供应商绩效考核报告篇（1）

报告三方面特色突出

Vattenfall的叙述报告包括CEO致辞、战略、Vattenfall的社会作用、展望未来、主要指标和联系方式六个部分。其中“Vattenfall的社会作用”是叙述报告的主体内容，介绍了公司和利益相关方关心的五大议题：排放量与气候变化、负责任的开采资源、能源用量、核安全、员工关系。绩效报告的部分主体内容是对GRI内容的详细对标，主要包括概况、环境绩效、社会绩效和经济绩效四个部分。整体而言，Vattenfall企业社会责任报告具有三方面突出特点：

一、表现形式在传承中创新

报告叙述和绩效分开。叙述报告部分撰写的重点是公司的战略、议题，包括相关绩效的简单展示，语言具有亲和力，简单易懂，便于理解和接受公司所传达的可持续发展理念。绩效报告则以GRI G3作为报告基本框架，对相关指标具体披露。

主题和逻辑清晰。Vattenfall2011社会责任报告的主题词是“走向可持续能源”，无论在叙述报告还是在绩效报告中通篇都着重突出了这一主题。在报告最后的展望部分，分析了公司走向可持续能源战略的途径——“可行的技术、经济可行性和公众的认可度”。绩效报告对公司的经济、社会环境绩效进行披露，“可持续发展”作为贯穿报告的主线，逻辑非常清晰。

突出关键信息。在叙述报告中每个章节都提取了正文的关键信息，例如CEO致辞“我们以提高持续能源的作用为方向，削减了成本，放弃了非核心资产，调整了投资计划”、战略部分“组合发电结构将由社会决策和市场状况确定”等，可让读者快速抓住重点信息。

横版设计别具一格。该报告在设计上采用横版，是独特的做法。版面没有过多的文字和图片的交叉，简单易懂。采用橘黄色作为主色调，蓝色作为主搭配色，与Vattenfall的logo色调相契合，很好地展示了北欧公司的特色。

绩效报告排版紧凑。绩效报告以G3指标为目录，正文部分具体介绍公司每个指标的表现情况，全文以文字介绍为主，绩效图标展示为辅，重视报告披露的实质性，排版紧凑，信息量大。

二、报告内容特点多

开篇介绍核心市场绩效。叙述报告开篇用地图作为背景，在地图核心市场区域列出相关绩效，并配以醒目的文字展示公司的战略目标，体现了全球视野，便于读者了解Vattenfall的核心定位以及实现目标的决心。

CEO致辞采用问答形式。站在利益相关方的角度对CEO进行提问，想读者所想，写读者想知，在简单易懂的语言中，让读者感受到Vattenfall CEO面对挑战和负面信息的坦诚、积极与负责任的态度，获知Vattenfall为什么要提高能源投入，实现可持续的能源发展。

战略部分论述详细。该份报告采用较多的篇幅来论述公司的战略，解释公司从认识层面上采取可持续发展战略的原因，让读者深入了解公司的战略取向，便于整体把握公司概况。

详细披露议题识别依据。Vattenfall将议题识别依据的分析称为“实质性分析”。在叙述报告中介绍了实质性分析的坐标图，即站在公司的社会作用角度，以对企业的影响力和对利益相关方的重要性程度作为识别相关议题的依据，识别出对企业影响力大、对利益相关方重要性高的议题，并以此为框架展开介绍相关内容。（见下图）。

同时，Vattenfall2011社会责任报告具体议题部分标题采用设问形式，能够让读者通过标题快速抓住议题的重点；议题披露以叙述为主，图表展示绩效为辅，便于读者有重点有选择性地阅读报告，提高阅读报告的效率；绩效报告开篇采用GRI对标，且GRI指标解释详细，在信息披露方面具有很好的完整性和平衡性，使读者能从对标目录部分直观地找到想要详细了解的具体指标信息，向利益相关方展示了公司以坦诚、开放、透明的态度进行日常管理和运营的负责任形象。此外，绩效报告部分的“联合保证报告”，不但介绍了审核的结果，而且对审查范围、审核程序以及审计程序也进行了说明，使报告内容客观可信；列有专门术语表，解释相关领域术语名词；详细介绍了公司的延伸阅读渠道，报告附有与企业社会责任相关部门联系人的职务和联系方式，便于利益相关方进一步了解相关信息。整份报告亮点和特点较为突出。

三、管理实践披露详细

在管理实践方面，Vattenfall披露了丰富而详细的信息，涉及能源战略管理，调整投资组合，增加可再生能源和碳捕获和封存（CCS）技术的投资；修改《公司章程》，将公司温室气体减排目标与欧洲能源系统的目标接轨；应对气候变化，绘制降低二氧化碳排放量的路线图；负责任采购管理；促进行业发展，帮助客户节能减排；建立环境管理体系；保护生物多样性，等等。

对社会责任管理和报告编制的启示

一、社会责任管理方面

以社会责任理念指导实践。可持续的社会责任理念是企业履行对各个利益相关方责任的必然选择，需要将其纳入企业的目标、动力、对象、内容和方式中，使履行社会责任成为企业的价值观和自觉行动，贯穿于企业的各类业务中。

构建供应商管理体系。在企业的运营中，供应链是企业履行社会责任的重要环节。企业应建立供应商行为准则，对供应商的资质提出要求，对供应商的社会责任状况进行审核，内容包括供应商的产品、人权、劳工标准等，鼓励负责任的供应商，对供应商进行社会责任水平提升的培训等。

完善环境管理体系。企业需要建立与自身战略、愿景相关的环境保护政策和规范，设立环境职能机构，对环境问题进行管理和跟进。

二、社会责任实践方面

致力提升供应商标准。企业可以通过参与倡议组织和协会等多种途径，从行业的角度制定负责任的供应商的标准，鼓励负责任的供应商，提升供应商的履责水平。

应对气候变化。随着全球人口的增加和发展中国家财富的积累，长期能源需求不断攀升，全球必须实现二氧化碳大量减排。对于中国企业而言，气候变化也是必须面对的风险和挑战。提早识别气候变化风险，对其进行管理，采取相应的措施降低二氧化碳排放，能够使企业转为危机，进而把握发展先机。

帮助客户节能减排。从企业产品使用者的角度，帮助客户节能减排。企业可以组织专家为用户提供节能减排的建议和措施；通过在线产品帮助客户监测并分析能源的使用状况，从而帮助客户找到节能点；通过推出节能减排的新产品帮助用户节能减排。

保护生物多样性。企业应在设计、施工、营运等各阶段进行环境影响评价，避免、减少及缓解对生物多样性的潜在影响。企业在保护生物多样性方面，可考虑编制清单，长期保护并配备或建造保护生物多样性的设施。

三、内容方面

提升公司战略的解读与披露。充分阐释企业的战略，有利于利益相关方进一步了解企业的社会责任行动和绩效。在报告编制中可以增加对战略的描述篇幅。

增加议题选择依据。议题选择可以帮助企业评估报告所涵盖的特定议题、风险、机会和绩效等。在报告详细分析并披露议题选择的依据，可以让利益相关方了解企业在确定相关议题时的考虑因素，从而了解报告的披露重点。必要时采用图表形式披露公司议题选择的依据。

提高绩效披露的完整性。通过对实质性内容的披露能够有效增强报告的完整性和平衡性。对于中国企业来讲，应该提高对GRI指标的认识，通过对相关指标的解读，排除与公司实际信息披露不相关的指标以及在报告期内无法实现的指标，按照GRI指标进行信息披露，提升报告质量。

增加术语表。读者在知识背景上有较强的异质性，通过在报告中追加对相应术语的解释，能够帮助读者很好地理解报告。术语表可以按照相应的知识领域进行分类，例如划分为与公司经营业务相关的行业术语、环境保护术语、报告中涉及到的相关国际机构术语等。

详细披露延伸阅读渠道。在延伸阅读参考信息部分，将信息的披露渠道进一步细分，详细披露相关信息的查询渠道，例如具体披露报告中相关信息涉及到的人员、部门的联系方式。

四、形式方面

明确利益相关方需求。企业社会责任报告是企业与利益相关方沟通的平台和工具，了解利益相关方对报告内容和形式的需求是撰写好企业社会责任报告的重要基础。从利益相关方的角度来思考如何向读者表述企业的社会责任战略、议题和绩效，能够提升报告的阅读体验效果。

供应商绩效考核报告篇（2）

为传递组织目标，强化管理责任，公正评估价值贡献，充分调动管理人员(乙方)的积极性，确保公司股东权益及董事会年度经营管理目标的实现，明确双方的责任、权利和义务，根据劳动法及相关的法律法规规定，经双方在平等自愿的基础上协商一致，达成以下协议条款：

一、乙方职务及岗位职责

乙方担任甲方 职务，并按照甲方规章制度中规定的 岗位职责履行职务，负责公司相关经营管理工作。乙方接受该职位并愿意承担相应的责任和义务。

二、经营管理目标责任考核期限

1.年度考核期限：

年 月 日至 年 月 日。

2.季度检查期限：

第一季度： 年 月 日至 年 月 日;

第二季度： 年 月 日至 年 月 日;

第三季度： 年 月 日至 年 月 日;

