项目工程管理论文篇（1）

2价值工程在施工管理中运用的工作程序

施工项目方案设计从功能目标的确定到项目工艺水平、材料选取，整个过程极其复杂，组织形式也不尽相同。根据价值工程理论，主要把握施工项目的功能和成本，整个工作程序可概括为提出问题、分析问题、解决问题，其基本步骤：确定目标、功能分析和评价、改善方案、实施方案及评价。

2.1对象的选择

工程项目在实际建设过程中涉及的技术经济问题比较复杂，且由于企业自身原因，不可能把所有影响因素作为研究目标。因此，价值工程首先是筛选价值对象，即逐步收缩研究范围的过程，明确主攻方向。价值工程对象选择的方法有很多种，常用的方法有因素分析法、百分比法、价值指数法和ABC分析法。

2.2功能分析和评价

确定分析对象后，收集有关的各种技术资料和经济技术指标资料。通过分析信息资料，根据建设项目特点，业主要求以及相关的技术规范，明确工程的功能特性，施工项目的必要功能和不必要功能，绘制功能系统图。在功能系统图绘制完成后，进行功能评价，在搜集的数据信息基础上，计算工程项目的功能系数、成本系数、价值系数。成本系数=分项成本/总成本；价值系数=功能评价系数/成本系数。

2.3方案改善及实施评价

通过功能评价系数、成本系数、价值系数的计算，可以判断出功能改进目标，一般选择价值系数小于1的因素为改造对象，以期能提高项目功能，降低成本。确定改善方案并付诸实施后，应进行项目后评价，判断实际效果与预期效果的差异，并分析产生这种差异的原因，在项目的实施过程中汲取经验教训，为今后的项目决策、成本控制、提高项目效益创造条件。

3实证分析

某高校学生宿舍楼要进行大楼外墙保温工程建设，工程量为20000m2，根据外墙外保温的施工工艺要求，保温材料要具有保温、隔热、防潮、防火、吸声五种基本功能，其辅助功能主要有样式美观、便于清洁、表面平整。

3.1确定研究目标

寻找性价比高的外墙装饰材料进行高校宿舍楼的外墙装饰工程，通过市场调研，搜集外墙保温材料种类、技术性能以及市场价格等相关的经济资料，选择EPS膨胀聚苯板、陶瓷保温材料、EPG胶粉聚苯颗三种材料为预选方案。

3.2功能分析与评价

技术人员对外墙保温材料的功能进行了系统分析，绘制出了功能系统图。

项目工程管理论文篇（2）

1．进度的涵义

在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。

计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。

进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。

对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。

讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（planyourwork，workyourplan）。

2．进度管理的地位和作用

工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。

工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。

施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。

承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。

工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。

3．进度的分类

进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。

第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。

第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或C&C进度（coordinationandcontrolschedule）。

第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业计划。

二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。

从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。

进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。

全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。

4．进度管理的方法与工具

4.1方法

进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。

4.2工具

随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。

P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。

P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。

P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。

除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。

此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。

利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。

P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。

总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。

5．进度管理的模式

从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots或workpacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。

进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。

进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。

5.1业务流程

从工程实施来看，图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。

在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。

承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。

5.2进度管理的职能部门

鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。

5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。

5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。

6．进度管理的技巧

有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。

6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。

6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。

6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。

6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）打开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。

6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。

6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。

7．进度管理中容易存在的问题

在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。

7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。

7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。

7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。

7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。

项目工程管理论文篇（3）

工程项目的管理，完整的内容应该涵盖自然资源的评价、生态与环境评价、社会需求的评估、社会文化的评价以及经济效益的评价、项目的规划、勘测设计、项目论证、立项决策、工程没计、制定实施计划、管理体制、组织构架、建设施工、监理监督、资金筹措、验收决算、生产运行、经营管理等内容。上述内容立项决策之前是项目的前期工作与管理，工程设计以后到竣工验收决算是工程项目的实施管理，生产运行和经营管理是目标的运行管理。所以一个项目的完整管理可以分为三个阶段，即：第一阶段，项目前期的决策管理；第二阶段，项目的实施管理；第三阶段，项目目标运行管理。

2工程项目管理在不同经济体制下有不同的模式

工程项目管理在不同的社会经济体制下有不同的管理模式。在社会主义计划经济体制下主要用政府的行政行为来组织工程项目的实施。在我国计划经济年代成功地建设了大批国家的重点工程项目，如北京的十大建筑、五十年代苏联援建的156项工业项目、武汉长江大桥、南京长江大桥以及一大批大型水电站如新安江、三门峡、刘家峡、葛洲坝、龙羊峡等，这一模式在中国经济发展过程起到了重要的作用。

随着中国经济的发展，社会主义计划经济时代已经成为过去。社会主义市场场经济体制确立后，传统的行政管理模式已日益暴露出它的弊端，如：工程项目的建设没有开发主体，建设资金全靠国家财政计划拨款，建设单位、施工单位体化，不承担项目的经济责任，运行者不承担建设资金的回报等等，由于职责不清，往往出现一些工期“马拉松”、投资“无底洞”的工程，不讲求经营效益，造成资金效率低、重复建设等种种弊端。我国在上世纪的八十年代后期开始了建没管理体制的改革，新的管理体制明确了项目开发的主体，建设和生产经营一体化，资金有偿使用，工程施工采取招标承包制、工程实行建设监理制，用合同的形式确立各建设单位相互之间的权责关系，建立了套完整有序的管理体制，已成功地建成了一大批工程，其中有水口、漫湾、五强溪、李家峡、广蓄、二滩等大型水电站，发挥了很好的经济效益。实践证明，这种建没运营体制是行之有效的，是同国际工程建设管理模式逐步接轨的。

