2委员会的工作内容
2.1定期开展委员会活动
每季度召开委员会会议1次，每次2h。内容包括：内部培训；各责任分区工作情况汇报与心得交流；问题与建议汇总；深入讨论方案及措施；工作布置。
2.2开展绩效知识技能培训
对全院护士有计划安排培训，聘请中国台湾、院外专家进行绩效管理经验分享。请会员对全院护士进行绩效考核原则、目的、各绩效考核方案说明、考核方法的培训。为保证考核公平、准确、统一，委员对护士长进行培训，包括：计分方法、Excel技术、模板应用。培训后各委员按责任分区进行个别疑问解答，去科室示范操作。委员会汇总全院问题、知识薄弱点，统计整理后对共性问题在院局域网上公开答疑。
2.3确定护理绩效考核方案
绩效管理是按照一定的标准对护士的工作进行综合评定，以正强化为激励手段，激发护士潜能。根据分层管理原则及医院5年计划，将医院目标分解到3个层次的考核方案中。采用问卷调查、团体讨论和观察法，对临床护理岗位进行分析，划分为Ⅰ类、Ⅱ类、Ⅲ类岗位，在护理时数及夜班积分上，兼顾岗位、风险、技术与责任，拉开档次，体现多劳多得。考核指标权重分配通过建立优先矩阵、计算初始和归一化权重系数及一致性检验等步骤，计算出各指标的组合权重系数，通过专家讨论、领导逐级确认，结合客观、主观因素，确定各指标权重分数。各考核标准包括：构面、项目、计分、考核频率、给分标准及说明。护理人员考核指标的确定，为护士指明了努力方向，约束了个人行为，同时目标考核量化、细化到每一个岗位，体现不同岗位、能级的价值，激发了内在的积极性。护士长目标考核中能观察、可量化的指标，将控制与激励相结合，促进护士长管理目标完成及护理管理能力的提升。考核设立的嘉奖项目为支持医院政策、科研科教2大项，发挥正向激励作用，促使护理人员钻研业务，提高专科素养和专科护理水平。护理单元考核目标以改善团队绩效为目的，促进个人目标与团队目标保持一致，最终实现医院的总目标。
2.4设计标准模板
绩效考核数据统计工作是琐碎而复杂的，为保证各项数据计算正确，有据可查，保证绩效考核发挥实效，委员会应用Excel2010软件，设计制作护理绩效考核统计标准模板，全院统一使用。模板分护理单元、护士长、护理人员考核模板3类，按考核需要对应使用。护理人员考核表由12个子工作表和1个汇总表组成，12个子工作表为每个月数据的具体明细，汇总表为全年数据的汇总。使用中注意保持表格的序号与姓名对齐；在职称、工作年限、带教、护理质量、工作量、担任科室职务、科内团队合作、扣罚、奖励栏输入数据；职称得分、工龄得分、工作量得分、总得分、绩效合计数据由公式自动生成。护理单元、护士长核算模板使用方法同前者。模板可对全部子工作表以工作组的形式，也可以子工作表形式灵活操作：如职称、工龄等年考核数据，可以用工作组形式输入，其他月考核数据，每月以子工作表方式输入。
2.5简化计算流程
在众多项数据采集过程中，以工作量统计最为繁琐，耗时、易出错。委员会经过反复研究，最后确定应用医院办公自动化软件（OA）考勤系统将排班导出为Excel表格，用查找、替换方式将数据替换班次，最终求和得出每名护士的工作量。整个计算过程约10～15min，方便二次核查，提高了准确性。
2.6解决协调护理绩效考核中出现的问题
有效的绩效沟通是了解护理工作及绩效管理效果的有效手段。护士绩效考核改革计划的制订、组织实施、绩效反馈及绩效评估都离不开护理部、护士长、护士之间的讨论沟通与交流［5］。在绩效考核过程中，委员会建立沟通平台，充分交流，将考核过程变为分析思考过程，通过面对面个别谈话、集体座谈会、书面报告、电话沟通等形式，查找不足，谋划发展，努力创建和谐、健康的绩效考核环境。
2.7护士绩效满意度调查
科学、合理、公平地应用绩效考核分配护士奖金，可提高护士的工作效率，增加员工的忠诚度和满意度，护士对绩效满意是护理绩效管理的内在动力。为评估护理绩效考核效果，了解护士对绩效护理考核机制的满意情况，委员会根据不同岗位，设计出临床护士绩效考核现状满意度调查表和特殊科室绩效考核满意度调查表，分别对不同岗位、不同级别的1026名护士进行满意度调查。收回调查表948份，满意度为81.6%。特别是原来绩效薪酬低、高风险、工作量大的科室，以及长期上夜班的护理人员满意度明显提高，工作积极性提高，换岗轮科要求明显减少，维护了护理队伍的稳定性。
3委员会的作用
3.1全面推进绩效考核改革顺利实施
护理绩效管理是群体作业性强、考核指标多、涉及面广并且需要进行短期与长期相结合的考核，是一个操作复杂的管理过程。医院确定工作思路、5年规划后，委员会以此规划为目标，逐一分解，并结合绩效考核试行阶段6个试点科室半年来每个月绩效测算的经验和问题反馈，在团队绩效与个人绩效之间找到平衡点，寻找出可量化指标，拟定出绩效考核标准初步框架，邀请专家在委员会上讨论通过各项指标及权重。考核实施后，委员会每月及时地反馈考核结果，使护士长、护理人员了解不足与改进方向。在绩效考核目标引导下，各科室间形成了比学赶帮的良性竞争氛围，护理工作变他控为自控，积极性提高。在院领导和护理部的高度重视和支持下，无论是方案制订和实施，还是具体考核和反馈，委员会都有坚强的组织做保障，使得各项工作得以落实，为绩效考核改革顺利实施提供了有力保障。
3.2保障绩效考核数据准确、计算高效
保障数据客观、准确是护理绩效薪酬改革的基础。全院使用简化的计算方法、标准统一的模板，模板输入数据后由公式自动生成结果，保证计算方法统一、数据准确。全院数据每月归档，便于二次核查，体现了考核客观、公开、公正。
3.3协调考核者与被考核者之间的关系
委员会分配会员实行责任分区具体落实工作，范围遍及全院不同科室，其柔性和网状结构弥补了行政编制的刚性和垂直型领导的局限性。绩效考核的落实，使得多劳多酬得以体现。脑外科、神经外科、急诊室、ICU等工作量大、风险系数高的科室，绩效明显提高，与放疗科、口腔科、眼科等工作轻松的科室绩效收入差距显著拉大，部分护士产生不满，心理不平衡；还有部分护士过分着眼绩效，埋怨经常被安排的班次工作量系数低，认为护士长排班不公平。委员会的绩效沟通以对护士成长和利益负责为起点，在护士层面深入沟通，尊重并收集意见和建议，整理数据积极反馈给护理部、院领导；在护理部层面是参谋和助手，负责具体落实，完成调研、培训、测试、信息反馈。整个组织团体发挥了上传下达的作用。通过充分沟通，护理管理者全面深入了解护士的实际工作情况、思想动态、意见和抱怨、合理需求、日常管理中的问题，以及护理团队在完成绩效指标过程中遇到的困难，给予积极的支持和协调。护士了解护理工作是协作性较强的工作，考核只是体现相对价值，工作中和谐互助才是最重要的。有效的沟通使考核者与被考核者之间相互理解度、信任度增加，确保了绩效考核在良性竞争的轨道上运行。
3.4会员综合素质提升，工作控制感增强
我院产科共有病区2个，其中一病区床位36张，护士15人，床护比1∶0.4，其中护士长1人，主管护师1人，护师5人，护士8人；正式护士3人，合同护士12人；本科4人，大专11人；年龄22岁~39岁，工作时间5年以上护士7人，3年~5年2人，3年以下6人；月收治患者120~180例。二病区床位22张，护士9人，床护比1∶0.4，其中护士长1人，主管护师1人，护师3人，护士4人；正式护士2人，合同护士7人；本科2人，大专7人；年龄22岁~36岁，工作时间5年以上护士4人，3年~5年1人，3年以下4人；月收治患者60~100例。
1.2方法
1.2.1建立绩效考核方案根据“优质护理示范工程”重点内容要求及医院制定的各项质量标准，结合产科具体工作特点制定二级考核指标10项。
1.2.2实施方法工作量由工作人员每日自行填写，夜间工作量由白班审核，护士长最后审核。质控小组成员按科室要求逐项检查各项护理质量标准并随时记录存在的问题，护士长定期与不定期检查平时护理质量。夜查房及护理部抽查，季度质量检查存在的问题均纳入考核。护士长制定专科调查表并亲自发放记录结果。
1.2.3分配方案将护士绩效奖金按职称发放40%，其余60%总金额除以全体护士总得分后再与每个护士得分相乘，加上职称发放部分即为每位护士绩效工资总数。另有加分项目：如、合理化建议、科室有困难时主动加班、表扬信者加2~5分。
2结果
将2011年6月初次考核与2012年6月同期进行比较。2011年6月为对照组，2012年6月为观察组，将月患者满意度，护理质量检查得分进行对比。患者满意率大幅提高，护理质量有较大提升。
3讨论
3.1确保了质量改进的持续性和稳定性
质量管理是一个不断自我完善的过程，“预防为主，持续改进”是管理的精髓。绩效考核的重要内容之一就是评估出质量管理中存在的问题，持续改进，解决同样的问题重复出现的现象。通过绩效考核的方法对全科护理质量进行全方位的检查与控制，护士的质量意识、问题意识、改进意识有了明显提高，收到了良好的效果。以定期和不定期以及反复检查、督察的方式，找出了护士工作中易存在的问题，及时反馈，指导整改。
3.2考核可操作性强，考核面广，能反映大多数护士的工作质量，得到护士的认可
绩效考核质量标准细致，考核涉及范围广，做到了凡有护理操作、质量体现的地方均纳入考核内容，避免了护理管理“死角”的存在。同时，护理绩效考核体现了绝大多数护士的意愿，考核方法公开、透明，考核结果客观、公正，及时反馈，使护士能及时了解自己工作成绩和发现不足，从而有针对性地改进工作和学习方式、方法和态度，从主观上和客观上改变个人平时工作中一些不良习惯，自觉遵守各项操作规程和各项规章制度，规范护理行为。
1.2方法
1.2.1制定考核标准本次绩效考核标准制定的过程中主要依照《护理人员岗位责任制》标准,依照手术室护理要求及护理原则,对护理工作性质进行明确。考核标准选取的过程中要求严格依照公平、公正、公开原则,保证绩效标准与手术室内容完全符合,对内容进行细化,层层深入、层层递进。
1.2.2量化考核办法①将出勤量化：该内容量化的过程中可以依照分数制进行处理,出勤一次记为1分,每个月底对出勤状况进行记录、统计。满勤分数为100分,包含法定节假日；②将业绩量化：该内容量化的过程中从四个方面对工作内容进行考核,其中道德共20分,包括护理人员职业道德、护理态度、工作责任心、工作行为等；能力40分,包括护理人员基本理论知识、护理能力水平等；出勤基准分25分,包括护理加班次数、夜班次数、手术次数等；业绩基准分15分,包括护理人员自学考试、、学术交流等；③将工作量量化：该内容量化的过程中主要依照护理过程中的各项护理内容进行划分。本次绩效考核的考核项目主要包括42项,依照护理状况对分数进行扣除。
