理工作的变革。

三、A保险集团资金管理现状分析

1　A保险集团概况

A保险集团目前拥有5700多个分支机构，6.7万余名员工，27万多名营销员，为全国4700万个人客户和285万机构客户提供包括人身险和财产险在内的全方位风险保障解决方案、投资理财和资产管理服务。

A保险集团旗下拥有寿险、产险、资产管理公司和长江养老保险等专业子公司，保持持续领先的市场地位。面向未来，A保险集团确立了“专注保险主业，价值持续增长，具有国际竞争力的一流保险金融服务集团”的战略目标，努力建设成为信誉卓著、品牌杰出、财务稳健、效益优良的一流保险金融服务集团。

2　A保险集团组织结构

A保险集团企业社会责任管理架构分为三层：

(1)董事会层面：董事会通过战略委员会对A保险集团的企业社会责任管理工作进行总体把握，制定相关战略与方针。

(2)集团经营管理层面：集团战略工作委员会在集团经营管理委员会领导下制定具体的企业社会责任行动与实施方案。

(3)子公司层面：寿险、产险、资产管理等子公司在集团领导下实施具体行动。

董事会战略委员会、集团战略工作委员会、子公司形成保险企业社会责任管理的战略体系。集团及子公司各职能部门，分别在各自职能范围内开展企业社会责任工作，属于实施体系。集团品牌建设部负责企业社会责任工作的对外沟通及责任品牌建设，属于沟通体系。

3　A保险集团资金管理现状及历史变革

(1)保险行业资金管理的特点

保险行业的资金管理是财务管理中的核心和关键。保险行业的资金收支呈现出“四多现象”：分支机构多、银行账户多、收支笔数多、客户数量多，使保险行业资金管理较之其他行业有其自身的特点和困难所在：

①保险企业是以它的资本金作为保证，通过承接社会其他市场主体风险获得现金流赚取利润，保费收入是其主要来源。

②保险业的资金管理重点主要集中在承保、核保和核赔三个阶段中的资金统筹、调拨和核算。与银行等金融机构不同的是，保险资金具有现金流不确定性、负债成本不确定性、融资成本高等特点。

中国A保险集团的资金业务情况也不例外，它具有分支机构5700多家；银行账户涵盖国内所有主要的商业银行；海量的资金收支笔数；客户数量近5000万，其中个人客户有4700多万，机构客户有280多万，经营现金流入990多亿，经营现金流出达610亿。

在此情况下，从管理的角度，建立科学的资金管理体系，发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，提高资金效益，防范资金风险，切实推行以资金集中管理为核心的集团财务管理工作体系已势在必行。

(2)A保险集团资金管理信息化与财务管理

海量的、巨额的且分散的资金，管理难度是巨大的。A保险集团资金管理的信息化进程早在1993年就开始推进，在多年的摸索中建立起一套由“公司治理一监管要求

技术创新”三个层面组合起来的资金管理体系。资金管理模式的发展也经历了由最初的“看着花”，到收支两条线的“控着花”，直到2007年集团上市后逐渐建立的统收统支的“帮着花”三个阶段。

①1998年以前采用资金监控(分散)模式进行资金管理，总部对下属机构资金管理属于“看着花”

②1998～2006年，采用收支两条线模式进行资金管理，总部对下属机构资金管理属于“控着花”。

③2007年及以后，资金管理开始从“收支两条线”模式逐步过渡到“统收统支”的集

中管理模式，总部对下属机构资金管理处于“控着花”到“帮着花”的中间阶段。

4　A保险集团资金管理诉求

根据资金管理规划吗，目前A保险集团将进入“统收统支”的资金集中管理模式。随着公司保险市场的不断拓展及保险业务的持续增长，公司的管理架构也在不断的扩展，在建立“统收统支”资金模式的过程中，对原有的资金管理平台和系统都提出了新的课题和挑战。

由于保费业务、日常报销、费用支付等每天的结算以万笔计算，集团资金结算效率比较低，没有充分利用信息网络技术带来的便利，与各公司的往来结算单据都是采用银行的正式结算单据处理，采用了网银，但业务处理分散，且无法与财务系统集成。

随着A保险集团的不断发展，公司的管理架构不断扩展。现有的系统未能有效考虑到集团的三级、四级管理。导致MBTS项目上马之前，很多业务数据在集团的保险系统内运行一遍后，还要通过手工方式登录财务系统重新录入。对A保险集团来说，对集团资金分布和使用状况的监控、协调是资金管理的重要内容，而集团只能通过月底报表才能了解下属单位的资金情况，信息非常滞后，资金沉淀情况极大地影响了资金使用效率，增加了财务费用负担。

迅速崛起的“A保险集团”在不断加速发展的过程中，深深感到了管理手段带来的制约。保险资金及其收支特征决定了集团资金管理的重要性，这样的工作仅仅依靠手工管理显然达不到要求。“谁来为保险公司保险?”，行业的特殊要求和公司面临的问题使A保险集团在信息化方面迈出了一大步，公司高层决定，以信息化手段给自己“买份保险”。A保险集团通过对比考察，从产品功能、开发IT平台及后续的实施服务等多个维度分析，最终选择了金蝶与工行的战略合作产品“大企业跨行资金管理系统”(MBTS)。(见图1)

