银行高管转正个人总结篇（1）

回顾这一年半来自己的工作和学习生涯，有喜有忧，有坎坷，也有收获，取得的成绩同志们也是有 目共睹的，不再一一列举。但是我想说明的是，成绩是来之不易的，这里面包含着行领导的正确领导 和今天在座的全行干部职工的帮助和支持，尤其是包含着科技部全体员工的辛勤劳动和艰苦努力。这 一年来， 我作为科技部的负责人， 只不过是做了一些应该做的工作， 具体的可以概括为如下五个方面

一、 加强管理、保障安全银行科技工作中，安全为首要任务，科技工作的成果就在于各种银行业务都能正常无事故的顺利 开展。

首先，保障安全的最有力手段就是制度，我本着这一原则，多次与部门内部人员讨论制度的问 题，对原有的岗位责任进行了调整，制定了新的岗位责任制度，强调了岗位的必要性和重要性，将岗 位责任细化，责任到人，在管理层面有了明确的管理分工,使科技工作在有序的环境下进行。并且， 在部门全体员工的共同努力下，保障了各项修订后制度和新建制度的贯彻执行。其次，网络和信息系 统的安全稳定运行是科技部工作的命脉，只有整个信息系统保持稳定、连续、高效的运行，我们才能 在这个基础上谈下一步的发展，才能够充分发挥已有的和新开发的业务产品的作用。为保证系统的安 全运行， 在年初时， 为部门内部配备了移动值班电话，从而缩短了故障产生时的延滞时间。

在年初时， 我提出了保障 ATM 及 POS 的银行卡地区网系统整体可用率达到 99%以上的目标。尽管我们的地区网系 统在 20xx年时频繁出现波动，但通过我们对系统的二次改造后，今年的系统运行一直都是非常稳定 的。我在加强管理、保障运行方面付出的努力取得了预期的效果。

二、 科技项目、重点实施在科技项目方面，20xx年由总行推出的新产品和对原有业务系统的更新的项目很多。

首先，我 们要支持业务部门参与激烈的市场竞争。

总行为满足市场竞争需要而开发的产品在各种信息渠道中已 经介绍的很多，但就沈阳的地区特色和我行的特点，各业务部门提出了一些项目需求，如：银证通系 统、薪加薪系统、单证中心系统等。在行领导、相关业务部门、各支行的配合下，这些新产品得到了 及时的上线，丰富了我行的产品线，增强了服务功能，逐步建立了一定的市场竞争优势，对于将来改 善我行的客户结构起到了重要的推动作用和支撑作用。

以往我行的系统中由于总行的滞肘，有些不利于市场开拓的方面。通过我们以及其他分行的相关 反馈，总行今年已对这些问题进行了一些相应的改进。如：ATM、CRS 等自助设备的客户操作流程更 新，由原来的先吐卡后出钞的方式改为先出钞后吐卡，方便了客户取款操作;自助查询机系统改造， 增加了查询机中的理财一互通的功能等。

三、 把握全局、团结协作我觉得，科技部是银行中至关 重要的职能部门，给行里把好关、做好后勤保障是我义不容辞的责任。

一年来，我坚持站在全行 的角度考虑问题，客观的分析有关科技对行内行外的影响。今年，针对我行部分网点 UPS 电池不能正 常工作的情况，我提出了要求更换的建议，因为一旦网点停电不能正常营业，对行里的影响非常大。

此建议得到了行里的认可，并在年终决算前完成了所有网点的更换。

科技部门身为银行的二线服务管理部门，加强同有关人员和相关部门的团结和协调，是做好科技 服务工作的重要条件。为了搞好部门内部员工的团结，我认真实行民主集中制，坚持广纳谏言，虚心 接受不同观点的意见，不独断专行，不刚愎自用。对每个科技部员工，都一视同仁，使他们既有一定 的责任，又有相应的权力，责权利相统一，从而最大限度地调动了科技部员工的积极性，从没有发生 争功诿过，争权夺利的现象。

银行卡部个人工作总结

2016 年电子银行部工作总结电子银行部紧紧围绕联社年初制定的各项工作任务， 以强化科技 支撑，加强网络管理，注重计算机安全，促进联社电子银行业务快速 稳定发展为目标，现将全年的工作总结如下：

一、推进金农卡发行，做好 ATM、POS 机布放工作

1、认真做好金农卡发行及金农卡业务管理工作 为促进金农卡业务稳步健康发展，我部年初制定了《***电子银 行业务考核任务分解表》 ，按季对金农卡发卡、卡均余额，网上银行 业务、POS 机进行考核，并组织人员对辖内网点电子银行业务考核任 务计划完成情况进行检查督促，同时，针对下半年的金农卡发行数量 较低，追加 20000 张金农卡发行任务。

截止 12 月底，全县共发行金农卡 143163 张，金农卡存款余额 36509.3 万元，卡均存款余额 2550 元;其中新增卡 61886 张，完成 全年计划的的 103.14%。

2、做好 ATM、POS 机具的布放工作 截止 12 月底，全年发展特约商户 100 户，全县 100 台 POS 机实 现交易 2990 笔，交易金额 5365.99 万，实现手续费收入 16459 元。

我部将继续推进特约商户的签约和 POS 机的安装， 为金农卡提供无障 碍刷卡，更多地服务客户。 3、网上银行及短信业务开展情况 截止 12 月底，全县共开办个人网上银行业 1185 户，转帐 5881 笔，转帐金额为 13280.5 万元;其中行内转帐 3233 笔，行内转帐金 额 5666.4 万元，跨行转帐 2627 笔，跨行转帐金额 7516.9 万元，农 信银转帐 21 笔，农信银转帐金额 97 万元。

截止 12 月底，企业网上银行业务 98 户，转帐 194 笔，转帐金额 4710 万元;其中跨行转帐 139 笔，跨行转帐金额 3973 万元，农信银 转帐 3 笔，农信银转帐金额 177.7 万元。

截止 12 月底，开通短信业务 4833 户，占发卡总量的 0.3%。

下一步工作是利用省联社电子银行业务营销方案， 做好全县电子银行 业务的宣传和营销工作;进一步推动电子银行业务的快速发展，引导客户多频次、多品种使用******电子银行系列产品,扩大 ******电子银行业务影响力，推广和提升******品牌知名度,把 握优质客户，开办网上银行业务及短信业务;同时做好网上银行业务风险防范工作。

4、认真做好 ATM 机、POS 机的日常维护及管理工作 我部制定《寿县农村信用合作联社自助设备管理办法》等三项制 度，明确 ATM 网点的管理人员和业务操作人员，制定了 ATM 机各项登 记簿，监察保卫部一起做好 ATM 机日常管理工作，要求每天两次对全 县 ATM 机网点进行上午与晚间各一次安全检查，并做好登记工作，与 监察保卫部、稽核部对 ATM 机进行定期与不定期安全检查，对发现问 题及时纠正，确保安全无事故。 对特约商户进行走访，加大对 POS 机检查力度。确保用卡安全。

二、做好全县设备技术保障工作，强化网络管理工作。

1、加强网络管理，做好中心机房的维护工作 通过联社网络安全监控、ATM 机监控软件，及时做好各营业网点 及机房各硬件设备的维护工作。

中心机房一直是联社综合业务及办公 系统的核心，我部严格遵守***机房管理制度，坚持专人值守，坚持 节假日轮换查看，确保综合业务系统及办公系统营业和办公不间断。

同时，做好省、市、县连通网络管理工作，2016 年 12 月 6-8 日，积 极配合省科技信息中心做网络升级改造工作， 确保全县网络安全无事 故。

2、日常保障无间断，做好计算机维护工作 为做好综合业务系统网络安全畅通，除平时加强网络管理工作 外，同时做好节假日值班及周六、周日值班工作，确全县中心机房日 常保障无间断;全年排除网络故障 50 次，从此确保全县网络安全畅 通。

电子银行部全年修理各种打印机及复印机、终端、排除各种网络 故障 120 次、解决计算机软件故障 30 余次，有力地保障了全县综合 业务系统和办公系统的正常运行。

3、加强 ATM 机、POS 机培训 为确保 ATM 机上线工作， 电子银行部工作人员对新安装 13 台 ATM 机网点管理人员进行现场培训， 确保每台 ATM 台管理人员会操作并能 排除故障。

对 POS 机商户严格入网审核，确保成熟一户发展一户。

对 POS 机商户及各网点 POS 机管理人员进行业务知识及风险防范讲 解，提高 POS 机人员操作人员的业务水平和技能，使联社新业务及时 得到拓展。

4、做好银行卡助农取款试点工作为确保银行卡助农取款服务工作健康有序、扎实有效的 开展，电子银行部专门负责具体事务和业务推广。

三、做好全县城乡居民社会养老金和涉农资金技术保障工作

做好全县城乡居民社会养老金打折发放工作，共办理 17 万户， 资金 5000 多万元。同时做好财政局涉农资金技术保障工作，确保全 县涉农资金户能按时完成，全年共办理 111 万户，资金 14 亿元。四、完善电子银行部各项管理制度，确保网络系统稳定运行 通过完善制度、规范管理与操作、落实安全责任制等措施，先后 修定了《***网络管理办法》《***计算机岗位人员管理办法》《*** 、 、 县级机房管理制度》《***计算机安全管理制度》《***计算机病毒预 、 、 防管理制度》《***计算机病毒预防管理制度》《***计算机网络突发 、 、 事件应急预案》《***金农卡(借记卡)业务管理办法》《***金农卡 、 、 (借记卡)业务风险防范措施》《***自助设备业务操作管理办法》 、 、 《***自助设备业务操作管理办法》 《***自助设备业务风险管理办 、 法》等 12 项电子银行部管理制度，为计算机、网络安全等信息系统 安全稳定运行提供保障。

1、完善 ATM、POS 机管理流程 制定《ATM 机设备维修登记簿》《ATM 机日常管理登记簿》《ATM 、 、 机故障处理登记簿》《ATM 机安全检查登记簿》《金农卡风险安全检 、 、 查登记簿》《ATM 机长短款登记簿》《ATM 机废卡回收登记簿》《POS 、 、 、 机维护登记簿》等 10 余种登记簿，强化 ATM、POS 机业务流程管理。

2、狠抓银行卡管理制度落实，加大检查力度 我部积极开展银行卡受理市场及发卡完成情况专项检查， 及时下 发***银行卡业务风险防控分析、***银行卡安全状况分析报告、银行 卡欺诈交易的风险提示等文件，做好金农卡风险防控工作，同时对金 农卡各项风险控制制度进行安全检查，对检查中存在的不足，及时整 改到位。通过检查，提高了网点主管和操作人员的银行卡安全用卡意 识，排除了银行卡安全风险点。