1.3评级标准本次评价的过程中主要对1年后患者的护理状况和护理满意度进行确定。本次护理满意度调查采取本院自制调查表格完成,满分100分,护理满意度越高分数越高。
1.4统计学方法采取SPSS13.0统计学软件对上述治疗中收集到的数据进行处理。计量资料以均数±标准差(x-±s)表示,采用t检验；计数资料以率(%)表示,采用χ2检验。P<0.05表示差异具有统计学意义。
2结果
本次护理的过程中考核组患者满意度达到(95.7±4.5)分,护理人员满意度达到(97.2±3.4)分,护理纠纷率为2.60%,护理状况明显好于对照组,差异具有统计学意义(P<0.05)。
3讨论
绩效考核是以目标为导向,对员工的工作表现和工作进行分析、评价并给予对应奖惩的一项策略。绩效考核可以有效改善员工在组织工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业的各项目标,对体系发展具有至关重要的作用。在传统手术室护理的过程中,护理人员工作量不同、工作难度不一样,但却获得相同的报酬,这种状况严重限制了手术室护理人员的工作效益和护理质量。随着医疗水平的不断提升和进步,人们对手术室护理效果的要求逐渐提升,通过绩效考核提升手术室护理管理质量在当前的手术室工作中已经势在必行。绩效考核在手术室护理工作落实的过程中可以从护理指标出发,依照护理内容层层分解、层层落实,可以对人员进行激励,有效改善了各项护理指标控制效益。手术室护理管理中的绩效考核体系在构建的过程中要依照自身结构状况,在原有护理工作基础上构建。护理人员要通过绩效考核分数及时发现自身存在的问题并分析原因,采取对应策略解决上述问题,从而提升自身工作效益。绩效管理的过程中,护士长要严格依照绩效考核体系标准,做到公平、公正、公开,确保绩效考核能够顺利进行。考核制度在实施的过程中,相关人员要依照手术室护理工作开展状况不断调整,依照各科室工作制度不断完善,确保绩效考核能够得到长足发展。与此同时,在考核体系构建的过程中,还要考核过程中的各项流程进行分析,观察考核工作是否存在重叠、交叉,要及时对不必要的考核工作进行调整,防止影响工作效益。绩效考核管理要从德、能、勤、绩四个方面对护理人员工作状况进行全面分析,依照上述四项指标对护理人员工作效益进行明确,从而将工作内容及工作效益量化,对护理人员进行针对性评价。通过这种量化指标可以从根本上提升护理人员工作效益评价的准确性、有效性和可靠性,加速了手术室护理质量。
在新医改形势下，随着社会对护理工作的多元化要求，建立和完善公立医院护理管理制度框架，健全护理绩效考核管理体系、实施绩效管理，以充分调动广大护理人员积极性，有效实施以病人为中心的人文护理和整体护理、积极推进优质护理服务，对于体现公立医院的公益性至关重要。而如何建立护理绩效管理体系、建立什么样的体系才能对护理工作有公正、客观、全面的评价，已成为当前护理绩效管理急需解决的议题。文章通过查阅文献，总结了平衡计分卡在国内外医院绩效管理和护理绩效管理中的研究应用情况，进一步分析其优势和劣势，为建立护理绩效考核体系提供了参考线索。
文中资料来源于万方医学数据库和卫生部相关文件。
1 相关概念
1.1护理绩效考核
绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。护理绩效考核是医院对照工作目标，采用科学的考评方法，依据一定标准，对护理人员的全部工作及其效果进行检查、测量、评价和反馈的一系列过程[1]。其考核内容包含护理工作行为、护士素质、工作绩效和病员满意度几方面。主要考核指标有护士服务礼仪、态度、责任、考勤、职业道德、组织纪律；主班、白班、中班、夜班、二线班等各班别工作程序，各项制度执行情况；护士学历、职称、护龄、护理理论、护理技能、继续教育、科研、教学、论文与专著、创新意识；工作数量与质量，护理成本控制、护理文书质量；患者安全管理与安全措施、患者满意率和投诉率等[2]。在中医护理绩效考核工作中，还有一项最为重要的指标，即中医辩证施护水平。
1.2平衡计分卡
平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是上世纪90年代哈佛商学院罗伯特·卡普兰和波士顿咨询公司大卫·诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后发明的一种绩效管理方法，后来在实践中扩展为一种战略管理工具[3]。它把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略绩效的衡量及管理体系的架构，从财务、客户、内部流程以及员工学习与成长等四个平衡的构面衡量一个组织的绩效[4]。见图1。
2 研究进展
2.1平衡计分卡在医院绩效管理中的研究和应用情况
2.1.1平衡计分卡在国外医院管理中的应用现状
早在1996年，美国就有一些医院引进了平衡计分卡理念进行管理以提高绩效，并获得了很好的效果。1997年Butterworth和HenryFor为美国密西根州的医疗机构开发了包括患者满意度、临床结果、卫生财政状况、成本等4个维度的平衡计分卡，建立了一套完备的医院绩效考核体系；1999年，Zelman等通过对医疗机构流程的分析，认为平衡计分卡完全适用于医疗卫生机构，从理论上对建立基于平衡计分卡的医院绩效考核体系进行了深入论证；2003年，Radnor等从关键指标与医院战略目标值的吻合性为基点，讨论了实施平衡计分卡的成功因素，总结得出医院战略目标必须得到医院利益相关者的认同，否则意味着平衡计分卡的实施是盲目的[5]。2008年，Johnston.R.daivis认为医院的竞争力在于医疗服务的输出效率，并使患者价值最大化，他把平衡计分卡与患者价值最大化和医院发展联系起来，形成了医院统筹运营的绩效管理体系[6]。2001年，美国卫生资源和服务管理组织成立了一个专门的平衡计分卡咨询服务机构，为本地区的乡村医院提供运用平衡计分卡的相关问题的咨询和帮助。从2004年到2007年2月，大约12家乡村医院建立了平衡计分卡管理系统。总之，平衡计分卡在美国，加拿大及欧盟一些国家的医疗卫生机构得以广泛应用并取得了明显的成效，应用范围逐渐从早期的绩效管理、质量评价发展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理。
2.2.2平衡计分卡在国内医院管理中的应用现状
国内对平衡计分卡的理论研究始于20世纪90年代末，随后，平衡计分卡就逐步被引入到医院绩效管理中。2001年台湾马偕纪念医院使用了平衡计分卡管理系统，在保留了传统的财务衡量绩效的观念外，重视顾客、内部业务流程、学习与成长、社会承诺等非财务之构面。四川省雅安市人民医院在2004年应用BSC理论设计出了医师BSC，对医师的业绩进行量化考核，实践证明该项工作促进了医院整体绩效的提升。上海曲阳医院2003年7月起医院开始推行院科两级平衡计分卡管理。经过10个月的运行，该院业务收入、住院率明显上升。哈尔滨医科大学附属第一医院2005年使用平衡计分卡管理，强调医院管理“四根支柱”，即医疗流程、院内服务、科研创新、新的绩效考核评估体系，使医院出现了平衡发展趋势。
2.2平衡计分卡在护理绩效考核中的研究与应用进展
2.2.1国外研究及应用情况
在护理绩效管理方面，加拿大安大略省急诊医院2000年初期开发了用于急诊护理的平衡计分卡，在该院得到广泛应用，尤其是平衡计分卡的多维度评价，对提升该院的整体护理质量优势极为突出；2003年，HallLM等将护理单元的系统整合与变革、病员满意度、护理效用与成果以及财务指标对应到平衡计分卡的四个维度[7]，进一步探讨了护理评价指标与平衡计分卡的对应关系。
【中图分类号】R471【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)02-0149-01
为了更好地配合卫生部开展优质护理服务，培养护理人员的竞争意识，我院护理部于2008年6月起，开始实施护理人员的绩效考评制度，通过自评、领导评比相结合的方法，有效地促进护理队伍整体素质的提高，提高了经济效益与社会效益。
1制定护理人员绩效考评制度，成立绩效考评小组
护理部组织“护理学术小组”讨论制定“各级护理人员绩效考评标准”，护理部负责对科病区护士长进行绩效考核，成员由各科护士长组成。各病区护理人员由病区护士长进行考核。通过绩效考核，帮助各级护理人员确定自己的岗位职责、基本要求和工作内容，提高护理人员的组织意识和主人翁意识；帮助各级护理人员确定自己的工作目标，提高工作满意感和成就感。实行奖优罚劣，对工作表现优秀、业绩突出的护理人员实行奖励；对业绩差，给护理工作带来不良影响的人员进行必要的惩罚，从而促进医院护理工作的不断改善。
2绩效考评的方法
2．1绩效考评的内容：绩效考评按德、能、勤、绩几个方面进行考评，绩效考评采取评分制，各项考评内容量化为分数，总绩满分为100分，其中德占10%，能占30%，勤10%，绩占50%。将考评结果划分为优秀、良好、合格和不合格四个档次。考评结果95（含）分以上为优秀，80~94分为良好，70~79为良好，60~69为合格，59分以下者为不合格。针对岗位职责要求，我们制定了护士长、主管护师、护师、护士的绩效考评标准，主管护师、护师、护士按：仪表着装、态度言行、劳动纪律、岗位姿态、工作质量、安全意识、团队精神、继续教育、理论、操作考试、论文科研进行考评；护士长绩效考评按：护理质量、安全管理、人员培训进行考评。
2.2绩效考评的方法:各病区护士长根据“各级护理人员绩效考核标准”，每个月通过随机抽查、定期检查各级护理人员的工作质量、教学等情况，对本科护士进行绩效考评一次并排名，绩效排名在前几位者，取一定的比例给予优先外出学习及一定的物质奖励；连续2个月绩效排名最后的，护士长找个人谈话，护理部每个月组织各病区护士长对各病区护理质量检查一次，检查结果与护士长绩效考核挂钩，公布考核结果并进行排名，对排在前三名的护长给予一定的物质奖励。
3成效
3.1提高了护理人员的整体素质:通过绩效考评，可以帮助各级护士确认自己在本岗位的优势和不足，使其明确努力方向，使护士的工作站向前移，护士主动为患者提供了优质的护理，也激发了护理人员主动学习的热情，护理人员的整体素质得到了提高。
3.2增强护理人员的竞争意识:采取公正、公平、公开、奖罚的绩效考评办法，充分调动了各级护理人员在本职工作中的主观能动性，大大增加了护理人员的竞争意识，人人都有了紧迫感和危机感；增强了医院经济活力；提高了医院服务的社会效率[1]。充分发挥了护理人员的主观能动性，创造了优胜劣汰的竞争环境。