四、A保险集团资金管理信息化解决方案

为了实现A保险集团的资金管理变革，信息化解决方案不仅需要一个功能齐全、性能良好、结构合理的资金管理信息化平台同时应建立与该IT运行平台配套的资金管理体系、资金管理层级和资金管理政策。

1　A保险集团资金管理体系

A保险集团的资金管理体系可以概括为“三个统一、一个集中”：统一模式、统一系统、统一政策、集中管理(详情见图2)。

2　A保险集团四级资金管理层级

A保险集团的组织层级跨度比较长，涉及集团公司――省级分公司

市级中支公司

县级(区级)支公司，资金管理要求能够匹配企业的业务层级需要，在核算上，从集团财务部门可以垂直管理到最下一级资金结算组织。为此，A保险集团建立了集团公司

子公司总部――分公司――中心支公司的四级式资金管理架构(见表1)，各个层级在统一的资金管理模式、资金政策下，发挥不同的资金管理职能。

3　A保险集团的重点资金管理政策

(1)资金监控政策：总部每月定期通过财务系统监控银行是否及时完成银行余额调节表的编制，并特别关注资金结算量重要指标，如列账单日均余额、资金平均滞留天数、当月业务往来量、资金沉淀账户监控等。

(2)资金管理政策：严格银行账户的开户审批，禁止收支混用，统一资金预算和资金计划的编报，收入资金全额上划。

(3)资金考核政策：为提高资金使用效率，减少资金沉淀，防范风险，对资金的划拨、到账、未达等情况设定效率比率，对资金管理人员提出考核要求。相关指标包括：保费资金到账率、资金上划率、收入资金平均滞留天数、收戴户资金日均滞留率、一个月的未达账笔数。

4　A保险集团资金管理信息化平台整体架构

为保障A保险集团上述资金管理体系、管理层级、管理政策的实现，应用MBTS系统，在A保险集团建立了相应的IT平台，其整体架构见图3。

5　A保险集团资金管理信息化平台的核心功能

(1)集中统一的资金管理平台

集中统一的资金管理平台包括集中收付和收付监控，功能如下：

①自动归集分、支公司业务收款，进行集中分配管理；

②由总公司统一支付理赔款项，及时准确满足顾客需求；

③实时分析资金收付数据，准确准备支付资金；

④随时监控资金支付情况。

集中统一的资金管理平台的建立产生了如下的应用效益：

①保征集团业务支付及时、准确，有利于树立企业形象；

②随时查看资金使用情况，有利于实时监控资金支付的状况；

③随时查看银行账户申请情况，有利于对账户的监控。

(2)安全稳定的跨银行支付平台

安全稳定的跨银行支付平台是指IT平台所嵌入的MBTS系统为A保险集团提供了强大的、综合的跨金融机构及不同支付模式的资金管理平台。在MBTS中，工行作为主办行，工行账户作为主账户，通过银企互联中间件，可以跨行进行资金的归集、支付，从而把不同金融机构的收付结算统一到一个结算平台上，大大降低了资金结算中的人为风险，加强了资金结算流程的系统监控。MBTS同时提供了十大安全保障措施(见图4)保证了系统运行和数据的安全可靠性。

安全稳定的跨银行支付平台的建立产生了如下的应用效益：

①减少了资金压力，有利于集团业务活动的顺利运行；

⑦提高了支付效率，有利于集团资金的快速收付、降低资金管理的成本；

③增强了支付安全，有利于资金数据完整和风险防范。

(3)协同高效的跨系统集成平台

协同高效的跨系统集成平台提供了跨系统间的业务收付信息的实时传送、费用报销信息的实时传送、会计信息的传送、收付数据实时交互等功能(见图5)。要实现企业多系统的业务数据无缝连接，降低重复录入工作量，需要一个能够把多个业务系统集成的数据交换平台，使管理系统产生的业务支付数据通过该平台进行支付后生成财务系统中的账务凭证。为此，对各异构系统进行了二次接口开发，最终实现信息的协同集成。

协同高效的跨系统集成平台的建立产生了如下的应用效益：

①解决了各系统数据之间脱节问题，实现财务系统随时能在资金支付系统获取相关财务数据，有利于加强财务核算的及时性、正确性及简便性；

②解决了各系统之间数据传递的实时性问题，有利于加强财务对业务运营的监管。

五、资金管理信息化实施过程和效益分析

1　资金管理信息化实施过程

A保险集团MBTS资金集中管理系统项目从2009年10月底开始实施以来，在A保险集团和金蝶公司的精心呵护下，现在已经完成了系统试运行工作，并开始了正式运行。从系统实施的角度看，先后经过两期规划开发，在基础业务上不断优化，建立了基于银企互联的集团综合资金管理平台，推进资金管理集中化，提高资金管理效率，解决跨行资金集中管理的难题，该项目已成功地完成

