公司文化战略篇（1）

一、文化传媒公司发展现状分析

文化传媒公司是我国第三产业的重要组成部分，随着我国人民生活水平的提高，人们对文化传媒的审美品味发生了一系列的变化，对文化传媒行业提出的更高的要求，专业要求也越来越高。2013年11月召开的十八届三中全会对文化体制改革发展的思路进行确定，指出文化体制改革是全面深化改革的14项重要任务之一。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。

二、新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题

（一）战略发展途径单一

在我国文化传媒公司的发展过程当中，战略发展途径单一，都是针对某一针对性的客户的项目进行服务。这主要表现在我国的绝大多数文化传媒公司在和客户之间的关系上，一定意义上是完全被动的，是企业的附庸，因此在这样的模式经营下并不能体现自身的优势和竞争力。

（二）缺乏竞争力

在我国文化传媒公司的发展过程当中，竞争意识欠缺。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。

（三）缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持

很多文化公司缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持。现在的很多文化公司老总多数是策划或创意出身，很少有管理或经济类学科背景的，内部也没有相应的部门来规划整个公司的长远发展。在实际的管理过程当中，文化公司经营人员不注重核心人才的培养，导致人才流失率较高。

三、加强新时期文化传媒公司战略发展具体措施

（一）多途径多方式的发展

在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。我们公司目前主要是做软文推广，客户有房地产开发商和创业企业。十年前开始创业，房地产开发商支撑公司在前十年取得了不错的业绩，但是现在房地产公司的营销预算越来越少，公司开始逐步结合风险投资工作，服务于创业企业的品牌推广，这样就摆脱了房地产的限制，获得了一定的发展空间。

（二）培养核心竞争力

在文化传媒公司的发展过程当中要培养其核心竞争力，不能追求市场上的一样的业务模式，在实际的发展过程当中要注重创新。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。因此在发展当中要让企业知道，本土广告公司首先要做的就是追求差异化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有坚实的思想内容支撑，不要哗众取宠。

（三）注重经营管理，加强人才培养力度

在文化传媒公司的发展过程当中，不能将重点放在业务上，要注重经营管理。文化传媒公司与客户间彼此坦诚，定期的相互评估，无论是正式或是非正式的，向对方敞开心扉都是非常必要的。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。

四、结束语

从以上的分析可以看出，新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题，这些问题主要包括：发展途径单一、缺乏竞争力、专业人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化传媒公司实际的发展当中要多途径多方式的发展、培养核心竞争力、加强人才培养力度，这样才能保证文化传媒公司的健康稳定发展。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。

参考文献：

公司文化战略篇（2）

跨国公司战略联盟中的文化风险问题虽然早已引起理论界和应用者的重视，但在强调“联盟目标”和“利润共享”原则的掩盖下，人们在实践中往往忽略了联盟成员在实际运行中存在的跨文化障碍，其结果不但不能实现利润共享，反而承担了不必要的跨文化风险损失。因此，如何认识和有效地防范跨文化风险是跨国公司战略联盟运行成功的重要前提。

跨国公司战略联盟与跨文化风险的界定

所谓跨国公司战略联盟，是指两个或两个以上有着对等经济实力的跨国公司之间出于对全球市场的预期和企业总体经营目标经营风险考虑，为达到共同拥有市场、交换互补性资源，各自达成目标产品阶段性的目标和最后获得长期的市场竞争优势等目的，通过各种协议而结合的优势相长、风险共担的松散性组织。它具有区域的跨国性、组织的松散性、行为的战略性、范围的广泛性、管理的复杂性的特点。这也就意味着跨国公司战略联盟的经营至少要涉及两个或两个以上国家的文化差异问题。

跨国公司战略联盟的跨文化风险是跨国公司在跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理过程中，由于不同地方、不同组织、不同民族的文化差异而导致的文化冲突使联盟中的跨国公司实际收益与预期收益目标发生偏离的可能性。文化差异演化为文化风险还需要一定的外部条件—市场竞争，文化风险是在市场竞争中体现出来的，它的产生与发生作用都离不开市场。正是在市场竞争机制下，文化差异才能转化成文化风险。国际企业需要在不同的文化环境中与其它企业，尤其是当地企业展开各种形式的竞争，只有在市场机制的条件下文化差异才可能对企业的经营成果和经营目标的实现带来不利的影响，这时才表现为文化风险。

跨国公司战略联盟跨文化风险分析

跨文化风险的主要特征

跨文化风险因战略联盟国际化程度的不同而不同。联盟中跨文化风险是发生在跨国公司联盟中与文化有关的特殊风险。当联盟涉足国际市场时，跨文化风险对联盟中的跨国公司经营的影响就明显体现出来。从简单的直接出口到在海外市场进行大规模投资，跨文化风险随着企业跨国经营程度的不断深入而影响愈加重大。

跨文化风险通过具体的、特定的人来发生作用。跨文化风险的重要性已经为许多企业界人士所认识。跨文化风险是通过具体的、特定的人而发生作用的，这里的人主要包括联盟者、雇员和顾客。此外，文化风险还表现为国际企业内部来自不同文化背景的职员之间，以及国际企业与东道国消费者之间由文化差异导致发生文化冲突的可能性。当然，合作者、雇员、顾客这三方面通常不是孤立地单独发生作用，多数情况是相互影响地。

跨文化风险与文化诱发优势并存。风险具有一种不确定性，它的可能结果包括损失和收益两种情况。跨文化风险在可能带来损失的同时，也可能基于潜在的优势带来额外的收益。

战略联盟中跨文化风险类型分析

为了揭示联盟中跨文化风险的类型，笔者试构造矩阵（见图1）。该矩阵横向维度表示参与联盟的组织文化的差异性，纵向维度则表示两个组织文化的容忍度。组织文化的差异性用以衡量两个联盟成员间价值体系的区别，如独裁型与民主型的文化差异较大、法理型与伦理型的企业文化差异显著。各种迥异的组织文化均可用一定的特征变量加以描述。在核心成员组织为强文化的条件下，联盟成员对核心成员的核心价值观有着高度的认同和文化的定势，因而接受和理解与之相异组织文化的包容能力较低。相反，在弱文化的条件下，联盟成员易于放弃原有价值观，转而接受新的价值观。利用上述两个评估维度，构造如图1的风险评估矩阵，形成四个区域。

“相容型”用来描述其他成员与核心成员文化差异性小且容忍度大的情况。在该种情况下，组织文化的适应性程度高，核心成员能极为有效的发挥文化协同作用；“模糊型”则用来说明两个成员间文化差异性大、容忍度亦大的情况。这种情况下，存在着一定的联盟跨文化风险；“摩擦型”则用来刻画其他成员与核心成员之间文化差异性小，而容忍度亦小的情况。在该种情况下，两个企业的文化基本相容，但存在着局部冲突，联盟跨文化风险较小；“冲突型”则反映了两个成员组织文化差异性大，而容忍度小的情况。联盟将会因为存在着激烈的文化冲突而出现灾难性的后果。对于后三种类型的并购活动均存在着一定的文化风险。

战略联盟的跨文化风险来源分析

跨文化风险的产生源自于不同文化之间的差异。文化差异一般分为两个层次：文化渊源差异与文化现状差异。具体说来，可以用四个主要的指标来表征文化差异：权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义倾向、功利主义与人文主义倾向。权力距离是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险所作出的种种考虑。个人主义是指在一种松懈的社会结构中，人们只关心自己和最亲近的亲属；集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。在功利主义倾向较强的国家中，人们注重收人、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认，这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长。在人文主义倾向较强的国家中，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的压力较低，工人有较高的自由。

