外包合同管理篇（1）

1项目工程概况

该项目是一幢二层的行政管理楼，总建筑面积约4500平方米，涵盖的主要专业包括总图、建筑、结构、电气、给排水、暖通、消防等专业。业主为一家在华投资多年的知名外商独资企业，业主聘请了某家知名的国际工程管理公司实施项目的设计、采购、施工的全面管理。

2项目招标阶段的合同管理

项目前期阶段的决策，对整个项目的发展有着至关重要的作用。随着项目时间的推移，决策对项目成本控制、质量控制和工期控制的影响能力将随之减少。因此，应对项目招标阶段的合同管理给予特别的重视。例如，该项目的大部分的设备或材料，都是在详细设计阶段审核决定的。在施工开展以后，尤其是后期阶段，某一个很小的设计变更，将很可能带来巨大的返工，从而造成费用增加和工期延误。

2.1合同策略与选择

如果把建设项目实施的基本要素定义为设计、采购和施工，那么，工程建设项目管理最基本的模式有多种。其中常见的有两种，一种是由业主把设计和施工分别委托给不同的承包主体的平行承包方式；另一种是业主委托一个承包主体作为承担设计、采购和施工的工程总承包方式[1]。在决策选取哪一种项目管理模式的时候，为了保证它的优势能够成功实现，应该考虑到以下的一些因素：①工程复杂程度；②合同金额大小；③工期长短；④概念设计完成程度；⑤业主更偏重费用的控制，还是工期的控制（例如，电子行业的项目，在迫于电子产品更新换代比其他一般产品快的压力下，通常更偏重于工期的控制，确保尽早完工，以实现产品在市场上的优势地位）；⑥项目风险分担；⑦潜在承包主体的工程经验与能力。针对于以上几点，该项目的特点是：①工程复杂程度高，涵盖多个专业；②合同金额较大；③工期为期1年半；④概念设计完成程度较高；⑤业主更注重费用的控制；⑥业主希望项目风险大部分由总承包商承担，且业主愿意为此多付出一些费用；⑦市场上存在一些对该项目感兴趣、具备项目经验和拥有能力的潜在承包主体。因此，对该项目业主最终采取了以工程总承包、固定总价不变的合同策略进行招标。

2.2招标管理流程及在招标阶段应注意的一些问题

①在准备招标文件的时候，应该尽量使用标准模板。如果使用其他项目的文件，很可能遗漏某些本应修改的内容。②招标工作是一项团队的工作，需要各个专业之间互相提供信息与协助，但是不应该不假思索地完全接受其他专业提供来的文件。在使用其他专业提供的文件之前，应该仔细检查。③招标人应该秉持公平的原则进行招标工作。例如，在开标之前的投标人提问阶段，对于某一家投标人提出的具有共性的问题的回答，投标人应该将其及时地共享给其他投标人，以确保所有投标人能够获取共同招标信息准备投标书。例如，招标人要确保投标时间针对于所有投标人都是一致的。一般情况下，在个别投标人延时投标、并且已经开标的情况下，该投标文件不应予接收，并作为废标处理。除非，在获得业主和管理层的批复下，才能给予该投标书参与评标的权利。④由于总承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核业主的要求，从而详细地了解该文件的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，再此基础上进行规划设计、风险分析和估价等工作，以确保其向业主提供一份技术先进可靠、价格和工期合理的投标书[2]。

2.3风险管理

①风险、风险因素和风险管理的定义。风险，是事故可能发生以及造成损失的不确定性。其特点包括，不确定性、损失的可能性和无法预料性。风险因素，是指事故发生的条件和原因。风险管理，是在整个项目建设期间对风险识别、评估和处置的一门艺术。②总承包项目主要的风险因素。1）承包商对类似外资项目的工程经验的不足，管理人员经验的不足和工人的技术熟练程度较低的风险。2）语言沟通的风险。业主和项目管理公司都是外商独资企业，日常项目管理使用的语言以英文为主，因此，承包商应加强语言方面的能力，以避免因沟通不畅而造成的损失。3）材料供应商履约不力或违约的风险。材料供应商可能会供应不合格的材料或交货拖延。4）材料价格和劳动力价格变动的风险。近年来，通货膨胀成为一个威胁到全球经济发展的问题，在某些发展中国家情况更为严重。通货膨胀造成当地材料价格和劳动力价格不断上涨，使得工程造价大幅提高，该总承包项目的合同价格基础是固定总价合同，必然使承包商承担额外支付的风险。因此，业主和承包商不仅要注意国内经济形势，还必须掌握物价浮动的趋势[3]。5）分包商的违约风险。例如，该项目的幕墙分包商，在项目分包竞标阶段，故意报出低价，授标之后，该分包商则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟的手段。最后，业主不得不更换更换幕墙分包商，使得业主支付的额外的费用以及遭受工期延误的损失。6）天气的风险。该项目位于长江中下游，因遭受比往年更多的暴雨，导致现场土建工作无法顺利继续，造成了工期延误。除以上风险因素外，本人在以往经历的海外工程建设项目中还总结出以下风险因素：1）所在国政治动荡的风险。例如，本人在国外某著名铜金矿项目的建设期间，经历了政府政权更迭带来的政府政策的变化，不利于在该国项目的顺利实施。2）社会制度与历史文化差异的风险。各国人民的生活习惯、思维方式、价值尺度大相径庭，于是不可避免地存在着矛盾，当这种矛盾积累到一定程度就可能发生冲突、摩擦、对抗，甚至更为严重的事件。3）所在国政策的多变。由于项目所在国法律、政策的变化，例如代扣代缴税政策的变动，使得业主和承包商遭受额外的损失。4）汇率浮动的风险。业主对承包商付款都是承包商所在国以外的货币，这就使得承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。例如，国外货币的不断贬值，给承包商带来巨大的损失。在国内著名的工程管理领域的专家的著作中，会提及更多的风险因素。③风险管理。一旦识别了风险因素以后，下面就要研究采用什么样的策略和方法管理风险。以该项目为例，以下阐述总承包项目的风险控制和处理的基本方法：1）风险预防：在该项目的决策阶段，业主仔细分析了项目可行性研究报告，并相应地调整了各种对应的管理程序、管理方式和方法。2）风险转移：在该项目的合同条件中，加入了业主保险、总承包商保险、预付款保函、履约保函和保留金保函。并且，总承包商利用分包合同或采购合同的方式转移自身承担的风险。3）风险分散：在该项目的决策阶段，业主在招标文件中明确规定不接受联合体投标，以避免在发生纠纷后联合体之间的推诿和扯皮的发生。4）风险自担：总承包商准备一笔特定的资金，当损失发生时，由自身的财力补偿损失。

3项目评标阶段的合同管理

在该项目的评标阶段，业主制定了一套系统的评标管理程序，以下阐述其中需要特别注意的几点问题：①在整个评标期间，招标人应该严格遵守保密性。例如，不应该把一家投标人的信息传递给其他投标人；及时记录开标时间与投标价格；所有参与开标会的人员，应该在开标记录上签字；参与开标的人员，应该在所有带有价格的投标文件上签字。②在收到投标书后，招标人应该确保投标文件的安全，例如，及时记录标书接收时间、确保投标书存放位置的安全。③招标人应该审核各家投标书是否响应了招标文件的要求。以该项目实际发生的事情为例，在招标文件中，业主对防火材料规定了品牌，要求投标人必须响应。然而，为了压低投标价格并且想使用与之长期合作的防火材料供应商，某投标单位以远低于业主规定品牌的价格报价。如果业主不给予该投标书废除，则对其他投标人不公平。如果业主对该投标人的低价格品牌给予接受，那么业主应该通知其他投标人以同样品牌调整报价。不幸的是，在标书评审期间，虽然业主已经意识到以上不响应招标文件要求的情况，但业主最终决定不给予该投标书废除，同时其他投标人的价格也不给予相应调整。该投标单位中标后，在业主多次要求该公司使用招标文件中规定使用的防火材料品牌的情况下，该公司在顾忌成本的考虑下，始终予以拒绝。最终，业主在迫于工期的压力下，不得不接受该公司报价的产品。所以，如果个别投标书未能响应招标文件的要求，招标人应该视其为废标，以免造成中标后带来的费用或工期的损失。