3、加强网络电子设备管理，提高计算机及网络应急速度 加强联社电子设备管理， 确保综合业务系统及联社办公的正常运 转，合理提高设备的使用寿命，对发生的故障及时检修，对存在的安 全隐患及时排除。

我部组织人员每月对辖内各点网络设备进行了一次 全面的维护，合理地延长了设备使用寿命。计算机设备到点到人，管 理责任明确，从购入、使用、维修、报损等方面跟踪相关信息，高效 保障全联社计算机业务系统的正常安全运行。

同时对我联社计算机网 络突发事件应急预案进行演练,提高突发事件的快速应急。

五、总结和纠正存在的问题 针对基层网点存在的问题

一是计算机操作人员尤其是会计主管 计算机水平薄弱、网点机器除尘或设备元器件损坏等情况、操作人员 密码管理安全意识淡薄;二是计算机病毒预防工作。下一步我部将进 加大对各社计算机设备的维护工作， 通过会计和信贷例会和电子银行 业务培训，进一步强化业务培训，加强全县网络安全管理，严格执行 《寿县农村信用合作联社网络管理办法》 、 《寿县农村信用合作联社计 算机设备管理办法》等办法，同时，要求所有各社、部计算机设备及 时下载更新杀毒软件，做到使用 U 盘等介质杀毒，以保障办公系统正 常稳定运行。六、2016 年工作计划 2016 年电子银行工作计划是围绕 2016 年制定的各项工作任务， 为各项业务发展提供科技支撑，加大电子银行业务。拓发展，进一步 加快中间业务发展水平。

一、加大对金农卡发行工作，做好 ATM 机、POS 机的布放

1、结合省**电子银行业务营销方案，制定***迎新春百日电子银 行业务竞赛活动;同时，制定 2016 年电子银行业务考核办法，加大电子银行业务产品营销。

2、2016 年 2 月份，做好 2016 年 ATM 机网点选址布放工作，计 划布放 10 台 ATM 机。

3、继续加大对 POS 机具的合理布放，积极发展特约商户，大力 布设直联 POS，全年新增布放 100 台;同时，对 2016 年 3 月份开始 对连续三个月无交易的 POS 机进行回收。

4、做好个人网上银行、企业网上银行的发行工作，加快我县联 社电子化进程，把******品牌做大做强，促进我县联社电子银行业务 快速发展。

二、建立 ATM、POS 机、网上银行、金农卡风险管理长效机制

1、2016 年 5 月份-10 月份组织五次 ATM、POS 机全面安全检查; 同时，建立***ATM 机定期与不定期限巡视检查制度，要求每天上午 及晚上二次进行检查，并持卡取款进行检查测试。

2、加强 ATM、POS 机、网上银行业务的安全监控，优化跨行交易 网络的可靠性、稳定性，提高安全防范能力和系统管理能力，提高交 易成功率，保护持卡人及网银用户的资金安全。

3、严格执行重要空白凭证管理制度，落实定期或不定期检查制 度，确保卡片和 USBKEY 在内部流转环节的安全，强化内部风险防范， 杜绝内部案件的发生。

三、开展金农卡营销宣传工作，树立品牌形象，培育用卡客户群

做好金农卡业务发展的宣传营销工作，利用金农卡开户成本低、 支取手续费较低、便于携带等特点，做到赢得一个客户、带动一次 金农卡业务的开展宣传金农借记卡基本常识、用卡安全知识等， 培育公众持卡、用卡和商户受卡意识，培育用卡客户群，倡导刷卡支 付，减少现金流通。举办有关金农卡征文活动，打造我联社金农卡的 品牌，提升金农卡的社会形象及信誉。

四、认真做好中间业务的拓展工作及全县社保发放工作

2016 年将配合县教育局做好全县教师工资的发放金农卡工作。

配合县烟草局做好全县烟草户开户工作，拓展全县中间业务。结合 2016 年社保发放工作，加大金农卡发行力度。

五、加强电子银行业务的培训工作

计划在 2016 年 3 月份、5 月份、7 月份进行电子银行业务培训工 作。包括 ATM 机、POS 机、网上银行等业务进行培训工作。进一步强 化前台电子银行业务服务水平的提高。

六、认真做好全年科技信息保障工作

银行高管转正个人总结篇（2）

1、负债因素变动。商业银行负债必须承担一定的负债利息或一些负债费用，负债总额和构成影响着成本支出。就存款负债而言，利率差别决定利息支付总额不同。较高的存款在全部存款中的比重越大，存款利息支出越多，成本越高；反之则越低。因此一般讲。对公存款占比越小，存款利息支付就越多，成本就越高，低成本存款占比越大，成本就越低。同样，存款的期限结构也对银行成本有一定的影响。一般讲，长期性存款多，支付的利息多，银行成本相应就大；反之。短期或活期存款多。银行成本支出相对较少。就借入资金而言，一般说，向人民银行或向上级行借款，利率较低，而向其他商业银行或金融机构借款，利率随行就市，一般高于向中央银行或上级行借入资金的利率，如这部分比重较大。则银行的成本也较大。因此。商业银行应大力组织低成本存款，增加来源。增加可用资金，降低存款负债成本支出。

2、资产因素变动。贷款规模及结构是影响银行成本变动的另一个重要因素。在确保贷款流动性、安全性、盈利性的前提下。如果银行资金来源一定，贷款规模越大。资金运用越充分，利息收入就越多。则收入成本率降低；相反。则收入成本率提高。同样。贷款结构也影响成本，主要是贷款利率和额度会影响利息收入。利率较高的贷款占比越高，利息收入则越高，则收入成本率越低；反之。利率较低的贷款占比越大。利息收入越少，银行的收入成本率就越高。一般讲。固定资产贷款利率高于流动资金贷款利率；期限长的贷款利率高于期限短的贷款利率；一般贷款利率高于优惠贷款利率；拖欠贷款的利率高于按期归还贷款的利率。因此，商业银行应加强贷款管理，在确保“三性”原则的前提？充分运用贷款规模，用好用足利率政策，调整优化贷款结构，增加利息收入。

3、软件因素变动。银行软件主要是自身的工作的效率和服务质量。它是影响银行成本的一个极为重要的因素。一般讲，工作效率高、服务质量高的银行，能以较少的活劳动耗费完成较多的业务工作量，从而使工资成本下降。使银行的收入成本率降低；而且效率高、服务优的银行。表明银行信誉较好。这有利于吸引客户，扩大银行的业务规模。加速资金周转，从而使银行的无形成本或间接成本降低。相反，效率低、服务差的银行在同等业务量下。因活劳动消耗较多，从而使工资成本上升，银行的收入成本率提高；而且效率低、服务差的银行，在竞争中外于劣势。这会增大其无形成本。甚至减少银行收入，从而提高了银行成本。因此。商业银行应尽量增加业务科技含世，提高电算化，自动化水平，精简从业人员，提嵩从业人员素质。优化服务质进。减少活劳动消耗。降低无形成本或间接成本支出。

4、硬件因素变动。硬件设施即银行的网点装备，需要列支折旧费、维修费。但是银行的装备水平越高并且利用充分合理。表明该银行的资金实力较强和工作效率较高，这会提高银行的信誉，从而降低银行的无形成本或间接成本。同样。银行的机构网点布局合理，符合业务发展需要。也有利于降低银行的经营成本。相反。如果装备水平较低，或利用不充分，以及网点布局不含理，则会提高银行的经营成本。因此。商业银行应压缩人均业务量小、发展水平低的网点，充分运用网点布局。提高装备使用水平。

二、当前商业银行成本管理应实现五个转变

1、成本管理要由以费用管理为中心转变为以资金成本管理为中心。现在，要向国有商业银行转变。实行自负盈亏，就必须加强资金成本管理。因为资金成本高低对银行的盈亏起着重要的作用。随着金融体制改革的深入。银行业将实行资金商品化、利率市场化。资金融通更为灵活，因而资金成本的伸缩性更大，这就更要加强资金成本管理。所以说，成本管理要由以综合费用管理为中心转变为以资金成本管理为中心。

2、成本管理要由单一管理成本支出转变为管理经营活动的全过程成本。目前，成本管理基本上只是管理单一的成本支出项目，这种管理带有明显的被动性、事后性和软弱性。银行商业化，要实现“四自”的经营原则，就必须按照企业管理的原则。扩展成本管理范围。即由单一管理成本支出扩展到管理经营活动的全过程。

3、成本管理要由财会部门单独负责转变为部门间分工协作。成本问题涉及经营活动的各个环节，财会部门单独管理局限性很大，成本开支需要全行各个部门提供资料和积极协助，成本开支的控制，需要各个部门在具体工作中落实，成本执行情况的考核分析。也需要各个部门积极参与。因此。成本管理并不只是财会部门的事情，而是与成本开支有关的各个部门的事。特别是商业银行要以利润最大化为目标。这就对成本管理提出了更高的要求，单纯依靠财会部门是难以适应需要的，成本管理必须由各部门分工协作，共同负责。

4、成本管理要由局限于执行环节管理转变为全面多环节管理。成本管理局限于执行环节的管理，难以控制成本支出，采取的管理措施也显得软弱无力。虽然每年在编制财务计划时，各家商业银行也编制了成本计划，但由于信贷资金性计划比重大，营运资金受宏观政策、利率水平等政策性因素影响较大，缺乏应有的自主权，这使成本计划难以执行。在市场经济条件下。政策性业务分离后，经营性业务将具有较大的自主权，在业务开展的事前、事中、事后各环节对成本进行控制的条件已成熟。

5、成本管理要由单一的指标考核转变为指标体系考核。许多商业银行机构对成本管理的考核只有综合费用率一项指标，而综合费用只是成本中的一小部分，利息支出比重大却没有指标进行考核，成本管理显得十分无力。今后，加强成本管理，一定要有一个完整的指标体系进行考陔约束，还要利用成本率、成本利润率、资金成本率、人均利润等指标来进行考核约束。

三、对强化当前成本管理工作的四点建议

1、建立成本管理网络组织，加强成本管理工作的领导。即成立以行长挂帅、由分管财务的副行长具体领导，财会部门为主，各个职能部门参加的成本管理领导小组。成本管理既然是全行性的工作。必须要全行各个职能部门参加，才能获得好效果。因此，应成立成本管理领导小组，从组织上加强对成本管理工作的领导。领导小组负责审核成本预算，并按经营活动情况将预算指标分解落实到各个部门；讨论对成本幵支有较大影响的经营活动。并提出具体意见；对重大成本开支进行集体讨论、决策；听取成本执行情况分析，批准成本管理的重大措施。并落实到有关职能部门予以实施；进行成本管理工作情况的考评。