第四季度： 年 月 日至 年 月 日。

三、经营管理目标及考核标准

1.年度考核

乙方的个人能力态度考核表详见《岗位年度考核表》，所管辖部门年度绩效指标详见《部门年度绩效指标》。

年度绩效考核得分范围与绩效系数关系如下：

2、季度检查

每一季度公司召开公司高管工作的绩效反馈会议，对该季度绩效执行情况进行检查，不进行考核，检查结果对年度考核结构有影响。

3.经营管理目标的调整：

(1)根据经营管理目标任务完成情况，每季度对绩效考核情况统一分析并酌情调整，调整幅度不超过10%。

(2)出现外部环境发生重大变化或不可抗力的自然灾害等情形时，由公司董事会根据具体情况相

应调整经营管理目标。

四、双方的权利和义务

(一)甲方的权利和义务

1.甲方有权在与乙方充分协商论证的基础上制定并下达生产任务和其他各项生产经营管理指标，对乙方的经营管理活动进行检查和监督，并提出改进意见。

2.甲方有义务为乙方在正常的履行职务或经营管理过程中提供必要的条件、服务和支持。

3.甲方有权在乙方的经营管理活动出现失控和重大失误时，对本责任目标提出修订或决定终止本责任协议的执行，并追溯乙方本责任协议项下相关责任。

(二)乙方的权利和义务

1.乙方享有在完成本责任协议项下目标及甲方公司绩效考核合格的前提下，按时、足额获得甲乙双方共同商定的年薪及相关的福利待遇。

2.乙方享有甲方公司授权范围内开展经营管理活动、进行正常的经营决策的权利。

3.乙方承诺严格遵守国家各项法律、法规及甲方公司职代会、董事会制定的各项经营政策和管理制度及完成公司股东会(或董事会)下达的各项经营管理目标和任务。

4.乙方承诺加强项目管理，控制项目成本，确保项目按质按量按期顺利完工，开拓行业市场地位，提高盈利能力，加强内部管理，降低运营成本，提高甲方投资主体(股东)的投资收益。

5.乙方承诺按甲方要求和相关的管理制度等报送、报告或提交与经营、管理活动有关的各项文件和资料，接受并配合公司月度检查、季度检查、年度考核。主要包括但不限于以下第 项：

(1)月度工作报告：乙方每月定期向董事会提交工作报告，通报公司分管部分经营状况以及改进建议或意见。工作报告主要内容应包括：本月工作总结、本月工作中的主要问题以及解决方法、本月重大事件、下月工作计划以及其他需要向董事会汇报的事项;

(2)季度、年度工作报告：乙方应提交书面的季度、年度工作报告，汇报工作进展情况、分管部分预算执行情况以及经营管理活动过程中存在的主要问题和解决方法;

(3)质询：公司董事(或股东)在不影响乙方正常履行职务或工作的前提下，可以就具体问题质询相关的经营层人员。乙方必须积极配合，提供真实信息。

(4)对突发(或重大)事件的报告：对于公司经营或管理过程中发生的突发性事件或者重大事件，乙方应在事件发生的当时向总经理及董事会(或股东会)口头报告，通报情况或事件发生后2个工作日内作出书面报告，通报情况。并在事件处理后3个工作日内向总经理董事会提交书面处理报告，通报处理情况。应报告的突发事件或重大事件包括：

- 资产遭受重大损失;

- 可能依法或基于甲方与相关单位(或个人)之间合同关系应承担的违约责任或应负有的赔偿责任等;

- 发生重大人身安全事故、设备事故、质量事故及其他对公司经营、发展产生重大影响的事件;

- 出现或将要出现影响甲方公司现在或将来经营发展的重要事项。

(5)乙方承诺保守掌握或知悉甲方的一切商业秘密。若有违反自愿按甲方相关制度接受甲方处理，乃至承担相关的民事法律责任或刑事法律责任。(详见保密协议)

五、考核程序

1.公司董事会或董事长牵头，联合审计部、财务部等必要部门成立考核工作组，负责乙方经营责任目标的制订、监控及考核。工作小组每月对目标完成情况进行考查，季度进行阶段性检查，年终进行全面考核，也可以根据甲方公司的经营或管理需要进行不定期的临时检查或考核。甲方董事会可根据计划安排或有关需要，将对乙方进行的高管责任审计、任期审计或离任审计，审计报告等，作为甲方高管人员经营业绩的评价依据。

2.乙方在接到绩效评价考核通知后，应做好相关资料的准备、配合工作;绩效考核数据的收集工作由人资行政部负责组织相关部门联合进行，人资行政部负责提供考核表格及说明，并协调相关部门进行考核数据收集及核查工作。

3.人资行政部汇总整理考核资料并计算或统计考核结果，撰写考核总结报董事会审核，并依此计算或确定乙方的绩效年薪。

4、考核结果由人资行政部保管，作为对乙方人力资源开发管理的依据或尽职竞升条件。

六、奖惩

1.乙方的薪金组成如下：

年薪=基本薪金+年度绩效薪金

乙方的年薪收入为 元，其中包括基本薪金和绩效薪金，基本薪金为全年年薪收入的50%，按月以现金平均发放，月基本薪金=基本薪金/12;绩效薪金为全年年薪收入的50%，按照年度考核所占比例和考核结果实际对应支付或不予发放。

2.年度绩效薪金基数=年薪*50%*年度绩效系数，年度绩效薪金根据年度考核结果发放。

3.因工作需要发生职位变动的。离任及接任者以任免通知的时间为准，按月计算其应得薪酬。

4.凡发生以下情形之一的，甲方不予支付绩效薪金，有权终止聘用、依法解除劳动合同，并有权视情况依法追究乙方的法律责任：

(1)在任职期间，发生严重违法犯罪行为、严重违反甲方规章制度和劳动纪律的;。

(2)经营管理和考核过程中弄虚作假的;

(3)出现重大决策失误，给公司造成重大损失的;

(4)拒不执行或不能按时、按质、按量完成公司股东会、董事会交办的各项工作任务的;

(5)考核不达标的。

5、津贴、社保福利按公司相关规定执行。

七、其他约定

1.本责任协议由董事会负责解释。

2.本责任协议由双方签署后即生效，并作为甲、乙双方所签《劳动合同》的补充，本协议书对双方都具有约束力。

3.本责任协议一式三份，甲乙双方各持一份，一份留劳动监察部门存档备案。

甲方： 乙方：

供应商绩效考核报告篇（3）

指标体系

可持续发展报告中的经济绩效指标并不是传统财务报告中的财务业绩指标，前者在范围和目标方面都超出了后者。

传统的财务报告主要提供企业的财务信息，主要强调企业的盈利能力，其对象主要是企业的管理层、股东以及债权人。

而可持续发展报告背景下的经济指标除了企业自身的经济绩效指标之外(这部分指标通常可以在企业的财务报告中得到)，还侧重于报告机构如何影响与其有直接和间接联系的利益相关方的信息。因此，经济业绩的评估着重于利益相关方的经济情况如何因报告机构的业务活动而发生变化，而不局限于报告机构本身财务状况的变化。当前，一些可持续发展报告的先行者，已经尝试把可持续发展报告和企业财务报告进行整合，统一企业年度报告，这可能也是将来企业报告发展的一个趋势。

G3把经济绩效指标分为以下三个方面：（1）经济绩效。这方面的指标旨在反映报告机构的运营活动所产生的直接影响，以及这些经营活动所带来的经济附加值。（2）市场表现。该方面的指标将提供在具体市场上的交易信息。（3）间接经济影响。这方面的指标旨在评价报告机构的经济和交易活动所造成的经济影响（参见表1）。

经济绩效指标的解读与范例

《指南》中的经济绩效指标包括7个核心指标及2个补充指标，这9个指标的绩效数据能够反映资金在不同利益相关方之间的流动，以及机构给社会带来的重大影响。

EC1（核心指标）

指标解读:EC1要反映的是机构为利益相关方创造财富的基本情况，在编制这些数据时，应该以机构经审核的财务报表、损益表或经内部审核的管理账目为基础。同时为了更好地反映对当地经济的影响，通常根据重要程度按国家、地区和市场分层次来陈述这些数据。创造的直接经济价值以机构的总收入来体现，分配的直接经济价值则通过营运成本、员工的工资与薪酬、向资本提供者支付的股息、利息、总税额和捐赠总额等来反映。

范例：西班牙AECA公司在《2005可持续发展报告》中，按经营成本、工资、金融机构费用、税收、捐款等项目说明其对利益相关方分配其创造的经济价值的情况（表略）。

EC2（核心指标）

指标解读:EC2所要反映的是气候变化给机构、投资者及其他利益相关方带来的风险和机会，它可能影响企业的成本和竞争力，因此，编制这个指标时，要参考机构相关治理部门以及环境委员会的档案和资料。在陈述这个指标时，主要说明高层管理是否考虑了这个议题，描述气候变化所带来的具有实际财务意义的风险和机会，如由于气候变化使经营活动重新部署的成本、热气候致使员工疾病上升带来的成本、为符合政府管制增加的成本，同时也可以披露管理层是否对气候变化引发的财务影响进行过定量评估。

范例：华能集团在《2006可持续发展报告》中，说明了其通过开发CDM项目来获得应对气候变化的收益机会，详见下框文字（略）。

EC3（核心指标）

指标解读:EC3所要反映的是机构固定福利计划覆盖的范围，它对机构和员工有着直接的影响，一般包括退休计划和其他固定计划，如固定贷款计划等。编制数据时，主要依据财务或会计资料，要披露员工退休计划的结构、养老金的管理等。

范例：拜耳在《2006可持续发展报告》按区域说明了相关福利计划的覆盖员工比例。（图表略）

EC4（核心指标）

指标解读:EC4所要衡量的是东道主政府对机构提供支持的尺度，编制时可依据财务会计账目。披露的数据包括从政府获得的减免税额、各类补助金额、各类奖项金额、财税激励措施等。

范例：印度ITC在《2006可持续发展报告》中，按年度说明了其从政府计划中的获益情况，见下图（图略）。

中央以及州政府在一些重点行业采取支持措施。ITC从一些适用的政府计划中获益。根据Andhra Pradesh 和 Tami Nadu政府的激励计划，纸板和特种纸张企业享有一些激励机制，如为了建立新单位或国家现有企业的现代化 / 扩大化 / 多样化而暂缓开征销售税。