3三峡工程的管理体制

三峡工程是一项特大型的多功能综合性工程，也是一项世界特大工程，1992年第七届全国人民代表大会五次会议表决通过立项建设，完成丁近半个世纪的研究论证和决策程序，转入了实施阶段。

长江三峡工程项目目标：首要的是缓解长江中下游地区的洪水灾害，以水库的调节蓄滞洪水，降低下泄的洪峰流量。

提高荆江河段及其下游的防洪能力，减轻荆江大堤的防洪压力，这是最为重要的社会效益。其次是利用长江丰富的水能资源获得巨大清洁的电力，这是三峡工程最直接的经济效益，为此才有能力偿还巨额的投资。同时水库的形成从根本上改善了川江航道，对中国西部地区开发将起到重要的作用。三峡工程建设的成败将涉及到沿江各省市的直接和间接的利益，也将对全国的政治、经济和社会生活产生深远影响。三峡工程是一项代表了最广大人民群众利益的工程项目。为此，国务院成立了三峡工程建设委员会，由国务院总理担任委员会的主任，国务院有关部委和有关省市领导为成员，成为三峡工程建设的最高决策机构。为了落实和执行国务院三峡建委的决定，处理和协调日常事务，委员会下设办公室。

三峡工程建设须动迁113万人口，这是一项复杂而艰难的社会工程。为了完成好三峡水库的移民工作，委员会下设移民开发局，制定移民政策，协调移民工作，监督移民计划的实施。为了确保三峡工程顺利建设，防止一切违规、违纪现象，委员会下设立了监察局，成立了中国长江三峡工程开发总公司(以下简称中国三峡总公司)。中国三峡总公司是三峡工程项目的法人，是一个经济实体，全面负责三峡枢纽工程的建设和施工管理、负责工程和移民资金的筹措，承担全部建没债务，负责三峡枢纽和葛洲坝枢纽的经营管理，以其经营效益滚动开发长江干支流水力资源，以及其它水利水电工程项目和其它产业的开发经营。中国三峡总公司目前是国有独资企业，在国企改革的进程中将改制为国家控股的股份制上市企业，将按照现代企业制度的标准，成为国家投资和开发的主体。上述就形成了三峡工程项目管理体制的总构架，如图2：

图2三峡工程建设项目管理框架图

4中国三峡总公司对工程的建设管理

(1)三峡工程建设管理的目标及机构体系在国家批准的投资概算及工程总进度的目标下，实现三峡工程的预期功能。根据三峡工程的自身特点，中国三峡总公司对工程建设管理实行矩阵式的管理构架，如图3所示。(2)三峡工程的设计管理一设计的质量和水平是工程项目成败的前提，三峡工程的设计工作由水利部长江水利委员会全面承担。

三峡工程设计阶段包括：

可行性论证报告——由国务院审查批准

初步设计——由国务院三峡工程建设委员会审查批准；

技术设计——由中国三峡总公司技术委员会组织审批；

招标设计——由中国三峡总公司批准；

施工详图设计——由中国三峡总公司工程建设部会同各

监理单位批准；

(3)三峡工程重大问题的决策管理三峡工程不论在设计过程还是施工过程都有一系列重大问题需要决策。能否准确而果断地决策，是三峡工程建设不走弯路，建设成功的关键因素。9年来，我们遵循了在广泛征求专家和有工程实践经验者意见，充分吸收当今国内外先进的技术的基础上，既从三峡工程的实际出发，又不停留在固有的经验和习惯上，注重发挥集体智慧，鼓励创新思维，成功地决策了一系列重大的管理和技术问题。实践证明，这些措施有力地保证厂工程的顺利实施。

①三峡工程对外交通方案一从论证阶段就是长期争议的问题之一。三峡工程工程量巨大，混凝土最高年浇筑强度达540万m3，水泥、钢材、各类建筑材料的运输达200万t，各类超大件钢结构、超重件机电运输量大，每天有10000人次的客流量，交通运输繁忙。最后决策放弃传统的大型水电站用铁路专用线的方案，用一条近30km的高等级全封闭的山区准I级公路和长江水运相结合的运输方案，做到了既快捷高效，又避免了无效投资，事实证明决策是成功的。

项目工程管理论文篇（4）

根据学校基建的总体目标，需要学校实施和监控整个进度，但各个目标环节难以做到合理的衔接、工作的穿插、统筹平衡。

2.质量难以监控到位

进度和质量在有的时候是相互制约的，几乎无法达到两者的同时兼顾；由于学校专业力量的欠缺，很难通过学校管理人员的技术经验和专业水平去判断控制工程质量；很难做到让所有师生对质量观感的满意和使用时的一致认可。

3.安全方面较难做到有效方法防范

虽然在安全方面主要由总承包单位去落实，监理单位和学校去不断的检查和监督，政府行政主管部门也不时检查，但是每次检查都不断会有安全隐患，并且有时会反复出现同样的问题，没有很好的方法做到有效的防范和提前控制。

二、学校工程项目管理要点

1.充分的理解设计和实施有效的技术监督（实现功能、观感、造价控制平衡）针对学校工程项目管理中的技术把关工作，应着重从以下两个方面着手处理：

（1）通过对设计意图的理解和把握，寻求各专业的最佳平衡点

在施工前工程管理人员应对设计作充分的理解，对整个工程项目全面了解和整体控制，整合不同的工程专业，寻找最佳的平衡点，从而实现整个学校的造价控制。例如：某学校图书馆设计为保证楼体幕墙及外立面美观，增加了外墙干挂，使外墙减少了窗的面积，这样会损失20%的新风量，但同时也为降低楼体消防等级，楼体中间采用中空试风井设计，楼体开口消防车道进入中庭，这样不但增大新风量也降低了消防等级，减少造价。另外为保证负压平衡及降低的消防等级消防报件能通过，在风井通过两面钢结构玻璃顶棚交错式开口设计，使顶棚既不封闭，又能挡雨，新风面积也增加，并保证了消防报件能通过。上述实例在功能、观感、造价中寻求了最佳平衡点。

