项目团队管理论文汇总十篇
项目团队管理论文篇（1）
（一）团队在项目研究过程中能发挥积极作用
团队结构具有为实现同一目标的高协作性。在整个过程中，团队人员为实现同一目标经统筹安排同心协力完成研究计划。每个成员都需要为研究任务的完成承担一份责任，贡献一份力量。每个成员都具有各自擅长的研究领域或独有的优势，共同组成的团队，实现资源共享、优势互补，因而会比单打独斗更适合项目研究。团队组织具有项目研究所需的多学科集成性。科研项目的研究是一个具有一定时期、复杂的研究任务，不同的研究方向或点都可做大，所涉及的学科领域也不可能完全一致。因而组织科研项目研究团队时也需要首先考虑成员擅长的研究学科领域，以便应对不同的研究内容。团队具有项目研究结果的创造性。项目研究是一个在以往基础上有所突破、创新、创作的过程。有些项目研究成果显著，对整个学科乃至生活产生里程碑式的意义。但多数项目都是大量的积淀过程，为项目取得突破性进展开展的前期研究。也有些项目，成果难以量化，比如文科类高职院校，其大量项目都是基础研究，成效难以评价，但不能说成果毫无价值。成果类型普遍有论文、著作、教材、作品、软件、专利等等。不同类型的成果，其创作性程度也不一致，成果评价机制也应有所区分。
（二）项目研究中团队存在的不足
项目研究结果的不可确切估量，使团队投入产生不可预知的风险。任何科研项目的完成都需要花费一定的人力、财力、物力，但能否达到项目研究的预期成效，项目研究能否产生预期的学术成果，这是难以保证的。项目研究内容通常有多个不同侧重方向，在团队成员研究专长与研究内容上不相符的现象普遍，即团队结构合理性欠缺。理想状态的科研项目团队，应该由能够引导研究方向的学术领头人、能够协调管理分工与合作的管理者、能够从事一线研究活动的执行人员等构成。他们在研究活动过程中切实发挥其作用，履行其本职，只有这样，团队才能称之为实质意义上的项目团队。然而，目前，尽管各项目组按照需求组建了一些科研团队，但普遍存在以下通病：成员结构失衡，未能真正满足项目研究需要；或成员组织到位，但成员未能尽其职责，项目负责人包揽所有活，成员空挂名。团队文化欠缺。各高职院校以科研项目为依托的科研团队，是建立在科研利益的基础上，围绕科研项目而开展分工与合作。这种因项目需要而组建、因项目结束而散伙的团队比比皆是，其成员多数出于晋升职称或职务需要而参加团队。这种“临时性”团队，通常缺乏团队文化，成员积极性比较欠缺，相互间沟通互动较少，对项目研究的贡献也是零碎的、拼凑的，影响研究力量的凝聚，进而影响整体研究实力。缺乏和谐、积极的团队文化氛围，对项目的研究创新、成员的个人提高都会产生不利影响。
二、科研项目团队绩效管理的影响因素
科研项目的开展，团队的运行，会涉及到许多方面，因而，影响团队绩效管理的因素是多方面的，有来自项目团队本身的，也有外部因素的影响。
（一）团队结构的合理性
如上所述，团队结构是否合理、能否满足项目不同内容的研究需要，成员技能是否能互补，优势能否凝聚，团队文化是否和谐积极等，会影响整个研究项目的质量、也会影响团队的健康发展以及个人学术能力的创新提高。
（二）绩效管理方法的科学性
科学有效的管理办法，是科研项目团队绩效管理的有效约束及制度保障。只有制度完善，团队绩效管理才能有据可依，有理可循。根据项目不同类型与层次，适用的绩效管理方法也不尽相同。因而针对不同类型、层次项目的团队，需要采用不同的绩效管理方法和制定不同的考评体系和标准，将绩效管理与项目特点、团队特征相结合，是切实提高绩效的有效途径。
（三）团队管理的有效性
通常项目负责人统筹安排整个项目的分工与合作，调配项目经费与资源使用，掌握和控制整个项目的研究进度。因而，是否有效的管理与调度，直接影响整个项目研究。
（四）成员的科研激励程度
科研激励能否到位，既关于成员的科研利益，也影响到成员的积极性。总体而言，科研激励主要包括以下方面：首先是利益获取，成员参与项目研究、追求“绩效”的根本目的是为了获得一定的报酬，包括物质性或经济性报酬，如科研奖励、项目经费分配等，也包括精神性报酬，如成就感、自我实现感、声誉等；其次是能力提升，科研人员参与研究是能力提升的需要，提升能力从而获得更多的机会与更高的利益；再次是产权，科研成果的最终产出凝聚着科研人员连续性的前期投入，是科研人员的劳动成果与智慧果实，成果产权是科研人员的重要激励因素，“而一项科技产品往往凝结着科研人员前期投入的所有人力资本，因此，科研人员对其科技产出的产权要求更加强烈。‘产权’也就成为对科研人员的一种强而有力的激励因素。”另外，成员的激励因素也还包括其他方面，比如个人兴趣爱好，工作自觉自律性等。
三、以科研项目为依托的科研团队绩效管理探讨
（一）合理组织项目团队，优化人才组织模式
从高职院校战略长远发展的角度，高职院校要主动与各级行政主管单位、其他院校、企行业等力量开展深度合作，融合多学科领域，共享优质资源，形成充满活力的团队结构。在掌握项目研究特点与方向的基础上，根据研究的切实需要，在树立学术权威、智力整合、优势互补的原则下，构成项目研究团队，团队研究目标与学校长远发展战略一致，达到学术发展与学校发展相融合。团队之所以为团队，在于凝心聚力，从而优化了整体实力。只有团队协作，才能为个人创新提高提供有利环境。因而团队文化不可忽略。团队不是成员任务的简单组合。和谐、积极的团队文化有利于形成凝聚力、有利于创新研究，利于成员自身学术水平的提升。“团队文化是科研团队赖以生存和发展的土壤，只有在一定范围和程度上形成了团队文化，科研团队才会有传承、发展的根基。团队文化有利于形成内聚力，创设科研氛围，使整个团队成员朝统一目标努力。团队文化建设要以人为本，提倡共享与开放、竞争与合作，崇尚科学的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的学术氛围。”
（二）定性与定量相结合，创新团队绩效考评
科研团队的绩效评价，要定性分析与定量考评相结合，坚持以质量为导向，兼顾科研成果的数量和质量两个方面。从科研数量来看，的数量，出版著作的数量，成果获奖等数量，举办过多少次学术活动都是评价指标。从质量来看，核心期刊或被收录、引用、转载的论文占论文总量的比例，论文、著作被引用的人次，成果获奖的级别，团队学术活动对所在单位、学校、社会产生的影响或贡献等可以作为质量评价标准。尽管科研活动大体上能从这两个方面来评价，但项目研究过程是一个长期的、复杂的、持续的思维活动过程。其间有些成员可能没有在学术期刊上，出版著作，但可能对项目研究提出了正确的或重要的、关键性意见，对项目整个研究过程具有不可量化的贡献。这也是团队成员绩效管理过程中不可忽视的评价。
（三）完善绩效管理制度，约束、规范绩效管理过程
机制的科学性、完善性对团队绩效管理起着导向、约束、规范作用，通过制定科学、合理的科研管理制度引导科研项目团队建设。随外界环境的变化、趋势的改变，管理制度也应及时调整。随着科研项目立项数量的增多、项目层次与级别的提升，高职院校对科研项目研究团队的管理也愈发重视，越来越多高职院校逐步摸索出项目管理制度，将基于科研项目的团队管理纳入制度的规范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前团队绩效管理机制主要包括团队激励机制、团队的经费使用绩效管理制度、项目团队成果奖励机制、项目过程管理制度、团队绩效评价制度等等。
（四）构建绩效管理指标体系，使绩效考评具有可操作性
对于科研团队的考核，指标体系的制定有的从项目成果数量与质量着手的，也有的是从项目的类型进行分类制定的，也有多考评主体的考评方法等。科研项目类型和研究成果的千差万别,加之许多评价指标难以全面量化，对科研项目团队的绩效管理，需要制定绩效管理指标体系，实施全面的考评方法。一是建立详细的具有操作性的绩效指标，使团队绩效管理的开展具有可行性。以科研项目为依托的科研团队，其绩效管理根据不同级别和层次的项目制定不同的指标体系，以项目产出的质量和数量为目标，在要求团队完成项目成果如论文、著作等数量的同时，也要注重成果质量，论文引用率、转载情况，或者所产生的学术价值与经济效益、社会反响，同时还要注意潜在的影响，比如团队的学术道德、学术影响、学术贡献、团队文化、成员水平能力的提高等。综合多方面要素而构成的科研团队绩效考评体系，才能有效、正确地达到评价作用，才能对团队运行形成积极影响，引导、督促项目研究的顺利进行，提高项目研究成效。这种考评是在区分对待不同级别项目的基础上，进一步使定性分析与定量考评相结合，有利于各级各类项目研究的顺利进行，也有利于引导团队加强研究力度。二是针对不同项目类型的科研团队实施不同的绩效评价指标。根据不同项目类型的特点和研究规律，各项绩效评价指标体系的权重有所侧重。比如，对于偏向基础研究项目的科研团队，应以学术成果创新为主要评价指标；对于偏重应用研究项目的科研团队，应以学术成果创新与经济价值相结合；对于偏重于技术开发类项目的科研团队，应以经济效益为主，学术成果创新为次。根据项目研究类别而制定不同的、有针对性的绩效评价指标，便于科研团队的研究创新，也使评价结果具有可操作行。三是科研团队设立梯度，分为多个层级。在规定的团队建设期内，不同层级的团队在项目完成上有不同的考评任务。团队成员争取到的不同级别的项目数量、项目完成质量、项目的社会影响力、项目成果的学术贡献度、项目成果的应用转化推广等等，这些集中在项目上的考核都可以以团队为单位进行。四是采用多主体的全面评价方法，体现绩效考评的公平公正。考评人员有评估人员、学术专家、教务工作者等，都有各自独特的立场，以不同的视角评价科研项目团队的绩效。将更多的不同主体参与到绩效考评中来，更能体现出绩效考评的全面、合理，从而保证绩效管理的公平公正性。
项目团队管理论文篇（2）
工程项目的风险管理是工程项目管理的重要内容之一，风险管理的水平作为衡量项目管理水平的一项重要指标，既决定工程项目是否成功的关键，又提高对成本、工期控制精度和质量控制水平的主动措施，也是决定项目管理未来核心竞争力的一个重要因素，更是与国际接轨的一条必由之路。
日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理，也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。
本文第一部分提出了论文研究的问题，介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状，分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。
第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究，并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。
第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点，论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;
第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则，重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。通过第三、第四部分的论述，总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。
第五部分结合论文研究，对一个具体实例进行了分析。
第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成，完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神，强化感性管理，让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。
理论联系实际是本文研究的主要指导思想，即根据所掌握的资料和相关理论，对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析，并结合了己在建筑施工企业多年的项目经理工作经验，使得研究成果有较强的针对性与可操作性。
关键词：工程项目；项目团队；团队精神；考核评价；
ABSTRACT
At present, our country there are many engineering project investment, construction period of out of control of common phenomenon, produce this kind of phenomenon is a team management and means lag reasons, led to the construction of the project by the risk caused a great loss. In the engineering project risk to identify, estimate, evaluation and control has become an urgent task.
