公司合同管理流程篇（1）

上海梅山有限公司（以下简称：梅山公司）是一大型钢铁服务性企业，主要从事铁矿石生产、钢铁生产协力服务、物流、资源综合利用等业务，现年收入均超50亿元。由于公司的主营业务相对多元，生产经营跨度较大，因此，有重点、分区域、全方位地进行生产经营管理难度非常大，而实施生产经营管理信息化是解决这一难题的良好途径。梅山公司经营管理信息化应充分利用现代信息技术建立业务信息系统，集成和整合企业的工作流、资金流、物流、信息流，实现资源的优化配置，进而提高企业竞争能力与经济效益。现已建立14个各类管理与业务信息系统。由于相对独立的各信息系统资源没有整合，形成了信息孤岛，未能激发管理合力，尤其是信息化对企业的销售与成本管理支撑明显不够。因此，急需全面统筹建立经营管理信息化体系，重点建立成本与销售两个核心管理系统，通过集成已有相关数据，畅通全公司跨核心业务的数据接口和流程，满足企业高层对企业运行关键生产经营指标的综合分析与辅助决策功能，实现各专业管理人员从综合指标到明晰数据的穿透查询和对具体生产经营业务数据流的追溯，实现梅山公司经营管理业务信息透明和业务流程规范。

1.公司概况与实施管理信息化的必要性

1.1.公司概况梅山公司是1969年上海在南京建立的一家国有炼铁企业。1998年，梅山与宝钢联合后，成为年产300万吨钢，集采矿、烧结、炼铁、炼钢、热轧为一体的宝钢旗下的全资子公司。2005年，其钢铁主业被宝钢股份收购后，成为新的梅山公司。2009年提出六年发展战略目标：建成国内一流的钢铁生产服务和资源综合开发利用型企业。战略定位是：以服务主业为己任，提高生产协力专业化水平，成为梅钢最佳伙伴；突出“有效投入、集成优化、运营改善”三条路径；发展“矿业、钢铁协力、物流、资源综合利用”四大板块。2010年以来，正逐步对主营业务进行分类、分层、分重点管理：对管理或技术要求高、发展空间大、与钢铁主业发展紧密、形成公司强大集成能力的核心业务，聚集核心、倾斜资源、重点发展；对规划期内难以外包的维持业务，立足于用好现有人力资源，保证员工岗位，紧缩资源，逐步外包；对技术含量低、附加值低的业务，利用外部资源，培育战略合作商，进行整体外包。

1.2.实施经营管理信息化的必要性至2010年底，梅山公司已经建成了以人力资源、财务管理、协同办公等为管理支撑的，以物资采购、钢铁协力管理与客商管理等为业务主线的信息化体系，有公司层面的信息系统12个,普遍开展了“人、财、物、信息”的信息化管理，基本实现了系统应用初步集成和财务业务一体化，信息化应用范围覆盖公司总部及下属的14个二级公司。但在公司总部层面，还没有对企业的收入与成本等影响企业经济效益的两大关键要素进行信息化统筹管理。因此，梅山公司对建立与完善经营管理信息化体系的需求迫在眉睫。

2.经营管理现状分析

梅山公司经营收入主要是实物性产品销售收入、钢铁协力服务收入与贸易加工类收入等。企业的根本目的是赢利，针对收入管理，梅山公司应重点关注两件事，一是尽量增加收入，二是围绕收入匹配合理成本；应该紧紧围绕“开源”与“节流”两个重点开展经营管理工作。公司现已建立了协力管理系统、采购平台等业务系统，已经贮备了一定量的“开源”与“节流”数据。但根据当前钢铁行业逐步趋于微利的现状，当前最紧迫的需求是对内加强成本管理，建立成本管理系统；对外扩大销售收入，建立营销系统以加强经营收入统筹管理。

2.1.收入分析梅山公司针对以上几类“收入”进行业务管理时，需要设立不同的销售收入流程加以实现。对实物产品销售流程建立最长、最完整的“全流程”，以利于各经营单元的业务操作，比如完善产品质量与产品生产计划管理等，提升产品竞争力；协力服务销售和贸易加工销售的流程应设计为“短流程”，以利于对协力业务来龙去脉的了解，抓住其重点环节与关键过程进行风险管控；营业外收入不是经营总收入的重点，可以简化处理乃至设计为可规范记录的“简单流程”即可。在建立营销系统时，必须体现在多组织、多帐套、多产权关系下对营销工作的信息共享、资源整合与整体协同，准确、及时地反映公司的销售业务数据情况，将公司的销售管理模式固化于系统流程之中，从而最终实现对公司销售一体化管理的目标。梅山公司现已建成了协力平台，其中对协力承接服务合同的管理，就已经占全部协力服务收入的绝大部分，这些均属于“开源”的范畴。因此，在改造协力平台以开展营销系统建设之时，只需增加实物产品销售收入、贸易加工收入与营业外收入的信息化管理内容即可。

2.2.成本分析梅山公司获得销售收入的同时，也随之产生了相应的成本，成本与收入息息相关。但如何精确、规范地体现每笔收入与成本之间的关系，需要借助成本系统来实现。而建立成本系统首先要综合公司各经营业务单元的生产经营特点，对公司的成本进行分析、总结与归集，然后建立符合实际的标准成本体系，树立成本管理标杆，为全面实现成本管理打基础。根据宝钢集团的成本管理体系，成本由制造成本与期间费用组成。因此，对梅山公司而言，制造成本中的直接材料、直接人工、制造费用等，有的如直接材料，已在公司采购平台中实现；有的如直接人工，也可对e-HR系统进行数据整合后输出；有的如制造费用等，目前还无明确出处，需进一步分析整理。梅山公司的业务复杂，对此类有关“成本”或“节流”数据，需对其进行更深入、更广泛的分析与研究后，最终以建成成本系统为标志而实现。

2.3.经营管理数据整合的分析经营管理数据是从公司总经理至业务操作人员都需了解的内容。因此，在建立公司销售与成本系统时，必须同步考虑做好两个系统中的收入与成本数据的标准化接口，以确保两个系统顺利建成投用后，使公司的经营管理信息化体系发挥作用。可采取多种方式和不同载体来实现不员员工的不同需求。（1）对公司总经理与高层管理者的需求，可通过技术改造，完善公司专业数据平台（PPM）的功能，整合销售系统与成本系统数据，以全公司经营管理数据合并报表的形式加以实现。（2）对职能部门负责人及相关管理人员的需求，同样可通过改造专业数据平台（PPM），设计个性化的专业管理数据报表来满足。（3）对基层单位负责人及相关人员的需求，由于其本单位业务属性与经营管理范围各具特色，则可通过在销售系统、成本系统等业务系统中设置综合查询模块，具体以区分不同单位不同帐套的授权管理功能加以实现。

3.经营管理信息化的格局

3.1．经营管理信息化整体架构梅山公司的经营管理信息化体系，重点关注来自三个层面对生产经营管理信息化的需求：（1）各单位重点关注本业务单元区域内创收入与降成本工作的操作便捷性、管理规范化及经营全局性；（2）职能管理部门对公司重点业务创收的流程监督、销售计划的进度跟踪，以及对完成销售收入所支付的合理成本进行管控等；（3）公司高层重点关注围绕“人、财、物、产、供、销”等管控要素而产生的财务性指标，更要关注公司的生产经营全局。因此，经营管理信息化体系整体组成是：以成本系统与销售系统为核心，以采购平台、协力平台等业务系统为支撑，以财务（MAS、UA）系统、人力资源（eHR）系统及专业数据平台（PPM）等为保障。

3.2．成本系统架构与功能梅山公司的成本管理分散在各二级单位，其成本核算通过用友财务MAS系统实现，属于事后的成本反映。成本过程控制依靠管理经验，对成本形成过程及其合理性缺乏科学管控。成本业务模块分为：产品类、加工类、劳务类、贸易类、工程类等。在构建成本系统时应抓住“料、工、费”三条主线，本着“分板块、抓重点、由点到面”的原则，按产业分类、支出要素特点，制定明确的成本费用归集、分摊、结转、核算及长流程业务分步结转等规则，利用现有和拟建的信息系统，抽取成本产生的过程数据，科学反映各板块、各产品、各业务流程的成本波动，实现成本过程管控和持续优化，以支撑公司以及二级单位的生产经营决策。应在有条件的战略业务板块或经营单元率先部署成本系统的同时，逐步实现对公司成本的全流程自动管控，以便给公司各级管理者展示成本的真实面貌。同时，利用在线工具，及时进行成本预测及异常提示，反映成本的数据源，关联技术经济指标，优化成本控制流程，以协助管理人员对其业务经营活动实现有效控制。通过控制“生产作业量、质量指标、库存、能源消耗”等指标，部署“原材料成本核算、人工成本核算、委外成本核算、日常报销与折旧费用核算、人工统计生产数据”等成本管理功能模块，实现成本的综合查询、预警控制、专业分析、决策支持等功能。

3.3．营销系统架构与功能为实现对梅山公司销售收入的全面管理，应在其下属的各经营业务单元实现销售业务规范化管理。营销系统可通过优化、改造现有的协力平台，以全面实现销售业务管理为目标加以实现。营销系统包括“实物产品、协力服务、贸易加工、营业外收入、产品质量管理、生产与销售计划管理、客户管理、财务管理、报表与综合查询”等功能模块。应建立多组织、多帐套的整体架构，即各经营业务单元能够自主管理本单位的销售工作，公司也能综合各经营业务单元的情况，对全公司的销售收入实施全面、综合管理，从而体现经营管理“分控结合”的管理思路。

公司合同管理流程篇（2）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01

前言

自04年颁布的《建设工程项目管理试行办法》以来，对项目管理企业的发展起着积极的推动作用。而项目管理企业在众多方面发挥了专业的公司管理作用，如规范项目的管理工作、加快项目的建设进度以及建设单位依据等。在项目管理公司还没有参与到项目管理前，建设单位、监理单位、施工单位及其他相关单位之间的管理流程已经较为明确了，若项目管理公司此时参与进来，如果管理流程规范不合理就会造成信息传送丢失，大大降低工作效率。因此，在项目公司参与到项目管理后，相关的单位之间的应该重新明确管理流程，确保各项工作的顺利进行，本文就从以下八个方面进行研究。

一、立项决策管理

立项决策管理主要是由项目管理公司协助建设单位审核合同。建设单位委托专业公司进行项目建议书、可行性研究文件以及评估研究资料的编制，然后由管理公司协助建设单位同专业公司进行服务合同签订，技术文件要由专业公司提交，最后由管理公司对专业公司提交的技术文件进行相关的审核，若审核通过则管理公司要协助建设单位报相关的部门进行批准，将资料进行存档；若审核没有通过，则管理公司要将提交的技术文件返回给专业公司。

二、项目手续办理

项目手续办理主要是由项目管理公司协助建设单位到相关部门领取资料和表格，其中要涉及到很多内容，如选址申请及选址规划建议书、建设用地批准文件、建设用地规划许可、施工许可证件等。资料和表格领取后管理公司要按照相关规定填报表格和准备材料，待完成后报相关的部门进行审批，若审批合格就将其登记备案或者取证；若审批不合格相关部门要将表格和资料返回给管理公司。

三、项目采购管理

项目采购管理是由项目管理公司协助建设单位对拟招标范围进行合理的划分，此划分要从技术和管理的角度进行考虑。委托招标单位根据招标范围和要求编制相关的招标文件，然后由管理公司对招标文件进行审核，若审核通过则将招标文件送到招标办进行审核；若审核没有通过则要将招标文件返回招标。招标办最终审核通过后就可以进行招标。

四、项目勘察设计管理

项目勘察设计管理主要是管理公司通过招标确定勘察、设计单位，根据招标文件和招标答疑等来协助建设单位与勘察单位和设计单位管理进行合同签订，明确勘察设计的主要任务和相关要求；然后由管理公司协助建设单位提交勘察、设计任务书，提出初步勘察和初步设计资料，交由管理公司协助建设单位进行审核，若审核不通过则要将其返回；若审核通过则提出勘察报告和施工图，再由管理公司协助建设单位进行评审、图纸审查，若不通过则要将其返回，若通过则要提交正式的报告或者施工图。

五、项目造价管理

项目造价管理首先要确定造价咨询单位，然后由管理公司协助建设单位审核合同，对造价咨询公司提供的施工图预算或者决算提出相应的审核意见，并最终的审核意见作为招标依据或者是军工结算依据，最终管理公司审核通过再提交正式的预算或者决算资料，否则要将相关资料返回。

六、项目实施管理

项目实施管理要设计多方的部门或单位，比如建设工程管理部门、建设单位、设计单位以及监理和施工单位等，而且由于每个部门所涉及的工作内容不同其工作流程也有所不同。下面就简要介绍一下项目实施管理所涉及的工作流程：

