项目管理思想篇（1）

所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

下面谈谈项目管理的理念如何应用在班级管理的过程中。众所周知高职院校的学生是高校录取的第三批，而对于艺术类的高职院校生源更加具有特殊性。艺术类的学生喜欢张扬自己的个性，比较感性，性格外向，正是这样的一种性格，使得他们显得尤为活泼、好动，管理的难度也较大。如何管理这些学生？我从工作第一年就开始考虑。以前的管理大多是民主集中制，依托班委的力量，但是后来发现这样的一种方法不能很好的进行管理，有时候对班里的情况不能及时的了解，要做事情的时候出现班委之间互相推诿，一直也没有更好的方法来解决这些问题。

后来借鉴项目管理的思想与班级管理相结合，利用各种资源，运用系统的观点、方法和理论，对班级管理涉及的全部工作进行的有效梳理。从具体班级事务的决策到单个目标的实现，对整个过程进行计划、组织、协调、控制和评价。做起事情来感觉比以前顺畅多了，调动了每个班级成员的积极性。这样的管理方式应用于班级管理中，我认为有两方面的优势，下面来具体谈一下。

1 有利于完善班主任负责制

班主任负责制的实行大大调动了班主任的积极性，加大了班级管理的自，为涌现一些特色鲜明的班级提供了体制保证。但是它也存在一些弊端。由于班主任掌握班级各项权利，什么都以班主任说了算，由班主任做决策，那么其科学合理的决策就成为班级发展的关键。班主任一个人的能力和精力毕竟是有限的，可能导致决策的失误。

我认为项目管理的理念应用在班级管理中，可以有效地防范因权利过于集中而导致的决策失误，毕竟一个良好的班级氛围对学生的成长成材具有很大的影响。班主任可以把一些重要工作作为一个个项目，通过“认领”的形式，分解给几位同学共同去完成，这既可以增加工作的透明度，又能体现民主参与的精神。此外这样可以发挥学生工作的积极性、能动性，使最合适承担这一项目的学生发挥作用。因为班级的每位学生都有自己的专长，每位学生都有自己喜欢的课程或者学习方向，因而发挥“专长”学生的作用，会使工作实施过程更顺利，结果更完善。

项目管理的理念应用在班级管理中，改变了现行的管理模式中“只重视班主任、学生干部”的做法。只要有能力，每位同学都可以承担一个或几个项目、都有机会展示自己的才能，充分发挥全班同学的积极性、能动性，培养、训练他们的策划、组织、协调、沟通、合作才能。此管理方式可以使班级的各项工作按项目进度表控制时间及规模，按质按量地完成；还可以使班主任从繁忙的班级事务中解放出来，有时间、精力去思考班级的方向和学生的发展，审视自己的班级管理思想，更快地形成属于自己的班级管理风格。

比如在开运动会前我就让体育委员总负责，任命他作为“项目经理”，组织整个班级的报名、训练、参赛、后勤，具体的事务由他去调动同学组成一个团队，分工合作有条不紊，运动会成绩也较好，最大限度地发挥了每个同学的体育方面特长。

又如带班去北京参观展览，出发前我让班长做了个计划，将班级同学分成了四个组，每组又任命了一个组长，谁负责拍照谁负责摄像谁负责文字记录，都做了明确的分配，建立了这样的一种关系以后，到了北京我在分配工作、组织活动时明显感觉到轻松很多，一层层的找负责人就可以了，学生们都一组组有组织的观摩展览、通过展览获取知识获取最新的技术资料，对学生的安全也有了最大的保证。

项目管理思想篇（2）

随着国家城镇化建设日趋加快，园林绿化项目也呈现蓬勃发展的态势，项目管理与项目管理人才需求也越来越多，其要求也越来越高。如何提高项目管理水平，如何加强法人管项目，如何追求企业以利润为中心和项目以成本控制为中心两个层次效益的最佳化，实行高品质管理，低成本竞争，提高企业核心竞争力，推行项目管理现代化，是我国园林企业施工项目管理中日益面临的重要问题。