项目团队管理论文篇（3）
前言
知识管理是伴随着知识经济和信息技术而产生的，是一种新的管理方式和管理思想。知识管理最显著的特征就是把知识作为资产来管理，它把知识分为显性知识和隐性知识。其中隐性知识(tacit knowledge)是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类;而显性知识(explicit knowledge)则是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则等。知识管理更加强调和关注隐性知识的作用，认为隐性知识更能创造价值。卡尔·费拉保罗认为知识管理的重要内容就是为实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。
知识管理和信息管理既有区别也有联系，有人认为信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识管理将人、技术和过程作为三个互相联系的要素，追求三者之间的平衡和相互作用。它的基本精神即是将知识分享(knowledge sharing)，通过知识的分享，促使整个团队及团队中的成员都得以进步。由此可以看出，知识管理是学习型组织的基本的特征之一。
科研团队是为了实现一定的科学研究目标由相互协作的科研人员组成的正式群体。科研团队又分为实体团队和虚拟团队。20世纪中期以后，随着科学活动规模越来越大，科学家与科学家之间，科研单位与科研单位之间的分工协作越来越重要，也越来越频繁。以科研项目为单位，将不同地区、不同国籍的科学家组织到一起共同攻关的虚拟团队已经成为当前科学研究的重要形式。这种突破科学家的组织隶属关系，不受时间与空间限制，具有灵活多样协作方式的科研组织，体现出了科研活动在充分组织化之后向自由和多样化方向的回归。随着科学技术的不断发展，研究课题越来越复杂，规模越来越庞大，跨学科、跨专业、跨地区甚至跨国度的合作研究需求不断扩大，网络技术、通信技术和计算机技术的发展为这种需求提供了支撑条件。虚拟科研团队的组织相对不稳定，成员随项目的进展随时会发生变动;项目成员对于项目的参与程度各不相同;成员之间的关系也相对松散，上述特点须在团队知识管理中予以注意。科研团队中的显性知识包括团队成员的基本信息和项目信息，隐性知识包括成员的经验、专长以及在项目交流过程中表现的一些相对零碎的知识。
本文的思路是:对于显性知识，团队成员通过系统能快速地找到所需的资料;对于隐性知识，团队成员通过系统能快速地找到可能具有该领域知识的人的路径;同时为团队成员营造经常总结经验和技能、乐于贡献和分享知识的氛围，搭建一个讨论和交流的平台。
本文结构安排如下:第二节设计知识管理系统的系统结构;第三节给出了系统的主要功能模块设计;第四节将本实验室科研团队作为示例验证知识管理系统，最后给出了结论。
2 知识管理系统设计
2. 1设计思想
根据知识的类型分别采用不同的策略管理知识源。对于显性知识，通过知识地图指引用户快捷地找到需要的资料;对于隐性知识，为用户提供了找到拥有所需知识的路径，并创造一种机制和提供氛围，使得团队成员勤于总结，乐于贡献、分享和交流。
2.1.1知识地图。知识地图是人操作知识管理系统的向导，它可以节省用户搜索知识的时间。在科研团队中建立一份良好的知识地图需要熟悉团队中的知识源，并按照类别和形态加以分类。科研团队中的知识源包括文档、参考文献、项目和人员，设计知识地图的依据主要是以项目为中心，建立各类资源之间的联系。项目属性包括项目介绍、项目成果、项目文档、重要参考文献，项目交流等。显性知识根据它的内容归属到项目不同的属性中，在同一属性中还可依据内容的性质做进一步的划分;而隐性知识则根据它的来源设置其在知识地图中的位置，具体的表现形式由显化的方式确定。在上述分类的基础上采用主导航栏配合副导航栏的形式就可追溯到知识库中的每个知识点。
2. 1. 2隐性知识的交流。在知识管理中，对于隐性知识的挑战在于如何系统地阐述，使之成为可以交流的类型。有些隐性知识并不属于深度的隐性知识，而只是一种逻辑上的、方法上的思维过程，它们被标识为隐性知识，主要是因为这类知识需要花费较多的时间与精力才能进行编码。当团队中的文化能够促进和支持这种知识的共享时，就可以通过挖掘和翻译的方式将它们外化为显性知识。对于一些始终处于隐性状态的技术诀窍和经验，这类隐性知识需要采用“人—人”方式的传递实现共享。
本文提出两种交流个人技能的方式。第一，提供项目组成员的知识架构(包括项目经历)和联系方式，使成员在有明确需要时知道该找谁和找到该位专家的路径。第二，为成员提供管理个人知识的平台，提倡成员在研究过程中总结、整理研究工作的心得、经验、技能等并归档，使个人在贡献知识的同时也能方便的获取到别人提供的知识。
对于项目交流过程中产生的知识，交流的途径主要是利用计算机技术创造一个记录、保存、显示交流过程的环境，充分利用网络的便利性，提高团队的协作效率。
2. 2知识共享氛围的营造
有效的知识管理必须营造乐于贡献和分享知识的文化氛围，为了营造这样的文化氛围，采取激励机制是实施知识管理中必要的措施。激励的依据可以体现在一些数字指标上，所以在系统中的经验共享模块和讨论社区模块中增加了统计功能。系统应该具有界面美观、操作便利、功能实用等特性，当团队成员通过系统体验到了知识管理的优势后，无形中也可以激励他们使用知识管理系统。除此之外，激励机制还将体现在应用知识管理系统过程中的一些管理体制上。
2. 3知识管理系统方案设计
2. 3. 1系统模型。根据上述分析，提出了科研团队知识管理系统模型，如图1所示。本模型的要素有人员、科研团队知识资产、团队交流场所。知识地图的内容由科研团队中的知识库确定，知识库中的显性知识为经过编码的文档和数据。通过知识地图，人员可以检索、重用显性知识，该管理系统能够提供成员交流个人知识的平台，更新团队知识库;提供成员项目交流的环境，让成员在“你问我答”中实现知识的共享。
2. 3. 2系统功能结构设计。结合2. 1. 1节中对知识地图的分析，设计系统的功能结构图，如图2所示，它由人员信息管理模块、项目信息管理模块、安全信息管理模块构成。
人员信息管理模块管理的内容包括个人基本信息，技术或学术经历以及工作计划，还包括了个人的经验总结(案例)等，可以给出其曾经解决过的问题、在哪些方面是专家和现在正在进行哪些研究等信息。用户可以据此推测其与自己所面临问题的关联。
项目信息管理模块用于管理项目资料和在项目交流过程中产生的知识。主要功能包括检索项目信息、展示研究成果、下载重要文档、参与项目讨论等，以实现对项目资源的存储与维护、访问和查询，让用户充分共享阶段性成果。
安全信息管理模块主要管理用户的权限。该平台将嵌人到本实验室网站中使用，系统共有三种类型的用户:网络用户、团队成员、系统管理员。网络用户不需要登录便可浏览网页，可以使用一些互动功能，如留言、检索;团队成员通过登录界面进人系统，每个成员都有个人页面，他们在自己的页面里有添加、修改、删除个人知识的权限，除此之外，他们还有参与项目讨论、下载重要项目资料等权限;系统管理员是指系统的管理和维护者，具有设计、实现知识管理系统、整合团队显性知识并录人数据库、管理一般用户的权限这些任务。
3 主要功能模块设计
在2. 3. 2节的系统功能结构图中，主要采用人员信息管理模块中的个人信息、经验共享和项目信息管理模块中的讨论社区交流科研团队中的隐形知识，现分别介绍这三个子功能模块的设计思路。
3. 1个人信息
隐性知识的管理强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”的方式进行的，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播。专家黄页是获取个人隐性知识的一种知识管理的技术，它将专家的详细资料和掌握的知识列示在黄页上，方便有需要的员工在适当的时间找到适当的人并获得适当的知识。
个人信息模块在团队中提供团队成员的基本信息、项目经历和工作计划.图3显示的是成员的个人页面.在“认识我”栏目下的知识体系说明中，可以了解到该成员的项目经历和个人技能，点击页眉的“修改个人信息”可更改该栏目的内容。工作计划是指团队成员每周的工作安排及对上周工作的总结。通过这些信息，团队新成员可以迅速了解团队成员的知识水平及日常工作情况，获取找到相关专家的路径线索，便于与相关专家进行直接交流，从而获得对项目研究有益的隐性知识。
3. 2经验共享
该模块以记录的方式外化个人隐性知识，团队成员在自我总结的基础上将个人知识中能够用语言表达的部分提取出来，图4显示了在个人页面添加经验的界面，用分类、标题、经验内容这三个字段表示一条经验的提取结果，其他成员可以浏览彼此的个人页面，按照类别、标题等关键词查找感兴趣的经验，可以针对每一条经验与经验提取者进行互动交流，由此加快知识碎片的利用率和深化知识半成品，也有利于个人技能在团队中的传播，经验互动界面如图5所示。
利用该模块可以在科研团队中推广及时整理知识的好习惯，团队成员大部分是以自我为主导的非正式学习，及时整理动态知识是进行自我评价、自我监控和知识持续发展的需要。该模块通过成员的主动性贡献个人知识，以实现团队成员之间相互学习，共同进步。
3. 3讨论社区
以隐性知识的所属对象划分，可分为个体的隐性知识和集体的隐性知识。集体的隐性知识依附于组织，是某一组织区别于其他组织的人格化特征，如某一组织或团队的价值体系(观)、团队默契、组织文化和氛围等川。在科研团队中建立讨论社区就是为了增进这两种类型隐性知识的互动，在讨论的过程中，由个人智商形成组织智商，群策群力，共同解决问题;成员之间通过讨论，实现知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧。