1.施工单位提出的变更流程。施工单位提出变更、监理公司进行审核、管理公司进行审核、建设单位签署意见、设计单位处理、管理公司接收、变更发放登记。

2.设计单位提出的变更流程。设计变更提出、监理公司审核、管理公司审核、建设单位签署意见、发放相关单位。

3.施工单位提出的洽商、进度款支付流程。洽商提出和进度款支付、建立公司审核、管理公司审核、建设单位签署意见、管理公司对前上发放登记。

4. 质量及安全政府监督流程。管理公司领取监督计划、假话下发监理和施工单位、待检点施工单位自检、监理公司检查、管理公司检查、组织相关单位进行检查。

5. 暂定价设备和材料认可流程。施工单位提出认可计划、监理公司组织建设单位以及管理公司提出品牌要求、施工单位提供样品、组织相关单位进行认质认价。

七、项目信息管理

1.由管理公司协助建设单位对设计单位、招标单位、造价咨询单位的联系进行统一，然后对施工单位的质量安全和施工进度进行指令下达，并且对其中涉及到的合同及费用等事项要与施工单位直接交流，并要报送给相关的监理单位。

2.施工单位要按照事项内容向主办单位上报行文，对施工组织设计、专项方案以及进度计划和项目周报要同时报告给监理单位、建设单位和管理公司。

3.参与建设的施工单位之间要互相提供相关的技术资料和文件，并且要以监理单位作为主报单位，在监理单位受到文件经审核后要签发给其中所涉及到的施工单位或部门，同时也要上报给建设单位以及管理公司。

八、项目后评价

项目后评价就是在项目投资完成以后要对项目进行系统的、全面的分析，并进行合理的总结，以利于建设者今后的学习，从而提高项目的管理水平。可见，后评价着重服务于投资决策过程中，也就是通过项目后评价得到的建议信息反馈来不断的完善管理程序，从而提高决策者的能力，增大透析效益。

结语

目前，由于建设单位的项目管理能力还没有达到很高的水平，很多建设单位也没有充分意识到项目管理过程中各参与单位的责任重大性，因此，明确项目管理工作中职责的划分以及工作流程是迫切需要的，也是提高项目工作效率的关键之所在。上文所述的项目公司参与下的项目管理流程是基于国内项目的，也是整个项目管理的主要流程研究。

公司合同管理流程篇（3）

“三项要求”催生“制度清零”

如何保证葛洲坝集团股份公司《指导意见》在电力公司真正落地，如何保证公司的管理体系适应公司快速发展的需要，如何在新形势下通过管理提升促进公司快速地成长？是2014年摆在电力公司面前的一个十分重要的课题。电力公司董事长龚祖春在年初的公司职代会上对制度清零工作提出：“要针对当前管理工作面临的新形势、新问题，按照一切管理工作从零开始的思路，根据‘于法周延、于事简便’的要求重建本部门、本专业制度体系。”

首先，国内经济发展的“新常态”要求进行“制度清零”。当前，随着经济结构、发展方式的转变，国内经济步入换档减速期，建筑业发展整体趋缓，市场竞争更加激烈，效益空间进一步被压缩。电力公司只有应形势变化，主动通过制度变革，从管理上堵漏洞、要效益，才能在日益激烈的竞争中立稳脚跟，客观上要求我们进行“制度清零”。

其次，葛洲坝集团股份公司《指导意见》真正落地要求我们公司必须进行“制度清零”。葛洲坝集团股份公司《指导意见》是指导我们生产经营的宏观战略，要保证《指导意见》的战略在电力公司真正落到实处，接到地气，需要一种承上启下的媒介，在《指导意见》的总框架下，结合公司管理实际，通过“制度清零”，形成一套完整的管理制度，能够保证葛洲坝集团股份公司《指导意见》在电力公司真正落地。

第三，电力公司自身快速发展及管理现状要求进行制度清零。电力公司原有管理模式已不能满足生产经营的需要。2010年至2014年，四年时间，电力公司中标签约金额由原来的20多亿元到目前的50多亿元，营业收入和利润同样翻了2倍，公司发展迅猛。而与此同时，职工普遍年轻，管理经验不足，人才短板在很大程度上制约着公司的快速发展。因此，必须通过“制度清零”，形成强总部、强管理、强控制的管理氛围，逐步带动和提高基层管理人员的管理能力。

构筑蓝图：

“双层总分”打造基本框架

“制度清零”对于电力公司来说，既是提升公司整体管理水平的客观要求，同时也存在着很多困难和问题。新的制度体系，必须满足葛洲坝集团股份公司《指导意见》的精神，又符合电力公司经营管理的实际，经过公司群策群力，认真分析，确立了以“双层总分”模式打造制度基本框架的总体思路，引领公司“制度清零”工作。

首先，在总部设计层面，以集团股份公司指导意见为总框架，打造电力公司制度分框架。按照集团股份公司《指导意见》确定的治理结构，即“三驾马车”（董事长、党委书记、总经理）的基本职权、“五类会议议事机制”的要求，设置电力公司制度总的基本框架。以总部组织架构为基础设置业务管理系统，形成分业务系统进行制度设计，即按照股东会、董事会、经理层下设资金管理系统、项目管理系统、集采管理系统、市场开发系统等10大分系统，进行各业务管理，形成总部设计层面的总分模式。

其次，在业务系统层面，以每个业务系统基本管理为总框架，在业务系统内部设计具体的规定和办法。在业务管理系统制度流程方面，电力公司每个系统的制度都是以基本制度和具体细分的规定和办法的“总―分”方式进行构建，明晰管理流程。以资金管理系统为例，公司制定资金基本管理制度，对公司资金管理的原则、目标、资金管理中心的职责等进行了详细的叙述和严格的界定;在基本制度明确的总原则指导下，对综合类、资金归集类、资金审核类、资金监控类等类别共28项具体规定和办法，进行分类管理。公司其他系统的制度基本框架以资金管理中心制度建设为标杆，进行制度蓝图“绘制”，促进制度清零及重建工作迅速展开，形成了内部业务系统内部的总分模式。

流程再造：

“四导向四统一”构筑制度体系

电力公司制度清零、管理重构工作，得到公司领导的极大支持和重视。公司董事长提出了“制度清零”的思想，亲自制定了制度清零的路线图和计划表。公司其他主要领导对各业务工作从基本管理制度到具体制度都提出了工作思路，公司董事长更是全程参与每一项制度的每一次审核、讨论。为构筑科学的制度体系，打造流畅的流程管理，我们坚持做到以“四个导向”为基础，以“四个统一”为方法构筑制度体系。

公司合同管理流程篇（4）

    “现金为王”是企业发展不变的真理，统计数据表明：在发达国家，大约80%的破产公司从会计上看属于获利公司，导致它们倒闭的不是由于账面亏损，而是因为现金不足。伴随着中国经济的迅速发展，中国施工企业规模迅速扩张，集团企业数量日渐增多，市场竞争日趋激烈。行业内部竞争的加剧，工程项目承包方式亦呈多样化趋势，如延期付款承包、有(无)预付款承包等，这些方式的实质都是将项目的财务风险更多地转嫁给承包商，从而给施工企业现金流①管控提出了很大挑战。工程施工企业的发展壮大，不仅取决于其对工程设计及工程安全质量等方面的管理，在某种程度上，更受制于企业的现金流管控能力。企业的发展，归根结底体现在现金流上，资金充足与否、投融资计划的科学性、资金回笼的有效性以及资金风险的控制力等等均从不同程度上影响着施工企业现金的流入和流出，从而间接影响着施工企业的战略发展。中央政治局委员、现任北京市委书记刘淇在担任武汉钢铁公司经理时指出：现代企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。抓住现金流就抓住了企业管理的“牛鼻子”。现金流管控的最佳目标是平衡现金流的流动性、盈余性和持续性，降低资金风险，用最合理的资金管理方式运作工程项目，以获取利润的最大化。因此，构建和应用现金流管控对施工企业的生存与发展具有极其重要的意义。关于现金流管控，国内外不乏专题研究，但对施工企业集团现金流管控有效方式的研究明显不足。本文以中铁B集团作为案例企业，从中铁B集团××公司下属的两个项目部现金流现状分析入手，探索建立中铁B集团公司及其下属各子公司、分公司的现金流管控，着力构建适应施工企业运营特点的现金流集中管控，以期通过现金流管控的有效应用，提升施工企业财务管理水平、强化现金管控效果。

    二、中铁B集团现金流管控现状与问题

    (一)中铁B集团及案例项目背景

    中国中铁B集团股份有限公司(简称中铁B集团②)是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起方式设立的股份有限公司，为我国施工行业中的大型骨干和主导企业，2006年位列全球第三大建筑工程承包商，2007年进入世界企业500强，在中国企业500强中排名第13位，并于2007年12月3日上市。目前中铁B集团总资产330余亿元，各类专业技术人员1.2万名，拥有全资及控股子公司16个，主营业务包括土木工程建筑和线路、管道、设备安装的总承包；上述项目勘测、设计、施工、建设监理、技术咨询、技术开发、技术转让、技术服务的分项承包；土木工程专用机械设备、器材、构件、钢梁、钢结构、建筑材料的研制、生产、销售、租赁；在新建铁路线正式验收交付运营前的临时性客、货运输业务及相关服务；承包本行业的国外工程，境内外资工程；房地产开发、经营，资源开发，物贸物流；进出口业务；经营对销贸易和转口贸易；汽车销售。电子产品及通信信号设备、交电、建筑五金、水暖器材、日用百货的销售；出版经批准的出版物，实现营业额能力在120亿元/年以上，综合实力较强，业绩显著，是我国典型的、具代表性的施工企业。

    跟踪项目资金运转情况是当前中铁B集团对现金流管控的基础，大型施工企业集团公司由于下属机构众多，地域分布广泛，在现金流管控上的问题尤其突出，资金管理失控、监控缺乏手段、资金利用率低的情况是我国施工企业管理中迫切需要解决的问题，这里将中铁B集团两个项目部的项目资金运转情况进行对比分析。

    中铁B集团2009年10月29日中标的成都至都江堰铁路工程站前施工二标段，位于成都市郫县和都江堰境内。此工程中标金额(合同金额)为35.34亿元，开工时间2009年11月4日，竣工时间2011年1月10日，合同总工期436天。中铁B集团组建成都至都江堰铁路工程项目部承担施工此标段的DK19+411～DK39+072段线路下部工程，线路全长19.661km，主要工程内容包括改移道路4.51km、路基土石方(含级配碎石)167万立方、路基附属圬工65 000立方、路基电缆槽20km、郫县高架、安德、崇义等三座特大桥全长9 648延长米、框架桥2 689顶面m2/12座、框架涵4 149顶面m2/43座、安德高架车站1座、声屏障、防护栅栏、轨道底座砼35 000立方、大临设施等。表1是对该项目部现金流量情况的简化描述。

    中铁B集团于2009年8月12日开工进行绵遂项目高速公路建设，绵遂项目部承担了四川绵遂高速公路遂宁段A合同段九～十三标段(K142+100～K147+、K153+～K171+800)的施工任务，此工程中标金额(合同金额)为21.85亿元，主要位于遂宁市蓬溪县和船山区，长度为23.905公里，按合同竣工时间为2011年6月16日。全段共有桥梁37座，其中特大桥1座，大桥17座，中桥8座，互通跨线桥3座，人行及渡水天桥8座；涵洞100座；路基土石方1 127万方，其中挖方613万方，填方514万方，钻孔桩12 907m，钢筋22 580T，砼188 282立方，砂砾石11.36万立方。绵遂项目所承担的施工任务，由于施工线路长、工点多，因而协作队伍所雇佣的民工多，管理难度大。表2是对该项目部现金流量情况的简化描述。

    (二)中铁B集团现金流管控现状分析

    在现金流入方面，由表1和表2对比可以看出，中铁B集团××公司下属的两个项目部常规流入方式主要包括三种：业主(甲方单位)拨付工程款、公司拨往来款及项目部对公司借款三种方式。截至2010年6月30日，铁路项目部的主要现金流入不包括对公司借款部分。

    在现金流出方面，由表1和表2对比可以看出，中铁B集团某子公司下属的两个项目部常规流出方式主要包括机械及材具(自购)、各协作施工队、机械设备、租赁费、设备购置费、员工工资及基金、差旅费、招待费用、办公、宣传、低值品、生活用品款及劳保费、临时设施、电线路、上缴公司管理费、付公司往来款、其他用款等。在现金流出项目上，铁路项目部和高速公路项目部每个季度上缴公司管理费是必须的，这对两个项目部都是固定的现金流出。“付公司往来款”项目与现金流入项目“公司拨往来款”是对应项目“公司往来款”，它们能够体现从项目部到公司的资金集中的情况。

