销售团队管理论文篇（1）

关键词 ：高校销售团队 建议 管理

在商品经济时代，能够真正为企业带来价值的是商品的销售，无论企业生产的产品在价格上多么诱人、在质量上多么优秀，销售额度过低，企业的实际经营目的就不能实现，企业无法获得足够的资金，生存尚且存在问题，更难以实现发展的目的。因此，拥有高效销售团队成为企业在这个时代生存和发展的重要因素。

1、高效销售团队概述

1.1 高效销售团队的特征。高效销售团队即能够在较短的时间内完成较多的销售工作的团队。高效销售团队具有以下几个特征：首先，从销售工作模式上来看，团队是以集体模式进行工作的，以团队成员之间的配合达成销售目的；其次，从销售工作效率上来看，整个销售集体的业绩比单独的优秀销售员工的业绩更高；再次，高效的销售团队具有相当强度的稳定性，团队成员对企业和对工作的认同度比较高。

1.2 高效销售团队中最容易出现的问题。很多企业都将建设高效销售团队作为企业销售工作发展的主要方式，组建销售团队之后，在团队形成之初，确实体现出比单个销售员工更高的工作效率，团队的业绩额度也很高。但是，在一段实践之后，团队的业绩却出现滑坡，并逐渐解散，一些优秀的员工也陆续离职。高效销售团队很难保持住，是目前销售团队建设中最主要的问题。

1.3 改进高效销售团队的必要性。改进高效销售团队并使之长久地保持住，对于任何企业来说都是十分重要的。对于化工企业来说，拥有一支高校销售团队，对企业来讲并不仅限于卖出产品，更多地是通过销售工作人员的日常工作，为企业培养并建立起稳定的客户群体和客户关系。这些客户关系不但能够帮助企业实现盈利，还可能帮助企业获得更多的发展空间和更多的合作伙伴，因此，改进高效团队对化工企业的发展具有直接影响。

2、对高效销售团队的建议

2.1 团队组建方式需要改变。很多企业在组建高效销售团队的时候，都倾向于将优秀的销售工作人员集中在一起，采用无领导小组的方式进行团队角色分配，形成团队然后投入工作。这种组建方式本身就存在弊端，这使得许多特质相似的员工在一起工作，每名员工既要负担原本的销售角色，还要担负团队中的必要角色，因此很多员工的销售能力得不到发挥。因此，高效销售团队组建需要预先进行角色设定，然后在企业中寻找符合团队角色的员工并进行组织。

2.2 团队绩效考核需要变革。销售团队的绩效考核以销售业绩为主，但是，对于整个团队来说，不同角色的员工在销售方面达成的业绩也是不同的。高效销售团队中的一个必要角色是进行客户信息分析的“团队服务者”角色，而担任这个角色的员工必然不能完成更多的销售业绩，因此在绩效考核和利益分配中处于弱势，常觉得不公平，因此导致员工离职、团队解散的情况时有发生。对高效销售团队的绩效考核需要进行变革，即预先确定团队中各个成员的责任权重，以权重标准进行绩效考核。

2.3 团队沟通需要加强。高效销售团队持久性不强的一个主要原因在于团队在发展过程中的沟通出现问题。有些具有卓越的销售能力的员工，认为自己掌握到足够多的客户资源，因此产生离职另谋高就的想法，还有一些团队领导者由于管理成就而受到提拔离开团队。实际上，这些员工的能力是以团队为基础才能实现的，团队沟通不良使得员工对自身的能力过分高估，因此，在高效销售团队运行过程中，要不断进行透明的团队沟通，使团队成员各司其职。

3、管理高效销售团队的方法

3.1 采用人本管理模式。人本管理模式是目前大多数企业管理者都在应用的管理方式，但是，人本管理并不意味着从管理者和企业需要出发进行员工管理，而是以员工需要与企业发展的契合点出发进行的管理，对高效销售团队的人本管理更应该考虑到团队内部员工个人的需要，以企业对员工需要的真正满足来表达企业对员工的“诚信”，以此赢得员工对企业忠诚、对工作的认同和热爱。例如，企业适当取消对外勤工作人员的工作时间限制，要求外勤工作人员预先做出拜访客户的时间计划，不要求他们在计划当日打卡考勤。同时，企业还应将外勤工作人员“未打卡”的工作日也记录在考勤当中，算做“全勤”的一部分，如果员工在拜访客户过程中牺牲了个人休息时间，还应给予适当补偿。

3.2 采用心理学管理方式。高效团队中的员工结构特殊，每个员工在团队中的作用也不一样，因此，在管理过程中，应该根据员工性格特征、心理特征采用不同的管理方式，这样才能够保证员工管理有效、员工激励有效。心理学中的很多理论都能够应用到高效销售团队的员工管理中，例如，团队管理者能够掌握团队员工的归因特点，就能够进行有效的激励。假设团队中的一个员工在销售工作中处于“服务者”的位置，在团队中，他的工作会受到同事的质疑，而这名员工的归因模式又是内归因形式，即认为自己是事情因果关系的根本，认为确实是因为自己工作不够努力而使自己在团队中起不到作用，这种情况下，管理者需要对员工进行心理建设方面的激励，使其认识到自己的特殊性和重要性，以此鼓励员工肯定自己，能够在团队中继续发挥基础性作用。

3.3 重视企业文化的宣传和学习。企业文化的倡导宣传，可以通过培养典型的方式，也可以通过张贴海报等有效宣传手段不断创造出新的文化植入点和宣传点来提高文化对大家的影响；在企业文化学习方面，新员工的入职培训是植入企业文化的一个契机，通过企业文化学习让文化理念渗透到管理过程之中，变成销售员的自觉行动。另外，通过团队成员之间相互学习习惯的养成和学习型团队的构建来提高大家对企业文化的理解程度；不断检验销售团队成员的行为文化建设如何，销售活动是否具有激情、人际关系是否良好，要通过各种活动来构建和维护。

4、结语

综上所述，高效销售团队对化工企业的发展来说是至关重要的。高效销售团队的发展面临着长久性不足的问题，这意味着团队在组建、考核和沟通方面都需要改善，只有这些问题解决了，高效销售团队的业绩才能实现。在销售团队管理过程中，除了采用人本管理的模式和心理学方法之外，还应注意企业文化的宣传和学习。只有这样，才能使高效销售团队更加稳定和谐，为企业发展做出贡献。

销售团队管理论文篇（2）

战略性销售团队的目的是采用人员推销的方式与潜在的消费者进行沟通以建立起与顾客不同类型的关系，这些顾客关系是企业认为能够实现其市场营销战略目标而必须建立的，要评估和控制所有销售人员的活动，就必须有效地处理好人员推销职能中的人的因素，处理好组织内外的(特别是顾客)人的因素。但是在当前的理论研究与实务操作过程中，我们遇到了三个问题:一是如何将战略性销售管理与团队管理的相关理论与方法进行有机的整合，目前理论界对此鲜有研究;二是在战略性销售管理方面，如何超越由产品销售向关系销售的简单转变，系统地考虑绩效评价体系与销售责任的相

应变化:三是在上述两个问题的基础上，如何构建战略性销售团队的绩效评价体系。基于此，本文构建了一个模块化的战略性销售团队绩效评价体系来对上述问题进行探讨。

一、战略性销售团队绩效评价——一个模块化体系的构建

所谓模块是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。模块化体系由三个核心要素构成:一是结构，确定哪些模块是系统的构成要素，它们是怎样发挥作用的;二是界面，详细规定模块如何相互作用，模块之间的相互位置如何安排、联系，如何交换信息;三是标准，检验模块是否符合设计规则，衡量模块的性能。三个核心要素构成了看得见的设计规则的主要内容。

战略性销售团队具有明确的目标与任务及完成任务的时限，而对此目标与任务及其实现程度的测评即绩效评价的理论研究目前还较为分散，如Ingrain认为应该从销售额分析、利润率分析、成本分析和生产率分析四个方面来评价销售组织的效率;Stanton和Spiro指出，销售队伍的绩效评价指标主要有三个方面:销售量分析、营销成本和盈利性分析、销售人员的绩效评估;Cichell.i认为，应该从创造需求、客户鉴别、得到购买承诺、订单执行、客户服务、销售流程等方面评价销售团队的绩效;而徐芳指出，团队绩效的评价内容主要包括团队成员的工作成果、团队整体的工作成果和团队未来工作能力的改善三个方面，等等。基于上述观点，结合战略性销售与团队管理的相关理论，本文构建了一个基于模块化思想的战略性销售团队绩效评价体系(见图1)。

二、战略性销售团队绩效评价体系的模块化分析

1.作为引导模块的公司营销战略体系。企业整体、企业业务单元、企业营销和销售等各层次的战略整合为战略性销售管理活动确立了基本的战略导向。然而，要成功地实施这些战略就必须形成一个高效的公司营销战略体系。公司营销战略是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的。销售业绩如何是公司的结构、基础设施、工作方法、行为和资源配置之间有利互动的结果，任何战略的执行都会导致将竞争的重点转变成组织的能力。因此，战略作用于并影响到中间要素，它们又依次影响到公司的运作情况。公司营销战略是市场驱动战略实施的过程，其中心问题是如何为顾客提供优异的价值，而这种优异价值的实现和传递是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的，同时，公司的营销战略体系也为如何评价这种顾客价值的优异程度指明了方向。