4合同授标后的合同管理

4.1变更与索赔管理

4.1.1变更与索赔管理系统的建立在该项目中，建立了一套规范、有效的变更与索赔管理系统。该系统将潜在的变更来源分为以下三大类进行管理：①图纸及文件：合同授标后，一般情况下，图纸或文件会逐步更新完善。其中，部分图纸或文件对原合同产生费用或工期的影响。②潜在变更事件：记录所有可能产生费用或工期影响的事件，以便记录、跟踪、分析、汇总和报告。③索赔：是指当承包商认为某事件构成变更，但经过与业主沟通后业主认为该事件不应构成变更的情况下，该变更被认为是索赔，包括费用索赔和工期索赔。该系统记录了所有可能产生费用或工期影响的索赔事件。4.1.2导致索赔发生的主要原因①业主指令的延迟下发：例如，图纸、技术规格书、施工许可等下发延迟，造成总承包商无法按时展开工作，从而导致费用或工期的索赔。②文件之间存在冲突：例如，对行政管理楼地面基层的做法，图纸与技术规格书之间的阐述不一致，产生冲突。虽然最终业主与总承包商就基层做法达成一致，但耗用了较长时间，并且导致费用影响。③不可抗因素：对不可抗因素的定义，可参阅1999年出版的《FIDIC设计采购施工（EPC）合同条件》（银皮书），这里不作具体阐述。④现场工作面无法提供：新建的行政管理楼西侧与现有的包装厂房的东侧有连接部分，在总承包商进行行政管理楼防火墙施工之前，业主雇佣的另一家承包商仍未完成现有的包装厂房相关区域的选择性的拆除改造。⑤业主提供的材料到货延迟。⑥承包商根据业主审核意见重新递交图纸或文件的不及时以及业主图纸或文件审核回复的不及时：虽然业主有权监督总承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。既然合同规定由承包商负责全面设计，并承担全部责任，其设计和所完成的工程符合合同中预期的工程目的，就应认为承包商履行了合同中的义务。例如，该项目中，业主对承包商递交的材料替代文件审核回复的不及时，以及业主对部分装修隔断图纸审核意见回复的不及时。⑦业主及时支付工程款的风险。承包商应及时递交付款申请，业主应及时审核付款申请。如遇到节假日，业主应提前计划、安排和调整付款申请与审核时间。

4.2分包商管理

①指定分包：是指招标文件中业主规定的指示总承包必须雇佣指定的施工或安装分包商，例如，该项目的钢结构指定分包商、幕墙指定分包商和消防指定分包商。在招标阶段，业主对指定分包部分的成本规定“专业工程暂估价”，并要求各投标人将该金额计算入各投标人的投标书中。在授标后，业主再以合同变更的方式，对指定分包部分的实际成本予以追平。②提名分包：是指招标文件中业主列明的指示总承包必须雇佣几家提名的材料供应商，例如，该项目与装修有关的多份技术规格书中，针对不同材料所列明的多家装修材料供应商。③转移分包：是指在该项目总承包招标阶段，业主已经雇佣其他承包商开始了某单项工程的施工，但业主决定把该项目工程的工作范围纳入到总承包合同的工作范围中。例如，该项目的桩基工程，迫于工期压力，业主先于桩基公司签订了桩基合同。在总承包合同授标之后，业主、总承包商和桩基公司三方共同签订转移分包协议。该三方共同签订的转移分包协议规定，从转移分包协议的生效日起，业主把所有权利、利益、义务和责任均特此转让和转移给总承包商，而总承包商应继承并取得业主在桩基合同项下的所有权利。④其他分包商管理应该注意的问题，参见1999年8月30日第九届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议通过的《中华人民共和国招投标法》。

4.3材料采购管理

一般来说，材料的价值占合同总价的相当一部分。并且，材料与工程质量息息相关。总承包商材料采购的延迟或交货的延迟，会导致业主遭受费用或工期的损失。在该项目中，业主制定了一套系统的材料采购管理体系，用以跟踪和分析总承包商的材料采购状态。该材料采购管理体系，主要包括以下内容：①资料递交：例如，在该项目中，业主要求总承包商提供各种装修材料的营业执照、组织机构代码、税务登记证、技术参数、产品介绍、检验报告、安装示意图和技术规范等。必要时，比如针对瓷砖、大理石和幕墙等材料，业主还要求总承包商递交色卡。②材料样品。③深化加工图：包括钢结构深化加工图、机电深化加工图和装修中的深化加工图（如隔断等）。④签订材料订单：业主和总承包商应及时地、定期地跟踪材料订单预计签订和实际签订的日期，尤其应重视长交货期的材料，业主和总承包商应尽早安排。⑤催交：业主和总承包商应及时地、定期地跟踪材料加工、检验、运输、清关和货运现场等的状态。⑥大样：在现场正式施工之前，部分材料的施工，比如大理石、幕墙和装修隔断等，业主应要求总承包商在现场做大样。某些工程中，业主会将现场做大样的要求写入合同中。

4.4合同关闭管理

在该项目中，业主制定了一套系统的合同关闭管理体系，包括联合各个专业对总承包商的打分评估、总承包商机械竣工的申请与批复、竣工决算、履约保函的退回、质保函的递交和保留金的发放等。这里需要强调的是，业主应在项目执行期间尽快审核并确定总承包商的变更，以尽快确定竣工图。因为只有在竣工图完全确定以后，总承包商才能到当地建筑管理机构进行竣工验收备案，获取竣工证。而业主只有拿到总承包商递交的竣工证，才能到相关建筑管理机构办理项目的产权证。如果业主未能及时审核并确定总承包商的变更，业主将无法及时获得产权证，导致业主遭受费用或工期的损失。同时，最终合同价格因此无法确定，导致总承包商无法拿到变更款、进度款，也无法确定质保金金额，从而无法开具质保函，无法拿到质保金。所以，业主应在项目执行期间尽快审核并确定总承包商的变更，以尽快确定竣工图，避免以上情况的发生。

5结束语

总承包项目合同管理的本质，是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购资源，以及施工技术精良的专业分包商的资源支持。希望通过本篇文章所总结的外商独资总承包项目合同管理经验，可以使得业主和总承包商在新的项目中更有效地履行各自的合同义务，承担合同责任，最大程度地降低项目风险、降低建造成本，最终安全、按时、保质地交付出满意的建筑产品。

参考文献：

[1]田威.FIDIC合同条件实用技巧[M].北京：中国建筑工业出版社，2002.

外包合同管理篇（2）

物流外包合同是一份由交易各方达成的具有法律效力的文件。其中第三方物流服务提供商承诺在一定的条件（如数量、质量、价格、送达时间、采购时间等）下向物流服务需求方（通常理解为制造和销售企业）提供物流服务，而物流服务需求方根据合同的规定（包括合同的激励因素和惩罚因素）向第三方物流服务提供商支付一定数量的报酬或其他商品或服务。物流业务涉及运输、储存、包装、装卸搬运、订单处理、生产计划、采购、客户服务、配送等活动。根据外包的业务范围，可以签订一份主合同，再分别签订具体的子合同，，形成一个合同体系[1]。HP、IBM等跨国企业在外包物流时，至少会要求物流服务提供商与其签署两份文件：一般条款和工作范围。一般性条款规定一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等；工作范围则对服务细节进行具体描述，如运输方式、交货期限、仓储方式、考核标准等。

1.2 物流外包合同风险

企业物流外包的目的是建立企业与第三方物流公司的战略同盟关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润更大，可以说这是一种1+1>2的对策[2]。但是，如果合同不完善，不能通过合同来明确双方的权力、义务，那么，就无法有效地约束当事双方的行为，结果双方都会为单方面追求自己的利益而损害对方的利益。例如第三方物流企业以自己为中心而不是以客户为中心来处理每一个环节；第三方物流公司不按客户要求来完成物流业务；为了大客户的业务而放弃小客户的业务或推掉小客户的业务；泄露对方的商业信息等。合同不完善最周会导致物流外包的失败。Barthelemy（2003）调查分析了近百家企业外包案例后，发现有近69%的企业物流外包失败的原因归咎于合同管理不当[3]。根据中国企业家调查系统的调查显示，2001年实施物流外包的企业92%遇到合同纠纷，其中20%的企业遭受到合同纠纷5起以上。

2.物流外包工程的合同风险分析

2.1 社会环境风险因素

从社会环境的角度看，物流外包工程风险可以分为政治风险、经济风险、不可抗力风险[4]。经济风险主要是指经济社会中出现的物价非正常上涨的风险、金融风险；政治风险主要是指地方保护主义、行业保护主义、异域歧视政策、差别政策所带来的风险；不可抗力和自然环境风险是指施工建设过程中出现的非正常不可预见、不可抗衡的自然灾害（地震、台风、洪水等）。这些风险都会导致不能按照合同条款来执行。

2.2 信用机制不完善，合同信息泄露

企业在将物流业务外包的同时，也不得不将公司经营的相关信息告知第三方物流公司。但是，第三方物流公司并非只为一家企业提供物流外包服务，在掌握了众多客户的信息资源后，物流公司有可能会把有价值的信息透露给企业的竞争对手，企业商业机密的丧失会使企业在市场竞争中失掉先机，给企业的经营带来巨大风险。例如，企业在与物流公司签订外包合同时，必须告诉对方本年度的销售额，另外也要向对方提供需要送货的客户信息如客户名称、送货地址、联系人、联系方式等。这些商业机密一旦被不良物流服务商卖给竞争对手，则客户可能被挖走，或者企业被迫要降价或采取其他的方法才能留住客户。而第三方物流企业在违约后并没有受到任何惩罚，也没有相关信用档案。违约的低成本导致很多中小物流企业服务意识薄弱，在签约前做出很多空头支票，一个地方的客户骗过来了，换个地方照样开业，又用同样的手段对付新客户。