讨论社区模块为同一科研团队成员间提供了项目讨论的虚拟社区，具有相关权限的人员才可进人。图6是以团队成员身份登陆系统后进人讨论社区的主页面，成员在里面以发帖的形式开展一次讨论，讨论内容可以是与项目相关的热点和难点、项目组任务分配、重要通告等，并可上传文件，成员通过主题进人目标问题的讨论区参与讨论，可下载文件，不但可以屏蔽时空的限制，又活跃了团队的科研气氛。但是不能完全依靠以it技术为基础建立的网络虚拟社区进行项目交流，也需要进行面对面形式的交流，如专题报告、交流会等，只不过前者可以自动将讨论内容记录到数据库中，而后者需要整理材料，然后录人数据库才能达到共享。
4 应用示例
根据本文的思想，选取本实验室科研团队作为知识管理的实例进行实验验证。本团队成立于2002年，主要从事认知模式识别和智能控制理论及应用两个方向的研究。团队平均每年招收博士生2-3名，硕士生5--6名，同时每年都有6-7名毕业生离开团队，人员流动较大。团队目前主要研究基于认知机理的无字库智能造字系统和数控系统加工中心的伺服驱动器的研究这两个项目。每个项目都有若干个子课题，且具有延续性，成员参与项目的内容和程度各不相同。
限于篇幅，以基于认知机理的无字库智能造字系统项目为例做简要介绍。该项目开展研究工作已达6年，期间参与研究人员达12人，包括汉字基元研究、汉字结构研究、汉字结构识别研究、汉字映射知识获取研究、汉字知识表示研究、汉字信息管理系统研究等几个子课题。研究中产生的科研成果有:针对汉字字符集gb2312一80, gb18030一2000 ,gb18030一2005形成了较稳定的汉字原型和汉字结构，搭建了汉字编码平台、修正仿射变换系数平台、造字平台等实验平台;完成了汉字集中所有汉字的编码并获取了基元的映射知识;获得了三项专利，另外发表了学术论文三十余篇，有重要参考文献二百余篇，重要项目文档十余份。这些资料大都分散于团队中不同的地方，不便于查找和利用。团队以前采用传统工作交接的方式进行项目管理，交接工作的内容常仅限于一些显性的文档性资料，在研究中积累的个人经验却随着人员的流动而没有成为团队的资源，新成员无法借鉴传承。
项目团队管理论文篇（4）
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1674-8859（2015）06-085-06 DOI:10.13991/ki.jem.2015.06.017
项目管理团队作为总承包企业为执行建设工程项目组建的临时性组织，是实现项目整体目标，达到良好项目执行效果的主体。EPC总承包模式是目前大型工程项目中采用最多的一种项目运作模式，通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目，且要求承包商具有较高的技术水平、丰富的管理经验以及风险控制能力。但近年来我国承揽的海外EPC（EngineeringProcurementConstruction，设计—采购—施工）工程项目却常常发生亏损。2010年中铁建承建的沙特麦加轻轨项目发生高达41.48亿的巨额亏损，2011年中铁承建的波兰高速公路项目也因面临巨额亏损而不得不中途终止项目。中铁建在《中国铁建沙特麦加轻轨项目情况公告》中披露亏损由签约资料不全、工程变更等原因导致，中铁工在《中国中铁2011年半年报》中指出亏损原因为设计标准变更、工程量确认等。但深究事情原委，却发现无论是中铁建，还是中铁工，公司的项目管理水平不容置疑，但实施这些项目的EPC项目管理团队胜任力不足却是事实。由于EPC模式是对工程建设项目的设计、采购、施工等环节实行全过程的承包，项目管理团队对所有阶段负责，EPC项目管理团队的胜任力是EPC项目成功的关键所在。而海外EPC项目还具有国际工程项目的特点，对团队的胜任力提出了更高要求，但是在该领域鲜有项目管理团队胜任力评价研究。本文基于胜任力理论，以主要承包海外大型EPC项目的A公司作为研究对象，结合其海外不同的EPC项目管理团队的表现，通过实证研究建立适合海外EPC项目管理团队的胜任力评价体系，从而为总承包企业组建EPC项目管理团队和进行团队胜任力评价提供依据和支持。
1文献综述
自20世纪80年代以来，与团队相关的研究越来越受到关注[1，2]，其中团队胜任力研究成为近年研究的热点。虽然胜任力已经在实践中得到了普遍的应用，但学术界对胜任力的概念还没有形成统一的认识[3]。Spencer[4]认为胜任力是能可靠测量并能把高绩效员工区分出来的潜在的、深层次个人特征，包括动机、特质、自我概念、知识和技能。早期的研究者认为胜任特征具有通用性，但随着研究的深入，学者们逐渐发现人们在工作中所表现出的胜任特征受其所处的特定工作情境影响，如行业特征、组织文化、社会互动等[5]。在胜任力理论的发展过程中，不同学者根据各自研究建立了不同的胜任力模型，即担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋葱模型”、Spencer[4]的胜任力模型等。这些模型都是通过对个体胜任力特征的研究，确定影响胜任特定工作要求的要素和特征，从而建立适用于满足工作需求的个人胜任力模型。我国许多学者根据特定工作岗位确定特定的胜任力模型，较多是针对不同行业的中高层管理者及项目经理进行的胜任力研究[8~10]。但是，随着团队工作对于实现工作目标重要性的逐步提高，仅仅局限于个体胜任力研究的胜任力模型无法解释团队工作时具体胜任力的特征要求。目前有部分学者对团队胜任力逐步开展探索性研究。Margerison[11]认为团队胜任力指在团队表现优异情境下需要的个人胜任力，此时团队中的每个成员都起作用，团队工作的所有主要职能都能被胜任，他提出了包括9项关键因素，即建议、革新、提升、发展、组织、生产、检查、维护、联系的团队胜任力模型。Branco[12]将团队胜任力定义为个人在团队工作中所需的品质，认为团队胜任力主要包括：团队完成有效任务绩效所需的知识、原则和概念，有效执行任务所需的技能和行为，团队成员为达成高团队绩效所持相应态度，提出了包括：首创精神、业务专业度、问题解决能力、组织能力、沟通能力、合作/协作能力、对他人的激励、奉献精神等因素的团队胜任力模型。显然，团队胜任力与团队成员的个体胜任力是两个不同的概念，团队胜任力注重团队成员间的差异性与互补性、灵活性与整体性以及在此基础上的协调统一性，强调的是团队作为整体考虑。本文采用龚劲锋等[13]对团队胜任力的定义：“团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合”。Lee等[14]为建筑企业的项目建设团队和项目外部事务控制团队分别开发了胜任力模型，项目建设团队的胜任力特征包括判断力、专业性、角色和责任分配、与其他组织合作的能力、实际应用能力、施工经验、QSE（Quality-Safety-Environment，质量—安全—环境）管理、成本管理、进程管理、档案管理、公众投诉管理和说服能力，项目外部事务控制团队的能力为：逻辑思维、判断力、品行、与其他组织合作能力、施工经验、规划能力、成本管理、合同管理和谈判能力。但海外EPC项目管理团队不同于传统项目的施工管理团队，其胜任力面临更多要求，但对其团队胜任力进行评价的研究却很少。
2评价指标识别
为客观评价项目管理团队胜任力，本文聚焦于对项目团队自身胜任力的研究，不涉及与项目相关却不能为项目团队所控制的外部条件。A公司在国际市场斩获多个大型EPC总承包项目，主要以电站工程项目为主。基于已有的通用胜任力模型和建筑行业的专用胜任力模型，通过对A公司海外电站项目管理团队进行调研和专家访谈，识别出影响海外EPC项目管理团队胜任力的因素，初步形成45个指标。区别于已有研究只关注团队情境下个人的特征，本文在识别因素时从团队成员、团队领导、团队整体3个角度进行了考虑。从团队成员角度考虑，涉及目标一致程度、责任心、主动学习和持续学习、抗压能力、努力程度、协作能力、专业技术掌握程度、沟通能力、行动力和执行力、奉献精神、开拓创新精神等方面；从团队领导角度考虑，涉及领导经验、领导风险评估能力、领导计划能力、领导决策能力、领导冲突解决能力等方面；从团队整体角度考虑，涉及团队知识全面队资源整合能力、团队氛围、团队经验等方面。同时，考虑到海外EPC项目有别于一般项目管理团队的特点，如海外EPC项目技术标准、规范等与国内差异大，海外EPC项目风险大、不可控因素多等，特别设计了专门针对海外EPC项目管理团队的问题。
3评价体系建立
3.1数据收集
数据收集采取问卷调查的方式，采用李科特（Likert）5级量表测量。问卷通过纸质问卷、电子文档和网络问卷等3种方式发放给海外EPC项目的主要参与人员，共发放问卷140份，收回有效问卷为117份，有效回收率为84%。其中，80%的受调查者来自承包商，其余来自设计咨询方、业主以及其他项目相关单位，因此本次研究的结果更适用于承包商。本调查的所有受调查者均有海外工作经验，11.1%的受调查者具有10年以上海外工作经验，具有5~10年工作经验的受调查者占31.6%，而57.3%受调查者具有1~5年工作经验。另外，根据调查结果，91.5%的受调查者直接参与了海外EPC项目，小部分人参与了海外其他工作。因此，本次调查结果对海外EPC项目具有一定指导意义。
3.2数据分析
利用SPSS软件对数据进行统计分析，进行效度检验，最终通过因子分析结果筛选出具有统计学意义的指标，对团队胜任力评价指标进行降维，形成由一级指标和二级指标组成的项目管理团队胜任力评价指标。对问卷变量之间的相关性进行KMO（KaiserMeyerOlkin）检验，得KMO值为0.924，Bartlett球形检验值为0.000，说明调查指标相关性很强，非常适合做主成分—因子分析。运行因子分析程序后，根据旋转成分矩阵，删除因子载荷值均小于0.5的题项，每次删除题项后重新进行因子分析，检验新的因子结构，直至所有题项的因子载荷值都不小于0.5。进行5轮题项删减和因子分析后，剩余29个题项。由表1，根据对29个题项的主成分分析结果，选取4个主成分，此时累计贡献率为68.134%，即可以解释总变异的68.134%。采用方差最大法对因子载荷矩阵实施正交旋转，根据旋转后的成分矩阵，当因子载荷值大于0.5时，说明指标在对应的因子中影响较大，按照该原则进行筛选得到4个因子，因子一涵盖16个指标，因子二涵盖6个指标，因子三涵盖5个指标，因子四涵盖2个指标，如表2所示。由表3所示，考虑到因子一包含指标太多，对因子一包含的指标再次进行因子分析，选取3个主成分，累计贡献率为75.119%。如表4所示，因子一的3个子因子分别涵盖7个，4个和5个指标。最终总计获得4个因子，因子一再细分为3个子因子，故总计获得6个评价维度如图1所示。各维度指标选取与维度命名见表5。