跨文化风险的对策研究

发展文化认同

按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活可以通过较长时间的文化交流克服。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。发展文化认同需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，体现在首先是跨文化沟通。跨国公司经营的经验表明，一个跨国公司的成功取决于该企业的“集体技能”，不同文化背景的人彼此相处，必须建立跨文化沟通的机制。联盟领导集体需要有意识地建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。其次是跨文化理解，它包含两个方而的意义：要理解他文化首先必须理解自己的文化，包括其优缺点的演变；善于文化移情，理解他文化。

制定跨文化风险管理策略

风险管理经过了近半个世纪的发展，现在已被公认为管理领域内的一项重要职能。美国大多数跨国公司都已经把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本公司的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。跨国公司在制定风险管理战略计划中，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入到整个风险管理战略计划之中。

制定文化风险管理战略，首先要对文化差异有正确的理解。跨文化理解包含两层基本含义：理解自己的文化并在“文化移情”的基础上理解其他文化。通过这种文化的自我识别和比较识别，能够更好地区分出本土文化与其他文化之间存在的文化差异，在此基础上，国际企业就有较大的把握制定切实的、有针对性的文化风险管理战略。

跨国公司可根据目前所处的国际化阶段、与东道国当地文化的差异程度以及企业实力等具体情况选择适当的战略。但是无论采取什么战略，都不可能一蹴而就，还须辅之以具体的、有效的措施，如跨文化培训，强化共同目标，进行共同决策，及时有效沟通等。

选择适当的风险控制工具

面对各种文化风险，风险管理者可以在联盟发展战略方针指导下，通过实施各种风险控制工具，即风险回避、风险转移、风险分散等，力图在风险发生之前消除各种隐患，减少损失产生的原因及实质性因素；或者在损失发生之时，积极实施抢救与补救措施，将损失减少到最低限度。

风险回避是指由于考虑到风险损失的存在或可能发生，主动放弃或拒绝实施某项可能引起风险的方案。一般说来，完全回避很不现实，放弃国际化也就失去了企业发展的机会。跨国公司国际化的风险回避是指对高风险的投资东道国、高风险的跨国经营项目、高风险的国际化方式回避，进行低风险选择。

风险转移是指风险承担主体有意识地将损失或与损失有关的财务后果转嫁给他人的方式。公司国际化的风险转移，是指在国际化过程中的部分风险或全部风险由一个承担主体向另一个承担主体转移。

风险分散是指通过投资组合，使高风险与低风险适当搭配，从而使整体风险降低，达到分散风险的目的。跨国公司国际化进程中的文化风险分散，具体表现为联盟的多样化策略，包括国别多样化、国际经营形式多样化以及投资项目多样化。

选拔和培训跨文化管理人员

跨文化风险管理的侧重点在于协调不同文化背景的人员关系，这要求跨国经营企业的海外管理人员除了能够贯彻总部的战略、维护总部的利益、具备丰富的专业知识和较强的管理能力之外，还必须具备在多元文化环境下工作所需要的特定素质。在实际选拔时，一些企业往往重视前者而忽略后者，将最优秀的技术或财务人员派往国外，却因无法在当地正常工作而不能发挥作用。因此，选拔跨国经营企业海外管理人员必须侧重于考察其对不同文化的适应能力和协调能力，具体包括民族优越感的程度、对多元文化的体验、认识承受能力、行为承受能力、专门的文化知识、一般的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等方面。

树立共同的文化观

建立共同经营观，建设“合金”式企业文化。通过跨文化培训，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，跨国公司也能在国际市场上建立起良好的声誉，增强文化变迁能力。

参考文献：

公司文化战略篇（3）

【论文摘要】：对近年国外大石油石化公司的“低成本战略”进行了全方位、多角度的综合分析，并提出了适合我国石油石化工业国情的“低成本战略”。 【论文关键词】：成本战略；国外石油石化公司；剖析 进入90年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。 随着世界跨入21世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。 1、国外大石油石化公司的低成本战略 1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本 大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。 1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2009年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2009年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。 世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。 由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。 1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本 进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。 壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。1999年4月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近1/4的原油产能）出售给Apache公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999年6月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。 壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约40%的业务，只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本，降低成本大约3.5亿美元，出售资产引起裁员3500人，保留业务将进一步裁减1000人。 通过结构调