2.3 合同管理人员的素质

合同管理人员素质是导致合同管理风险的重要因素，主要涉及人员的知识结构、能力水平等因素。知识结构因素是合同管理人员由于知识结构单一或对经济社会变化的敏锐性不想，缺乏对国际国内经济环境变化、政策和法律法规等的准确分析、预测，造成合同在签订和履行过程中存在一定风险。能力水平因素是合同管理人员未能发现合同中条款不合理的风险；发现问题，但未提出合理性改进意见的风险；起草合同人员未采纳合同审核人员提出的合理化建议的风险等，致使合理管理过程中的存在风险。

2.4 合同管理过程风险

企业在合同管理的每一个过程中都存在风险。但常见的合同风险因素主要有合同审核风险、合同的正式签署风险、合同履行风险、合同纠纷处理不当风险。

2.4.1 合同审核风险是在合同审核过程中没有风险或纠正合同不当内容和条款的风险。这种风险主要表现为：合同审核人员因专业素质或工作态度的原因未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险；虽然发现了问题但未提出恰当的修订意见的风险；合同起草人员没有充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议，导致合同中的不当内容和条款未被纠正等。

2.4.2 合同正式签署风险是指正式签署合同过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：合同文本不合理，超越权限签订合同等。合同条款不合理主要表现在合同条款存在不合理、不完整、不严密；合同违反法律法规等方面。

2.4.3 合同履行过程中风险是指合同履行过程中存在的风险。这种风险主要表现为违约风险，即本企业或对方没有恰当地履行合同中约定的义务。

2.4.4 合同纠纷处理不当的风险是指在处理合同纠纷过程存在不当行为的风险。这种风险主要包括：物流服务购买方及供应方未及时向相关领导报告合同纠纷和拟采取的对策；未及时采取有效措施防止纠纷的扩大和发展；未与对方有效协商合同纠纷解决办法，或合同纠纷解决办法未得到授权批准；未收集充分的对方违约行为的证据，导致本企业在纠正处理过程中处于举证不力的低位；未按照合同约定追究对方的违约的责任等。

3.合同风险的防范管理

3.1 完善物流外包合同条款，明确分工，同时建立激励机制

企业可以与物流服务商签订两份协议，一份为一般性条款，规定一些非操作性的法律问题，如保险、保密、赔偿、不可抗力、解约等法律问题的内容；另一份为工作范围，尽可能明确具体内容，可操作性要强，避免产生歧义的条款，内容要明确具体，合同中明确合同终止条款。如果协议中缺乏终止条款，双方合作关系在应该终止或变更时，无疑会为是否终止合作关系产生一系列的纠纷。

物流外包合作是基于分工基础上的合作，因而要求物流服务供应方和购买方和磋商合同时，必须对合作中各自的责任在合同中进行明确分工。从总的责任分工来说，物流服务购买方在程序和系统的设计方面起领导作用，而物流服务供应方则在执行这些活动时起领导作用。具体执行物流合作方案是，必须在明确合作各方的工作任务的基础上，根据合作目标制定完成各项任务的规则和要求，并按照供应商的绩效评估指标（质量考评指标，供应考评指标、经济考评指标、合作与服务指标）对工作绩效进行适时评估。当合作中出现问题时，就可以及时进行协商改进，避免事态的恶化和造成严重损失，从而防范合作风险。

同时，合同要建立激励机制，建立专门的合同管理部门，设计完善的合同条款。也可以聘请专家参与谈判，建立合同跟踪管理制度，在合同执行前，执行的过程中及执行后对其进行跟踪，保持信息的顺畅。另外，签订合同需要双方反复的磋商，直到取得一致的意见，合同才告成立。所以待合同的主要条款确定后，双方可以选择先草签合同，等其他次要条款确定后，再正式签订合同。也可以选择在签订合同前先进行合同的试运作，时间长短根据合作业务的复杂程度而定，让服务商对企业的物流业务有一个了解熟悉的过程，然后再切换到正式合同来运行。

3.2 建立健全信用评价体系

建立健全信用评价体系是使合同双方增强互信、加强合作、确保合同签订和履行顺利进行的平台。为此，应建立并完善分级信用等级制度，对合同当事人的组织机构、经营现状、财务状况等情况进行信用评价，划分等级，建立合同对象的商业信用档案等，并纳入日常动态管理。在合同签订和履行的过程中，对于信用良好的单位可给予优先考虑，反之，则从严管理。

3.3 设置专门的合同管理机构及人员

物流服务购买方和供应方都应建立一支包括经营管理人员、合同管理人员、业务管理人员、法律顾问等在内的专业团队人员，负责合同的订立、签订、实施、控制。建立专门的合同管理机构可以一定程度保障物流外包合同管理的连续性和一致性。因为每一位新人员参与外包合同管理都要经过一定的磨合期才能顺利开展工作，会破坏整个物流外包管理流程的连续性，专职的合同管理机构和队伍有利于企业快速积累物流外包管理经验，不利于企业积累物流外包合同管理方面的经验和技巧。

物流外包合同涉及物流服务需求方及供应方、服务需求企业的客户、销售市场中的顾客，涉及物流活动中的运输、仓储、包装、加工、信息处理、配送、验收等各环节，过程长、环节多，因此要求合同管理人员必须有爱岗敬业、有较高的专业素质水平，具备一定的合同谈判技巧和心里素质，熟悉业务，掌握合同的有关知识，熟练掌握与合同签订、管理相关的法律法规。

3.4 建立健全合同管理体系

合同流程管理一般是由合同调研、策划、谈判、拟定合同文本、审核、签订、履行、变更或转让、终止、存档的等环节构成。明确合同流程管理各个环节的责任主体、目标任务和工作措施，确保每个环节有制度、有落实是合同管理的重要内容。实施对合同的全过程监督，就要在合同的准备阶段、签署阶段、履行阶段和履行后管理结算，制定专人进行监督，开展综合评价，以确保签约合同主体合法，内容合法、合同表示真实、条款完备、表示规范、签订手续和形式完备，能有效防范于控制合同管理风险，实现合同流程管理的制度化、规范化、标准化。

3.5 建立健全信息化管理体系

企业与第三方物流服务商的合作是一个长期的过程，需要双方经常进行信息交流，通过沟通及时发现并解决问题，这就要求建立健全信息化管理体系。信息化管理体系可以通过互联网或单位内部局域网实现各单位的互联互通，实现数据的实时更新，全面掌握合同管理的全过程。信息化管理体系的推广实施，在一定程度上能够解决执行力差、管理人为因素大的问题，能够有效实现过程管理控制，适时反映合同管理状况，最终达到对合同管理过程加以控制的目的。

4.结语

物流外包合同是物流外包管理中的重要，也是防范物流外包风险的主要杠杆。物流外包合同管理是物流外包管理的主要内容，它贯穿于整个物流外包过程，物流外包中的成本控制、风险控制、服务质量控制都可以通过合同管理来完成。物流外包合同管理的目的是充分体现物流需求企业对物流服务的要求，并使物流服务外包商能完全理解这些要求，从而能帮助企业对货物、服务及相关信息进行有效率与有效益的流动和存储的计划、实施与控制，提高企业客户的满意度。加强物流外包合同管理，规范并完善物流合同，实时监督物流外包合同的实施，能有效控制物流外包项目的质量、交货期、成本，规避风险，减少纠纷，保证按期、按量、按质地完成物流任务。

参考文献

[1]怀劲柔，崔南方.企业物流外包战略中的合同管理问题研究[J].物流技术，2006（1）：：5-7.

[2]戴艳玲.物流外包风险防范探析[J].经济师，2010（3）.

[3]Barthelemy，J.The Seven Deadly Sins of Outsoucing[J].Academy of Management Executive，2003，17（2）.

外包合同管理篇（3）

一、外汇风险的概念和类型

1　外汇风险

外汇风险又称汇率风险，一般是指在一定时期的国际经济交易中，因未预料到的汇率突然变动给外汇持有人带来的经济收益或损失，通常讲的风险主要是指因汇率变动给外汇持有人带来的经济损失。在现行的浮动汇率制下，国际金融市场的汇率波动频繁且变化无常，各种政治、经济因素都影响着汇率的起伏变化，各国货币的强、弱态势也在不断转换，从而加大了工程建设中国际贸易和融资借贷的外汇风险。国际承包工程价款一般是按当地货币或多种外币进行结算的，而国际工程承包合同一般又具有工期长的特点，在这种情况下，货币汇率的变化更是无法避免。

2　外汇风险的类型及形成

外汇风险按其表现形式可分为外汇结算风险、外汇交易风险，外汇折算风险、经济性风险以及政治风险。

外汇结算风险是指工程建设中用外币进行工程结算因汇率变化而产生的风险。这类风险在国际工程建设管理中最常见。一项涉外工程项目，在工程招投标阶段就已确定工程价款是按何币种进行结算，但因建设工期长，汇率的变化又不确定，故在工程结算时必然存在结算风险。