2、细分成本项目，实行责任成本制。在对成本开支进行总世控制的前提下。划分具体项目，分解落实到有关单位和职能部门进行控制，严格进行考核。一是对费用的发生实行按定额控制、月初预拨、月末报批，各单位和部门全年不得超过控制数。节约的可给予一定奖励。如差旅费、办公用品费、邮电费、印刷费等。二是对费用是全行性开支，但属于某个职能部门管理的，由相应的管理职能部门控制。其管理好坏，与工怍业绩联系。并与奖惩挂钩。如工资、奖金，可分项厂达给人亊部门控制；固定资产修理费可下达给行政部门控制；调拨资金、临时借款利息支出则下达给计划部门控制等。三是对费用涉及全行的开支，又难以归属某一职能部门管理的。可由领导小组责成某个部门进行管理。四是对费用开支受政策等客观影响大，难以进行计划控制的。由财会部门掌握其动态，纳入成本开支总额内管理，根据外部情况变化，如出现国家调整存贷利率而增加或减少支出的情况，调整成本开支结构。五是费用开支统一由成本管理领导小组具体分管的副行长“一支笔”批、由财务部门“一个口子”出。实行归口管理。

3、把好事前事中車后三关口，切实强化成本管理。要真正把成本开支管理好，就必须在成本开支前做好预测，并据此编制好开支计划；在执行中，严格按计划控制。并根据反馈信息。随时进行监督；亊后则要切实进行分析考核。总结经验教训，不断改进工作。

4、加强筹资成本监控，健全资金有偿使用机制。筹资成本是银行成本中的大项。做好筹资成本的监督管理，对整个银行成本的管理具有重要作用。因此，一方面应强化储蓄成本的核算。努力降低成本，另一方面要对筹资进行机会成本分析，尽量利用低成本资金。降低高成本资金占整个资金来源的比重。同时，建立以上级行资金计划部门为中心的资金调拨与使用网络体系，实行资金有偿使用制度，改系统内及网点之间资金无偿调拨为有偿调拨，改行政手段管理为经济手段管理，使资金筹集部门和资金使用部门都认真考虑资金成本问题，努力降低资金成本。

四、加强成本管理应正确处理五个关系

1、正确处理宏观成本管理与微观成本管理的关系。银行微观成本管理是在经营规模和经营范围既定的条件下，对其业务经营管理活动中的费用支出的管理。主要通过选择有利的负债方式筹集资金。以减少利息支出，提高资金的利用率，降低资金运用的机会成本，减少资金损失，在日常经营活动中降低业务费用支出。银行宏观成本管理是指在不确定的经营规模和经营范围条件下。对经营管理费用支出的管理。通过确定适当的经营规模，划定适当的业务范围。来降低经营成本，充分发挥人、财、物作用。因此应以微观成本管理为重点。

2、正确处理计划成本、执行成本和实际成本之间的关系。计划成本是银行财务计划制定中事先计划的未来的成本费用支出，执行成本是对计划成本的实施，是一定期内的形成但尚未定型的成本。实际成本是一定期内根据实际发生费用而汁算出来的成本，它体现银行经营者的实绩，反映整个业务经营过程中的成本费用支出的实际结果，其形成过程，就是加强成本管理的过程。应以执行成本管理为重点。

3、正确处理筹资成本、用资成本与服务成本之间的关系。筹资成本是银行资金来源如吸收存款、向同业拆借、向上级行借款等的成本。服务成本是银行向本系统或外系统提供服务所发生的费用。用资成本是在资金运用过程中所发生的各种费用。由于筹资成本在整个成本中的比重大，银行要扩大自己的资金实力，增强其获得能力必须花大力气筹集资金，加之我国资金短缺在很长一段时间内会继续存在，银行要大力筹集资金须花大世的本钱，因此应以筹资成本管理为重点。

4、正确处理固定成本与变动成本之间的关系。固定成本是指短期内不随银行业务经营状况而变动的成本费用。受银行规模大小决定。变动成本。是指在短期内随银行业务状况而变动的成本费用。银行应据此编制好开支计划；在执行中，严格按计划控制，并根据反馈信息，随时进行监督；事后则要切实进行分析考核，总结经验教训，不断改进工作。

银行高管转正个人总结篇（3）

目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。

一、现代商业银行的组织结构的类型分析

现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。

就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。

下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。

这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。

二、我国商业银行的组织结构及其缺陷

从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。

这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。

与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。

三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构

笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。

按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。

矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。

四、组织结构再造后的流程设计

流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。

1．我国商业银行现有流程的缺陷

我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。

为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。

2．银行业务流程再造的目的

银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。

3．我国商业银行业务流程再造的原则

银行高管转正个人总结篇（4）

目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。

一、现代商业银行的组织结构的类型分析

现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。

就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。

下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。

这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。

二、我国商业银行的组织结构及其缺陷

从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。

这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。

与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。

三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构

笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。

按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。

矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。

四、组织结构再造后的流程设计

流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。

1．我国商业银行现有流程的缺陷

我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。

为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。

2．银行业务流程再造的目的

银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。

3．我国商业银行业务流程再造的原则

银行高管转正个人总结篇（5）

目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。

一、现代商业银行的组织结构的类型分析

现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。

就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。

下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。

这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。

二、我国商业银行的组织结构及其缺陷

从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。

这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。

与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。

三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构

笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。

按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。

矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。

四、组织结构再造后的流程设计

流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。

1．我国商业银行现有流程的缺陷

我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。

为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。超级秘书网

2．银行业务流程再造的目的

银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。新晨

3．我国商业银行业务流程再造的原则

银行高管转正个人总结篇（6）

引言

近年来，随着国内商业银行的改革不断深入，商业银行的管理者越来越重视银行的战略管理。有效的战略管理能够融合银行的特点，提高银行本身的竞争力，面对着国际化趋势的加强，它已经从各个方面衍化成为了商业银行发展的一种策略，无论是应对经济危机还是房地产泡沫，都有着不可忽视的意义。特别是国内银行改革才刚刚开始，银行战略管理的实践还只是处于起步阶段，这些都对商业银行的长期发展提出了更高的要求。只要加强商业银行的战略管理，提升自身的综合实力和竞争力，国内商业银行才有可能在经营中制胜。

一、战略管理概述

战略管理是商业银行以战略目标为依据，结合自身的发展和特点进行战略实施和评价，以便领导部门能够有效的决策而使银行实现原有目标的一项科学。战略管理是综合性的，是结合市场销售、生产、财务预算、研究与开发等一系列学科为基础组成的一门总体性管理方法。它对市场营销、财务会计和计算机系统等都有着举足轻重的作用，通过其有效的管理，严格按照相关方案，最终实现商业银行的总体目标。

战略管理对商业银行的发展有着不可或缺的意义，其重要性表现在以下几个方面：

(1) 商业银行的战略目标是银行根据自己的目标，结合未来的整体性因素如国家政策、市场环境等，对银行内部和外部各种变化进行趋势性分析和预测，从而实现银行对各种可能的事件做出更加主动的反应，使银行适应能力更强。

(2) 战略管理目标的制定以银行内部现有的机制和允许条件为基础，结合市场和产品的正确定位，从而实现自身战略目标的具体化，更有利于其内部的有效实施。

(3) 战略管理在具体实施过程中与银行内部人员的关系十分密切，其合理的实施计划能够为银行带来更科学的运行机制，更能促进银行内部管理者和员工劳动积极性的提高。

(4) 战略管理对于提高自身认识，增强对竞争者战略的了解，最大化的减少财务危机发生的可能性，降低财务风险都有着十分重要的意义。

商业银行的战略管理是一种基于银行未来发展的规划文件之上的具体行动，它不仅仅是表面上的对未来的目标的一种预测，也是对经营风险的一种有效管理和控制。调查结果显示：采用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业的成功率更高，其中采用战略管理的企业，70%的企业依靠自身战略管理计划提高了自身的盈利能力。

二、目前国内商业银行战略管理存在的主要问题

（一） 战略管理体系还处于初级阶段

虽然许多商业银行都已经认识到战略管理的重要性，但是他们并没有从根本上改变原有的管理体制，这使得商业银行的战略管理还处于初级阶段，并没有形成整体性的正轨体系。加之目前国内的商业银行并没有出现太多的亏损，使得一些依靠经验进行管理的商业银行并没有认识到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商业银行的战略管理无法从根本上形成有效的整体体系，不利于银行的发展。例如，一些银行并没有根据其自身的特点出台相应的具体规章制度，而只是简简单单的全面接受其他商业银行的管理办法，从而使其在日常运行过程中出现许多问题，诸如员工积极性不高，管理者玩忽职守等，不利于商业银行的自身发展。

（二） 战略管理的理念比较陈旧

近年来，商业银行迅速崛起，快速成长，其主要的原因在于领导者的个人能力所造成的推动力。待其进入稳定发展之后，商业银行的领导者往往墨守成规，沉迷于个人业绩，不思进取，从而出现了商业银行为管理者个人意志所左右。例如，一些商业银行只顾及银行的盈利，不注重整体性的战略管理，稍有经济亏损就扣减员工和管理者的工资和奖金等，有的甚至频繁更换领导，这些都不利于商业银行的科学发展。

一些商业银行虽然建立其战略管理，但是其战略管理的理念比较陈旧，难以与国际化趋势顺利接轨，从而使得一些银行在改组过程中出现了许多问题，不利于商业银行的发展。例如有些商业银行会由于改组前后战略管理文化的差异而造成员工不适应，工作的积极性不高。有的甚至会出现管理者有一套体制，具体实施者却是另外一套体制，从而造成整体管理上的不协调。

三、加强商业银行战略管理的有效性措施

（一）采用科学的战略管理办法

目前，国际上已有许多战略管理方法，其中很多都得到实践检验，例如战略制定中有外部因素评价法、竞争态势法、内部因素评价法；在战略选择中有TOWS矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵；在战略决策中有QSPM矩阵。各种矩阵和方法适用的条件和环境不尽相同，所以商业银行应该科学的选用不同的方法和矩阵，有效的对其自身未来发展趋势进行预测。