了实施的前期工作。

在半年多的时间里，A保险集团的实施人员和金蝶公司的实施顾问精诚合作，通过兢兢业业的工作，在有限的时间里完成了系统实施的艰巨任务并取得了显著的成果。从项目的历程可以充分体会到实施人员在实施期间工作的繁重和复杂。整个项目的实施分为如下四个阶段：

(1)项目启动、系统定义阶段

①项目双方利用一个多月的时间对企业原业务流程进行了讨论、整理，并最终制定出了具有A保险集团实际特色、符合EAS系统应用标准的新业务流程；

②根据确认后的标准业务流程，制定了A保险集团各业务类型处理流程及管理方案；

(2)系统开发、测试及培训阶段

①根据前期确认后的开发标准，在双方紧密配合下开始业务单据及银行互联接口开发工作，并有效控制开发进度及风险；

②在项目方法配合及公司总部支持下院成了压力测试、集成测试、用户测试等测试工作；

③对客户产、寿险各个分公司一线操作人员进行了操作培训。

(3)数据准备、系统初始化及系统试运行阶段

①经过全面周密的数据准备工作后，系统进入初始化阶段；

②双方利用一周时间对组织架构、用户资料、权限分配信息做了归集与整理；

③在4月27日开始进入试运行阶段。

(4)系统切换及系统运行阶段

①通过项目双方的反复讨论和测试，系统于2010年5月19日正式上线；

②完成了系统运行中的报表需求定义及相关报表制作；

③对可能有问题的流程进行了改进，完善了企业的业务流程，使A保险集团的业务运作更加规范；

2　资金管理信息化实施效益分析

目前，A保险集团资金集中管理系统完成了试点上线工作，顺利完成了报销费用支付、业务集中支付，22资佣金集中支付功能的上线，系统目前已开通了包括工、建、交、招商等银行支付渠道。通过该资金管理平台的搭建，集团可提高资金管理效率，增强资金操作安全，有效防范资金收付风险，并进一步推进了公司资金集中管理工作；通过与银行进行集团层面的合作，还可以明显降低银行手续费，为公司降低经营成本提供了条件。

通过一段时间的运行，我们可以看到MBTS正在企业的应用中日益展现出它的优势：

(1)建立起一套规范的资金集中管理体系，严格控制资金支付流程的每一个环节；

(2)集团总部实现对费用的集中管理，提高了对费用的控制，加强了费用支付效率；

(3)企业人员充分了解了相关工作的流程并熟练地掌握了MBTS系统的应用；

(4)为企业理清内部业务、清除不良数据提供了机会和工具；

(5)帮助企业提高了分析、预测与决策的能力。

六、结论

资金集团化管理篇（7）

一、集团企业资金管理模式

1.财务公司

作为独立于集团企业的法人企业，掌管部分银行业务，令集团的所有成员公司的债权独立，集团经营人员对其现金的应用间接进行干预。具体的职能主要表现于透过发放股票、买卖证券、债券等形式为集团企业进行融资。为集团企业所有成员公司给予咨询服务、担保及信息服务。在集团内部进行转账或结算等业务，提升资金的周转率。通过闲置资金投资可以形成较高的经营收益产业，提升资金利用率。

2.结算中心

将企业中所有分公司闲置资金进行集中，提升资金使用率，以免资金闲置，有效展现集团企业的资金管理优势，加强企业集团内部成员资金往来结算的管理。结算核心的职能包含了将所有成员公司资金往来结算进行集中管理，将所有成员公司申请的业务资金拨款进行集中，统一所有成员公司预留的现金余额规定的准则，统一分配由于所有成员公司现金收入超过预留现金时的多余现金结算中心，统一筹资保障令所有成员公司所需的资金均可获得满足。

3.内部银行

作为企业内部执行模拟的银行与企业关系的资金管理形势，具有发行货币、贷款、结算等职能，具体职能为发行企业内部所有成员公司相互间能够流转运用的货币与支票，为所有成员公司进行贷款发放，通过企业整体运营状况由内部银行对外统一筹资，向所有成员公司提供资金流通的情况。

二、集团企业资金管理的现状

1.集团企业融资渠道过于有限

当前我国集团企业的财务公司资产负债情况均不容乐观，因为集团负债是集团企业大部分的来源，只有较少部分真正源于投资人。而企业集团负债中大多数又源自于集团下属企业的存款资产，大部分为流动负债，此类负债结构格外不具备合理性，急需协调。集团企业融资大多源自于成员公司的存款，也就是内源性融资。企业融资渠道的单一性也令财务公司不具备较强的偿还能力，这也变成了我国当前时期集团企业财务公司资金管理的主要问题。当前财务公司经营范围过于狭窄，大部分束缚在集团企业内部，欠缺丰富的业务形式，制约财务公司的发展力度。

2.资金预算管理如同虚设

资金预算源于资金管理目标，依照企业未来发展计划，透过有效分析资金收支影响因素，有效评估企业未来相应阶段资金收支情况，并对预期收支差别采取控制。资金预算管理对企业规划与控制未来资金收支活动而言尤为重要，是强化资金事前管理的主要方式。虽然大多企业在每年经营规划中均具有资金预算，可是编制完后并未严格执行，令年初预算落空，资金预算管理最终趋于形式。