外汇交易风险主要指在工程建设中用外币支付工程款或采购货款进行外汇买卖而产生的风险。

外汇折算风险指在工程建设中，企业会计报表中的外币核算科目因计价货币的不同，在汇率变动时，造成货币价值发生损失的可能性。

经济性风险是指在国际工程建设过程中，难以预料的汇率变动通过影响工程的施工进度和企业的利润，从而对企业未来一定期间的收益产生不利影响的可能性。

政治风险是外汇风险中一种比较特殊的形式，它直接影响外汇风险的产生和形成。一个国家的政治不稳定往往导致该国的经济及其它因素的不稳定，从而影响该国的货币汇率的稳定性，形成外汇风险。

二、外汇风险管理、防范的基本方法与措施

外汇风险管理的主要内容是避免或减少外汇风险的影响，外汇风险产生的直接原因是汇率的波动。因此，在国际工程合同中，外汇风险管理的关键是对汇率走势进行科学的预测和分析，并采取行之有效的措施来进行防范。

1　选择好交易币种，优化货币组合

外汇风险来自货币汇率的变动，因而妥善选择交易货币是根本性的防范措施，一般遵循“收硬付软”的原则。在国际工程承包业务及工程设备出口贸易中，应选择硬货币或具有上浮趋势的货币进行结算；在工程承包业务及工程设备进口采购贸易中，应选择软货币或具有下浮趋势的货币为计价货币。

2　签订保值合同条款

在国际工程承包合同中增加货币保值条款，选择几种较为稳定的货币作为保值参照货币，预先规定结算货币与各保值货币的汇率和调整幅度。也就是通过结算货币与各种保值货币挂钩来达到避免外汇风险的目的。

3　利用远期外汇交易

远期外汇交易是在外汇市场中变不确定因素为可确定因素的常用方法之一，通过预卖或预买某种外汇以便与这种外汇的债权或债务相抵来避免外汇风险。

4　利用货币市场保值

外包合同管理篇（4）

有些地区的中小企业缺乏系统的人力资源管理制度，不能满足企业发展的需要。为了提高自身企业人力资源管理的水平，这些企业就选择进行人力资源管理外包。专业的人力资源管理机构能够解决企业人力资源管理技术水平的不足，并且能够对企业整体进行培训，从而提高企业整体管理水平。

(二)提高企业的核心竞争力

人力资源管理是企业核心竞争力中的重要组成部分，把企业非核心的人力资源管理业务外包给其他组织，不仅能够降低资源管理的成本，还能够使外包的双方在合作中共同获利，提高企业的核心竞争力。

(三)应对人口机构变化的需要

由于人口结构的变化，企业人力管理部门面临很大的人才的调动，人力资源管理的难度增加。外包管理能够扩展人才招聘的范围，有利于企业应对现代人口结构变化给人力资源管理带来的压力。

二、企业人力资源管理外包的风险及防范措施

(一)企业人力资源管理外包风险

1、选择外包活动阶段的风险。在外包活动选择时，如果外包的动机与活动的选择不一致，就会影响企业发展，还有可能造成企业员工对外包的反对。另外，外包活动可能影响到企业的价值链，可能不利于企业的管理，甚至会造成商业机密的泄露。

2、选择外包商阶段存在的风险。选择外包商阶段主要因为信息的不对称，容易造成道德风险。对外包商的服务没有系统的评估体系，这样，企业很难监督外包商的行为，对外包质量的评估也就很难进行。这些选择外包商阶段的风险都有可能造成外包商的投机，对企业造成非常大的不利影响。

3、在外包合同期内的风险。外包合同期内主要是指外包合同签订企业双方开始外包活动到合同到期为止。在外包合同期内因为企业的交流频繁，可能造成企业文化融合，影响企业文化的独特性。另外，还存在时间的风险、企业道德的风险、外包企业在合同期内破产等风险。

4、企业退出外包阶段的风险。企业外包合同到期就要退出外包，或是寻找新的合作伙伴。这一阶段企业面临停止外包开始独立进行人力资源的管理，这一过渡期风险极大。还有可能因为终止与一企业的合作造成本企业信息的泄露。

(二)企业人力资源管理外包风险的防范措施

l、加强对企业人力资源管理外包的风险的识别。要想防范企业人力资源管理的外包风险，首先要树立风险识别意识。依靠各种先进的分析调查方法，对人力资源外包的风险进行科学的评估，并且估算风险发生的可能性以及有可能造成的破坏性后果。对风险的识别是为了制定出应对风险的措施，因此，在对风险识别、评估后一定要制定可行的方案来应对风险。

2、针对不同阶段的外包风险采取不同的规避风险的策略。上文中讲到人力资源外包的不同阶段存在不同的风险，因此，在不同的阶段要采取不同的应对措施。在选择外包阶段加强外包活动的宣传，让员工普遍了解到外包的好处。在选择外包商阶段，对外包企业进行全面的分析，并制定周密的合同。在外包合同期内，注意企业商业机密的保护，控制好合作的力度。在退出外包阶段，首先做好独立管理或是寻找新的合作伙伴的谁备，谨慎的解除合同，严格控制商业机密的保护。

3、建立健全风险管理机制。企业人力资源外包存在一定的风险，需要一个完善的风险管理机制来对其加强管理。首先，加强外包风险的预警管理，提高风险预警意识，一旦发生外包风险，及时发出预警，尽可能降低外包的风险。其次，加强外包企业双方的信任，建立能够合作的互信机制。企业双方利益都能够在外包中得到维护，共同加强企业文化，实现合作共赢。最后，建立对外包风险的约束和激励的机制。有了第三方的约束，能够使外包双方承担起自己的责任，避免因双方争利造成两败俱伤的后果。

外包合同管理篇（5）

中图分类号：F240　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)02-218-02

外包在90年代由国外传入我国，并在大企业间风行起来。刘兵、郭彩云(2005)认为“人力资源外包是企业将一项或者某些项不涉及企业机密、人事方面的非核心人力资源管理工作，如制度设计、员工招聘、培训与教育、薪酬、企业文化设计、福利等外包给从事该项业务的专业机构，以降低人力成本，实现效率最大化。”

近年来，政策大力扶持，中小企业发展迅速，数量呈几何递增，解决了众多的就业人口。为突破中小企业规模、经营范围的狭窄性，中小企业亟待引进优势人才，发展其核心竞争力，所以其在人力资源管理方面更需要专业化且高效率的运作，但是我国人力资源管理专业人士稀缺，中小企业高薪聘请人力资源管理人才预期报酬率较低。目前国内的中小企业广泛采用的人力资源管理方法是由本单位办公室人员管理，专业化层次低，人事制度松散，中小企业人力资源管理效率亟待提高。那么快速提高人力资源管理效率，用专业化方法管理人事工作，最切合实际的方法是将本单位人力资源管理工作外包给外部机构，同时引导本单位办公室人员向外包机构专业化学习。从传统来看，企业外部的一些因素，如企业间竞争的加尉以及现代企业管理制度的建立等因素都推动着企业进行外包，但事物发展的根本动力是由其内困决定的，所以企业的内部因素直接推动着人力资源管理外包的发展。

一、中小企业人力资源管理外包的动园

国内中小企业蓬勃发展，对人力资源管理外包的需求旺盛。具体分析主要源于以下几种动因：

1.中小企业业务面较狭窄，现金流有限，经营领域有限，应将本单位优势资源用于核心领域，拓展业务领域和范围，提升核心竞争力。

2.中小企业规模有限，职员不够，通常设立一人多岗，人力资源管理部门未设置，原担任人事专员的是办公室人员，引入专业性外包机构后，可引导负责人事的办公室人员进一步学习专业管理知识，提升管理能力。制定适合自己的人力资源管理规划。

3.中小企业多带有家族气息，管理模式随意，引入外脑可以规范管理，统一照章办事，遏制随意的薪资、员工管理，促进管理工作的公正性。

4.由于中小企业规模小，资金少，外包不仅可以获取专业服务，同时降低管理成本、舒缓资金压力，克服规模经济弱点。尤其日千人事费用增大，人力资源管理外包则可以降低日常管理费用，缩减管理成本，获取更高的成本收益率。

5.中小企业的企业文化吸引力不足，加之工薪待遇不如大企业，在引进人才方面有所欠缺，必然不利于长远发展，人力资源管理外包机构的加入，为企业吸引和留住优秀人才添加一股新的活力，积极引导企业专业化经营。

6.引入外包机构可以利用外脑，整合本企业优势资源，调整中小企业人力资源管理职能方向，为中小企业提供更多战略政策方向，为自身业务客户提供更多优质服务。

7.随着法律体系的健全以及民众民主意识的提升，引入专业人事外包机构，可以有效控制违规风险，改进遵守法律法规的情况，提高员工满意度。

人力资源管理外包的优势显而易见，企业人力资源管理活动外包的过程中，由于企业外部经营环境复杂、对外包控制能力欠缺，实际外包效果通常不大理想，实践中外包存在许多问题，外包风险依然很大，为确保人力资源管理外包过程不走样，执行收益率高，有效提升中小企业人力资源管理能力，引导企业正确规避风险，提出应对风险策略。