（2）外聘专家组织论证设计的可靠性和可操作性

此问题主要发生在施工阶段不可预见的情况发生后，调整原方案后的可靠性和可操作性判断，不同工程服务主体之间的意见分歧，使得设计无法保证可靠性和可操作性兼顾。作为建设单位的工程管理人员，就是要把握住可靠性方案在学校、设计、施工之间平衡，找到衔接点，使项目得以顺利实施，例如：某校图书馆是在开挖后的山体建设，原设计地基采用预应力管桩，桩长大于4米为有效桩，在压桩施工到70%时开始出现不能有效沉桩的情况，设计院到现场查看，提出了两个修改方案：方案一、此部分变更为独立基础并在部分基础下设置抗滑移锚杆，此方案造价会过高。方案二、变更为冲孔桩，但由于原地质钻探资料布孔较稀疏，建议每一个基础补探明详细地质情况，此方案需要补勘察，实施时间过长，会出现施工人员窝工。这两个方案的权衡需要建设单位来总体把握，因此学校通过另外聘请专家与设计单位、监理单位、施工单位开专题论证会论证方案的可靠性和可实施性，最终认同方案二来实施，不过多的增加造价，窝工的问题现场通过交叉作业来处理，既能保证设计的可靠性又可以实施。

2.总体进度有效控制

学校基建工程的进度要求，不仅是施工阶段的施工进度，而是贯穿于工程立项、设计、报建、招标、办理施工许可证、工程施工、竣工验收并交付使用等整个项目开发的全过程，在进度监控过程中，本人认为应把握如下两点：

（1）做好整体项目的时间进度安排

学校在项目启动决策后，立即根据学校的总体战略目标编制详细的工作时间计划安排表，并根据不同的工作和时间节点列明具体的工作内容，整理交叉完成的时间安排，并根据以往经验注明实施时需要注意的事项和难点；完成后根据学校工程管理人员不同分工，分别分配任务实施，在实施时会有不同单位（如招标、勘察院、设计院、监理、施工单位等）分阶段介入，做好各单位和各阶段工作的穿插配合工作；将设计、招投标、报建、施工、竣工备案等工作的进度同时整合进去，各类工作的介入节点及互衔接。

（2）施工阶段的进度监控

施工阶段主要分为：基础及主体工程施工阶段和主体工程完成后装饰装修及设备安装阶段。根据工程进度计划表实施监控，掌握关键线路和工序，预测可能遇到的问题和困难（如是否使用财政资金、进度款是否能及时支付、需要洽商确认工作、设计变更等），需要提前解决，如发生某一个环节影响造成滞后，必须要求相关单位在下一道工序或施工段将滞后工期抢回来。如进度没有办法避免肯定受到影响，需要各单位人员群策群力，在法律、学校制度规定内灵活解决。例如：某校学生宿舍基础工程由于连续暴雨造成基础工程延误，根据学校总体计划安排，一定需要提前或按时交付使用，可在下阶段的主体结构施工时增加人员和周转模板，在满足施工规范的前提下，由计划的10天一层改为7天一层，把滞后的工期抢回来。在主体结构完成后的装饰装修及设备安装阶段，除了总承包单位，还有很多分包单位入场工作，此阶段的协调和进度监控工作复杂，主要是统筹、协调，使得进度计划按照学校的目标正常进行。须协调解决施工过程中因不同工序或不同单位之间交叉作业冲突和技术的问题，使工程正常进行。

3.有效的质量监控和恰当的技术整改

作为学校的工程管理人员，其质量要求主要面向政府工程主管部门和学校师生，主要内容是各专业验收合格、功能实现、观感要求，为保证这一目标实现，除了在施工全过程监控并对质量问题及时的矫偏以外，还应该在下面3个阶段完成上述三个目标。

（1）基础及主体结构验收阶段

基础及主体结构质量涉及到整栋楼的安全使用，在施工过程中的监控是质量管理的重中之重，在施工中的质量控制主要依赖于监理单位及时发现、及时监控、及时督促整改，并及时与政府工程主管部门沟通，以期达到更有效的事前监控。基础及结构主体完成以后，无论是水电及设备安装、还是门窗安装、精装等工作，均以主体为基础，其质量的好坏，对后续工作有很大影响。影响后续工作的平整度、垂直度、门窗口方正等方面问题，都要详细准确的统计，并彻底的逐条整改，如能落实到位，因主体结构产生的质量观感问题将被消除。

（2）各专业分项验收阶段

在所有工程施工基本完成后，将进入规划、消防、人防、防雷、环保、供电、工程资料入档等专业分项验收阶段，此验收主要由政府各专业主管部门组织，在此项验收中，主要验收设备试运行、设备联调、是否按规划施工、建筑物形象和环境是否具备使用条件等，在上述各项验收中将发现问题整改完成达到使用要求，会使项目功能得到最大化的实现。

（3）综合竣工验收阶段

在项目完全落成并交付使用之前，须进行综合的竣工验收及竣工备案，此工作为工程项目开发全过程中最完善、最正式的政府主管部门也参与的、涉及的单位最多的综合性验收，对功能实现、观感质量、资料齐全等方面均起到最后把关的作用。在综合竣工验收时，完整而详细的逐条检验，发现问题后逐条记录，过后整改落实，使得项目情况达到学校的接收标准。

4.工程施工安全控制

对学校工程建设来说，安全生产大过天，一但出现严重的安全问题，不但会停工整改，而且会对学校造成严重的社会影响。作为业主方的学校，怎样去督促和帮助监理和施工方去防范并落实安全文明生产问题，如何抓好施工现场的安全控制，未雨绸缪，是学校工程施工安全控制的核心点。