公司文化战略篇（4）

论文摘要：国际工程承包是国际经济技术合作的重要内容，是货物贸易技术贸易和服务贸易的综合载体。在当前世界经济全球化蓬勃发展和我国即将加入世界贸易组织的形势下，大力发展对外承包工程事业，对我国的改革开放和社会主义现代化建设带来具有极其重要的战略意义。 论文关键词：经济全球化；对外承包；承包工程；战略 Abstract: The international project contractor is the international economy technical collaboration important content， is the cargo trade technology trade and the trade in services comprehensive carrier. In the current world economic gloablization vigorous development soon joins under World Trade Organization's situation with our country， develops the foreign contract engineering enterprise vigorously， brings to our country's reform and open policy and the socialist modernization has the extremely important strategic sense. key word: Economic globalization; Foreign contract; Contract engineering; Strategy 前言 有利于扩大出口，加快我国从贸易大国向贸易强国发展的进程；有利于有效利用国内外两种资源两个市场，转移国内富余的建设能力；有利于推动我国企业“走出去”，融入经济全球化浪潮，培育我国的跨国公司，增强国际竞争力；有利于促进我国对外政治和经贸关系，特别是同发展中国家关系的发展。在这方面，我国的对外承包工程企业责任重大，义不容辞。为此我们必须研究经济全球化的发展状况及国际工程承包市场出现的新特点新动向，及时调整经营战略，加大力度奋力开拓，才能抓住机遇，迎接挑战，不断开创我国对外承包工程新局面。 一、世界经济全球化迅速发展 经济全球化是当今世界经济发展的重要特点之一，它对世界各国都带来了广泛而深刻的影响，也必然影响着国际工程承包，因此，了解和研究经济全球化的发展状况及表现特征，对于深刻理解和把握国际工程承包市场动向和特点，选择正确的战略有非常重要的意义。经济全球化主要特征为： 1.跨国公司的影响力日益增大 跨国公司被认为是经济全球化的重要推动力量，而经济全球化的不断发展，又为跨国公司开创着更大的发展空间。据联合国《1997年投资报告》统计，目前全世界已有44000个跨国公司母公司和28万个子公司及附属企业，形成了一个庞大的全球生产和销售体系。他们控制了全世界1/3的生产70%的直接对外投资，2/3的世界贸易，70%以上的专利技术和其他技术转让。10月3日贸易会议发表的《2000年世界投资报告》则表明，1999年共有63000家跨国公司（下属公司近70万家）借助于外国直接投资、跨国收购和参股大幅度提高了其销售额，达到近134000亿美元，而在1998年跨国公司的销售总额才24000亿美元。这些跨国公司通过实行“全球战略”，将设计和销售活动放在市场中心区，研究与开发放在智力密集区，生产则放在劳动力密集区，彼此间通过信息网络密切联系，从而能对各地市场进行最有效的资源配置，并获取了最大利益，实现快速发展。跨国公司已成为当今世界经济舞台上的一支重要力量，一些大跨国公司的年销额可以与大部分国家国内生产总值相比似。 2.对外投资持续快速增长，国际经济技术合作日显重要 经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化，使生产要素在全球范围内的流动更加容易，呈加速趋势。《2000年世界投资报告》指出，1999年外国直接投资总额已由1998年的6600亿 美元增至8650亿美元，而由于企业跨国并购活动持续增长，今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下，海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看，从1985年到1995年，国际直接投资年平均增长17.2%，大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看，1994年美国出口只有2350亿美元，而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见，美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应，近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面，主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域，如与贸易有关的投资规则，知识产权保护等。据统计，1998年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改，其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。 3.金融全球化进程加快 金融是现代经济的核心，金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式，国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来，以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场交易发展迅速。以外汇市场为例，1973年每天的交易额仅为150亿美元，1983年达到600亿美元，1992年迅速发展到9000亿美元，1997年平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比，1997年是9：1.1983年为12：1，1992年90：1，而1997年为100：1，与此同时，金融机构也在全球化，表现为官方性国际机构增多，如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大；国际金融机构如国际货币基金组织，世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强，跨国银行的力量也日益增强，出现了一批银行业巨头。 二、国际承包工程市场出现新动向 国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显，具有极强的不确定性。近几年，由于世界经济的发展趋势好，承包工程市场也在不断扩大。据美国《工程新闻记录》统计，1999年全球建设投资规模在1998年的3.24万亿美元的基础上增长了11.8%，达到3.6万亿美元；并预测今后4年将保持5.1%的年平均增长率，2003年将达到4.1万亿美元的规模与此同时，国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。 1.承包工程领域扩大。 国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理，延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，成为国际投资和国际贸易的综合载体，而且从纯建筑领域扩展到工业领域，矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据2000年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29.1%；工业市场营业额为423.1亿美元，占35.7%，其中制造业营业额26.9亿美元，加工工业117.2亿美元，石油化工业279亿美元；交通运输业市场营业额209亿美元，占总额的17.6%；电力市场营业额为71.9亿美元，占6.1%；供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业61.7亿美元，占5.2%. 2.对承包商要求更高 （1）承包方式多样性、灵活性增加。当今国际工程承包市场对单一 工程施工的要求趋于减少，客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案，承包方式呈现多样性。如EPC（设计——采购——建设）、BOT（建设——运营——转让）、DDB（开发——设计——建设）、DBFM（设计——建设——设施经营）、PDBFM（融资——采购——设计——建设——设施经营）等方式出现，从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发，共担风险，共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看，他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案，然后要求我方承包公司开出银行保函，他们再拿我方保函去当地银行贷款，才能启动该项目。 （2）国际工程承包市场竞争激烈 近年来，尽管国际工程承包市场不断扩大，但买方市场的格局并没有改变，相反由于新的承包公司不断加入，从而使该市场竞争更为激烈。此外，不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司，外国公司必须雇佣一定比例的本国工人，外国公司只能与当地公司联合投标等措施，具有浓厚的保护主义色彩，也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力，一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合，如美国著名的URS公司通过兼并D&M公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司；法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司，从而组建全球最大的水处理公司，这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长，达到120亿美元。总部设在巴黎的维西（VINCI）集团和GTM集团并购价达180亿美元，创该领域并购之最。 （3）对技术创新要求不断提高。科学技术日新月异的发展反映国际 工程市场： 一是，高附加值的工程项目越来越多，如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多； 二是，新材料、新工艺、新方法层出不穷，使传统的建筑项目的科技含量迅速增加，从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小，直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场，主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目，不断加强新技术的开发与投资，在许多行业拥有专利技术和专有技术。日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号，就是力图在技术领域保持优势。 三、我国对外承包工程公司的战略选择 改革开放以来，我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。累计对外签订承包工程合同额近750亿美元，完成营业额540亿美元，已进入国际承包10强行列。业务遍及世界180多个国家和地区，有1400多家企业享有对外承包工程和劳务合作经营权，对外承揽的工程项目几乎涉及国民经济各个行业。1999年，我国的对外承包公司更是表现不俗，在美国《工程新闻记录》评选的全球最大225家国际承包商中我国有33家公司入选，其中中国建筑工程总公司位列第20名。但客观地分析形势，我们面临的任务还很艰巨，迫切需要根据国际经济全球化的趋势和国际承包工程市场出现的新特点，实施新的经营战略。 1.联合战略 从总体而言，我国对外承包公司普遍规模小，实力还比较弱，融资渠道不畅，竞争力有待提高。集中表现为业绩与国际大企业相比还有较大差距。如位居225强第一位的美国贝克特尔集团1999年国外营业额74.42亿美元，总营业额112.40亿美元，新签合同额222.30亿美元，而中国建筑工程总公司的相应业绩为15.45亿美元、48.79亿美元、60.07亿美元。至于其他公司，则差距更大，因此，积极推动联合，构建我国对外承包工程的大集团企业势在必行。 一是，与国外大企业进行合资与合作，借助他们的资金和人才优势，建立跨国企业，进入更多国家的承包市场； 二是，国内企业之间的联合，既可以是同行业联合，壮大规模，增强实力；也可跨行业联合，优势互补，扩大承包领域。如建筑企业与工业企业联合，建筑企业承担厂房等基础设施建设，工业企业提供成套技术设备； 三是，与金融机构联合，提高融资能力。联合的方式可以多种多样，既可以是兼并、收购或控股，也可以通过政府无偿划拨进行企业重构；还可以以市场为纽带，形成“虚拟公司”。 2.“三外”结合战略 我国的对外承包公司熟悉项目所在国的法律、法规、风土人情，又具有一批懂外语、善经营的人才，这是其最大的优势。在经济全球化趋势下，如何将这种优势最大限度的发挥，适应国际工程承包市场的特点，我们认为各企业应走“三外”结合之路，即将对外承包工程，对外贸易和对外投资有机结合起来，实行多角化经营。既可分散风险，又可获得综合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要几年时间才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要许多生活资料。这本身就是一个很大的市场。建筑材料若从国内带出运费较大，在当地采购又往往价格很高，这时可以通过效益成本测算在当地投资设厂，就地生产，比如生产砖、水泥等，以供项目使用；可以在当地设立销售商店，从国内出口生活用品以供人员之 需，并对外销售。等项目完工后，这些投资的企业既可转让，也可继续自已经营，岂不是“三全齐美”。当然，实现“三外”结合，还需要国家能进一步放宽外经企业的对外贸易经营范围，并简化审批手续，提供优质服务。 3.科技战略 “科技兴贸”是我国外经贸的基本战略之一。对外承包工程企业为了应对科技革命的挑战，适应国际承包市场的新特点，也必须依靠科技进步来振兴承包事业，才能不断提高竞争能力，走可持续发展之路。实施科技战略，领导是关键，人才是支柱，投入是保证。作为承包公司的领导，应有战略眼光和超前意识，真正把科学技术当作第一生产力，从企业的管理体制、运行机制等方面为科技创新和科技人才的成长创造良好的条件。 一是，要加强科研工作，创立自己的知识产权，形成科技优势； 二是，加强技术改造和设备更新，提高技术设备装备水平和施工能力；三是，既要不拘一格招募人才，更要采取多种方式培养人才，留住人才， 使人尽其用，才尽其用，形成一支数量足、质量高、结构合理的人才队伍。只有群贤毕至，企业才能兴旺发达。

公司文化战略篇（5）

一、前言

在当前经济全球化的潮流下，经济与文化一体化趋势强劲，构成了“经济文化”或“文化经济”的新经济形态。在文化与经济一体化过程中，由于两者的一致性、双方互动以及“经济文化化”与“文化经济化”两种趋势交叉融合，文化在社会经济发展过程中的作用日趋重要。显而易见，企业在利用、发挥各种经济因素追求利润最大化的同时，培育组织的文化竞争力越来越成为企业管理的重要内容。企业文化自20世纪80年代作为西方发达国家第四代管理理论传人中国，由于社会文化背景不同，在理解与认识上存在各种各样的差异。一个企业想要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。企业文化是企业持续发展的动力。

二、企业文化与企业战略的形式

1.紧缩型战略与企业文化

因为公司经营氛围持续进行调整，环境能够产生的影响同样会出现明显的调整，先前可以维持很多公司生存的产业由于发展受限根本不能给全部公司以可观的经济效益，此类情况将造成公司不断调整经营活动，也就是贯彻紧缩型战略。紧缩型战略表示公司由现阶段战略经营范围还有质量有目的的进行下调，同时和原来目标存在明显差异的经营战略。贯彻紧缩型战略，公司从竞争过程内往往非常被动，主要同公司内部环境文化联系非常紧密；这种公司文化往往造成公司非常惧怕应对市场风险，一般来讲不会进行调整，不得不借助紧缩型战略开展经营活动。