二、中小企业人力资源管理外包的风险分析

我国市场经济体制逐步完善，针对于中小企业，外包在国内尚属新生事物，自身的不完善以及外部环境的复杂性，导致存在的风险性因素较多，对于中小企业人力资源管理外包来说，潜在风险可按照外包阶段和外包项目分别列示，外包项目风险如表1所示：

外包基本分为三个阶段，分别为外包决策阶段，外包控制阶段，外包评价阶段。由表2列示。

1.外包决策阶段。决策的失误会导致外包的失败。中小企业在人力资源管理外包的内容和深度方面缺乏判断能力。外包意义不大的项目，会造成资源浪费。外包涉及企业机密的项目，会引发后续严重的后果。同时，中小企业如果将全部人力资源管理职能外包出去，容易造成内部员工心理与利益上的冲突，引起员工抵触甚至是人才流失，与人才吸引战略相悖，也会增加内耗成本。

同时从经营环境来讲，外包机构鱼目混杂，良莠不齐，但中小企业的蓬勃发展，使得企业与外包机构供求不对称，企业需要从中选择一家负责任的外包机构，企业与外包机构是一种“委托―”关系，企业与外包商信息不对称。企业与外包商博弈的结果是逆向选择普遍存在，所选的外包商往往名不副实，不堪此任。对外包机构的实施过程，中小企业由于人力有限，存在监督缺位的问题，只能对外包结果进行评价，外包风险升级，有些外包机构容易滋生“本位主义”，甚至会出现恶意损害企业利益的行为。

2.外包控制阶段。依据资源依赖理论。中小企业实施人力资源管理外包后将优势资源专注于主营业务，长此以往，企业严重依赖外包机构，不利于本单位继续接手人事工作。同时，外包商所制定的每项人力资源管理服务都是专门的、有针对性的。当资产专用性比较强时，企业和外包商互相高度依赖，交易费用也会随之增加。而由于企业对外包商过分地依赖，丧失掉自主学习进步的机会，也错过了很多创新发展的机会。信息的不对称，使得道德风险不可避免。在实施人力资源管理外包过程中，外包商利用自己的信息优势，容易滋生机会主义行为。对外包商提供的服务缺乏一个系统动态的评估体系，企业很难准确及时监督外包商的行为，外包商的努力程度和工作成效只能是最后跟合同相比对。但外包质量很难评估，合同结果要经过长时间的验证，这样给外包商提供了很大的投机空间。

3.外包评价阶段。外包机构履行相关外包合同结束后，企业需对外包成果进行评价，如果双方合作终止，在外包商接触到一些企业机密的信息，这就意味着外包商有可能会将这些机密泄露给其他企业，用来谋取自身的经济利益。或者在企业想终止外包合同时，外包商以此为要挟条件获取好处。

由此可见，中小企业人力资源管理外包风险存在于外包实施的过程和各个项目中，尽管存在若干风险，但是只要采取有效的风险应对措施，就可以有效的降低和控制风险，进而得到良好的外包收益。

三、中小企业人力资源管理外包风险应对策略

在中小企业实施人力资源管理外包配置的过程中，要想充分彰显优

势，规避风险，应在加强中小企业内部分析与评估的基础上，精心策划外包内容，选择合适的外包项目，并签订周密详细的外包合同；同时，在外包过程中，应制订监管制度或规则，强化与外包机构的沟通与协调机制，最大可能地实现外包成效。在具体实施策略上，企业首先应进行内部分析和评估，对企业资源应有清醒的认识。在确定外包的需求过程中，首要应确定本企业核心业务领域，切忌为了减少人事成本，将包含核心能力的人才信息、“软肋”外包出去。核心业务具有价值优越性、不可交易性。这一判断的依据是看该核心业务资源是否能够具有竞争对手难于模仿的独特性同时信息外泄后，是否会造成外包机构“本位主义”等。在确定外包项目后，论证外包回报率与收益率，并将外包项目以及服务期限等外包内容向本企业员工公布，与员工交流沟通，避免排斥情绪。

在内部分析和评估的基础上，进一步精心策划外包内容。企业从全局出发，分析内部人力资源管理的现状以及外包服务市场的发展情况，结合本企业的发展战略和实际需要，来决定外包的项目。具体地说，通常要考虑以下问题：(1)这些项目不涉及企业核心业务；(2)这些项目是否具有较高的后期价值；(3)这些项目能否以最小的代价或成本顺利外包并能取得较好的效果；(4)这些项目外包后，能否证实外包的可靠性、是否能体现本企业的文化价值等。一般而言，涉及本单位核心业务的人才资料要留在本单位。例如，对于某些高科技研发企业而言，研究开发人员的人事资料以及招聘方向可由本企业办公室人员管理。

选择合适的外包服务机构是实施中小企业外包的关键环节，好的外包机构可以保证更好的收益率，意味着更低的风险。在选择外包商的时候，企业的最高决策层应听取内部和外部专家的意见，这些专家至少覆盖法律、人力资源、财务和需要外包的业务领域。在综合各方意见后写出详细的外包程序，包括项目内容、阶段性目标以及详尽的员工需求等。然后根据企业的实际需求，从思想道德、工作经验、专业技术力量、服务态度、管理能力等方面去审核、寻找最合适的外包机构。选择的具体原则应包括：外包机构要管理层次合理，认同企业的管理理念，管理标准；在人力资源管理方面上有管理技能并卓有成效；懂得人力资源管理基本知识；业务能力得到社会公认；与企业在技术使用、资源共享等方面要有一定的合作基础和空间。除了要综合考察以上几点外，还需要对外包商过去唧在的客户进行调查了解，对外包的信誉、服务质量等进行测评，经过系统全面的分析之后，再慎重地选择适合自己的战略伙伴。

外包合同管理篇（6）

但是，由于自然垄断、外部性和信息不对称等问题的存在，不受监督的服务供应商会因为利益的趋势而发生道德风险行为，造成银行业服务外包市场的失灵，给银行的整体战略和运营带来了极大的风险，对金融体系的稳定和监管构成严峻挑战.

而政府监管能够有效地限制供应商的道德风险行为，具有纠正市场失灵的作用.

现有银行业服务外包监管制度的比较银行业服务外包的政府监管制度是监管当局为维护公平、有序、健康的服务外包市场而制定的一系列约束发包方和供应商的规范和行为准则.

国外银行业服务外包的监管概况全球经济、金融一体化步伐的加快，使银行业服务外包所带来的问题从国家个体内部演变为国际性问题.

1999年，纽约联邦储备银行发表了防范金融服务外包风险的报告。美国银行联邦金融机构检查委员会(ffiec)了一系列指导方针和公告，2004年6月，美国银行监管部门完成的新版《ffiec技术外包it检查手册》对金融机构建立、管理和监督it外包关系的风险管理水平，提供了指导方针和检查办法.

2004年12月，英国金融服务局(fsa)将银行业外包业务的监管规则纳入了《临时审慎监管手册》，建议银行应建立必要的外包程序，以最小化风险暴露和处理可能出现的问题。这些程序包括制定外包战略、尽职检查程序、合同和服务水平安排、变革管理、合同管理、退出战略和应急方案.

2005年2月，巴塞尔银行监管委员会、国际证监会组织、国际保险监督官协会、国际清算银行联合论坛了《金融服务外包文件》，规定了9条原则，用以指导受监管的金融机构的外包活动，确立监管当局的管制责任和义务.

2006年4月6日，欧洲银行监管委员会(cebs)了针对欧盟内银行的业务外包的《外包标准》(建议稿)；巴塞尔委员会电子银行小组准备对其成员的it业务外包情况进行评估，并考虑出台新的关于业务外包的规则，等等。分别从不层面对银行服务外包的风险管理做出了相关规定.

各国监管制度的比较分析各国和国际组织的监管制度具有以下主要特征：核心业务外包限制。不同国家或地区对核心服务的界定不一。如美国银行联邦金融机构检查委员会(ffiec)禁止银行将内部审计、财务会计、预备年度账等内部业务外包给银行集团外的公司；英国金融服务局(fsa)则对银行业务的外包施以直接管制，不管外包的服务核心与否，只要风险过大，可能导致银行失控，则当局都可不予批准.

供应商选择。各国各地区金融监管当局都强调银行应慎重选择供应商。要求供应商不仅应为合法注册的法人企业，而且还能有充足的资源保证完成银行的外包任务.

风险管理及应急计划。各国均要求本国银行在外包前提交必要的应急计划，包括灾难恢复计划和定期测试备份系统计划，以使在供应商不履行或履行不能时银行有应急措施可循，避免承担过大的调整成本.

规范的合同约束。各国和地区均明确规定外包应采用书面合同形式。合同除了载明外包的内容要求、明确规定双方权利义务与争议解决等必备条款之外，不同国家或地区还有不同的专门要求.

现有监管制度的特点和不足各国的监管制度形式主要通过指引的形式进行颁布。在监管的途径方面，主要通过银行自身的内部控制和监管当局的外部监管两种途径进行；在监管内容方面，主要集中于金融服务外包的范围、发包方内部控制、供应商的选择、客户合法权益的保护、发包方和供应商的应急机制等方面，也对银行服务外包的监管程序、内容与权限等方面进行了规范.