（1）增强安全意识，开展安全教育

在施工现场无论是受过较高文化教育的管理人员还是施工第一线的工人，都应加强安全教育，对从业人员施工安全教育是增强其安全意识的必要手段。学校管理人员应督促现场项目部定期组织管理人员、管理人员组织班组、班组组工人层层的集中学习和培训。建筑法中明确规定：“建筑施工企业应当健全劳动生产教育培训制度，加强对职工安全生产的教育培训；未经安全生产教育培训的人员不得上岗作业。”安全生产是开展安全教育的核心内容，在马斯洛的需求层次中，安全是人类的基本需求，在发生重大安全事故的同时，不但对作业人员本身造成人身伤害，更给社会带来巨大的负面影响。

（2）在施工组织设计中做好安全防范

学校管理人员和监理都应在工程开工前对场地及周边安全条件进行严格审查，尽管如此，若要对安全问题从源头上进行控制还需从施工组织设计入手。该组织设计中是否制订了符合各专业工种或各施工部位的措施、是否包括了安全技术措施、以及该措施是否切实可行等相关问题。

项目工程管理论文篇（5）

（2）工程项目进展主要因素分析。对于任何一个工程项目，都存在众多的细分项目，对每一科目进行分析，会造成信息成本较高，得不偿失。在设计科目的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。

（3）项目管理目标的敏感性分析。对主要项目进展影响因素进行敏感性分析，是设置项目进度控制界限的方法之一。通过敏感性分析来判断对某项因素予以核算和控制的强度。

（4）进度完成情况。建立信息化进度控制体系，将项目成果系统储存，是项目管理工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证一个小时的内部作业时间，其中工程项目完成进度审查工作就是重要的工作之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的审查结果将按既定审查体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定进度控制措施的依据。

2建设工程项目管理的工作要点

2.1安全管理安全管理工作具有经常性，不间断性，也就是说安全工作贯穿于整个市政工程项目的全过程。工程事故的发生往往难以预料，安全生产工作是一项系统工程，需要工程建设上上下下都积极配合，每一个工作人员都有责任确保施工安全进行。工作人员要牢固树立安全观，以提高安全意识。与此同时，实施安全管理时必须有强大的技术支持，事实上每一个市政工程的全过程，都要做好安全准备工作。从本质上讲，技术工作和安全工作是紧密相连的。工程项目质量的好坏直接影响着安全生产的质量，如果施工所用材料存在安全隐患，那对整个施工安全来说都有巨大的威胁，可能酿成严重的安全事故。在安全施工方面，尽管有国家、地区和企业的各层次指令性文件，有各种规章制度和规范，但这些只是带有普遍性的规定要求。对某一个具体过程，尤其是较为复杂的工程，或某些特殊项目来说，还需要有具体的要求。不同的项目，具体的安全措施的正对性也不同。它不仅是建设的具体指导，还是进行安全交底、安全检查和验收的有效保障，扮演着非常重要的角色。

2.2技术管理从投标开始，技术人员就应现场实际踏勘，根据施工现场的自然环境条件、材料机具、劳动力的供应情况、资金状况等，紧密结合工程实际，制定出最经济、最安全的施工技术方案，中标后对投标文件进行再次优化，编制便于指导施工的施工组织设计（作业指导书）和合理的进度计划。在编制时要考虑全面、具体。安全技术措施均应贯穿于全部施工工序中，力求细致、全面、具体。如施工平面布置不当，暂时工程多次迁移，建筑材料多次转运，这不仅影响施工进度，而且造成浪费，甚至留下安全隐患。对现场施工的施工方案不断改进，强调动态管理，提高施工安全。对施工现场的特殊操作，例如外架搭设方案，必须由专业技术人员进行分析和论证后，制定出详细的和可行的实施方案，并加强巡查，努力确保在技术上可行、安全上有保障。

2.3人员管理工程项目管理的人员组成，指的是工程项目领导组织的人员组成。工程项目领导组织的主要任务是：①提出一个综合性的、系统的组织规划；②领导、组织、协调和监督一个工程项目的全部工作。工程项自领导组织应考虑最优地利用生产力各要素、一切先进的技术、管理方法；经常性地与参加该工程项目的所有单位保持密切联系。工程项目负责人不可能一人解决这么多工作，因此应成立一个工程项目领导组织。

3提高工程管理水平的方法

3.1加强现场员工的安全教育及培训项目经理要不时为所有工作人员进行现场施工安全教育，改善教育的手段，普及安全知识，增强防范意识，敲响安全的警钟。安全管理教育要到每个区域、每个岗位，提高工作人员对施工安全管理重要性的认识。同时，在两个不同层次上的企业和项目，应该纳入到项目管理规划中，采取不同的方法和有效的措施，以实现安全培训的目的和要求，不允许未经培训的人员上岗。

3.2要有针对性和预见性的制定有效防范措施通过定期和不定期的安全检查，防止施工现场事故隐患的滋生。将施工现场能滋生事故的隐患，多发性部位经过加工整理抽查出来，及时整改，不断提高施工技术方案，把安全生产事故有效地消灭在萌芽状态。如建筑高空作业、施工用电、起重机械等进行重点检查。对高空坠落、触电人身伤害、物体打击、机械伤害等多发事故要有可预见性和进行特殊待遇。

3.3加强重要环节的质量管理施工过程管理，是确保施工质量的核心。桥梁裂缝公路桥梁建设项目的建设，最重要的方面是过渡段的建设和控制。因此，在施工过程中，项目经理集中在施工过程中的这两个部分的管理，并充分发挥科技人员的作用，确保建设和生产的科学决策，有效地组织实施良好的科学和技术项目，尽快解决施工难题，并完成了生产力的转化。