    

    表1中，铁路项目部2010年1～6月份共收到公司拨款10 360万元(含代扣500万元偿还公司 欠局往来款)，开累收到拨款12 660万元(不包括局指代付的材料款5 695万元)，项目资金流出结构合理，开累支付22 037.91万元，开累现金结存22.09万元。据向业主和局指了解该项目目前资金环境相对宽松，能满足施工生产的需要，但由于局指资金按中铁B集团要求集中“头寸”管理，对高速公路项目部的拨付不是一次到位，而是分次分期，款到项目后资金存量时间太短，发挥资金集中的时间价值有限。表2中，高速公路项目部2010年1～6月份现金流入主要是2009年向局指借款1 300万元(不含局指代扣代付的材料款约1 000万元)和2010年借款800万元，据向业主和集团公司了解到该项目的资金来源是向工商银行贷款，银行主要是根据施工进度计量放贷。目前，整个铁路项目部计量略滞后，项目资金回收较慢，基本能满足施工生产的需要，但要足额完成公司上缴款项的任务还需要一段时间。铁路项目部正集中力量加大对已完工程的计量力度，同时也在积极与中铁B集团××子公司沟通和协调，加大催款力度，力争早拨款、多拨款。

    根据中铁B集团××公司铁路项目部和高速公路项目部的项目现金流情况，可以看出，当前施工企业现金流管控存在以下问题：

    1.公司资金存贷双高，资源调配不合理

    项目竞标成功获得的业主单位工程款项主要集中在公司，项目部中的“付公司往来款”相当于将现金等存在公司，“公司拨往来款”相当于从公司将存款取出用于工程项目建设。从表1可以看出，铁路项目部付公司往来款大于公司拨往来款，说明铁路项目部在公司有存款，1～6月份的存款为650万，开累在公司存款为1 243万元，公司集中这部分资金可以用来支付给其他项目部，从表2可以看出，高速公路项目部公司拨往来款等于付公司往来款，即高速公路项目部存在公司的资金全部用完，还有一部分费用开支需要向公司借款，1～6月份借支800万元，开累借支500万元，由此可见，高速公路项目部在2010年6月份偿还公司借款300万元。

    如果中铁B集团不采取资金集中，铁路项目部的资金只能存在铁路项目部的银行账户中，由于项目工期等支出不确定性，导致铁路项目部的资金账户只能是活期存款，盈利能力很弱，而同属于中铁B集团××公司的高速公路项目部同期资金紧张，这给××公司进行项目管理带来很大压力。××公司为了使高速公路项目正常运转，按合同规定完成工程进度，必须通过融资来解决高速公路项目部的资金短缺问题，由此导致××公司的大额融资成本，这对中铁B集团来说，也是重要的一项成本开支：一部分资金闲置，且盈利能力弱，同时，还需要向银行等贷款融资满足另一个项目部的资金需求导致高额融资成本，这样很难达到资源优化配置。站在整个集团公司的角度看，在集团公司的汇总报表上反映出高额的银行存款，但这些存款资金分散在成员单位的众多账户上，发挥的作用有限；而同时集团公司又存在着高额贷款，让企业背负沉重的利息压力。同时，各分支企业资金盈、缺不平衡，不能互相调剂，由于缺乏调配手段，大量的闲置资金不能在集团公司内有效配置，好钢难以用到刀刃上，资源调配不合理。

    2.大量内部往来造成头寸堆积，资金信息不流畅

    由于中铁B集团要求集中“头寸”管理，对项目部的拨付不是一次到位，而是分次分期，款到项目后资金存量时间太短，发挥资金集中的时间价值有限。大量的集团内部资金往来，占用了银行头寸，使用效率低下，造成较多在途资金、多头债务，在增加资金占用的同时，造成内部债权债务往来复杂，难以发挥更大的作用却没有更好的办法解决大量内部往来造成头寸堆积。同时，集团对分支机构的资金状况难以实时把握，报表实时性差，核算账务容易失真，决策者不能在第一时间掌握可用的资金资源信息；各分支企业难以从银行获得更好的金融服务和融资，银企关系不对等；分/子公司做大，风险意识降低，盲目投资扩张，造成集团资产流失，集团缺乏有效的风险控制手段。这些问题背后，大量的收支结算业务占据了财务人员的工作时间，无力进行更深入的分析工作，财务人员工作效率很难提高。

    

    图1　施工企业集团现金流分层流转

    三、中铁B集团现金流集中管控的应用探索

    内部资本市场(Internal Capital Market, ICM)是公司高级管理层将公司有限的可用内部资本，在公司内部各个层级的管理者所提出的竞争性投资项目中进行资本配置的一种机制(Ogden, Jen and O'Conner, 2004)。这是一个新兴的研究领域，主要应对企业集团不断发展提出来。内部资本市场主要研究作为权力中心的公司总部与各子公司、经营分部之间由于信息、激励等而产生的内部投资、融资等资源分配特征、效率及其经济后果问题。在企业集团中，当各个成员单位拥有不同的投资机会或筹资需求时，集团总部为追求企业集团整体利益的最大化，需要将现金流集中起来进行重新配置。这种资金再分配使得集团内部实际上形成了一个微型的内部资本市场。企业集团内部资本市场的存在，既促进了内部资本市场理论的产生和发展，也在一定程度上有助于我们更好地运用内部资本市场理论，正确进行资金管理实务，解决传统资金管理中资源配置存在的问题，丰富和发展现金流集中管控的内容。企业内部资本市场的建立可以有效解决筹资及投资不足的问题，从而提高经营效益，是企业集团现金流集中管控的理论基础。

    (一)施工企业集团现金流集中管控的理论设计

    由于内部资本市场的存在，要求企业集团进行现金流集中管控，而针对施工行业的特点，施工企业集团的现金流集中管控有两层：一是将项目部独立享有的工程项目收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由子/分公司直接控制；二是将子/分公司独立享有的工程项目收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由集团公司直接控制，本文着重研究第一层含义。且这种控制是对现金流、审批流、结算流和风险与收益流的集中管控。本文将审批流、结算流和风险与收益流集成为业务流程要素。

    针对中铁B集团当前项目现金流管控存在的问题，结合施工企业项目现金流的特点，当前最重要的是施工企业集团现金流的合理资源配置问题，即采用集中管控的方式，这也是当前施工企业集团现金流管控的核心和本质问题，本文结合现金流与业务 流程要素关系，深入探索施工企业现金流量的基本逻辑思路，将现金流与支持现金流动的业务流程要素集成，从分层、分块及分因素上探索中铁B集团的现金流集中管控的理论支持。

    1.现金流与业务流程要素的层级流转

    施工企业中，现金在流动过程中是与企业集团内外部的业务流程紧密相关的，而施工企业的业务流程涉及物资采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出，当项目完工后要回收账款，此时才有现金的流入。因此，现金流是与业务流程要素集成的，伴随着业务流程产生和吸收现金，业务流程就是支持现金这种企业“血液”流动的“心脏起搏器”。如图1所示，职能部门的设置影响到业务的流程，不同的业务是由不同的职能部门完成的，同一业务也需要部门间的配合来完成。

    根据授权不同，从财务特性分析，现金流的控制过程包括三个层级：组织层(计划分析)、业务层(业务运营)、现金层(财务核算)。通过与业务流集成的现金控制系统，可以深入管理每一个环节的现金流。现金流管理通过业务流与施工企业集团组织结构的无缝结合，构成立体的现金流控制体系的层级。通过明确业务流程要素与现金流的匹配循环，施工企业可以通过系统管理和预测业务活动对当前和远期现金流的影响进行分层现金流管理。

    2.现金流与业务流程要素的层级背离

    分块是在分层的基础上，对每一层进行再划分。施工企业块与块之间的关系如图2所示。

    从施工企业管理特征分析：组织层对应的职能部门根据业务层不同的业务类型进行现金层的现金流入和流出控制。结合施工企业的具体业务，组织层可以分为集团公司和公司两块，对于每一块按照业务涉及部门再进行职能部门子块的划分，如工程管理部、资金管理部、财务部等；业务层是在基建建设和勘察咨询业务上分为建造业务、建造合同收入业务、税收业务、资本性支出业务以及其他涉及现金流动的业务；现金层的分块伴随着业务层分块而进行分块，就是基层的现金流入和流出。

    各层次分块区域内的业务划分是确定某业务模块中各要素所处的层次地位的过程。但施工企业实践中，现金流无法与业务流在数量平衡关系上进行综合管理，这种由于数量上的平衡关系引起的集团公司、公司及子公司之间现金流与业务流程要素在集团内部短暂结合后的背离，盈余现金被集中到集团公司，集团公司进行现金的统一运作和调度，向子公司分配日常生产运营所需的现金，并投资于公司战略性方向，称为现金流与业务流程要素的层级背离。

    3.现金流与业务流要素的业务分解流转

    这是关于施工企业集团投资活动、筹资活动、经营活动中的现金流管控思路。施工企业由于业务流程要素在时间上的先后顺序而产生的现金流与业务流背离，如赊购、赊销造成的现金流动迟于实体流动，或因为工程建设期的原因产生的实体流动迟于现金流动等背离形成了现金流与业务流程要素的周期背离。

    通过对现金流的业务分解逻辑，可以使企业关注那些对企业整体现金流有重大影响的业务因素，并找出其中关键的控制因素；通过对影响现金流各因素的相关关系分析，可以清楚地看到当一个因素发生变化时，对整个现金流的影响程度，从而掌握现金流的联动关系，为现金控制模型提供一种分析指标体系；通过分因素研究，还可以剔除掉企业现金流中的非正常性现金流入或随意性现金流出，为企业构建出一套正常生产经营环境下健康的现金流状况图。

    (二)施工企业集团现金流集中管控的应用模式

    

    

    图4　项目现金流集中管控流程

    根据管理学的思想，企业的规模越大，集权管理的作用就越明显。企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心。现金流是企业的血液，保障资金的充足、流转的顺畅，是企业得以发展壮大和实现集团战略目标的根本保障。围绕现金流集中管控的思路，一方面可以实现项目资金资源的整体分配利用，另一方面可以加强对项目资金风险的监控，提升项目资金管理水平，发挥项目资金优势，提高资金整体效益，增强风险防范能力，强化经济监督，加速资金周转。

    施工企业生产经营的每个工程项目都要经历一个需求分析→设计方案→项目实施→项目收尾的发展演变过程，在这一周期中，现金既是起点也是终点，现金流管控不仅包括货币资本阶段，还包括货币资本向非货币资本的转换。在施工企业中，原材料和劳工支出等直接人工所构成的在支出和产成品是施工企业经营活动的现金流，而通过建造和建筑合同收入为资本转换周期提供现金，并利用这些现金向银行支付、给股东支付、缴纳税款、构建更多的固定资产以及进行研究与开发，也是施工企业投资活动所需现金流，当现金出现盈余时，投资要有利于盈利的增长，并提高资产的生产力；当现金发生短缺时，要通过借贷筹集新的资金，以满足企业持续经营的需要；当企业面临破产的危机时，甚至需要变卖资产以换取偿还债务所需要的现金。施工企业中，现金在流动过程中涉及物资采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出，当项目完工后要回收账款，此时才有现金的流入。

    将施工企业集团现金流分三层：第一层集团公司，第二层子/分公司，第三层项目部，层层集中。围绕中铁B集团而言，具体做法就是将××公司项目(成员单位)工程款的收入，采用“收支两条线”的管理模式，项目(成员单位)收到工程款，将货币收入、票据收入和银行授信的获得、使用和剩余都交到公司指定的银行和账户(集团公司资金归集)，银行根据与企业协议，按规定的时间和程序转交公司总部；在集团公司模式下，可能有较多的区域内施工的单位，有时是子(分)公司下属单位同在一个城市或区域经营，按区域设立结算中心，将中铁B集团所属子(分)公司的项目工程款，都纳入结算中心集中管理，也可以整合资金力量。现金流集中流lunwenshop.com 北京写作入就是各子(分)公司即成员单位的资金通过商业银行网银系统(工行、建行或中行网银系统)进行集中，资金在集团公司或区域结算中心进行短暂停留后，通过预算控制及审批返还各子分公司(成员单位)项目使用，包括货币支出、票据背书、贴现、开票及材料货款及现金的追加等，即现金流出的控制过程。具体集中流程如图4所示。