3.3团队胜任力评价模型
经过以上筛选过程，最终形成包括6大项，定义为一级指标（评价维度）；29小项，定义为二级指标的海外EPC项目管理团队胜任力评价指标。同时考虑到各个一级指标在评价整体胜任力时的权重存在差异，因此根据各一级指标的方差贡献率，归一化处理后得到各一级指标权重，见表6。3.4团队胜任力评价标准鉴于至今没有经过验证的海外EPC项目管理团队胜任力评价标准，本研究根据表7中不同团队胜任情况的得分探索性地确定最终胜任力评价标准，判断方法如下：（1）由于不胜任团队样本太少，无法直接获得不胜任团队得分情况，因此当团队胜任力综合得分S<3.43时，被认为是不胜任团队。（2）3.43≤S<4.19时，团队被认为是可胜任团队。（3）4.19≤S<4.45时，团队至少被认为是可胜任团队，具体胜任程度需根据评价人标准来确定，本文不做进一步研究。（4）S≥4.45时，团队被认为是完全胜任团队。项目管理团队胜任力评价标准得分分布见图2。
4案例验证分析
依据评价指标通过专家打分的方式，得到团队的评价得分后同项目执行效果比较，如果团队评价得分和项目执行效果一致程度较高，说明上述项目管理团队胜任力评价体系的科学性和适用性较高。否则，评价体系需要做进一步的分析和研究。选取A公司两位海外EPC项目管理经验丰富、参与多个大型海外EPC项目、对两个待验证项目的执行过程及项目团队情况均很了解的主管副总裁作为专家对两个项目团队进行打分。采用平均得分作为评价项目团队的依据，最终评价得分将根据胜任力评价体系确定的一级评价指标权重加权后确定。按照确定的评价指标，得到项目B和项目C的团队胜任力评价结果见表8。分析项目B的指标得分情况，可得如下结论：16个二级指标得分低于2.5，表示有55%的指标评价不好，低于一般水平；仅有1个二级指标得分均值大于4分；其他二级指标得分处于一般水平；所有一级指标得分均低于3.5分，处于较差水平，整体来看该团队胜任力较差；综合得分为2.68，远低于可胜任团队得分标准，被认为是不胜任团队。从工程实际情况看，项目B执行中，项目管理团队常常发生很多分歧和争执，团队执行、团队协作、团队融合等各个方面都存在问题，从整体上来看胜任力不足。从其胜任力得分情况看，其团队执行、团队协作和团队融合的得分都很低，对于项目B管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况较为契合，被认为是有效评价。分析项目C的指标得分情况，可得如下结论：24个二级指标得分均高于4.5分，表示在所有的标价指标中，有85%的指标评价非常好，远高于一般水平；仅有1个二级指标得分均值低于4分；其他二级指标得分处于较好水平；所有一级指标得分均大于4分，且普遍较高，整体来看该团队胜任力很强；综合得分为4.61，达到完全胜任团队的标准，认为是完全胜任团队。实际上，项目C执行过程中，项目管理团队基本规避了矛盾，最大程度降低了产生纠纷的可能性，整体上执行效果较好。项目C管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况一致，被被认为是有效评价。
5结语
本文建立的海外EPC项目管理团队胜任力评价体系能够完成国际工程承包企业海外EPC项目管理团队胜任力的评价，并可应用于项目管理团队建设的多个阶段：一是对待定项目管理团队进行评估。在项目管理团队建立前对待定团队进行评估，提前判断项目管理团队整体胜任力是否与项目拟实现目标相匹配，若不能满足要求，调整对项目管理团队胜任力影响大的人员，使选定的项目管理团队最大程度满足项目既定目标；二是对已定项目管理团队进行培训。如已确定项目管理团队，通过评估确定已定项目管理团队的胜任力弱项，使企业可以针对相应胜任力的制定培训计划，或者也可以通过获取外部资源等方式提高团队胜任力，从而提高项目管理水平；三是对已有项目管理团队进行改进。在项目层面，通过评估明确团队目前存在的短板和问题，有针对性地进行改进和补充。在企业层面，通过对团队增加资源或弥补团队胜任力缺陷，逐步提高项目管理团队的胜任力，为企业整体项目管理水平的提高奠定良好的基础。
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项目团队管理论文篇（5）
1.管理思想的现代化，理论系统化是现代项目管理的基础理论；
2.管理技术的现代化，科学的决策运行辅助系统体现了管理过程的自动化、系统化、网络化；
3.项目管理组织的现代化，以人为本的理念，规范制度化的组织行为，开放的系统组织形式，高效的项目团队，大大地提高了项目组织的工作效率。所谓学习型处室文化建设，是指通过各种有效途径与具体措施，培养职工养成终生学习的习惯，充分发挥职工的创造性思维能力，形成共同愿景、价值标准、行业精神和道德规范，增强处室的向心力、战斗力和执行力。学习型处室有四个基本的特征：
1.处室成员拥有共同愿景；
2.“自主管理”使处室成员边工作边学习，并使工作和学习紧密结合的方法；
3.善于不断学习，强调“终身学习”“全员学习”“全过程学习”“团队学习”；4.强调团队建设和处室文化，处室文化贯串于团队建设的始终，好的团队建设能够形成好的处室文化，而好的处室文化能够进步团队绩效，促进团队目标的达成。
二、项目管理中学习型处室文化建设的必要性
1.学习是项目管理自身的要求项目管理中学习有三种情形：被动学习。这是一种被动的反映。这种反映主要由三种原因引起：第一，当团队的期望与实际结果出现差距时，才进行团队学习。团队未能实现整体搭配，出现1+1＜2的状况。这时解决办法就是团队学习。通过学习，实现团队的整体搭配，发展出一种共鸣或综合效果，有把散光凝聚成激光功能。第二，当团队对完成项目的目标不力时，才进行团队学习，使其在业绩上有新突破，需要有新知识、新技能和新态度，这些东西必须依靠学习才能在短期内迅速获得，这一招大有“逼上梁山”“亡羊补牢”之意。第三，项目自身和新技术发展的要求，必须进行团队学习。近几年总站基建处承担管理的项目大多技术含量高、质量要求高，随着时代的发展，学习要求增加。主动学习。直面未来，提高工作效率。这是一种主动的反映。团队所有成员上下达成共识：学习是团队得以较好生存的一种条件，是团队可持续发展的重要条件。只有团队学习，才能不断地提高，也只有团队学习，才能使团队具有较强的战斗力。自觉学习。随着社会的发展、物质的丰富，人们的工作观正在逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的手段）转变为“精神性”工作观，把学习作为内在的第一需要。这是促进向学习型团队迈进的深层次社会动力。
2.学习是对项目成员的基本要求项目管理者的权力和承担的责任越来越大，风险也越来越大。风险包括时间风险、质量风险和经费风险。这必然对项目管理者的素质提出了更高的要求。这里所说的项目管理者并非仅指项目管理者个人，而是指项目管理团队。项目管理者的素质包括知识素质、能力素质和品格素质。知识是项目管理者整体素质的基础，项目管理者应在知识的深度和广度上下功夫，深化专业技术知识。项目管理者首先必须是行业的专家，不懂专业技术往往是导致项目管理者失败的主要原因。当然，我们不要求项目管理者对所有的专业知识都十分精通，但必须熟悉实施项目的主要技术知识，扩大综合知识的广度，既要掌握项目管理理论、决策理论、网络技术管理信息理论，还要掌握合同法、招标法等相关的法律法规。项目成员的素质要求项目成员应具有适应所承担工作的专业知识、技能和经验。项目成员还要善于相互合作、相互帮助、相互学习，从而不断地提高各自的素质和能力。项目成员不可能在业务能力的各个方面都符合团队工作的要求，需要在工作中不断地完善。随着时代的进步，团队队员需要不断地学习，从而能跟上基建项目领域内知识与技术更新的步伐，团队成员需要有持续学习的主动性。由于团队成员必须与具有不同的背景、知识、技能、立场和观念的成员通力合作，需要多角度思考问题，了解基本知识技能的框架。这需要团队成员积极主动地学习新知识，做到既对自己领域技能的重要性充满自信，又认识到其他技能的重要性，为了团队的成功，努力磨砺自己。
三、项目管理学习型文化建设实践与思考
在工作中，我们以建优秀、高效的团队为目标，重点提高项目团队队员的素质、培养强有力的项目管理者、弘扬积极进取凝聚人心的团队精神、营造优秀的项目团队文化。把项目管理与学习型文化建设有机地融合起来。
1.加强处室文化建设，提升人员队伍素质
一是建设学习文化。明确学习重点，提出学习要求，创新学习方法。针对基建管理中的新情况新问题，将基础理论知识以及基建工作涉及的建设项目规划、招投标管理、施工管理等业务技能作为学习的重点内容。要求每个人加强学习，要求参加外培课件、资料成果共享，在处室内开展培训交流，注重学用结合，注重传帮带，注重在实践中锻炼提高。比如基建办举行内部培训研讨会，针对修缮购置项目实施和管理，精心准备PPT课件，讲解了农业部修缮购置项目管理文件、政府采购有关法规政策、修缮购置项目特点和管理要求、修缮购置项目实施程序和主要做法。既有具体事例，又有典型经验，突出实际实用，为总站有序开展修缮购置项目和提高项目管理水平奠定了良好基础。二是建设团队文化。努力营造团结和谐、积极向上的处室氛围，坚持处室例会制度，经常交流谈心，提倡“有事儿就说、有想法就提、不同意见就辩论”，敞开思想，畅所欲言，坚持“多沟通、多请教、勤集思、勤汇报”，发挥集体智慧，形成团队合力，基本实现了“各负其责、积极配合、思维创新、工作用心”的文化构想。三是建设廉洁文化。注重用身边的典型教育人，树立正确的人生观和价值观，慎独慎初慎微，做到防微杜渐；积极学规定、学典型、学案例，筑牢思想防线；增强风险意识，自觉遵守党的纪律和国家的法律法规，较好地坚持了“规范、严谨、公正、廉洁”。