3.3更新了服务理念，充分调动了积极性:树立以人为本的服务理念，充分运用激励机制，激发主观能动性，提高主动服务效能，护理人员把护士工作站向前移了，护理人员充分发挥个人的聪明才智，改进工作方法，把治疗车的功能改了，把工作思路改了，创建了“便民箱”；创建了“护患沟通”窗口；成立“抗癌之家”；糖尿病患者的“快乐厨房”； “产妇之家”等，为病人提供了优质的护理服务。病人满意率由原来的88%提高到98%，受到病人书面表扬的护士明显增加，护士体会到了自身的价值得到提高，激发了护士的工作积极性。
3.4加强了工作责任心，保证了护理质量:我们把绩效考评的重点放在护理工作质量控制上。将“基础护理”、“临床分级护理”、“护理文件书写”、“病房管理”、“消毒隔离”等五项考核，按标准逐项检查，将检查结果作为护士长的绩效考核，通过考核，刺激了护理人员加强工作的责任心，护理安全得到了保证，护理服务缺陷大减少，提高了护理质量。体现了“以病人为中心，以质量为核心”的医院改革总目标[2]。
在我国，医院护士的工作任务与方式是多样化的，所涉及的人员与部门也是多元化的，因此护理工作的绩效考评应该注意考评的多元化与多样化。当前，我国护理绩效考评主要包括对护士长的考评以及对护士的考评两个层面，对护士长的考评包括德、能、勤、绩几个方面。“德”主要是指敬业态度与敬业精神；“能”主要是指组织领导协调能力，带动组织提升绩效的能力；“勤”是指发挥主观能动性的程度，是指对工作勤奋的程度；“绩”就是指最终的绩效，即考评最主要的内容；对于护理人员的考评主要包括工作质量、知识与技能、工作责任心与主动性、集体合作能力与态度、工作的服务意识等。质量是指工作在数量与效果；知识技能是指岗位专业工作的水平与能力；责任心是指敬业精神与工作态度；合作能力是指与同事间合作相处的能力；服务意识是指对于病人的服务态度。虽然不同部门的护理工作有所差异，其绩效评价指标制定的分值与重点也有所差别，但是以上几个方面是不可或缺的。例如：有的部门考核内容包括病人的直接护理、护理文件书写质量、个人专业成长以及职业道德4个方面；有的考核内容包括医德医风、业务能力、工作量、夜班数、出勤率、继续教育学习、护理教育、护理科研、病人满意度等。对护士长考核内容包括分析与判断能力、领导能力、观察能力、沟通与协调能力、人才应用与人才培养能力、考核能力、主持会议能力、工作态度与表现、品德与健康共1O个方面。等等。绩效评价的内容分类方法与采取的具体绩效评价工具与方法是相关的。平衡计分卡（出现太突然，应该说，在所有的考评方法中，平衡计分卡…）的评价方法就包括：财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个方面。具体的指标就是按照这样四个方面来分解的。
1.2当前我国医院护理绩效评价存在问题
在国外，无论在企业还是在医疗机构中已经普遍采用绩效考核的方法进行护理人员的管理工作。国内只有少数医院对绩效考核进行了一些尝试与实践，并且与国外相比存在着很大的差距。下面综合阐释它们的进展情况。目前国内医院还没有出现比较通用、权威的护理绩效考核评估体系。传统考评的方法主观性强，弹性较大，考评重点在于规范化培训考核，考评结果往往与实际存在差异。目前我国护理绩效考评的主要方法还停留在传统阶段，它们主要有：量化考核法，三维量化考核，秩和比法综合评价，质量、效益、效率评价法等。这些方法存在的问题主要有：(1)考评标准趋同，不同职别与级别的护士考评标准相同，岗位关系模糊，责任不清；(2)考核指标单一，当前绩效考核已经逐渐从单一量化向综合化发展，但考核指标仍局限于任务绩效的内容，忽略相关联绩效内容，如社会、心理等，未能体现综合素质；(3)考核主体不全面，大部分为直接领导评价或院科两级评价，缺乏患者对护士的评价、医生对护士的评价及相关科室的多维度评价。总体来讲，绩效考核的信度与效度不高。对于绩效考核工作，我们护理行业目前还处于初级阶段，尤其是一些基层的医院对于绩效考核工作了解较少，都是按照传统的简单评比与检查维持对人员的管理。对于新的绩效评价理论基本上没有了解，医院管理者与护理人员的素质本身也限制了绩效考核的科学化与规范化执行。医院的管理者缺乏进行考核体系构建的能力，同时不重视绩效考核的积极作用。医院没有建立起全面的考核指标体系，不重视考核指标的修订以及总结工作，考核结论与工资等联系不够紧密；考核的主体不明确，大部分都是由科室自主进行考核，考核执行不到位，经常很长时间不去进行考核，这一点尤其体现在基层的医院中；考核的精确度极差，很难从数据上反映实际问题，导致总结时人为因素参与，进而否定数据考核结论等。这些导致考核的体系权威性受到挑战。
1.3当前影响护理人员绩效的几个因素
在绩效管理中，绩效的影响因素是制定绩效评价指标的参考依据，也是绩效的主要元素。在不同的发展阶段与不同的工作岗位上，绩效评价的影响因素是不同的，而且是变化的。当前，在护理行业不同的医院，其影响因素也就有所差别。通过对护士的问卷调查发现：护士们普遍认为缺乏公平公正的考核制度，分配没有充分体现工作态度与贡献等，会对护士积极性产生不良的影响。由于缺乏科学合理的绩效考核体系，护理管理者对工作量考核不规范，不能产生内聚力与影响力，常会使护士感到不公平而产生消极情绪。同时，护理管理者以完成任务为目的，忽视护理的过程管理与总结性评价，使得绩效评价难以发挥促进激励作用。调查还发现：不同护理岗位所面对的风险和难度均有不同，同一岗位的不同工作内容其风险和难度也不尽相同，中、夜班工作难度和风险为最高。不同班次的护理人员工作绩效不一样，全日制白班护理人员绩效最好，其次是全日制晚班，而参加轮班的护理人员的绩效最差。而原有的评价体系没有体现这些工作差别，全部采用单一的标准进行评价，使得护理人员感到不公正。通过对各医院护理部门绩效评价结果的分析发现，不同的职称与年龄的护理人员，其工作绩效差别较大，工作年限与工作绩效呈正相关，即工作时间长的护理人员工作绩效高于工作时间短的护理人员。同时，护理人员职称对护理人员工作绩效的预测力最强，为工作绩效总分的20．3％，进一步支持上述观点。？另外，护理人员对于工作的成就感及满意度，对于绩效影响非常大。对工作的倦怠感严重导致绩效偏低。而这种满意度不仅来自与护理管理人员的激励，来自于医患家属的认可以及同事的认可，而且来自于自身的职业认识与心理素质等。从以上的分析可以看出：绩效评价体系要真正起到激发护理人员的积极性的目的，就要不失时机地结合这些影响的因素，使得评价指标更加全面客观公正，评价的指标要精细化、差别化，评价主体要多元化，要重视过程评价与总结性评价的结合。只有通过综合评价体系，才能提高护理人员对于工作的成就感与满意度，有力地激发人们的工作热情。
二、我国医院护理绩效考评工作的优化
2.1充分认识优化护理绩效考评的必要性
从必要性来讲，对当前的医院护理工作进行科学的绩效考评，构建考评的指标体系，对于处于改革发展中的我国基层医院来讲，是比较重要和迫切的。首先，我国的医院尤其是基层医院的管理水平不高，缺少科学有效的绩效考评方案，直接影响了医院的发展，成为医院发展的瓶颈。其次，医院的护理人员占据医院人员的大部分，当前我国的很多基层医院的护理人员素质不高，工作的质量与责任心都需要提升，缺乏科学的绩效管理制度，不利于医院的形象与服务的质量。再次，未来医院的竞争日趋激烈化，医院的服务质量更为重要，关系到医院的形象以及病人的权利。加强绩效管理，通过护理人员的工作质量是当务之急。从锦绣护理绩效考评的价值来讲，开展绩效考评对于社会与医院的内部管理工作具有较大的意义。
1)促进组织与个体绩效的提升。
绩效评价体系通过制定合理的目标，为护理人员提高绩效指明了方向，帮助护士了解和实现医院期望行为并通过考评寻找差距及其原因，使护理人员工作明确目标，改善工作表现，促使人才自我成长与工作表现的认知。通过绩效考核体系，管理者能及时对下属的阶段性工作给出公正客观的评价，发现每一个护理人员工作中存在的长处与不足，以便通过各种方式对员工进行激励与纠正，促进员工之间形成竞争态势。
2)具有甄别作用。
管理者通过绩效评价结果可以对员工进行区分，为医院护理人员的使用、培训、晋升等人事决策提供依据。发现其中的优秀人才，淘汰一些不合格的员工，促使部门工作的发展。绩效评价体系也可以促进员工自身发现自己的不足，寻找差距改进自己的工作。
3）更促进管理流程的优化。
绩效评价指标如果用到人的管理上，就是激励与约束问题，如果用于事情的管理上就会使得流程得以优化。通过绩效管理，可以明确每个人负责的每件事情，以及每个人在流程中所担负的责任。由于管理者会从整体利益出发，尽力提高业务处理的效率，使得流程在绩效管理过程中被优化。
4）通过绩效管理，还能保证组织目标的实现。
由于绩效管理把护理部门的整体目标与长远目标进行了分解，帮助各级护理人员明确自己的岗位职责、基本要求、工作内容、工作目标，提高护理人员的组织意识和主人翁意识。落实到每一个人员的身上就成为每一个人的工作具体目标。这个目标的制定是管理人员与员工共同制定的目标，如此就有了一个较为深厚的群众基础，环环相扣，形成合力，保证了整体目标的完成。
2.2坚持绩效考评工作的基本原则
护理绩效管理工作要坚持一定的原则，执行一定的标准。这个标准就是绩效考评的指标体系，无论在绩效管理过程中还是绩效考评指标体系的构建过程中，这些原则都是需要的：首先，绩效考评要坚持民主与集中的统一。绩效评价体系的指标与其落实等，需要以管理人员与护理工作人员的共同认可与认同，这样的评价体系才能起到积极的促进作用。如果这个体系有部分人员是不认同的，那么绩效的执行在她们看来就是不公正不公平的，这样的绩效评价起不到应有的效果。那么如何保证认同率呢？就是要把民主与集中集合起来，在制定绩效评价方案之前，征求集体的意见，形成一定的共识，绩效草案出台以后，需要进行征求意见程序，让大家讨论并不断完善修改。这样的方案才能够让大家在民主讨论中缩小理解的差距，形成最佳的评价方案。其次，要坚持定性与定量相结合。定性评价能够使得评价体系有一个基本的方向，而且有很多的工作无法进行定量评价，所以定性是不可少的一部。但是定性评价有着主观判断成分较大，弹性较大的可能，一旦滥用会造成不公正，偏离合理的轨道。所以，在可以量化的部分要尽量形成量化指标，较少人为因素的影响。这也是未来绩效评价的发展方向。再次，坚持评价与奖惩的结合。绩效评价的过程与结果只有通过落实到工资、奖金、福利、表彰等具体的利益上，才具有实际的意义。所以，绩效评价的结果必须与实际的奖惩制度、奖惩执行结合起来，让评价与职工的实际利益挂钩，才能充分调动大家的积极性。最后，要坚持评价的信度与效度。绩效评价的主体要多元化，不仅注重自评、领导评、同行评，也要主意病人评价，这样才能平衡评价主体的主观因素的影响，提高信度；同时，绩效考核是一个动态的过程，必须根据护理工作的需要及发展进行及时调整修订考核标准，保障考核的有效性。所以，要注重评价指标的客观性和可操作性，把分级与直接考评结合、过程公开与公平结合、定性和定量结合，抓住关键指标，坚持科学性、客观性、独立性、实用性、公平性、可操作性、可测性、可比性及重要性的结合，保证绩效考评的科学合理。