EC5（补充指标）

指标解读:EC5是要体现机构如何为员工的经济福利做出贡献，还体现出机构在工资方面的竞争力。编制数据可依据工资发放部门和财务部门的资料，以及当地有关劳动保护的法规。报告要披露机构是否按照当地最低工资标准定薪，用百分比将当地最低工资标准与机构标准起薪点进行对比，如果当地没有最低工资标准或标准不同，要说明公司定立起薪点的依据。

范例：西班牙CAIFOR公司在《2006企业社会责任报告》的GRI指标对照表中，对其遵守员工的最低工资法律规定的情况做了如下说明（略）。

EC6（核心指标）

指标解读:EC6指标所要体现的是本土化采购对经营所在地区所带来的经济影响，报告要披露机构是否在整体或个别经营地点实行给予当地供应商优先考虑的政策或惯例，如果有的话，要重点提供在主要经营场所用于当地供应商支出占采购预算的比例。

范例：中电集团在《2006可持续发展报告》中说明了其支持本地供应商政策的情况（略）。

EC7（核心指标）

指标解读:EC7是关于机构在主要经营场所雇用当地员工的程序和聘用当地高级管理人员的比例。雇用当地员工与高级管理人员能为当地社区带来经济利益，还可以提高机构了解当地需求的能力。数据的编制主要依据人力资源部门的资料，报告要披露机构是否有招聘人员时优先考虑当地居民的政策或管理，要重点披露来自当地的高层管理人员所占的比例。

范例：中电集团在《2006可持续发展报告》中说明了其本地员工政策的情况（略）。

EC8（核心指标）

指标解读:EC8是关于机构通过商业活动、提供实物或免费专业服务而开展的主要面向大众福利的基础设施投资与服务及其影响。除了创造和分配经济价值外，机构还可以通过对基础设施的投资影响经济，该指标可衡量机构对经济发展的资本贡献。编制数据主要依据金融、财务、会计部门的资料，报告要解释机构对基础设施进行投资和支持的程度(规模、成本和持续时间)，以及对当地或社区现在和预期的正、负面影响。

范例：荷兰Rabobank公司在《2006可持续发展报告》中展示了其绿色贷款的分布领域和年度额度，表明了其绿色贷款对社会的影响，见图表（略）。

供应商绩效考核报告篇（4）

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-03

一、供应商质量管理的重要性

当今市场竞争已全球化、激烈化，为了适应瞬息多变的市场需求，企业更加强调自身的核心竞争能力的打造，对非核心生产资源则通过供应链从专业成熟的供应商处获取。传统采购管理往往倾向于一种物料多个供应商，这样感觉比较保险。而现代采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。合作伙伴关系模式强调在合作的企业和供应商之间共同分享信息，通过协商和合作来协调相互的行为，达到互利共赢的目的。表1中阐述了企业、供应商互利关系。

表1企业、供应商互利关系

因而对供应商的选择与管理显得非常重要。一个复杂产品上千种零件往往分别由多家供应商各自进行生产，如何对这些供应商进行有效的管理，从而既能确保供应商提品的质量、交货期，又能控制采购成本？本文就企业如何对供应商进行客观评价，实施动态管理，以确保最终产品的竞争优势进行探讨。

二、供应商质量管理机构

制造企业的供应商涉及的专业领域广，生产流程复杂，通常供应商管理工作，由采购部门、质保部门、检验部门、技术部门分工协作，各司其职，完成供应商选择、评价、采购实施、日常管理等。目前我国很多大中型企业，采取的模式是以供应商质量管理工程师（简称SQE）为核心的供应商管理团队，来实施供应商质量管理。SQE作为与供应商之间的纽带，他们会将本企业的管理理念、质量理念、质量目标传播延伸到供应商处，通过对供应商的有效管理，促进供应商在合理的价格下，提升产品质量，提高准时交货率，不断提升管理水平和经营业绩。这些SQE要担任多种角色，其能力要求较高，通过本企业几年来的实践，总结出SQE人员应具备以下方面能力：

良好的沟通技巧，与供应商及工厂内有关部门建立良好的协调工作方式。

解析问题能一针见血，通过QC工具等分析技巧，评审供应商8D报告。

处理事情及时，提高公司甚至顾客的满意度。

熟悉ISO9001/TS16949/ISO14001等各项体系要求，掌握审核技巧和方法。熟悉APQPFMEAPPAPMSASPCCP8D等工具的应用。

本身逻辑思维性很强，能深刻和精辟地看待问题，熟悉供应商的内部品质管理流程，产品专业知识深厚。

强势的管理方式，同时又善于吸纳供应商的一些宝贵的意见，使工厂和供应商双赢互利，具有很强的独立处理事情能力。

熟练掌握质量管理技术和方法。如：排列图、因果图、散布图、检查表、分层法、直方图、控制图

企业可根据SQE能力要求，通过社会招聘或自身培养，使其在教育、培训、经验、技能方面能与之相适应，能胜任SQE工作。

SQE当前在企业中的归属部门，一般在：质量部、采购部、供应链管理部、绩效管理部、供应链质管部、进货检验部、跨部门项目组等。企业应根据供应商的数量、规模、专业，以及对供应商的管理要求及采购要求，配备适当数量的供应商质量管理人员（SQE），负责供应商管理和质量提升。

三、供应商质量管理流程

1.成立供方评价小组

当确定开发新的供应商时，应成立供方评价小组，小组成员可包括：采购、质保、技术、工艺、检验等部门人员，SQE应是主要成员。小组组织者可以由质保部门或采购部门担任，批准人可以由主管采购的公司级领导担任。

2.推荐潜在供应商

采购部门负责推荐潜在供应商，并向潜在供应商收集以下资料，用于供应商评价及建立供应商档案：

《供应商质量保证能力调查表》；

营业执照、组织机构代码证、税务登记证；

质量认证证书、产品认证证书、许可证、主要经营业绩表、银行信用证明等；

制造设备清单、检验设备清单、主要工装设备清单等；

企业简介、目录价格表；

质量环境资质证明性文件（需要时）

以上涉及的资质证明资料必须在有效期内。

3.潜在供应商等级确定

由评价小组负责人组织相关部门，依据拟购产品的重要度、采购数量、种类、采购价值等因素，对潜在供应商进行重要度分级，将供应商分为A/B/C三级，采购部门将收集的供应商资料，重要度分级表，拟采购产品清单汇总后移交SQE，作为后续供应商评价的依据。

4.组织评价供应商

1）供应商评价根据供应商等级，一般采用以下二种方式进行：

第二方审核+首件（或首批）批准

供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价+首件（或首批）批准等。

第二方审核：第二方审核由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员组成审核组，实施现场审核。依据《供应商开发评价评分准则》审核全部内容。

供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价：由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员对供应商质量保证能力调查结果，及相关资质信息进行评价。

首件（首批）批准：就是对首件（首批）产品进行质量验证后作出的结论，当顾客有要求时，以顾客要求的首件批准程序执行。

第二方审核（到供应商生产进行现场评价）+首件（或首批）批准，是开发战略合作伙伴的首选方式，它的益处是可以实地了解供应商的生产环境，了解供应商的管理现状，了解供应商的生产设备能力、检验设备能力，了解供应商的技术能力，了解供应商的合作态度等。

2）价格、准时交付率、售后评价

不管采用哪种评价方法，采购部门都需要重点对潜在供应商的价格、准时交付率、售后服务等进行评价。

3）技术水平、设备能力评价

不管采用哪种评价方法，技术工艺部门都需要重点对潜在供应商的技术水平、设备能力等进行评价。

4）质量管理体系水平评价

不管采用哪种评价方法，质保部门都需要对潜在供应商的质量管理体系水平进行评价。

5）形成初步评价结论

针对第二方审核：现场审核完成后，审核组长编制《供应商开发评价记录表》，并填写《供应商开发评价报告》；

针对供应商质量保证能力调查结果及相关资质信息评价：审核组长组织评价人员填写《供应商开发评价报告》，作为合格供应商认定依据。

5.供应商整改及验证

当供应商未通过现场审核，但尚具有开发潜力时，由评价人员提出改进建议，要求潜在供应商在规定的时间内进行整改。SQE要向供应商发出整改通知。

当供应商在整改完成以后，提出再次审核的申请。由SQE组织相关人员对其整改的情况进行验证。若整改合格，提供原材料、外协类供应商则进入首件准备阶段；电器元器件类供应商则进入样件产品入厂检验阶段。若整改不合格，则由采购部门重新推荐其他供应商。

对于质量基础较好、价格优惠、合作态度好、配合程度高、发展潜力大的供应商，企业应朝着培育为战略供应商的方向努力，要着力扶持，帮助其改进。SQE在此期应对整改过程及改善效果实时跟进、指导。

6.首件认证

1）对通过审核的外包供应商，由采购部门向其提供图纸、顾客要求、技术要求、首件提交要求等。当顾客有特殊要求时，依据顾客的特殊要求执行。

2）对战略供应商及关键重要供应商的开发，可依据PPAP（生产件批准程序）制定首件/首批件评价流程，根据企业需要，要求供应商提供如下资料：

过程流程图

DFMEA（潜在失效模式及故障分析）-设计

PFMEA（潜在失效模式及故障分析）-过程

控制计划

（全）尺寸编号图纸

检验报告

材质报告

性能测试报告

其他资料

由SQE将资料分别传递到相关人员审核后得出评价意见。

当供应商的首件的评价结论为不合格时，根据需要，适当考虑给供应商再次整改机会，由SQE要向供应商发出“8D报告”，即以下8个步骤：

D1：建立小组

D2：描述问题

D3：实施并验证临时措施

D4：定义和验证根本原因和问题逃出点

D5：选择验证永久纠正措施

D6：执行和确认

D7：防止再发生

D8：总结表彰

SQE要对“8D”过程及改善效果实时跟进。供应商“8D报告”完成后重新送样。

评价小组再次进行首件/首批件评价。

7.形成最终评价结论及合格供方名录

当供应商的初步评价及首件认证完成后，由质量部门起草《供应商开发评价报告》，推荐合格供方名单，经主管领导批准后形成正式《合格供方名录》。《合格供方名录》应作为采购、检验等相关部门在采购、检验过程中的依据文件。