3.4制定完善的管理目标和管理计划一般一个建筑工程项目的时间都较长，往往项目的真正实施建设就要花费一年以上的时间。因此建设工程的管理不能仅仅停留在口头上，当项目在准备阶段时，就应该做好项目的进度安排表，之后根据明确的项目计划实施每一个步骤。当其中一项出现问题时，就要及时补救，使其尽量不影响接下来的工作。这样项目才能有条不紊、保质保量地顺利完成。

项目工程管理论文篇（6）

土木工程管理是将建筑的设计、规划、建设、竣工、验收等步骤结合起来，实现人与自然的完美融合工程的管理建设。随着我国的改革开发，我国的经济体制发生变化，土木工程促进我国建筑工程的快速发展，为我国的经济建设提供了良好的技术支持。随着现代科技的快速发展，人们逐步拓展现有的施工方式，拓展建筑规模，提升科技水平，改变造型，创新发展符合现代人们的审美设计方案。在土木工程施工过程中，运用有效的建筑新材料，提升土木工程施工的质量合理性。传统的土木工程施工管理已经无法适应现代的经济建设发展需求，需要以良好的土木工程项目管理创新思想，不断提升土木工程技术的开发和利用，运用现代科技，创新完善土木工程的各类技术手段和发展趋势，不断提升土木工程时代经济脉搏，以有效的土木工程项目管理标准方法，提升土木工程项目管理水平。

1土木工程知识经济的快速发展要求

伴随着人类社会的快速发展，人们对于现代知识发展的需求逐步改变。从资本主义国家中分析实际的发展状况，明确实际知识产业的发展标准形式，明确GDP增长水平，明确知识技术对于推进国家发展的重要意义。但土木工程在现代建筑工程发展管理中还处于基础类学科，以原传统工程知识基础，固有的施工方式，为人们提供良好的物质和技术创新内容。知识经济产业的发展动向：伴随着科技发展的创新，知识经济社会已经逐步改变着我们的生活，推进人类文明发展的步伐。从资本主义主义时展开始，知识产业的发展实现GDP经济的增幅。土木工程建筑是一个建筑工程中的基础类学科，具有自身固有的忒单，是国民经济发展的重要基础元素，是可以推动相关行业发展的重要纽带。通过土木工程项目的实施发展管理，实现土木工程专业技术水平的快速提升，稳定各个地区行业经济的支柱产业发展水平，提升土木工程项目的综合技术管理，确保土木工程项目符合实际工程发展的需求。

2土木工程项目实施发展管理的有效解决对策方案

2.1建立良好的知识产业规划发展标准，提升土木工程人才的快速培养

土木工程建设过程中需要加强多方面专业人才的综合培养，其中包含职业素质水平的培养，专业技能的培养。分析土木工程实际施工的整体培养过程你和学习目标，从实际专业角度出发，准确的判断实际培养的职业素质和职业道德建设标准。按照实际有效的定期开发标准，定期组织施工人员进行知识交流分析，激发员工对于知识学习的热情，提升土木工程项目管理技术培训课程的热度，实现土木工程员工之间技术上的实时沟通，这是有利于土木工程项目整体施工管理的，可以提升土木工程管理的实时性和准确性。

2.2加强土木工程专业物料的制度监督控制管理，确保材料的安全性

土木工程中，按照国家规定施工用料的基本要求，从源头上分析可以有效提升建筑用料的质量目标价值。施工企业需要做好有效的建筑用料采购和质量检测工作，矜持有效的公开公正管理，拒绝暗箱操作，裙带关系，防止因为私利影响土木工程施工材料的质量。按照土木工程整体施工管理各个阶段的材料使用情况，对相关的账务进行分析，明确建筑用料的来源和去处，明确物料损毁情况，对物料的质量水平进行严格的划分，避免物料质量下降不足，造成责任划分不明确的现象，确保建筑用料的安全合理性。

2.3严格的规范土木工程建筑施工的标准，确保施工质量标准反馈的真实性

按照土木工程建筑施工的管理标准，将土木工程监理单位与建立单位的利益关系进行分割，避免因为利益关系问题，造成施工质量管理实施过程受到影响。载工程的建设中，需要严格的管控施工标准，严格的遵照有效实施和检验的过程，对工程质量进行合理的把控，明确土木工程项目管理的阿全性标准。

2.4制定完整详细的施工技术实施方案，对整体施工进行管理控制

建筑施工过程中，往往在各个步骤涉及多方面的内容，其跨度长、时间不确定性因素多。为了有效的提升整体施工有效实施发展计划水平，需要根据施工计划标准进行相关参考工程的数据分析，充分考虑建筑施工过程中可能产生的各类风险问题，对施工质量、施工造价、施工成本、施工工期等因素进行分析，综合考虑施工实施方案的合理性，尽可能以科学有效的施工管理标准要求实施。施工计划书、施工方案都需要从施工整体的发展需求进行管理和把握，确保施工技术实施方案的完整性和合理控制性。

3结语

综上所述，土木工程项目管理中需要对项目管理涉及的各个方面的内容进行细致的研究，以可持续稳定发展为经济战略前提，培养优秀的专业技术人才，提升经济价值，创新发展科技研究成果，提高环保节能功效，优化产业发展管理模式，提升每一个项目中每一个环节的管理质量，实现土木工程的项目可持续性管理。

作者:吴杰 单位:浙江五洲工程项目管理有限公司

参考文献

项目工程管理论文篇（7）

一、索赔的基础：

1、根据招投标文件，充分了解工程和自身条件，尽可能细致考虑工程将来可能出现的各种因素进行合同条款签订和制定施工方案与施工组织设计。

2、认真研究合同，了解合同约定的赔偿范围、条件和方法，严格进行合同管理，为索赔提供充分的依据、论据和数据。

二、索赔原则：

1、及时发现与报告，根据招标文件及合同要求中有关规定提出索赔意向书，意向书中应包含索赔项目（分部分项名称）、索赔事由及依据、事件发生起算日期和估算损失，无须附有详细的计算资料和证明。这样，使监理工程师通过意向书就可以把整个事件的起因、地点及索赔方向有大致了解。