比较而言，美国和英国的监管制度较为全面，美国的监管制度包括供应商选择、合同争端、即时监控、关联供应商关系处理等内容；英国的监管制度涵盖了尽职检查程序、合同和服务水平安排、变革管理、合同管理、退出战略和应急方案等内容。而其他国家和地区现有的监管制度对外部监管的具体规定还较笼统，不够系统和深入.

但是，从外部监管的角度来看，对比国际上金融服务外包立法的发展，我国关于银行业务外包的规定太笼统，可操作性不强。我国还缺乏普遍、系统的银行业服务外包监管法律体系，使得监管人员对银行业务外包的监管缺乏可操作的法律依据，从而不利于对业务外包风险的监控，监管制度的落后在一定程度上制约了我国银行业服务外包的发展.

政府监管制度建设的政策建议通过上述分析可知，政府监管机构应充分认识到银行业服务外包的潜在风险，应采取必要措施：

（1）制订普遍的银行服务外包风险监管法规和合理的监管标准.

有必要制订普遍的银行业服务外包监管法。普遍的银行服务外包立法应该注意几个问题：第一，注意刚性条款和弹性条款相结合，从而处理好监管和鼓励银行外包之间的平衡关系。第二，监管标准上，应区分外包业务重要性的不同规定不同的监管标准。第三，应注意对外包的全程监管.

第四，应明确银行外包机构以及金融监管部门二者的监管责任。

（2）合理确定银行业服务外包范围.

外包范围是监管制度关注的重点。监管当局应对银行业服务外包的范围做出适当规定，明确规定一些辅的环节和操作程序可以外包。同时，实施有差别的监管.

（3）加强银行服务外包的全流程风险管理监管当局应建立全面的外包风险监控程序和风险管理计划，对外包风险进行评价，对外包业务的范围、银行对外包的管理能力、外包风险的监督和控制、供应商管理和控制潜在经营风险的能力、供应商违约对银行的顾客和同行可能造成的潜在损失进行管理。

外包合同管理篇（7）

人力资源外包风险是指由于企业人力资源管理外包的决策以及外包后与外包商在企业管理等方面存在差异而造成的风险。

一个有效的外包决定包括以下几个步骤，如图所示，它清楚地描绘了企业在进行外包决策时的全过程网。



根据人力资源外包的阶段性成果，笔者将把外包决策过程分为四个阶段，并分别介绍了每个阶段的潜在的风险。

1外包活动准备初期

这个阶段共分为成立外包委员会并确立组织目标、依据外部环境评估企业自身条件、进行成本效益分析、确定外包业务单元及工作时间表四个步骤。

一个清晰明朗的目标是企业经营活动成功的基础，在制订外包决策之前，首先企业的高层管理者需成立由企业各部门管理者组成的外包专家组委会，并对企业的资源加以分析，根据自身具体情况可选择部分外包及全部外包的模式。其次要依据外部环境评估企业自身条件并进行成本效益分析。通过对拟外包业务进行透彻的研究与规划后，最终确定外包计划各个阶段的时间表，以保证外包计划的按期执行。

本阶段的风险主要有：

（1）外包内容的选择的风险。企业在进行人力资源外包决策时，必须清楚地界定哪些人力资源管理职能适合外包。如果规划和分析不充分，人力资源外包项目选择不合适，外包可能达不到预期目标，会增加企业的管理成本，同时，给企业带来经营安全上的风险。

（2）内部员工流失的风险。人力资源管理外包作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革，意味着会发生各种利益的再分配和员工岗位的变动，员工难免会有一定抵触情绪，员工工作积极性下降。另外，企业的将人力资源职能外包出去后，可能会丧失对员工日常人力资源管理活动的控制，丧失与员工沟通和互动的某些途径。

2供应商的选择确定

该阶段对于一个拟外包业务的企业来说是十分重要的，外包商服务质量的高低会直接影响企业的外包效果。

（1）目标的初选——确定可能的服务商。受外包专家组委会的委派组成的甄选小组负责外包供应商的甄选。初选外包商时，业内服务商的专业素质是首要考虑因素，其次是才是质量保证和良好声誉。

（2）供应商的筛选与甄别——起草项目计划书要求并与服务商洽谈、挑选最适合公司需求和个性的服务商。本阶段应对候选外包商进行进一步的筛选与甄别，主要包括：企业资质、从业人员资质、员工的职业素养、外包商企业的综合运作能力、企业业绩及声誉、外包商的企业文化、管理者的管理风格、报价收费标准及方式等。

本阶段存在的风险主要：

①选择外包商的过程中由于信息不对称而产生的风险。人力资源外包服务供应商的水平良莠不齐，一些资质较差、专业化程度不高的外包服务商充斥其中，这些外包商在自己的内部流程管理、专业外包服务技术、服务质量上有很大的缺陷，使得发包方在选择外包商方面花费大量的时间和资金进行比较和分析，增加了管理成本和管理风险。一旦不慎选择了不合适的外包商将导致整个外包活动的失败。

②外包的成本风险。外包可能在许多方面增加企业额外的费用支出：企业需要经过特定的评估程序以选择合适的外包服务商，可能增加企业的支出；由于外包服务的价格差别较大，风险也较大；与外包服务商实现合作还需要进行实地的调查、密切的沟通、信息的交换以及提供各种资源和条件，都需要发生费用产生成本；人力资源外包还需要建立一定的外包项目实施平台，如组织结构的调整、人力资源管理流程和制度的完善、计算机系统的维护等等，也可能导致成本的增加。

（3）协商签订一份完善的合同。

最终决定外包商后，为了保证外包业务的顺利开展，双方应就外包事宜签署一份外包合同书。合同的内容应当包括外包模式、具体项目、工作流程、方案报价、服务质量监控指标、激励与约束条款等。尤其应对外包商的保密义务提出明确要求-该项保密义务的履行期限不应随着合同关系的终止而终止，而是要延长至合同结束后的一段时间由企业与外包商协商决定，以确保客户企业的利益不受损失。

3合同期内风险分析

外包合同的签订标志双方外包活动的正式展开，在这个阶段企业尤其要关注与外包商合作关系的处理。出于利益最大化的考虑，外包供应商在外包的实施阶段很容易出现“偷工减料”，甚至“消极怠工”，企业若缺乏对外包供应商的监督力度，会造成管理失控，这样无疑会对企业最终的外包成果产生影响，与企业的期初预想背道而驰。

合同期内存在的风险因素主要是：

（1）管理失控。管理失控指的是在外包过程中，企业对外包供应商具体的操作行为不能进行有效的监督和控制。人力资源外包在一定程度上是企业与外包商之间的一种基于契约的合作行为，外包商是独立与企业之外的法人实体，与企业之间属于委托的合作伙伴关系而非行政管理上的隶属关系，因此外包合同实施时企业作为发包方应当注重监管力度的把握。监管过严，会使合作双方信任程度下降，易引发外包商有悖职业道德的行为。监管过松，会使企业在合作中处于被动地位，不利于企业开展业务，同时还会对内部员工的士气造成不良影响。

（2）文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。

（3）道德风险。道德风险是指人利用自己的信息优势，通过减少自己的要素投入或采取机会主义行为来达到自我效用最大满足，同时又降低了组织的效率。这里主要是隐藏行动的道德风险，即在人力资源管理外包的实施过程中，企业不能观测到外包供应商的具体操作，只能以外包供应商提交的最终服务产品为基础考核其任务完成的情况。

4合同期满后风险分析

人力资源管理外包活动首先要保证企业的知识产权、商业机密的安全，因此信息泄漏的风险贯穿整个外包全过程。

外包商按照合同规定的期限完成并提交服务后双方合作关系宣告结束，但此时仍存在信息泄漏的风险。外包商在提供服务时掌握了企业很多的信息，合同期满后由于合同约束力的消失，外包商很有可能在此时将信息泄露出去。

综上所述，企业在实施人力资源管理外包活动的过程中，存在很多的风险因素，如何规避这些风险因素成为人力资源管理外包活动成功的关键。只有构建一套系统的防范措施才能全方位地防控风险的发生。

参考文献

［1］何淑明.论企业人力资源“外包”的优势与风险［J］.企业经济，2005，（1）.