这里要强调的是，合格供方不宜多，要少而精，要保证每种拟采购产品均有主力供方，也有备用供方。

8.签订商务合同技术协议/质量保证协议

对纳入合格供方名录的供应商，由采购部门进行商务谈判，签订年度供货合同或单次供货合同，同时，由技术部门/质量部门/拟定技术协议/质量保证协议，作为合同附件一并执行，在签订合同时，要考虑对主力供方和备用供方实行差别化的订货量，以保证战略供方的利益，充分调动其积极性。

技术协议/质量保证协议可包括以下内容：

质量保证体系要求、过程质量控制要求

质量标准、验收准则、验收方式

供方现场审核、走访、检查、监造等要求

不合格品标识、隔离、报告、处置方式

质量奖惩（如不合格对企业造成损失的追偿，质量优且供货准时的奖励方式）

9.建立供应商档案

采购部门负责建立每个合格供应商的档案。合格供应商档案应包括如下资料：

供应商质量保证能力调查表；

资质资料

供应商开发评价记录表

供应商开发评价报告

质量保证协议

供应商业绩考评表

供应商年度评价报告

10.供应商日常管理

企业应制定供应商日常管理的文件，要具体规定流程、职责、时机、记录格式等。SQE应对其纳入合格供方名录的供应商进行日常管理，建立供应商档案，与供应商保持经常的联系。主要工作内容：

供应商的定期及特殊审核，走访、检查、见证等

供应商的培训辅导，推动供应商导入常用的质量管理方法

执行供应商的奖罚措施

建立完善规范的材料质量控制体系

供应商过程变更及材质变更的确认管控工作

新材料及变更材料的管控

“8D报告”的发出、管控及改善效果的跟进

推动供应商成立完善的质量保证小组

材料质量目标达成状况的改善及检讨

不合格项目的改善确认工作

材料异常的处理及效果的确认

供应商质量信息汇总分析

经常对供应商进行走访，可以面对面地与一线的操作者、检验人员、生产管理人员、质量管理人员、技术人员交流沟通，充分了解生产线状况及质量状况，同时对供应商形成有效的督促，对预防质量问题的发生具有很大作用。

对供应商的日常管理，首先要明确供需双方的接口关系，往来联络方式，文件传递方式等。为方便SQE深入现场开展工作，还应适当考虑为SQE配备照相机、便携式光谱仪、防护用品等设施。

11.供应商年度评价

SQE负责按《供应商年度审核流程》组织质保、技术、采购、生产部门对供应商进行年度复评，一般间隔十二个月。年度评价内容、合格判定标准按照《供应商年度评价报告》执行。

年度评价要重点关注交付产品质量的稳定性、及时性。对业绩进行评价，等级评比，年度评价达标的供应商，保持合格供应商资格，继续供货，等级优胜的，可采取奖励措施（如：增加订单；缩短付款时间等）。而对不达标者，可采取处罚措施“（如：期限整改，暂停供货；减少订单；延期付款等）。经帮扶整改仍不合格的，要取消合格供应商资格。

与供应商产品质量、交货期、金额及价格相关的数据，是供应商年度评价的重要依据。也是对来年合同签订作好充分准备，在数据收集、分析及处理过程中，要借助信息化系统、缺陷表、矩阵图、因果图、排列图、趋势图等工具进行统计分析和科学判断。通过对表现优良的供应商进行表彰，可以充分调动供应商的积极性，加强合作关系，真正实现双赢。对表现差的供应商提出警告或处罚，可以有效减少企业的损失，确保产品质量、交货期。

四、结束语

总之，供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。在竞争日益激烈的市场条件下，企业也越来越重视供应商质量管理。

参考文献：

[1]郎志正.质量管理及其技术和方法（第一版）[M].中国标准出版社，2003.

[2]戚维明.全面质量管理（第三版）[M].北京：中国科学技术出版社，2011.

供应商绩效考核报告篇（5）

一、引言

网上采购目前已成为国内先进发电企业的一种主流采购模式。在这种模式下供应商管理较之以前发生了本质的变化。从某种程度上说,供应商关系管理的成败可决定网上采购能否顺利实施。合格的供应商是保证物资高质、高效供应的基本保证。因此,我们有必要建立健全供应商的准入评价体系、供应商绩效评价机制、供应商激励和约束机制,以提高供应商管理工作的质量,深入挖掘由供应商管理工作带来的成本潜力。

二、网上采购模式下供应商管理现状分析

网上采购利用互联网这一媒介,改变了传统采购模式供应商数量的局限性,实现了对供应商的全方位选择的同时,也带来传统采购模式下不曾遇到的新问题。

首先,供应商数量急剧增长,是传统模式下供应商总量的几倍甚至十几倍。这些供应商地域分布遍布全国主要省份,企业性质多种多样,企业规模相差悬殊,供应商核心能力参差不齐,这种状况给发电企业供应商管理带来前所未有的挑战。

其次,网上采购决定供货商的原则一般为低价中选,网上采购信息透明、竞价充分。这在一定程度上会导致部分供应商为了获得供货资格,尽量压低报价,中选后以降低供货质量来保持利润,甚至极个别供应商不顾自身信誉提供假冒伪劣产品。还有的供应商钻采购信息公开的空子,不顾自身实力,盲目参与所有物资的报价,中选后出现问题。

再次,一些新入网供应商不熟悉发电业务,不清楚发电企业对物资品质的需求,不理解特殊情况下发电企业对供货周期紧迫性的要求,这些无疑会对发电企业正常生产的物资供应工作产生产品质量、正常交付、技术服务等一系列的问题,甚至影响电力生产。

这些新问题就要求发电企业物资管理部门切实认识到新形势下供应商管理的紧迫性和重要性,创造性的开展工作,保证物资供应工作的顺利开展。

三、供应商管理的基础工作

做好供应商关系管理首先要明确指导思想。网上采购的核心是逐步完善,直到建立一个具有高效市场反应的供应链,提高企业的长期竞争力。基于这个认识,供应商关系管理就要以公平公正为目标,努力创造良好的网上交易环境;以业绩为导向实现供应商的优胜劣汰;以业务奖励为手段逐步培育核心供应商,实现供需双方的共赢。

做好供应商关系管理还要有切合实际的管理制度和组织作保障。无规矩无以成方圆,专门的供应商管理制度是执行供应商管理的依据,是供需双方进行公平交易的必须信守的准则,是交易双方维护自身正当权益的保障。与此同时,设置独立于采购业务之外实施对供应商管理的专职供应商管理机构也是做好供应商管理的一项重要措施。专职供应商管理机构负责供应商管理标准的建立、供应商认证、供应商资质管理、供应商绩效管理、供应商投诉处理、供应商考核与激励,以及供应商开发的实施。这样的组织设计可以有效避免供应商管理过程中的人情因素,保证了制度执行的有效性。

做好供应商关系管理要有技术保证体系作支撑。网上采购的信息必须明确、准确,否则会带来供应商报价标准的不统一和对供应商的排斥;另外,到货物资验收标准的模糊也会造成验收过程中的供需双方各执一辞,导致验收纠纷。这些会造成对供应商实际的不公平,甚至还会带来采购方内部人员的违规等一系列不正常现象的发生。依据国标、行标制订和执行本企业通用性物资和专业物资的验收标准,在很大程度上可有效避免上述问题的发生。

四、供应商管理的具体做法

具体到供应商管理,其主要管理内容包括供应商准入评估、分级分类管理、绩效评价、奖励和处罚、申诉机制等方面的内容。

(一)供应商准入评估

潜在供应商填写《入围申请表》,由发电企业物资管理部门严格调查和审核。对于企业资质不良、有不良信用记录的供应商坚决不予通过。合格供应商的基本标准应符合以下条件:在中华人民共和国境内注册,具有独立承担民事责任能力的企业;在工商部门登记注册、上年度年检合格;应具有一般纳税人资格;生产经营符合环保要求、所生产或经销的产品符合国家标准;近三年内未发生重大经济纠纷,具备良好的行业信誉;财务状况良好,资产负债情况、利润情况、现金流量情况财务评价良好,无经营风险;能够严格遵守国家法律法规开展生产经营活动;具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍。通过预审的供应商提供《业务承办人授权委托书》并与其签署《诚信交易承诺书》后,准许其进行试交易,三次合格后方可成为合格供应商。