3.权力过于集中，影响成员公司积极性

所有成员公司在集团中不但需独立发展，自负盈亏，还需将集团传达的所有经营指标完成，成员公司管理层压力较大，令其对资金自主支配权具有较强的要求。可是成员公司由于集团企业采取资金集中管理后，运用资金的随意度大大降低，成员公司并不急于支持，并且会避免受到集团控制，这则令资金集中管理较难执行。再者，集团执行资金集中管理并未通过基层调查，仅依照集团领导层理念执行，成员公司不可将自身的想法告知集团领导层，在某种程度中打消了成员公司的参与热情，令资金集中管理无法顺利执行[1]。

4.资金风险控制能力不高

集团内的所有成员企业为了提高本身的能力以及进行更多的业务持续提高投资，扩大资金需求量，将资金采取集中管理后，成员企业会向集团借款。可是集团企业并未如银行般制定信用管理体系，对贷款的成员单位需求较低，也未对单位的还贷力度进行分析，较多状况下为有求必应。集团将资金借出后，并未采取还款优惠政策或采取跟踪还款进度等方式，这令成员企业借款后通常会延迟还款日期，从而产生不良贷款，对集团的所有日常工作造成影响，令集团的财务风险不断提高。

5.信息化管理方式欠佳

我国集团的网络化发展较慢，较难完成集团对成员企业资金账户以及资金流向全面监控，空间与时间的束缚令集团与成员企业容易构成单独独立体，造成相互间信息传输的阻碍。集团与成员企业相互间如果发生信息不对等，集团总体资金协调和设定将脱离成本，成员企业相互间也较易产生存贷双高情况。所以，只有通过信息技术，完成远程集中式管理以及在线动态管理，才可令集团企业内的所有独立资金进行集中。

三、集团企业资金管理优化方式

1.转变财务公司的融资形式

不仅要将金融政策与市场环境给予完善，还需及时将财务公司当前的融资形式给予改进。财务公司需不再束缚于传统单一企业内部融资形式，经由并购其他金融机构等不同形式获取运营资金。发行债券及股票成为我国财务公司长期融资的形式，因为当前我国财务公司并未具备上市融资的许可，债券发行变成财务公司获得资金的主要途径，并且财务公司也可透过商业票据、债券交易等不同形式进行融资。财务公司必须确保盈利，才可确保公司的整体发展。优化营运资金管理，财务公司依照实际状况对资金采取收回或投放，确保利润的稳定性，以此确保财务公司的偿债能力。财务公司对营运资金的管理包含了资产负债管理以及零营运资金管理，在实际状况中需有效运用好这两种方式，确保在最低风险下实现资金最大利用率。

2.资金预算执行管理制度不断完善

集团企业需建立专门的监管部门担负起资金预算实际执行的管理。令所有成员企业指派专人监管预算工作。在执行工作中，监管负责人需及时向集团上报管理状况，令集团能够随时掌握成员企业的预算执行状况，有利于此后对预算及实际差异进行分析，随时改正偏差，保障企业战略顺利执行。预算监管部门需定期考评成员企业预算执行状况，让所有负责人清楚考评会与自身工资结合，如此则会令所有负责人在此后的工作内自发协调并束缚自身行为[2]。

3.以分权为基础进行集权，展现集团资源整合特点

参考国外大型企业的相关管理经验，事权可分散，但财权需集中。将资金进行良好控制的最好办法，则为构成高度集中的资金管理指挥体系，将资金运用、分配、管理、收回相结合。成员企业需抛弃局部思想，建立全局理念，通过协同效应追寻集团公司资金综合效应，自发依照集团公司资金管理体系，结合资金集中调度与管理，保障资金在集团公司内部有效运转，展现资金的总体聚合效益。

4.创建资金风险防控体系

集团企业需建立资金风险理念，加强资金风险防控体系的建立。建立专门的资金风险管理机构，通过预测、分析、处理、监控资金风险，以解决资金管理中出现的风险问题。风险管理中加强企业治理与内部控制体系建设相融合。企业治理结构不健全，内部控制不完善，成为资金风险的主要来源。创建资金风险管理文化，促进集团企业资金风险管理，领导层对集团资金管理的制度、策略具有主要责任。集团领导层关于资金风险管理的意识对员工具有较大的影响。加强风险双重属性，掌握风险与收益平衡。

5.提高信息技术在资金集中管理内的效果

集团企业需运用先进信息技术，在集团内部创建反应快速的信息网络，提升信息沟通效率。强化集团企业在资金方面的自动化、信息化、网络化建设，需先对内部财务数据集成进行处理，令财务数据处理的自动化得以完成。并且需在集团内部乃至集团与成员公司之间，做好资金流与业务流的搭配，加快推动财务与业务相结合的管理方式，创建集团内部信息循环。通过集团内部信息系统与外部银行信息系统相结合，采取网上银行或银企直连等形式强化资金查询、结算或转账等能力，强化集团对成员企业的资金监管[3]。