2.强化项目管理者的培训，提高项目管理者的能力水平
培训是针对两种人，一种是新走上项目管理岗位人员的培训，一种是单位现有项目管理者的培训。首先是综合知识的培训。通过培训，使职工具备成为一个合格的项目管理者所必需的知识素质，而且还应该让项目管理者了解单位的基本情况，规章制度等。其次是能力的培训。通过培训，使项目管理者掌握一个合格项目管理者所必备的技能，如决策能力、处理人际关系技能，领导技能等。最后是态度的培训。必须通过培训，培养项目管理者的忠诚，培养其应具备的精神准备和态度，增强项目管理者的主人翁精神。采取多种方法包括宣传、处室文化建设等树立对单位的自豪感，使项目管理者自觉地维护单位声誉和利益。培训的形式有送出去培训、处内培训、日常沟通交流，帮助解决思想问题与实际困难相结合。
3.营造优秀的团队文化，创建不断进取的学习型处室
团队文化主要包括：团队价值观、团队精神、团队道德、团队目标、团队制度等。我们着重从三个方面进行团队的文化建设：
1).培养团队精神。工作中我们努力增强团队的凝聚力、鼓励队员全力投入工作、培养民主氛围、促进队员的发展。增强团队凝集力的关键就是鼓励有利于团结的团队行为，抑制不利于团结的团队行为。
项目团队管理论文篇（6）
论文摘要：阐述了项目人力资源管理的内容，探讨了项目管理人力资源管理的趋势。找出了项目管理人力资源管理中存在的问题，最后分别针发现的问题，采取相应的对策。 论文关键词：项目管理；人力资源管理；组织规划；团队建设 1.项目人力资源管理的内容 1.1项目管理的定义 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。 1.2项目人力资源管理的目的 通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。 1.3项目管理人力资源管理的主要内容 项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。 2.项目管理人力资源管理中的问题 2.1组织规划中存在的问题 在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用 2.2团队成员沟通与激励存在的问题 项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。 在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。 2.3团队建设中存在的问题 现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。 绩效管理是项目团队的一套反馈
项目团队管理论文篇（7）
中图分类号：C29 文献标识码：A
1、 项目团队的建设与管理理论
1.1项目团队的基本理论
从项目管理过程来对项目团队进行定义：“项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员。项目团队是指为了完成某个一次性的特定任务（独特的产品或服务）而组建，由相互信任、相互支持、技能互补的人群所组成的一种配合默契的合作关系。作为施工组织主要组织模式，项目团队以敏捷和柔性为其竞争策略，为项目业主、承包商、监理各方相互协调配合，以尽可能的最高效率执行项目，做到按工期、按预算、按要求完成任务提供了有效的管理途径。施工项目周期性的特点决定了项目团队具有其自身独特的特征。
1.2 项目团队建设与管理研究的理论意义
项目中人的因素是第一位的，人是主观的、有情感的，不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。
首先, 团队管理将原本松散的个体凝聚成团结一致的整体, 实现“1+1>2”的协同效应。其次, 团队管理可以充分发挥每个团队成员的优势, 兼容互补, 大大增强项目团队的工作能力。第三, 团队管理将传统的命令式组织管理改成新型的学习型组织管理，这大大地改善了团队中管理者与被管理者之间的矛盾。第四, 团队管理有利于形成核心的团队文化。
2、项目团队的建设与管理要素分析
2.1从管理学和心理学两方面分析团队人员配置
项目的成功实施与项目团队的有效运行,都需要通过人力资源的合理配置来实现。项目经理作为团队领导人，负责项目的组织、计划及实施全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。为此项目经理首先必须以身作则，对项目团队成员起榜样和示范作用；其次，确具体的项目质量、工期、成本等目标约束；再次，明确各项目团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
工程项目管理是复杂的、需要密切协作的任务。项目团队管理人员过多并不能更好的完成工作，还会产生更多的工作，沟通的难度也会增加。我们可以通过增加一些复合型人才，他们能力高超、精力充沛、一人多岗。
团队精神培植与文化建设必要性分析
项目团队不仅是个有形的组织，还有特有的价值文化，主要表现为无形的团队精神和团队的整体文化理念。所以项目团队的建设离不开团队精神的培植和团队文化的创建。
建立共同愿望必须与团队目标、使命与核心价值观融汇在一起。项目经理根据成员的不同心理需求提出合理的激励机制，针对团队成员吸引力薄弱环节，鼓励建立个人愿望，把每个成员的个人愿望综合起来形成整体形象，在共同愿望形成以后，“我的愿望”就变成“我们的愿望”，并把它转化为团队的创造性。
团队学习是提高成员相互配合与实现共同目标能力的学习活动及其过程，项目团队学习可以通过讨论、培训、参观考察其他项目等多种方法来实现。通过学习活动，可以在团队中培养民主气氛，使成员之间的关系更加融洽，从而全力投入项目团队的运作过程。
团队的绩效管理与考核制度分析
绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。
3、建设行业中高效项目团队的创建策略
3.1高效项目团队的特征优势
1，明确清晰的项目目标
高效的项目团队对所要达成的项目目标有清晰的理解,包括对项目的最终目标、阶段性目标及其要求,项目的工作范围、质量标准、费用预算和进度计划,以及每个成员在项目中的角色、位置、权利、职责及其相互关系都有明确而清晰的理解。
2，共同目标的导向和一致性责任
在高效的项目团队里,每个成员都展示出对团队高度的忠诚和奉献,即一致性责任。他们对项目团队有认同感,把参与团队看作是实现自我的一个重要方面,愿意为实现项目目标而付出努力,并且对自己的能力充满自信。
3，高度的相互信任
团队成员之间的高度相互信任、相互依赖、相互尊重,是高效项目团队的一个重要特征。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情,并且会按预期的标准和计划努力完成任务。
4，良好的沟通
高效的项目团队成员之间包括项目经理与团队成员之间能够通过多种沟通渠道,始终保持各种信息及时而健康的畅通交流,使大家都明确权责,消除误解,增进相互信任,预防和化解人际间的矛盾和冲突。
5，恰当的领导
高效项目团队的领导人能够帮助团队成员明确目标,阐明克服惰性而产生变革的可能性以增强团队成员的自信心,帮助他们更充分地发挥各自的潜能,从而能激励团队成员患难与共,成功实现项目目标。
6，内部和外部的支持
一个高效项目团队还必须具备良好的支持环境,它能从团队内外获得较好的支持。从内部看,有效团队应该拥有一个健全的基础架构,包括适当的培训、一套明晰合理的能用于评估团队成员绩效的测量系统。从外部看,项目团队的上级管理层应该为其提供完成项目任务所必需的各种资源。
施工企业高效项目团队的创建策略
工程项目是建筑施工企业利润的直接创造主体，施工队伍是一个综合了施工队、承包单位等多个方面的人员在内的队伍。可以说是战斗在质量第一线的队伍。我国现阶段施工队伍存在着表较明显的问题，比如说民工工资问题、层级混乱等问题。要想创建施工项目团队的高效的项目团队必须要先治本。解决团队内部问题，再解决社会因素。
施工项目团队为整合和提高工作绩效提供了一个很好的组织平台和内部机制,但工作绩效不能自发产生,建设一个高效的项目团队要项目经理和其他成员的共同努力,就像一支取得成功的球队一样,每位选手都应具备一定的素质和能力,并愿为团队的共同目标付出努力。项目经理通过加强团队建设,能创造出一种开放、自信、共同分担责任和分享成果的氛围,使团队成员有统一感,并强烈希望为实现项目目标做出贡献。有效管理项目团队,就是要持续不断地进行团队建设,使之具有高度凝聚力和战斗力。根据有关研究,项目团队的有效管理可以从计划、组织、领导和控制这四大管理职能出发进行分析。
4、结语
总而言之，项目团队作为项目管理的主体，克服了施工项目组织扁平化所造成的管理职位的缺失，克服信息传递的障碍，有效地将项目的总目标分解为具体的、可以衡量的分目标或任务，并通过团队来完成。现代项目管理学为项目团队各方实现项目目标提供了有效的项目管理途径，在同一个项目团队里，业主、承包商、监理三方可以相互协调配合，各司其职地做好工作，因此，项目团队作为基层组织主要管理模式，比通常意义上的组织所产生的绩效更高、作用更大，是组织管理模式的重大创新，已成为实现项目目标的有力保障。
参考文献
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项目团队管理论文篇（8）
[中图分类号] F276.3 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)11-0044-03
[作者简介] 施 谊,上海应用技术学院经济与管理学院讲师,中国注册资产评估师,浙江大学项目管理工程硕士,研究方向为项目管理､会展､资产评估｡(上海 200235)