(二)对供应商实行分级分类管理

根据物资性质及相关物资与电力生产的关系,实施物资分类管理,分为A、B、C物资。相应对供应商实施分级管理。A级供应商:供应A类物资(主机、主要辅机等);注册资金5000万元及以上(其中科技类公司注册资本不低于2000万元);产品在国内同行业中综合实力排名在前20名以内,单个合同能提供价值超过1000万元的产品,具有全部自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上生产同类成熟产品的运行业绩,且无重大质量问题。B级供应商:供应B类物资(主辅机备品配件、电缆、高中压阀门、大口径阀门、通用电机、各类电气开关控制柜、大宗材料等);注册资金200万元及以上;生产/产品在国内同行业中综合实力排名可以在前50名以内,单个合同能提供价值超过200万元的产品,生产/产品的厂家具有部分自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上同类成熟产品的经营业绩,且无重大质量问题的。C级供应商:供应C类物资(除A和B类物资外的物资)。注册资金50万元及以上,单个合同能提供价值在30万元以上的产品。A、B类物资按专业分类,通用的C类物资按物资编码类别细分小类。供应商级别严格执行分级标准确定,供应商类别采取自主申报后发电企业物资管理部门审核的方法确定。对供应商实施分级分类管理有利于培育核心供应商,也有利于发挥供应商的自身优势。

(三)供应商绩效评价

以某发电企业为例,供应商绩效由供货质量、按期交货、供货成本、服务水平、交易金额、奖励加分六个指标构成并合理设置指标权重。供应商日常交易中违法违规事件管理设置绩效系数,初始值为1,依据违法违规事件的严重程度,分别扣减绩效系数1、0.3、0.1。以上六项指标得分之和乘以绩效系数即为供应商绩效总分。六项绩效指标权重和计算公式如下:

供货质量权重占30%,供货质量分值=30×(供货总批次-K1×K2×…KN×不合格批次)/供货总批次其中K为修正系数,批次货物总价0.5万以下K=1;批次货物总价0.5万(含0.5万)-1万K=1.1;批次货物总价1万(含1万)-3万K=1.2;批次货物总价3万及以上K=1.3。

按期交货权重占30%,供货交付分值=30×(按时交货批次/交货总批次)。

供货成本权重占25%,供货成本分值=25×[0.8+2×(计划价―成交价)/计划价];其中供应商中标价格等于企业物资计划价格的,得供货成本分值的80%;每高于计划价格1%,在80%分值基础上减2%分值;每低于计划价格1%,在80%分值基础上加2%分值。

服务水平权重占10%,供货服务分值=10×(2A+B)/2(A+B+C)其中A为服务优良次数、B为服务合格次数、C为服务不合格次数;由物资管理部门采购及验收人员根据供应商物资质量问题纠正速度、工作配合及沟通程度、服务质量,按优良、合格、不合格标准对每次交易进行评价。

交易金额权重占5%,记分方法:本年度交易金额在100万以上,得5分;本年度交易金额在50万至100万之间,得4分;本年度交易金额在50万以下,得3分。

奖励加分对于企业急需采购积极响应,并保质保量及时供货的供应商给予奖励加分1分-5分/次。

每年度根据综合考评结果,把供应商评级为优秀供应商(综合得分90分-100分)、良好供应商(综合得分75分-90分)、合格供应商(综合得分60分-75分)、不合格供应商(综合得分60分以下)四个等级,优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高1%以内的,可优先选择中标。连续两次优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高2%以内,可优先选择中标,不合格供应商予以淘汰。

在每个评价周期内供应商发生一次绩效系数扣减1的事件时,直接取消该供应商交易资格1年或永久取消其交易资格;在每个评价周期内供应商绩效系数扣减0.1时取消其交易资格一个月,累计扣减0.2时取消其交易资格两个月,累计扣减0.3时取消其交易资格六个月。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)1:被国家机关、工商、税务部门认定涉嫌非法经营的;提供虚假材料骗取供应商资格的;采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的;采取不正当交易手段,严重扰乱正常交易秩序的;招标采购中,中标后在规定时间内,无正当理由不与采购单位签订合同的;向采购管理部门人员或其他部门相关人员行贿或提供其他不正当利益的;不能如实向物资管理处反映情况,提供所需材料的。因供货质量及交付不及时,对企业生产造成不良影响的;经营假冒产品,经企业物资管理处认定情节恶劣的。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.3:与其他供应商违规串标、抬高报价的。对于同一招标,在只有两家报价的情况下,相同两家供应商同时报价累计出现7次的,视为涉嫌违规串标、抬高报价。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.1:因供应商原因发生退货的;此处退货指物资验收合格出库使用后出现质量问题造成的退货;因供应商原因退标的;国产一般物资交货超过一个月、一般进口物资交货超过三个月、特殊进口物资交货超过六个月不能交货的。

(四)建立供应商申诉机制,受理供应商的投诉

在电子采购平台设立供应商申诉邮箱,公布受理申诉电话。建立相应的申诉核查流程,对申诉进行核查。定期编制《供应商月交易情况评价报告》、《采购异常情况分析报告》《季度采购监察工作报告》,并定期向企业纪检监察部门进行通报。

供应商绩效考核报告篇（6）

二、机管局绩效管理的目的

通常企业根据不同的现实情况和需求来确定运用绩效管理系统的目的，归纳有三：一是战略目的。绩效系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系起来，通过系统的作用提高个人和组织的绩效，从而实现组织的战略目标；二是管理目的，组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息），通过对员工的绩效表现给予评价，并采取相应的奖惩以激励员工，绩效结果也是人力资源管理决策的重要依据；三是开发目的，绩效管理的过程能够让组织发现员工存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。机管局的绩效管理则是强调开发目的，一是提升机管局员工的才能及表现，并予以肯定；二是以公平、客观判断为推动力；三是协助员工了解自己的优点，并克服缺点，从而不断成长改进。

三、机管局的绩效管理流程绩效管理

包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、指标设定、计划实施与管理、考核反馈和结果应用等环节。香港机管局的绩效管理是一个封闭的流程，包括企业、部门、个人的目标管理设定，年度表现监控，表现评估等六个环节，通过填写“绩效考核报告”的形式完成，员工按照自我考评主管填写报告员工和主管讨论提交领导加签四个步骤完成。推行绩效管理有两项重要的管理前提，即目标管理和计划管理。没有目标管理和计划管理也就没有绩效管理。所谓目标，就是“做什么”，所谓计划，就是“怎么做”，然后才是“考什么”。从目标出发，有计划地对绩效过程实行管理，才能把握绩效管理的思想。绩效管理的重要思想是“考什么做什么，反之做什么考什么”，而现实中考核经常走入“有什么考什么”的误区。香港机管局相当重视目标的设定，首先是确定业务的优先顺序，然后明确工作方向和所期望达到的成果，并强调提升团队合作精神、改进员工的个人绩效，澄清和明确组织和个人的期望；将员工的个人贡献与机管局的整体成功紧密联系在一起，最后确定具体的表现标准。

四、机管局的绩效考核报告

从绩效考核报告的总体结构来看，整份报告以年度为考核周期，考核报告分为两个部分。第一部分为工作表现考评，被考核人员须列出过去12个月的工作表现并自评，直接上司对被考核人员的工作表现及个人素质评分。个人素质又区分为专业人员/经理层和支援人员，体现了工作岗位的差异性要求。第二部分为整体工作表现检讨，被考核人员对过去一年的工作表现提供额外补充信息或对直接上司的考评提出意见。直接上司总结被考核人员的整体表现、需改善的地方及培训需要。

五、机管局的绩效指标体系

1.机管局绩效指标（1）财务指标：税前利润：根据已通过核准的税前利润预算上下浮动。（2）非财务指标：①安全指标：机场综合安全指数（以旅客每年的总量为基数，度量员工及旅客受伤人数）。以2013/14的机管局安全目标为例②服务质量指标。③业务发展指标。④三跑道系统指标。⑤员工/企业管治及保持公众形象指标。⑥可持续发展指标：成为全球最环保机场和世界级航空枢纽。2.部门级绩效考核指标以建筑工程部为例，该部门为香港机场管理局的二级部门，约160人，主要负责香港机场范围内工程项目从总体规划、项目采购管理、设计管理、施工管理、成本管理和项目验收及移交的全过程管理。现阶段主要负责中场范围发展计划工程和三跑道系统的环评工作。部门级绩效指标：（1）成本预算管理（权重20%）：达到“物有所值”及预算目标。成本管理从项目启动阶段开始，贯穿设计、采购和施工阶段全过程，并根据每个阶段的工作重点控制关键点进行管理。具体如下表：（2）风险（权重10%）：管理危机以达到项目目标。（3）服务质量（权重15%）：达致高服务水平及提供优质旅客体验。（4）工期（权重20%）：达致最早完工。（5）人力资源培训（权重15%）：员工专业资质的获取和接班人计划。（6）第三条跑道项目目标达成率（权重20%）：按时间进度完成融资、环评和设计。3.员工级绩效考核指标（1）部门的指标分解（2）依据个人岗位工作职责提炼6～8项工作任务。4.外包服务供应商绩效考核指标外包服务供应商以监管报告书的形式进行绩效管理，该报告书由服务承包商连同项目经理完成，实行项目经理负责制。绩效考核指标以工程项目绩效考核为例。

六、绩效考核主体与考核周期

绩效考核的主体有很多。当前，全方位评估的方法（360度考核）尤为盛行。事实上，上级评价下级是最有效最具操作性的评级方法。管理的原则是上级支持下级，下级向上级负责，上级可以越级表扬但不可以越级管理，下级向上级负责。只有上级才能更直接更准确的定义下级的工作。绩效考核需要有明确的目的，清晰的标准和完整的体系，更需要有效地执行。而执行的关键是责任的承担。各层级责任制的缺失是制约绩效管理制度的根本。香港机管局实行上级评价下级的方式，就是通过强化考核责任主体，加强责任承担意识，是贯彻落实层级负责制的最佳典范。就考核周期而言，一般分为月度考核、季度考核和年度考核。绩效管理是一个长期不断的管理过程。通常来说，管理周期越短，考核力度越大，越是有利于发现管理问题，从而改善员工的行为。但管理绩效行为的改善也伴随管理成本的支出。如何把握好“度”的问题，以达到绩效有效性与管理成本的平衡是一个永恒的命题。香港机管局实行年度考核周期。