运用比较广泛的定性预测有德尔菲预测、头脑风暴法；定量预测有计量经济学、趋势外推法。面对着具体的发展环境，银行管理者应该有效的进行总结，结合市场发展空间，考虑当前的国家政策等，实事求是的对银行的发展进行科学预测，然后制定合理的战略管理办法。例如，商业银行应该时刻关注国内外的货币流向，结合国家颁布的相关政策，

（二）建立战略管理的内部活动方法并制度化

商业银行的战略管理要根据自身规模，划分不同的类别，针对不同的情况制定合适的决策制度，有效并严格的执行相关战略管理计划。对于具体的战略管理方法，要制定相应的适应方法，杜绝严格的个人主义和经验主义，必要时可以根据相关人员的专业知识进行合理的安排和分配。对于不合适的或者已经过时的战略管理办法，管理者要召开股东会议，通过股东决策自身提供的方案，从而有效的避免战略管理不适应商业银行发展的情况发生。例如，对于总体的战略目标，商业银行应该将其与具体的战略办法相结合，充分考虑整个银行经营过程中的不足，努力修正，从而使其能够充分促进银行内部的发展。

（三）坚持“防范风险”的战略管理目标不变

商业银行传统的管理是以其经营效益为目标，尽量避免对外部经营环境的误判，通过有效的、科学的、客观的评价和审视自身资源，从而对银行的战略管理做出正确的判断。现代的战略管理是以银行内部和外部环境变化为基础，制定战略，实施战略并对其结果进行评价和反馈来调整整个战略动向，坚持“防范风险”的战略管理战略规划不变。不仅如此，在日常的战略规划中，要时刻以风险防范为主，通过有效的控制相关具体操作，最终实现总体的战略管理目标。为了达到这个战略管理目标，商业银行应该做出六个转变：

(1) 不仅仅在观念上而且在理念上，由单纯的关心风险向关心风险和收益相结合，通过两者的相互参照和对比，进而确定整个战略管理的合理性和科学性。同时，银行应该由传统的控制和规范风险为主向经营和管理风险转变，提升自己平衡风险的能力，真正运用风险，提升自身价值，在确定风险偏好和风险容忍度的基础上，促进业务的健康发展，保证银行持续、科学的发展。

(2) 在风险管理机制上，银行应该加强总行、分行、支行间的业务往来，由控制风险为主向流程整合后的各级机构之间的相互协作转变，彻底改变原有的各个部门独立的风险控制办法，使风险控制更加准确。

(3) 注重控制新增不良和清收转化不良的记录，向既要注重新增不良和存量不良转化又要控制不良的转移转变，注重不良资产的迁移，能够有效的控制其发生的可能性，提升经营业绩，最终实现银行整体水平的提高。

(4) 风险控制模式上由传统的分散式管理模式向统一集中的管理转变，提高银行整体的风险管理能力，特别是银行各个分支之间一定要加强风险的有效互动，通过各个部门的风险评估手段，最终实现银行整体风险控制实力的提高。

(5) 在识别手段上，从简单的财务分析为主向财务因素分析和非财务因素分析详相结合的分析办法转变，特别加强对市场非财务因素的分析和统计，有效的预测，合理的评估并及时有效的反馈，最终实现整个银行的科学发展。

(6) 风险管理对象上，从单一客户、集团客户向组合式客户管理层转变，加强各个客户层之间的有效联系，客观的分析各个客户层之间的风险影响因素，最终能有效的确定银行的风险体系，从而有效控制银行风险。

四、结语

面对着国际化进程趋势的加剧，商业银行应该调整自己的战略管理，与时展趋势相结合，有效的控制银行发展过程中的风险问题。对于传统战略管理中的控制理念，我们应该本着修正的原则，进行合理的、科学的评估，坚持风险控制为主体的理念不变，严格执行相关控制手段，结合市场的发展动向，果断加强其内部管理体系，从整体上实现银行的全面发展。

参考文献

[1].孔艳杰.论区域商业银行的战略管理[J].理论纵横.2003(5).

[2].葛兆强.论商业银行的战略管理[J].金融教学与研究.2002(5).

[3].赵锡功，刘晓刚，贾明.论商业银行战略管理[J].经营管理.2007(4).

[4].张海洋，张宁.商业英航战略管理实施策略分析[J].经济论坛.2007(16).

银行高管转正个人总结篇（7）

一、对实施稳健货币政策有效性的几点认识

2011年我国实行稳健的货币政策和积极的财政政策，这对于保持我国经济持续平稳较快增长是非常及时和十分必要的。实施稳健的货币政策要从过去较为宽松的货币信贷条件向常态回规。因此，稳健货币政策要取得预期效果，必须与其他宏观政策相互协调，把握好力度。迫切需要加深对货币及其相关配套政策的再认识，以适应当前不断变化的宏观经济形势。

（一）实施稳健货币政策，必须发挥信贷政策的特殊作用。稳健货币政策是通过中央银行运用各种政策工具调节货币供应量，影响利率及经济中的信贷供应程度来间接影响总需求，以达到总需求与总供给平衡，进而实现稳定币值、物价和控制通货膨胀的最终目标。信贷政策则是按照扶优限劣的原则，以实现信贷投放结构不断优化，促进经济结构调整、科技进步、社会资源优化配置为主要目标。然而，两个政策既有联系又有区别，它们是相辅相成，相互促进的关系。从调控内容和目标看，货币政策主要着眼于调控总量，通过运用利率、汇率、公开市场操作等政策性工具借助市场平台调节货币供应量和信贷总规模，促进社会总供求大体平衡，从而保证币值、物价稳定、抑制通胀。信贷政策主要着眼于解决结构问题，通过引导信贷投向，调整信贷结构，促进产业结构调整和区域经济协调发展。从调节手段看，货币政策调节工具更市场化一些。而信贷政策的有效实施，不仅要依靠经济手段和法律手段，必要时还须借助行政手段的调控措施。货币与信贷政策的紧密关系，决定了当前我国在间接融资占绝对比例的融资格局下，信贷资金的结构配置和使用效率很大程度上决定着社会资金配置结构和运行效率。因此，信贷政策的实施效果，极大影响着货币政策的有效性，对于疏通货币政策传导渠道，提高稳健货币政策效果发挥着积极促进作用。所以，在实施稳健货币政策背景下，要正确处理好稳健货币政策与信贷政策的辩证关系，不仅要运用稳健货币政策去管理通货膨胀，更要擅于运用信贷政策来调解产业结构，积极主动发挥信贷政策的特殊作用，进而实现稳健货币政策目标。

（二）实施稳健货币政策，必须以优化信贷结构为核心。2011年稳健货币政策内涵为，“增强金融调控的针对性、灵活性、有效性，把稳定价格总水平放在更加突出的位置。要按照总体稳健、调节有度、结构优化的要求，综合运用多种货币政策工具，把好流动性这个总闸门，引导货币信贷向常态回归，实现合理适度增长。要把信贷资金更多投向实体经济特别是“三农”和中小企业，促进经济结构战略性调整。要健全多层次资本市场体系，提高直接融资比重，保持社会融资总量的合理规模。要进一步完善人民币汇率形成机制，保持人民币汇率在合理均衡水平上的基本稳定”。其中信贷结构优化是核心要件。只有切实调整信贷结构，严格控制高污染、高能耗以及产能过剩行业等国家产业政策和信贷政策限制领域的信贷，大力增加国家产业发展的重点领域和经济社会发展薄弱环节的信贷支持，才能在控制信贷规模的同时，确保经济社会发展的合理信贷需要，才能真正确保信贷总量适度，也才能真正有效地防控金融风险。只有对不同的部门实施差别化的信贷结构调整，才能避免稳健货币政策在传导过程中偏离目标，从而保证稳健货币政策的执行效果。在落实稳健货币政策时，对于过度投资、投资低效、风险较大的部门，比如高耗能行业、投机性房地产需求等，人民银行和银行监管部门要通过各种工具和手段，抑制商业银行贷款投放。对于战略性产业、经济中薄弱环节，比如低碳经济、民营经济和农业，则要引导商业银行加大信贷支持。

（三）实施稳健货币政策，必须保持宏观政策相对稳定。2008年以来的两年多时间内，我国的宏观经济政策经历了前所未有的大起大落。2008年上半年为防止过热实行了从紧缩货币政策，随着8月份金融危机全面爆发，财政、货币政策转为极度宽松，宏观刺激政策持续了大约一年之后，2009年保增长的目标得以实现。到2010年，随着世界经济逐步复苏和我国经济回升向好的势头不断巩固，国内出现了通货预期强化和通胀压力上升的苗头，宏观政策开始逐步收紧，转以抑制潜在的过热风险，货币政策也由适度宽松调整为稳健货币政策。以上宏观政策的不断变化，虽然是应对宏观经济形势不断变化的需要，同时却加重了各方面政策执行的难度。在当前通货预期强化和通胀压力上升下，宏观政策当然要因时而动，但更应该保持相对稳定。要从长远的视角来观察我国的问题，摸清我国的实际情况，兼顾眼前与长远，才能够作出比较准确的判断，才不会出现频繁的、过度化的政策调控。尤其是对一些战略性问题，更要从长计议，探索出一套适应我国国情的、持续的、相对稳定的稳健货币政策。

（四）实施稳健货币政策，必须有宏观政策部门主动配合。实施稳健货币政策特别是优化信贷结构，需要差别化金融调控工具和监管、财政、税务、产业多部门的协调配合。人民银行可以通过差别化的法定存款准备金率、定向票据、再贴现、公开市场操作等工具，选择性地放松或收紧商业银行贷款的资本约束和流动性约束，以此引导商业银行的信贷行为。银行业监管部门要主动协调货币政策目标和监管目标，灵活使用监管工具。在金融结构调整体系中，银行监管作为商业银行贯彻执行中央银行货币政策调整的一个重要外部环节，其职能不仅要在事中和事后发现纰漏和纠正错误，还应在事前有效配合稳健货币政策，积极发挥约束和导向作用。