2.作为核心模块的团队生产力。战略性销售团队最为核心的也是最为直接的绩效测评内容无疑是该团队的生产力，为此，我们设计了战略性销售团队生产力的绩效测评指标体系(见表1)，这些指标的设立遵循的是以下原则:(1)指标应该是明确的;(2)指标应该是尽可能地达到或超过期望水平，并且是可以实现的;(3)指标应该是可以绩效跟踪检查和指导的;(4)指标应该是公司整体营销战略的体现，并在达成后能够对组织战略的实现产生重大影响。

3.作为动力模块的团队领导。战略性销售团队领导的绩效评价指标体系(见图2)可以应用到两个方面，首先，将该体系融会到公司的甄选体系中.使得公司的团队领导们保持一致的评价标准;其次，将该体系融会到战略性销售团队的管理体系中，以保证销售人员能够得到与胜任工作息息相关的行为与技巧的指导与反馈。

4.作为维系模块的团队关系。关系是打破团队成员间时空限制，使团队成员间的合作处于一种虚拟状态的关键，战略性销售团队成员的配置要随着销售任务的需要而改变，而任务的变动则要根据快速变化的环境和技术状况，以及与顾客、供应商、渠道成员和团队成员间的沟通反馈结果。因此，团队关系的维系作用就显得十分重要了，其绩效评价指标体系见图3。

5.作为支持模块的团队文化。团队文化是一种鼓励、激励和培养团队成员为达到和实现团队及组织目标，根据团队及组织价值观协同工作的组织体系，包括四个层次:(1)团队精神:认同公司的价值观、团队凝聚力、领导模式的协调分散化、多种思维模式和判断方式并存、鼓励风险和创新。(2)目标专注:团队目标的稳定性、团队目标的聚焦性、团队目标的业绩导向、团队目标的信息导向。(3 )服务导向:客户服务的精确性、优越性和创新性;任务目标的设定与实现维度;源于知识的高附加值。(4)能力导向:对能力的认可、追求和充分发挥;对能力上限的突破、调整与改善;对团队成员个人能力的萃取;基于能力学习的奖励机制。

6，作为发展模块的团队开发与改善。持续的开发与改善过程是在创造和发展一种环境，在其中团队成员能感受到领导者在听取他们的意见和建议，并得到来自领导的反馈。这一过程是联结公司战略与组织核心能力的纽带，同时既是战略性销售团队绩效评价循环的终点，也是下一循环的起点，其绩效评价指标体系见图4。

三、战略性销售团队绩效评价体系的简要说明

销售团队管理论文篇（3）

由于产品、售前、售后和客户需求越来越复杂，需要为客户提品功能、技术开发、安装调试、应用 培训等专业化的解决方案，促使客户做出有利于销售方的采购决策。顾问式销售团队在市场营销中凸显了很强的生命力，其效果远胜于个人销售模式。

1.顾问式销售团队的特点

1.1矩阵式组织结构

为了向客户提供全面的售前咨询服务，销售团队需要吸纳技术开发人员、安装调试人员、管理咨询服务人员等参与，这些人员分布在各自的职能部门。销售部门根据客户情况、产品复杂程度、竞争对手实力，决定组建销售团队的规模及人员的素质要求，申请各部门委派适当人员，以组成顾问式销售团队。一般团队角色由项目经理、客户经理、技术顾问、实施顾问、管理顾问、商务顾问等构成，针对不同的客户，可以对角色进行适当的调整或合并。显然，顾问式销售团队是跨职能部门工作的组织，团队成员既要接受职能部门经理的指令，又要接受项目经理的指令，并要在团队与职能部门之间进行角色转换，这是对绩效评价提出特殊要求。

1.2生命周期性

顾问式销售团队不是固定的组织，而是针对特定的客户销售行为设立的临时组织，其目标是促使客户做出采购决策，完成销售任务，一旦销售活动结束团队即宣告解散，成员便会回到各自的所在部门。在生命周期内，要经历团队组建、团队磨合、销售活动执行、团队解散四个阶段。团队组建阶段主要完成抽调或招募人员、角色分工、界定职责、了解客户信息等事项；团队磨合阶段内不同来源的成员交流沟通信息、彼此熟悉、相互适应、根据需要调整职责权限；销售执行阶段是为客户提供全面的咨询服务的主体阶段，为客户进行产品介绍、技术答疑、编写应用方案、安装调试方案、培训方案等；当客户做出采购决策后，无论是被选中还是最终落选，销售团队的任务均告结束，予以解散。

1.3人员缺乏稳定性

由于团队成员所在职能部门内工作调整，或者为了重要的销售活动需要，团队成员可能被更换，在销售活动经历时间很长的团队中，团队成员稳定性更差，团队成员的变更对销售工作造成很多影响，如新团队成员与客户不熟悉、团队成员之间重新磨合、新老成员工作交接不完整并影响服务的质量等。

2.顾问式销售团队绩效评价的制约因素

2.1企业考评周期与销售团队生命周期的不协调

企业绩效考评工作周期是相对固定的，无论考评周期是月度、季度、年度，还是其他长度时间。考评周期由工作特点、薪酬制度、信息化程度等因素确定。销售团队生命周期是由客户采购活动决策周期确定的，不同客户采购决策历时长短不同，导致销售团队生命周期也不同。如A客户采购ERP产品，由于其准备工作充分，采购决策速度较快，从招标工作开始 计算，到决定供应商为止，历时两月；同样是采购ERP产品，B客户花费1年时间才做出决策。

2.2销售团队考核指标没有统一的考评方案

顾问式销售团队的人员规模和工作内容取决于客户需求和产品特点。从客户维度看，不同客户对产品采购时关心的重点不同，销售团队的工作任务与人员结构应随时调整。如客户偏重了解产品技术优势，销售团队应以技术顾问为主；如客户最关心安装调试效果，则团队成员应以实施顾问为主；如客户侧重应用效果与用户培训，则销售团队应配备充足的培训顾问。在大型公开招标采购活动中，客户评标委员会往往包含各部门人员，相应的说，顾问式销售团队应配备各业务顾问，以便及时与客户方进行交流。从本文的介绍可以看出，不同客户销售活动中的顾问式销售团队工作目标差异较大，显然，绩效考评指标不能一刀切。

2.3职能部门和销售团队的评价结果难以集成

销售团队的矩阵式组织模式，决定了团队成员的双重身份——既是所在部门的成员，又是销售团队的成员，既要履行所在部门岗位及其职责，完成部门分配的任务，又要完成销售团队角色承担的任务。成员的身份属性决定了他们要参加双重绩效考评，由两种考评得分确定每人的整体考评结果。随之需要解决的 问题是如何对两种考评得分进行集成？需要处理的问题有两个方面：一是在部门考评周期内，员工可能参与了多个顾问式销售团队，每个销售团队均应做出考评结果，那么，员工团队考核总体结果如何评价？二是两种考评结果对个人总体考评结果应各占多少权重。划分权重的实质是划分职能部门经理和销售团队经理的考评权。如果处理不当将引起职能经理与团队经理之间的冲突，为顾问式销售团队运作模式产生不利的影响。

3.顾问式销售团队绩效评价的途径

3.1销售团队生命周期考评策略

在每一个客户销售活动结束后进行团队成员的考评，独立于 企业 职能部门正常的考评体系之外进行。该策略优点有三：首先，销售活动已经结束，团队成员任务完成情况和工作产出可以全面衡量，以提高绩效评价的准确性。其次，及时的考评与考评后的激励措施，可以提高对团队成员的激励作用。三是绩效考评所需信息收集方便，团队成员对工作业绩和失误记忆犹新，评价意见容易达成一致。该策略不足之处是，在客户较多的情况下，团队绩效考评比较频繁，花费的时间较多。

3.2绩效考评方案岗位规范策略

考评方案是考评工作进行的载体，规定绩效考评的 内容 、考核人、被考核人、考核指标、权重等内容，其核心内容是根据不同的岗位特点制订合理的考核指标体系。顾问式销售团队是以完成一次销售活动为目标的临时性组织，虽然不同的销售团队其人员构成略有不同，但团队的关键岗位及其职责是相对固定的。如技术顾问岗位，其职责是与客户技术交流、撰写技术方案等；商务顾问负责投标文件制作、合同谈判与签订等。

3.3团队成员价值贡献岗位驱动策略

团队的绩效不仅与团队获得的报酬有关，还与绩效测度过程及 方法 有关，但团队成员对销售活动的价值贡献很难精确计量，人们倾向于采取主观定性的评价方式，主观方法容易产生误差，不利于考评结果的使用。为使定性评价转变为定量评价，笔者提出岗位驱动策略，即对销售团队中所有岗位进行价值评价，确定每个岗位对销售活动的价值贡献比例。岗位驱动策略确定了每一岗位的价值贡献量，作为承担该岗位的顾问人员的价值贡献基准值，根据个人绩效考评结果对贡献值部分浮动。如果一人承担多岗位，则其价值贡献累计计算。