七、绩效考核结果的强制分布和运用

从机管局的绩效考核报告中，我们可以看到，对于考核等次，没有限制各等次的人数比例，仅对单项指标进行独立评分，不实行总分累计后分数“大排队”，体现了对事的评价。而年度的综合评价则会有一个对人的概括性评价，强调的是自己跟自己比。其次，是对考核结果的运用更多体现在被考核者的培训需求和个人职业发展上。通过分析各项目指标的考核的结果，了解不同的员工在工作方面的欠缺，并进行及时的反馈，使员工能够清楚地知道自己那方面做得比较好，那方面做得不好，而这些不好的地方，就是员工今后培训和发展的空间。

供应商绩效考核报告篇（7）

第二条本办法是对各设区市商务主管部门的市场运行监测工作进行绩效考核的量化标准，是衡量各地市场运行监测工作质量和水平的主要依据。

第三条市场运行监测和分析考核工作，由省商务厅市场运行调节处具体组织实施。

第二章考核内容和标准

第四条各设区市商务主管部门市场运行监测分析工作的重视程度。按照要求，各设区市商务主管部门要明确专门机构，配置有效设备，指定专人负责；要做好组织协调，积极督促监测样本企业按时准确上报有关信息；要加强与当地政府有关部门之间的联系，从资金、人力、技术和信息等方面取得他们的支持，及时向省商务厅和当地政府报送有价值的信息和建议。

第五条推荐和落实样本企业数量情况。各设区市商务主管部门在样本企业的推荐选择上要坚持以下原则：即以大中型批发、零售商业企业为主；在地域分布上，以繁华地段为主；在领域分类上，以各行业、各业态具有代表性、成长性的企业为主。样本企业的数量要完成省商务厅分配数，满足监测工作的数量需求，并根据情况变化适时增加和调整监测对象，不断扩大监测范围。

第六条组织样本企业报送信息资料情况。我省市场运行监测报表制度经省统计局依法审核批准，是省统计报表体系的重要补充。各设区市商务主管部门要认真组织当地监测企业，按照规定的指标体系和报送时间，通过互联网或传真报送市场情况。对“五一”、“十一”、“春节”3个黄金周假日期间的市场供应、商品销售情况、特点分析和总结，要及时汇总报送同级人民政府和省商务厅。各设区市商务主管部门及当地被监测的样本企业报送的信息必须准确、及时，不得虚报、瞒报、拒报、迟报，不得伪造、篡改市场运行监测信息。

第七条市场运行分析报告报送情况

（一）各设区市商务主管部门必须以政府职能部门公布的数据和被监测对象上报的正式数据为依据，坚持全面分析与专题分析相结合，定性分析与定量分析相结合的原则，准确把握和反映市场运行情况，科学预测预警。

（二）分析报告必须以价格（价格指数）、销售量、销售额、库存量等主要指标数字为依据，按照城乡区域、行业类型、商品大类、重要商品等分类，综合反映市场运行的总体情况、运行特点、消费热点、存在问题、趋势预测和对策建议等6项主要内容。节日市场安排情况包括采取的主要措施、节日货源安排价值总量、节前市场动态等。要求做到：内容完整，情况准确，问题清楚，依据充分，数字准确，文字精炼，预测准确，建议可行。

（三）分析报告包括月、季（指一季度、上半年、前三季度）、年度定期报告，节日市场安排情况汇报、黄金周专题报告和市场异常情况临时报告。

（四）分析报告必须按时上报。各设区市商务主管部门上报省商务厅的时间要求是：月度报告，次月12日前；季度报告，次季首月15日前；年度报告，次年首月20日前；黄金周专题报告，在节假日第6天下午4时前；节日市场安排情况汇报要在省厅发出“做好节日市场供应通知”一周内上报省厅；专题分析上半年6月10日前上报，下半年次年12月10号前上报；市场异常情况临时报告在异常情况发生后2小时内上报。

（五）分析报告的上报形式以电子邮件为主，辅以传真或信函。

第三章考核项目和方法

第八条考核项目分为三大类（报表、市场分析报告、临时性报表或分析），采取累计记分的办法，满分为1000分。

（一）报表：满分为500分

各地商务主管部门要加强对样本企业报送数据的核实，杜绝错误和重大遗漏的发生，确保报送数据的真实、准确和完整。

⑴基础分：满分100分。各市样本企业达到省厅要求标准的记50分，未达到要求标准的少1家企业扣2分；达到省厅要求标准后，每增加一家企业加记2分。

⑵上报得分=上报率×400

上报率=实际连续报送单位/应报单位

⑶时间分：迟报一次扣2分

⑷质量分：发生一般性错误或遗漏，每次扣1分；发生重大错误，每次扣5分。累计扣分从总得分中扣除。

（二）市场分析报告：满分为400分

各地商务主管部门要认真分析研究商品市场运行中的重点、热点和难点问题，及时对黄金周节日市场和月度、季度、年度商品市场运行形势进行分析预测。

时间分：迟报一次扣3分。

质量分：按照本办法第二章第七条第（二）项的规定，达到6项要求的计满分，未达到要求的酌情扣分。

①月度分析：包括1、2、4、5、7、8、10、11月八个月，满分40分（5分/份×8）。

②季度分析：包括一季度、上半年、前三季度，满分60分（20分/份×3）。

③年度分析：满分60分。

④节日市场安排情况汇报：包括“五一”、国庆节、春节三个重大节日的市场安排情况，满分30分（10分/份×3）。

⑤黄金周专题报告：包括“五一”、国庆节、春节三个黄金周的市场分析总结，满分90分（30分/份×3）。

⑥专题分析：上半年、下半年各一份，满分120分（60分/份×2）。多报一份加记30分。

（三）、临时性报表、分析：满分100分。

第四章考核方式

第九条商务厅对各地的市场运行监测工作进行日常考核记分，定期通报，年终总评，以报表、市场分析报告、临时性报表或分析等三大类总得分排定名次，评先评优。先进商务主管部门的评选比例原则按50%左右掌握；市场监测报送先进单位原则按20%掌握；先进个人根据工作业绩酌情掌握评选。

供应商绩效考核报告篇（8）

对企业而言，最近20年来的市场变化带来了新的管理挑战。企业必须取得客户或消费者对公司环境及社会方面的管理认同，这使得企业必须找出最有效的方式收集并传播自身及供应链伙伴在可持续发展方面的绩效。而且往后看，市场对企业在社会责任方面的信息需求只会增加，不会减少。

在世界各地，消费者对可持续发展的认知日渐增加。因此，领袖企业例如TESCO也已经在研究以不同的方式在产品上显示环境影响的信息，在企业社会责任报告里面还将重点放在了公司供应链管理及具体状况上。同时，社会的信息化为公众提供了更多机会查询和了解公司、产品的各种资料。无论是通过让产品承载更多的信息或者专门编写社会责任报告，可以预见，整个供应链都会面对更多透明度的要求。

供应商绩效考核报告篇（9）

后金融危机时代全球债务风险的加速裂变、国内经济环境的复杂多变和资本监管约束的强化，需要借助管理会计的精细化理念，创新价值创造模式，尽快适应各方对全行盈利能力的持续增长新要求。同时，全行集团化管理、综合化经营、国际化发展快速扩张后，需要借助于管理会计配套机制体制的创新，按照“OneBank”的理念，全面提升全行上下整体的管理响应能力和战略传导效率。此外，银行客户联动营销、产品组合创新的业务发展趋势，需要借助于管理会计技术手段的支持，尽快解决各级行、各专业、各岗位在营销支持、经营决策、考核评价和资源配置过程中对各维度业绩科学计量、精准展示、自动快捷的基本需求。

针对外部环境的变化和内部管理的要求，2010年以来，工商银行通过对以MOVA（ManagementofValueAccounting）为基础的管理会计技术平台的搭建，全面实现了对机构、部门、产品、客户和员工五个维度业绩的展示，基本解决了长期以来产品、客户以及员工等维度业务不规范，核算不一致的问题，为工商银行创新价值管理工具，完善管理会计相配套的资源配置机制、考核评价模式等应用机制奠定了坚实基础。

二、以价值创造为导向，探索条块结合的资源配置机制

全行在实现对机构、部门、产品、客户和员工等各责任主体经营业绩科学、自动计量的同时，在技术上也为资源的公正、透明配置创造了条件。因此，全行将深入挖掘资源配置在全行价值创造中的导向功能，强化与业绩的关联关系和挂钩比例，提高资源在第一次配置中的占比，尽量减少核心资源的二次调整配置，从而构建公开透明、科学精细、互利共赢的管理会计资源配置机制，切实发挥资源配置在传导经营导向、引导科学发展中的基础性作用。

（一）细化资源配置的维度依据，构建条块结合资源配置新模式

一是在不打破目前机构整体资源“分块”配置的基础上，研究探索上下级行之间“按产品计价、按机构清算”的资源配置新思路与方案，促进资源向高贡献产品倾斜的力度。二是针对资源层层截留，基层行营销资源不足的情况，对经营性费用等核心资源，建立对重点县域支行和省（区）分行营业部的资源配置“直通车”制度，切实支持重点县域支行和省行营业部的发展。

（二）明确责任中心业绩贡献依据，完善前中后台一体化的资源配置新机制

研究探索基于营销责任中心的客户业绩、产品责任中心的产品业绩、服务责任中心的服务业绩、运行责任中心的运行业绩（业务量）、风险责任中心的风险管控业绩、以及员工个人业绩的薪酬、营销费用等相关资源的公开透明的精细化分配模式，促进资源向一线部门倾斜、向一线员工倾斜，打破当前机构内基于标准预算的资源分配模式。