资金集团化管理篇（8）

企业的资金管理模式必然是以资金高效率流动、低财务风险为前提，对于集团企业而言，资金管理模式会受到集团的经营发展方式、集团组成结构、产权关系、规模大小等因素影响。对此，集团企业应当依据自身的实际情况，企业的战略特点，发展规模，使用高效率化的资金管理模式。

一、当前集团企业资金管理模式普遍存在的问题

集团企业的资金普遍较为分散，这类资金分散的现状与企业资金管理理念有着明显的冲突。对于较为分散的资金，当前许多集团企业并没有实行有效并且实用的应对策略，在子公司资金信息与母公司资金信息不平等的情况下，子公司开多个户头的情况较为普遍[1]。在这样的环境背景之下，集团企业普遍会出现公司开户多、开户类型复杂的现象，最终导致资金管理出现严重的失衡、失控。导致集团企业如果无法对子公司进行有效的资金监督与控制，最终导致资金的浪费与缺陷。集团企业没有办法真正的整合、整理资金的结构，其资金预计以及资金使用计划无法真正的发挥实质性作用。除此之外，少数集团企业的无计划投资以及盲目扩大规模行为，全然不顾集团企业发展目标以及自身的实际经济、管理能力，最终导致投资失利，企业本身遭受严重的经济损失，导致本身就较为紧张的资金变得更加严峻[3]。资金的使用效率低是集团企业普遍存在的问题，其主要是因为子公司职责分辨混乱，缺少市场整体规划经济的灵活性以及调剂性，其成本与收益完全无法匹配[2]。某些集团企业的内部资金转动效率非常低，其资金调控力度以及控制效率上非常低，同时对资金的调剂控制方式也较少。少数集团企业对子公司的资金投入之后无法收回，也是普遍存在的问题，这一问题也很大程度的提升集团的紧急负担。

二、风险防范为基础的集团资金管理模式优化策略

（一）提高集团企业与地方政府的协调、沟通

集团企业的发展过程中，需要考虑地方政府的整体规划，例如地方政府想要着重发展某个地方的经济，此时集团企业便可以依据地方政府的规划，在这个地方规划一些商业活动。集团企业按照合理、科学的方式进行规划商业活动，并对企业发展进行整体设计[4]。与此同时，集团企业的资金管理模式也需要依据地方政府的规划。例如，政府所提出的大力财税、融资支持、优化发展、互联网+转型等等。由此可见，集团企业需要与地方政府之间保持长期的沟通与协调，以便集团企业的发展规划与地方政府保持一致，保障其不会出现冲突的可能性。此外，集团企业的资金管理符合政府规划的情况下，政府还会提供大力度、优惠政策等方式扶持企业更好的成长，这样的方式能够在本质上提高企业资金的管理效率以及资金使用质量，规避资金风险。

（二）提高对法律程序的认识

我国企业管理法中，对企业的管理、约束政策有许多，如果集团企业的某个资金使用行为违反了政府的管理条令，则会受到当地政府企业管理部门的惩罚，并可能没收违反规定所使用资金。例如资金管理模式导致账实不符或导致财务报表信息失真，则该资金管理模式便违反了国家法律法规，并对企业进行资金核查，罚款等。对此，集团企业不仅需要着重资金管理模式的改善，还需要提高财务人员对法律程序的认识。通过加大财务人员的法律知识认知能力，促使财务人员能够清楚的认识集团企业资金项目管理时所可能涉及到的法律规定，并认识到违规行为的发生后果，从而避免集团企业资金管理模式及行为违反法律规定，避免资金出现政策上的风险。

（三）摒弃传统资金管理思路，创新管理理念

企业的资金管理部门的工作理念、思维模式以及工作效率、工作质量是保障企业持续、稳定成长的必要条件。依据企业目前的管理状况，企业各个部门之间需要转变以往老旧的思维模式以及管理理念，树立科学、有效的企业资金管理观念，这需要从两个方面着手：一方面，管理的实效性需要以资金管理模式、资金综合评价值而制定[5]。对此，就需要将企业的资金成本绩效进行及时的评估，并作为集团企业资金管理模式的主要核心参考内容；另一方面，集团企业管理者需要熟悉子公司的整个运行经济链，集团企业资金管理会影响到整个集团企业的运行链，会对子公司的生产、策略、核算、控制以及考核等一系列过程造成一定的影响。对此，在对子公司控制之余，还需要制定子公司运行计划，通过各类措施保障该计划能够得以实施，从而保障集团企业的整体利益，保障子公司在收控制情况之下给集团企业带来更多的利益，保障集团企业资金安全。

（四）提高企业管理人员整体管理能力与素质

企业需要对财务管理从业人员进行定期或不定期的专业技能培训，并在条件允许的情况下组织一些参观、访问以及调查等培训性的活动。通过这些培训，提高企业管理部门从业人员的专业技能水平，使财务从业人员更加了解管理行业的新政策、新动态以及新的工作方式。从而更好的完成企业管理工作。与此同时，企业还可以积极组织企业管理专家、行业导师等对企业现状进行评价，并提供整改建议。通过提升从业人员的素质能力，有效的降低任何风险给企业带来的资金威胁。