4.结束语

顾问式销售团队运作模式正被复杂产品的制造商及其销售商采用，客户发现及销售活动的随机性要求企业培养快速组建顾问式销售团队的能力，并通过配套机制建设促使销售团队发挥其能动性。绩效考评是机制建设的核心环节，由于销售团队是一个临时的一次性组织，具有项目团队的性质，团队成员具有双重身份属性，需要根据销售团队及其工作目标的特点，对考评流程和方案进行再造，保持顾问式销售团队模式的良性运作。

销售团队管理论文篇（4）

一销售团队建设管理概述

1.团队理论概述

团队理论的雏形最早出现于19世纪末20世纪初，它是伴随着传统组织理论的发展而诞生的。本世纪六、七十年代，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。经广泛深入的研究，学者们普遍认为：日本企业强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的如何卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式—团队。

国内外众多学者都给出了团队的定义，有“团队角色理论之父”称誉的梅雷迪斯•贝尔宾认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有自己特殊的作用。同时他还认为一个组织很好的团队不应规模太大以致团队角色重复或产生角色竞争、运转不良的现象。

为了更好地实现资源共享和提高市场竞争力，世界各国很多同行业企业进行了资产重组，组建了企业集团，相继出现一批大规模的集团型企业。20世纪90年代起，工作团队已成为管理领域的流行概念。团队具有巨大的潜力，有资料显示，大约有40%的组织发展利用了工作团队的形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的效果。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为它们主要的运作形式。

2.销售团队

销售团队是一支不同于知识团队、工作团队的特殊团队，它是由一些年轻人组成的活力团队。经济学对激励的研究是以“经济人”为出发点，以利润最大化和效用最大化为目的。而年轻人的需求是多方面和多层次的，仅仅从经济学角度进行激励是远远不够的。

二A商场销售部门团队建设的现状与问题

1.A商场概况

A商场是一家以食品销售、代购的专业厂商，创办至今已经有13年多。商场拥有自己的核心品牌，在该品牌下有糖果、巧克力、果冻、蜜饯、闲点、小食品等众多产品的分品牌。

A商场目前已经构建了一个遍布中国31个省市的大型销售网络，设立了70多个市场服务机构，与30多家大型连锁超市和商场建立了合作关系。其在各个城市的销售人员总计达到460人左右，其中大学生在整个销售队伍中所占比例呈现逐年提高的趋势。公司的目标是用五年时间实现基层销售人员的更新换代，用高学历、高素质、高绩效的销售人员取代原有销售队伍中的一些低绩效员工。基层销售团队主要接触对象是中间商和消费者。A商场产品的销售从工厂到最后的消费者手中，主要有两种渠道:一种是直接从工厂到销售终端，最后到消费者手中;另一种是经由中间商这一环节之后，再由中间商将产品供给到自己拥有的销售终端去，最后由消费者进行购买。A商场与中间商、消费者结成纽带式的三角关系，力求以高品质、高服务建立忠诚消费群。糖果的销售主要是依靠超市和小型烟酒店。因此，基层销售团队需要经常和超市管理者和小型烟酒店店主进行交流沟通，以维持市场和了解信息。

A商场推崇团队合作精神，努力建立精英团队，使其成为企业的核心资源，坚持“以人为本、用人惟贤”的人才理念。A商场认为，惟有与优秀的人公平合作，才能够建立更优秀的团队，共同发挥最大的潜能。该公司高度关注最后的工作结果，各项工作只要有成效、有结果，就会得到重视，员工也可以据此在薪酬、培训、晋升等方面获得发展。

2.A商场销售部门团队建设的现状

每月举行一次培训月会，主要包括新产品知识、对手产品知识、实用营销策略等方面内容。城市经理还需要指导销售代表完成报表。省部督察定期到各城市进行检查，主要内容是:经销商和卖场对销售团队的意见和建议;销售团队例会开展情况;抽查出勤情况。销售团队的考核主要由总部制度专员及省部进行考核。总部制度专员和省部共同就业绩完成情况进行评价和考核。省部监督负责出勤情况、报表上交、经销商和卖场的反馈、例会开展情况的评价活动，城市经理和销售代表主要参加互评工作。考核工作结束，以工作总结书的形式上报给总部销售部门。

3.A商场销售部门团队建设存在的问题研究

2.3.1团队成员间的沟通经常不够通畅，信息不能充分共享

由于A商场目前的区域销售组织结构层次太多，分支复杂，使销售员心理、感情的多层次需要被忽视，往往就业务论业务，缺乏有效的横向和纵向沟通。这种工作方式的结果一是信息不能共享，不能有效地支配资源；二是普通销售员被作为无能动性的资源投入销售过程，很多人是被动地接受工作，其完成目标的积极性和能动性无法全面发挥出来。

沟通已经成为令团队管理者和成员都感到十分头疼的问题。不少管理者和成员在进行工作绩效评估结果沟通时敷衍了事，仅仅是为了完成任务，有时甚至根本不进行沟通。这与双方对工作沟通的认识和技巧有很大关系。以结果为导向的工作绩效评价思路使不少管理者和员工认为工作沟通仅仅是形式主义，对个人没有指导和帮助作用，所付出的时间精力难以得到补偿，因此对其产生了一定的抵触情绪。由于管理者要面对面地与下属人员讨论工作上的缺陷，而面谈结果又与随后的奖金、工资、晋升、培训等有一定联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张情绪乃至人际冲突。同时，不少管理者认为自己在绩效沟通中应该扮演审判官和监督者的角色，倾向于寻找员工作中的不足，较少给予表扬和鼓励，从而进一步加大了员工的抵触情绪。

2.3.2激励分配制度不够完善，团队的作用没能有所体现

在销售团队中，销售人员的销售业绩不仅取决于自身工作的努力程度，而且常常取决于整个团队其它成员的帮助、支持、配合程度，因此对于员工个人的工作监督和绩效评价就比较困难。此外，由于在销售团队中建立公平、富有成效的激励分配体系本身就具有很大的挑战性，加之目前激励分配制度只衡量了个人的销售业绩，没涉及团队其它成员的横向合作贡献，这样就弱化了团队的作用。所以团队成员的报酬分配和激励体系的恰当与否，将会直接影响团队的工作效率和团队的创造性。

2.3.3团队成员缺少必要的信心和激情

销售部门中的有些人是为了薪酬而工作，有时候即使发现了上层领导忽略的问题依然照葫芦画瓢也不反馈问题所在。这种员工即便他是天才，但成功不会属于他的，因为成功垂青于有激情的人才。其实这些员工并不是一开始就缺少激情的，原因是失去了信心，而暂时做“糊涂人”而已。商场销售部门一部分缺少信心和激情的团队，就像是一盘散沙，并且这种状态在商场内部有“传染”的危险。

团队中偶尔有部分人不愿意与整个团队合作，原因是这些人性格比较保守，或是有某些不平衡的心态，、或是他们还没有明白目标是什么，或是他们并没有体验到团队开发成功的快乐…不管怎样，这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境。

三A商场销售部门团队建设的解决策略

1.培育团队凝聚力，培养归属感

首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。

团队成员对团队的归属感和一体感，主要来自于团队目标与成员目标的高度一致。团队目标应既符合团队的利益，又符合绝大多数成员的利益，是一个集体和个人双赢的目标。为了使团队目标成为团队凝聚的旗帜，它必须能够反映其成员的意愿。此外，给予团队成员相应的关爱，采取软管理办法，通过情感沟通来创造“家庭式团队”团队，以此来培养团队成员的归属感。

2.团队领导的有效授权

传统的组织模式假设权力位于那些高级职位上，毕竟这与传统管理体系有关。现在所强调的商场销售管理团队领导的一个重点是授权。授权包括职权在组织中的转移，以使那些真正做某项工作的人能够负起责任来，并能够做出相关的决策以便有效的工作。

授权是一种领导者的管理理念，他们相信组织中的成员具有能力、技术和动机来完成需要做的事情，或者在具有支持性环境的条件下，他们能够提高能力、技术或动力，并且不辜负这一切。所以授权就是具有真正的责任领域，并且能够真正的决策。授权概念位于团队工作的核心。高绩效的团队是能够为其期望做的事负责的团队，是自主决策的团队，是建立资源基础或技术基础来完成任务的团队。在商场销售管理团队中，团队管理者的工作是根据情况为团队提供支持，由团队自己组织其任务，并能以最高的效率进行运作，以便及时而迅速地解决社会生活中发生的各种问题。所以日常决策需要由团队来作出。

一般而言，商场销售管理团队的领导者要勇于和善于授权。在现实生活中，经常会看到一把手忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。这就是因为领导管了许多自己不该管、管不好和不会管的事务。而面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的领导者，也不可能再独揽一切。只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好称职的一把手。商场销售团队领导者还应善于授权。授权既要有利于调动成员的积极性，又要保证团队.的基本控制，维持组织团队的向心力。

做到这点，授权要注意以下事项

①集中处理好领导和管理中的责任。

②要鼓励团队成员为实现总目标而主动分担更多的责任。

③三要做到分权而不放任，分权以后，领导者切忌疏于监督;四要掌握有效

的控制方法，分权后，领导者应时时通观全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。

由此可以看出，在商场销售管理团队中，领导者应有效地授权，听从团队成员，鼓励他们，在必要时教导他们，帮助其树立自信心。领导者应成为“便利提供者”，帮助团队完成工作，而不是告诉每个人什么时候该做什么。