（三）建立核心专项资源的内部计价机制

结合当前人力资源、固定资产等核心要素资源集中管理、分类配置的趋势和特点，建立内部服务计价标准，研究探索基于内部计价为核心的资源配置方案，从根本上解决前动营销中的分成、分润问题，以及部分资源低效占用，专项费用管控不到位等问题。

（四）完善信贷资源优化配置机制，加快推进全行信贷结构调整

一是建立结合不同信贷产品的RAROC和单位信贷资源的EVA产出的信贷资源产品配置机制，实现信贷资源向高贡献度产品倾斜。二是结合不同区域信贷业务的RAROC和单位信贷资源的EVA产出，建立信贷资源的区域配置机制，实现信贷资源向高贡献度地区倾斜。三是结合不同客户的RAROC和EVA贡献，建立单客户的信贷资源投放评审机制和定价机制，实现信贷资源向高贡献度客户倾斜。四是结合不同客户经理和信贷审批人员的客户贡献和RAROC情况，建立面向客户经理和信贷审批人员的差异化的审批授权额度机制，提高信贷资源的投放质量。

三、完善条块结合考核评价模式，提升全行战略传导能力

要借助与管理会计的支持，建立上下联动、导向统一、覆盖完整、面向应用的管理会计考核评价全景视图，为各层级、各专业、各维度的绩效考核评价提供支持，切实发挥绩效考核在全行经营管理中的导向和引领作用，促进全行经营转型。

（一）建立全方位统一的业绩指标视图，切实提高全行的战略传导效率和质量，满足不同责任中心对业绩考核的多元化的灵活需求一是以产品为主体，建立产品的客户、介质、渠道、交易、规模与效益的业绩指标视图，以满足不同责任中心对不同产品在不同区域由于所处成熟度的差异而对考核的差异化需求，如对于培育期的产品，其业绩评价主要以客户拓展为主，处于成长期的产品主要以交易活跃程度为主，成熟期的产品主要以效益为主。建立适用不同考核对象的指标体系，如网点、员工维度强化过程指标的考核评价，机构、部门维度强化结果和效益指标的考核评价。二是通过考核评价机制的完善，实现过程指标与结果指标并重、数量指标与质量指标兼顾，同比增长、计划完成、同业占比和定性评价指标协调，从而实现各个维度、各个层级、各个专业指标体系的有效衔接，最终实现行长绩效、网点绩效、部门绩效与客户经理营销积分、柜员业务量相适应的立体化、全方位考核评价体系。

（二）完善传统的分支机构与部门专业条

线相互协调的考核评价机制，满足各层级、各专业对建立清晰明了、导向明确的管理会计体系的要求

一是按照全行经营转型的战略要求，在目前“自上而下”机构分块考核评价体系的基础上，研究完善以价值贡献指标为核心，“自下而上”的分产品、分部门考核评价体系，增强专业部门在分支机构业务条线发展中的职责与作用，适应客户对产品专业化服务不断提高的需求。二是建立现有分支机构考核指标与专业部门业务指标自动共享机制，破解当前考核指标种类繁多，相同业务重复考核的难题。

（三）建立面向责任中心的精细化、差异化考核评价机制，体现业绩导向的管理理念

一是根据各责任中心的职能差异，建立以客户业绩为主体的营销责任中心的考核评价体系，以产品业绩为主体的产品责任中心的考核评价体系，以服务业绩为主体的服务责任中心考核评价体系等，对于同时承担多个责任中心职责的单位，则按照对应责任中心的业绩进行加总，破解传统机构考核评价单一模式下，“责、权、利”不对等，经营任务在网点、员工、产品、客户等维度精细程度不够，约束不刚性的难题。二是按照客户分层营销体制改革的要求，以客户业绩预算为基础，建立各级行直营客户考核评价制度，切实落实营销责任。

（四）建立面向省行营业部、支行、网点、员工的一体化的考核评价机制，切实提高全行的管理响应能力和战略传导效率，激发一线经营活力

按照下管一级，监控两级的要求，一是打破一级分行界限，建立省行营业部和重点二级分行统一的考核评价指标体系。二是打破二级分行界限，建立重点县域支行、城区支行统一的考核评价体系。三是打破支行界限，建立面向网点、员工的统一考核评价体系。四是在统一考核评价体系的基础上，建立差异化分级管理体制，打破客户营销、业务发展、员工成长的层级天花板，为业务授权、资源配置改革的深化创造条件。

（五）建立面向特殊目的的专项考核评价机制，满足不同时期对重点工作的跟进评价

建立网点装修改造后评价机制、重点客户专项营销资源投入后评价机制、产品创新投入产出后评价机制等。

（六）建立评价计分和考核结果的公开制度，促进由“相马”到“赛马”的转变

一是为提高考核结果的可比性，建立不同考核指标的计分机制，实现对评价对象的综合考核。二是建立考核结果的公开制度，切实发挥考核评价的导向作用，激发各个业务单元、员工的经营活力。

四、面向管理应用，提高经营分析水平与决策支持保障能力

按照精细化管理要求，充分发挥管理会计的数据挖掘功能，建立健全满足不同群体需求的决策支持管理机制，提高全行的科学管理水平、质量和效率。

（一）构建面向各级行管理层的经营分析报告制度

一是通过分支机构（含网点）经营效益、业务部门业务增长、重点产品发展态势、直营客户与客户群综合贡献、客户经理业绩等的分析，为管理层加快推进网络布局优化、业务结构调整和战略转型提供决策支持。二是结合各级行年度经营思路与工作重点，建立与经营计划和财务预算相一致的监测分析报告制度，为全行经营目标的实现提供过程支持，确保全行经营战略的统一、精确传导。三是建立与同业竞争相适应的竞争分析报告机制，强化对市场的管控意识和能力。

（二）构建面向各业务条线和部门负责人的管理会计报告机制

一是构建面向营销部门的客户分析与报告制度，全面反映客户业务与贡献情况，为建立差异化的客户管理策略、渠道建设策略和营销推广策略提供支持。二是构建面向业务条线和产品经营部门的产品分析与报告机制，为产品定价、业务发展规划、产品营销策略的制定和产品激励政策的制定提供支持。三是建立面向资产负债管理、信贷管理、产品创新管理、业务运行管理等业务部门的专业分析报告机制，为流动性管理、信贷结构调整、产品盈利跟踪、业务设备投入提供支持。四是建立面向人力资源、财务资源配置的业务分析报告机制，为人员机构优化、员工晋升、固定资产投入产出、经营性资源投入评价提供支持。五是建立面向内部控制与审计的分析评估机制，为合规审计、绩效审计、管理审计以及离任审计等提供支持。

（三）构建面向各级行客户经理的营销支持分析报告机制

供应商绩效考核报告篇（10）

(一)真实准确性

虚假或不准确的信息将严重误导信息使用者,甚至导致决策失误,造成巨大的经济损失。内部报告的信息应当与所要表达的现象和状况保持一致,若不能真实反映所计量的经济事项,就不具有可靠性。

(二)及时有效性

如果信息未能及时提供,或者及时提供的信息不具有相关性,或者提供的相关信息未被有效利用,都可能导致企业决策延误,经营风险增加,甚至可能使企业较高层次的管理陷入困境,不利于对实际情况进行及时有效的控制和矫正,同时也将大大降低内部报告的决策相关性。只有切合具体任务和实际工作,并且能够符合信息使用单位需求的信息才是具有使用价值的。

(三)遵守保密原则

企业内部的运营情况、技术水平、财务状况以及有关重大事项等通常涉及到商业秘密,内幕信息知情者(包括董事会成员、监事、高级管理人员及其他涉及信息披露有关部门的人员)都负有保密义务。这些内部信息一旦泄露,极有可能导致企业的商业秘密被竞争对手获知,使企业处于被动境地,甚至造成重大损失。

二、内部信息传递流程

企业应当加强内部报告管理,全面梳理内部信息传递过程中的薄弱环节,建立科学的内部信息传递机制,明确内部信息传递具体要求,关注内部报告的有效性、及时性和安全性,促进内部报告的有效利用,充分发挥内部报告的作用。

下图1列示的内部信息传递流程具有普适性。企业在实际操作中,应当充分结合自身业务特点和管理要求,构建和优化内部信息传递流程。

三、内部信息传递流程的主要风险点及管控措施

(一)建立内部报告指标体系

内部报告指标体系是否科学,直接关系到内部报告反映的信息是否完整和有用,这就要求企业应当根据自身的发展战略、风险控制和业绩考核特点,系统、科学地规范不同级次内部报告的指标体系,合理设置关键信息指标和辅助信息指标,并与全面预算管理等相结合,同时应随着环境和业务的变化不断进行修订和完善。在设计内部报告指标体系时,企业应当根据内部各“信息用户”的需求选择信息指标,以满足其经营决策、业绩考核、企业价值与风险评估的需要。该环节的主要风险是:指标体系的设计未能结合企业的发展战略,指标体系级次混乱,与全面预算管理要求相脱节,并且一旦设定后未能根据环境和业务变化有所调整。

主要管控措施:第一,企业应认真研究企业的发展战略、风险控制要求和业绩考核标准,根据各管理层级对信息的需求和详略程度,建立一套级次分明的内部报告指标体系。企业明确的战略目标和具体的战略规划为内部报告控制目标的确定提供了依据。第二,企业内部报告指标确定后,应进行细化,层层分解,使企业中各责任中心及其各相关职能部门都有自己明确的目标,以利于控制风险并进行业绩考核。