一､研究背景
“团队”可以被定义为“三个或者更多人构成的社会系统,在这个组织中成员们相互了解､相互信赖,并且为同一个任务进行合作”｡在这次研究中,ERP项目团队被认为是一个小型群体,成员们为了ERP项目的实施,在有限的时间和预算中积极工作以达到预期的成果｡
Kotter曾指出:领导能力意味着影响团队中成员发展､留任和激发成员才能的能力｡具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一,他能够影响其下属使其为了集体的利益而舍弃自身的利益｡另一项研究发现具有魅力的领导,可以激发团队成员对于团队项目的热情､发展其忠诚度､建立成员们的自信和承诺,领导将成为影响团队效率的一个楷模｡总之,文献资料显示,对于CEO而言领导魅力是有效率的行动｡
在此次研究中,团队凝聚力被定义为“一种吸引人们成为团队中一员并为团队工作的力量”｡根据Levin和Moreland的研究,增强团队的凝聚力有助于团队执行的成功,对于团队任务的完成质量具有重要影响｡拥有较强凝聚力的团队能更好地使其成员顺从于团队｡其他一些因素,包括领导风格等都会影响团队成员留在团队中工作的意愿｡如果团队中没有成员愿意在一起工作并且不相互信赖,那么团队中的成员将无法良好地工作,甚至整个团队将不复存在｡
二､研究目的
对于任何的集团环境而言,领导阶层是重要的｡若干研究显示:信息系统的项目经理所具备的基本的领导品质和技能要求能确保信息系统项目的成功,例如管理人员､压力､情感､官僚作风和沟通的能力｡团队凝聚力可以检验团队中成员被团队吸引的程度和留在团队的归属度｡尽管其在关于信息系统的著作缺少关注,但在较早之前,团队凝聚力曾被看作是一个因素:对于团队项目执行的影响很大,并且在其他学科的研究中它被认为是团队动力中的一个重要的因素｡此次研究的目的是:调查企业CEO的领导魅力对实施ERP项目团队的凝聚力以及其对整个团队实施ERP项目的影响,更明确的是,这个研究是为了探索下列问题:
1.具有领袖魅力的领导风格对于ERP项目团队的凝聚力是否有积极的影响?
2.具有领袖魅力的领导风格对于ERP项目团队的执行是否有积极的影响?
3.团队凝聚力是否会对ERP项目的实施产生一个积极的促进的关系?
此次研究将作出探讨性结论:首先,在ERP实施的前后过程中研究具有领袖魅力的领导和他对团队凝聚力和团队执行力的影响｡其次,证实了另一个关键成功因素――项目领导者的领导力,在ERP项目实施过程中的作用已超越了诸如高层管理者支持､咨询方支持和选用适合自身ERP系统等等因素｡第三,提供了系统地确认项目领导者的领导风格和团队凝聚力的关系｡团队凝聚力是整个团队动力的核心｡第四,第一次证实了领导力在技术执行中的重要影响,这个论点目前已在信息系统著作中被提及｡最后,提出的研究模式也提供了一个未来研究的框架以及研究其他领导因素对IT执行团队表现的影响｡
三､研究模型与假设
此次研究结构包含了CEO(或ERP项目领导)所具有的领导魅力,项目团队的凝聚力和团队整体表现三个指标,三者相互联系,相辅相成｡研究模型中体现了具有魅力的领导对于项目团队成员的凝聚力以及整个团队的表现具有积极的影响｡因此,笔者认为团队凝聚力程度对于这个团队项目表现具有积极的关系｡
具有魅力的领导可以激励和改变原先沮丧的下属,使其变得积极并且融入项目之中｡具有魅力的领导经常被认为是一个好领导,有魅力的领袖会受到较高的表现评估并且被定格在高层管理者｡根据Zaccaro,Rittman和 Marks的团队领导理论,领导者的才能会对团队执行产生促进作用｡尽管在信息系统文献研究中还没有相关的研究,但是在其他领域的研究(如管理学)已经证实了具有魅力的领导对于团队成员具有重要的影响｡基于调查结果和讨论上述团队领导理论,笔者提出下列的研究假设:H1:具有领袖魅力的领导风格对于ERP项目团队的凝聚力具有积极的影响;H2:具有领袖魅力的领导风格对于ERP项目团队的执行具有积极的影响｡H3:团队凝聚力会对ERP项目的实施产生积极的促进作用｡
四､研究设计
本论文研究在设定ERP项目团队背景信息时主要考虑了ERP实施团队规模､项目团队平均人数､ERP项目领导经验､ERP项目领导所在部门等因素｡2006年相关机构对中国长三角地区已经实施ERP系统的200家公司做了一个调查问卷,共收回了调查问卷108份,回应率54%｡企业中的负责人,特别是ERP项目团队的领导都被要求填写并送回调查问卷｡在调查问卷被递送到应答者之前,每家公司至少两次确认了应答者,关于此次研究主题的背景资料也提前提供给应答者｡回复问卷的公司来自于不同的行业,其中电子产品制造(21.4%),信息技术(11.7%),钢铁工业(10.7%),以及其他不同的制造业(16.5%)和服务业(10.7%),这些公司大都已经是建立超过20年之久,约79.6%的公司有超过1000位职员,约35%的公司拥有超过10人以上的信息部门｡
在108家受调查的公司中,超过约60%的公司在ERP项目实施中实现了超过8个ERP功能,有5/6的公司指出其ERP项目团队的领导就是其信息部门的经理,约28%的公司已经完全实现ERP系统功能｡在这些公司使用的ERP系统中,约53.7%的ERP系统使用了国产的像用友､金碟､神州数码等｡超过一半(52.8%)的ERP项目实施团队员工超过10个人｡多数的应答者 (68.5%)报告他们已经在现在公司工作超过三年｡没有ERP实施经验的ERP领导占绝大多数(91.2%),而非常富有经验的领导相对地很稀有(4.4%)｡
1.领袖魅力｡此次研究问卷发展了Cheung的研究并且基于Bass的多因素领导力调研,来研究衡量领袖风格所具有的魅力｡一些项目被用来反应ERP项目团队的表现｡一份五点量表(1=从不~5=经常)来衡量魅力领导行为的频度｡
2.凝聚力｡这项研究测量发展了Hoegl和Gemuenden对于团队凝聚力的研究｡所有的项目都基于Likert的五点量表(1=从不~5=经常)来衡量上述行为的频度｡
3.团队表现｡根据Gemuenden和Lechler以及Hoegl和Gemuenden的研究来衡量团队表现｡四个项目用来测量团队效力和三个项目用来测量团队效率｡每个项目用 Likert的五点量表进行衡量｡(从 1=强烈不同意~5=强烈同意)
一个确定的因素分析 (CFA)被引入此次调查,用来检验在这项研究的有效性｡当引入CFA的时候,如果模型提供一个适度的且近似真实的值,它应该可以提供适宜的数据｡基于有效性的t值载入表中,并且记载了两次标准错误｡t测试的每个变数都记载,T值在0.05个水平时具有较高的效度｡除此之外, Cronbach avalue调查每个的可信度构造｡Cronbach的数据超过了推荐的0.70的水平｡鉴于有效因素进行间隔测试｡一个确定的间隔测试涉及计算一个正负二个标准的间隔之间所存在的关联因素,检验这一个间隔是否包括1.0(或-1.0),如果间隔不包括1.0,则这一因素具有有效性｡确定间隔测试的结果对本次研究的有效性具有支持作用｡
五､数据分析和结果
通过研究模型所含因素来研究假设因素｡根据建立的研究理论模型,设定了魅力领导(CL1:使团队成员对项目具有热情;CL2:成为下属的榜样;CL3:使下属在领导的带领下感觉良好;CL4:使下属感到荣幸成为项目成员;CL5:作为项目组成员我对领导完全忠诚;CL6:在处理问题上,相信自己的判断);凝聚力(C1:对团队中的每个人都是项目的一个部分;C2:团队中的成员必须投身于项目之中;C3:很荣幸成为笔者团队中的一员;C4:团队中的每个人都要负责维护和保护团队);项目团队表现(PT1:无论怎样,项目始终会成功;PT2:从企业角度看,项目目标必将实现;PT3:项目实施结果会有高的质量;PT4:产品操作稳定;PT5:从企业角度看都满意项目实施进程;PT6:项目在计划之中;PT7:项目在预算之中)等结构指标,找出合适的数据进行分析,得出模型分析的结果｡假设条件H1:魅力领导风格――凝聚力､H2:魅力领导风格――项目团队表现､H3:凝聚力――项目团队表现分别得到了其关联度0.44､0.48和0.37的支持｡则t值分别为4.47､5.01､4.20｡t测试针对于这三个假设条件其关联水平全部在0.05水平左右,表明这些关联因素具有较强的统计功能｡
六､结论
ERP项目实施通常需要完全功能的同等合作｡结果导致,ERP项目的成功较大的依赖于人的因素,例如项目领导､团队成员的努力执行等｡Jiang和Thite研究发现项目领导对于信息系统的成功实施是一个重要的因素｡特别是,具有较强魅力的信息系统开发项目经理被认为必须要拥有有效的领导才能,以融合团队内部成员使其目标与整体团队目标一致,并且建立起良好的团队凝聚力｡Zaccaro又指出具有领导魅力的领导风格会直接影响到这个团队的凝聚力和之后团队的表现｡虽然如此,但目前还是仅仅只有少数研究关注到了在ERP项目实施过程中领导所起到的影响作用｡本次研究将会成为探索在信息技术实施中具有领袖魅力的领导风格与团队凝聚力和团队表现之间承上启下联系的第一步｡
研究结论表明ERP项目领导所具备的领导魅力会大大地影响团队凝聚力水平,相应地影响整个团队的表现｡这一研究结论与Cheung有关于具有魅力的领导行为会极大影响到项目团队成员的行为与努力的研究相一致｡这一结论也证实了Thite有关于领导风格会大大影响项目实施的研究｡考虑到本次研究与Cheung的研究在许多方面存在相似性,所以,在此要肯定前人的研究论断对于本次研究的帮助｡ERP实施企业所在的行业类型并不会对项目实施造成重大的影响,但项目经理其所具有的经验却会对ERP项目的实施造成重大积极的影响｡研究结论表明,不管项目经理采用什么样的领导风格,项目经理的经验始终会对ERP项目的最后实施造成影响｡本次研究提供了几条重要的建议给那些有兴趣实施ERP系统的企业领导｡第一,一个具备高素质的领导对ERP项目实施是一个关键因素｡除此之外,ERP项目团队成员的技术能力,高层管理者的参与等因素也应当成为ERP项目领导关注的因素｡第二,本次研究特别指出在选择和培训信息系统开发项目经理时若从“魅力领导模型”考虑必将获得潜在的效益｡