3.合适的薪酬制度建设

薪酬的实质就是劳动者付出劳动的回报，这是一个交易过程。交易的主体是劳动者与用人单位(企业主)。一方付出劳动(商品)，另一方支付工资(货币)。既然是交易过程，那就有一个商品定价的问题。在充分竞争市场前提下，商品的价格应该由市场决定。价格的数值就是薪酬的量。也就是说，薪酬必须具有竞争力，或者说市场公平性。这是决定薪酬的重要因素。通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销售人员体会到同绩效挂钩的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成竞争机制，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。每组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式所驱动的。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。

薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。考核数据是客观的，它们本身并没有什么意义。只有当这些数据同考核以及被考核人的相关利益发生联系时，它们才开始有意义。考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。从另一个方面来讲，正是因为薪酬具有引导“绩效改进”的作用，我们可以将员工薪酬看作是企业的一项投资，把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。

4.有效的激励方式

销售团队管理论文篇（5）

一味地强调销售业绩，在人员选拔方面也是唯业绩论英雄，忽略了团队建设，销售队伍始终是来了一拨，走掉一拨。在这来去匆匆中，我们是否意识到这对销售团队人心稳定的危机，不要以优胜劣汰来自圆其说；

在我们的销售团队是否存在着这样的情形，销售人员离职时，也顺手牵羊把我们的客户给带走了呢？这时我们千万不要怪我们的个别销售人员品质不好，这只能怪我们的“圈”没有关牢，这能怪谁呢？

在业绩说话面前，以销售额论英雄，其他工作一切显得苍白无力，我们是否意识到了这影响到了企业的长期规划？

种种迹象表明，销售提成制对企业的长远发展埋下了种种隐患，不管我们是否愿意面对这一切。

这让想到了家庭联产承包承任制，刚推行时，农民热情空前高涨，极大地提高了生产效率，但是在规模化经营的今天，家庭作坊式的发展明显跟不上时代的步伐了。这是否也跟我们的销售团队有异曲同工之妙呢？

我们分析到这里，大家想到的一点是，有何高见？

在亮招之前，我觉得有必要澄清一个问题，我并不排斥销售提成绩效考核方式，并且我也非常赞成销售提成绩效考核方式，只是我们现行销售提绩效考核方式存在一定的缺陷，需要解决、完善。首先我们需要了解一下，销售提成绩考核方式是否存在下列弊端，再作应对办法也不迟。

以团队总业绩论英雄

我们的销售团队中是否存在着，销售精英独立撑起一片天的状况，我们是为拥有这些销售精英感到骄傲，还是感到担忧呢？我想我们大家大部分是为此感到兴奋，可是我对此一点都兴奋不起来，我们细想一下，在我们的企业中，当出现某个或少数销售精英业绩高高在上时，对他们的管理我们是否仍然可以保持以往的状态呢？这些销售精英是否还和以前一些温顺呢？实际这就是隐忧，这个问题处理不好，随时都是一颗定时炸弹，这也成为销售精英谈判的法码。

我并不否认个别销售精英为公司作出的贡献，但当我们把鲜花与掌声送给他时，在众多荣誉与光环面前，我们的销售精英是否还能保持一颗平常心呢？这留给大家去回味吧。

团队建设才是管理者的责任

我们唯业绩论英雄这没有错，错在我们业绩是什么？难道就是销售额、毛利吗、铺货率等指标？在销售团队管理中，销售额、毛利、铺货率等指标需要重视，但这不是全部，特别是销售主管、销售经理、销售总监，给他们的业绩指标应是一支团队，销售指标可以指导下级去完成。因此我们在给销售主管、销售经理、销售总监进行考核时，需要加入一个合格人员达标率的管理指标，也就是说支撑你的销售任务指标完成，需要多少达标的销售人员，如果这一问题能够很好的解决，也就意味着，我们的经营指标是我们团队中的每一个人共同完成的，荣誉归于这个集体，这时还会有精英与你叫板吗？

实际上以销售总业绩论英雄时，往往会被胜利的喜悦冲昏了头，忽略了危机的存在。销售既定完成了，其他问题你说了也白说，只有把这些问题纳入考核体系中，才会把他当回事。

不以经验论英雄，凭工具武装头脑

在销售人员招聘时，经常要求销售人员要有销售经验，在接下来的培训工作中，我们也非常重视销售人员的培训，但是这些培训真正被销售人员吸引的很少，往往听听很激动，想想很感动，会后没有行动，因为一种思维模式，一种经验没有长期的训练被固化下来之前，很难有所作为的，但是要想固化下来单靠培训是很难实现的。

另外在团队的培训过程中，希望老员带新员，但是老员有能力带吗？或者有能力带，但是有心带吗？他们愿意在自己的身边安插一个不安定的因素吗？因此初衷是好的，由于条件限制，结果不理想是很显然的，这一问题的解决，就需要靠工具来武装销售人员。

工具的取得可以有两个来源，一是由销售人员制定，可以设定一个的考核指标，并作为向管理人员晋升的指标依据；二是单设一个岗位，由这一新的岗位来担当这一职责，类似于有的公司设立的培训师职责，但是我们现在提出的这一岗位职责除了担任培训的角色，还需要增加一个销售工具设计、整理的角色。

我们的销售人员依靠我们长期工作经验形成的销售工具进行销售时，我们对销售精英就不那么迫切了，对人员的培训与管理成本也随之就可以降低了。

显然上述工作在销售提成考核方式，是无法解决上述问题的，并且单纯的销售提成的绩效考核方式只能加剧这利局面的恶化，导致销售团队的战斗力不强，无法持续作战，而这些隐性问题很容易被我们忽视，但是一旦危机来临时，将是一场大劫。

客户管理导向，防范经营风险

由于销售团队管理过于倾向于销售业绩，导致工作重点放在销售业绩上，而忽略经营上的风险，实际上公司最大的资产是在客户，而我们面对这一巨大资产，却无动于衷。这也是我们工作被动的一个主因。适时建立符合公司情况，需要客户管理体系尤其重要。

销售团队管理论文篇（6）

双缸之一缸：彰现优势，突出特长——“长板”理念建设高效团队

高效的组织机构配置、优势突出和技能互补的成员是营销团队成功的保障。如同足球队由前锋、后卫、门将等人员组成一样，高效的营销团队需要由具有不同技能和性格相异的人组成，并根据组织需要及成员特点分别安排到合适的岗位，通过整个团队成员的协作努力才能保证整个营销系统的高效运作。如果每个成员都是围成团队这个木桶的木板，木桶管理理论曾经告诉我们说木桶装水的多少取决于最短的那块木板，这只是对木桶理论的一个方面的理解，是传统的思路。从另外的角度不难理解，围桶者把各种木板围在一起合成一个桶时，就要控制自己选用的每一块木板在某一个领域的长度是足够的，是个有优势的长板。如此，此桶装水必然能多，这是其一；其二，也是最关键的，如果要持续不断地装更多水的话，就必须不断的加高每块木板的长度，因为每个人都有自己最擅长的“板块”，在领导与团队管理者眼中要善于发现并视每个员工为这样的一块长板，正如俗话所说“没有无用的员工，只有无用的领导”揭示的合适的人是否用到了合适岗位之道理一样。管理者要尽可能地提供机会或帮助让每块木板的优势----即长度得到彰显和拉长，而不是去想法弥补木桶的短板，这样最后形成的木桶就足够高，所装水也就足够之多。这里有个暗含的前提，就是木桶既然已经是在装水的木桶，其板与板之间的合缝程度应该是严密的，是不漏水或漏水不严重的，所以就忽略而不去讨论其合缝程度问题了。

在团队训练中，团队领导者往往是基于“补短”的思想在打造团队。“补短”的思想实际上是一种不现实的完美理想主义。大部分企业与大部分管理者把绝大多数时间和资金都花在了弥补员工的技能欠缺上，他们把员工做得不好的地方当成“机会点”，当成为“短板”，认为好的地方不必再加强，只要保持优势就足够了，而缺陷是可以改进的地方。其实，这样做的结果往往是效果不明显，费力不讨好，让我们看到的是“短板”没有补起来，团队始终没有独特的优势和核心竞争力。对大多数人来说，一是不会有机会都成为CEO；二是人的精力、时间都是有限的，人的长处也是有限的，一个人不可能一辈子能样样精通、样样参透。职场全能者的另一面往往是万金油，哪里都可以抹点，可哪里都解决不了问题，没有一样专业与精通；三是人们如果根据自身优势发展其职业，就能最大限度地提高劳动生产率，提高员工的满意度，降低员工离职率。所以每个人最好的办法就是培养其优势专业，做最合适的事，形成核心竞争力，团队领导的责任就是组合好不同长项与优势的人。