2.竞争型战略与企业文化

竞争战略理论主要通过迈克尔了波特表明，他认为公司

从研究产业（市场）框架关键前提之下能够对竞争战略关键影响产生比较系统的了解，研究公司获得发展应当具备的所有能力还有标准，表明了下述非常普遍的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。上述战略能够在公司文化方面产生非常关键的影响，为公司长期稳定发展的关键基础。不过具有明显的差异的战略往往具备具有明显差异的文化，贯彻成本领先战略的公司往往特别强调降低成本，清楚划分各自权责，这种文化应当划归在过程文化之内。这种公司文化应当划归在强力型公司文化之中。公司文化是公司实现长期稳定发展的关键前提，从各自发展环节内，能够产生具有明显差异的公司文化；所以公司从确定战略的过程中，必须将文化因素包含在内，研究其能否保持一致，方可有效贯彻公司长远发展规划。

3.增长型战略与企业文化

增长型战略往往能够推动公司获得突破性发展。将发展当成关键环节，推动公司持续进行创新，不断提高公司市场占有率，积极借助先进的生产方式还有控制手段，通过这种方式不断提高公司市场占有率，从竞争过程内占据主动位置，推动公司产生核心竞争力。增长型战略推动公司始终将创新当作工作出发点，推动公司迅速发展，创造可观的经济价值。假如公司从发展过程内始终将稳定当作关键追求，则增长型战略主要为了能够摆脱“文化阻力”造成的束缚，显而易见的能够提高战略开展费用。公司文化可以展示创新能力，推动公司勇于面对具有明显差异的市场环境，能够不断进行变革，也就是通常提到的创新型文化。

4.稳定型战略与企业文化

稳定型战略主要表示从公司当前环境限制之内，公司希望能够从战略设计阶段中推动公司资源调配及经营水平能够始终保持稳定的战略。贯彻稳定型战略，公司所要应对的市场环境基本不会出现太过明显的调整，所以公司应应对的冲击及机遇均不是很多。另外公司经营风险同样不是很高，可以防止出现由于战略调整造成的恶劣影响，能够保证资源利用效率，避免出现资源浪费情况，能够给公司营造良好的发展环境，为日后的发展奠定坚实基础。不过稳定型战略往往造成公司不具备相应的风险观念，能够明显降低公司自身警惕性，在危害出现之后容易遭受严重打击。从此类环境之内，公司文化往往不具备主动性、非常抵触风险，在组织发展角度分析，通常叫做稳定型文化。

三、提升企业文化对企业战略影响的建议分析

1.要进行企业文化战略分析

公司文化战略研究即为识别、审核及预测同公司文化战略联系紧密的所有影响条件，为公司文化战略内非常关键的时期，同样为了解战略决策观念还有开展战略决策的关键基础，通常涵盖下述角度：

（1）公司文化战略内外环境研究。研究外部环境（关键涵盖了宏观经济因素、人口和社会因素、政治和法律因素、社会文化因素、科学技术因素、行业竞争因素等等）还有内部环境（涵盖了公司组织形态、产权结构形态、公司决策步骤、人力资源控制情况、工作者综合素质、整体市场竞争力、资产等），了解什么因素发挥关键作用，什么因素发挥次要作用，什么因素为一般要素，能够有目的的进行定位，给公司发展奠定坚实的基础。

（2）公司文化诊断。主要涵盖了精神文化、制度文化还有物质文化。精神文化关键要对经营性价值观念、管理性价值观观念还有体制性价值观观念进行审核。比如管理性价值观理念内能够包括：责权利对称性管理理念、高效率管理理念、共享共担管理理念等。在制度文化审核过程内，应把制度内同主要思想不相符合的环节找出来进行审核。

2.进行企业文化战略制定

公司文化战略编订关键涵盖了精神层理念提炼、制度层制度规划还有物质层综合规划等。

（1）公司理念提炼应当同公司具体操作、发展目标还有公司战略有机统一，对先前价值观开展总结归纳，摒弃同公司发展无法保持一致的价值观，树立能够适应公司发展同时能够得到普遍认同的价值观。

（2）公司制度制定为贯彻精神层理念的关键基础，具体操作过程内开展制度规划步骤非常繁琐，无法有效实施，造成公司文化战略无法产生应有的效果，工作始终无法深入。要将主要矛盾当作工作出发点还有落脚点，了解制度同理念之间无法保持一致的地方，在制度方面开展调整还有变革。

3.培育与支持企业战略文化

企业战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然与企业现有文化中所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业文化，使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。改变企业文化的方法有多样，如招聘新雇员，人员培训、调动和提升，企业组织结构的变革，榜样示范及正面加强。

4.建立与完善开放的沟通交流机制

如果公司不具备良好的交流，能够产生下述现象，从决策过程中全票通过，具体操作时不了了之。关键由于工作者不具备交流，不但因为绝大部分控制工作者对交流没有系统的了解，同时因为企业中不具备合理的交流体系。拉里了博西迪指出假如企业中不能保持正常的沟通交流，则无法营造出良好的执行文化，此类交流能够推动公司快速获得想要的数据和资料，同时开展归纳总结，给制定决策奠定坚实的基础。能够调动发散性思维，很多变革往往将交流当作落脚点，因此营造良好的交流体系能够推动公司文化有效落实。

四、结论

企业战略与企业文化，在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用，它们都具有稳定性，但又都具有变革性和创新性。企业战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。所以，我们必须用变化的发展的眼光来看待企业战略，不可失去战略创新的机遇。同样，也必须用同样的态度来看待企业文化，也不可失去文化创新的时机。

参考文献：

[1]陈支武：论企业战略实施中的文化因素[J].经济师，2003，（3）.

公司文化战略篇（6）

一、研究假设

文献研究表明，多位学者通过对母公司的调查，将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查，将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型，本文将一体化—当地化程度视为一个维度，可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择，分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略，同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中，更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型，而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系，并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择，但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上，推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显著的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较，发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异，并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现，日本跨国公司总部拥有更大的权力，而美国企业总部的权力相对较小，权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划，因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外，由于中国是转型经济国家，与日本相比，北美国家与中国的文化距离更大，因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展，子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境，因而其当地化程度也就越强。据此，给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度，而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求，由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司，基本控制自身的产品范围，而且，子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售，或只有制造)，并与其他关联公司高度一体化。

二、变量衡量与问卷设计

1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法，并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一，相反，与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性，可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标，包括利润、成长率和市场份额。然而，跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标，5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上，因而具有主观性。但是，这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略，跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性，它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R＆D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定，产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿，经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。

三、分析结果

公司文化战略篇（7）

 

目前,学术界关于fdi的研究较为全面,相关的理论也较为成熟,而对于跨国公司本土化战略的研究,大多从管理学的角度来分析,与经济学理论结合程度较低,主要以应用研究为主,因而有关跨国公司在华本土化战略的系统性研究文献并不多。本文主要从经济学角度出发,结合经济学原理分析,从成本因素、市场因素、技术因素以及文化因素这四个方面着手,对于跨国公司在华本土化战略的国内研究进行整合,并针对目前研究的不足提出自己的看法与述评。 

一、跨国公司在华本土化战略的成本因素 

跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。从资源配置的角度来看,在资源与劳动力丰富的国家和地区,其资源成本会比其他地区的低(黄水灵,2005),如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性,即倾向于劳动力成本较低的区位(雅马瓦基,1993);除企业专有资源外,企业的普通资源也往往很容易从东道国获取,且相对于从母国获取资源而言,具有一定的成本优势(李丽,2005)。从国际贸易的角度来看,本土化有利于绕过贸易壁垒,使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售,从而降低了成本(黄庆波,冯琳,2006)。 