    现金流集中过程中，对现金流向严格控制，集团结算中心通过资金管理制 度与商业银行约定大额收款扫户方式，实现集团所属单位所有大额款项收入的实时划拨、集中管理和统筹安排；下级单位大额款项支出，经过集团结算中心主管审批，通过网上银行统一支付；对资金的计划预算控制，与资金计划结合对大额资金支出进行控制，并提供多种控制方式及预算分析。同时，对现金流收付及时控制，实时的现金收支分析可以对现金的流入、流出按照收支的项目进行分析，随时查询现金流量表的情况；及时的资金预测；应收、应付及收付款及时集成处理，进行短期或中长期的资金预测，从而减少资金缺口，使资金运作有序。

    通过现金流集中管控，能有效节约中铁B集团的财务费用支出，聚合各项目(成员单位)分散、闲置资金，最大限度地实现全局资金资源的横向融通与调剂，合理引导资金的流向、流速和流量，根本改善资金状况，优化资产结构和资本结构，进一步提高集团公司资金管理的效果、效率和效益。

    最后，要完善现金流转的程序并严格执行。现金内控制度的设计要牢牢把握关键点的安排，制订适当的企业信用政策，加强应收账款的回收，工程款的回笼及流程的安排。通过制度来规范涉及现金流的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的内控手续与程序。每一个内控环节要落实明确的责任和业绩考评。

    需要注意的是，制定现金流集中度指标对各单位进行考核。现金流集中只是改变资金的存放地点，并不改变资金的权属关系，各单位可随时使用单位的集中资金。现金流集中的主要方法可以通过中国中铁资金管理系统信息化平台，将各单位存放在各地商业银行的存款通过系统自动上收，有效地集中到集团公司银行账户中，且同步等额计入存款单位在集团公司资金部开立的内部结算账户，从而达到现金流集中的目的。现金流集中度是反映各单位考核期内将其外部账户存款转存至集团公司或子/分公司的内部结算账户并且进入公司资金流的程度，是各单位所集中的资金占全部资金存量的比例。具体计算如下：

    各单位现金流集中度=lunwenshop.com 北京写作各单位已集中现金流日均金额÷公司全部集中现金流日均金额

    各单位已集中现金流日均金额=各单位在资金清算科日均存款+通过现金流集中管理系统集中至公司一级账户日均存款

    公司根据现金流集中度对各单位进行考核，分享公司资金清算科的全部净收益，季末返还各单位、项目部应得收益等。

    施工企业现金流管控实行“有偿占用”的原则，项目部在公司的存款按资金占用费率收取利息收入，同样向公司借款的单位支付公司利息费用。占用费率根据公司存款在集团公司资金中心协定存款利息加收益分享率确定。同时，增加单位的利息收入或者减少借款单位的利息支出，集团公司及各子公司/分公司既要追求“早收”的效果，也要在不影响工程正常施工以及集团声誉(引起诉讼等)的前提下，尽量达到“晚付”的目的。

    (三)中铁B集团应用现金流集中管控的细节强化

    施工企业集团在进行现金流集中管控过程中可能面临三个主要难题：一是企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统，各个子公司、各个银行、各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息，缺乏有效监督造成极大风险；二是部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升、资源极大浪费；三是与多家银行的无序合作，内部交易体外循环，汇兑费用大。

    同时，施工企业集团现金流集中管控运行过程中应注意以下问题：(1)各成员单位仍然拥有一定的现金经营权和决策权；(2)集团公司对各成员单位的现金实施统一调控、统一结算；(3)实行收支两条线，成员单位开户行设置与结算中心保持一致；(4)报批可以按情况分为逐笔报批和总量报批；(5)要加强资金的监控，加强内控，降低资金风险；(6)各成员单位不直接对外借款，由结算中心统一借款。

    如何利用资金、提高资金使用效率，是施工企业项目现金流管控的核心问题。一是合理使用开工预付款。开工伊始，开工预付款即入账，实践中合理使用资金，充分利用现有耗资，尽快形成施工规模，充分发挥预付款的作用；二是资金运筹有计划。在项目中，要根据结算周期编制资金筹集及使用计划，并要留有后备资金以应付突发情况，并严格按计划使用资金，减少资金支出的盲目性。

    中铁B集团××公司可以成立资金集中管理领导小组，负责对全公司资金集中管理工作进行指导、监督，各单位服从公司的统一管理。公司资金管理领导小组应根据各项目部的资金受监管情况和项目所处施工阶段情况，核定各项目部银行账户的资金限额。

    项目部工程款收入上缴的管理，各项目部及时催促业主办理验工计价，提出收款申请，办理收款手续。当月收到工程款时，扣除留存限额和上报公司月度资金计划中由项目部支付的款项后，最晚第二天划入公司指定账户。项目部因特殊原因无法集中资金，需以书面形式报公司资金管理领导小组批准。项目部应按业主实际拨付现金加业主代付款合计金额乘以上缴款比率计提上管费，并及时上转公司财务部。

    项目部付款申请与往来款拨付的管理，各项目部可以在每月末最后一天上报货币资金月报，通过资金月报中“调整后往来余额项”反映项目部在公司资金结欠情况。对于在公司有存款的项目部，编报下月工程项目月度资金支付计划审批表；对于欠公司资金的项目部，除了编报工程项目月度资金支付计划审批表外，还可以书面向公司提交借款申请，如工程项目借款审批表等。

    四、案例小结

    重视现金流就是重视企业的生存活力，把握现金流就是把握企业生存的命脉，只有将现金流与企业的组织结构和业务活动结合起来，实现现金流、实体流、管理流、信息流的整合和统一，才能真正实现现金流集中之后的管理控制。现金流管控的经营思想已经渗透了各行各业，对一贯在竞争激烈的工程承包市场中沉浮的施工企业来说，研究施工企业的现金流集中管控就显得更为重要。

    本文以中铁B集团公司作为案例企业，结合中铁B集团现金流管理现状，构建中铁B集团公司内部现金流集中管控，以期能在中铁B集团公司实现统一调配、运作、管理资金，实现现金的最优化控制。本文构建适应中铁B集团实际情况的现金流集中管控，强化了施工企业现金流管控效果。同时，应该看 到，与这个问题有关的还有很多方面需要深入研究，现金流集中管控不仅仅是一个财务管理问题，它包含资源配置、战略管理、公司治理、组织结构与权力分配，涉及财务学、会计学、经济学、管理学、金融学等多学科交叉的问题，并从多方面影响着企业现金流转，最终影响着企业价值创造，还需今后在施工企业集团进行现金流集中管控的应用效果及成本效益等方面继续深入探讨。

    注释：

公司合同管理流程篇（5）

供用电合同管理是电力企业随着市场化进程刚刚开展的新的管理工作，正在和企业的其它管理工作溶为一体，为了保证供用电合同管理信息系统的建立，自顶向下全面展开进行系统分析，从组织的管理方式、业务功能、业务流程及数据流程到现合同管理的现状进行了详细调查。

一、系统业务流程

组织和业务功能反映了现系统工作的模式和状态，要进行信息化处理，必须进行业务流程和数据流程的分析，通过业务流程和数据流程分析出供用电合同管理信息系统的逻辑功能。

供用电合同管理主要的业务是完成合同签订、合同履行跟踪和由此产生的各项事务性管理。

(一)合同文本预生成

依据计划部、客服中心、登记窗口提供的新装用户信息或原有客户已在各部门存入的各种信息和合同模块进行合同文本预生成。

1.计划部、客服中心、登记窗口提供的信息有：用户的用电申请报告或用电申请书、新建项目立项前双方签订的供电意向性协议和供电企业批复的供电方案。

2.由营业部门提供的营业有关信息：用电分类、电力用途、电价类别、收费标准、功率因数执行标准、用电容量、备用容量、保安容量、灯力分算情况、电费收取方式、抄表例日和负控购电协议。

3.由用电检查室提供的用电信息：客户线路的接线情况和客户的联系人、电话等。

4.由计量部门提供的信息：电能计量装置的安装位置。

5.由负控中心提供的信息：负控装置的型号、台数、控制负荷。

6.由生产部门提供的用电信息：产权分界协议。

7.其他信息：如产生谐波污染用户的测试及相关协议等。

(二)合同会签

供用电合同文本预生成后，相关部门及领导要审查合同文本内容即会签，按照组织层次及用户用电电压大小和重要性，分为供电公司和供电分公司会签，低压供用电合同及一般高压供用电合同由供电分公司会签，高压或较重要高压供用电合同由供电公司会签，特殊重要用户供用电合同上报省公司进行会审。

1.合同签订

(1)供用电合同打印。

(2)由法定代表人或授权人签名盖章。

(3)双方加盖供用电合同专用章或公章。

2.合同管理

(1)供用电合同条款的履行

①供用电合同文本转用电检查室，依据合同条款检查用户履行条款情况。

②供用电合同文本转生产及调度，重要用户停电前由调度通知用户。

③供用电合同文本转用电检查大队，依据合同条款检查用户执行情况。

(2)供用电合同变更及变更协议书

(3)供用电合同纠纷

(4)供用电合同违约

(5)供用电合同废止

(6)供用电合同台帐

(7)供用电合同报表

(三)数据流程

按照信息系统的处理过程，数据流主要有输入、存储和输出。供用电合同管理输入数据主要有高压合同文本、低压合同文本、临时合同文本、受电设备一览表、产权分界示意图和合同会签过程的审查意见，数据来源于相关各部门和现场调查。所需存储是输入的数据，输出数据有供用电合同文本、合同会签表、供用电合同用户台账、合同已签台账和合同统计报表等。

二、系统设计

(一)系统目标

建设以供用电合同管理业务为基础，以网络技术、计算机技术为支撑的合同管理信息系统平台，使供用电合同管理工作进一步规范化，在供电企业生产经营中发挥效力。

系统将实现数据迅速传递与信息共享；相关部门实现强化工作过程控制和监督；全面实现新建、归档、变更等业务的程序化，最终和省公司营销现代化信息系统接口。

实现国家电力和省公司对信息系统建设提出的“技术性、实用性、安全性和可扩展性”的要求。

(二)系统设计思想

1.供用电合同管理信息系统以供电分公司为基础，以供电公司为系统核心，数据集中式存储，采用C/S模式；省公司为最高层次，数据分布式存储，采用B/S模式，系统从下至上在供电分公司、供电公司和省公司全面应用。

2.通用的接口平台，利用接口平台与其它多种系统无缝联接，实现营业、生产、计划、调度、计量、财务、法律等部门的资源信息的共享，相关部门通过该系统进行合同会签和查询，使供用电合同的业务处理智能化。

(三)建设以管理为核心的业务处理体系

1.强化供用电合同工作过程及工作质量的监督管理，提高数据处理能力，提供充分可靠的管理信息，实现合同管理业务处理过程的审批、监督与考核。

2.并规范在计算机信息网络环境下的供用电合同工作业务流程、处理方式与方法，通过严格的制约和控制体系达到加强合同管理的目的。

3.达到“技术性、实用性、安全性和可扩展性”的要求

⑴合同管理信息系统的网络平台采用省公司、供电公司和供电分公司正在使用的技术先进的局域网和广域网。

⑵设计能够实现业务功能，适应业务变化，具有实用性和满足业务未来发展的可扩展的信息系统。

系统通过操作系统级、数据库级和应用程序级的权限控制，防止非法用户的进入，保证系统的安全。

(四)系统网络设计

系统利用省公司、供电公司和供电分公司现有的交换式快速以太网，具有适应性强、扩展性强和维护方便等特点。

网络协议采用国际通用的TCP/IP协议，IP地址统一分配，供电分公司工作站的网络传输率最少达到10M。

合同管理信息系统的主要业务集中在供电公司和供电分公司，由于数据集中处理，网络通道的可靠性非常重要。

1.系统划分

系统划分为七个子系统，共38个模块。

2.代码设计

3.合同编号

合同编号共12位代码，前7位自动编号，规则是：第一位代表高压的电压等级，如果选择220KV，则合同编号的第一位数字是“1”；如果选择66KV，则合同编号的第一位数字是“2”；如果选择10KV，则合同编号的第一位数字是“3”，“1”、“2”、“3”表示高压合同，如果是220V/380V，合同编号的第一位是数字“4”，代表低压合同。第2至5位代表供电公司的编号，第6至7位代表年份，后5位由合同员自行确定(要求必须是数字形式)。