事实上，团队建设中，如果团队领导忙于“补缺”而忽视“扬长”每个人的优势，会导致每个团体成员最后都发挥不出自己的才干，辛辛苦苦学了些自己本不擅长的技能，却无法把工作做得更出色。正如训练兔子爬树和乌龟跑步一样。对大多数人来说，学习非自己所长的东西都是对牛弹琴的。因为“短板”就是人的不足之处和没有兴趣和热情的地方，失去了兴趣和热情后他能学进去吗？能补起来吗？效率不会高。如果把“补短”的团队建设方法改为“扬长”的团队训练法，无疑是四两拨千斤，事半功倍的强化优势，无疑是在好坯料上点石成金，终究会形成自己企业独有个性的虎狼之师。因为我们不需要每个手指一样长，一样长的手指便形成不了拳头，就没有了杀伤力。所谓一个人不是完美的，一个团队可以完美的道理一样。在国外已经有了优势理论研究与成果了，比如闻名世界的美国盖洛普公司的管理大师唐纳德·克利夫顿的优势理论及其《首先，打破一切常规》、《现在，发现你的优势》著作。

从另外一个角度来看，团队成员中每个单个个体都具有不同的“长板”、“优势板”，有着帮助团队领导迅速高效的达成组织目标。因为达成目标的途径不止一种，但要在组织资源有限的前提下以最小的资源消耗获得最理想的效果，则需要领导者经过系统的思考与策划。同样，完成组织任务的方法很多，最有效、性价比最合理的一般来讲也只有一种，领导者只有充分利用团队的每一份有限资源，找到最有效的方法，利用最合适的那块“长板”、“优势板”去有计划的分步实施执行，才能最大限度地、最快捷地达成团队目标，为团队创造效益。

让各自有不同的优势专长的成员，彼此了解其他个体的需求和专长，并共同遵守为实现团队目标所设定的程序和策略，避免出现不必要的错误，并尽可能让每个个体的优势得到发挥和彰显，形成协调良好的团队，实现团队的共同目标。就好比管理咨询业一样，为解决某一特定的复杂问题，也需要与解决这类问题的各方面专家组成一个工作团队。每个咨询团队都由不同类型的专家组成，团队的成员中有的是行业发展专家，有的是财务资本运作专家，有的是营销管理专家，有的是营销策划创意专家，有的是VI设计专家，有的是人力资源专家，有的是培训专家，有的是技术专家，有的是法律专家等等。这些专家彼此的特性也不相同，有的具有进取精神，有的具有敏感的洞察力，有的能承受巨大的压力，有的具有无限的热情，有的是急性子，有的具有很强的耐心等等，他们的专长能力各不相同，能够贡献不同的知识和技能。每个人能够独挡一面，最后这个团队也就自然能在各个方面独挡一面。当然，仅把一组人集合在一个一起共同工作，并不能形成一个团队。需要协调，需要用共同、合理的工作准则和程序来衔接团队以及相关人与事的分歧与意见，拧成整体。这是团队建设的另外一个话题，这里不细述。

双缸之另一缸：在营销过程的精益量化管理中打造高效营销团队

企业界常常说一句话：除非销售发生，其他一切都白搭。可见“销售”是企业实现利润的唯一手段。也正因为这种认识，所以很多营销团队领导者很喜欢、很重视结果导向式考核，常常把销售回款数字作为企业衡量、评价员工工作的刚性指标与收入依据。其实，如果把“销售”比喻成大海中的一座冰山，那么销售结果仅仅是冰山的一角。对销售结果（这个冰山露出在水面的那一小部分，即大家能容易看到的）起决定作用或影响、支撑其结果发生的是隐藏在水面下的冰山的更大的那部分冰山，也就是说是销售的过程影响了销售结果的出现，销售过程中对客户需求的形成和把握、客户认知、认同到购买的销售过程的拉动与推动，才最终促使了那个“露出水面的部分冰山”的结果出现。所以，企业要建立高效营销团队就必须关注营销队伍中的营销个体在客户关系管理、销售机会管理、销售进度动态管理等过程中的精益量化管理，由利用销售过程的可控性来达到销售结果的可控制性。也只有建立这种重视销售过程指标的绩效系统、绩效文化氛围，才能导向员工在过程中提升与进步，才能导向领导、管理者去关注团队的过程表现，去发现问题，并去指导、去校正、去传帮带甚至手把手的训练下属，视提高团队所有成员的能力素质为自己之必须的工作，从而形成一个“人人为我、我为人人”，帮助下属成功、自己才能成功或更成功之文化氛围的公司和团队，这样的团队必然堪称高效优质的营销团队。其战斗力必然是强大的。

销售结果其实是很容易衡量的，不管这个结果是成功还是失败，他不需要任何专业的知识和系统精深的营销技能就能做到，因为结果性数字已经摆到那个地方了。所以在团队建设带领时如果只看成功或失败的结果的队伍带领方法，是不折不扣的“不作为”的管理与团队建设方法，管理者与团队领导在这种思想与运作模式下永远无法让“现实的结果”对自己和企业更为有利，只能是在时间结束时无奈地接受这个“露出水面之一角的冰山”的“现实结果”的无情宣判而已。这个时候对结果已经无法调控了。这种思路、理念与模式下的团队建设能打造出能征善战的高效营销团队吗？

销售团队管理论文篇（7）

［关键词］

买方市场;水泥企业;营销团队;管理方案

相较于其他行业，水泥行业销售具有如下特点:销售半径取决于运输成本和产销地的价格差，具有显著的地域性;干法旋窑产品成为水泥市场的主导产品，产品同质化严重;目标客户主要为大型商混公司、大型房地产开发商、大中型水电站、高速公路及高铁项目、大型水泥经销商及水泥门市等，在销售中处于强势地位;普遍采取“直销模式为主、经销商模式为辅”的双重渠道管理模式，销售渠道较短;广告投放费用较少，人员销售占主导地位。正是由于水泥行业的特殊性，导致营销团队的建设和管理在水泥企业生产经营中占据着十分重要的地位，为此研究买方市场下水泥企业营销团队的管理方案就具有十分重要的现实意义。

1水泥企业营销团队管理的现状分析

第一，团队成员综合素质有待提高。激烈的市场竞争对水泥企业营销团队成员提出了更高的要求，不仅需要较强的谈判技巧、销售技能和投诉处理技巧，而且需要丰富的水泥知识、混凝土知识和财务知识。但目前多数水泥企业的营销人员学历较低，所具备的知识和观念比较陈旧(例如认为产品价格决定一切，不理解任何产品提供的都是综合价值)，同时水泥企业也缺少有关水泥、混凝土及财务等方面的系统培训，导致营销人员难以出色地胜任本职工作。第二，营销人员与经销商存在抢单冲突。水泥企业普遍采取直销与经销的双重渠道管理模式，而水泥销售区域受到运输半径的限制，狭小的销售半径决定了营销人员和经销商处于同一销售区域，因此抢单冲突在所难免。而面临营销人员与经销商间的抢单冲突，多数水泥企业并没有采取适宜的管理措施，而简单采取“打压业务员、支持经销商”的做法，此种做法虽然不会造成企业整体市场份额的丢失，但严重影响了营销团队管理水平的提高。第三，缺乏有效的薪酬激励来激发营销人员的工作热情。不少水泥企业都以结果为导向，缺乏科学合理的薪酬激励机制，仅以个人销量和回款比例环比核算。在此种背景下，营销人员容易出现短视行为，采取控制发货量以及延长合同回款时间等手段来应付绩效考核，不仅会给对手造成可乘之机，也不利于企业对整个市场的统筹管控。第四，销售经理缺乏团队管理经验。不少水泥企业的销售经理都是从一线业务做起，优点是熟悉产品和业务的操作，但由于之前并没有销售方面的管理培训，因此缺少销售团队的管理经验和技巧。一些销售经理因缺乏团队管理经验，带领销售团队遇到问题时会惊慌失措，自身也会因觉得带领团队困难重重而丧失信心。

2新时期水泥企业营销团队的管理方案

2.1选择适宜的营销策略

买方市场下，传统营销手段已经无法适应水泥企业发展的需求，为此水泥企业必须实时调整营销策略，制定能够变现的竞争战略和战术。

2.2建设学习型营销团队，加强营销人员的系统培训

一方面，水泥企业要积极建设学习型营销团队。学者彼得•圣吉研究发现，很多企业销售团队成员的个人智商都不低，均在120左右，但是团队的整体智商却只有60左右，因此营销团队成员的交流和协作是很重要的，它能够让所有成员的创造力得到升华，切实提升营销团队的整体实力。基于此，水泥企业要组织营销人员进行团队学习，让营销人员通过学习交流，相互借鉴和分享各自的成功销售经验，总结失败的教训，使团队成员实现心灵的沟通，达到团队成员共同成长的目的。另一方面，水泥企业要切实加强营销人员的系统培训。水泥企业要加强对营销人员培训的重视，在鼓励营销人员自我学习提高的同时，也应由人力资源部根据营销人员需求制订年度培训计划，并在每次培训结束后，通过测试检验及时评估效果。具体说来，水泥企业营销人员的系统培训主要包括如下四个方面的内容:①企业文化培训，主要融入公司企业文化，销售产品及传导公司文化、企业价值观和产品综合价值;②营销理论知识培训，针对营销一线人员，主要有公关礼仪、营销技能、市场调研等课程，维护企业的良好社会形象，提高营销技巧和业务熟练程度;针对区域销售经理，主要有品牌宣传、渠道建设、应收款管理、市场规划等课程，提高解决问题的能力;针对中高层管理领导，主要是营销团队文化建设、营销管理、品牌管理以及领导艺术方面相关课程;③理论知识培训，包括营销专门培训课程以及财务相关知识、水泥、混凝土、应收款管理等培训课程;④实战训练，包括经典案例分析、商业谈判和拓展训练，旨在通过真枪实弹的训练来提高营销人员的销售能力。