外包合同管理篇（8）

【关键词】酒店企业 人力资源管理 外包风险

一、前言

酒店企业人力资源外包是指酒店为了降低人力资源管理成本，提高人力资源管理效率，将部分人力资源工作委托给第三方服务机构来，酒店可以集中精力在战略管理等核心业务上，从而提高酒店经营效益。当前，我国大多数酒店企业人力资源管理工作缺乏规范化和科学化，而外包服务机构往往具有丰富的人力资源管理经验和人才上的优势，能够大大弥补酒店企业人力资源管理上的短板。酒店企业将部分人力资源管理工作外包后，企业可以减少与之相关的工作岗位和人员，降低了人力资源管理成本。同时，酒店企业也从外包服务企业学习和引入先进的管理经验和技术，有利于酒店企业人力资源管理工作的完善。调查发现，将人力资源管理工作外包后，酒店的人力资源成本普遍下降了3%左右。但同时，人力资源外包也犹如一把双刃剑，其中也蕴含着一系列的风险，亟需引起我们的重视。

二、酒店企业人力资源外包的风险

1、外包内容选择风险。通常酒店会将成本较高和执行较难的人力资源工作进行外包，例如员工招聘、员工培训、员工仲裁、人力资源规划等事务性工作，这些工作比较繁琐，且不关乎酒店运营的商业秘密。但有些酒店企业盲目的进行人力资源外包，有的将原来运行成本很低的人力资源工作外包，有的将关乎企业商业秘密的人力资源工作外包，这样不仅达不到降低成本的目的，还泄漏了酒店的商业秘密，给酒店企业带来的损失。

2、员工的抵触风险。人力资源工作外包后，酒店会相应的减少相关就业岗位和人员，部分员工面临调岗或者下岗的状况，会引发员工的抵触情绪，甚至不配合第三方外包服务机构的工作。

3、高额支出的风险。酒店企业人力Y源外包的主要目的是降低成本、提高人力资源管理效率。但外包企业为了更好的完成工作，需要花费大量时间来调查酒店企业人力资源状况，需要酒店方人员的配合，这将产生新的人力成本。同时外包企业人员可能会常驻酒店调查，这也增加了一定的成本。

4、外包商选择风险。目前人力资源外包市场竞争日益激烈，一些不达标的、资质较差的外包商混迹其中，这些外包商在工作经验、服务技术和流程管理上都存在较大问题。酒店企业为了寻找合适的外包商，会花费较大的搜寻成本，无形中增加了管理成本。即便如此，酒店企业也可能选择了不合适的外包商，最终导致人力资源外包的失败，给酒店带来巨大损失。

5、合同风险。选择合适的外包服务企业之后，酒店企业要与外包企业签订合作协议，对双方的权利义务进行规范和约束，包括人力资源外包的时间、佣金和目标等。但在这个过程中，由于缺乏信息对称，酒店企业实际上处于信息上的劣势地位，一旦出现问题，酒店企业难免受到损失。

6、监控管理风险。在实施人力资源外包的过程中，酒店企业要配合外包企业的工作，同时对外包企业的工作进行监督和管理。但受人员、技术和经验等因素的制约，酒店企业往往不能有效的监督外包企业的工作。如果酒店对外包商的管理过严就会导致外包方的不满，降低双方的信任度。如果酒店对外包商的管理过送则给予外包方过大的操作空间，很容易造成失控，甚至导致酒店商业秘密被泄露。

三、酒店企业人力资源管理外包风险的防范

1、科学选择外包机构

酒店企业要科学的选择合适的外包机构，就要建立完善的外包商评价机制。因此，酒店企业成立决策委员会，由人力资源部门牵头，包括酒店其他部门的负责人，共同负责外包商的甄选工作。然后进行详细的市场调查，取得大量的真实数据和资料，选择科学的、合理的评价考核指标，从外包商的能力、经验、价格、资质、服务、口碑等方面进行评价，全面考核评价外包商的水平和能力，避免选择到滥竽充数的外包商。

2、签订完善的外包合同

酒店企业与外包商要签订完善的外包合同。外包合同要由酒店企业的法务部门同人力资源管理部门共同拟定，合同内容要详细完备，写清楚双方的权利和义务，包括外包的费用、合作的期限、服务内容、保密条款、考核绩效、审计要求等等。唯有如此，才能将合同风险降到最低。

3、确定外包内容

酒店企业员工众多，人力资源管理工作千头万绪。但并不是所有的工作都适合进行外包。酒店企业要在认真分析人力资源工作现状的基础上，选择适合外包的人力资源工作。一般来说，酒店应将关乎企业核心战略和商业秘密的工作进行保留，例如薪酬管理、文化建设、人力资源规划等。同时将一些事务性的工作进行外包，例如福利管理、员工的招聘、员工满意度调查等业务，最终提高酒店人力资源管理效果。

4、参与外包商的服务全过程

酒店与外包商建立的合作关系属于委托的形式，并不是行政上的隶属关系。为了保证人力资源管理外包服务工作的有效性。酒店作为发包商，要对外包商进行有效监督与控制，酒店可安排经验丰富的人力资源工作人员，负责人力资源外包的整个实施过程，从而监控外包商的服务质量。在服务过程中，与外包商及时有效地交流沟通，及时协调外包过程中的人员不配合等问题，如若发生分歧事件，要及时的与外包商进行合理的沟通，协助他们的工作，最大程度地降低酒店损失发生的可能性。

总之，酒店企业将人力资源管理工作外包是提高管理效率、降低管理成本的有效措施。为此，酒店企业要转变观念，积极探索人力资源管理外包的途径，切实提高酒店的人力资源管理效率，这是酒店企业人力资源管理面临的重大机遇和挑战，需要认真对待。

参考文献：

外包合同管理篇（9）

一、基于流程的人力资源管理外包风险识别

人力资源管理外包风险是指企业在把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中，由于经营环境的复杂性，企业对自身核心竞争能力的识别程度有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。为了系统全面的识别外包过程中的风险，本文基于外包流程的各个阶段，对企业常见的一般性风险进行识别。各个阶段风险是指从实施这一阶段的工作就产生并主要存在于这一阶段的风险。

1.人力资源管理外包活动选择阶段风险

这一阶段企业要调查、寻找有关人力资源管理外包的资料信息，对其进行总结、分析，并结合企业的人力资源管理现状做出是否外包，以及如果外包选择哪些活动的决定。这一阶段的风险一般包括以下几个方面。

(1)人力资源管理外包活动的选择与外包动机不匹配。外包活动的选择应建立在明确的外包动机基础上，许多企业在做外包决策的时候忽略了外包的动机。例如本来出于降低人力资源管理成本的目的采取外包，却将本来企业自己做成本更低的工作外包了，造成动机与决策的不一致。

(2)企业员工的反对和抵制。人力资源管理外包对于现代企业来说虽然已经不再陌生，但实际采用的企业还是少数，大部分员工会对外包持怀疑的态度，他们不能确定企业外包后的发展是否对自己有利，尤其是进行多项人力资源管理活动外包时，更可能会引起人员恐慌。这种不确定自己未来发展方向的心理状态会影响现有的工作，造成员工工作积极性下降，有些人为了保持住现有的工作状态，甚至会给上级领导找麻烦，影响外包工作的顺利展开，也会影响到企业的发展。

(3)影响企业价值链及管理工作的整体性。企业选择人力资源管理外包的方式有两种，一种是全部外包，另一种是部分外包。如果选择全部外包，就意味着企业的所有人力资源管理活动都由外部服务商来管理，外包商的管理方式、理念等与企业肯定有很多不同之处，于是人力资源管理职能与其他管理职能，如生产管理、营销管理等的整体性、关联性就可能会减弱。另外，人力资源管理的各项工作之间都有一定的联系，如果企业选择将一部分工作外包，这部分工作与企业自己进行的其他人力资源管理工作的整体性也会受到影响。所以无论采用哪种形式都会一定程度上影响管理工作的整体性，可能会增加协调和沟通的成本。

2.人力资源管理外包商选择阶段风险

这一阶段是指企业在众多的人力资源管理外包商中做出选择，并与被选定的外包商签订合同，从而确立外包关系的阶段，主要的风险包括以下几个方面。

(1)所选外包商并不适合企业自身情况。有些企业选择外包商时往往认为最好的就是最合适的，尤其是实力雄厚的较大企业，因为他们有相当实力的资金，为了达到较好的外包质量，他们不惜重金与有名的外包商合作，但合作效果往往不尽如人意。其实，外包商的服务一定要适合企业的外包活动，以及本企业的特性.人力资源管理外包商有不同的类型、不同的规模、不同的服务特点，企业如果不结合双方的情况综合考虑，即使花费大量的外包费用也不一定得到需要的外包结果，最后造成外包的失败或成本的增加。

(2)合同风险。合同是在企业选定适合的人力资源管理外包商后必须要与其签订的书面协议，但是在现实中因为许多因素的作用，双方不可能完全预测到未来执行合同时可能出现的各种情况和解决办法;另外，外包人力资源管理工作不像外包产品生产一样只提品的标准就行，人力资源管理工作属于企业战略层面上的工作，它有许多不能量化，不能衡量的因素，因此人力资源管理外包的合同不仅要具有规范性还要具有灵活性。但企业与外包商签约时不可能考虑到所有应该具有灵活性的情况，规范性和灵活性之间的平衡点就更难确定，因此合同风险是极易产生的。

3.管理、评价人力资源管理外包商阶段风险

外包合同签订后，企业就要将外包的人力资源管理活动交给外包商，转而去管理外包商并评价其绩效。企业实施外包的合同时间一般比较长，外包商绩效评估工作应该在外包过程中定期进行，才能找出不足，及时沟通，保证外包质量。因而，本文将流程图中管理外包商关系与评估外包商绩效看作一个阶段来识别风险。