除了生产成本和运输成本之外,跨国公司在实施本土化战略中,也会注重交易成本的控制。凯夫斯(1971)经研究发现,跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时,往往趋于成本产生最小的地方。此外,企业的成本还受到资金利息率和税收的影响,而这在不同的国家有不同的标准;同时,直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多(魏威,2007)。 

英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论,指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑,解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源,降低成本,追求利润最大化。徐轶奕(2006)认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制,跨国公司只有在我国实行研发本土化战略,就地研发与技术创新,才能绕过贸易壁垒,节约成本。曹慧平、孟庆超(2007)通过对百事公司在中国原料采购本土化战略以及本地化率进行分析,得出结论,百事公司在华销售产品所使用的糖、瓶子、易拉罐等都是在本地进行采购与制造,只有最为核心的配方由美国总部统一配送,这对于百事公司控制成本极为有利。 

二、跨国公司在华本土化战略的市场因素 

不仅要考虑成本因素,跨国公司在实施本土化战略时,还应当考虑当地的市场规模与市场特征。跨国公司活动与东道国市场规模之间存在正相关的关系(斯文登伯格,1979)。通过对1998年至2005年的跨国公司在中国地区分布情况的数据分析,可以看出跨国公司主要集中于中国东部地区,这是由于东部地区市场开放度高,市场机制已初步建立,有着较为完善的基础设施、较好的科研与创新能力等(魏威,2007)。中国社会科学院民族学与人类学研究所张继焦博士所主持的《跨国公司在中国的本土化问题》的课题调研中,采用人类学基础理论和跨文化比较分析法,运用企业管理学、市场营销学等不同学科的理论与方法,指出跨国公司在中国的市场本土化是先导和基础。 

对于考虑到市场因素而采取本土化战略的研究,主要包括两个方面的内容:一个是跨国公司在华的品牌本土化战略,另一个是跨国公司在华的渠道本土化战略。 

为了赢取市场份额,跨国公司必须注意当地的市场环境与消费者需求,使得品牌渗入中国的本土文化中。whitelock&pmibelt(1997)从营销哲学的角度认为,企业应该根据市场需求来安排生产,而非生产能力来组织生产;同时,他们又从竞争和消费行为的角度提出,本土化有利于企业通过生产适应当地环境与需求的差异化产品来获取竞争优势,从而提高技术开发与产品创新能力,有利于社会进步。 

跨国公司要在中国市场获取成功,必先掌握中国市场的消费文化。在销售产品时,要注意当地的分销渠道,降低公关与协调成本,规避贸然投资的损失风险。同时,跨国公司可以借助中国企业已有的营销网络,或通过并购与新建、投资与战略合作等方式,形成自己的营销渠道。徐英(2008)采用理论与实证分析、定性与定量分析相结合的方式,利用spss软件进行信度检验、方差与相关性分析,比较了三星与联想在中国实施的市场营销本土化战略,得出联想利用本土化战略的优势,在渠道策略上更胜一筹。 

三、跨国公司在华本土化战略的技术因素

技术因素是跨国公司在华降低成本、获取收益、赢取市场的催化剂。在短期,市场需求与规模在保持不变的情况下,唯有将供给曲线向右平移,才能将生产成本降至最低,最大限度地增加利润。正如经济学(2003,中译本)所指出的,跨国公司通过革新技术来改变供给。新技术以较低的成本创造新产品,同时又满足了我国市场的需求。在新增长理论模型中,生产函数为产出与资本、劳动、人力资本、技术进步相关的函数形式:y=f(k,l,h,t)(raul,1986)。目前跨国公司纷纷进入我国市场,实行本土化战略,基于我国巨大的市场规模和大量的优秀人才,致力于以科技进步为前提的发展模式与经济增长。 

对外经贸大学张汉林教授认为,对投资母国来说,本土化是国际化与全球化的重要组成部分,但对东道国来说,本土化可能是一个充满机遇与挑战的过程。跨国公司在华进行本土化战略,可以直接将世界上先进的科学技术引入中国,通过技术外溢,提高中国的科技水平,增强中国的自主创新能力(宋凌燕,2004);无独有偶,汪开鹏(2009)认为各跨国公司在中国的本土化发展进一步带动了外国资本、技术和管理经验在中国的流动。另一方面,跨国公司所具有的比较优势取决于自身的先进技术与管理经验,为了获取超额利润,跨国公司必须对先进技术进行垄断,从而避免技术外溢,宋亚非(2006)对于中国轿车产业进行了研究,发现跨国公司在中国做的最多的是零部件质量检测等工作,使得中国在技术上受制于对方,难以形成自主研发的能力。

四、跨国公司在华本土化战略的文化因素 

跨国公司在华进行投资的成功与否,在很大程度上取决于其文化本土化战略是否运用得当。刘双认为,跨国公司的文化本土化过程主要是指对中国政府、中国社会、中国民族、中国企业家等的体制文化观念、公共文化观念、思维方式、价值取向、行为习惯等的认同与磨合。中西方国家的文化存在着较大的差异,生搬硬套会使得跨国企业寸步难行。荷兰g.hofstede教授将中西方文化差距归结为四个维度:权力差距、个人/集体主义、男性/女性特质和不确定性规避。赵景华教授通过实证研究,证实了中外跨文化冲突导致跨国公司无法正确把握中国的传统文化、风俗习惯、宗教信仰、社会群体心理等,从而制约了跨国公司在外部市场的拓展、增加了其在企业内部构建信任机制与创造有序管理的难度。 

文化的显著差异对于跨国公司在华经营产生着重要的影响,它可能会阻碍跨国公司的前进与壮大,也可能会促进跨国公司的创新与发展。跨国公司在多元文化背景下,员工更善于从不同的思维角度与广阔的视野范围去判断事物和解决问题,这是唯有跨国公司才享有的竞争优势(汪群,2009)。时长胜认为,跨国公司只有进行积极且有效的跨文化管理,扬长避短,才能更好地实现企业的战略目标与长远利益。侯立波(2009)建议日资k企业应加强对中国文化的适应,通过整合中日文化与企业文化,加强团队文化建设,调整企业群体共同价值观,给予中国经理人最大信任,来减少进入中国市场后的文化摩擦,成功实施本土化战略。 

企业文化是企业的竞争力,跨国公司在华本土化战略的历程中离不开企业文化的建设与再造(李燕萍,2003)。韩国三星集团为了使自身企业文化与中国当地文化相融合,规定凡在中国投资的三星企业都必须要了解中国特定的投资环境、中国的风俗习惯及中国的贸易规则等,同时相关人员必须学习中文。肯德基为适应中国人的饮食习惯与文化,推出了不添加明矾的健康安心油条,将现念与传统文化相结合(苏华,2008)。杨安(2009)通过研究ge在华本土化战略的成效,发现跨国公司要克服跨文化经营的障碍,可以采取合资、合作、股权参与的投资方式或者许可证合同、管理合约、销售协议等非股权参与投资方式,以降低经营风险,在与外方伙伴合作过程中,迅速适应外国文化环境。 

五、简要述评 

通过上述综述,可以看出,跨国公司作为在经济全球化大背景下的微观基础,具有愈来愈重要的影响力。随着中国市场的不断开放,跨国公司大量涌入,以降低成本、获取利润为目的,跨国公司充分利用中国的资源,实施适合中国国情的本土化战略;跨国公司在华实施本土化战略,首先要适应中国市场环境与满足消费者需要,从而扩大市场占有率;跨国公司拥有先进的技术与创新能力,对其在华本土化发展具有推动作用;通过文化融入与再造,使得跨国公司在中国市场上游刃有余。同时,对于中国学习最新科技与培养自主创新能力具有一定的机遇与挑战。 