（五）提高时间成本控制重视度

时间对于任何人或企业而言，都是非常重要且转瞬即逝的资源，也是控制企业管理质量的重要条件。特别是在当前竞争激烈、创新速度快的市场中，做好时间成本的管理，能够给企业获得更多的创造经济利益的条件与空间。对此，企业需要稳定的提升自身的技术性能，提升企业的发展、生长速度，有效的缩短生产过程中所浪费的时间，合理的加快企业占领市场的速度以及企业产品的生存时间，从而使企业降低风险的同时获得更多的经济利益。

（六）提高集团资金控制能力，降低风险发生可能性

集团内部的资金控制能力，必须以严格的职责分工作为基础。集团母公司对子公司的监督管理对资金的流动每一个环节都需要适应控制，杜绝实时监控流动形式不足、监控力度不够的现象。对于集团企业的资金管理工作，其风险最大的便是资金的监控。因为集团企业的资金与其他企业不同，集团企业资金普遍较为分散，其监控相对较为困难。对此，实施全面、有效的资金监控有着实质性作用。实时监控是集团企业资金管理中杜绝资金风险最有效的方式之一，同时，实时监控只能够通过计算机、网络进行。所以，集团企业可以利用网上、数字化银行以及现代银行管理平台等方式对集团企业的资金进行实时监控，依据企业对资金的实际管理需求选择资金管理系统，从而保障各个环节中出现的资金支出、资金收入的合理性与安全性。与此同时，利用安全、密码保护系统对这些信息、数据进行储存，并通过网络传输，保障资金的实用性。

三、总结

综上所述，集团企业除了使用以上所描述的几点资金管理优化方式以外，还需要依据实际情况选择、优化更多的资金管理模式，从多个方向、多个创新策略对资金管理进行整改、优化，按照集团企业发展的基本要求，使其资金管理模式更加行之有效、更加符合自身的实际情况。与此同时，集团企业在采取多样化资金管理模式时，必须以降低资金负载率、降低资金风险发生率、降低资金存款量、提升资金使用效率等作为原则，从而提升集团企业资金管理模式得以优化。

参考文献：

[1]曹秀国.基于风险防范的集团资金管理模式优化研究[J].商,2015(3):139-139.

[2]朱怡然，陈晓龙，程存归.基于流程优化的企业集团资金管控研究——以ABC集团为例[D].重庆理工大学,2014.

[3]徐幸，胡琪.建立矿业集团公司资金管理长效机制,防范资金安全风险的实践研究[J].经济师，2012(8):248-249.

资金集团化管理篇（9）

企业的资金管理模式必然是以资金高效率流动、低财务风险为前提，对于集团企业而言，资金管理模式会受到集团的经营发展方式、集团组成结构、产权关系、规模大小等因素影响。对此，集团企业应当依据自身的实际情况，企业的战略特点，发展规模，使用高效率化的资金管理模式。

一、当前集团企业资金管理模式普遍存在的问题

集团企业的资金普遍较为分散，这类资金分散的现状与企业资金管理理念有着明显的冲突。对于较为分散的资金，当前许多集团企业并没有实行有效并且实用的应对策略，在子公司资金信息与母公司资金信息不平等的情况下，子公司开多个户头的情况较为普遍[1]。在这样的环境背景之下，集团企业普遍会出现公司开户多、开户类型复杂的现象，最终导致资金管理出现严重的失衡、失控。导致集团企业如果无法对子公司进行有效的资金监督与控制，最终导致资金的浪费与缺陷。集团企业没有办法真正的整合、整理资金的结构，其资金预计以及资金使用计划无法真正的发挥实质性作用。除此之外，少数集团企业的无计划投资以及盲目扩大规模行为，全然不顾集团企业发展目标以及自身的实际经济、管理能力，最终导致投资失利，企业本身遭受严重的经济损失，导致本身就较为紧张的资金变得更加严峻[3]。资金的使用效率低是集团企业普遍存在的问题，其主要是因为子公司职责分辨混乱，缺少市场整体规划经济的灵活性以及调剂性，其成本与收益完全无法匹配[2]。某些集团企业的内部资金转动效率非常低，其资金调控力度以及控制效率上非常低，同时对资金的调剂控制方式也较少。少数集团企业对子公司的资金投入之后无法收回，也是普遍存在的问题，这一问题也很大程度的提升集团的紧急负担。

二、风险防范为基础的集团资金管理模式优化策略

（一）提高集团企业与地方政府的协调、沟通

集团企业的发展过程中，需要考虑地方政府的整体规划，例如地方政府想要着重发展某个地方的经济，此时集团企业便可以依据地方政府的规划，在这个地方规划一些商业活动。集团企业按照合理、科学的方式进行规划商业活动，并对企业发展进行整体设计[4]。与此同时，集团企业的资金管理模式也需要依据地方政府的规划。例如，政府所提出的大力财税、融资支持、优化发展、互联网+转型等等。由此可见，集团企业需要与地方政府之间保持长期的沟通与协调，以便集团企业的发展规划与地方政府保持一致，保障其不会出现冲突的可能性。此外，集团企业的资金管理符合政府规划的情况下，政府还会提供大力度、优惠政策等方式扶持企业更好的成长，这样的方式能够在本质上提高企业资金的管理效率以及资金使用质量，规避资金风险。