2.3构建科学合理的薪酬激励制度

(1)设计合理的KPI。目前不少水泥企业营销团队人员薪酬设计的KPI只包括销量和违约应收款，而从市场营销角度而言，能够体现企业长期目标的指标是利润和消费者满意度，并非销售量。基于此，水泥企业应该将利润和客户满意度纳入到营销人员的KPI中，将企业长期目标和营销人员结合起来，从而达到开发和激励营销人员的功效。(2)制定合理的薪酬体系。现阶段不少水泥企业强调营销人员的个人激励而忽视了营销团队的整体奖励，实际上营销团队效益最大化比营销人员个人业绩好更有意义。因此在薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个营销团队的业绩最大化，力求将营销人员个人收益和团队收益结合起来。比如，可以抽取营销人员个人收入的10%作为团队共同分割的收入，然后将团队共同分割的收入由营销团队成员平均分配;片区经理挂靠片区50%的绩效工资，这样做的效果可以鼓励营销人员团结合作，迫使管理人员加强区域管理，提高工作绩效，从而使企业获得更大的收益。

2.4加强渠道冲突的管理

笔者认为，水泥企业可以从如下几个方面来加强渠道冲突的管理:①企业对直供客户进行应收账款考核，对承运方进行配送管理考核，对经销商进行管理和考核。经销商对各自区域的分销商和门市进行管理和考核。每月营销人员不定期到区域市场进行检查和指导，监督的同时帮助其渠道管理和拓展;②企业与直供客户根据量价款签订买卖合同;与承运方签订承运合同，包含承运责任和违规处罚;与经销商签订经销合同，包含年底销售目标、促销计划、渠道拓展、维护及处罚、销售目标完成奖励兑现，应收账款考核等，实行量化考核指标管理;③所有渠道客户都要按照公司销售渠道管理制度进行合法、合规、合理的运营，营销中心严格按照制度化管理营销渠道，对违规者加大处罚力度。

3结论

现阶段不少水泥企业并不重视营销团队管理工作，导致诸如营销人员工作积极性较低、营销人员与经销商存在抢单冲突、营销人员绩效激励不够合理等问题层出不穷。本文笔者从买方市场下水泥企业营销团队管理工作的现状出发，从员工培训、团队建设、冲突管理及薪酬激励等多角度出发，对水泥企业营销团队竞争力的提升提出了建议。

作者：杜振霞 单位：潍坊市散装水泥办公室

参考文献:

销售团队管理论文篇（8）

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1003－3890（2008）01－0052-04

在竞争日趋激烈的市场环境条件下，房地产企业面临着3C挑战。所谓3C，即：Customer（顾客）、Competition（竞争）和Change（变革）。这三个方面的挑战已深入地渗透到以顾客为中心的管理工作之中，使得任何企业都不得不面对其强大的压力。因此，在这样的竞争环境下，提供具有完美质量的产品和服务，建立一支能在复杂多变的环境中随机应对各种挑战的营销团队是目前房地产企业管理者工作的重点所在，也是其生存与发展的必要条件。在应对挑战的众多的管理方法中，近年来兴起的6σ管理法是其中最重要的一种。6σ管理不仅是对技术层面的突破，更重要的是它承载着现代管理理念。6σ管理活动起源于美国摩托罗拉公司，该公司实施的“质量振兴计划”内容包括加快产品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本等，希望以此提升企业竞争力，而6σ管理是这一计划的关键。此后许多著名的企业如通用电气、爱立信、IBM、索尼等也纷纷效仿，这对当代质量管理产生了重要的影响。如今6σ管理方式已经被看作是企业获得经营成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。项目团队建设理论是西方管理理论的热点，项目团队也成为现代企业的重要组织形式。本文在对6σ管理的内涵进行分析的基础上，重点探讨它在中国房地产项目团队建设中的应用。

一、房地产营销团队中存在的问题

房地产业是投资大、风险高、回报显著的行业，是建设部重点管理的行业之一。20世纪90年代以来，房地产业逐步成为国民经济的支柱产业，推动了国民经济的快速健康发展，对国民经济的发展起着重要的作用，但是中国房地产业的现状却不容人乐观，在其迅猛发展的同时也伴生了一些不利于房地产业健康发展的问题。当前中国的房地产企业尤其是中小房地产企业，普遍存在着人力资源匮乏、管理水平低、项目运作能力差、资产负债率高、规模不经济、相互模仿严重的问题。此外，还有相当数量房地产企业存在营销团队稳定性差、凝聚力低、销售人员 “出工不出力”的问题，直接影响了企业的经营绩效，具体表现在以下5个方面。

1. 营销行为存在不合理和不合法现象。近年来，中国城乡人民的住房水平有了很大的提高，住房消费市场日趋活跃，住房消费的不断增大，对提高居住水平，改善居住结构，促进经济发展和市场繁荣起到了积极作用。但是由于中国房地产营销行为缺乏强有力的法制监控，开发商信誉意识淡薄，商品房营销行为不合理及违法现象屡有发生，如：销售出去的商品房质量不高甚至有严重的质量隐患，给消费者带来损害；商品房销售合同不规范，有的强制使用自行规定的格式合同，致使消费者上当；房屋面积“短斤少两”，合同约定的面积与实际不符；商品房预售广告虚假问题比较突出；售后服务措施不落实，维修责任不明确，维修管理不到位，维修不及时等。

2. 缺乏科学合理的营销体系。营销体系是连接企业市场的桥梁，它主要由市场调查、预测、目标、订价、推广、交易、销售服务、营销管理等方面组成。当前中国的房地产在探索组建自己的营销体系，营销工作有计划、有步骤、有措施地向纵深发展方面还有许多不足之处。如市场调查不力，预测工作不够；营销策划不够科学、规范；促销推广缺乏创意和创新；销售服务有待提高；管理工作滞后，营销队伍素质低等。

3. 个人崇拜论。房地产营销是一项牵涉到很多方面的综合性、系统性的工程，从市场调研、市场研究分析到市场推广是一个需要做大量前期工作的递进式过程，少一个环节都是不可行的，这些单凭一个人的单薄力量是根本办不到的。而在目前的房地产营销中，存在着这样一种现象：某一个人曾成功策划过一个项目，那么他就被推崇为“策划大师、营销专家”，有些人还主观地把全盘希望寄托在这样人的身上，希望能通过“策划大师、营销专家”实现他们的营销目标。

4. 广告万能论。“只要你愿意投广告，我包你楼盘销售火”。很多开发商误认为营销就是做广告。用广告取代营销已成为房地产市场的一个通病。其实，广告只是营销策划中的一个部分，是先有营销策划后有广告，而不是先有广告而后有营销策划的。广告的内容和方式要根据营销策划书的要求去，而且，广告怎么做、说什么、怎么安排期和媒体，都是在营销策划的时候预先考虑好了的。广告应该是营销策划工作的有益补充。

5. 惟经验决定论。目前房地产营销中存在经验决定论，这种做法是忽略产品本身而依据以往的经验去做营销工作。这种做法的缺陷最直接的表现就是一个“炒”字，会“炒”就是营销高手，能“炒”就会有市场，大兴“炒作之风”。其实这种不科学不理智的营销不能称之为真正的市场营销。

二、6σ管理在房地产项目营销团队中的作用及其实施

小写的字母“σ”（sigma）是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。6σ管理是一种数据导向的管理方法，有别于其他以经验为依据的决策，6σ管理更愿意相信数据而不是经验。它以“以顾客为导向，真正关注顾客，倡导全员参与管理，寻求无边界合作”为理念进行管理，已成为一种重要的战略举措和管理哲学。6σ管理法的推行，加强了企业自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客等相关利益者的合作。因此6σ在建设房地产项目高效团队过程中发挥着极大的作用。

西格玛数值及其对应的PPM值和合格率如表1所示：

需要注意的是，这里所指的PPM数值，不是指缺陷或不合格产品数，而是指造成缺陷的差错机会，本文主要是指影响建设高效销售团队的因素。

（一）6σ管理在房地产营销团队建设中的作用

营销团队的稳定性和凝聚力的强弱，直接影响着房地产企业的经济效益，因此建立高效的营销团队对房地产企业来说至关重要。通过6σ管理法来优化项目团队建设的工作程序，通过优化工作程序来建立高效的项目团队。6σ在营销团队中的作用具体表现在以下4个方面。

1. 使团队成员的选择有明确的目标。6σ要求企业从客户的角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程，用客户的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。因此，在房地产营销团队成员的组建活动中，项目经理选择成员的最终目标是为房地产营销团队规划提供符合要求的员工，以满足营销团队用人的需要。

2. 使项目成员的选择有了明确的工作流程。如同企业的生产部门要遵循严格的生产流程一样，项目经理在进行项目成员选择时也要有清晰的工作流程，而6σ管理法是运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节、运作方式以至于企业文化进行改进与控制的，因此，在销售经理物色房地产营销人员时，运用6σ管理法，同有关负责人谈判，将合乎要求的人员编入该项目团队，整个选择流程使得销售经理有明确的选择目标以及为实现部门目标而采取的具体措施。