二、货币政策转变后基层银行经营的主要特点及中小企业面临的新困难

（一）基层银行经营的主要特点。从2010年四季度至今，央行已四次上调存款准备金率并三次加息，加快了货币政策回归稳健步伐。随着宏观调控力度的逐步加大，主要银行经营及风险管理政策出现调整，引发基层行经营呈现出新的特点：一是营运资金较紧，揽存压力加大。稳健货币政策背景下的信贷规模适度控制、存款准备金率上调、加息和通胀预期，使银行面临信贷规模下降和利润空间收缩的压力，不得不调整业务结构，寻求新的收入和资金来源。2010年10月以来，央行五次提高存款准备金率，法定存款准备金率的不断调高，主要银行系统内部资金集中的力度也在加大，基层分支机构的流动性收缩来得更快、更猛。目前我国负利率的问题依然存在。在负利率导致的社会储蓄意愿低迷的情况下，仅维持现有存贷比，银行就要付出更多的揽存努力。导致部分银行不断推出带有明显存款性质的各类理财产品，通过基层行吸引市场资金，缓解银根抽紧后可能面临的流动性困难。二是信贷规模压缩，额度控制加强。2010年12月以来，国家实施了积极的财政政策和稳健的货币政策，各银行机构总行普遍对授信规模和信贷增速实施了一定控制，由此导致部分银行分支机构前期签订的一些授信协议、承诺难以按原有额度、期限、利率等条件兑现。2010年底开始，各大型银行已普遍开始收紧信贷，进入今年年初，规模从紧趋势显现。信贷规模收紧，银企博弈格局发生变化，根据借款企业综合贡献状况采取差别化的信贷政策，原先的非核心客户、边缘客户将面临“被压缩”、“被清退”的局面。另一方面，基于银行发展战略、风险防控的角度考虑，将紧缺的信贷资源主要投向于目标核心客户、大规模集团型企业，并且要求借款企业落实足值的不动产抵押，提供与贷款规模相匹配的资产支持，进一步推高了信贷政策的准入门槛，原先游离于信贷准入政策边缘的借款企业将会面临“出局”的尴尬境地。信贷规模的收缩导致借款人甚至部分重点优质中、小企业客户的信贷需求较难满足。三是市场转向卖方，信贷门槛抬升。信贷规模控制，使信贷资金成为市场稀缺资源，银行在贷款风险定价中处于有利地位，在客户选择上得以实行更严格的行业限制、更高的担保条件、更高的利率以及更多附加条件，有的贷款品种利率不断上浮仍然供不应求，贷款定价中的额度溢价飙升迅猛。信贷市场转向卖方，一方面给银行带来了超额收益，另一方面也为银行调整客户机构，筛选优质客户，特别是发现有增长潜力的中小企业客户创造了条件，对促进转变经济增长方式，优化以有效利用信贷资源配置，弥补因规模受控可能带来的收益减少产生重要影响。四是管理面临压力，潜在风险滋生。随着货币政策从适度宽松转向稳健，银行信贷规模收缩，使银行经营管理面临更多不确定性，对风险管理提出了新的挑战。面对目前国际国内形势的复杂多变，各类风险交织的情况下，任一风险应对、处置不力，都可能影响银行形象和声誉，引发声誉风险。此外，在难以正常融资的情况下，由于借款人的资金需求难以适时得到持续满足，在信贷宽松条件下长期依靠借新还旧和滚动贷款维持经营资金链正常运转的个人和公司客户可能面临资金断链的风险。部分资金链紧张的企业很可能铤而走险，利用银行漏洞获取资金。而一旦发生案件极易使公众对银行管理能力产生怀疑，动摇市场信心，引发声誉风险。

（二）中小企业面临的新困难。我国货币政策由适度宽松转为稳健后，中小企业将面临三方面的困难：一是供求矛盾加剧，中小企业获取贷款难度增加。总量规模收紧，信贷资金供求缺口扩大已成不争事实。值得关注的是，贷款规模收缩比例在大、中、小型企业之间存在明显的差异性。基于风险、收益、成本等方面考虑，银行往往采取“保大压小”的结构调整策略，使得中小企业获取贷款的难度增加。多数中小企业面临贷款难、资金保障压力大的同时，还面临招收员工难、原材料涨价、汇率波动大等困境，“大单、长单”的接收意愿下降，经营导向趋于短期化、投机化，将对制造、外贸等实体产业产生深远影响。二是融资成本上升，中小企业财务压力明显加大。信贷供求关系偏紧导致借贷利率走高，民间借贷利率进一步上升。银行短期贷款基准利率上升，中小企业贷款利率上浮已呈常态化，个别贷款甚至上浮幅度更大。利率上浮的贷款品种主要集中于与中小企业高度关联的个人经营贷款、小企业贷款等品种，广大中小企业成为融资成本上升的“聚焦点”、“重灾区”，成为货币政策转向、贷款规模收紧形势下的主要“被调控对象”，与政策基调相违背。多数中小企业财务实力弱、盈利空间小，难以承受长期的高息成本，容易出现资金链断裂和案件风险。三是融资压力传导，行业中游企业将面临更大的资金压力。规模收紧下，行业上游企业基于市场优势地位，以延期付款方式，将财务成本转嫁至中游企业。处于行业下游的中小企业基于目前的融资困境，也通过原材料、配件等供销渠道向中游核心企业传导融资压力，致使行业中游企业面临上、下游企业的双重资金压力。

三、货币政策转变后基层银行应对策略

（一）把握实施稳健货币政策的宏观政策取向。2010年中央经济工作会议指出：“2011年宏观经济政策要积极稳健、审慎灵活，重点是更加积极稳妥地处理好保持经济平稳较快发展、调整经济结构、管理通胀预期的关系，加快推进经济结构战略性调整，把稳定价格总水平放在更加突出的位置，切实增强经济发展的协调性、可持续性和内生动力”。宏观经济政策是建立在对我国基本国情准确判断后提出的，应当认真贯彻落实。一是实施稳健货币政策的宏观政策取向是我国经济社会发展的客观要求。中国是一个发展中的大国，经济、社会、文化、民生以及快速发展的工业化、城镇化进程，都需要大量建设资金，在间接融资占绝对比例的融资格局下，实施稳健的货币政策就显得非常重要。面对地方政府难以抑制的发展冲动，以及全面完成节能减排、房地产调控、清理地方融资平台贷款和淘汰落后产能等任务，只有实施严格的信贷政策，才能规范信贷投向，优化信贷结构，促进产业结构调整和区域经济协调发展。对于不符合国家政策支持方向、产能过剩的行业尽管其有信贷资金需求，银行要执行严格的信贷政策，在信贷上予以控制，积极主动配合国家宏观政策，严格控制“两高”行业和产能过剩行业的贷款。二是坚持信贷政策和有效监管相结合。实施稳健货币政策的宏观政策取向，是巧妙运用“看的见的手”和“看不见的手”进行宏观调控的具体体现。几年来，作为一只“看不见的手”的货币政策承担了太多职能，包括总量调控和结构调整的职能。然而，由于货币政策传导机制不畅通、市场主体不健全、政府管理经济目标考核不科学，尤其是缺乏像信贷政策这样一只比较严格的“看的见的手”的积极配合，常常出现一“松”就乱、一“紧”就死的局面。这说明严格的信贷政策和有效监管，是实施稳健货币政策真正的关键，否则，政策设想再美好，实施起来可能只会是徒劳，一定程度上信贷政策和有效监管的成效决定货币政策执行的成效。所以，要改变过去单向调控货币供求的方式，巧妙运用“看的见的手”和“看不见的手”进行宏观调控，消除由于过紧或过松对经济产生的消极影响，确保2011年的银行信贷增长恢复到平常水平又不对经济增长造成负面影响。

（二）为基层银行执行稳健货币政策创造良好的外部环境。一是政府部门要加大政策扶持力度。完善担保机制，建议各级政府按照中小企业上缴税收的一定比例计提专项资金，注入政策性担保公司，补充“临时还贷扶持基金”，形成以“担保支持—中小企业发展—税收增加—担保增强”主线的循环互动机制。控制融资成本，在推进财政贴息制度基础上，建议人行对中小企业贷款的上浮幅度作适当限制，防止宏观调控政策“误伤”中小企业。加强财政扶持，加大中小企业贷款利息收入的税收减免力度，强化差异化核销政策，进一步调动银行信贷支持的积极性。深化信用体系建设，整合中小企业在人行、工商、税务、司法机关的各类信息，实现信息共享，加大违约成本，优化区域金融环境。二是加大监管推进力度。加强监管引领，促使银行及时转变思想理念，提高发展小企业贷款的积极性和主动性；加大考核力度，将中小企业贷款发展要求纳入监管考核体系，考核结果与监管评级、准入审批、检查频率等管理措施相挂钩，进一步增强监管激励效果；强化集中度风险监管，进一步加强大户贷款、集团授信监管，加大违规贷款、超限额贷款的处罚力度，纠正银行“垒大户、傍大款”的不当倾向；加强舆论引导，持续开展“送金融知识下乡”活动，帮助中小企业主增强信用意识，全面了解信贷政策，落实诚实申贷、用贷原则，为中小企业贷款发展创造良好的社会环境。三是中小企业要强化“自主管理”能力，提高经营管理水平。中小企业贷款持续、快速、稳定发展需要银企双方共同努力。当前环境下，中小企业要围绕“提升自主管理能力”，着重做好两个层面的工作。一方面，要摆正经营发展理念。坚持长期稳健经营理念，加强融资风险管理，配合银行落实贷款新规，以实际行动体现企业方面的合规意识、诚信意识、合作意识，增强银行支持的信心。另一方面，要提高内部管理水平。优化产供销运营体系，规范财务核算制度，加强账户和资金往来管理，完善经营管理信息的披露机制，尽快扭转信息不对称的现状。严格做到三个“不”，即：不提供虚假报表蒙蔽银行，不利用关联交易套取贷款、不利用同名划转挪用资金，增强银企合作的基础。

（三）基层银行要尽快适应货币政策调整的要求。针对货币政策转向条件下基层银行经营活动的特点，各上级行和银行监管部门必须保持高度关注，帮助基层行尽可能平稳地适应货币政策调整的要求，在新的货币政策条件下平稳健康运行。一是增加商业银行内部规模调度的弹性。要在统一规模和资金调度的框架下，更多地运用经济资本占用考核等更具有弹性和灵活性的考核与调控手段，根据不同机构和地区经济及银行业务发展情况，总量从紧下，分层、分区系统内调控把握信贷投放节奏和力度，防止银行系统内部规模管理“一刀切”给基层行资金运营管理和正常信贷业务活动带来严重不良影响。二是用好卖方市场下银行信贷结构优化的机遇。各级银行要抓住信贷额度阶段性趋紧的机遇，重点支持节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车七个产业，重点满足符合产业和信贷政策导向、综合收益好、忠诚度高的客户的合理需求，重点支持中小企业，对中小企业贷款规模实行专项管理、单独控制，以权限下放、单列考核为重点，大胆尝试供应链融资、小额保证保险贷款等新型融资模式。会同有关政府部门打通存货、知识产权、特许经营权抵质押业务运行链条，加大担保方式创新力度为中小企业贷款平稳、较快发展提供资源保障。同时，对存在潜在风险和重点调控行业的存量客户，认真研究制定清收和退出计划，以此缓解增量计划不足的矛盾，加大平台贷款、集团客户和房地产贷款的管控力度，加大不良贷款清退力度，腾出资源支持实体经济发展和用于补充小企业贷款规模。三是适时开拓新的利润增长渠道。信贷规模的严格控制对基层银行主要依靠利息收入的发展模式形成了较大的挑战。要维持近年来利润快速增长的势头，必须加快基层行的金融创新步伐，根据当地金融服务的实际需求推出更多的、新的金融产品，大力发展涵盖企业和个人的理财、基金、国内信用证、国际结算等资本占用较少，收益水平较高的中间业务，提高产品渗透度，用多样化的金融服务代替单一的信贷支持，推进收入多元化，缓解宏观调控对银行盈利水平的冲击。