调查有魅力的领导风格如何引起较高的团队表现需要更多的研究｡现在,许多研究正致力于研究团队领导的效度,同时,许多企业则更关注于项目团队表现｡就笔者所知,本次研究是第一次在信息系统领域研究领导魅力与团队表现之间关系的研究｡探讨怎样广泛且长久地发挥领袖魅力可以作为未来研究的一个方向｡在此次研究中,团队凝聚力被认为是领导风格与团队表现的调和剂｡另一个有趣的研究方向是探索在信息系统项目开发和实施过程中项目经理的经验与其领导风格的关系｡
这项研究有一个主要限制应该被提及,就是此研究被调查的数据都是在中国上海收集的,由于文化背景不同,这一项研究的结果可能不能适用于其他的地区､国家｡一些因素也缓和了这些限制｡首先,详细的关于企业组织的统计信息更有助于读者理解研究的结论｡其次,提出的研究模型得到了可靠的理论上支持｡最后,本次研究的结论与早先国外的研究结论相一致｡可以说,笔者期待这一项研究的结果被其他国家(尤其在亚洲),在实施信息系统项目时所应用｡当然,未来的研究如果由于调查对象不同而得出相反的结论,不仅会增强本次研究的信度,也会提供给笔者一个研究企业CEO或项目经理领导风格的新的视角｡
参考文献:
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项目团队管理论文篇（9）
关键词： 哈大工程；高速铁路；项目团队；现状；对策
Key words: Harbin-Dalian High-Speed Railway Project；high-speed railway；project team；existing state；countermeasures
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0092-03
1研究背景
2007年8月11日，中交股份公司中标哈大（哈尔滨至大连，以下简称哈大）铁路客运专线TJ-3标段，合同额208亿元。TJ-3标段位于吉林和黑龙江两省，经过四平、长春、松原、哈尔滨辖区，起讫里程为D1K579+140～DK926+560(不含D1K579+140～DK773+300范围正线铺轨)，正线全长345.645km，开通速度目标值为300～350公里/小时，其综合修建技术是一项新的课题，新的挑战。因此，探究中交哈大铁路施工项目团队管理体系具有十分重要而积极的现实意义。
2影响中交哈大高速铁路施工团队管理有效性要素的识别及其强度分析
2.1 影响中交哈大高速铁路施工团队管理有效性要素的识别
为了能够很好的控制并解决项目团队管理中的有效性问题，必须对影响项目团队管理有效性的因素进行系统的分析，从而判断出哪些因素是影响中交哈大项目团队管理有效性的关键因素，即哪些影响因素表现的强度更强，针对这些关键因素制定恰当的对策，才能更好地解决项目团队管理的有效性问题，从而保证项目团队健康有序的发展。
2.1.1 调查对象的确定本次影响因素的分析中，因为收集项目团队管理影响因素的目的是为了寻求团队管理问题的解决策略，因此从中交哈大项目的实际情况出发，所调查的对象必须是对中交哈大高速铁路施工项目管理中具有实际经验，并能从全局或局部分析现状的相关人员。本着这一原则，本次调查的对象确定为中交哈大项目指挥部公司级领导、哈大项目部经理、哈大主要职能部门负责人、业主及技术人员等。实际调查人员情况如表1所示。
2.1.2 调查方式的选择调查采用“座谈法”与“问卷法”相结合的方式进行：首先将调查问卷发至被调查人手中，然后在收回问卷时（后）又与被调查人进行了进一步的沟通与探讨。本次调查分三个阶段进行：首先以访谈和问卷的形式进行第一轮调查，然后进行座谈，进而对关键问题进行深入讨论，最后，对原始调查数据进行收集、汇总、分析。实际调查过程中，访谈人20人，发放问卷45份，收回问卷45份，开座谈会两次，参加20人。
2.1.3 调查结果通过对调查问卷及访谈结果的统一分析，识别出以下8种因素，如表2所通过对调查问卷及访谈结果的统一分析，识别出以下8种因素示。
2.2 影响中交哈大高速铁路施工团队管理有效性要素强度分析
2.2.1 构建要素的ISM模型解释结构模型是表示所研究系统构成要素以及它们之间存在着的本质上相互依赖，相互制约和关联情况的模型。该过程注重表示系统要素之间相互作用的性质，阶层性是复杂系统的基本特性，将影响团队管理有效性的各个要素进行递阶结构分析，是结构模型化的一项重要工作。按照应用方法所显示的递阶结构模型化基本原理，本文按照如下方法来建立该项目团队管理有效性要素递阶结构模型：
①判定二元关系，建立可达矩阵及其缩减矩阵。在问题设定后，确定各个因素之间的二元关系，并在两要素交汇处的方格内用符号V、A、X加以标示。其中V代表方格图中的行要素直接影响列要素，A标示列要素对行要素有直接影响，X代表两者相互影响，进而根据要素间二元关系的传递性，逻辑性推断各个要素间层次递推的二元关系，最后，加入反映自身达到关系的关系矩阵，建立起团队管理有效性要素的可达矩阵。影响团队管理有效性因素的各种因素间直接因果关系如图1所示。
根据图1，加入单位矩阵及间接关系，写出如下的可达矩阵1。
②对可达矩阵的缩减矩阵进行层次化处理（如矩阵2）。
③根据M′(L)绘制多级递阶有向图和建立解释结构模型，系统有效性解释结构模型如图2所示。
2.2.2 基于AHP的团队有效性因素强度分析
①通过上面建立解释结构模型，可以知道在项目团队有效性控制中，那些因素是比较重要的，但是并没有确定因素的强度排序，在下面的工作中，要用层次分析法（AHP）来确定因素的强度排序。
根据解释结构模型：将有效性定为B层；将技术支持C1、项目经理C2、制度支撑C3、团队规模C4定位C层；将激励机制D1、绩效考核D2、团队学习D3、团队沟通D4定位D层。
经过分析运算，可得到解释结构模型图中第二层（C）相对于第一层总目标（B）的层次单排序权值（Wio），其判断矩阵及处理过程和结果见表3。
λmax≈1/4(4.009+4.009+4.014+4.011)=4.011
C.I.=（λmax-n）/n-1=0.003
相对于B层的C层指标的权重：C1=0.351，C2=0.351，C3=0.109, C4=0.189
继续求第三层（D）相对于第三层（C）层次排序权值（Wio），其判断矩阵及处理过程和结果见表4。
λmax≈1/4（4.031+4.065+4.048+4.301）=4.045
C.I.=（λmax-n）/n-1=0.0035
D层相对于C2判断矩阵及处理过程和结果表（表5）。
λmax≈1/2(2+2)=2
C.I.=（λmax-n）/n-1=0
λmax≈1/4（4.309+3.291+4.309+4.309）=4.055
C.I.=（λmax-n）/n-1=0.02
λmax≈1/4（3.036+3.040+3.040）=3.039
C.I.=（λmax-n）/n-1=0.02
②项目团队有效性强度计算：综合的团队有效性强度计算自上而下进行，即某一级因素的综合强度是以上一级因素的综合强度为权重的相对强度的加权和。综合项目团队有效性强度的计算如表8所示。
经计算，哈大铁路项目团队管理有效性较为重要的因素强度分别问D1=0.322，D2=0.456，D3=0.178，D4=0.050计算结果显示，D2>D1>D3>D4，即由以上知，绩效考核D2、激励机制D1、团队学习D3、 团队沟通D4，也就是说，在项目全过程团队管理中，绩效考核因素强度为0.456，强度最大，激励机制次之，团队学习、团队沟通也是强度较大的两个因素。
2.3 项目团队管理有效性因素强度结论分析根据本文章节团队管理有效性要素强度模型构建与计算，可得出如下结论：①本工程项目团队管理有效性要素受众多要素影响，这些要素分为三个层次。②绩效考核和激励机制两个要素强度最大，需要重点关注并制定相应的保障措施。③从综合重要度来看，影响哈大铁路项目团队管理有效性因素的因素强度排序为：D2>D1>D3>D4，即绩效考核因素强度为0.456，强度最大，激励机制次之，团队学习、团队沟通也是强度较大的两个因素。
3中交哈大高速铁路施工团队管理与激励的对策研究
3.1 加强项目团队的绩效考核
3.1.1 建立中交哈大项目团队绩效考核方案。项目团队绩效考核，主要包括团队成员的绩效考核、项目经理的绩效考核、项目团队的整体绩效考核。
3.1.2 中交哈大项目团队绩效考核中应注意的问题主要有：①绩效考核要突出以客户为导向的竞争战略；②绩效测评体系要能帮助中交哈大实现团队效率的最大化；③团队绩效考核体系要公开得到团队成员的认同；④团队绩效考核结果要进行必要的反馈；⑤加强对项目后期审计的重视；⑥考核结果直接与薪酬挂钩；⑦将员工的绩效考核结果作为员工晋升、调迁的依据。
3.2 完善项目团队的激励机制当项目团队员工较低层次的需求被满足后，如果高一层的需求难以满足，那么就无法提高员工的工作积极性。因此，中交哈大项目团队必须要树立以人为本的管理思想，从员工的实际需要出发，结合员工的切身利益，建立一套健全合理的人性化激励机制。①建立灵活的福利制度；②建立公平合理的薪酬及嘉奖制度；③用活用好激励制度。
3.3 强化项目团队的学习中交哈大项目团队要想真正实现团队学习，就必须要做好这三个层面的学习：①完善团队内学习；②加强团队间学习；③实现有效的组织外学习。
3.4 构建项目团队顺畅的沟通
3.4.1 完善团队内部的有效沟通
①项目团队必须为团队成员营造出良好的团队氛围，才能保证团队沟通有效实现的良好内部环境。②项目团队必须要促成项目团队成员之间的相互信任，这是有效沟通的关键。③项目团队必须要使团队成员对项目目标达成共识。④做好团队会议的管理。⑤要保证信息在团队内部的畅通。
3.4.2 加强团队与组织的有效沟通
团队与组织的沟通，属于组织内部的沟通，中交哈大项目团队必须要做好三方面的沟通：①实现不同团队之间的沟通；②实现团队与职能部门之间的沟通；③实现团队与组织高层领导的沟通。
3.4.3 努力实现团队与外部环境的有效沟通。团队与外部环境的沟通，主要是团队与客户和项目使用者的沟通。