在综述现有的国内研究过程中,我发现如下几点不足之处:首先,大多数学者对于跨国公司本土化战略的研究,均是通过实证分析的方法,以数据资料来分析某跨国企业本土化战略的现状,而很少与经济学理论结合,有学者通过模型来分析,但只限于静态博弈;其次,数据的搜集较为困难,所找的数据分散不全面,可能是由于数据涉及公司的机密性,这对于建立量化的分析框架产生阻碍作用;再次,学者通过实验或问卷的方式来分析,所得到的结果难免会产生偏差,这使得学者给予跨国公司以及中国的一些启示或建议具有一定的片面性。 

为此,笔者认为对于经济学理论与模型的运用,可以适当地通过放宽其假设前提,或是增加相应的变量来对跨国公司的本土化战略进行研究;对于数据难以获得的问题,大多数学者通过上网或已有资料文献进行搜集,而我建议可以通过实际调研,走进企业,与企业内部人员进行沟通之后,获取研究所需要的数据或资料;最后,对于存在误差性的实验结果,应该给予客观的评价,考虑到其局限性,给出具有针对性的建议,而非笼统地泛泛而谈,在实际操作时,应根据不同企业的不同情况而进行调整与完善。 

综述至此,研究跨国公司在华本土化战略是一个具有重要意义的课题,随着更多的跨国公司在中国投资与经营,通过不断实践与调整,逐渐适应中国的发展,从而解决本土化过程中的问题。到目前为止,学术界对于跨国公司在华本土化战略的研究还没有系统性的框架,因而跨国公司在华本土化战略的实施必须依照中国的具体发展情形而加以专门研究。 

 

参考文献: 

1.徐英.跨国公司营销策略研究[d].浙江:浙江工业大学,2008(2-9) 

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5.黄庆波,冯琳.跨国公司的“本土化”战略与竞争优势的建立[n].大连海事大学学报,2006(5) 

6.赵璟燮,王晓华.跨国公司的中韩广告效果比较研究[j].营销传播论坛 

7.汪开鹏.跨国公司在华本土化战略及启示[j].价值工程,2009(4) 

8.周连喜.跨国公司在中国的本土化战略与中国本土企业的应对策略[j].商业经济与管理,2003(9) 

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10.彭娟.跨国公司中国市场品牌本土化发展战略[d].重庆:重庆大学,2004 

11.刘双.海外公司的跨文化管理[j].学术交流 

12.汪群,胡江凤.基于文化视角下的跨国公司在华本土化战略研究[j].华东经济管理,2009(7) 

13.侯立波,吴艺梦.试论传统文化对跨国公司海外再发展的影响[j].中国外资,2009(12) 

14.时长胜.浅议国际化企业的跨文化管理[j].双文明建设 

公司文化战略篇（8）

公司文化存在缺陷当前天津市建筑装饰涂料实业公司文化管理存在如下缺陷。

大多数民营中小公司缺乏独特的公司文化公司文化是公司在某一特定文化背景下产生的独具特色的经营哲学和行为理念,是公司的个性化表现,不是可以寻求统一化模式,不是迎合时尚的标语。因此,公司文化必须与公司实际相结合,形成自己的独特之处,才能具有生命力和凝聚力。大多数公司对认真推行公司文化管理还不太在意或心有余而力不足。我国不少民营中小公司实行“拿来主义”,完全照搬照抄国外的公司文化,既无特色,也不能完全适应公司的发展。

公司文化过分多元化一个公司不可能只有一种文化,它的文化不可避免带有多元性。公司文化多元化特征表现为:文化的多元化与紊乱化结合,使亚文化之间互相排斥、矛盾、抵制,难以形成合力,降低了公司的凝聚力;积极的主导公司文化难以从诸多亚文化中产生。公司无积极的主导公司文化统率多元文化,是公司经营效率低的重要原因。

具有浓郁的唯功利性在许多公司老板眼中,公司的目标就是盈利。公司存在的目的就是实现利润最大化,并随之提高老板在社会的地位。这种唯功利性的价值观,对公司最初的成长是有利的。公司经营管理者应当认识过去公司单纯盈利的目标,必须转移到满足社会需求、促进社会发展的社会责任目标上来。公司的利润只是社会对公司贡献的恰当回报。公司以实现社会责任最大化为目标,是公司克服唯功利性文化的关键。

对战略管理认识不足多数民营中小公司管理者对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大,主要表现为缺乏长远发展规划,战略变化频繁;战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制;对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析;公司战略计划流于书面报告,没有明确的切实可行的战略目标;公司战略计划难以得到中高层的有力支持,也没有具体的行动计划等。

公司文化战略篇（9）

作者简介：马一德(1967－)，男，吉林长春人，管理学博士，北京大学光华管理学院博士后研究人员，主要从事战略管理和公司创业理论研究；龙正平(1976－)，男，湖南株洲人，管理学博士，现在中国人寿股份总公司工作，主要从事战略管理和公司创业理论研究；范利民(1971－)，男，湖南邵阳人，广西大学商学院副教授，主要从事金融投资研究。

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2007)05－0096－04　收稿日期：2007－07－23

规模和时间沉淀带来的官僚作风使很多大公司失去了灵活的应变能力和创新能力，从而在日益激烈的全球竞争和动态环境中，陷入增长停滞，甚至出现被小公司超越的困境。因此，大公司的创业能力成为学术界和实践界广泛关注的课题。自从20世纪80年代以来，创业活动已从个体层面拓展到公司层面，创业精神开始成为人们的思维方式和行动指南。许多实证研究表明，公司创业(Corporate Entrepreneurship，简称CE)在提高公司业绩和为组织创造财富方面能够产生积极的作用。

在过去的20年间，战略管理专家主要的研究范围集中于建立竞争优势所需做出的决策和行动上(Hitt，Ireland&Hoskesson，2001)，是以绩效为导向；而创业学专家则主要研究如何把握并利用那些可以扩展现有产品和服务的机会，从而创建新的企业(Venkataraman，1997)，是以创新为导向。战略管理理论与公司创业理论的融合是未来研究的趋势。但是从现有的国内外文献来看，公司创业与战略变革之间的内在关系和本质联系并没有得到深入研究。所以，本文力图探讨公司创业与战略变革之间的两层因果联系。首先探讨不同公司创业类型如何导致不同的战略变革状态；其次，从逆向的角度出发，讨论既定的战略变革状态需要通过怎样的公司创业行为来实现，即不同战略变革状态需要怎样的创业导向程度。

一、公司创业类型与创业导向

公司创业就是与已建公司的创业行为紧密联系的创业决策、过程及其结果。它是建立在识别市场机会和资源新组合基础之上、以创新和战略变革为核心的组织特征和组织行为。

(一)公司创业类型

由于概念和定义的不一致，公司创业研究范畴至今仍未在国际学术界得到清晰的界定。因此，不同的学者从不同的角度提出了对公司创业类型的划分。Guth和Ginsberg(1990)将公司创业划分为两个战略管理上的选择：公司冒险(corpo-rate venturing，或翻译为公司风险投资)和对公司进行转变的战略更新。Thomberry(2001)将公司创业划分得更细，确认了四个类型：公司冒险、内创业(intrapreneunng)、组织变革和产业规则的破除。

Covin和Miles(1999)确认了四种公司创业：持续再生(sustained regeneration)、组织回春(organizational rejuvenation，或翻译为组织年轻化)、战略更新(strategic renewal)和领域重构(domain redefinition)，它们分别与公司引入新产品和进人新市场的组织能力、组织本身、组织在现有环境中执行战略和组织创造与开拓新产品市场领域等有关。Covin和Miles(1999)按照Hunt(1983)提出的一套概念分类标准进行分类，基本上满足有效性、充分性和有用性，但不满足互斥性和完备性(colleetively exhaustive)。这种公司创业的分类方法在后来的文献中多次被引用和采用。