（四）执行稳健货币政策基层银行需防控声誉风险。稳健货币政策下使银行面临信贷规模下降和利润空间收缩的压力，不得不调整业务结构，寻求新的收入和资金来源。这一过程中，若营销宣传不规范、信息披露不充分、消费者利益保护不到位，极易引发声誉风险。为此，银行要适应货币政策调整的要求，加强声誉风险管理。一是完善声誉风险管控体系。银行要把加强声誉风险管理提高到战略高度，纳入全面风险管理体系，统筹加以考虑，科学制定商业银行声誉的战略规划和行动方案。建立健全声誉管理机构，完善声誉风险管理机制与流程，适时、全面监测银行声誉状况，提升声誉风险管理水平。加强声誉风险文化建设，强化全员声誉风险意识，提升风险应对能力，营造声誉风险管理的良好氛围。二是强化市场纪律的自我约束。坚持诚信经营原则，进一步完善服务程序公示制度，诚实、正确介绍服务产品，审慎做出授信承诺和实施授信行为，出现确实无法实现服务承诺情况时，应给予满意、诚恳的答复，避免因盲目承诺难以兑现而产生的声誉风险。注重互利互惠、长远发展，合理简化服务程序，整合收费项目，减少短期行为，并充分履行对金融消费者的告知义务，充分尊重消费者的消费意愿。完善客户关系管理，完善客户投诉处理工作机制，及时向利益受到损害的消费者提供便捷、快速的协商渠道，防止消费者极端行为，避免负面舆情。三是加强合规管理。以强化合规建设为依托，进一步完善合规风险管理机制，有效识别、监测、评估、报告合规风险，从而提高合规管理和业务规范化水平，有效避免声誉风险。四是加大舆论引导力度。加强舆情监测，关注并及时引导正确的公众舆论。加强与各类新闻媒体的沟通，积极回应媒体，引导媒体客观公正地报道事件，避免误导公众。

参考文献1 胡晓炼，关于准确理解和实施稳健货币政策的建议[J]，当代金融家杂志2011.02

银行高管转正个人总结篇（8）

中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:1006-1770(2005)12-003-04

进入21世纪,我国商业银行的经营环境发生了一系列变化,

宏观调控下经济结构出现了较为明显的周期性特征,利率市场化进程不断推进,综合经营渐行渐近,商业银行面临的信用风险出现了新的特征。外资银行加快在境内布局,给中资银行带来明显的竞争压力。巴塞尔新资本协议的付诸实施对银行信用风险管理提出了更高的要求。中资商业银行必须适应形势的变化,加快授信管理方式创新步伐,迅速提升信用风险管理能力。

一、创新授信管理方式具有十分重要的现实意义

(一)创新授信管理方式是应对经营环境变化的必然选择

当前,宏观调控下我国经济增长转入稳定期,部分前期过热行业出现了较为明显的周期性调整态势。受全球贸易增长放缓、人民币升值和贸易摩擦加剧的影响,出口增长步伐放缓。经济增长的理性回归以及经济结构调整必然使企业面临新的经营风险,导致部分行业、企业的经营状况发生波动,这意味着银行正在面临着新的信用风险。各国银行业发展历程表明,金融体系运营环境的自由化将使风险成倍放大,如果不针对性地进行管理方式创新,银行业就可能承受更大的信用风险。国内商业银行综合经营的管制正在逐步放开,商业银行将逐渐地介入投资银行、基金、信托、租赁、保险等金融服务领域。业务的拓展将增加银行的交易对手,进而也将扩大信用风险的范围。可见,无论是基于国内经济转型的挑战还是金融管制放松的压力,或是综合经营带来的新的风险,都要求中资商业银行创新授信管理方式,努力提高信用风险管理能力。

(二)创新授信管理方式是实现战略转型的关键

近来国内商业银行纷纷提出战略转型要求,落实到具体经营上,就是实现经营方式的转变,从过分依重规模扩张的粗放型经营模式,转向强调风险控制前提下集约型的可持续发展模式,而创新授信管理方式、提高信用风险管理能力则是转变发展模式的重要环节。财务重组后国内银行资产质量有了很大的改观,但这并不意味着商业银行信用风险管理能力有了根本好转。如果银行不从转变体制机制上下功夫,从源头上遏制信贷风险,那么随着业务的发展,加之信用风险的“厚尾性”,即贷款巨额损益概率大于正态分布下损益概率,不良资产有可能会卷土重来,从而累积成银行业的新的系统性风险,给国内金融安全留下隐患。商业银行战略转型反映在业务结构上是表内业务向表内外业务并重转变,其中表外资产中很大一部分属于信贷产品。业务重心的转变以及业务范围的扩大,增加了商业银行信用风险的范围和强度,对提高信用风险管理能力提出了更高的要求。目前,国内部分商业银行正致力于向国际公众银行转型,这要求银行的信息披露更加规范充分,给予股东更丰厚的长远回报。如果授信管理不力,将影响投资者的判断,也会损害中资银行在国际市场上的形象和价值。

(三)创新授信管理方式是满足银行业监管要求的现实需要

2004年6月公布实施的巴塞尔新资本协议秉承了以资本为核心的监管理念,允许管理水平较高的银行采用内评法来进行风险评级,将资本充足率与信用风险的大小紧密结合起来,这将对全球范围内的商业银行风险监管产生重要影响。与此同时,国内监管部门也对商业银行加强信用风险管理提高了要求。2004年2月以来,银监会先后颁布了《商业银行资本充足率管理办法》、《商业银行风险监管核心指标》、《商业银行授信工作尽职指引》等一系列监管办法。这些监管办法的制定实施对国内商业银行提高信用风险管理提出了强制性的要求,表明我国金融监管部门的监管理念、监管目标、监管制度等方面正在与国际逐步接轨,走在了国内许多商业银行的前面,如果国内商业银行不尽快转变观念,加快授信管理方式改革,提高信用风险管理能力,就有可能落在监管政策的后面,难以满足监管政策要求,因此,中资商业银行应尽快改革现行的授信管理方式,以适应新的不断提高的监管要求。

(四)创新授信管理方式是应对外资银行竞争的迫切要求

近几年,外资银行不断加大在中国境内的业务拓展力度,贷款业务不断扩大。以上海为例,1997年以来的8年间,各家外资银行人民币贷款增长了100倍,外汇贷款余额至今已超过了中资银行。随着信贷业务的快速发展,外资银行凭借其先进的授信管理理念、体制机制、技术和工具,形成了一定的成本优势和经营优势。一方面,在提供相同授信额度时可以配置比较少的资本,使银行最宝贵的资本可以得到最大程度的节约,降低授信业务的边际成本。另一方面,通过强化信用风险管理,减少风险对资本的损耗,节约风险成本。通过降低经营成本和较低的产品定价,外资银行形成了较强的市场竞争力,给中资银行带来了明显的经营压力。为此,对于中资商业银行来说,要提高与外资银行同台竞争的能力,就应该顺应市场发展趋势,创新授信管理方式,尽快提高信用风险管理能力。

二、国际商业银行信用风险管理的主要特征

国际商业银行先进的信用风险管理方式是在市场经济条件下经过多年的摸索和实践逐步形成的,代表了现代商业银行信用风险管理发展的主流成果。随着我国融入全球经济金融步伐的加快和国内监管方式逐渐与国际标准靠拢,国际商业银行先进的授信管理方式对中资银行的借鉴意义进一步显现。在先进理念指导下的国际商业银行的授信管理方式主要具有以下特征。

(一)以注重股东风险偏好为特征的公司治理结构

在西方商业银行现有公司治理结构下,股东和董事会对银行的风险承担最终责任,由其确定适度的风险承受水平,并注重既定政策和制度的严格执行。股东和董事会并不要求把授信业务控制在“零风险”水平,而是根据风险与收益匹配的原则在两者之间寻找均衡点。汇丰和花旗银行近年来不良资产率一般控制在1%和2%之间,既严格控制了风险承受程度,也不追求绝对的无风险,体现了效益、风险、成本之间有效平衡。股东和董事会按照自己的风险偏好,对银行各级管理人员的行为进行有效监督,引导经营管理人员按照既定风险偏好标准,确定目标市场、授信标准、信贷政策和程序,使授信业务不至于偏离预定目标。

(二)以降低成本为导向的授信管理组织架构

根据新制度经济学的解释,成本是指在委托关系中,人为了自身的利益而有可能损害委托人利益的行为所导致的机会成本。在总分行体制下,各分支行能够充分发挥其对当地信息占有上的比较优势,通过客户的账户信息及时准确地掌握客户的资信情况,使得银行更接近市场。由于分行比总行更具信息优势,这客观上会促使分行利用自己的信息优势采取先动策略,以整体的利益为代价追求局部利益,放大成本。

为了降低成本,国际先进银行普遍采取垂直型的授信报告体制和组织架构。在此体制下,总行(地区总部)通过各职能部门来实现对分支机构的管理和控制,分行各职能部门直接向总行(地区总部)对应部门报告。分行行长往往只是分行某个部门的负责人,业务权限十分有限。在每个层次上,业务拓展部门和管理部门之间相互独立,在分行层次上基本不存在业务扩展与风险控制的替换关系。依靠银行内部的垂直报告和监控机制,可以有效地防止分行过度地当地化,在局部利益的方向上不至于走得过远,从而最大限度地降低成本。从国际商业银行发展趋势来看,垂直的报告和监控体制已经成为当前银行授信管理组织架构的主流趋势。