4结论
承建哈大客运专线工程是贯彻实施中交股份大铁路建设战略的重大举措，也是中交集团走出传统主业市场，迈入新的铁路行业市场领域的重要一步。而这种跨行业管理的实现途径就是要适应新的铁路团队管理的要求，努力建设最适合的哈大铁路施工团队管理体系，加强团队的绩效考核、激励机制、团队学习和团队沟通建设，形成有特色的哈大铁路施工项目团队管理体系具有十分重要的现实意义。
参考文献：
[1]黄玉清.创建高绩效的项目团队[M].上海：华东理工大学出版社，2008.
[2]丁荣贵，杨乃定.项目组织与团队[M].机械工业出版社，2005.
项目团队管理论文篇（10）
1企业文化是企业项目管理的重要支柱
企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则，是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培养形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中企业价值目标是企业文化的核心，对其它文化元素具有决定性的影响，其作用在于增强凝聚力，调动积极性，树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之，企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。
企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分。管理学大师德鲁克指出：“管理虽然是一门学科，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。国际上的项目管理文献中，有许多关于推行项目管理需要相应文化(价值观)的支撑的论述，项目管理是“管理哲学”(ClelandandGareis，1994)，和“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。从项目管理的长期实践和发展阶段来看，现代项目管理从单纯的计划与控制技术发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显著区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的，企业文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。
2企业项目管理与传统管理的区别
与传统管理相区别，现代企业项目管理在其组织及价值观层面上有以下核心内容：
(1)项目组织特殊性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，项目的临时性决定了项目组织或项目团队的临时性，任何一个项目团队都是为某项目而特别组建的，会随着项目的结束而解散。而且，在项目周期的各个阶段，项目团队的成员会有很大的变化，项目的组织是柔性的。
(2)以目标为导向。企业项目管理是一个多层次的目标管理方式，项目成员根据协商确定目标及时间、经费、工作标准等限制条件，独自处理具体工作，以目标为导向来解决问题。
(3)项目经理是基于团队建设的横向管理。项目经理没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。
(4)团队受到高度重视。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的，不能只靠少数“精英”。所有团队成员在平等、互助的基础上，结成一个强有力的整体。
(5)强调速度、灵活和双向交流。项目是一次性的商业活动，有较大的不确定性和风险，这就要求处理问题要有较高的灵活性和速度，尽量缩短组织中的信息传递路线，减少决策层次，实行双向交流，以达到项目成员之间的充分沟通和信息共享。
从企业项目管理的组织及价值观层面上的要求，可以发现支持现代企业项目管理的企业文化必须具有如下特征：其一是客户导向的价值观，其二是团队合作的价值观。没有这样的企业文化的支撑是很难推行现代项目管理的，这往往是许多企业无法全面推行现代项目管理的原因所在。
3上海通用汽车有限公司采用企业项目管理模式的实践
上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，从1997年公司创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。2003年底跻身国内轿车市场的三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。在短短的六、七年内公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始，就注重培育公司项目管理的核心竞争力，以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功，推动公司的超常规的跳跃式的发展分不开的。而项目的成功又是与坚实的企业文化为基础的。
上海通用从创业初期就十分重视企业文化的建设。在公司成立之初就通过管理层的多次充分的讨论，明确了公司的宗旨和价值观。上海通用的宗旨是依靠一支训练有素，富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益管理原则，注重不断学习和积极创新，安全地为顾客提供世界级的高质量的产品和服务，使上海通用汽车公司成为面向二十一世纪，国内领先，在国际上有竞争力的汽车公司。上海通用的价值观共有五条：以客户为中心；安全；团队合作；诚信正直；不断改进与创新。其中对企业项目管理有最主要的支撑作用的是两条：以客户为中心及团队合作。
3．1以客户为中心
上海通用的以客户为中心的价值观是公司的第一价值观，因为它是企业生存和发展的基础。以客户为中心在上海通用就是以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准，要求每个员工首先要明确内外客户需求，其次要保持客户的长期热忱。
以客户为中心有着深层次的含义。哈佛大学的迈克尔．波特提出价值链概念，作为公司的一种工具用以识别更多的顾客价值。从公司范围来看，购买上海通用产品的是公司的客户，在公司内部，各个部门按照价值链的流动都有其内部客户。在上海通用的项目环境中，项目经理以市场的要求为导向，各职能部门经理以项目经理为客户，当发生冲突及争执时，以客户的导向为准。公司的项目由各个项目总监负责，由各项目总监通过项目章程的规定具体对项目负责，确保各项目的执行和完成。项目章程明确地规定了项目的利益相关方的各项要求。项目总监将项目分解为许多小的交付物，由项目组的各分管经理负责按照要求完成目标，每个交付物都明确规定了交付物的责任人及交付物的客户，分管经理在将其交付物交付时，必须得到交付物的客户方的认可方才得到完成的确认。这种理念及价值观的确立，减少了企业内部门和人际之间的摩擦，容易形成通力合作的氛围。
3．2团队合作
上海通用的价值观中的另一条核心是团队合作，团队合作就是要创造良好的氛围，积极发挥员工与合作伙伴的特点及长处。在上海通用的项目团队中，集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力。虽然，项目团队有不同的分工，但由于项目问题的相关联性、问题的复杂性及外部环境的动态变化，项目团队必须要经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的团队合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决。同时，有效的团队合作能避免各职能部门以各自利益为重，使团队以公司的整体利益为重。
3．3“4S”合作理念。
在许多合资公司里，由于合资双方的利益驱动点不同，而中外员工又来自不同的社会制度、文化传统，必然在合作中产生许多矛盾。为了使合作双方能在一个团队真诚合作，上海通用首任总经理胡茂元先生创造性地倡导出以上海通用的利益为重的“4S”合作理念。“4S”在上海通用人人知晓，它是4个英文词的缩写，即STUDY(学习)、SGM(上海通用汽车)、STANDARDIZAT10N(标准化)、SPRING(灵活)。
STUDY是基础，通过互相学习，把差异化作为企业的优势。上海通用在发给每个员工的中英双语手册中，明确要求合作双方“相互研究对方的习惯做法和文化传统：相互学习对方长处；相互了解、相互支持。”SGM代表的是以上海通用利益为重，讲求“公正合理、长远利益和最佳决策。”这样一方面是为合作双方建立了“共同利益体”，一方面也是为了有效确保国家的利益。
STANDARDIZATION是用来规范合作双方的行为，要求双方“遵守SGM适用的法律法规，恪守公司的规章制度，廉洁奉公”。无论什么人，都有一个共同的标准。“好的合作，原则是第一位的，双方必须严守法律法规。”SPRING是灵活务实。上海通用要求合作双方在工作中“讲灵活性，不要固执己见：积极进取，不要消极等待：解决问题，不要务虚空谈”。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4S合作理念，中外双方在项目推进过程中出现矛盾有共同的判断标准。在此合作理念下，使上海通用的团队合作成为国内合资企业的典范。
上海通用在项目团队中让所有的项目相关人都参与到开发工程中。团队成员从项目开始就参与项目计划制定，使项目组成员更好地理解项目的目标。因为一个共同的、得到充分理解的目标不仅是一个成功项目的一部分，而且是团队建设过程中的一部分。例如在建设项目中，作为业主的我们将土建公用的设计公司与设备设计的供应商作为一个团队共同工作，消除了许多由于前期设计沟通中的障碍，避免了在项目后期的变更的产生，而且提高了工作的效率。