2.3积极提高护理绩效考评工作的质量
绩效考评质量的提高除了与绩效考评指标体系的好坏有关，与绩效考评的程序等有关以外，还与与绩效考评有关的其它很多工作有关。所以，要提高绩效评价的效果，不仅要建立一个科学合理的、适合部门需要的指标体系，还要做好这样几个方面的工作。
1）要建立一个完善的绩效管理评价机构。
在医院要成立院级与部门的两级绩效评价管理机构，成立医院绩效评价管理委员会，在各部门设立委员小组，进行垂直领导。有了医院级委员会组织制定医院绩效管理总体的框架以后，才能确定每个部门的评价要求与范围，确立评价采取的管理工具与方法，建立网络评价的及时收集与反馈的平台。才能确定质量标准与评价目标、制度、流程、落实奖惩的要求等。有了各个护理部门的委员小组按照院方的文件，认真学习，集中员工的意见，才能建立部门具体的考核目标、流程与落实奖惩的方式。这样就形成了一个整体上自运行的组织机构。
2）开展学习与培训工作。
绩效评价指标体系的建立如果走马观花地看是看不出什么方向与思路的，要真正让评价体系成为激励员工的工具，就需要员工对评价体系了然于心，并转化为自己工作的基本准则，落实到自己的行为方式与成长方式之中。所以，加强对制度指标等的学习培训是绩效评价体系落实的关键一步。要让员工参与制定文件，在制定过程中深刻理解指标的用意，要向员工宣传如何提高自己考核指标结果的方法，让员工知道自己应该怎样去做。这样才能让绩效考评取得预期的效果。
3）要强化落实工作。
要注意及时的反馈，要建立相应的绩效质量评价例会制度，院方与部门的绩效考评委员要经常性地组织例会，在不影响工作情况下，频率越高越好。在例会中，要定期逐条检查各种指标记录情况，及时反馈给相关的部门与个人，并及时落实经济等奖惩条例。要想真正提高护理质量，就要构建绩效管理的权威地位。质量检查决不能走形式，要把病人利益放在第一位。抓住这个关键指标，在奖惩执行上及时、到位，确保评价体系的权威性。
4）要做好考核结果的反馈与纠正。
在绩效考评过程中，要及时对考评中发现的先进予以激励，对发现的问题予以解决。所以及时公开的反馈机制是非常重要的。绩效考评结论的反馈分为过程反馈与总结性反馈。过程反馈可以有护士长在每周或者每天的质量例会上公布考核结果，针对存在的问题寻找原因并提出整改措施，同时依据考核结果公布奖惩结果，反馈要注意时效性与公正性，才能启动真实的效果。在绩效考评的结果中，可能会有人提出对结果的怀疑，在实际实施中绩效考评也很可能存在着结论的误差与偏差。事实上这就是所谓考评工具的信度与效度问题。在实行过程中经常会出现的现象主要有：（1）中心化趋势，即由于定性考评中的主观因素的影响，导致结果趋中，无法拉开差距，难以达到激励效果的现象，针对这种情况要加强评价主体对评价体系的认识，加强对被考核人员的了解，加强评价主体的素质培训等方法进行纠正；（2）以偏概全现象，由于对某一个方面的印象，导致整体评价的偏差，这要求我们评价者要对指标进行详细的研究，不能马虎了事，如一些人缘好的人往往评价结果好等；（3）任人唯亲现象，在评价中受到个人关系与主观感受影响，导致评价不公正，这就需要建立多元化的评价主体，从不同的角度淡薄主观片面性的影响；（4）暗示效应，领导与权威或者熟人的暗示，往往在可有可无中形成对评价的影响，引起考核的偏差，所以，在评价过程中，领导等应该保持沉默。当然这些效应在绩效考评中一定会遇到的，我们只有正确认识它们，才能逐步使得绩效评价指标更加科学，执行更加到位。
三、相关护理绩效考评方法及理论的实践运用
3.1医院绩效考评相关方法简介
医院的绩效考评理论主要是针对考评方法的研究，当前在护理绩效考评上常用的考核方法主要有：等级法、因素法、评分法，都有各自的适用范围，也有各自的优点和局限性。近年来，评分法使用的比较多。当前医院的绩效考评主要注重以下两个方面：首先，对岗位的分析是绩效考核的基础工作。在绩效指标制定前，要做好岗位分析工作，通过观察法、访谈法、工作写实法或问卷调查等方法，对岗位工作的性质、任务、责任、相互关系及任职者的知识、技能、条件进行系统的研究分析。其次，科学合适的绩效考评工具。当前，绩效考评使用的主要方法有：360度反馈考核：即从所有可能的渠道搜集信息，从多个视角对员工进行综合考评并提供反馈的方法，目前360度绩效反馈已经被越来越广泛使用；“六西格玛”管理：是一项以数据为基础，关注服务对象的满意度，实施效益最大化，通过消除错误，减少浪费简化流程而追求持续成功的方法；关键业绩指标法：是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；目标管理法：指组织的最高层领导根据组织面临的社会形势和需求，制定出一定时期内组织经营活动所达到的总目标，然后层层落实。此法要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级指定的目标和保证措施，形成了一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据；平衡计分卡：将企业战略目标逐层分解为各种相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的管理体系，平衡计分卡反映了财务与非财务之间的平衡，长期目标与临时目标之间的平衡，外部与内部之间的平衡，结果和过程中的管理业绩和经营业绩的平衡。此法能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。
本文以当前在企业与医院管理中经常使用的平衡计分卡评价方法，对护理绩效考评工作进行研究与实践。下面对这一方法的理论内涵详细介绍之。
3.2平衡计分卡绩效考评理论的特点与内容
1、该理论的主要特点
平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。目前在欧美东南亚等地区的医院中已经普遍采用了平衡计分卡作为绩效管理的工具，取得了很好的管理效果。平衡计分卡这一工具比较适宜医院这种非营利性机构，因为它不以单纯的财务指标为重点，而是强调财务指标和非财务指标的结合，同时将医院的短期发展和长期发展结合在一起，对医院战略的制定者非常具有吸引力。
2、护理绩效平衡计分卡指标体系的内容
平衡计分卡指标体系的主要内容包括：(1)顾客满意指标：外部顾客满意度，内部顾客满意度；(2)业务流程：岗位量化指标完成率；护理操作规程执行率；护理常规执行率；病人风险措施、安全措施执行率；年护理纠纷发生率；护理差错事故发生率；(3)员工成长：全勤率；从医德医风、工作能力、绩效结构(专业知识水平、知识更新水平、组织协调能力、教学科研、创新意识、创新能力、工作效率、工作质量)方面进行评价；(4)成本效率：服务项目的增收节支；护理项目合理收费率；(5)激励指标：获奖，文章被录用，杜绝差错事故等项目给予加分。按照平衡计分卡的指导思想，可以将平衡计分卡的4个维度（财务维度指标、顾客维度指标、内部流程维度指标、学习与成长维度指标）进行细化，结合医院与部门自身的发展情况确定4个维度的具体二级与三级指标。例如：在顾客维度，患者信任度和零缺陷管理成为其二级指标，同样，该二级指标也被细分为患者回头率、患者满意率、门诊患者增长率、住院患者增长率、患者投诉率和医疗赔偿率6个指标，由此能够提高患者的信任度，降低患者的投诉。再如：学习与成长维度，将其分解成科研技术和员工成长这两个二级指标，在此基础上又建立5个三级指标，如新项目开展评分、科技产出评分、职工年培训小时、职工满意度、学历及支撑结构。护理部门在坚持医院的一二级指标基础上，可以建立自己的三级与四级指标。例如：我们基层医院以三级指标护理零缺陷管理为例，该项管理工作主要由护理工作和病区管理两块内容组成，具体到护理工作则包括基础护理、特殊护理和一级护理合格率超过90%，护理技术操作合格率超过95%，5种表格书写合格率超过95%这三项内容（把意思说明白一些）。
3.3基层医院护理绩效平衡计分卡指标体系案例分析
仁怀市人民医院是一家位于贵州省遵义市的一所综合性医院，国家二级乙等医院，该医院有护理人员203人。为了提高医院管理的水平质量，医院在全面推进绩效管理制度的基础上，在护理部门开展的绩效管理方面实行平衡计分卡指标管理方法。具体内容如下：
1、评价指标的内容
A顾客满意度。从医院内部顾客(医生、医院管理者和其他工作人员)、医院外部顾客(住院病人、门诊病人)和其他方面(与医院客户紧密相关者，比如家属)对护士进行满意度综合测评。设计了平衡记分卡该卡内容包括内部顾客对护理人员满意度调查表、病人满意度调查表等方面的内容，该法实际上是一种采取问卷调查法与现场访谈法相结合的方法，问卷调查内容包括仪表、业务水平、服务意识与态度、职业道德、健康教育、沟通能力、团队合作精神7个方面，请科内医生和病人对护理人员进行评价，护理人员之间进行互评。评价由病区护士长主持，每月一次，评价要体现公平、公开、公正原则。
B工作流程。科室成立考核评价组，由护士长任组长，护士长或考核组成员通过跟班抽查每个护士的工作质量，每月综合评价一次。C员工成长。使用平衡记分卡护士规范化培训手册和护理人员继续教育手册，由护士长对护理人员的成长进行综合衡量。培训手册内容包括：个人工作简历、个人职业生涯规划、不同阶段及不同层次人员培训考核内容、考核办法和评分标准、个人成长培训情况(岗前、病区培训、科内培训、院内培训、自学、外出进修、学习、护理科研、、护理“三基”理论、操作培训考核、急救技能、专科技术、新技术掌握、学分情况)等。
D成本效率。每月由护士长对每人分管物品的保养质量、护理项目收费的合理性(有无因收费不合理而引起的投诉)、一次性物品耗材管理等项目作出考评。
2、激励项目
每月评选一次病人最满意护士，病区设立评选意见箱，护士长每月到病人床边收集病人评选意见。优秀护士每年评选一次，病区根据优秀护士评选条件评选。病人最满意护士可得到当月绩效加分，优秀护士可得到年度绩效加分，并给予物质奖励。
3、考评标准及要求