持续再生是一种最能得到承认和接受的公司层级的创业活动，是指公司不断地引入新的产品和服务或者进入薪市场。典型的有3M和Motorola公司，这些公司号称创新机器。虽然它们的经营跨越多个领域，但是它们共同的特征是创业型文化、灵活的组织结构、迅速作出决策的能力和对现状的不满。

组织回春是指通过改变其内部流程、组织结构和(或)能力来寻求维持或改善其竞争地位。这种现象在公司创业文献中有时也称组织更新(Httrst et al.，1989)、公司更新(stopford&Baden-Fuller，1990)。它们之间的区别在于，后者经常包含了战略和组织的同时改变，而组织回春仅仅以组织本身作为创新的目标和焦点，通过提高已有战略的执行力来改善或提高竞争力，当然这需要经常重组企业的价值链或改变内部资源的配置模式。例如跨国企业宝洁公司在1999年通过广泛地采用条形码技术来改善其存货和配送系统。这项技术不仅使宝洁公司的物流系统发生了革命性的改变，而且使它通过制定竞争对手赖以评判的客户服务标准，维持了一个领先消费品公司的地位。克莱斯勒汽车公司在20世纪末彻底改变了其生产和制造汽车的流程。通过采用一种所谓的平台(plafform)团队结构，克莱斯勒公司将整个公司的管理者和雇员聚集在一起，以取得强大的和有效的职能整合。这种流程的再造，给公司的产品开发周期和产品质量带来了积极的影响，从而使其保持了在全球汽车行业的领先地位。

战略更新是指组织从根本上改变其竞争的方式来重新定义它与市场或产业竞争者的关系。组织回春的中心点是组织本身，而战略更新的中心点是在其环境情景下的公司，特别是指调和组织与环境界面的战略。这个定义与其他的学者有所不同。Guth和Ginsber(1990)将战略更新定义为：通过更新组织赖以建立的关键思想所导致的组织转型(transformation oforgmaization)。而在这里战略更新必然意味着实施一个新的业务竞争战略。新的业务战略在实践方式上与过去明显不同，并能更好地利用组织资源或更能充分地利用产品市场中的机会。例如，Hamrley&Davidson摩托车公司通过战略更新创造了一个全新的Harndey&Davidson公司。它不再满足于作为一个美国公司的声誉和以制造古典式样的摩托车为其竞争基础。通过在产品和过程上的R&D以及采取市场导向，Hamrley&Davidson彻底改变了其竞争基础。虽然其战略仍然是以聚焦差异化战略(niche-differentiation)为主，但其现在差异化的基础是一流的质量、优越的服务和对顾客产品需求的快速响应。

领域重构是指创造了一个新的产品市场领域，而其他人并没有认识到或者积极寻求开发这样的市场领域。通过领域重构，创业型公司将竞争带入了一个新的领域。在那里，公司

具有的先行者地位能为其保持持续的竞争优势提供基础。领域重构有两种形式：一是迂回超越策略(bypass strategy)，是指公司通过超越策略来攻击竞争对手；二是产品市场先驱策略。Golder和Tenis(1993)认为先驱者就是在一个新的产品类别中进行销售的第一个企业。虽然两者可以是指同一种现象，但是前者是指避免公司在目前不利的竞争地位中的总体脆弱性，而后者在本质上更加机会主义，也就是他们不是避免现行的环境，而是利用潜在的机会。一个很好的例子就是Sony~司就曾在消费电子行业中的视听部分创造和开发了一个新的产品市场领域。自从Sony公司在20多年前引入Walkman后，很多竞争者涌入了这个产品市场。然而，由于Sony公司在此领域累积了一定的竞争优势(比如专利保护、渠道和声誉等)，所以直到现在，其竞争者还远没有达到或接近Sony公司在此领域成功的程度。

(二)公司创业导向

创业导向的出发点是描述一个创业型公司及其公司创业过程的关键特征。目前创业导向这个概念在实证研究的文献中得到普遍应用，成为实证研究中、测量“公司创业度”的重要概念(construct)。1996年，Lumpkin和Dess在以前学者工作的基础上，提出创业导向(EO)概念并扩展其意义，在其中加入自治性和竞争侵略性两个维度，使创业导向成为具有五个维度的关于公司创业过程和特征的构念，被后来的学者们广泛使用。他们就创业与创业导向作了区分：创业强调内容(content)，注重新进人；而创业导向则强调程序(process)，注重创业的过程、惯例与决策活动。如果以新进入行为(Burgelman，1983)来定义创业活动，那么创业可用来解释新进人行为的组成(静态的)，而创业导向则说明新进入行为的运作方式和逻辑(动态)。创业导向的五个重要维度分别是：(1)创新性(innovativeness)。就是指公司支持创造性活动和试验的意愿、努力和行动，例如公司导人新产品或服务、重大革新、技术领先和开发新工艺的研发活动等等。(2)冒险性(risk taking)。是指公司即使在不知道创业机会是否能成功的情况下抓住创业机会并且未料后果的大胆地行动的意愿程度。(3)自治性(autonomy)。是个人或团队提出构想或愿景以及将他们付诸实施的独立行动。通常，它意味着在追寻机会方面的自我导向的能力和意愿(Lumpkin&Dess，1996)。在组织管理的意义上，它指组织成员或部门摆脱组织限制的决策和行动。(4)先动性(proactiveness)。先动性代表了市场领导者的一种远见卓识。他们具有有预见性的行动并影响环境(Lumpkin&Dess，2001)。这与Miller和Friesen(197g)、Venkatraman(1989)关于先动性的观点是一致的。(5)竞争侵略性(competitive aggressiveness)。指企业直接向竞争对手发起挑战或是采取非传统的竞争手段来巩固自己的市场地位(或竞争优势)的倾向，也就是Covin和Slevin(1991)所主张的“毁灭性打击竞争者(undo the competitors)”，而不是“井水不犯河水(live and let live)”。

按照Lumpkin和Dess的定义，先动性和竞争侵略性分别表示了公司追求机会的意愿和积极反应对手(或环境)的意愿；先动性代表公司对环境机会的反应，而竞争侵略性代表公司对环境威胁的反应。竞争侵略性特指公司直接和强有力地挑战对手以提高竞争地位，在市场中超过产业对手的倾向。它可能是主动性的(如公司进攻性地进入竞争对手的市场)，也可能是以反应为特征的(如公司捍卫自己的市场地位)。但总的来说，竞争侵略性是一种非常规的竞争意愿和竞争方式。例如，改变产业规则或竞争规则，设定雄心勃勃的市场份额目标并采取大胆步骤；经常采取大胆的行动，不惜牺牲部分利润来实现雄心勃勃的市场占有计划，或在营销、质量和生产等方面主动与竞争对手较量等。

那么公司创业导向是否在实践中具有普遍性呢?为此，很多学者采用了不同国家和不同文化背景下的样本进行公司创业导向概念测量，验证其是否具有跨文化的有效性和可靠性。Knight(1997)是最早进行公司创业导向跨文化检验的学者之一。他采用的样本分别来自在语言和文化上都具有差异的加拿大英语区和法语区公司。他的研究结果表明，公司创业战略概念的跨文化测量不仅具有一致的维度有效性，而且在聚敛有效性、差异有效性和可靠性的检验方面也是一致的。Antoeic和Hisrich(2001)对来自美国和斯洛文尼亚两国的公司进行了跨文化的比较研究，其结论印证了Knight(1997)的研究结果。姜彦福和张健等人(2006)将创业导向的创新性、先动性和冒险性作为创业战略概念的三个维度，采用Knight(1997)的ENTREPSCALE量表，并利用加拿大英语区公司、加拿大法语区公司和中国公司的样本验证了维度的有效性、概念的有效性和较好的内部一致性。