3. 有利于增加项目成员选择效果的可测性。在6σ的企业氛围之中，6σ决定了企业的经营者和决策者必须要以数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解。而在营销成员选择的整个流程中，由于存在着大量的数据信息，房地产营销经理通过6σ管理法设立一系列的指标，将数据信息统计分析，以此对选择工作的质量进行测定，保证最终目标的实现。

4. 有利于营造学习型的项目团队氛围。6σ管理体现了不断改进和崇尚学习的企业文化，它能为营销团队培养具备组织能力、激励能力、学习能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的团队成员，这些人员组成了能适应变革和竞争的核心力量，他们随时听取顾客和业主的声音，并根据他们的需要不断地改进工作。

（二）6σ在房地产营销项目团队建设中的实施步骤

6σ管理不仅可以为项目团队降低成本，提高团队的绩效以及顾客满意度，还可以消除团队建设中产生的缺陷，提高项目团队的工作质量。在团队建设中，实施6σ管理一般采用DMAIC循环法，其包含界定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个工作步骤。

1. 界定（Define）。界定阶段是为后续工作解决一些基本问题，包括要创建什么样的营销团队？项目团队的规模大小？团队成员的知识水平、专业技能怎样？创建什么样的团队文化等等，通过这些问题的解决来制定DMAIC计划。在这一阶段，营销项目团队建设中主要包括创建项目团队描述和确定项目流程与规范。

2. 测量（Measure）。通过对项目团队文化对项目成员的影响力度及营销业绩的测量，对市场信息的敏感性对销售过程中重要情报的反馈情况，在营销过程中团队成员之间的知识、技能上的互补状况，解决客户冲突及其他人际关系等方面进行效果分析。在这一阶段，项目团队建设主要是通过测量及效果分析，用事实和数据评估现实的项目团队与理想中的项目团队有哪些差距。

3. 分析（Analyze）。通过第二阶段获得的数据，分析项目团队绩效与预期目标产生偏差的原因。该阶段在项目团队中的应用主要是通过测量得来的数据来分析现实团队与理想团队之间产生差距的原因以及通过分析找到消除两者之间差距的有效措施。

4. 改进（Improve）。这一阶段是6σ管理的核心过程，通过大量的数据分析，寻找优化营销项目团队、提高团队营销业绩的方案，以消除或减少低效率。这一阶段在房地产项营销项目团队建设中也是最为关键的一环，通过过程的改进，消除团队建设过程中存在的不合理之处，使团队绩效逐步达到或接近预期的目标。

5. 控制（Control）。这一过程是使改进后的项目团队建设程序化、规范化、文件化，并通过有效的检测方法保持改进的成果，防止返回到改进前的状态。在这一阶段，关键是要对项目团队进行长期的控制并采取有效的措施以维持目前的项目团队状态，保证项目团队以一种团结、高效、高能的精神状态实现团队的目标。

房地产企业实行6σ管理进行项目团队建设可以杜绝项目团队建设过程中存在的问题，有利于建立一支团结向上、配合默契的高效团队，这对提高项目团队的工作能力和工作效率具有重大的推动作用，可以很好地实现企业的终极目标。

三、6σ管理思想在房地产营销项目团队建设中的模型

房地产营销项目团队的建设贯穿整个团队管理过程，从创建项目团队的描述开始一直到判断团队的绩效是否与预期的目标一致，通过不断循环，最终实现团队的目标（具体模型见图1）。

该模型在整个团队建设过程中，始终以顾客满意为导向，注重团队工作和团队决策。这里的顾客不仅指企业外部的顾客――购房者、潜在购买者、业主等，还包括项目团队成员。这样，通过项目团队成员的共同努力，尽心尽力地为团队工作，不断提高外部购房者的满意度，以求完美实现团队的目标。除此之外，在房地产营销项目团队建设的整个过程中，项目经理要注重培养项目成员追求完美、不断学习、持续改进和无边界合作的项目团队文化，营造学习型的营销团队，这同样是营销项目团队建设的目的。

四、结论

房地产营销项目团队建设在房地产项目管理中与房地产项目的进度、项目成本预算和控制、范围管理和质量管理同样重要。一个优秀的项目团队可以为降低房地产项目的成本，快速、高效、保质、保量地完成房地产的销售任务，实现顾客的最大满意度提供保障。在房地产营销项目团队建设中，引入6σ管理方法，对于提高项目团队的质量，防止个人崇拜，提高团队决策能力、建立学习型的项目团队和实现企业目标具有举足轻重的作用。

参考文献：

［1］王彦伟.六西格玛管理与团队建设［J］.沿海企业与科技，2005，（5）.

销售团队管理论文篇（9）

一、新时代下石油化工产品销售管理的新变化

1.销售管理呈现出个性化的发展特点

随着市场在发展过程中，不断地细化以及个性化，著名经济学家菲利普·科特勒敏锐的察觉到，将来市场将以提供更加具有个性化的产品作为主流，在他的代表作《想象未来的市场》中就详细的向读者解说出为什么个性化产品会成为未来发展趋势，该理论在经济学领域已经被奉为经典。

2.网络化将扮演越来越重要的角色

这主要表现在以下两大方面，首先，就产品销售而言，越来越多的客户会倾向于在网络上寻找他们所需要的产品，通过网络这个媒介，无论是公司，还是客户都能够更加快捷的获得既定目标。另外一方面体现在对产品的设计上，利用网络，设计者可以更快、更加科学的对产品进行设计论证，大大的节约了时间以及成本。

3.知识化发展成为当下销售管理的发展趋势

21世纪是一个以知识经济为主题的时代，经济发展并不是以谁掌握更多资本作为评判其经济发展潜力以及在市场竞争中所处地位的核心指标，真正占据王者地位的是关键要素在于人才、在于知识，在终身学习的时代要求下，必须将推动全员学习作为一项重点。在管理的过程中，不断提升员工综合素养，加强与团队、公司人员的合作，创造积极有益的外部环境。

二、基于市场营销视角下提升石油化工产品销售管理的有效方法

1.将加强销售渠道建设作为重点

石油化工销售并不是销售者只要坐等，就会有客户主动送上门来的，在信息化时代，掌握绝对的信息优势，是确保销售能够顺利进行的前提条件，因此只有不断的注重信息建设，将销售渠道建设作为重点，才能最终的保证销售这一目的能够真正高质量的完成。具体来说，加强销售渠道建设，可以从以下几方面进行：第一，通过网络，及时获知行业发展的最新信息，建立起高效的销售渠道。第二，定时登陆网络化工产品相关的论坛、交流群，了解业界信息的同时，寻找潜在客户，并与之建立起稳定、有好的关系。第三，在实际销售过程中，需要有针对性的实行差异化战略，对待不同的销售地区、自身产品，选择更具有竞争优势的销售策略，确保销售渠道畅通、有效。

2.加强营销队伍建设，将建立起高素质人才队伍作为重点

营销队伍对外销售的不仅仅是产品自身，而且销售的是本公司的企业文化与理念，因此必须高度重视营销队伍总体质量与素质。研究表明，在我国化工企业中，产品销售人员的规模已经呈现出快速增长的发展趋势，为在激烈的市场竞争中获得比较优势，营销队伍质量就成为制胜的关键。为提高营销队伍素质，首先必须在引入门槛上把好关，通过改善待遇条件，积极引入一些高质量的人才，确保营销队伍在基本素质上就能够过硬。其次，人才引进之后，必须通过正规、定期的培训，确保他们能够全面的了解本公司产品，并在使用最为恰当的交流方式下，积极开拓市场做出有效的努力。

3.重视客户经理团队建设

一个销售团队的精神状况如何直接受到销售团队领导者的影响，为更好地发挥销售团队在公司发展中的正能量，必须高度重视起客户经理团队的建设。在实际管理过程中，应当不断完善客户经理团队建设中的相关管理规则，确保整个团队能在高质量领导人员的管理下，各项工作稳步推进。

4.在实际销售过程中，积极贯彻精细化管理

传统经济发展过程中的粗放型管理模式，已经无法适应当今时代的要求，精细化管理已经成为当今时展下，经营管理的必然发展方向。在进行精细化管理的过程中，企业必须针对不同的销售区域，开设与之相对应的销售策略，不能一刀切，必须安排专人进行市场考察，不能走形式。从产品生产到产品真正的送递到客户手中，每一个逛街都必须责任到人，确保客户能够享受到真正高质量的服务。

三、结束语

作为经发展展过程中最活跃的组成部分，销售一直是每一个公司发展壮大过程中的重中之重，在世界经济一体化的时代背景下，为提高销售管理质量，必须从建立销售渠道、培养高素质销售人才、重视客户经纪团队建设以及将精细化管理落到实处，才能确保各项工作顺利开展与实施。