如“404020300001”表示编码为04供电公司02供电分公司2003年内部编号为00001的一份低压合同。

4.供电公司编码

供电公司编码共4位，前2位为供电公司编码，后2位为供电分公司编码。供电公司后2位编码为“00”。

如“0700”表示供电公司，“0701”表示07供电公司下的01分公司。

5.部门编码

部门编码共4位，前2位为公司级别，后2位为部门编号。其中：01XX表示省公司某部门，02XX表示供电公司某部门，03XX表示供电分公司某部门。

6.操作用户编码

操作用户编码共2位，表示使用供用电合同管理信息系统的人员。

合同管理员(01)：进行系统维护和用户管理的人员。

公司合同管理流程篇（6）

假如我们把这种全方位、系统的、整体的竟争能力定义为公司整体的绩效，则它可以用一个简单的公式来表达，就是“绩效=结果*效率”，其中的“结果”包含了公司的规模、份额、利润等经营结果等财务指标，“效率”则包含了公司为取得结果所投入的时间、成本、人力等的使用效率。

公司是怎样创造绩效并持续提升绩效水平呢？答案可能是仁者见仁、智者见智。站在流程管理的角度来看，为公司创造整体绩效的是流程！因为公司整体系统本身就是一个大的流程，它是以市场和客户需求为输入，以适当满足市场和客户需求为输出的流程系统。流程是公司经营管理系统的主线，它决定了公司要做什么、不做什么；看重什么、忽略什么；用什么方法做、不用什么方法做。公司经营系统中的人、财、物、时间、信息、技术等资源都是为了流程需求而配备的，并且这些资源的组织方式应该与流程体系相匹配。据此，我们可以把公司简单地等同于流程，公司的绩效简单地等同于流程绩效，即，公司=流程，绩效=流程设计水平*流程运行效率。从现实情况来看，公司的整体绩效还有许多值得提高的地方，还存在着许多可以提升绩效水平的路径，这些地方和路径在哪里呢？ 本文试图提供一些抛砖引玉的意见。

一、管理者的视野

观察公司绩效可以有不同的视野，如果不能看到整体则常常会影响我们的绩效 公司管理追求的最终目标是整体最优，使公司整体资源发挥出最大效能，公司内部各个层级、各个职能部门、各个工作岗位的工作都应该围绕着如何发挥公司整体最优这个目标来思考和开展。要达到这样的效果，很重要的是取决于管理者的视野。

――如果管理者把管理视野放到整个产业价值链上，看到整个产业价值链就是一个流程，就可能会从提高产业价值链整体绩效的角度，创造一种更加先进的商业模式，提高本公司的经营绩效。采取互利互惠、合作与共赢的营运模式，也就是我们常说的从产业价值链上获得竞争优势。

――如果管理者把管理视野放到整个公司上，看到整个公司就是一个流程，管理的目标就是公司整体获得最佳投入回报，管理者会从有利于公司整体经营绩效提高的角度，去管理所负责领域的工作，提高本部门绩效，甚至会做出有利于公司绩效提升而有损于部门绩效的事情。

――如果管理者把管理视野放到公司管理系统的某一方面，他就只会站在所负责的职能领域去采取管理措施，力争把本职能领域的绩效做到最优，是不可能考虑公司整体最优的目标，有时甚至会为了本职能领域绩效而牺牲公司整体的绩效。

二、公司经营管理流程

经营管理是由不同要素组成的，如果不能统筹各种要素则常常会影响我们的绩效。公司这个大流程是由一系列小流程、不同的组成部分集合而成的一个大系统，这些小流程、不同的组成部分之间存在着内在的、本质的关联。

――从人的视角看，可把公司系统看成是几个层级，几个大的部门， 把公司的目标分解到部门、再分解到岗位。通过管理好每个岗位，让每个岗位完成任务来达成公司目标。然而，这种视角带来一个很大的问题是各个部门之间建立了厚厚的部门墙，公司被分割成了很多孤立的单元，形成了“部门壁垒”，它们之间不再是一个整体，失去了集成及整合效应，当部门之间出现矛盾的时候，没有人会站到公司整体的角度上思考问题。

――从流程的视角看，则可以把公司看成几个一级流程，如供应链、产品链、服务链、市场链、管理支持链，每条价值链又可以细分为一些二级流程，二级流程再往下细分，一直到岗位具体操作的活动。流程导向的系统观是以终为始，从上至下的，在设计公司运作系统的时候就是从市场和客户角度去看待，一切都从市场和客户需求出发，一切都围绕公司整体经营目标出发。

究竟从哪种要素去经营管理我们的公司呢？我们认为要回归到公司经营系统的总目标上，只有流程才是公司经营系统的主线，只有用流程视角才能够真正看清楚公司系统的本质与内在联系。

三、公司战略需要转化为行动才能有用，不随战略变化的流程常常会影响我们的绩效

要想把公司战略真正落地，一定需要流程这把云梯，也就是根据战略成功关键因素找出战略执行的关键举措，将这些举措与目标要求从高阶到低阶逐层分拆，一直到基于执行岗位的活动，改变执行层岗位的行为，把战略目标的压力传递给执行层岗位，把战略转化为具体的行动，并且对这种行动进行动态的控制。

四、流程的设计能力决定着流程效率

公司经营系统是建立在流程框架基础上的，流程的设计能力决定了公司经营系统的设计能力。如果流程设计得低效、冗长、有风险，公司经营系统中的资源管理得再好，公司经营系统运作得再有效，公司运营结果也是低下的。然而在公司实践中，流程在不少管理者那里还没有成为关注的焦点与中心，大家还是习惯于职能管理的方式。而解决这一问题的关键就是流程的持续改良，因为流程规划、流程梳理及流程优化的目的就是要确保流程卓越，提高流程的设计能力，让增值活动最大化，让不增值活动最小化。

公司合同管理流程篇（7）

关键词 ：中广核；国企党建；流程支部

在国企设立党组织、发挥党组织在国企的政治核心作用，是坚持和巩固党的领导的要求，也是国企发展的重要政治保障和组织资源。国企党支部是党在国有企业组织中的最基本组织形态，是国企管理特别是职工思想政治工作的有效组织载体。探索并创新国企党建基层组织机制，优化支部建制，做实支部工作，事关国企党建存续乃至国企自身健康发展。

中广核工程有限公司紧紧围绕主营业务管理开展党建，着力创新党建工作体制机制、促进党建与主营业务管理的深度融合，使党建成为公司主营业务链和价值链上的一个重要组成部分。经过探索和实践，中广核工程有限公司基于业务流程链条重新构筑党建平台，将支部建设与公司主营业务管理同步流程化、科学化、制度化，以党建促业务，以业务带党建，为国企党建特别是公司自身发展探索出一种可能的创新思路。

一、流程支部建设的依据

1.党建理论依据

“支部建在连上”，充分发挥党支部的战斗堡垒作用，是毛泽东为我军创建的重要政治工作制度之一，是建党、建军的一项基本原则，也是我党、我军的优良传统，为党加强自身建设特别是对军队的绝对领导，提供了可靠的组织保障和政治保证。“支部建在连上”是“党指挥枪”的根基，是基层部队组织建设的关键，也是基层党组织建设的关键，为党领导军队奠立了坚实的政治思想基础。

“支部建在连上”的理念和模式导入到国企中来，就是要继承和发扬党建优良传统，紧密结合国企中心工作、主营业务管理来开展党建，创新国企党建工作体制机制，创新国企基层党支部建制，把支部建在业务流程上，把支部工作流程化，以党建促业务，以业务带党建，促进党建与国企中心工作、主营业务管理的深度融合。

2.企业流程化管理理论依据

流程化管理是指以流程为主线的管理方法。所谓流程，有两个关键要素：顾客与价值，即流程必须以客户需求变化为导向、以企业价值实现为目标。流程化管理模式是一种基于业务流程分析、流程创建、流程再造（再定义）、资源再调配、时间安排、流程管控、流程质量与效率测评（评估）、流程再优化等业务全流程进行管理的模式，是一套以流程目标为导向的扁平化的管理体系。

流程化管理要求在企业内部建立跨部门的团队合作模式，倡导一种无固定等级职位的、无缝对接合作的、学习型的、开放性的、追求实效的管理文化。因此，流程化管理要求企业以层级命令控制为特征的传统文化，要向开放、合作、共赢的现代文化转型，这是企业管理变革的一项基础性工作。适应业务流程化管理需要、领导企业文化建设，是企业党组织的一项重要功能，而流程化管理理论为企业党组织围绕业务流程进行组织再造并创新工作，提供了明确的工作指引。

3.公司党建实践依据

中广核工程有限公司是我国首家专业化核电工程建设和管理公司，是中国广东核电集团的主要成员企业，具有优良的核安全文化传统和丰富的核电工程建设与管理经验。公司成立初期，仅有一个核电建设项目，规模较小、业务相对单一。随着公司向多项目、多基地迅速发展，原有的组织架构和管理层级不断增加、接口关系日益复杂、决策链条不断延长，效率越来越低下，已不能适应公司进一步发展的要求。

在此情势下，2008年起，中广核工程有限公司开始推进“分层运作、分权经营、分灶吃饭”的“三分”经营机制改革，成功组建了项目团队，构建了公司与各项目部“分层运作”、“前后台协同”的集约化、矩阵型、项目式运营管理模式。这一运营管理模式促成了“一个AE公司、三类组织、两级矩阵”的组织建构，促进了公司优质资源在各项目间的有序流动，提升了资源利用率，破解了核电建设资源经常不足的难题，保证了项目群建设顺利推进。公司推进的“三分”经营机制改革，既对流程支部的创建提出了客观需求，更为流程支部建设创新实践提供了重要契机和载体。

二、流程支部建设的基本思路

为适应公司改革，中广核工程有限公司党委提出，把基层党支部建在业务流程上，把支部工作加以流程化，形成流程化党建工作思路，促使流程支部建设与公司治理结构、管理体制、经营机制相适应。

1.对流程支部的基本认知

⑴厘清职能与流程、职能（行政）支部与流程支部的关系：职能是描述部门或组织机构是干什么的，目的是为了满足组织内部的专业化分工，是静态概念；流程强调为了完成目标任务（创造价值），这些部门或机构是如何运作的，目的是为了满足内部顾客（员工）和外部顾客的需求，属于动态概念。职能（行政）支部与流程支部都是围绕公司主营业务管理来开展支部建设、活动和工作的，但仍存在以下区别：①构建思路不同。职能（行政）支部一般按职能部门或行政隶属关系组建，比较容易固化下来；流程支部则是基于业务流程组建的，一般随业务流程的变更而变更，灵活性较强。②功能导向不同。职能（行政）支部侧重于党员身份、行政关系的归属，政治性导向相对明显；流程支部侧重于党员作用的发挥，业务导向、目标导向比较明确。③工作侧重点不同。职能（行政）支部主要围绕本单位业务工作，全面承担理论学习、党员发展、支部建设、支部活动、廉洁从业等基本职责，重点在“管人”；而流程支部侧重于顾客导向的业务服务，围绕本业务流程改进与实施而发挥其作用，重点在“管事”。

⑵明确流程支部的功能定位：促进业务增长、增进沟通的平台。流程支部按业务流程组建，能够充分发挥推动企业发展、服务党员职工、凝聚人心、促进和谐的正面积极作用，同时为来自不同职能领域的流程支部党员提供围绕顾客服务与价值增值而改善业务流程的沟通平台，促进信息共享及业务提升。价值增值的平台。流程支部党员覆盖业务流程，有直接服务于业务前线的先天优势，易于围绕流程KPI（关键绩效指标）提出有价值的流程优化的建议，并按照流程优化方向积极贯彻落实，带动其他员工实现流程管理目标，是发挥党员先锋模范作用、促进公司业务价值增值的平台。人才培养的平台。通过跨部门、跨业务组建的流程支部开展工作或支部活动，有助于拓展相关人员的知识视野及专业技能，培养符合流程高效运作要求的复合型人才，同时为具有全局观、创新精神、沟通协调和组织领导能力强的党员职工提供施展才能的舞台。

⑶界定流程支部的主要任务：以流程支部为单元，开展流程分析、流程效率测评、流程优化、流程管控等工作，集思广益，建言献策。充分发挥流程党员的带头作用，攻坚克难；团结、组织职工群众，努力发挥协同效应，推动实现业务流程管理目标。组织学习业务知识，开展批评和自我批评，强化党员角色，提高党员素质，履行党员义务。密切联系职工群众，经常了解职工群众对党员、党支部和流程管理工作的意见和建议，在党组织平台上解决推动流程管理过程中“思想不统一、工作动力不足、部门间有壁垒”等问题。

2.流程支部建设的基本思路

⑴确立流程支部的建设目标：依据公司业务流程梳理和优化情况，组建基于业务流程的流程支部，以达成如下目标：实现流程支部对公司业务流程的全覆盖，筑牢党领导企业发展、服务职工群众的组织基础。扩大流程支部工作辐射面，将公司基层党建工作充分融入主营业务流程化管理实践，充分发挥流程支部促进公司业务增长、价值增值、人才培养等功能。通过流程支部来有效地组织起流程上的党员职工，通过党员职工影响并带动其他普通职工群众的工作积极性主动性创造性，从而更好地促进企业发展，促进职工群众的利益实现。