A综合分及4个维度分值分配：综合素质考评满分为100分，各个维度所占分值根据所占权重定出分值。顾客满意占25%，工作流程占35%，学习成长占30%，成本效率占10%。B各维度中的细项内容须根据本项的权重定出分值和扣分标准。C每月由护士长通过综合考评评出月综合分，综合分与当月的奖金挂钩；年底评出年度综合分，综合分与晋升、评优挂钩。护理人员每年的综合素质考核分要求≥85分，低于此分值按照医院的相关规定处理(如高职低聘)。
4、实施的效果分析
A平衡记分卡综合评价的思路，用于护理人员绩效考核，充分调动了护理人员工作积极性，增强了护理人员主动服务的意识，提高了护理人员团队合作精神。2010年该院病人满意度达到98．5％。2010年临床护士的流失率比2009年下降了80％，使护理人员安心在医院工作。B实施平衡记分卡以后，护理人员更注重业务流程的优化和各环节护理质量的提高，2010年护理流程改造达30多项。流程的优化，提高了护理工作效率和护理水平。2010年该院护理差错次数下降30％，护理纠纷次数下降50％，确保了病人安全。C学习成长的评价为护理人员提供了一个公平竞争、相互促进的工作及学习氛围。护理人员自身价值得到体现，医院领导更加重视护理人员的培养，为护士提供许多学习、进修的机会。2010年全院选送护理人员外出进修、培训150多人次，比2009年增加了50％。护理人员专业技术水平大幅度提高，创新意识、科研意识增强，高质量的护理达30％，发表在核心期刊的护理论文数比2009年提高20％。总之，通过使用平衡记分卡对护理人员进行综合绩效考评，使护理工作逐步进入一个良性循环阶段，实现了医院的“优质、安全、高效、低耗”的综合管理目标。
3.4护理绩效指标构建过程中需注意的问题
1）要注意几个结合。
绩效评价是一个系统工程，要注意对于各个因素的综合考核问题。例如在平衡计分卡的运行中，要注意将平衡计分卡的4个维度的指标与护理质量指标紧密结合起来，同时把其中的顾客满意度、工作流程、员工成长、成本效率等有机结合起来。平衡计分卡的优势在于跳出了仅仅重视财务指标的局限，将各种指标体系及医院发展的各个方面完美地结合起来，形成一个平衡的整体，促进护理人员与部门以及医院的全面协调发展。同时，它还要注意将平衡计分卡的一般性指标与护理专业的特点、部门的实际情况结合起来，如果将企业的平衡计分卡指标直接套用到医院或者将医院的指标直接套用到护理部来，根本就不能形成真正的效果。在实践中，我们应该依据工作的难度与风险对护理工作从数量与质量上进行科学合理分析，对中班夜班、难度大风险大责任重的岗位以及长期从事疑难病症与重病症护理的人员都要进行倾斜，对一些没有正式编制的护士不能在评价指标上进行歧视，这样才能充分激发职工的积极性与主动性。
2）要把好学习培训关。
对于医院以及护理部门的人员来讲，运用平衡计分卡等进行管理是一个新鲜事物，而平衡计分卡建立的目的就是为了促进护理人员的工作积极性，激发工作的潜能。所以，要在绩效评价方案实施之前对员工与管理人员进行认真的培训，让职工充分了解这个评估体系的细则、执行方法步骤、细则制定目的以及在这样的评估系统下获得较高个人绩效的方法。由于绩效评价涉及到护理人员的工作报酬与工作奖励等，所以大家对于进行绩效评价体系的培训学习应该是非常踊跃的，如此可以激发大学对绩效评价体系的具体讨论与分析，这样既有利于大家理解绩效评价体系，在评价指标的引导下做好本职工作，也能够使得绩效评价体系在大家的评价中修改完善，更好地为本医院本部门的工作服务。
3）要注意过程的总结评估。
在各项指标的执行过程中，要建立一个过程性的总结反馈机制。可以通过每周的绩效评价例会，对各项指标进行逐一公布，也可以利用每个月的大例会进行阶段性总结，同时及时把总结的结果与利益分配以及医院的其他各种奖惩结合起来。只有长期地进行总结与落实，绩效评价指标的效果才能真正起到激励员工的目标。另外，还要积极吸取银行在日常管理评价中的经验，注意客户对于护理人员评价的重要性：银行对于每一项业务，都会通过电子系统让客户对满意度进行评价，这样让评价融入其具体的业务当中。医院护理部门的评价也应在护理的最后环节中加入评价环节，让病人对护理工作进行评价，并由电子平台汇总的评价结果，纳入到职工的阶段评价当中。同时，要维护绩效评价体系的权威性。绩效评价应该成为医院的核心评价系统，既然建立起来了，就要尽量让其他的评价体系纳入到这一评价体系中来。在绩效评价体系运行的同时要尽量减少其他形式的评价体系对本绩效评价体系的干扰与冲突，尽量围绕绩效评价进行奖惩落实，树立评价体系的权威性。也使得护理人员的工作目标与奋斗方向更加明确，真正形成部门的绩效管理文化。
4）要做好绩效评价体系的修正工作。
作者单位：471002 河南省洛阳市第三人民医院重症医学科 绩效考核是指运用系统的方法、原理来评定和测量职工在本岗位上的工作行为与工作效果的一项动态性考评工作。绩效考核是医院人力资源管理的一个重要组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用[1]，护理人员作为医院员工组成的重要部分，合理的护理绩效管理方式将对护理质量的提升起到重要的推动作用，2012年4月开始我们结合医院及自己科室的实际情况，制定了科室的护理绩效考核管理办法，通过近10个月的运行取得满意的效果，科室的护理质量、护士工作积极性、患者满意度得到提升。
1 背景与思路
11 背景 我科室是我院设置的全院性综合监护室，设置床位6张，护士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情复杂，护士需要掌握的知识面广，对护士的技能要求高，护士劳动量大，承担的护理风险大，对护士的身体素质及心理素质要求高，但是科室的收入处于医院的中低水平，科室内部绩效分配采用院方统一制定的奖金系数分配，只有这一个评价指标来决定护士每月奖金的多少，导致干多干少一个样，干好干坏一个样，护士工作积极性不高，经常要求调出科室，导致科室团队不稳定，护理质量难以提升。
12 思路 随着优质服务的深入开展，卫生部出台了关于实施优质护理服务工作标准，文件中提到要探索实施护士岗位管理，完善绩效考核办法，根据护士的工作量、工作质量、患者满意度等要素对护士进行综合考评，护士的薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险高、技术强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬。在这样的行业大环境和院领导的支持下，我们结合卫生部的主要精神，大胆的改革陈旧的分配方法，制定了新的绩效管理办法。
2 方法
21 建立组织 成立由护士长、质量与安全管理组长及骨干护士组成的绩效考核小组，负责制定考核标准、确定评价要素、制定制度及分配方案。
22 制定制度 明确科室考核管理制度及数据统计方法，确定岗位系数、职称系数、护理工作量权重、护理工作质量权重、患者满意度权重。
23 确定评价要素 以护理工作量、工作质量，单项奖惩项目、日岗位系数、劳动纪律、满意度为主要评价要素，来综合评价每个护士的工作状态，每月评价一次。
24 评价指标的权重分配及计分方法 权重是指某一评价指标在整个指标体系中所占的比重，是以某种数量形式权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值，不同权重的分配往往导致不同的评价结果。一般评价指标越重要，权重的赋值就越高[2]。
241 设计工作量统计表 依据科室工作实际情况设计护理工作量统计表，每人每天每班次统计本班入科人数，出科人数，抢救人数，呼吸机人数，记账人数、查账人数等能反应主要工作内容的指标，每一项指标设定独立分值，单独计分后每天总记分，每月专人统计每个护士的月度总分。
242 职称系数计算 护士是07，护师是09，主管护师是10，副主任护士及主任护师20，系数的确定差距不是很大，主要想起到适度调节的作用，鼓励年轻人积极上进的同时，避免出现拿钱不干活，干活不拿钱的现象。
243 日岗位系数计算 经过大家讨论后确定每个白班责护10的系数，夜班责护20的系数，电脑班09的系数，总务班08的系数。
244 制定分配方案 绩效考评要注重客观性和可操作性、奖金分配与直接考评结合、过程公开与公平结合、定性与定量结合，以保证绩效考核的科学合理[3]，根据这个原则我们确定各个评价要素在综合评价中所占的比例，制定绩效分配方案，其中护理工作量占总绩效的10%，护理组长津贴占总绩效的5%，除外这两项后余下绩效的60%为日岗位系数，30%为护理工作质量，5%为劳动纪律，5%为患者满意度。方案确定后经全科室讨论通过后试运行。
3 结果
31 统计方法 设置实施绩效考核前为对照组，实施绩效考核后为实验组，对护理质量、人力资源利用率、满意度三个方面列表统计数据。
311 实施前后护理部对ICU护理质量评价结果比较（表1）。
312 绩效考核实施前后人力资源利用率比较结果（表2）。
313 绩校考核实施前、后患者对护士评价情况比较（表3）。
32 统计分析 统计结果采用SPSS 100统计软件进行数据处理。结果P
4 结论
41 实施护理绩效管理能有效提升护理质量 随着人事制度和分配制度的改革，科学的评价护理工作绩效是护理管理者的工作重点之一[4]，通过实施新的绩效考核办法，护士劳有所得，干得好拿得多，从管理手段上提升了护士工作的主动性、积极性，护士主动参与管理，自我约束力提高，从而带动护理质量持续改进。
42 实施护理绩效管理能提高人力资源利用率 在人力资源管理理论中，绩效考核处于一个非常关键的环节[5]。通过对本科室护理人员绩次考核，科学有效地利用了人力资源，避免了护理人员浪费，减少了重复工作[6]。护士长在工作中根据护理人员数及患者数目，随时调整班次或工作内容，同时适度授权给各个组长，让每个组长在获得组长津贴的同时承担一定的科室管理职能，使得每个组长可以灵活的调动人力资源，原来一忙就请假的现象得到改善，护士积极主动自己协商进行调班，保证工作的顺利运行。
43 实施护理绩效管理能提升患者满意度 科室设计患者满意度调查表，每月发放，绩效考核将患者满意度水平与个人奖惩结合。对于患者投诉经调查落实纳入护士个人绩效考核内容，对患者反映中给予肯定表扬的护士实行精神上、物质上的奖励。科内护士逐步形成相互督促、提醒、帮助的氛围，促进了竞争意识的提高和服务意识及服务态度的改善，工作主动性与服务周到性得到了有效的提高[7]，使患者满意度调查成为护理人员绩效评分的标准，成为规范、督促护士行为的有力措施。
参 考 文 献
[1] 张英，黄春艳论医院绩效考核中国医院管理，2003，23（12）：34.