(三)科学有效的授信业务流程

按照达文波特(T.H.Davenport,1993)的观点,业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。银行每一项业务都应带来价值增值,授信业务流程也就成为一条价值链。西方商业银行都比较重视授信业务流程的科学性和有效性,注意兼顾风险控制的任务目标和为顾客服务,以提高授信业务效率,最大化授信服务的价值增值。在此理念的指导下,国际先进商业银行往往在控制风险的前提下,最大限度地简化授信业务流程,以减少流程运作成本。这些银行的授信业务环节由有权审批人、尽职调查小组和信贷管理委员会等负责。有权审批人直接接触市场和客户,控制一线的风险,有权审批人在权限范围内可以直接对授信与否发表意见,对于超权限的,直接上报到有权审批人或是信贷委员会审批,而不需要层层上报,最大限度地剔除了授信管理中的无效流程,提高了业务流程效率。尽职调查小组的运作具有独立性、专业性和针对性的特点,有针对性地对项目疑点进行深入调查,独立提出专家意见,从风险控制的角度保证授信业务流程的有效性。信贷管理委员会则是一个权威的专家审议机构,它不具有决策权,但对决策层的最终决策发挥重要的咨询作用,对整体授信业务流程及其实施效果起评估把关的作用。

(四)强调“以人为本”的授信授权制度

大多数国际先进商业银行的授信审批程序没有集体评审的环节,一般由专业的信贷分析员根据全行统一的分析方法和标准,对授信风险做出独立分析,体现了以人为本的原则。一般来说,只有主管某一区域的行政主管和副主管,如分行行长;主管某一行业的客户关系经理和客户经理;从总行自上而下委派的各级风险管理人员等人员才可获信贷审批的授权。其它人员无论其行政级别有多高,若其工作分工不涉及信贷审批业务,均不能获得授权。

“以人为本”的信贷授权制度,有助于明确责任,增强有权审批人员的责任心。同时,由于有权审批人专职负责授信风险分析,而不受业务指标完成与否的影响,因此能够保持相对独立性。当然强调“以人为本”的授信授权制度也存在着一些缺陷,突出地表现为个人权限过于集中将诱发道德风险,增加了银行因内部人控制而侵害股东权益的可能性。同时,由于个人的能力技术有限,独立决策过程中也存在出错的可能。此外,个人负责制对有权审批人的专业要求较高,对商业银行加强相关人才储备提出了更高的要求。

(五)工程化的信用风险管理技术

国际先进商业银行普遍倾向于更多地采用计量模型,以量化的方法进行授信风险评估。目前主流商业银行风险管理技术大多已进入以量化管理为特征的工程化阶段,其核心是RAROC,即“风险调整后的资本收益”(RiskAdjustedReturnonCapital)和内部评级法。RAROC在国际先进商业银行授信管理中具有特别重要的作用,除了用以满足股东风险偏好要求并确保风险偏好得以执行以外,RAROC还被普遍地运用于信贷风险管理,如果某项业务的RAROC的值低于银行内设的基准,信贷人员可以提高服务或产品定价,以较高的收益来弥补风险成本。RAROC在激励机制上也发挥了较大的作用。一些银行规定在一定期限内亏损达到某一核定资本比例(比如说10%),必须暂停工作到下个月;如果一年内达到30%以上,则被勒令下岗。

国际先进商业银行普遍重视信用风险评级体系的建设,大多建立并运用了代表先进水平的内部风险评级模型和技术。通过计算违约概率、违约损失率、敞口风险等在内的一系列风险指标,实现对信用风险的量化管理,从而大大提升银行在授信审批、限额管理、风险预警、金融交易定价等方面的科学管理和决策水平,同时也为信贷政策的制定、经济资本配置、确定贷款损失准备是否充足并采取相应的管理措施提供了基础。

(六)先进的信用风险管理信息系统

对于分支机构众多、业务结构复杂的大型银行来说,全面、高质量的数据库和统一的信息系统是衡量和控制授信风险的基础。国际先进商业银行大多建立了先进的数据库和信息管理系统。通过功能强大的管理信息系统,西方商业银行能够有效地完成各种信息资料的收集和分析,包括对单笔授信风险和组合授信风险进行衡量与监测,实现授信的内部定价和资金的内部成本核算,并可以具体对每个部门或分行、每条产品线或每种产品、每个小组或每个岗位、每个客户或每笔业务的成本收益进行核算等。因此,先进的管理信息系统是现代商业银行提高授信管理水平,有效控制信用风险的极其重要的基础性设施。

三、中资商业银行授信管理方式创新的主要方向

长期以来,授信业务一直是中资银行最重要的业务,近年来发展依然十分迅速。从未来发展趋势看,授信业务仍将在中资商业银行经营业务中占据主要地位。为应对新的形势,中资商业银行必须高度重视并致力于加强信用风险管理能力,从国际先进商业银行授信管理方式中吸取有益的经验并结合国情,加快创新授信管理方式。近年来中资商业银行信用风险管理水平正在提高,授信管理的某些方面正在逐步同国际先进水平接轨。但从总体来看,中资银行授信管理方式改革才刚刚起步,与国际先进商业银行相比还存在较大的差距,未来在改进授信管理方式中还有很多基础性的工作要做。

(一)确立科学先进的授信管理理念

科学先进的授信管理理念是促进授信管理方式科学合理的认知基础。为更好地应对环境的变化以及随之而来的机遇和挑战,中资商业银行当务之急是摒弃原有割裂风险与收益之间关系的旧理念,建立崇尚风险与收益和谐统一、全面的授信管理新理念。一是必须确立授信管理是风险控制与价值增值内在统一的理念,用科学的态度对待风险管理,并为之创造适当的管理环境,不断地增强信用风险管理和业务发展的协调性。二是必须建立全面的授信风险管理理念。随着中资商业银行授信业务范围的扩大,授信管理也应涵盖更广泛的内容,不仅包括表内信贷资产,也要包括表外信贷资产;不仅包括预期损失也要包括非预期损失;不仅包括单笔信贷资产也包括信贷资产组合,等等。三是必须确立量化管理的理念。摒弃一味依靠经验积累和主观判断的做法,采取定量、科学、客观的风险管理新思维,自觉主动地运用各种被国际银行业证明是行之有效的量化工具和技术。四是必须注意将先进的授信管理理念充分地体现到授信管理工作的每一环节之中,包括授信管理组织分工、信用风险管理、授信队伍建议等,使先进的理念能够切实地落到实处。

(二)平衡风险与回报,形成适合银行自身的风险取向

实现价值最大化是商业银行重要的经营目标之一,中资商业银行在面临快速发展的历史机遇的同时必须建立适应市场竞争、与自身管理能力相匹配、能够体现风险与收益对应原则的科学合理的银行风险取向。当前中资商业银行确定风险战略的首要任务是要健全公司治理结构,强化董事会职责,发挥股东、董事会对风险承担的约束作用,由股东和董事会确定银行愿意承受的最大风险值(即经济资本值)。各级业务和管理人员在是否给予客户授信额度时,应根据股东和董事会确定的风险承受水平,对比授信业务经风险调整后的综合收益率,遵循“宁让利不让风险的原则”审慎做出授信决策。同时也要在既定的风险容忍度下,力争获取授信业务的最大回报,保证银行风险取向能够使股东偏好在任何时候都能得到严格的贯彻执行。

(三)积极推行垂直、独立和专业的授信管理体制

完善的授信管理体制是加强授信管理的关键环节。中资商业银行创新授信管理方式的重要内容之一,就是要结合国情以及银行自身的实际情况,参考国际商业银行主流模式,推行垂直、独立、专业的授信管理制度安排。具体来说,一是推进授信集中审批,将授信审批权限逐步上收至一级分行和总行,加强总行对授信风险的集中统一管理。二是实行授信条线管理,地区总部、分支行的授信管理部门和授信管理人员以接受上级部门和人员的垂直管理为主,以分行横向管理为辅,增强授信管理的垂直性和独立性。三是逐步改变中资商业银行普遍实行的贷审会制度为主要审批制度的做法,适时引入专业审批人制度,并使两者相结合。通过对专业审批人的管理,总行可以加强授信审批的集中、专业和统一管理。

(四)加快建设现代授信管理方式所需的管理信息系统平台

长期以来,中资商业银行信贷管理信息系统发展十分落后,表现为基础数据普遍缺乏,信用风险程序化监控水平很低,等等。近年来,随着各行普遍重视,信贷管理信息系统的开发取得了较大的进展,但迄今为止IT系统的落后仍然是制约中资商业银行提高信用风险管理能力的重要方面。西方主流商业银行的实践证明,先进的授信管理信息系统,可以最大限度地发挥当今IT技术的优势,在提高信用风险管理效率、节约人力成本、缩短业务流程的同时,也可以最大限度地提高风险管理的准确性,实现成本与效率的“双赢”。因此,中资商业银行应进一步加快信贷管理系统建设步伐,建立实时的风险鉴定、度量、分析和监控的系统和完善的成本管理信息系统,为授信管理方式创新奠定坚实的技术基础。

(五)推进内部信用评级体系的建设,逐步运用RAROC模型于信用风险管理和绩效考核之中

目前中资商业银行对分支机构的业绩考核已开始放弃简单的总量水平考核,逐步引入风险拨备的理念。尽管一些银行宣称实施了经济资本考核,但在内部评级法未完成的情况下,这不是真正意义上的。因此,中资商业银行的信用风险尚不能完全地准确地暴露出来,这样条件下的风险管理仍具有粗放的特征。中资商业银行应加快内部评级法建设并在完成基础上,尽快吸收并运用RAROC模型于信用风险管理和绩效考核。一方面,通过RAROC对各地区、行业、部门、客户等信用风险进行实时的测量和管理,一旦发现某笔贷款的RAROC低于银行预定的标准,相关人员可立即采取措施,或者提高贷款定价,或者终止这笔贷款以及时控制信用风险。另一方面,用风险调整后的、反映长期稳定的收益来衡量业绩。对于创造RAROC值大的信贷人员、分支行,可以在资源和分配上获得倾斜和支持,反之则反是,以此引导各级机构和员工自觉追求信用风险可接受情况下长期收益的最大化。

银行高管转正个人总结篇（9）

孙德顺在接受媒体采访时，对中信银行如何践行“最佳综合融资服务银行”做了如下论述：综合融资服务就是一家银行如何在客户业务发展、重组兼并和长期战略的实施过程嵌入银行的服务，提出有针对性的解决方案。不仅考虑客户的信贷需求，还要满足客户的直接融资需求，通过资本市场实现多市场的融资服务。也就是采用“商行+投行”、“银+非银”、“表内+表外”、“境内+境外”的经营模式，构建综合化服务平台。