4.退出外包阶段风险

在正常的情况下，外包的合同到期企业就要退出外包或者寻求新的合作伙伴，企业退出外包阶段同样存在潜在的风险。

(1)向独立管理过度的风险。退出人力资源管理外包后，如果企业不再考虑继续外包，就要面临向独立管理人力资源工作过度的问题，这一过度并不容易，企业要配备齐全相关的人、财、物，重新学习新的人力资源管理方法，重新将原来外包的活动纳入企业经营价值链当中。这些都是企业退出外包要面临的问题，企业如果处理不好，就会出现管理上的混乱，己经达到的外包成果也会受到影响。

(2)责任划分不清的风险。外包结束后，外包商要将相关的工作重新交给企业，在交接过程中，企业与外包商不可能马上终止合作，可能有一些工作还存在责任承担问题，如果合同中没有明确的条款规定，如果现实情况比较复杂，就会出现责任划分不清的问题。这个问题如果处理不好，会在双方形成僵持，也会影响工作的正常交接。

二、企业人力资源管理外包风险规避机制的建立

企业人力资源管理外包风险规避的主要目标是处置和控制风险，减少和避免损失，以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行。为此，应着重建立以下机制：

1.法律法规机制

企业人力资源管理外包作为一种新兴事物，与其配套的法律法规建设存在着严重的滞后性。例如企业进行人力资源管理外包之后，外包机构必然掌握企业大量的核心机密，如果一旦泄密必然会对企业的经营管理造成不可估量的损失，目前我国尚无相应的、完善的法律法规来规范这种行为。因此，建立和完善与企业人力资源管理外包相配套的法律法规机制是企业人力资源管理外包顺利进行的不可或缺的条件。

2.风险预警机制

拟实施外包的企业需成立相应机构来对外包进行全面策划，管理者应着重分析外包的风险源并估测其可能产生的后果和界定责任的承担者，并通过运用模糊数学知识、概率分析及预测模型等方法来对外包风险进行定量分析与评价，估测风险的发生概率及损失大小并提出可行方案。其目的在于通过这种预警机制来预测和分析外包实施中的风险，加强前馈控制工作，从而使可能出现的外包风险损失降到最低。

3.组织管理机制

在外包的过程中，要强化企业人力资源部门的组织管理职能。人力资源部门与外包服务机构的权利关系是授权而非弃权，在企业人力资源管理外包的考察调研、制定规划、实施运转、效果评估的全过程中，人力资源部门扮演着政策的制定者、计划的规划者、过程的监督者、外包的顾问者、质量的评估者等角色，人力资源部从原先的人事行政机构转化为专业的人力资源管理机构。因此，必须强化和完善其组织管理机制。

4.过程监控机制

在进行企业人力资源管理外包的过程中，必须加强监控机制的建立。因为一些企业把自己独特的人力资源管理当作企业的竞争优势来培养，某些业务进行外包难免会造成管理秘密的泄露。因此，应选择具有好的资信记录的供应商，并签订限制条款，禁止向第三方泄露或提供该公司人力资源方面的信息。同时，为了降低外包风险，可以通过担保、抵押、签订有约束力的合同，以及进行投保等措施把外包风险降到最低。

5.激励约束机制

当实施人力资源管理外包的企业和外包服务商通过陇议或合约达成一致后，一者之间就形成了委托与关系。这种关系在非对称信息情况下，存在的风险一般有两种。一是逆向选择，如外包服务商有意隐瞒自己的实际情况，使企业无法了解到服务商是否在利用其自有信息更好的为企业服务。另一种是道德风险，如外包服务商努力程度的缺乏。在双方签订合作协议后，存在的风险主要是道德风险。针对这种风险可以采取的有效措施除了监督之外，主要是显性的激励契约设计。当企业对外包服务商进行激励报酬设计时，要考虑该报酬必须与其承担风险的成本相平衡，由此建立起符合双方利益及风险共担的激励约束机制。

6.沟通协调机制

在人力资源管理外包整个过程中，企业必须加强内部冲突管理工作，鼓励员工积极支持和参与外包项目，以消除成员之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，为员工提供一个良好的培训学习机会，把企业内外员工的潜在竞争力转化为企业真正的竞争力。同时企业还需解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机，可在公司内部给他们安排新职位，亦也可把他们安置在外包公司工作。

外包合同管理篇（10）

中图分类号:F253文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)07-0042-02

上世纪70年代后期提出的企业业务外包概念,业务外包随即应用在图书馆的管理上,图书馆业务外包通过在美国、日本等国的实践,受到普遍欢迎,派生出业务招标承包等管理模式,推动了图书馆管理的发展。所谓图书馆业务外包,就是把本来应该由图书馆内部操作的大量事务性和部分技术性工作委托给外部企业或团体来完成,而不涉及管理权的问题,旨在实现科学化、专业化管理的目标,同时它又能降低成本、节约时间、提高效率和改进质量,通过业务外包,图书馆集中精力一心一意地完成核心任务和目标,不受到额外任务的困扰。

目前,我国大多数的图书馆均已将诸如机械性劳务如清扫、保卫、拆包、贴书标、上下架等工作,甚至事务性工作如分编、数据库建设等交给专业公司来完成,图书馆管理发生了质的变化。当传统的管理体系被打破的时候,虽然摆脱了许多业务的直接管理,但图书馆方(简称馆方,下同)增加了对业务外包方(简称外包方,下同)的监督管理事务,对一个或几个外包方的监督管理变得特别重要,那么,如何才能搞好对外包方的监督管理呢?

一、改变传统管理思维,建立对业务外包方的监督管理理念

图书馆的业务外包同企业业务外包一样,都是将繁杂的非核心专业事务剥离出来,馆方居于组织者、协调者和监督者的地位,不再对外包业务进行具体管理,其管理变得更加单一,组织结构变得简化,除了图书馆核心工作外,无疑就是对业务外包方的监督管理工作了。图书馆的核心专业工作是竞争力的保证,而监督管理外包方则是核心专业工作的保证,这是从传统管理中脱离出来的新的管理任务,这是管理理念上的 突破。实质上,馆方成为外包业务的间接管理者,承担规划、目标制定、监督标准制定及执行、评估及考核等工作,外包方提供服务质量的好坏,能否全部履行合同,是否按图书馆方要求运作,馆方承担着风险,是主体是接受者,没有日常的监督管理,仅靠外包方的通报是不能掌握第一手资料的。当然,对业务外包方的监督管理是从选择合适的外包方,签定外包业务合同前就开始了。馆方在全面考虑外包方的财务、人力资源、信誉、管理控制及效率、服务质量,以及是否熟悉业务、价格水平等条件,综合考评外包商各方面因素后,签订的外包合同,作为双方共同遵守及管理的依据。合同的内容包含有工作目标及预期效益、合作范畴、运作方式、责任划分、所有权归属、合约修改和终止、付款方式、赔偿问题等,合同的签订前就表明监督管理的开始了,签订后则是监督管理的延续。故馆方对各个外包方的监督管理形成相应的制度和机制,因为仅靠外包方自身管理是不够的,更不是一劳永逸,当一个“甩手掌柜”。馆方监督管理的终极目的就是通过和外包方合作及关系的调整,敦促更好地履行合同程度,维护自身利益,打造核心竞争力。

二、搞好图书馆业务外包方的监督管理,需要自身的制度建设

对于图书馆管理来说,无论是传统的管理,还是业务外包后的管理,制度是决定成败的重要因素之一。要做好外包的监督管理,先要完善自己的管理制度,是监督管理的一贯制延续的保证,也是指导外包方的目标管理。目前,国内不少图书馆有与其国际竞争对手一样的系统、软件,甚至技术和设备强于对方,所以单从技术的成熟性和先进性而言,整体应用水平也不低,但是为什么就没有国外同行做得好呢?原因很简单,没有建立起相应的制度和机制,更多的还是靠“人治”来维持,典型的就是总强调“一把手工程”,一把手重视了就能做好,不重视就难尽如人意,这是制度缺失的表现,也是没有从传统的管理中彻底走出来的表现。所以图书馆必须建立一套适合自己的规范化开发外包管理制度,从而保证图书馆在发展过程中,不会因为人员变动而大起大落,这不仅是外包业务管理成功的保障,也是图书馆生存下去的根基。

三、对业务外包方始终进行监控状态

众所周知,图书馆作为人类社会的产物,它的作用就是为公众提供平等、无偿获取情报的机会,“每个读者有其书,每本书有其读者”,其核心任务是尽快把信息传递给公众。而业务外包方有可能减少的公共责任感,追求更多的商业利润,使图书馆的一切基础业务和服务工作都以是否盈利为转移,简化管理,逐渐淡化宗旨或性质,高额利润成为衡量图书馆效益的唯一尺度,把赢利作为获取情报的条件,妨碍了情报机会的均等,如果不对外包方进行实时监控,就会导致图书馆职能偏离。另外,把图书馆业务外包出去后应密切注重并配合外包商进行各项活动,重视业务外包的过程管理,尤其是技术业务工作,建立一套可以将服务对象的新问题直接反馈给馆方的机制,如提供意见箱、电子公告栏、留言板等。

四、加强对图书馆安全性的监督管理