[2] 许湘华，谌永毅护理绩效考核指标体系研究进展.中国护理管理，2012，12（1）：84.
[3] 张亚金，李伟明浅析医院的绩效考评科技情报开发与经济，2006，16（8）：1.
[4] 任益炯国有医院绩效管理评价的现状分析.中国医院管理，2005，25（4）：16.
关键词：
普外科护理；绩效；考核应用
护理的工作既细心又繁杂，在判断指标质量中，护理质量是一项非常重要的指标，随着护理事业不断地向前发展，医院都把绩效考核归档到管理中处理，我院人力资源部已经成为了考核机制的核心部门。作为管理人员在实施绩效考核的过程中，都在竞争力的基础上不断实践和改善现有的管理方式，以有效完善的绩效考核制度，充分调动相关护理人员的工作积极性。依据普通外科岗位的护理职责，我院实施了绩效考核，根据2016年期间实行绩效考核的过程，现将护理人员与护理质量以及病人对我院工作满意度报告如下。
1资料和方法
1.1一般资料
我院普通外科的护理管理制度中，已经大力实施了绩效考核，因此被选为护理科室，床位62张。2016年护士25名，年龄21岁～41岁；主管护师4名，护师9名，护士12名；本科毕业9名，大专毕业14名，中专毕业2名；2015年护士23名，年龄22岁～40岁，主管护师2名，护师10名，护士11名；本科毕业8名，大专毕业12名，中专毕业3名，2016年与2015年之间作比较，护理人员在数量上、年纪、职业级别以及相关学历等均不存在差异，没有统计学意义（P>0.05）。
1.2研究方法
依据普通外科室工作最终指标及《我院护理管理质量管理要求及标准》，实现了绩效考核标准与目标，对每个层级的护理人员建立有效的工作岗位责任考核标准，以及需要达到目标值。为了让护士长更好地把握绩效考核管理方式，临床护理质量考核评定以及有效面谈相关护理人员日常工作，考核方式以调查问卷的方式进行，绩效考核每月开展一次，并统计相关护理人员的工作效率满意度。在对护理部门进行不定期与定期的质量考评中。考评的整体组成内容包括了以下几种：病房管理、护理质量、危重病人护理、基础护理质量、人员对工作的满意度、医院感染、护理文件书写质量。
1.3统计学方法
数据以均数±标准差(x±s)的形式表示。采用SPSS13.0统计软件进行t检验或χ2检验，α=0.05为检验水准。
2结果
2.1实施绩效考核前后护理质量综合考评结果比较，如附表1所示。2.2实施绩效考核前后病人对护理工作满意度结果比较，如附表2所示。2.3实施绩效考核前后护理不良事件发生情况，如附表3所示。
3讨论
护理人员的绩效考核要通过护理管理人员的观察和评价后得出的结论，能显示护理人员的日常表现优点与缺点，显示了个人对工作的执行能力的效果和对领导分配的任务达成能力，提前提防与改善措施，促使其更好地做进一步的改善。护理人员对工作的满意度得到了很大的提高，同时医院也可以通过绩效考核的管理方法让护理人员更好地去挖掘理想的工作方式、方法。绩效考核能充分地体现出护理人员的贡献与成绩，除此以外综合性的考核包括以下几种护理行为：护士素养、素质、与工作的日常态度问题，这些足以证明护理管理对护理人员的全方面评价的重视，我院通过绩效考核评价护士的晋升和升职情况。为了提升护理质量的绩效考核，对于考核程序、考核标准与考核责任都给出比较明确的规定，并通知每个部门的有关人员与所有护理人员了解清楚，自己的工作岗位与责任，以评语方式反映到本人，认可成绩与进步，改善不足与改进意见，更好地激励护理人员对工作的态度与热爱，从而提高我院护理质量。由此可见，通过我院此次绩效考核的标准，更加清晰地辨别护理人员的潜在能力和成绩，辅助护理人员更加明确方向，让护理人员适应工作岗位来提高护理质量，减少差错率。2015年与2016年我院实行绩效考核之后，关于护理质量集中考评得分，2016年在整体护理、危重病人护理、基础护理、护理文件书写、医院感染、病人满意度得分高于2015年（P<0.05）。护理错误明显减少，经X2检验，差异完全有统计学意义（P<0.05），说明实行绩效考核之后的护理质量大大的提高。我院实行了绩效考核后，每月对病人测评2次看护理人员的工作态度是否在完善，让每个护士或护理人员更加地细腻、积极、勤奋、认真负责，主动地为每位病人服务。在治疗与护理的过程中，会遇见个别病人有情绪上不稳定，护理工作人员要能够体贴谅解病人的情绪与心情，从而更好地引导客户，帮助每一位病人解决问题，告知其心态上的乐观与良好的心态看待目前的疾病，对于缓解病情会有很大的帮助。最终结果显示，我院住院病人对于护理人员的工作表现非常满意，这与绩效考核的实行密切相关。总之，绩效考核的提高，对相关的人员给予奖励，能提高各个部门人员的积极性与主动性，加强对工作的责任感。
参考文献
1齐本莲,胡冉.护士长查房在护理管理中的作用[J].中原医刊,2003,30(7):53～54
2何惠宇,陈校云,董立友,等.建立医院绩效评价系统的理论实践[J].中华医院管理杂志,2003,19(6):311～313
关键词 护士；“三基”理论考核；PCDA循环doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.051
Application of PDCA circulation method on increasing "three basic" theory test results of nurse
DAI Jun-qiu,CHEN Ai-min
(Yangzhou Wutaishan Hospital,Yangzhou225003)
AbstractObjective:To explore the application of PDCA circulation method on increasing "three basic" theory test results of nurse.Methods：PDCA circulation method was applied in nursing department "three bases" theoretical examination management in 2012.
Results：The "three bases" theoretical examination percent of pass in 2012 (97.5%) was higher than 2011 (92.2%).Number of non-compliance results from 33 person-times in 2011 decreased to 10 person-times in 2012.The number of non-compliance times of a nurse reduced from 9 to 4,who was failure in annual assessment.
Conclusion：PDCA circulation method are helpful to the enhance of nurse "three bases" theoretical examination.
Key wordsNurse;"Three bases" theoretical examination;PDCA circulation
“三基”理论是临床护士必须掌握的基本知识，是开展护理工作、提高护理质量及保证护理安全的基本前提［1-3］，也是确保医院护理质量的基本保证［4］。我院是一所正在申报、准备创建专科三级甲等的精神病专科医院，对照创建标准对“三基”理论知识的相关要求，发现距离甚远，故提高医院临床护士的“三基”理论知识水平已成为护理部护理管理的重点所在。PDCA循环法是程序化、标准化的一种科学工作方法，包括“计划、实施、检查、处理”4个过程［5］，我院自2012年5月起，将PDCA循环法应用于提高医院临床护士的”三基”理论考核成绩管理中，取得了预期的成效，现报道如下。
1研究对象
资料选自2011～2012年在我院护理岗位工作并参加医院护理部考核的护士个人存档成绩。2011年参加护理部临床考核护士共460人次，其中本科124人次，大专281人次，中专55人次；平均工作年限（15.4±7.3）年；平均年龄（35.3±9.2）岁。2012年应用PDCA循环管理法后参加考核护士共465人次，其中本科127人次，大专285人次，中专53人次；平均工作年限（15.5±8.1）年；平均年龄（35.8±9.5）岁。两年护士学历、工作时间及年龄构成差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。
2方法
2011年度对临床护士“三基”理论考核管理给予医院常规培训及考核管理，2012年度则在原管理方法的基础上实施PDCA循环法，具体实施方法如下：
2.1计划（P）
2.1.1分析现状，提出问题。医院护理人员（尤其工龄10年内的年轻护士）的“三基”理论考核水平，距创建对护理人员的“三基理论知识”考核成绩人人达标（≥80分/人次）有较大差距，具体表现在：（1）2011全年护理部组织护理人员“三基理论知识”考核成绩不达标达33人次；“三基”考核达标率为92.2%。（2）最差考核护士1名，全年9场次考核结果全部不达标。
2.1.2原因分析。（1）护士个人素质不高。20世纪90年代初期招聘职中毕业护士、近7年内招聘中专及未经历高考的“3+2大专”毕业护士是考核不理想的重点人群（占80%），主要表现为部分护士“三基”理论基础差，自主学习能力差，缺乏好的学习方法及考试技巧；少数护士对精神科护士考“三基”有抵触情绪，对“三基”考试是否达标持无所谓的态度。（2）管理督促不严。部分护理单元护士长重视不够，督促管理不到位，护理部对考核成绩不理想的护士无针对性的提高方案；护理部及护士长奖罚力度不够。（3）考核时间安排有欠缺。护士资格考试、中级职称考试等均集中于5月份，就2011年而言， 临床护士5月份考试不合格率达16%，远高于全年9场次考试平均不合格率7.8%。
2.1.3提出改进方案。（1）成立护理部、科室护士长和护士长三级“三基”理论考核成绩提高改进小组，由护理部主任任小组长，小组成员由各护理单元护士长组成。（2）合理安排考核时间。护理部组织“三基”考试时间避开5月份，2012年9场考试时间安排在6月份后完成。（3）提出“三基”理论知识考核目标管理方案。（4）将“三基”理论知识提问列入护士长中夜班查房内容。（5）根据江苏省 “三级专科医院” 创建“三基考核人人达标”的标准，结合我院2011年“三基”考核达标为92.2%现状，提出2012年“三基”理论考核达标率达95%的考核目标。
2.2实施（D）
2.2.1组织护理人员学习PDCA循环、目标管理相关知识及护理部“三基”理论考核相关文件，了解护理部考核总目标。
2.2.2各护理单元在护理部考核总目标的基础上提出各护理单元考核分目标（努力实现参与考核人次全部达标；各护理单元达标率不低于95%；不产生新的考核不达标护士），与护理部签订“2012年度三基理论考核护理单元目标管理协议书”；护士与护士长签订“2012年度三基理论考核护士个体目标管理协议书”（ 努力实现参与考核场次全部达标；原考核成绩不达标护士努力缩短达标距离，考核达标率较上一个年度提升50%以上）。