⑵设计流程支部的整体框架：试点组建由公司党群职能部门归口管理的流程支部，不断探索实践，发挥其创新、示范效应；待试点经验丰富、条件成熟时，逐步组建若干个跨业务、跨部门的流程支部，包括在公司不同职能部门中组建跨部门的流程支部，在四大业务中心（设计院、设备采购与成套中心、施工管理中心、调试中心）业务联系非常密切的专业处（所）之间组建跨专业的流程支部，在项目基地内部业务联系紧密（如核岛土建、核岛安装、核岛调试）的队办之间组建跨业务的流程支部，在与外部单位业务关联性强、联系紧密的业务处（所）之间组建跨单位的流程支部。

三、流程支部建设的试点实践

根据公司改革要求，按照《中国共产党章程》关于党的基层组织建制原则，中广核工程有限公司党委于2011年研究制定了《流程支部管理规定（暂行）》，开始探索把基层党支部建在业务流程上，推动支部从传统的“阵地型”向“流线型”转变，以更好地发挥流程支部对流程业务工作的引领和支撑作用。流程支部建设的试点实践从“组织创新设计、人员动态管理、组织生活与工作相结合”三个层面逐步推展：

1.组织创新设计——消除组织间壁垒

经公司党委批准，选取两个四级业务流程试点组建了两个直属公司党委的流程支部，一是在负责公司经营计划的编制、跟踪、调整、评估等管理活动的业务流程上，组建了“经营计划动态管理流程支部”，二是在负责新员工入职办理服务的业务流程上，组建了“新员工入职管理流程支部”。每个流程支部委员会设委员三名或五名，其中书记一名（原则上由流程负责人担任，流程负责人不是党员的，则由其上一级流程负责人兼任支部书记，但流程负责人应列席参加流程支部活动），其余委员的名称及职责则根据支部自身建设和流程管理需要自行设置，如流程优化委员、协调委员等。支部委员因流程优化、工作调整等原因调离的，由流程支部向公司党委提交支委变更请示，由公司党委任命或支部改选后报公司党委确认。

2.人员动态管理——协同前后台运作

流程支部由流程各节点对应岗位的党员组成，依托矩阵式的“后台”行政支部与“前台”流程支部，实行人员的动态管理。流程节点岗位人员不是党员的，则由其上一级是党员的行政主管履行流程党员职责，但该节点人员应列席参加支部活动。在流程支部中流程节点岗位人员发生变更时，相应流程节点的党员的工作关系自动进行调整，党员所在行政支部应及时通知流程支部，并做好换岗、上岗培训工作。“前台”流程支部主要负责支部党员与流程管理相关的业务培训、管理改进、组织生活、团队建设等内容，党员的理论学习、思想教育、组织发展、廉洁从业教育等工作仍由“后台”所在行政支部负责。流程支部具有发展党员的建议权。

3.组织生活与工作相结合——突出绩效导向

流程支部的组织生活紧密围绕流程管理需要，突出融入主营业务管理的绩效导向。按照规定动作和自选动作相结合的原则，公司党委规定流程支部每年度的组织生活会按“3+X”模式进行：“3”指三项规定动作，一是每季度召开一次支部生活会，生活会主要内容是结合实际分析本支部面临的流程关键问题、提出解决措施并组织落实、对流程党员提出工作要求等。二是每年召开一次民主生活会，开展批评和自我批评，帮助全体党员改进和提升，营造积极参与、畅所欲言的氛围。三是每年开展一次团队活动，通过活动加强协同，提高团队战斗力。“X”指自选动作，流程支部可创新性开展活动，也可从以下内容中至少选择一项：一是流程试运行现场模拟活动：定期开展流程试运行现场模拟活动，组建用户组、流程组、评论组，现场模拟流程运行，检验流程运作效果，及时发现问题并进行改进。二是建立岗位工作标准（或服务承诺）：针对流程节点岗位，梳理岗位特征，结合流程运行的实际，从耗费时间、服务质量等方面建立可测量的流程各节点岗位工作标准（或服务承诺）。三是建立流程运行评价机制：针对各岗位工作标准（或服务承诺），建立精简、操作性强的流程内部上下游节点之间、节点与用户之间的评价机制，促进流程优化和管理水平的持续提升。四是“我为支部建一言”下午茶活动：每周五定期开展下午茶活动，就流程支部建设提出建设性意见，改进不足。

自2011年12月试点组建“经营计划动态管理流程支部”和“新员工入职管理流程支部”以来，两支部围绕打造“业务沟通、价值增值、人才培养”三大平台，根据公司党委部署，积极推进流程支部建设，开展了“流程支部党员服务承诺”、“我为支部建言”、流程管理培训、流程运行“回头看”等活动，活动内容主要涵盖：一是协助推进计划动态管理流程梳理，查找问题，通过研讨、交流、建议等方式提出有建设性、创新性的优化建议并贯彻落实。二是协助建立公司的流程架构，确定流程清单，编制流程架构说明文件。三是协助开展四级流程（操作级流程）的梳理，并形成标准化的流程文件。四是协助建立流程制度与规范，在流程建设过程中关注管理标准、工作参考、流程环节冗余优化、组织职能边界优化、关键绩效KPI流程建设的形式和内容等。

为促进流程支部建设，公司党委还将流程运作情况纳入支部考核指标，实行对流程支部直接考核和对其后台行政支部间接捆绑考核的制度，并推动建立起公司流程负责人考核机制。对流程支部书记的考核，纳入公司党建工作责任制的考核范围，同时，该流程支部的考核结果按20%权重应用至相关后台行政支部所在直属党组织的考核。

四、流程支部建设的初步成效与建议措施

1.流程支部建设取得的初步成效

从理论上看，根据《公司法》和《中国共产党章程》之相关规定，党的组织建制及活动融入企业经营管理工作，已通过法律条文做出了一种硬约束。但在具体实践中，国有企业党建与经营管理工作之间可能存在一定的张力，党在国有企业中的政治核心作用如何更好地体现、发挥？活动该如何更富有成效地开展？仍有待进一步探索。中广核工程有限公司的流程支部建设，或许能够在理论层面，从一个全新的视角，为进一步探索国企党建功能定位、作用发挥、活动开展等问题，提供一种可能的解决思路：第一，可将国企党建工作真正融合于主营业务管理工作，把党建工作作为一种日常的管理行为（主要是企业政治、社会、文化管理行为而非经济管理行为）。党在国企中生存与发展的策略选择，就是如何使国企职工凝聚在党组织周围，同时使党的组织成为全面推动国企建设和发展的重要政治资源与组织资源。国企党建既不是要踢开主营业务而另搞一套“闹革命”，也不是可有可无或杂乱无章的不作为、乱作为，它应该有清晰、量化、可操作的工作定位。第二，可将国企基层党组织建设及工作与主营业务管理同步流程化、科学化、制度化，以党建促业务，以业务带党建。国企党建不是就党建抓党建，而是要围绕国企生产经营的中心工作、核心业务来开展，着力推动国企的创新发展，夯实党在企业经济组织中的执政地位和执政基础。

从实践层面看，中广核工程有限公司重点围绕“端到端”流程梳理中职能管理接口的灰色地带及子流程的效率提升，试点组建流程支部，将流程的理念和价值凝练形成公司上下的广泛共识，将党建工作深度融合于公司主营业务管理工作的流程化运作，有效促进了“一次把事情做好”、“安全第一、质量第一、追求卓越”、“AE协同”等企业文化理念深入人心，同时促成业务流程进一步优化，流程运作效率大幅提升，流程上的党员被有效地组织起来，党建促业务的价值得以增值。统计数据显示，试点组建流程支部以来，相关流程运作的客户投诉率显著降低，同时培养出了一批素质高、业务精、态度好的党员复合型人才。

2.流程支部创建过程中存在的问题

中广核工程有限公司的流程支部理念在全国企业党建中可谓“独树一帜”，流程支部的组织属性、功能定位、创新意义和价值也开始得到关注，其后续发展依然需要在理论与实践层面继续进行系统性、创新性探索。目前，从试点情况看，流程支部建设存在的主要问题集中体现在以下几个方面：一是流程支部具体运行机制与现行党的有关规定的兼容性问题。比如，流程支部书记能否不通过支部选举而根据流程岗位需要或岗位职务特征（流程负责人），由上一级党组织直接任命？流程支部党员能否同时隶属于行政支部和流程支部？是否要参加双重支部生活及活动？二是由于流程支部人员流动性大，对于流程负责人以及流程节点人员不是党员的情况，虽然采取了变通措施，但由于流程职责匹配所限，这些措施的科学性、有效性还有待进一步检验。三是如何根据业务流程关系，厘清流程支部与行政支部、流程支部与上一级党组织之间的工作关系与组织架构，也需要从顶层设计上进行系统性思考。四是流程支部主要为解决流程管理而成立，鉴于流程的动态变化特征，流程支部能否作为常态化的组织建制？如何保持流程支部组织形态的相对稳定性与延续性？公司流程管理工作的实际应该为流程支部建设提供必要的输入。

3.进一步完善流程支部建设的建议措施

⑴做好流程支部试点创新的“顶层设计”。鉴于不少国企的大部分业务都能够加以流程化管理和流程支部组织建制的创新意义与价值，建议有关单位将中广核工程有限公司流程支部建设列为国企党建基层组织机制创新试点，加大培育力度，共同指导公司党委决策层在认真分析研究主营业务流程化管理规划目标和实施路径的基础上，做好流程支部建设试点创新的“顶层设计”：①建议在公司核心业务流程上试点推进实体化流程支部建设。比如组建新的建制型流程支部，把党员党组织关系直接转并到流程支部中来，把党员和流程支部的日常工作及作用发挥“捆绑”到业务流程上来（发挥党组织管人、流程做事的优势），同时把流程支部的党务工作、组织生活、协办群团活动等加以流程化，真正做实流程支部。②建议结合公司主营业务管理需要和党建工作实际，认真厘定并优化试点流程支部的“规定动作”，鼓励试点流程支部开展“自选动作”，增强试点流程支部的创新活力和动力。③建议统筹考虑公司不同层面、不同业务流程上的流程支部建设方案规划，规划方案可包括流程支部的数量、每个流程支部涵盖的业务领域、组建的时间节点、牵头单位、参与单位等。可以分阶段推进实现“行政支部为主、流程支部为辅”、“行政支部、流程支部相互共存”和“流程支部为主、行政支部为辅”的目标。

公司合同管理流程篇（8）

一、全面预算管理实施背景

中国化学工程第十四建设有限公司（下文简称“公司”）成立于1966年，前身是中国人民解放军基建工程兵00811部队，是中国唯一从事大型石油化工建设的专业部队，曾获得国务院总理嘉奖令，是国务院国资委监管下的中国化学工程股份有限公司全资子公司。公司总部机关设置职能部门15个（3个部门为合署办公），事业部2个，子公司5个、分公司15个、海外办事处2个，海外分公司1个，项目公司2个。企业管理层级共2级，法人层级2级。除母公司外，公司下设三级子企业5家、分公司15家、海外办事处2家，境外分公司1家，项目公司2家。境外单位数量6家，其中境外子企业数量1家，境外分公司1家、境外办事处2家，境外项目部2个。随着公司转型发展不断深入，原有粗放的预算办法已然不适用，需要推行更为全面的预算管理体系，改变传统的分散预算模式，加之集团公司预算管理精细化及业绩考核的需要，实施全面预算管理已迫在眉睫，因此全面预算管理在公司得到使用和推广。

二、全面预算管理工作的主要做法

（一）成立全面预算管理工作机构公司设立预算管理委员会，为预算管理工作的最高权力机构，主任由公司董事长担任，委员由公司领导班子及各部门负责人组成。预算管理委员会的主要职责是全面负责公司全面预算管理工作，审定预算管理政策、规定、制度等相关文件；审批公司年度预算编制大纲和方案；确定年度生产经营总体目标；审批公司年度总预算及所属各单位（部门）年度预算；审批预算调整报告；听取预算执行及管理工作的汇报；审议公司预算考核奖惩意见等。预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务部，为预算委员会的日常工作机构，由公司分管财务领导担任主任，成员由公司各职能部门具体执行人员组成。预算管理办公室的主要职责是负责制定公司年度预算；组织开展公司各项预算基础管理工作；负责向预算委员会提出预算审批、调整的重点和建议；组织公司全面预算的编制、分解、调整及考核工作；监督、检查公司预算管理制度的执行情况；负责预算管理日常工作的指导、跟踪、协调、监督和检查；负责与集团预算管理机构联系、协调等预算管理的日常工作。公司各部门、分子公司、项目部负责所属单位的预算编制及调整，配合公司预算管理办公室做好预算的编制、执行及分析工作。