2、索赔意向书递交监理工程师后应经主管监理工程师签字确认，必要时建筑业企业负责人、现场负责人及现场监理工程师、主管监理工程师要一起到现场核对。

3、索赔意向书送交监理工程师签字确认后要及时收集证据，收集的证据要确凿，理由要充分；所有工程费用和工期索赔应附有现场工程监理工程师认可的记录和计算资料及相关的证明材料。

三、索赔的具体操作步骤：

1、当索赔事件发生后，及时在合同规定的时限内（一般规定的时限为28天）向监理工程师提出索赔意向书，意向书应根据合同要求抄送、抄报相关单位。

索赔项目种类及起止日期计算方法：

⑴延期发出图纸引起的索赔：当接到中标通知书后28天之内，建筑业企业有权得到免费由业主或其委托的设计单位提供的全部图纸、技术规范和其他技术资料，并且向建筑业企业进行技术交底。如果在28天之内未收到监理工程师送达的图纸及其相关资料，作为建筑业企业进行技术交底。如果在28天之内未收到监理工程师送达的图纸及其相关资料，作为建筑业企业应依照合同提出索赔申请，接中标通知书后的第29天为索赔起算日，收到图纸及相关资料的日期为索赔结束日。由于为施工前准备阶段，该类项目一般只进行工期索赔，相应施工机械进场，达到施工程度因未有详细图纸不能进行施工时应进行机械停滞费[机械台班停滞费＝（机械折旧费+经常维修费）×50％]用索赔。

⑵恶劣的气候条件导致的索赔：分为工程损失索赔及工期索赔；业主一般对在建项目进行投保，故由恶劣天气影响造成的工程损失可向保险机构申请损失费用，在建项目未投保时，应根据合同条款及时进行索赔；该类索赔计算方法：在恶劣气候条件开始影响的第一天为起算日，恶劣气候条件终止日为索赔结束日。

⑶工程变更导致的索赔：分为工程施工项目已进行施工又进行变更、工程施工项目增加或局部尺寸、数量变化等；计算方法：建筑业企业收到监理工程师书面工程变更指令或业主下达的变更图纸日期为起算日，变更工程完成日为索赔结束日。

⑷以承包商之能力不可预见引起的索赔：由于在工程投标时施工图纸或其他技术资料不全，有些项目承包商无法作正确计算，如地质情况，地基处理等，该类项目一般索赔工程数量增加或需重新投入新工艺、新设备等。计算方法：在承包商未预见的情况开始出现的第一天为起算日，终止日为索赔结束日。

⑸由外部环境而引起的索赔：属业主原因，由于外部环境影响（如征地拆迁、施工条件、用地的出入权和使用权等）而引起的索赔。根据监理工程师批准的施工计划影响的第一天为起算日。经业主协调或外部环境影响自行消失日为索赔事件结束日。该类项目一般进行工期及工程机械停滞费用索赔。

⑹监理工程师指令导致的索赔：以收到监理工程师书面指令时为起算日，按其指令完成某项工作的日期为索赔事件结束日。

⑺其他原因导致的建筑业企业的索赔，视具体情况确定起算和结束日期。

2、同期记录：

⑴索赔意向书提交后，就应从索赔事件起算日起至索赔事件结束日止，要认真做好同期记录，每天均应有记录，又有现场监理工程人员的签字；索赔事件造成现场损失时，还应做好现场照片、录象资料的完整性，且粘贴打印说明后请监理工程师签字。否则在理赔时难以成为有利证据。

⑵同期记录的内容有：事件发生时及过程中现场实际状况、导致现场人员、设备的闲置清单；对工期的延误；对工程的损害程度；导致费用增加的项目及所用的人员、机械、材料数量、有效票据等。

3、详细情况报告：在索赔事件的进行过程中（每隔一星期，或更长时间，或视具体情况由监理工程师而定），承包人应向监理工程师提交索赔事件的阶段性详细情况报告，说明索赔事件目前的损失款额影响程度及费用索赔的依据。同时将详细情况报告抄送、抄报相关单位。

4、最终索赔报告：

⑴当索赔事件所造成的影响结束后，建筑业企业应在合同规定的时间内向监理工程师提交最终索赔详细报告，并同时抄送、抄报相关单位。

⑵最终报告应包括以下内容：

①施工单位的正规性文件。

②索赔申请表：填写索赔项目、依据、证明文件、索赔金额和日期。在高速公路工程施工中，索赔项目一般包括工程变更引起费用、工期增加，由于地方关系影响造成局部或部分地段停工等引起的机械、人员停滞，相应工期及费用增加等。索赔依据一般包括在建工程技术规范、施工图纸、业主与建筑业企业签订的工程承包协议、业主对建筑业企业施工进度计划的批复、业主下达的变更图纸、变更令及大型工程项目技术方案的修改等。索赔证明文件包括业主下达的各项往来文件及建筑业企业在施工过程中收集到的各项有利证据，建筑业企业往往在施工过程中只对存在的问题向上级主管单位进行口头汇报或只填写索赔意向书而不注重证据的收集，故业主使很多本来对建筑业企业有利的索赔项目不进行最终批复。索赔金额及工期的计算一般参照承包单位与业主签订合同中包含的工程量清单、交通部公路工程概预算定额、定额编制办法、机械台班单价，地方下达的定额补充编制办法及业主、总监下达的有关文件。