1 项目管理思想

1.1项目管理的概念

项目管理是一种对园林建设项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施（招投标、施工、养护、交付）、控制到运营的一套系统管理方法。具体来说就是项目管理者在做一个项目时在一定的约束条件(如时间、资金、人力等)下如何有效地达到预想的目标(时间、成本、性能等)。项目管理就是选对项目，把项目做好。项目管理有业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目工程总承包方的项目管理等。项目管理方式多具有程序化、动态化、体系化、可视化特点，其核心特征是优化组合、动态管理，核心理念是以客户为中心、注重计划，项目管理成功的目标是满足利益相关者的需求，而施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标。

1.2项目管理思想

项目管理思想就是施工方项目法管理的精髓，是目前最新型的项目管理模式，其内容主要有：

（1）项目法施工核心是如何有效发挥人力资源、项目材料、机械设备、技术、资金等生产要素的优化组合与动态管理；

（2）采取固定建制式管理的产值法施工。

（3）实行两层分离，矩阵管理。

（4）建立和完善内部模拟项目施工市场。

（5）必须实行项目经理责任制和项目经济核算制，必须明确企业是利润中心，项目是成本中心。

（6）强化企业总部管理建设和基础工作。

（7）坚持“企业启动、行业联动”的发展道路；

（8）坚持分开层次、分类指导、分别推进、各创特色。

（9）项目管理，建立和完善“法人管项目”企业体制。

（10）项目管理要全员参与。

园林企业通过科学有序的项目组织与管理，对各方资金流、信息流、物流的有效控制，对项目产品生产过程、当事人的关系等的管理，达到控制工程总成本，确保工程质量，满足业主要求的目的。发展靠市场，市场靠信誉，信誉靠质量，质量靠管理，管理出效益。

目前园林建设项目管理有向五大新趋势方向发展。即项目经理部实行工程总承包项目经理责任制和项目成本核算制；“三位一体”进入以“项目文化”为标志的新走向；工程现场为主进入以“项目全过程经营”为特色的新走向；“三个一次性”进入“主体多元化和方式多样化”的新走向；由业主“自建制”转为“代建制”，进入“交钥匙”总承包的新走向，如BT\BOT等；可视化实施全过程的项目管理是未来发展的趋势。

2 园林施工企业管理失控点在项目管理

由于园林施工企业主要是靠承接大量的工程项目来维持其业务的支撑，其管理的好坏直接影响企业的利润和发展，因此其管理失控点就在每一个项目管理，不管是设计还是施工与养护或监理项目。施工项目管理任务主要是“四控制三管理一协调”，即施工的成本控制、进度控制、质量控制、安全文明控制、合同管理、信息管理、资源管理和与施工有关的组织协调。项目管理内容有范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购、集成等，对时间、成本、质量、范围、风险5个变量的控制是项目管理的核心。

施工项目管理首先明确施工范围的大小和性质，通过组织结构确定项目经理部及承发包模式，健全具有建造师的项目经理与工程项目需要的人力资源管理、项目团队建设，充分发挥项目组织协调，严格进度计划、控制与监督，明确质量目标管理和质量管理体系（GB/T19000—ISO9000：2000系列标准）、施工阶段质量控制（施工质量计划的编制、生产要素的质量控制、施工作业过程的质量控制、施工成品的质量保护）、质量控制的统计方法、职业健康安全管理与环境管理，费用投资与成本的计划、控制、核算、分析与考核，掌握合同与风险管理，保证资源如材料（材料的计划、分类、质量控制）和机械设备（机械设备的取得、使用与维护、选用的质量控制）等现场管理，加强信息特别是信息化网络平台的构成及各种信息资料的整合，完善项目竣工收尾交付的综合集成管理等。

施工项目管理中的工程质量管理是重中之重。如何实现确立正确的质量观、市场开拓与质量管理、社会责任与企业责任、推行新机制、行业质量标准与企业质量标准、推行质量方针目标管理与层层落实质量责任制的五个高度统一；强化过程精品、动态管理、目标考核、严格奖惩、铸精品工程的质量管理保证体系；通过塑造高水平的企业形象、突出高含量的科技优势、坚持高标准的工程项目管理、培养高素质的项目班子和施工作业队伍，把质量转化为市场机遇。

技术创新支撑项目管理，科技进步提升企业整体发展质量，决策管理中的专家咨询、决策的科学化和民主化；咨询引导决策；分配是管理的杠杆；效能监察是管理的重要手段，推动勤政建设，要求效能监察管理者人员的心术正，思想作风正，综合的业务能力必须强，工作责任心应是相当强。