同时，孙德顺表示，面对经济新常态，中信银行实现了六个方面转变：转变发展方式，从规模粗放扩张向效益导向的集约化发展方式转变；转变经营模式，从重资本、重资产向轻资本、轻资产经营模式转变；转变功能定位，从信用中介向包括信贷市场、货币市场、资本市场、国际金融市场等在内的金融服务中介转变；转变资产负债管理模式，从存贷款管理向表内外资产负债管理模式转变；转变风险管控模式，从被动控制风险向主动经营风险转变；转变盈利模式，从利息收入为主向利息和中间业务收入并重的盈利模式转变。

银行高管转正个人总结篇（10）

关于私银业务模式，国内惯有大零售与事业部制之争，而中行亦选择大零售框架的模式，将私银的管理和利润中心划归分行，一方面总行对各个私银中心垂直进行业务指导，而客户则享受叠加服务。

“一方面化解了私银中心和分行的利益摩擦，一方面总行垂直管理又能保持私银的专业性，并打通整个中银集团境内外的个金、公司业务、投行、保险、基金等多个平台，为客户订制化需求提供服务。”中行个金总部财富管理主管赵建平说。

事实上，无论走那条道路，国内私银一度粗放模糊的业务风格正在悄然发生着变化，追求差异化成为各家银行的核心诉求，那么中行的定位又是什么？

“国际化是中行的特色之一。”梅非奇认为，从私银业务的角度来说，国际化亦是支撑中行走出与别家银行不同路径的重要元素之一。

此外，梅非奇带领的财富管理团队正在积极探索包括全量客户在内的客户结构转型、渠道转型、客户经理综合能力转型，根据市场变化与时俱进。“转型”将是中行私银团队2013年的关键词。

客户关系论

800万元人民币门槛，“1+1+1”服务模式，再加上去年新成立的“中银私享荟”平台，中行私银的客户关系管理框架不断增加着新的元素。

“1+1+1”服务模式指的是，一名专属的私银家+一队专业领域的私银投资顾问+一个可靠、高效的全球金融服务平台，通过集团国际化、多元化服务团队协同作战，共同为客户提供专业化、个性化的定制金融资产管理服务。

这样的配置，在中行私银高级经理赵沛来看来，是客户关系管理导向使然，“传统的银行业务推进过程一般是从产品到服务再到关系，但私银却恰恰相反，与客户的关系是第一步，也是决定成败的关键，然后考验服务好坏，最后才是产品配置优劣”。

配合这样的理念，中行的网点转型上一个目标是从操作性网点向营销性网点转型，其中三级财富体系的充实和完善是重要内容之一，而下一阶段则要从营销性网点向客户关系管理性网点转变。“这是我们正在酝酿的事情。”梅非奇表示。

如此，对于直面客户的客户经理的选拔和培养就显得尤为重要，目前中行私银一位客户经理要服务20至50位客户，“这样的业务量在国内的私银行业并不算多，但是我们依然在不断开发IT系统，使得越来越多的业务可以通过网络、电话等非人工方式办理”，梅非奇表示，客户和技术的与时俱进也在不断倒逼银行作出转型，“很多业务通过系统办理之后，客户经理的压力会减少很多。”

基于客户关系管理理论，去年，由总行牵头打造了高端客户交流平台“中银私享荟”，将私银各类增值服务主题融汇集中。

“目前看来，私享荟的效果不错，很多客户通过这个平台获得了自己需要的增值服务，对私银的实质更加了解，也拉近了我们与客户、客户与客户之间的关系。”个金总部主管私银业务的王亚称。

“私银规模小的时候，搞搞艺术品和红酒吸引客户是可以的，但是近年来其实我们越来越认识到，我们更多的是要去了解客户需求，然后去社会上找资源来满足他。”王亚认为，中银私享荟可以理解为为满足客户需求而整合社会资源形成的多个平台。

全量客户开发

“我们在做2012年总结的时候，大家用的最多的词就是‘艰难的一年’。”梅非奇说，好在艰难的一年已经过去了，刚刚步入2013年，股市的复苏就展现了新年中国经济的发展可期，居民收入也会继续提高，对私银业务来说，也是一个利好，“所以，根据新的市场变化制定相应的业务转型，是将这些利好坐实的重要前提”。

最主要的方面是渠道转型，“我们正在研究，除了三级财富人群之外，对全量客户的开发和维护”，梅非奇称，以前的三级财富管理层级，只着眼于资产达到一定门槛的客户，并不包含占比达90%的普通存款客户。

目前，农行约有4.2亿零售客户，工行约3.6亿，建行约2.5亿，中行约1.7亿。王亚认为，可以说中国居民只要有点钱的都已经在某一家或者某几家银行开了户，这个格局使得他们的团队不得不开始考虑，靠规模扩张获取高速增长的模式要逐渐转变为内涵式增长。另外，与其他大型银行的海量网点相比，中行的网点并不是其优势所在，渠道转型是提升服务能力和客户体验的核心，“要注重全量客户的开发”。

在继续保持三级财富框架基本不变的基础上，对全量客户做进一步细分，推动客户结构转型，实现个人金融资产和收益的跨越。目前，三级财富管理体系的客户大数约800万，下一步的转型在800万之上，根据1.7亿零售客户的金融行为特点及需求重新分层。既面向全量，又突出分层客户群的细分要求。

而最终配合客户关系管理的重点则是客户经理队伍的转型，现在客户经理是为三级财富客户服务的，今后则面临着下延，跨越三级财富20万元的门槛，进一步扩大客户经理的服务层面。此外，以前客户经理侧重单项能力，个贷经理、理财经理等分业务各自独立，现在则要将其打造为综合客户经理，一个人即可实现为客户提供全方位的金融服务。

负责转型战略研究的王亚表示，银行关注和开发的核心是“资产提升”，三大转型部署主要针对全量客户和高端客户的对接，或许1.7亿客户中90%以上在中行的资产还不足1万元，但其绝对价值并非不高，“基于这种判断，我们提出更好地利用三级财富体系服务全量客户，靠十年专业积累扩大对全量客户需求的辐射，逐步提升客户在中行的资产比重，最终增加私银优质客户的稳定来源”。

国际化

实际上，在刚刚过去的这一年，中行完成的几件大事中最引人瞩目的就与私银相关。2012年7月，中行与瑞士最大的私银之一宝盛集团签署战略合作协议，双方将在客户互介及共同营销方面开展合作，并将中行（瑞士）有限公司转让给宝盛银行。中行将向宝盛推介需要中国市场外全球私银服务的客户，与此同时，如宝盛的客户有银行业务需求，宝盛也将向中行推介。

“国际化无可否认是全行及私银的优势之一。”梅非奇表示，“我们也在不断强化这个差异，希望能够为私银业务探索出更多的亮点。”

对于未来中行私银的发展，梅非奇已经提出了“私银四化”的发展方向：服务流程优化、投资顾问的生产力化、增值服务的精准化、海内外客户体验一体 化。

去年，中行私银在“海内外一体化”的图景上重重着墨，除了与宝盛银行的合作，亦联合美国运通发行“长城美国运通卡”。

“通过这张具有最高级别授信额度的信用卡，能为客户提供业内首创的全球化、便捷性、管家式的专业服务渠道，为私银客户提供顶级服务礼遇。”王亚介绍，除了长城信用卡传统产品优势之外，该卡同时精选全球出行保障、医疗健康护理、子女留学教育、高端品质生活等增值服务，服务内容更契合私银客户偏好。

与此同时，中行更将私银境外业务平台的重点放在了香港与澳门，并在中银国际旗下开设私银部门，对投行与私银的结合模式进行探索。

另一方面，随着国内企业和个人跨境工作、学习和生活的需求逐年增加，以资产全球配置为主要理财目标的高净值人士也越来越多，对于此类客户，私银需要依赖自身在不同国家的分支机构对客户资产进行全球配置和打理，以及提供跨境资金流动及相关税收、法律方面的增值服务，“而国内的私银服务大部分还停留在理财的程度，家族管理及税收、法律咨询等在国内私银领域还没有得到重视和发展”，王亚称，这将是中行私银业务下一步的拓展方向。

稳健增值

“实际上，很长一段时间，银行根本不知道私银究竟是做什么的，客户同样对私银没有概念。”梅非奇称，初始发展的几年是在掘地三尺抢市场，抢客户，而“现在我们系统里面，或者曾经在系统里存在的达到私银客户标准的数量远远超出我们目前服务的客户数量，更何况还有市场上新开发的。”

“近40000名私银客户在今天的市场规模下并不是一个小数目，所以我们现在更关注的是如何服务好存量客户，进一步提高他们的忠诚度。”王亚认为，扩大客户群体现在已经不是中行私银的重点。

在他看来，目前私银市场上并不存在遥遥领先的佼佼者，“现在我们调动中行全部资源以服务个人客户的能力，是远远超出个人客户金融需求的，那么把一家银行的整体金融实力迅速传递给私银客户就成了问题所在，哪家银行整合工作做得快做得好，哪家银行的私银业务就能更大更强。”

由于目前各家银行的私银业务存在较大程度同质化，越是高净值的客户越是兵家必争之地，他们往往同时在多家银行的私银部门开立账户，“可能平均下来最多不会超过50%在同一家银行，银行竞争的落点仍在于提供的服务是否到位，这种情况下，增大客户在中行的份额是我们现阶段最大的目标”，王亚称。

所以，现在中行私银团队实际在做的，是对客户做更深层次的挖掘，建立更深化的彼此信任和更稳定的客户关系，这背后则有赖于一个完整多元的产品和服务体系，更多地围绕私银客户个人、企业、海内海外全方位的需求，积极调动中行及外界的各种社会资 源。

负责财富管理与私银理财产品的个金总部产品创新团队主管周箭明也表示，中行在为客户进行全球资产配置时，以稳健的增值风格为主，“就赚钱能力来说，很多高净值客户自身就已在某些领域具备很强的能力，但经过这几年国际国内宏观经济的巨变，从前单纯以资产增值为卖点的私银服务面临着转型，我们需要考虑的是，以全球的视野和全资产的角度为客户进行合理资产配置，抓住经济变化的趋势，在较小风险的基础上为客户寻求稳健良好的资产增值”。

据周箭明介绍，去年一年，中行共发行约4500支产品，平均每个工作日20个，产品涵盖各种期限、各种金额、各种收益率、各种形式。