③批复的索赔意向书。

④编制说明：索赔事件的起因、经过和结束的详细描述。

⑤附件：与本项费用或工期索赔有关的各种往来文件，包括建筑业企业发出的与工期和费用索赔有关的证明材料及详细计算资料。

四、索赔的管理：

1、由于索赔引起费用或工期增加，故往往为上级主管单位复查对象，为真实、准确反映索赔情况，建筑业企业应建立、健全工程索赔台帐或档案。

2、索赔台帐应反映索赔发生的原因、索赔发生的时间，索赔意向提交时间，索赔结束时间，索赔申请工期和金额，监理工程师审核结果，业主审批结果等内容。

3、对合同工期内发生的每笔索赔均应及时登记。工程完工时应形成一册完整的台帐，作为工程竣工资料的组成部分。

五、避免索赔存在的误区：

1、当索赔事件发生时，有些建筑业企业由于受我国传统工程管理模式的影响，考虑与业主、监理方面的关系，而没有把索赔认真对待。

2、项目经理和技术负责人对索赔工作意识不到位，没有深刻认识索赔工作管理程序，对可提可不提的索赔事项往往无法把握。

3、主管人员对技术规范文件及业主、监理、施工企业往来文件理解不深刻，对实际存在的索赔项目没有充分理由。

项目工程管理论文篇（8）

国际工程承包在我国是自改革开放以来逐步发展起来的,是我国国际经济合作的重要组成部分。经过几十年的发展,在多变的国际经济政治环境中,众多参与国际工程承包项目的企业在风浪中历经种种磨难,饱尝酸甜苦辣,终于在国际工程承包领域赢得了一席之地,许多企业的业绩也已跻身国际大承包商的行列。加入WTO后，我国国际承包事业面临着新的机遇,各国取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制。因此,越来越开放的国际工程承包市场为国内大型建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇。目前国际工程承包市场潜力巨大,仍然有很大的发展空间。在获得机遇的同时,我国国际承包企业也迎来了挑战。工程项目的实施需要调动多种资源共同完成,其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。随着我国对外开放程度的不断扩大,市场经济的不断发展,内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈,我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此,将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源,成为提高我国国际承包工程竞争力的关键,也就是说,必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点,工程项目往往并非在本国进行,出于政治制度和经济利益的考虑,国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同,又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。各种类型的人力资源分别具有如下的特点：作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看,其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源,缺乏就业机会,难以维持自身及家庭生活,更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异,赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此,这类人员的目标一般都比较明确,总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。管理人员,又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同,他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升,有的可能为了丰富自身的工作经历,有的可能为了更好地实现自身的价值,有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识,还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业特长,有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标,而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员,但我国幅员辽阔、民族众多,可能分别来自大江南北、长城内外,性格、价值取向都不尽相同,各有各的个性特点,虽然都使用汉语,也会有各种方言的差别。出门在外,语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民,也可能是来自其他国家的外来打工者。因此,他们的成分十分复杂,语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言,他们大都比较适应项目所在国的生活环境,熟悉各项规章制度和办事程序,基本具备在当地自立生活的能力。这些特点的存在,无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点,对不同类型人力资源的管理,应从多方面、多层次着手进行。1.区分不同的动机和目标进行管理,设定多样化的激励和约束机制。对于目标较单一的作业层人员,可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制,不应仅限于工资总量的增加或减少,可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导,防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。对于目标各异的管理层人员,首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标,区分各个目标分别设定激励、约束方式,给予他们充分实现个人价值的发展空间,充分授权、委以重任,发挥其聪明才智与创造性潜能,尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成,加强交流,使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工,适当调换工作角色,扩展其实践机会以丰富其阅历,并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工,采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行,开阔其视野,帮助其熟悉周围环境,促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率,建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。2.加强培训、培养、锻炼,提高人员的素质。对作业人员,应通过观察,将其中部分成绩突出、能力较强的选,通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力,逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长,提高生产要素的使用效率。对于管理人员,应充分利用他们自身的文化优势和学习能力,努力安排培训机会,让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法,取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书,加强与项目所在国本地语言、文化的融合,这些措施,不仅有助于员工自身素质的提高,更有助于项目的顺利实施,化解和避免许多矛盾,降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才,目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失,如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力,则不失为较快解决人才需求,避免流失损失的良策。3.强化制度约束,完善管理,保证当地雇员高效的工作。鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异,当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率,也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面,应遵守项目所在国的劳动法律和制度,避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面,应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准,在雇用时即谈定合同条件,明确具体要求,并在实施中严格落实执行,尽力争取在管理上处于主动地位。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平，4.尽力化解矛盾,促进各种人力资源之间的协同合作,培养和发扬团队精神。长期以来,我国人力资源普遍具有的一个特点是,单一个体的素质较高,独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性,但在多人合作的情况下,却往往难以实现较高的效率,甚至出现效率降低的情形。相对而言,世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神,他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。工程项目的实施非常复杂漫长,无论一个人的能力有多强,仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想,促进各成员之间的协同合作,要鼓励竞争和成绩,但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。5.努力发掘各类雇员的特长,优化调整岗位分工,发挥资源优势。国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的,是基于一定条件做出的价值判断。作业人员在选拔时可能条件相仿,劳动技能水平相当；管理人员可能适应他们以前所处的环境,能胜任各岗位的职责。但在国外各异的社会、自然条件下,在各种不同激励约束条件下,人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同,部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能,部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。因此,应努力发掘各人的特长,根据情况合理调整岗位安排,把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上,或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置,实现资源的合理优化配置。在项目管理中,人是最具创造力和灵活性的因素,项目和人的关系形同舟水,水能载舟亦可覆舟。国际工程项目管理中人力资源的管理犹如将帅带兵,如何能使全体将士人尽其才,同仇敌忾,的确并非易事。仅靠军事体制下的等级制度和层层命令执行的传统管理模式往往是难以成功的,必须结合科学的管理来实现。笔者认为,在项目资源投入基本既定的情形下,识别不同类型人力资源的动机和目标,针对其不同特点和优势,分类进行管理、培养、灵活使用,是提高人力资源使用效率从而提高项目经济效益的有效途径。