（二）建立较为完善的预算管理制度为保证全面预算管理在公司落地生效，财务部等相关部门制定了《全面预算管理办法》，对组织管理体系、预算职责与分工、预算编制流程、预算执行与控制、预算分析、预算考核与监督进行了规范与优化。强调全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制；强调以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算管理的流程，提高预算管理质量，全面提升管理水平。预算编制以经营预算为中心，结合投资预算、资金预算、人力资源预算进行平衡，最终形成财务预算的流程。编制过程中要考虑公司本部预算与下属单位预算的上下结合、公司总体目标和各单位目标的综合平衡，以及对各项总体目标的分解下达。

（三）规范全面预算编制流程，确保预算得到有效执行公司年度业务预算实行多部门联动、分级编制。根据集团下达的经营业绩考核指标进行细化分解，贯穿业务预算各相关指标，根据集团公司下发的预算指标体系编报；考虑二级单位生产经营能力，将公司新签合同额、收入、利润等主要指标分解至二级单位，签订业绩考核责任书；结合公司经济活动分析，在执行过程中按季度总结公司、二级单位的预算执行情况，查找预算与实际差距原因，及时制定相应改进措施。1．各层级预算指标分解及执行根据集团下达的年度主要经济指标，公司预算管理委员会组织相关各部门对各项指标进行分析，分解到相关部门。各部门各司其职，市场开发部将新签合同指标分解到二级单位；工程部根据在手结转合同，预测下年度合同完工进度，结合往年经验合理预计新签合同额当年可完成的工作量，按结转合同及新签合同完成工作量来确定预算年度收入指标，并将收入指标在各分子公司进行分解，签订年度经营业绩考核责任书，分子公司在手合同根据项目成本预算设定利润目标值，根据各自的生产经营状况编制本单位年度预算；其他各职能部门根据公司年度发展目标，根据职责分工，分别制定详细的业务预算。经理办公室根据公司发展战略和投资意向，对新设立投资项目和新购固定资产项目编制可行性研究报告，结合年度计划投资额度编制股权和项目投资预算；技术部对年度研发费用投入、人力资源部对职工薪酬编制年度预算；财务部根据公司预计年度生产任务情况、年度投资计划及各项费用支出情况，结合公司资金存量，合理研判年度资金收支，编制公司年度融资计划，并制定相应保障措施加以实施。（见表1）财务部门根据各部门编制的业务预算，对财务预测数据进行分析，合并做出预算资产负债表、利润表和现金流量表以及其他满足企业内部管理需要的业务预算报表。财务部将整套业务预算报公司预算委员会审议讨论，审议通过后报集团公司审批。2．预算执行过程控制为确保年度预算指标的完成，公司每季度在经济活动分析会上对公司、分子公司的预算执行情况进行专项分析，及时发现问题并制定改进措施；在半年度对企业业务预算执行情况进行分析汇报，并根据业务预算执行情况，结合实际，对需要调整的业务预算进行补充调整申请。3．预算执行结果分析及考核年度结束后，根据年初与公司签订的业绩考核责任书，对各单位实际完成情况进行考核，公司根据考核得分和考核结果对所属二级单位实施奖惩，并在一定范围内公布；公司财务部结合年度实际完成情况提交年度预算执行报告，确保预算监控得到有效落实。

（四）严控项目预算管理，确保项目利润达到预期公司根据集团公司有关规定，制定下发了《工程项目成本管理规定》，建立了项目责任成本管理体系，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本精细化管理体系。根据项目分级管理原则，建立项目成本两级管控体系。一级管控：施工类项目合同额3000万元以上（含3000万元）；EPC/PC类项目合同额5000万元以上（含5000万元）的项目。二级管控：施工类项目合同额3000万元以下；EPC/PC类项目合同额5000万元以下的项目。

1．项目成本预算的编制工程项目中标后，市场开发部以招投标文件、投标竞价策略为根据、项目经营方针目标为出发点，会同项目部相关负责人提出工程项目成本目标，编制项目中标成本。项目部作为项目成本管理责任中心，负责编制施工图预算及项目成本预算。施工图预算编制完成后，应及时与合同组价清单进行比对并上传至综合信息化系统备案，为项目成本预算的编制提供支撑数据。项目成本预算根据单位工程项目或标的进行编制，遵循项目实施性计划中的量和价，实施量价齐控，对不同成本类别、不同单位工程项目类型或分部内容采取不同的编制方法，结合项目总体计划安排，进行分析编制后上报公司成本管理办公室审核。一级管控项目填报项目责任成本预算表（见表2），由公司工程管理部牵头，根据项目实施方案、市场开发部编制的项目中标成本，及项目成本预算，组织公司项目成本管理领导小组，结合公司价格体系进行审核，制定项目目标责任成本，并签订《工程项目成本绩效考核责任书》。二级管控项目由分公司参照执行。公司经营、工程管理、技术、人力资源、设备材料、安全生产、费控、经理办公室、财务等成本管理部门均应根据各自职责对项目部编制的成本预算进行审核。项目部根据项目目标责任成本重新调整项目成本预算，作为项目成本责任书的附件，是成本考核的重要根据。项目成本预算编制在项目估算的基础上进行。在相关资料、设计图、施工图、工作量、进度计划等基础资料不够完整详细的情况下应该根据现有资料、同类项目历史资料、招标资料、报价资料等，结合经验数据进行估算，待基础资料完备时再进行修正。项目成本预算原则上在项目合同签订30天内编制完成，合同额1亿元及以上的工程项目60天内编制完成。项目部成本管理实施小组根据公司审核确认的项目成本预算，结合项目实施计划，按季度滚动对成本预算进行分解，细化目标成本。

2．项目成本预算调整经批准下达的工程项目成本预算应该保持稳定，不得随意调整。但当预算编制根据如工程量等发生重大变化时，或项目产生重大变更等因素导致预算执行发生重大差异时，应该对预算进行调整。工程项目预算的调整方式包括定期调整和特殊情况调整。定期调整是对于工期长、内容多、成本大的项目原则上每半年对剩余收入、成本进行预测，加上已发生的收入、成本与原整体预算进行对比，对差异较大的预算单元进行调整。特殊情况调整是当工程项目遇到较大的工程设计变更，导致将要发生的收入、成本发生较大变化，对变化较大部分进行调整。所有项目成本预算调整，由项目部提起申请流程，并提供各项证明材料，公司成本管理领导小组组织评审审批通过后，予以核定并调整。

3．考核责任书的签订公司工程管理部负责《工程项目成本绩效考核责任书》版本的起草，负责公司一级管控项目责任书的组织签订工作，责任书自签订之日起，一个月内提交公司审计部、财务部等相关部门备案；对所属分、子公司管理的二级管控项目，由分、子公司负责人组织签订工作，责任书自签订之日起，一个月内，提交公司工程管理部、审计部、财务部等相关部门备案。合同额在1亿元以下的工程项目开工后1个月内，及合同额1亿元及以上的工程项目2个月内，公司级项目由总经理、一级管控项目由分管成本管理的副总经理、二级管控项目由二级单位负责人与项目部负责人签订项目全周期《工程项目成本绩效考核责任书》，作为项目期末完工绩效考核的根据。

4．责任成本考核与奖惩项目目标责任成本完成情况将作为二级单位及项目经理绩效考核的主要指标，并作为项目经理及相关管理人员职务晋升的重要评价指标。项目期末完工，且完成对外工程项目结算及内部分包结算，形成项目实际收入及成本支出，根据一级管控及二级管控项目划分，分别由公司工程管理部或二级单位经营费控科，联合成本管理办公室，对项目实际成本进行核定，与项目责任成本进行比较，确定项目责任成本节超情况及实际利润率，提交审计部门进行项目期末绩效考核。对于项目目标责任成本控制较好的，结合公司《工程项目绩效考核与激励办法》等相关规定，根据节约成本大小对项目成本管理小组相关人员进行考核兑现，对项目过程管理不当造成亏损的项目进行问责。

三、全面预算管理面临的问题

公司合同管理流程篇（9）

现阶段由于经济全球化的不断发展，为贸易类公司的发展进步提供了广阔的市场以及良好的发展环境，但是就我国现阶段国际贸易类公司的业务流程模式来看，还有许多地方需要进行完善及健全，这就促使我国贸易类公司进行业务流程模式再造活动，只有这样才能够更好地促进我国国际贸易类公司的发展壮大，增强我国贸易类公司在国际市场中的竞争力。

1业务流程再造的相关定义

业务流程再造也被称之为企业流程再造，主要指的是企业在实际的发展过程中，对自身的业务流程进行思考以及探索，根据自身的实际发展状况以及需求，进行彻底的重建，从而保障自身的业务流程能够更加符合自身的发展要求。在现阶段发展中，由于国际贸易活动的不断增加，对国际贸易类公司的发展要求提出了更高的标准，而在实际的发展中，除了存在着客户的应急性需求以外，贸易类公司在发展中的工作人员意识、工作方式、手段等都需要进行相应提升，这就要求国际贸易类公司的管理人员以及工作人员在实际发展中能够与时俱进，通过进行业务流程再造的方式促进自身更好地发展，提升自身的发展质量以及效率，同时这也是经济发展、社会进步以及企业发展的必然趋势，是企业优胜劣汰和市场竞争的必然结果。

2现阶段我国国际贸易类公司的基本业务流程

就我国现阶段国际贸易类公司发展状况来看，其在进行基本业务流程制定的时候，大都是依靠自身公司已经存在的内部组织结构进行的，也就是说对于现阶段国际贸易类企业的基本流程制定来说，起着关键因素的就是内部的组织结构。我国国际贸易类公司现阶段拥有的内部结构主要有以下几种：人力资源部、市场部、销售部、财务部等，这些部门在发展中相互促进相互依赖，不仅仅需要完成自身部门的工作内容，还需要与其他部门进行信息交流等。举例来说，国际贸易类公司的市场部门需要对市场的相关信息进行收集、整合以及分析，按照时间或者是类别等进行保存，并将这些收集到的信息传输到销售部门、供应管理部门等，而销售部在实际的发展中需要随时与供应管理部门以及生产部门等进行密切联系以及沟通，如果卖出去的产品需要售后或者是被退回，这就又涉及技术品管理部门等。

3国际贸易类公司进行业务流程模式再造中存在的不足

3.1现阶段国际贸易类公司缺乏健全的管理体制

就我国现阶段国际贸易类公司的发展状况来看，由于本身的发展时间不是很长，所以其在发展中缺乏健全以及完善的内部管理制度，这也是目前我国国际贸易类公司普遍面临的一个问题，主要表现在三个方面，分别是：（1）在新时展中，社会进步以及经济的发展，给国际贸易类公司的发展提出了更高的要求，但是公司的内部监管制度较为缺乏，公司在进行自身内部管理制度制定的过程中，大都是选择照搬照抄，并没有考虑到自身的实际发展状况，导致所制定的内部管理制度缺乏完善性、科学性以及合理性。（2）公司内部的管理理念存在着一定的差异，并没有形成统一的治理公司发展理念，就目前公司的发展状况来看，公司的基层人员、领导以及管理层等，在工作中所秉持的态度以及看法都存在着一定的差距。（3）相关管理人员的专业知识、水平以及综合素养还比较低，所能够发挥的管理能力以及作用并不能满足现阶段时展的要求，而且现阶段国际贸易类公司还会根据工作人员的业务能力，选拔优秀的员工进入到管理层，但是这些被提拔的干部并不能较好地适应自身的新身份以及角色，对于工作内容以及职责的改变并不能进行有效地转化。

3.2缺乏完善的业务流程系统的支持

在我国国际贸易公司的实际发展中，还没有形成一个科学、合理的业务流程系统，这也是现阶段国际贸易类公司面临的又一个严重问题。而且公司不同部门之间很少进行交流以及沟通，导致部门之间的交融点结合度比较低。很多部门在实际发展中都是依靠以往的发展经验进行协调的，工作人员主要是根据自身的习惯以及权威等进行工作，并没有严格按照公司制定的规章制度以及系统进行，这也是现阶段影响我国贸易类公司发展的重点问题。

3.3缺乏固化的科学管理模式

就我国现阶段国际贸易类公司的发展状况来看，很多企业之所以能够实现业务国际化的发展，主要是通过合并、合资或者是合股的方式进行的，并不是依靠自身能力使公司发展壮大的。这种直接转移而来的管理模式以及业务流程模式，并不适合公司自身的发展状况以及要求，会出现一定的水土不服现象。除此以外，现阶段我国国际贸易类公司在实际的运行中，不同执行部门之间的能力以及发展水平也参差不齐，具有较大的差距，这种各部门之间不平衡的发展状况，极大程度上限制了贸易类公司的前进脚步，所以相关公司在发展中一定要重视该问题的解决。