项目管理思想篇（3）

摘要：在关于资本结构的理论中，资本结构评价标准众说纷纭。本文在比较资本成本最低法、资本结构弹性理论和企业价值最大化理论后，提出以项目管理思想评价资本结构，将资本结构作为一个有机联系的整体，评价企业从筹资到收回投资全程的成本和收益，考虑时间成本和风险，具体评价方法运用修正净现值法，使用现金流入修正系数，克服企业在预测现金流入时的主观性，在确定评价期限时考虑企业生命周期，公允的评价了资本结构。

关键词：项目管理；资本结构；修正系数；折现率

新世纪以来，关于资本结构的研究成为热点，企业日益重视资本结构和企业绩效之间的关系，关于资本结构的评价标准众说纷纭，资本结构，是指企业各种资本的比例和构成关系。资本结构有广义和狭义之分，广义的资本结构是指企业各种资金之间的比例和构成关系，具体包括长期债务股权比例，短期债务股权比例，各种债务权益资本内部比例等等。狭义的资本结构是指长期债务和股权资本之间的结构和比例关系。为了使资本结构有一个准确的界定，评价资本结构有确定的对象，本文的资本结构指的是狭义的资本结构。资本结构反映了企业的资金来源，企业的筹资思路，各个利益群体对企业的利益要求。资本结构影响着企业的治理结构，企业的现金流，进而影响到的企业的绩效和长期发展。

一、目前评价资本结构的主要方法

一个合理的资本结构关乎企业的生存和发展，许多企业都在寻找适合自己的最优资本结构，什么是最优资本结构，目前资本结构的评价方法主要有：

（一） 资本成本最低法，Solomen（1963）提出了加权平均资本成本（WACC），这一概念被广泛运用，许多学者认为以资本结构的加权平均资本成本最低为最好的资本结构，这种资本结构评价方法简单易操作，但忽视很多其他要素，由于债务筹资成本低于股权筹资成本，但按照这种评价模式，企业将偏向于债务筹资。这种评价方式重视资本成本，但忽视资本收益，评价资本结构的核心是成本收益比，而不应该单一的考虑资本成本，这种评价方式重视显性成本，忽视隐形资本成本，例如一些长期借款对企业资金使用方面的种种限制，这种资本评价方式也与中国的现实不符，众所周知中国的企业倾向于权益筹资。

（二）资本结构弹性理论，葛家澍（2008）年提出了财务弹性重要性。资本结构弹性是财务弹性的重要组成部分，企业资产要保持适当的流动性，富有弹性的资本结构就是好的资本结构。当企业资产流动性需要加强时，企业资本结构也要有相应的变动，这种资本结构评价方法倾向于保持资本结构的弹性和灵活性，便于企业按照现实情况调整资本结构，在这种资本结构中，企业短期资本占很大的比重，资本的流动性和变现性较强，但这种资本结构过于强调灵活性，资本结构的稳定性较差，容易造成管理人员的短视思维。

（三）企业价值最大化理论，Modigliani & Miller（1963）提出修正MM理论，认为资本结构和企业价值相关，Jensen & Meckling，（1976）、Warner（1977）和Myers（1977）分析了破产成本和成本与资本结构的关系，完善企业价值最大化理论，提出企业存在一个最优的资本结构使企业价值最大化。这种理论说明能使企业价值最大化的资本结构就是好的资本结构，这里强调的价值是指企业在资本市场上的价值，而资本市场上的价值受很多因素影响，价值瞬息万变，很多时候是非理性的，对于未上市的企业，其在资本市场上的价值无法衡量，所以这种资本结构评价方法在现实中可操作性不强。

二、什么是项目管理思想

项目管理是指在一定的资源约束条件下，运用系统的观点、方法和理论，对项目工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到结束进行系统，全面的管理。对项目全程进行计划、组织、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理思想是一种整体和系统的看事物思想，将事物看成是有机的、变化的，互相激荡的整体，注重全面、整体、动态和长远。目前，项目管理思想更多是用于投资决策，用于评价投资项目的可行性。将项目管理思想运用到资本结构的评价中，换一种角度看资本结构，资本结构强调的是企业的筹资决策问题，在衡量评价资本结构中，更多考虑的是资本成本，静态的评价资本结构，考虑资本结构在某一时点的优劣，而项目管理思想客服了这一缺陷，将资本结构看作一个有机联系的整体，考虑企业从筹资到收回投资全程的成本和收益，考虑时间成本和风险，为企业合理有效的评价资本结构提供了一种方式。