2.2.3根据水桶理论找出目标实现过程中可能存在的短板所在［6］。各护理单元护士长将既往考核不达标及考核分数偏低的护士重点列出，实行分组管理，护士长给责任组长授权管理，责任组长对重点人员重点负责，适时关注参与考核护士的想法、学习进度与效率；护士长与责任组长、护士本人一起分析考核不达标或考核分数偏低的原因所在，寻找解决问题方案，如对读书及考试能力不强的护士指定“一对一”帮扶，传授读书与应对考核的技巧；护士长对考试态度不端正的护士，作适时启发、引导，帮助护士认识考核达标、精神科护士掌握“三基”理论知识的意义所在。
2.2.4护士长在护理部考试前一周组织科内预考，考后对试卷进行分析，帮助护士加深对考核知识重点、难点的理解。
2.3检查（C）
2.3.1界定考核范围。考核范围为以唐维新主编的《实用临床护理》“三基”理论篇、霍孝蓉主编的《实用临床护理“三基”应知应会》及“三基”习题篇(东南大学出版社出版)为主要教材，参考护理本科《基础护理学》《内科》《外科》教材。
2.3.22012年护理部共按计划组织临床护士”三基”理论考核9场。护理部将护理单元每场考核成绩及时反馈于护士长，并在每月护士长例会上对考核结果及考核过程中存在的问题作全面反馈。护士长中夜班查房就考核范围不定期提问在班人员，护理部每周一将上周护士长查房“三基”理论知识提问“人员、提问内容及成绩”反馈给各护理单元。
2.3.3护士长将考核结果及时反馈于护士个体，对每场考核成绩居医院前3名者予以奖励；对考核成绩未达标者予罚款。对存在问题，护士长与责任组长、护士本人一起做进一步的原因探讨，做好目标实施过程中的同步控制工作［7］，通过各种手段与方式激发护士的学习行为自我效能感，以期增加护士达到考核目标的自信心与学习效率［8］。
2.4处理（A）
2.4.1护理部对照“目标管理协议书”对各护理单元及护士个体进行年度考核，对全年护理部组织考核总平均分名次居前10名护士个体予以奖励；在院内组织推广护理单元全年考核总平均分第一、第二名护士长的管理经验及考核成绩优秀护士的学习方法与应对考核经验。
2.4.2对考核不达标10人次进行新一轮的原因分析，提出新一轮的应对方案并组织实施，进行再一次的效果评价，转入新一轮的PDCA循环。
3结果
2012年护理部护士“三基”理论考核合格率由2011年的92.2%提高至97.5%，超过预期的95%目标；2012护理部护士“三基”理论考核成绩不达标人数由2011年的33人次下降为10人次，原全年考核均不达标的1名护士由9场次减少为4场次。
4讨论
4.1计划是临床护士 “三基”理论考核水平提高的行动指南本研究在计划阶段找出了护士个人素质不高、管理督促不严、考核时间安排有欠缺等三个方面的原因，有针对性的提出建立“三基”理论考核提高改进小组、合理安排考核时间， 提出“三基”理论知识考核目标管理方案，将“三基”理论知识提问列入护士长中夜班查房内容，提出考核目标的具体方案，使后面的行动实施有据可依、有章可循，是“三基”理论考核水平提高的行动指南。
4.2 实施重视“三基”理论考核水平，提高过程中的目标管理本研究在实施阶段通过各护理单元、护理个体目标管理协议的签订，使每一位护士都能清楚地知道“三基”理论考核目标所在；护士长通过对责任组长的授权管理，护士个体自我效能感的激发，使提高“三基”理论考核水平目标实现有了可能；接着，护理部考试前一周科内提前预考，是护士长对护士考前知识的一次摸底和考前强化，具有导向和激励功能［9］，激发了临床护士的自主学习、自我管理意识，增加了她们对“三基”理论考核的重视程度，是提高临床护士“三基”理论考核水平的中心环节。
4.3检查实现了对护士 “三基”理论考核水平提高的有效环节控制PDCA在检查阶段是对临床护士“三基”理论考核水平提高所进行的阶段性环节质量控制，环节质量控制是管理者通过现场监督检查、指导和控制下属人员的活动，发现不符合标准的偏差时立即采取纠正措施。本研究中，护士长夜查房“三基”理论知识提问，周一的具体反馈；护士长对护士在科内、护理部考核成绩的及时反馈，使护士个体对“三基”理论考核目标完成情况有清晰的认识，以便及时调整下一步的行为［10］；根据阶段考核结果对护士进行奖罚激励，是激励护士积极争取每次较好考核成绩的动力之一，也是护士长实现有效环节控制的有效手段。
4.4处理是对提高护士“三基”理论考核水平又一次新的循环开始反馈处理是PDCA最核心、最关键的环节［11］。年度护理部对考核优秀护士长、护士个体的奖励与全院经验推广，是对优秀人员所作努力及取得成绩的认可与 “正性强化”，同时也是对其他护士、护士长的一次“代受强化”，激发了护士“三基”理论学习与考核的主观能动性；效果评价使护士了解自己的考核成绩在科内及全院的所在位置，有助于护士个体确立下一年度的“三基”理论考核目标。对于效果评价仍然存在的10人次考核不达标，护理部需要进行新一轮的原因分析，并根据分析结果调整护理部管理思路，不断进行持续质量改进，为推动下一次的PDCA循环打下了良好的基础，以期达到创建“专科三级甲等”精神病医院“三基”考核人人达标的考核目标。
参考文献
［1］石美霞，杨辉，商临萍．护理“三基”培训在质量管理中的作用［J］．护理研究，2008，22(4下旬版)：1109.
［2］杨红叶，黎艳，那文艳，等．强化“三基三严”培训促进护理工作发展［J］．护士进修杂志，2007，22(19)：1755-1756.
［3］李玉容．医院推行“三基”护理训练必要性分析［J］．当代医学，2010，16(21)：125-126.
［4］周敏，邱燕静．临床护士三基培训及考核的管理［J］．上海护理，2011，11(1)：82-83.
［5］杨晓媛，李世英，李洁.PDCA循环管理法在护理质量控制中的应用［J］.中华临床医学卫生杂志，2007，5（2）：10-12.
［6］杜卓才.短板理论与支柱理论在企业管理中的应用［J］.广东交通，2011（6）：22.
［7］刘秋艳.管理学原理［M］.哈尔滨：黑龙江科学技术出版社，2011：225.
［8］马红霞，程淑英，赵阳.时间管理心理干预对医学院新生学业自我效能感的影响［J］.中国健康心理学杂志，2012，20（8）：1191-1192.
［9］戴珍娟，夏平英，许晖.预考制度在护理“三基”考核中的应用效果［J］.中华现代护理杂志，2011，17（27）：3307－3309.
［10］殷智红，叶敏.管理心理学［M］.北京：北京邮电大学出版社，2011：86.
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）07-0115-03
近年来，关于胜任力理论的研究为人力资源管理提供了新的方法和理论依据，促进了传统的人力资源管理向新的管理模式转变。基于胜任力的人力资源管理以员工的胜任力为基础并结合组织战略，实施员工甄选、培训、绩效评估、薪酬管理、职业生涯规划等人力资源管理，有利于实现员工个人发展与组织发展的双赢。
1 胜任力的提出与基本理论
11 胜任力的提出
1973年，美国哈佛大学McClelland教授发表了题为“Testing for competence rather than for intelligence”的文章，首次提出了胜任力（competence），指出胜任力是（人）与工作、工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。对学生的考察，不应该盲目测试其成绩（grades）、学力测验得分（scholastic aptitude scores）或智商（IQ scores），而应该考察学生个人的胜任力。McClelland提出，除了传统的评价学生阅读、写作和计算能力等方法之外，还可以从人际沟通技能、实践能力、为自己合理设定目标的能力、自我发展能力方面考察学生的胜任力。
此外，许多学者对胜任力的定义提出了个人观点。目前文献采纳较多的是美国心理学家Spencer1993年对胜任力的定义：胜任力是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的、个人的、潜在的深层次力，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数，并且能显著区分优秀与一般绩效的能力[1]。
12 胜任力的分类
McClelland认为胜任力可分为基准性胜任力和鉴别性胜任力[2]。基准性胜任力是指较容易通过教育、培训来发展的知识和技能，是对任职者的基本要求；鉴别性胜任力则是指在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、态度、价值观等，能够将绩效平平者与绩效优异者区分开。国内有学者将胜任力分为较容易观察、较表层的部分（包括知识和技能）和较隐蔽、较深层次的部分（包括自我概念、特质、动机）[3]。还有的学者将胜任力分为个体胜任力和组织胜任力、硬性胜任力和软性胜任力、通用胜任力和专业胜任力等。
13 胜任力的特点
从有关胜任力的定义可以看出，胜任力与工作绩效紧密相关，可以预测员工未来的业绩，还能区分高绩效者与一般绩效者[4]，只有那些能够显著将高绩效者与一般绩效者区别开的那部分知识与技能才称为胜任力[5]。同时，胜任力与具体职业、工作岗位和工作任务相联系，具有岗位匹配性，因此也具有动态性，不同职业、岗位和任务环境所需的胜任力不同，职业、岗位、环境等因素变化将导致胜任力内容随之发生变化[6]，这一特点与现代人力资源管理基本理论中的“人岗匹配原理”充分契合；并且胜任力是个人能力与工作情景的有效匹配，并非任何技能、知识、个性等都是胜任力，只有个人能力为工作所需时，它才能称为胜任力[7]。
14 胜任力模型
胜任力模型是指承担某一特定的岗位角色应具备的胜任力要素的总和，主要包括胜任力的名称、定义、行为指标等级三个方面的内容。构建胜任力模型的方法主要有行为事件访谈法、问卷法、专家讨论法等。建立胜任力模型的具体流程为：确定所分析的岗位、绩效标准、按该标准选择分析样本（绩优者与绩平者）、对分析样本进行访谈、收集数据和编码分析，从中提炼出胜任力要素，进一步构建胜任力模型，最后对模型进行验证和修订，最终形成该岗位的胜任力模型[8]。
2 胜任力理论在人力资源管理领域的应用研究现状
21 资料与方法
通过SCI＼＼SSCI＼＼ISTP＼＼ISSHP，分别以“competence”、“competency”为检索词，建立检索式TS=（competence OR competency）、TS=（competence OR competency）和TS=（HOSPITAL OR nurs* OR health care OR medic* OR ICU OR NICU），结果显示：2001～2012年符合要求的外文文献共55953篇，其中医院人力资源管理领域有12824篇，通过CNKI，分别以“胜任力”、“胜任特征”、“胜任素质”为检索词，建立检索式SU=（胜任力+胜任特征+胜任素质）、SU=（胜任力+胜任特征+胜任素质）和SU=（企业+经营+经济+企管+人力资源+人事+人力）、SU=（胜任力+胜任特征+胜任素质）和SU=（医院+医生+医疗+护士+医学+护理），结果显示：2001～2012年符合要求的中文文献共4739篇，剔除综述、纯理论研究，医院人力资源管理领域的有170篇。