（二）提高对法律程序的认识

我国企业管理法中，对企业的管理、约束政策有许多，如果集团企业的某个资金使用行为违反了政府的管理条令，则会受到当地政府企业管理部门的惩罚，并可能没收违反规定所使用资金。例如资金管理模式导致账实不符或导致财务报表信息失真，则该资金管理模式便违反了国家法律法规，并对企业进行资金核查，罚款等。对此，集团企业不仅需要着重资金管理模式的改善，还需要提高财务人员对法律程序的认识。通过加大财务人员的法律知识认知能力，促使财务人员能够清楚的认识集团企业资金项目管理时所可能涉及到的法律规定，并认识到违规行为的发生后果，从而避免集团企业资金管理模式及行为违反法律规定，避免资金出现政策上的风险。

（三）摒弃传统资金管理思路，创新管理理念

企业的资金管理部门的工作理念、思维模式以及工作效率、工作质量是保障企业持续、稳定成长的必要条件。依据企业目前的管理状况，企业各个部门之间需要转变以往老旧的思维模式以及管理理念，树立科学、有效的企业资金管理观念，这需要从两个方面着手：一方面，管理的实效性需要以资金管理模式、资金综合评价值而制定[5]。对此，就需要将企业的资金成本绩效进行及时的评估，并作为集团企业资金管理模式的主要核心参考内容；另一方面，集团企业管理者需要熟悉子公司的整个运行经济链，集团企业资金管理会影响到整个集团企业的运行链，会对子公司的生产、策略、核算、控制以及考核等一系列过程造成一定的影响。对此，在对子公司控制之余，还需要制定子公司运行计划，通过各类措施保障该计划能够得以实施，从而保障集团企业的整体利益，保障子公司在收控制情况之下给集团企业带来更多的利益，保障集团企业资金安全。

（四）提高企业管理人员整体管理能力与素质

企业需要对财务管理从业人员进行定期或不定期的专业技能培训，并在条件允许的情况下组织一些参观、访问以及调查等培训性的活动。通过这些培训，提高企业管理部门从业人员的专业技能水平，使财务从业人员更加了解管理行业的新政策、新动态以及新的工作方式。从而更好的完成企业管理工作。与此同时，企业还可以积极组织企业管理专家、行业导师等对企业现状进行评价，并提供整改建议。通过提升从业人员的素质能力，有效的降低任何风险给企业带来的资金威胁。

（五）提高时间成本控制重视度

时间对于任何人或企业而言，都是非常重要且转瞬即逝的资源，也是控制企业管理质量的重要条件。特别是在当前竞争激烈、创新速度快的市场中，做好时间成本的管理，能够给企业获得更多的创造经济利益的条件与空间。对此，企业需要稳定的提升自身的技术性能，提升企业的发展、生长速度，有效的缩短生产过程中所浪费的时间，合理的加快企业占领市场的速度以及企业产品的生存时间，从而使企业降低风险的同时获得更多的经济利益。

（六）提高集团资金控制能力，降低风险发生可能性

集团内部的资金控制能力，必须以严格的职责分工作为基础。集团母公司对子公司的监督管理对资金的流动每一个环节都需要适应控制，杜绝实时监控流动形式不足、监控力度不够的现象。对于集团企业的资金管理工作，其风险最大的便是资金的监控。因为集团企业的资金与其他企业不同，集团企业资金普遍较为分散，其监控相对较为困难。对此，实施全面、有效的资金监控有着实质性作用。实时监控是集团企业资金管理中杜绝资金风险最有效的方式之一，同时，实时监控只能够通过计算机、网络进行。所以，集团企业可以利用网上、数字化银行以及现代银行管理平台等方式对集团企业的资金进行实时监控，依据企业对资金的实际管理需求选择资金管理系统，从而保障各个环节中出现的资金支出、资金收入的合理性与安全性。与此同时，利用安全、密码保护系统对这些信息、数据进行储存，并通过网络传输，保障资金的实用性。

三、总结

综上所述，集团企业除了使用以上所描述的几点资金管理优化方式以外，还需要依据实际情况选择、优化更多的资金管理模式，从多个方向、多个创新策略对资金管理进行整改、优化，按照集团企业发展的基本要求，使其资金管理模式更加行之有效、更加符合自身的实际情况。与此同时，集团企业在采取多样化资金管理模式时，必须以降低资金负载率、降低资金风险发生率、降低资金存款量、提升资金使用效率等作为原则，从而提升集团企业资金管理模式得以优化。财

参考文献：

[1]曹秀国.基于风险防范的集团资金管理模式优化研究[J].商,2015(3):139-139.

[2]朱怡然，陈晓龙，程存归.基于流程优化的企业集团资金管控研究——以ABC集团为例[D].重庆理工大学,2014.