项目工程管理论文篇（9）

建筑装修工程所涉及的部门较多，其相关联的人员种类也为复杂。主要可以分为施工人员、项目策划人员、质量检测人员以及统计核算人员。每个人员在工程中都有着其独特的位置和意义。因此，在进行整体工程的规划工程中，必须要确定每项工程中各个方面的管理人员种类及其数目，然后根据实际的需求再适当调整整体的人员计划。每个项目组的成员对于装修施工项目都必须要有较高的意识性和认知程度。

1．2明确装修施工项目操作人员

在完成上述相关人员规划后，即可开始明确分配施工项目操作人员的准备工作。这些准备工作主要可以从以下三个步骤进行。首先，对相关工作人员进行培训，培训的内容不仅仅包括工作人员自身相关专业内的知识，同时，还包括了工作人员专业知识以外的相关内容，例如如何在工程中与其他工程任务小组的工作人员相互协同作用，这些东西也必须在准备工作中明确的提出来;其次，如果工程中涉及到特殊工艺，在在培训的过程中就需要对这些特殊工艺进行相关的教育和培训，这些培训能够帮助他们在工程实施的过程中更高效的完成工程任务;最后，在对承包商确认之后，还需要额外对参与工程中的各类工作人员进行最后的施工培训，这些施工培训的内容相对于的之前的培训内容要更为丰富和全面，不仅包括工程施工中的工程专业性问题，同时还涉及到个人人身安全、施工文明以及施工质量保障等细节性内容。只有在施工前对工作人员进行足够优良的培训，才能够保证装修工程的施工过程中各项工程任务的有效完成。

1．3施工技术及材料、器具的准备

在装修工程的相关工作人员的安排和培训完成后，工程项目组就应该将工作的重心移到施工技术以及材料、器具的准备上去。一方面，对于整体施工过程，工程设计人员必须要有很高度的了解，同时对于工程中可能涉及到的各种工程技术要有全面的掌握，尽量提前对这些工程技术进行准备，如果工程所需技术要求过高，难以达到，多采用其他技术进行替换的方法，提前对工程可能涉及到的技术进行充分准备，能够尽可能的在未来的施工过程中可能会出现的各种问题。另一方面，材料和器具的准备也是工程进行施工前需要充分考虑的内容，材料和器具的购置并非单单工程设计小组一个部门的内容，它应该是多个小组之间协同作用后得到的相关计划，工程设计人员要联合工程项目总负责人、核对统计小组等各部门制定材料和器具的购置清单，根据工程预算以及工程任务进行适当取舍。除此之外，还要考虑施工材料和工程任务的兼容性，确保材料能够满足正常的施工要求。

2装修工程施工过程中的管理措施

2．1施工技术的管理

就目前大部分的装修施工过程来看，往往会涉及到大量的施工材料以及施工技术，这就对工程施工人员提出了新的要求。首先，工程施工人员必须熟练掌握相关工程中所设计到的施工技术，明确施工工程中在哪些方面会设计到这些工程技术、如何将施工技术合理运用到工程中去，并且，施工人员必须对工程的整体程序有大致上的了解和认识;其次，装修工程项目组的成员应该对施工单位的施工人员的个人素质有一定的了解程度，择选出适合本次工程施工的最佳工程小组，确保工程小组中不会有工作素质较低的人员出现，同时可以节约建筑工人资源，避免不必要的经费浪费和工程资源占用;最后，积极吸纳新的施工技术，并合理的将其运用到工程中来，施工技术对于工程的往往有着提高效率的作用，引进新的施工技术，并对施工人员进行相关培训，提出技术指导，能够促使工程以高效率、高质量完成。

2．2施工材料方面的管理

对于施工材料也要成立特别的管理小组或者安排单独的管理人员，一方面，由于部分施工材料价格昂贵，无论是施工材料的购置还是施工材料的使用过程都需要额外的引起注意，另一方面，部分施工材料需要新的施工技术才能够进行处置，这也就为施工人员的个人素质提出了全新的要求，对于施工人员的专业素质进行培训，对施工人员的施工工程中的工作情况进行监督，这都是管理小组的成员的职能所在。

2．3装修施工人员的管理

只有纪律严格、工作素质高的装修工程队伍，才能够以高效率完成施工任务。对于装修施工人员必须也要成立相关的管理小组，管理小组的相关职能主要有以下三个方面:首先，在管理装修施工队伍的之前，要树立其明确的价值观和荣辱观，即以高效率完成工程任务为荣，以拖拉工程任务和进度为耻，这种荣辱观的确立能够在工作人员心中树立起正确的价值观取向，有利于日后的奖惩条例的确定;其次，建立起明确的施工管理条例，将工程队伍中每个人的任务进行相关安排，工作人员必须严格遵守这份管理条例，一旦有人违反，严格按照条例进行处分;最后，对于表现较好的施工人员，应该适当提出表扬，引以为整个工程队伍学习的典范，起到激励其他工作人员的作用。（本文来自于《江西建材》杂志。《江西建材》杂志简介详见。）

项目工程管理论文篇（10）

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”.但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着.监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”.工程建设中的监理工程师也就是质量检验员.面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及.正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策.正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设.

112工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成.业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解.对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果.从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理.这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题.

113工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一.过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响.具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来.有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用.

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围.因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要.另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员.因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业.

2工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升.目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的.对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情.正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径.这也是工程项目管理得以发展的基础.而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展.

211建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫.要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全.除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力.通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍.

212建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范.项目管理不同于工程监理.它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用.因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.

213努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理.但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向.除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施.使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义.

3结论

虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型.除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶.

参考文献:

[1]谢坚勋.浅谈工程监理与项目管理接轨[J].建设监理,2004(2)

[2]胡列格,谭立兵.从监理与项目管理的关系探讨监理的定位和发展[J].工程建设,2006(12)