由此可见,企业的战略目标、战略规划、内部报告的控制目标、各责任中心以及各职能部门的控制目标,是一个通过内部信息传递相互联系、不断细化的体系。第三,内部报告需要依据全面预算的标准进行信息反馈,将预算控制的过程和结果向企业内部管理层报告,以有效控制预算执行情况、明确相关责任、科学考核业绩,并根据新的环境和业务,调整决策部署,更好地规划和控制企业的资产和收益,实现资源的最有效配置和管理的协同效应。

(二)收集内外部信息

为了随时掌握有关市场状况、竞争情况、政策变化及环境的变化,保证企业发展战略和经营目标的实现,企业应当完善内外部重要相关信息的收集机制和传递机制,使重要信息能够及时获得并向上级呈报。企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道,获取外部信息;通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道,获取内部信息。企业应当广泛收集、分析、整理内外部信息,并通过内部报告传递到企业内部相关管理层级,以便及时采取应对策略。该环节的主要风险是:收集的内外部信息过于散乱,不能突出重点;内容准确性差,据此信息进行的决策容易误导经营活动;获取内外部信息的成本过高,违反了成本效益原则。

主要管控措施:第一,根据特定服务对象的需求,选择信息收集过程中重点关注的信息类型和内容。为特定对象、特定目标服务的信息,具有更高的适用性,对于使用者具有更现实、重要的意义。因此需要根据信息需求者要求按照一定的标准对信息进行分类汇总。第二,对信息进行审核和鉴别,对已经筛选的资料作进一步的检查,确定其真实性和合理性。企业应当检查信息在事实与时间上有无差错,是否合乎逻辑,其来源单位、资料份数、指标等是否完整。第三,企业应当在收集信息的过程中考虑获取信息的便利性及其获取成本高低,如果需要较大代价获取信息,则应当权衡其成本与信息的使用价值,确保所获取信息符合成本效益原则。

(三)编制及审核内部报告

企业各职能部门应将收集的有关资料进行筛选、抽取,然后根据各管理层级对内部报告的信息需求和先前制定的内部报告指标,建立各种分析模型,提取有效数据并进行反馈汇总,在此基础上,对分析模型进一步改造,进行资料分析,起草内部报告,形成总结性结论,并提出相应的建议,从而对发展趋势、策略规划、前景预测等提供重要的分析指导,为企业的效益分析、业务拓展提供有力的保障。企业内部报告因报告类型不同、反映的信息特点不同,内部报告的格式不尽一致。一般情况下,企业内部报告应当包括报告名、文件号、执行范围、内容、起草或制定部门、报送和抄送部门及时效要求等。该环节的主要风险是:内部报告未能根据各内部使用单位的需求进行编制,内容不完整,编制不及时,未经审核即向有关部门传递。

主要管控措施:第一,企业内部报告的编制单位应紧紧围绕内部报告使用者的信息需求,以内部报告指标体系为基础,编制内容全面、简洁明了、通俗易懂的内部报告,便于企业各管理层级和全体员工掌握相关信息,正确履行职责。第二,企业应合理设计内部报告编制程序,提高编制效率,保证内部报告能在第一时间提供给相关管理部门。对于重大突发事件应以速度优先,尽可能快的编制出内部报告,向董事会报告。第三,企业应当建立内部报告审核制度,设定审核权限,确保内部报告信息质量。企业必须对岗位与职责分工进行控制,内部报告的起草与审核岗位分离,内部报告在传递前必须经签发部门负责人审核。对于重要信息,企业应当委派专门人员对其传递过程进行复核,确保信息正确的传递给使用者。

(四)构建内部报告流转体系及渠道

企业应当制定严密的内部报告传递流程,充分利用信息技术,强化内部报告信息集成和共享,将内部报告纳入企业统一信息平台,构建科学的内部报告网络体系。企业内部各管理层级均应当指定专人负责内部报告工作。正常而言,内部报告应当按照职责分工和权限指引中规定的报告关系传递信息。但为保证信息传递的及时性,重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。企业应当拓宽内部报告渠道,通过落实奖励措施等多种有效方式,广泛收集合理化建议。该环节的主要风险是:缺乏内部报告传递流程,内部报告未按传递流程进行传递流转,内部报告流转不及时。

主要管控措施:第一,企业应当制定内部报告传递制度。企业可根据信息的重要性、内容等特征,确定不同的流转环节。第二,企业应严格按设定的传递流程进行流转。企业各管理层对内部报告的流转应做好记录,对于未按照流转制度进行操作的事件,应当调查原因,并做相应处理。第三,企业应及时更新信息系统,确保内部报告有效安全的传递。

企业应在实际工作中尝试精简信息系统的处理程序,使信息在企业内部更快地传递。对于重要紧急的信息,可以越级向董事会、监事会或经理层直接报告,便于相关负责人迅速做出决策。

(五)内部报告有效使用及保密要求

企业各级管理人员应当充分利用内部报告进行有效决策,管理和指导企业的日常生产经营活动,及时反映全面预算执行情况,协调企业内部相关部门和各单位的运营进度,严格绩效考核和责任追究,确保企业实现发展战略和经营目标。

企业应当有效利用内部报告进行风险评估,准确识别和系统分析企业生产经营活动中的内外部风险,确定风险应对策略,实现对风险的有效控制。企业对于内部报告反映出的问题应当及时解决。企业应当制定严格的内部报告保密制度,明确保密内容、保密措施、密级程度和传递范围,防止泄露商业秘密。该环节的主要风险是:企业管理层在决策时并没有使用内部报告提供的信息,内部报告未能用于风险识别和控制,商业秘密通过企业内部报告被泄露。

主要管控措施:第一,企业在预算控制、生产经营管理决策和业绩考核时充分使用内部报告提供的信息。企业应当将预算控制和内部报告接轨,通过内部报告及时反映全面预算的执行情况;要求企业尽可能利用内部报告的信息对生产、购售、投资、筹资等业务进行因素分析、对比分析和趋势分析等,发现存在的问题,及时查明原因并加以改进;将绩效考评和责任追究制度与内部报告联系起来,依据及时、准确、按规范流程提供的信息进行透明、客观的定期业绩考核,并对相关责任人进行追究惩罚。第二,企业管理层应通过内部报告提供的信息对企业生产经营管理中存在的风险进行评估,准确识别和系统分析企业生产经营活动中的内外部风险,涉及突出问题和重大风险的,应当启动应急预案。第三,企业应从内部信息传递的时间、空间、节点、流程等方面建立控制,通过职责分离、授权接触、监督和检查等手段防止商业秘密泄露。

(六)内部报告的保管

在企业的经营管理活动中,会产生大量的数据信息,管理好这些资料,对于分析和解决企业管理中的问题至关重要。但是,有些企业对这些管理中产生的大量数据记录采取粗放经营的态度,甚至使一些重要数据丢失,造成不可挽回的损失。

例如,在原材料采购和商品销售过程中,市场价格的调查资料、对供应商和销售商做出选择的依据、对方企业的资金信用状况等数据资料,不仅是企业以后购销工作的重要参考依据,同时也是实行财务监督的重要依据,但是许多企业对以上资料不做长期保留,致使发生了原材料质量问题或者应收账款变成坏账等问题以后,都找不到企业内部的责任者,分析不出失误的原因,更找不到解决问题的方法。该环节的主要风险是:企业缺少内部报告的保管制度,内部报告的保管存放杂乱无序,对重要资料的保管期限过短,保密措施不严。

主要管控措施:第一,企业应当建立内部报告保管制度,各部门应当指定专人按类别保管相应的内部报告。第二,为了便于内部报告的查阅、对比分析,改善内部报告的格式,提高内部报告的有用性,企业应按类别保管内部报告,对影响较大的、金额较高的一般要严格保管,如企业重大重组方案、企业债券发行方案等。第三,企业对不同类别的报告应按其影响程度规定其保管年限,只有超过保管年限的内部报告方可予以销毁。对影响重大的内部报告,应当永久保管,如公司章程及相应的修改、公司股东登记表等。有条件的企业应当建立电子内部报告保管库,分性质,按照类别、时间、保管年限、影响程序及保密要求等分门别类地储存电子内部报告。第四,企业应当制定严格的内部报告保密制度,明确保密内容、保密措施、密级程度和传递范围,防止泄露商业秘密。有关公司商业秘密的重要文件要由企业较高级别的管理人员负责,具体至少由两人共同管理,放置在专用保险箱内。查阅保密文件,必须经该高层管理人员同意,由两人分别开启相应的锁具方可打开。

(七)内部报告评估

由于内部报告传递对企业具有重要影响,《内部信息传递》强调企业应当建立内部报告评价制度。企业应当对内部报告是否全面、完整、内部信息传递是否及时、有效,对内部报告的利用是否符合预期数做到心中有数,这就要求企业建立内部报告评估制度,通过对一段时间内部报告的编制和利用情况进行全面的回顾和评价,掌握内部信息的真实状况。企业对内部报告的评估应当定期进行,具体由企业根据自身管理要求做出规定,至少每年度对内部报告进行一次评估。企业应当重点关注内部报告的及时性,内部信息传递的有效性和安全性。经过评估发现内部报告存在缺陷的,企业应当及时进行修订和完善,确保内部报告提供的信息及时、有效。该环节主要风险点:企业缺乏完善的内部报告评价体系,对各信息传递环节和传递方式控制不严,针对传递不及时、信息不准确的内部报告缺乏相应的惩戒机制。

主要管控措施:第一,企业应建立并完善企业对内部报告的评估制度,严格按照评估制度对内部报告进行合理评估,考核内部报告在企业生产经营活动中所起的真实作用。第二,为保证信息传递的及时准确,企业必须执行奖惩机制。对经常不能及时或准确传递信息的相关人员应当进行批评和教育,并与绩效考核体系挂钩。