[3]徐幸，胡琪.建立矿业集团公司资金管理长效机制,防范资金安全风险的实践研究[J].经济师，2012(8):248-249.

资金集团化管理篇（10）

资金在企业运营中的作用犹如人体中鲜活的血液，资金链的断裂将导致企业的衰败甚至死亡。中国烟草作为国有独资企业，实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的集权管理模式，国家对产量实行严格控制和计划管理，但工商之间资金未实行集中管控，存在工业资金短缺与商业资金闲置矛盾，如何优化烟草企业的资金管理，解决“商业存款高、工业贷款高”的“双高”难题，保证资金的安全，完善资金管理体系，加大资金监控力度，降低资金成本，提高资金的使用效率，是烟草行业持续健康发展的需要，是中国烟草实现“卷烟上水平”的重要保障。对此，本文结合工作实际提出几点建议：

一、建立烟草企业资金集中管理体系，优化资金配置

建立烟草企业财务公司，实行烟草行业工商资金集中管理，为行业内部资本市场运作提供有效平台。财务公司身份是为下属单位提供财务管理服务的非银行金融机构，其服务对象严格限定为烟草行业内部成员企业。业务范围主要包括结算服务、融资服务、资本运作服务和咨询及理财服务。目的是在资金安全和资金所有权不变的前提下，由财务总公司统一账户管理和信贷管理，以实现行业资金管理效益最大化，增强集团总部对下属企业的财务控制力，动态监控下属企业的生产经营活动，有效防范经营风险，保证资金使用的安全有效；增强行业融资与偿债能力，优化行业的资产负债结构，盘活资金存量，调节集团内资金余缺，控制资金存量和流量，发挥集团资源配置优势；加速内部资金周转，节约财务费用，增强行业整体竞争实力。

财务公司可以中国烟草总公司名义成立，也可按省或片区成立。采用“收支两条线的”运作模式。即成员单位在集团指定商业银行分别开立“收入”和“支出”账户，同时在财务公司开立内部账户，并授权财务公司对其资金进行查询和结转，集团内外结算活动，全部通过财务公司结算业务系统进行，每日末商业银行收入账户余额均归集到财务公司内部账户，成员单位以其在财务公司账户存款为限，以日间透支的方式办理对外支付业务。优点是下属单位与财务公司在商业银行的账户是各自独立，只需通过三方协议将下属单位的银行账户纳入财务公司的账户，能实现集团资金全封闭全程结算，并做到实时到账、减少资金在途，提高资金周转速度。

二、夯实企业财务管理，提高资金使用质效

烟草企业要健全预算管理和资金支付审批制度，根据资金支付性质及金额大小分层级授权审批，保证资金安全受控、及时到位，解决急需支付的款项，确保生产经营的正常运行；要定期召开资金管理分析会，严格兑现考核制度，时刻关注资金安全，不断提高资金的使用效益；要完善投资预测和决策制度，强化资金预算动态管理，合理控制库存，减少资金占用，加速资金周转，提高资金使用效益；要加强往来账清理，建立往来明细台账，定期清理、催收，防止坏账风险；要指定专人，按月编制银行余额调节表，核对未达账项，不定期进行现金抽盘，保证资金规范、安全使用；同时要增强企业员工对资金优化管理的意识。

三、建立健全信贷风险制度，确保资金的安全增值

引入银行信贷管理机制，建立健全信贷风险制度，降低信贷风险，确保最大限度的优化资金配置。各烟草企业要充分了解资金投放的全部情况及进程，做到事前认真分析、预测信贷资金投放的风险和预期收益；事中要及时跟进信贷资金的使用情况，确保专款专用，及时发现问题解决问题；事后要做好资金信贷的使用效益及归还情况总结评估工作，为今后的信贷提供历史数据，做到有据可循，提高信贷的安全性，降低信贷风险，确保资金安全保值。

四、建立完善烟草行业资金监管系统，实时监控资金流向

借助计算机信息技术，健全资金管理信息化建设。通过行业全面实施资金监管系统，从现代科技角度解决烟草企业资金的涉及面广、资金流量大、信息传递渠道不畅等问题，保证集团公司能全面及时掌握下属单位生产、经营信息，对资金进行实时监督和控制。完成烟草企业财务核算系统、预算系统、业务系统与资金监管系统的对接，实现财务与销售、生产等信息集成和数据共享，为企业领导决策提供有效全面的数据资料。同时，借助信息化手段提高资金优化管理水平，实时查询相关信息，提取所需的财务数据、资金流向等信息，从事前和事中的业务环节多视角监管资金运作，变规范为程序，进行系统在线控制，实时分析，实现财务信息一体化，促进资金的结算、调度、管理自动化，确保资产的保值增值。

综上，中国烟草企业作为国家财政的主要支柱，要持续健康科学发展，需要从资金集中管理着手，优化资源配置，夯实会计基础管理，建立健全信贷风险制度，完善资金信息化管理建设，规范资金使用，在安全的前提下，最大限度的提高资金使用效益，确保国有资产的保值增值，以增强中国烟草企业整体的盈利能力和竞争实力，为实现美丽中国做出更多更大的贡献。

参考文献：