二、战略变革与公司创业类型

波特教授曾指出，战略就是在竞争中进行变化，其实质是决定该干什么；没有变化，就没有选择的必要，因而也就无战略可言。因此过去的二十多年，战略变化也是学者们研究的一个重要对象。战略变革(strategic change，也有人翻译成战略变化)是指企业同其环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现的差异(Van de Ven&Poole，1995)。所谓组织与环境的一致性就是企业用于达到其基本目标的最基本的资源分配以及同环境的交互作用的方式。这种一致性的变化包括两方面的内容：1、由企业经营范围、资源配置、竞争优势和其相互作用协同所界定的企业战略内容的变化；2、为发起和实施内容变化而形成的外部环境的变化(Hofer&Schendel，1978)。目前与战略变革有关的概念有很多，如战略调整、战略更新、战略转换、战略创新和战略漂移等。国内学者孙爱英、刘海潮和李恒(2004)对其中一些概念作出了辨析。但是这几个概念的内涵与外延目前依然存在交叉和混淆的地方，在理论界至今也没有一个比较一致和权威的观点。本文在此不去详细地厘清各个概念，仅在这里作出一个语义上的界定，并试图从创新的角度将它们与公司内创业联系起来。具体参见表1。

Hamel(1998)从创造价值的角度给出了战略创新的定义：通过为顾客创造新的价值、使竞争者步调不一致而重新构建已经存在的产业模式的能力。即战略创新就是企业随着环境的变化打破旧有的战略模式，形成新的价值创造模式的战

略行为。从内涵上看，战略创新着眼于内部运营机制和方式的创新。笔者认为，战略创新就是组织通过改变其内部流程、结构和能力来维持或改善其竞争地位。从创新的角度来看，战略创新重点在于流程的创新，这与公司创业中的组织回春内涵基本一致。也就是说，从事组织回春的创业活动，最终将导致公司战略上的创新。

战略更新就是组织寻求通过根本改变竞争方式来重新定义它与市场和竞争者的关系(Covin&Miles，1999)。Vobera，Baden-Fuller和Bosch(2001)认为，战略更新可以被广泛地定义为一个公司从事改变其依赖路径的活动。Siinons(1994)指出，战略更新简单地说，就是实施一个新的业务战略。在现有的公司创业理论领域，战略更新也是仅限于这种现象：新的业务战略跟过去的实践明显不同，其方式能更好地利用公司的资源或者能更全面地开发可得的产品市场机会。由此可以看出，战略更新偏重于产品或服务领域的创新，从而形成新的业务单位战略。例如，当IBM公司在20世纪60年代中期引入了“系统360”的大型计算机产品线时，它在大型机的主流市场上占据了2/3的市场份额。“系统360”的产品不仅代表了公司的一个新的产品线，而且也代表了公司在大型计算机市场竞争的一个新战略。这个新的战略强调与IBM产品技术的兼容性。这种不断增强的价值基础带来的优势可不是其竞争对手的简单模仿可以取得的。给定行业领导者比较不愿意放弃或调整在过去已经产生了积极成果的产品，那些至少想改善其地位或者寻求领导者地位的公司比行业领导者可能更会实施战略更新。所以，战略变革理论中的战略更新与公司创业中的战略更新本身就是一个概念。

战略转型(strategy transformation)是指公司比较彻底地改变战略内容，包括企业使命、远景和战略目标，这往往意味着公司进入了一个新的行业或市场。如IBM公司从2002年左右明确提出将战略定位从IT制造商转变为IT信息服务商，这使得公司的战略内容发生了急剧的变化。从创新的角度来看，实施战略转型，公司就必须在产品、市场和流程方面发生重大改变，才能适应新的战略要求。从公司创业的角度来，领域重构就是公司积极地创造新的产品市场，对企业战略的影响就雷同于应急战略；一旦成功，便成为了公司的正式战略，从而导致公司战略发生革命性的转变。

战略漂移(strategy drift)是指公司战略随着时间的变化逐渐发生变化。从创新的角度来看，它就是指公司在产品持续改进或创新、逐渐扩展相关市场领域的过程中，同时对企业的运营流程持续地进行改善和修正。从公司创业的角度来看，持续再生的创业活动最终导致战略漂移，因为不断地开发和引入新的产品(服务)或进入新的市场，就可能逐渐使公司偏离原来设定的战略目标。这里最典型的有3M公司和GE电气公司。3M公司每年都引入新的产品，至今公司的产品有6000种之多。很显然，公司持续再生类型的创业活动，使公司战略每年都会产生微妙的变化。

这里需要明确的是，战略变革的参照点是公司自己，是与公司过去的战略相比较；而公司创业行为从一定程度上来讲，其参照点是公司外部，与竞争对手或市场相比较。所以，一定公司创业类型或公司内创业战略能对应相应的战略变革结果，但是反之不一定成立。例如一个公司以前从事水泥生产，后来从事普通钢铁产品生产，基本上算是一种战略转型，但是并不是公司创业活动的结果，也不是公司实行领域重构的创业活动所形成。进一步地，笔者从产品、市场和流程三个创新领域来划分这四种战略变革的类型，了解它们之间的空间位置，具体参见图1。

公司文化战略篇（10）

答：(1)中小企业是大企业的重要补充。(2)中小企业经营机制灵活。(3)中小企业是新的经济增长点。(4)中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础。(5)中小企业是创新的主要力量。(6)中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。

2、跨国公司战略管理的特殊性。

答：(1)跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析。(2)跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”。(3)跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段。(4)跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。

3、跨国公司战略控制方法。

答：跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制。

4、跨国公司控制机制。

答：跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。有三类：数据资料的控制机制;管理人员的控制机制;解决争议的控制机制。

四、论述题

1、论述跨国公司的战略实施中遇到的困难与克服。

答：跨文化管理是跨国公司战略实施能否成功的关键。

(1)SRC与文化无意识的克服：

战略与文化的适应。在制定中，考虑文化与战略适应，在实践中又往往会发生偏差，原因：文化的无意识。在一个新的文化环境中，人们不自觉地按自己原有的文化标准去形式，造成两种文化的冲突。

SRC：Self-reference Criterion，自我参照准则。是一种“无意识的参照自己的文化价值观”。只要经营人员一遇到具体情况，他就用自己的价值体系作为理解这种情况的尺度和标准。

解决的四个步骤：

a、按照本国的文化特点、习俗和规范来确定业务问题或目标。b、按照东道国的文化特点、习俗和规范来确定业务问题或目标。c、找出SRC在该问题中的表现，确定SRC如何使问题变得复杂化。d、排除SRC影响，重新确定业务问题，提出最合适的业务标准。

(2)领悟性知识与子公司文化管理模式

管理人员对东道国人民在工作、成就、未来、等文化中的态度和领悟性知识的理解往往存在着理解时滞和理解差异。

理解时滞：指对领悟性知识进行认识需要经验、体会、感觉，需要花费很长一段时间。

理解误差：指领悟性知识往往是文化中最深层的东西，对它正确理解需要对文化有深刻的了解，但是人们一般缺乏这一条件并且要受本国文化影响，从而存在理解上的误差。

跨国公司对海外子公司文化管理的三种模式：

a、革新方式。移植本国的先进管理思想和方法。

b、适应式。采用东道国习惯的传统管理方法。

c、混合方式。综合本国、东道国或第三国的管理方法，形成新的管理方式。

2、跨国公司在实施财务控制时要注意的问题。

答：跨国公司财务控制注意问题：

(1)注意海外子公司经营业绩评价方法的采用

海外子公司经营业绩评价的三种方法：投资回报分析、财务预算分析和历史比较分析。在使用的时候要注意不同国家的实际情况对指标的影响。 如：汇率、通货膨胀率、税率等对公司净现金流量的影响。

(2)注意统计表控制标准

各国度量标准不一，数据存在差异。除了用财务指标，还应结合其它指标，如：市场占有率、产品或服务质量、与政府关系、与其他子公司写作、技术革新和现代化等。

(3)注意转移定价问题

转移定价：是跨国公司在进行财物控制时使税收最小化的一种定价方法。