参考文献：

[1]张晖.试论企业销售中存在的问题及对策[J].中外企业家，2012，（11）：75～76

[2]闫光辉.石油化工产品销售中存在的问题及对策探析[J].大科技，2013，（3）：11～12

销售团队管理论文篇（10）

茶叶生产销售在我国国民经济建设中占有十分重要的地位，是影响我国综合发展水平的一个重要方面。对于茶叶销售团队来说，员工是其发展的根本动力，员工素质的高低直接决定着企业发展的实际效果，具有高素质员工的企业在有了强大员工基础支持的时候，能够更加快速地取得合理的发展。在员工具有的素质中，除了道德素质、思想素质、价值观念等内容之外，身体素质也是一个非常重要的方面，强健的身体是员工进行高效工作的根本，身体作为革命的本钱，一旦身体出了问题，即使具有再科学的价值观或者再高的思想道德素质，也无法在工作中发挥自己的作用[1]。因此，茶叶销售团队越来越重视自身企业员工身体素质的培养。而体育锻炼作为一个加强员工身体素质的主要途径，加强员工的体育锻炼，有助于增强员工的体魄，为员工的工作与生活提供了一个强健的机体支持。但是在现实情况中，我国各大企业员工的体育锻炼情况却并不是很乐观，对此企业必须要掌握员工体育锻炼的实际特点，采取合理措施引导员工进行更有效的体育锻炼[2]。本文就是关于我国茶叶销售团队员工体育锻炼情况的调查分析。

1调查对象与方法

1.1调查的对象

本文调查的对象是位于我国某一线城市的某个茶叶销售团队，该茶叶销售团队一共有员工187人，年龄21-67岁，其中男性员工120人，女性员工67人。

1.2调查的方法

本次研究调查主要采取了以下几种方法，分别是：1.2.1问卷调查法针对该茶叶销售团队员工体育锻炼行为参与的情况，比如参加体育锻炼的行为情况、意识情况等，对其进行问卷调查，一共发放问卷200份，回收有效问卷187份，回收率93.5%。在回收的问卷中，男性员工120人，女性员工67人。1.2.2走访调查法针对该茶叶销售团队员工体育锻炼情况的现状以及其中存在的问题，向当地的体育管理部门、生产企业职能部门以及该茶叶销售团队的员工进行走访调查。1.2.3文献资料搜集法根据本次调查研究的内容与目的，在维普数据库、国家图书馆博士论文文库中查阅、检索了相关文献资料二十余篇，并借鉴了其中一些有效的研究方法与内容。1.2.4数理统计与对比分析法将搜集到的该茶叶销售团队员工参加体育锻炼的问卷调查数据与资料进行数理统计，对比和分析其在性别间存在的差异。

2茶叶销售团队员工体育锻炼的现状

2.1茶叶销售团队员工参加体育锻炼的意识情况分析

2.1.1体育锻炼价值取向体育锻炼价值指的是人们在体育方面具有的某种态度、主张、倾向以及信念，与人的教育水平、社会地位、社会历史条件等因素相关[3]。通过调查该茶叶销售团队员工的体育锻炼价值取向发现，该企业男性员工与女性员工在体育锻炼价值取向上基本上相一致，根据所占比例从高到低员工的体育锻炼价值取向依次为增进健康、休闲娱乐、调节情绪、追求时尚、提高刺激、加强竞争、运动能力、人际关系、改善形象、防病治病。这表明对于该茶叶销售团队员工来说，其认为参与体育锻炼最重要的是可以增强人的的身心健康。2.1.2体育锻炼动机水平据调查资料显示，虽然该茶叶销售团队的员工对于体育锻炼比较关注，但是其实际参与度却有着很大的差异，这反映了茶叶销售团队员工所持的参与体育锻炼活动的态度与其参与体育锻炼的实际行为之间有着一定的背离。比如，通过调查该茶叶销售团队员工实际的体育锻炼动机发现，多数员工都因为以下几个原因无法保持实际参与体育锻炼的行为与其所持的体育锻炼价值取向相一致，分别是：没时间、身体好不用锻炼、没兴趣、怕讥笑、工作太累、没有理由、企业没有设施、没有钱等。这表明一个问题，建立与形成体育行为并不是单纯由人对体育的认识来决定的，同时社会各方面因素也会对其产生影响[4]。

2.2茶叶销售团队员工参加体育锻炼的行为情况

2.2.1参加体育锻炼的次数在这187例有效问卷中，其显示，每周参加一到两次体育锻炼的人数有75人，排名第一；每周偶尔参加体育锻炼的人数有63人，排名第二；每周参加三次及三次以上体育锻炼的员工有36人，排名第三。这表明茶叶销售团队的员工在不同程度上均参加了体育锻炼。2.2.2参加体育锻炼的时间与时间段据调查数据显示，在参加体育锻炼的员工中，有79人的活动时间在15min-到30min之内，位列第一；有61人的活动时间在31min-60min之内，位列第二；活动时间超过60min的员工仅有16人，参与人数较少。同时，员工参加体育锻炼的时间段集中在晚上或者双休日，尤其是男性员工，选择在晚上进行体育锻炼的有69人，这说明茶叶销售团队员工参加体育锻炼的时间与其工作时间有关。2.2.3参加体育锻炼的内容根据茶叶销售团队员工最感兴趣的体育活动调查内容显示，男性员工主要是篮球、乒乓球、足球与羽毛球，说明男性员工选择的体育锻炼项目具有一定的娱乐性、休闲性与竞争性，主要是为了缓解工作压力、调节情绪以及放松身心。女性员工更加青睐于旅游、身心放松、游泳与乒乓球等，主要是为了愉悦心理与锻炼身体。同时，在选择参加体育锻炼形式的时候，多数员工都是选择与朋友一起进行体育锻炼，其次是选择个人锻炼的方式和与家人锻炼的方式。2.2.4体育锻炼的消费结构根据对茶叶销售团队员工每月体育锻炼的消费金额与内容的调查统计结果显示，男女员工在体育消费结构上有两种趋势，一种是花最少的钱获得最大效率，从而达到体育锻炼的目的。另一种则愿意在体育器材、体育旅游、场馆租借等方面进行健康资本投入，从而达到身心愉悦、健身强体的目的。对于女性员工来说，其在消费观念上表现出了非常明显的女性心理特点，在注重体育锻炼给精神带来体验的同时还十分注重自身的外表形象，比如在进行体育锻炼的时候首先购买的物品是服装鞋袜，其次才是与体育相关的比赛或杂质书报等[5]。

3茶叶销售团队员工体育锻炼调查分析的结论与建议

3.1结论

茶叶销售团队员工对于体育锻炼的意义比较重视，并且有着较强的参与体育锻炼的意愿。同时，茶叶销售团队的管理者也意识到员工进行体育锻炼的众多好处，不仅可以提高工作效率，同时还能够增强员工机体免疫力[6]。茶叶销售团队有着非常严格的管理制度，员工的工作强度与压力都较大，引起了员工在身心上出现一定程度的不适感。同时，茶叶销售团队一般都远离市区，使得员工的闲暇时间十分有限，参与体育锻炼的时候较少。所以即使员工明白进行体育锻炼的重要性，但常常还是会因为一些客观原因无法进行充分的体育锻炼。

3.2建议

政府要重视茶叶销售团队员工的体育锻炼情况，掌握其实际锻炼情况，营造发展茶叶销售团队体育的环境，包括政策环境、人文环境以及锻炼环境等，将政府的推动作用与监督功能充分发挥出来，积极举办各种体育文化交流活动或体育比赛，激发茶叶销售团队员工参加体育锻炼的积极性[7]。同时，茶叶销售团队也要坚持人文观念与体育产出观念，重视员工的身体健康情况，在企业内积极宣传各类健身活动，并且还可以结合茶叶销售团队的特色，举办各类体育活动[8]。茶叶销售团队员工自身也要加强体育锻炼观念，将体育锻炼当成日常生活的一部分，掌握科学的体育锻炼方法，积极参加企业组织的各类体育项目活动。

4结语

综上所述可知，虽然我国茶叶销售团队员工参加体育锻炼的意愿比较强烈，但是从整体上看来，其体育锻炼的力度还不够，对此政府、茶叶销售团队以及员工自身都要付出努力，通过这三个方面的努力，使茶叶销售团队可以创建一个员工积极主动进行体育锻炼的活泼氛围，不断增强员工的身体素质，实现员工的更好发展。

参考文献

[1]王瑞元.新世纪我国油脂工业的发展和当前值得注意的几个问题———在中国粮油学会油脂专业分会第11届年会上的发言[J].中国油脂,2001(6):4-8.

[2]戴春平.当代大学生生活社会化实现的保障———高职院校思政课教师下企业锻炼模式的构建[J].哈尔滨职业技术学院学报,2012(2):9-11.

[3]张巧耘,王建锋,张恒东等.某大型电子企业健康促进综合干预策略及效果评估[J].中国工业医学杂志,2012(3):177-181.

[4]吉文林,胡新岗,黄银云等.基于企业视角的校企合作调研分析与对策[J].中国职业技术教育,2012(21):51-55.

[5]朱爱芳.旅游管理专业“订单班”人才培养模式的实践与探索———以江苏农业职业技术学院为例[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2012(11):235-236.

[6]姚磊,田雨普,谭明义.村落社区中不同程度参与体育锻炼的农民群体特征分析———安徽省小岗村、小井庄和落儿岭3村实证调查[J].体育科学,2010(5):15-24.