4国际贸易类公司进行业务流程模式再造的相关路径

4.1促进新产品技术开发流程向着渐进式的方向发展

随着科学技术的发展，信息技术在各行各业中得到广泛的应用，国际贸易类公司也是如此，在我国国际贸易类公司的发展过程中，新产品技术的开发水平在极大程度上决定着公司的市场竞争力以及占有率，这就要求贸易类公司一定要加大对新产品技术开发流程的重视程度，促进新产品技术开发流程向着渐进式的方向发展。为此我国国际贸易类企业可以从以下几方面进行考虑：（1）技术管理部门应该根据市场的需要状况，进行开发计划的制定以及提出，经过公司内部的讨论以及重要领导人决定，判断计划的可行性，并形成相应的报告。（2）供应管理部门根据制定出来的生产计划，进行第一阶段的试生产，并记录相应的数据报告，判断该计划是否能够进行大规模生产。（3）在新产品研发成功之后，供应部的管理部门应该与相关工作人员进行有效的配合，一同完成批量试生产计划。（4）技术管理部门按照相关的规定以及要求，对比工作进度进行相应的内部研发信息和技术文档的制定。（5）技术管理部门在生产了一些新产品的基础上，与相关专家进行探讨，从而判断新产品是否能够通过最后的审核。只有一步步认真完成上述流程，才能够保障新产品技术开发的高效性以及质量，促进我国国际贸易类公司更好地发展壮大。

4.2促进客户退货处理流程向着无障碍的方向发展

一个公司不论是进行生产、产品研发、销售还是售后，都是为了能够将产品卖给客户，可以说客户的体验感以及对产品的认同感在很大程度上决定着企业的发展以及壮大，而有些客户在购买完产品之后并不满意，就会选择退货处理，这就要求贸易类公司在实际发展中不断促进自身客户退货处理流程向着无障碍的方向发展，这样才能够提升客户的体验感，为此公司可以从以下几方面进行考虑：首先，公司的销售部门在接收到商的退货申请以及意见的时候，应该立刻组织相关部门以及工作人员对供应商提出退货的原因进行分析，然后产品退货责任部门根据分析出来的结果，进行产品退货处理意见以及实施方案的制定。其次，供应管理部门在接收到市场部门对退货信息做出的处理决定之后，将退回的产品进行接收，并通知技术品管理部门对收回的产品进行质量以及数量的检查，而技术品管理部门在此基础上按照公司的相关规定对退回的产品进行抽样检查，得出抽样结果并形成书面报告，报告中应该详细标明退回产品的质量检查结果。最后，财务部门根据其他部门对退货品的检查以及处理意见，与商进行协商以及交流，讨论相应的退款事宜。

4.3促进供货流程向着落点式的方向发展

对于任何一个企业来说，供货环节在其发展中都有着重要的作用，其能够直接决定一个公司以及企业的市场形象以及客户忠诚度，客户只有感受到了良好的服务，才能对公司产生信任并购买其产品，所以我国国际贸易类公司在实际的发展中，应该不断促进供货流程向着落点式的方向发展，为此其可以从以下几方面进行实施：（1）公司的营销人员应该根据客户的实际需求状况，以及公司自身的实际发展路线和发展理念，制定合适的销售合同。（2）供应管理部门在此基础上完成后勤保障工作，在商发货之前，与技术品控制部门一同对需要发出的产品进行质量检查，只有保证相关物品符合相关规定、质量达标之后才能够将其对外发出，然后市场部工作人员在此基础上，向商发出货物运行通知，也就是说市场部门相关工作人员主要是负责与商进行联系以及沟通，然后公司的销售部门以及财务部门一同协作，保证款项能够按时到达，从而促进公司更好的发展。

4.4促进客户投诉处理流程向着流水式的方向发展

客户在购买到产品之后可能会由于各方面的原因，导致客户的消费满意程度不是很好，从而发起客户投诉，而贸易类公司为了有效促进自身的发展，应该对这些客户投诉进行妥善地处理，为此公司可以从以下几方面进行考虑：（1）公司的市场部门在实际的发展中应该对市场进行详细调查，查找客户的投诉原因，为此可以从自身的物流运输、商务问题、技术问题、质量问题、意外事件等几个方面进行考虑，从而对客户投诉原因进行一个定性的分析。（2）对客户的投诉按照实际的内容等进行分类，并在此基础上联合相关部门进行系统的分析以及调查，并对分析调查的结果进行定量分析。（3）将定性以及定量分析的结果上交到管理层，经过公司经理以及管理部门进行判定之后，市场部进行制定，从而做好客户投诉的后续处理，其中包括后续的处理、反馈、存档等工作，在这一过程中一定要形成一个流水式的处理流程，这样才能够在较大程度上提升客户投诉处理的效率。而对客户投诉进行流水式的处理，符合现阶段发展中CRM系统的基本思路，与此同时，这种处理模式也是未来发展的必然趋势，所以在贸易类公司的发展过程中，一定要重视客户处理流水式的发展。

公司合同管理流程篇（10）

【关键词】

销售企业；合同管理；适应市场

广东、福建等省经济活跃、经济形式复杂多变，做为设立在该地区的销售企业，随近十几年来国家经济发展，快速发展。为适应市场变化，企业需要积极开展多种方式的改革。本文以某企业广东区公司在华南地区的分支机构变化为例加以阐述。从2000年以来，该企业在华南地区跨省多次分立、整合。2004-2009年以华南区公司为主，管理本地区（广东、福建、海南）业务，人员合并办公。2010年后华南区公司各项工作重新分立为各省区公司管理。组织机构先后经历了省市级管理方式―省级公司直接管理模式（组织扁平化、垂直管理）―省地市级管理方式三个阶段模式。所辖地区也分别经历了各省独立―广东、福建、海南三省合并―广东、海南两合并加福建省独立―各省独立。公司内部管理方式、管理地域范围不断变化、所处的经济环境复杂，需要从多方面不断完善合同管理工作。

1 公司合同管理制度制定

在华南区管理时期，最早结合总公司制度制定华南区合同管理制度，广东区合同管理制度是结合本区当前的实际情况，在原华南区制度基础上修订制定。并同时制定《合同管理权限及合同审查审批程序》。现行制度建立统一授权、归口把关、各负其责、相对集中的合同管理体制。公司所属各地市公司、公司本部各部门应严格按照各自的职责权限进行合同的论证、审查、签订、履行、监管等工作。

1.1建立统一管理、各负其责、相对集中的管理体制

改变原来的多部门管理，按相对集中归口把关、相对集中的方式管理。原来的由各主要业务部门各自承办合同、审核合同、签订合同、履行合同的即做运动员、又做裁判员的模式，变为相对集中统一管理后，成为现在的由公司所属各地市公司、机关各处室应严格按照各自的职责权限进行合同的论证、审查、签订、履行、监管等工作，形成职责清晰，工作明确、有效监督、规范控制的合同管理体制。

制度明确规定订立书面合同的标准要求。从基本环节控制风险。

1.2“各负其责”，严格“三项审查”制度

按照“事前预防、统一授权、相对集中管理、分专业审查把关、各负其责、全过程监督”的原则，公司所有合同在签订之前，必须由各业务主管部门分别对合同项目的经济合理性、可行性、合法性、严密性、规范性、立项依据、资金渠道、技术质量要求等方面进行审查；公司法律部门及合同管理人员对合同的签订、履行、变更和终止等进行统一管理和监督。

公司签订合同实行分专业归口审查、各负其责的管理体制，包括法律审查、专业技术审查、经济商务审查。对未履行三项审查及审批手续的全同，一律不得签订。

1.3公司合同审核以公司本部、地市分公司两级为审核主体

针对销售公司最基层单位人员工作性质侧重具体销售业务，法律专业人员极少，工作管理中心不同于省、市级管理性公司的特点。将合同审核的管理性工作上移至省市级分公司，即减少基层工作负担，又缩短合同审批流程、提高合同审批效率，符合各级工作侧重点。

1.4加强新业务、高风险项目的法律审查

对于招投标类合同、投资类高风险合同，公司制度明确规定：“立项、选商、谈判、会审、签订的程序进行。”“对合同项目进行必要的考察、论证、落实资金渠道、项目计划等保证合同全面履行的条件。”“对合同对方当事人的主体资格、资信情况进行审查。”“进行合同谈判、组织招标、投标”。

1.5公司合同管理与招投标工作紧密结合

广东区公司招投标管理制度规定：“招标人应与中标人签订书面合同”。

广东区公司充分发挥合同管理信息系统的优势，在合同管理信息系统设置伊始，即将所有列入招标类别的合同审查流程设置招投标审核。所有相关合同，必须首先在合同管理信息系统中进行招投标审核，达到招投标标准而未通过招投标审核的合同将被退回，从而避免产生规避招标、虚假招标的情况发生。

2 合同管理信息化推广

以制度做保障，积极、快速推动合同信息化管理。

把合同管理进行网上审查审批等内容明确写入现行制度中。三省合并管理时期，合同数量大，公司合同管理工作也处于起步阶段。但按上级公司的总体安排，借助于当时的垂直管理、专业线分工的集中、统一特点，大力推动合同管理全面网络化、信息化的工作，积极组织多种形式的人员培训，强化合同信息系统的终端用户使用。加强与当时三省各专业线、各区域和各相关处室的沟通协调，各专业线从初期的不适应信息管理方式至形成习惯、到支持认可合同管理信息系统，认识到管理三省各级合同，合同管理信息系统有着无法比拟的时间、空间优势，即节约人力物力成本，又提高工作效率。使公司成为当时最早一批合同全面上线的企业之一，系统使用覆盖广东、福建、海南三省分公司，用户数量超过550个，合同系统运行合同管理范围下至零售网点合同上至省级公司投资项目，合同运行数量达30057份。

3 合同管理细致与效率平衡

作为一个大型企业，合同管理的细致性和对控制风险的高要求往往与合同签订效率相互制约。需要企业对合同管理审批环节的流程优化常抓不懈。公司的流程优化是从“娃娃”抓起的，基础好，也更易治理。从合同流程设置伊始，便充分考虑到实际工作需要、工作效率要求，以满足于瞬息万变的市场变化要求为目的。除重大合同外，合同审核流程简洁、无重复的专业技术性审核。公司重视做好平时的预防工作，避免头痛医头，脚痛医脚，日常治理的效果显著。

合同管理信息系统初始化的早期，流程即是一级审核即可完成三项重要审查，效率高为特点。公司的现行管理制度同时也明确“归口审查、各负其责”，在现在行制度的同时，也有明确的《合同审查权限及审查审批流程》，即避免了审查审批流程的事后确定的随意性，也免于造成流程不定的相互推委。

区分不同类别、不同性质、不同情况的合同，本着实际情况，按工作需要进行相应调整。关联交易合同、有标准文本的合同 、对时限性要求高的合同，符合三项审查及审批要求为上限要求。一般只通过一级审核，少用二级审核，避免相同专业性、技术性重复审查。

使用标准文本、金额较小、对时限性要求高、法律关系简单的合同，如：公司主要产品销售、主要产品采购、零售网点销售、零售网点维修、零售网点房屋租赁等合同，实行一级审查审批，只在二级分公司完成三项审查和审批即可签订，通常不同性质的审核节点4个，在承办人及时督办的情况下，能够在短时间内完成所有审查审批环节并签订。对于其它法律关系简单的买卖、租赁、技术服务等合同审查审批合同审核节点总数一般为5个，金额小的4个。只有投资建设类的合同，法律关系复杂、金额大、无固定的标准文本，而实行二级审核，以严控各种风险。

日常控制流程延长，由于部分工作部门的内部工作分工需要，时常有相关部门要求增加流程审核要求。日久天长，流程便会逐渐加长。为控制这一情况发生。公司流程变化、调整实行审核制，流程调整由主要负责人审批，方可增加。同时，不定时安排合同审核流程检查瘦身。达到日常控制体重，效果好于超重后服药减肥。

4 应急合同审核控制

销售企业面向市场，工作难免需要应对“突发事件”，对时间及价格波动异常敏感的合同也需要应对这类“突发事件”。这客观上造成了个别合同事前审核不充分，事后补办。随着公司规模扩大，各类人员的加入，这类情况也随之复杂。为控制这一情况，公司将其纳入二级单位主要负责人的人事业绩指标考核范围。自上而下，重视合同提前充分审批签订的必要性和重要性，最大限度减少这一情况发生几率。

5 合同管理薄弱环节强化

履行控制，寻找最薄弱环节，明确职责。