22 文献总结
不同职业领域、不同岗位胜任力的内涵不同，充分体现了胜任力的岗位匹配性特点。同时胜任力理论首先在企业人力资源管理领域得到广泛应用。1996年美国薪酬协会对426家企业进行调查，有75%～80%在人事管理活动中采用了胜任力模型[9]。2001年该协会对1844家企业进行调查，其中68%的企业已经或正在使用胜任力模型，31%的企业正在考虑使用胜任力模型[10]。而随着胜任力研究的持续开展，涉及的职业领域逐步拓宽，以企业为主逐步拓展至其他职业领域，特别是医院人力资源管理领域。
另一项由美国薪酬协会发起，由海氏咨询集团、翰威特咨询有限公司、Towers Perrin公司与William M Mercer有限公司联合对应用胜任力的217家公司进行的研究表明：在人员配置方面，88%的组织使用以胜任力为基础的面试方法来作出雇佣决策；在业绩管理方面，90%的组织把以胜任力为基础的评价数据用于员工发展目标；在薪酬管理方面，64%的组织认为员工收入的增长在很大程度上取决于他们在胜任力方面的改善或加强；在员工培训及开发方面，62%的公司实施的项目与胜任力紧密相关；在薪酬支付方面，54%的公司在职位或发展方面使用以胜任力为基础的薪酬体系。
在员工甄选方面，通过结合组织战略发展方向、确定优秀员工的胜任力来明确人员需求，有助于甄选到能够满足当前岗位需求以及组织长远战略目标的员工，这就要求研究者将胜任力的概念置于“人-岗位-组织”匹配的框架中[11]。如李效云、解冻基于胜任力理论探讨了服务人员招聘准则。
在绩效评估方面，基于胜任力的绩效评估能够使员工明确其所在岗位绩效优秀的标准以及自身努力方向，而这个工作往往和人力资源管理中另一个重要环节即培训密不可分。通过基于胜任力的绩效评估，明确了培训的方向和目标，能使培训做到有的放矢。如李芝山通过建立M公司人力资源部经理的胜任力模型，分析该岗位培训需求、设计并实施培训计划，最后还对培训效果进行转化和评估，取得了良好效果[12]。
在薪酬管理方面，基于胜任力设计薪酬体系，在考虑岗位价值、体现对员工激励的同时，更重要的是传递管理导向。这样做有利于员工提升自己的知识、技能，从而提升人力资源素质，可以打破传统的岗位等级的官本位特点[13]。但是国内有学者[11]认为，基于胜任力的薪酬管理并非适用于任何组织，只有胜任力对绩效至关重要时才是适用的，一般用于高科技企业、咨询管理业或很难用结果简单衡量其绩效的研发人员之中，可见胜任力模型为知识员工的薪酬管理提供了有效的切入点。
在职业生涯规划方面，基于胜任力的员工职业生涯规划，不仅能够最大化激励员工，还能为组织的可持续发展奠定基础。章凯、肖莹[14]在研究中指出，通过开发胜任力模型，帮助员工了解个人特征及组织发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。
3 胜任力在各行业人力资源管理领域的研究与应用
目前研究主要基于个人胜任力，对组织胜任力及二者之间关系的研究较少；对胜任力模型大多分别应用于不同的系统，应将其贯穿于一个一脉相承、相互关联影响的人力资源管理系统；胜任力模型的构建方法比较单一，特别侧重于采用行为事件访谈法，应将专家小组讨论法、问卷调查法、观察法等多种方法结合使用；胜任力和绩效关系的研究需要进一步深入。本研究在文献分析的基础上，结合正在进行的临床护士胜任力的研究实践，认为胜任力在人力资源管理领域的研究主要应注意以下几方面。
31 国内胜任力的研究领域及对象范围应进一步扩大
近年来医院管理领域的胜任力研究逐步兴起，主要以医院院长、科室主任、医师、护士（尤以专科护士为主）为研究对象。但是，在这一领域，国内相关理论研究起步较晚，尚存在“理论研究不系统、实证研究不完善”等问题[8]。
以护士胜任力研究为例：随着基本医疗保障制度逐步完善，临床护理方式发生演变，以及我国新一轮医药卫生体制改革对临床护理工作提出了新的更高的要求，护理事业发展面临从未有过的挑战。在这一形势下，护士胜任力研究成为护理教育者和管理者关注的焦点，2003年国际护士会首次提出护士核心能力框架[15]，国内学者刘明等[16]提出护士胜任力体现在临床护理、伦理与法律实践、专业发展、教育与咨询、评判性思维、领导、人际关系和科研等方面，此外李燕南[17]、徐少波[18]等也开展了一定的研究。然而目前国内对医院护士岗位胜任力的研究，从理论研究来看，系统研究较少，对胜任力的影响因素及评价研究不够深入、全面；从护理管理实践来看，当前护理管理水平和队伍建设有待提高和加强：我国护理管理需要从传统的经验管理转变到科学、系统的人力资源管理上来，我国护士队伍知识、能力的层次和结构尚不能适应护理专业实践发展的需要，而目前国内研究多停留于对胜任力要素的提取或模型的构建，尚未充分应用到护理人力资源管理实际工作的各个环节，未充分发挥胜任力理论在护理人力资源管理中的重要作用。因此，有必要结合护士职业特点或各专科护理岗位特点对我国护士胜任力进行系统深入的研究，在此基础上加强胜任力理论在护理人力资源管理实践中的应用。
32 胜任力模型的构建应结合运用多种方法
目前构建胜任力模型最常用的方法是行为事件访谈法，具体是指通过被访谈者列出他们在一段时间内实际工作中发生的关键事例（包括成功事件、不成功事件），收集优秀工作人员和一般工作人员在典型性事件中与行为结果直接相关联的具体行为，从行为结果中分析被访者心理活动的一种深度访谈技术。 本文拟采用行为事件访谈法构建临床护士胜任力模型。该方法实施的一个重要前提是访谈对象所在组织的绩效考核体系必须足够完善，能够明显区分绩效优秀与绩效普通的群体，否则，将对选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等研究造成难度，难以保证客观性、准确性。此外，由于访谈中需要访谈对象列出工作中发生的不成功事件，尽管访谈者经过了专业培训、并且事先已经做出保密承诺，但仍不可避免地出现访谈对象对失败事件不予举例的情况。可见，尽管行为事件访谈法是胜任力模型构建中使用最普遍的方法，但仍客观存在不足；并且，不同研究领域具有不同的特点，应针对这些特点选取适合的研究方法。因此，胜任力研究中最可取的方法是将多种方法结合使用，取长补短。
基于以上考虑，在构建临床护士胜任力模型的过程中，本研究选用半结构化访谈法[19]，采用目的性抽样对来自5家北京市大型三级综合医院的11名本科学历、副高级以上专业技术职务的护理专家实施访谈，目的是在行为事件访谈法的基础上，通过访谈护理专家获取关于临床护士岗位内容的资料，以及专家对临床护士胜任力要素的看法。本研究按以下步骤对访谈资料进行的整理和分析：
（1）初步整理。根据访谈笔记和录音，重新整理现场记录资料，按照访谈记录稿的格式，整理形成文字稿，认真阅读这些原始资料，熟悉资料的内容，仔细琢磨其中的意义与关系。
（2）资料登录和编码。资料登录就是将收集的资料打散，赋予概念和意义，然后再以新的方式重新组合在一起，从中提炼出“专业基础知识”、“专科知识”、“临床观察能力”、“疾病处理能力”等码号，并为每一个码号赋予一个对应的代码，整理资料中提取的全部码号，把相关代码归并在一起。
（3）资料的归类和深入分析。本研究以类属分析法[20]作为理论指导，对专家访谈资料进行整理和分析。类属分析是在资料中寻找反复出现的现象和解释这些现象的重要概念的过程。在这个过程中，具有相同属性的资料被归入同一类别，并以相应的概念命名。类属是资料分析中的一个意义单位，代表资料所表现的一个观点或主题，是建立在多个码号意义组合之上的意义的集合。一个码号可以分别归到不同的类属下面，一个类属也可能包含几个相关的码号[20]。通过比较、分析建立类属之间的关系，可以从中找到一个或几个核心类属，根据类属之间的各种关系和不同层次，可以形成树状的类属结构。
专家访谈法可通过与专家面对面深入交谈获得可靠有效的资料，在本研究中能够弥补行为事件访谈法存在的不足。通过上述整理和分析，可初步总结出临床护士胜任力的基本要素，在此基础上结合行为事件访谈法构建护士胜任力模型，并通过德尔菲法及调查问卷法对模型进行检验和实证。
参考文献：[HT6SS]
[1][ZK（#]
Spencer L M，Spencer S MCompetence at Work：Models for Superior Performance[M]New York：John Wiley & Sons Inc，1993.222-226
[2]McClelland D CIndenting Competencies with Behavioral Event Interviews[J]Psychological Science，1998，9（5）：331-339
[3]安鸿章，吴孟捷胜任特征模型[J]职业，2003（3）：15-17
[4]李文医院院长胜任力模型研究[D]济南：山东大学，2006
[5]周龙云某外资医药公司销售代表胜任力模型的初步研究[D].上海：华东师范大学，2007.
[6]吴瑛护理胜任力本位教育――概念及实践[J]中华护理教育，2009，6（10）：435-439
[7]乔安花ICU 护士胜任力评价指标体系的研究[D]上海：第二军医大学，2011
[8]张丹，许树强，陈校云，等胜任特征模型在医院人力资源管理中的研究进展[J]中国医院管理，2011，31（11）：54-56
[9]张新安，梁罗实践中的胜任力模型[J]管理学家（学术版），2010（5）：76-78
[10]露西亚，莱普辛格胜任：员工胜任能力模型应用手册[M]郭玉广，译北京：北京大学出版社，2004
[11]张丹，袁亭亭胜任力模型在人力资源管理实践中应用的研究[J]山东纺织经济，2006（2）：46-49
[12]李芝山基于岗位胜任素质模型的人力资源培训系统设计――以M公司人力资源部经理为例[J]湖南财政经济学院学报，2011，27（5）：138-143
[13]刘晓旭胜任力模型在人力资源管理中的应用研究[D]北京：北京化工大学，2008
[14]章凯，肖莹胜任特征分析与人力资源管理[J]江淮论坛，2004（2）：65-69
[15]Alexander Margaret F，Runciman，et alICN Framework of Competencies for The Generalist Nurse：Report of the Development Process and Consultation[R]Geneva：Jean Marteau，2003.1
[16]刘明，Wipada Kunaiktikul，Wilawan Senaratana，等中国注册护士能力架构的质性研究[J]中华护理杂志，2006，41（8）：691-694
[17]李燕南医院护理人员胜任素质模型研究[D]广州：广东工业大学，2008