三、项目管理思想在评价企业资本结构中的具体运用

以项目管理思想评价资本结构，将资本结构看成一个项目，在实际运用中要解决几个关键问题：确定项目评价方法、项目周期、项目期限内的现金净收益和项目折现率。

1、项目评价方法。项目评价是一个系统工程，评价一个项目是否可行可以从财务角度和非财务角度考虑，从财务角度评价，主要方法有净现值法、年金现值法、现值指数法和回收期法等等。选择什么样的方法要从企业自身角度出发，结合企业的资源和目标，如何将项目评价方法运用到评价资本结构上，从可操作性上考虑可选用净现值法，净现值是一项投资所产生的未来现金净流量的折现值与项目投资成本折现值之间的差值，当差值大于零时，则项目可行，当差值小于零时，项目不可行。净现值评价法涵盖了整个项目评价周期，充分考虑了时间价值和风险因素，便于理解和操作。净现值法的基本公式是：净现值=Σ（现金流入-现金流出）（1+折现率）^（-t）。由于资本结构的特殊性，可以对净现值法进行修正，使其更适应评价资本结构，将资本结构看成一个项目，资本结构的项目收益依赖其资金的投资使用状况，投资收益受到系统风险和非系统风险的影响，变动幅度较大，由于评价资本结构的特殊性，单一以投资项目的收益作为资本结构项目的收益，则失去了评价资本结构的意义，所以可以对净现值模型进行修正，使用修正的净现值模型：修正净现值=Σ（a现金流入-现金流出）（1+折现率）^（-t），a为现金流入的修正系数，a=行业预期投资报酬率/企业预期投资报酬率，这样企业可以把项目期间内的现金流入修正为较公允的现金流入，排除企业自身的主观臆断，其中行业预期投资报酬率=行业历史投资报酬率×行业历史利润增长率，企业预期投资报酬率=企业历史投资报酬率×企业历史利润增长率，修正后的净现值可以避免企业在预测现金收入时的随机性，更公允的反映资本结构的价值。

（二）项目周期。项目回收期是评价资本结构的一个难题，资本结构包含债务和股权二个部分，一般情况下，债务有固定期限，但股权没有固定期限，且企业的债务股权结构是不断变化的，如何确定一个合理的资本结构项目周期，企业应该充分考虑其所处的生命周期和财务战略等因素，在企业初创期，企业的经营风险很大，财务风险极低，企业的资本结构一般是以自有资本和风险投资为主，债务比例极低，企业评价资本结构的项目周期可以选择一个较长的期限。在企业成长期，企业的经营风险较大，财务风险较低，风险资本开始撤出，债务比例开始增加，但依然是以权益投资为主，评价资本结构的项目周期可以考虑债务期限，适当缩短，但依然要有一个较长的评价周期。在企业成熟期，企业的组织架构完善，经营理念成熟，负债比例开始大幅增加，企业面临的经营风险进一步降低，财务风险增加，评价资本结构的项目周期要充分考虑负债的影响，尤其是长期负债的影响，可以选择一个和债务期限较匹配的评价周期。在企业衰退期，企业更多考虑的是收缩生产线，回收现金流和重组等问题，通常企业在衰退期负债会进一步增加，这时可以选择一个较短的评价周期。

（三）项目期限内的现金净收益。项目期限内的现金净收益，就是在确定项目期限后，项目期限内每年的现金流入减去现金流出的净值，现金流入指的是获得的债务投资、股权投资和企业的预期资本投资收益，根据目标资本结构，企业可以较准确的预计长期债务和股权投资的现金流入，对于预期投资收益，根据管理层偏好的不同，企业可以以历史期间的加权投资报酬率或者平均投资报酬率为基础，或者以企业对未来行业市场环境分析后计算得出的新的投资报酬率为基础，编制现金预算得出数据；企业现金流出是指付出的利息、股息、红利、债务偿还和股份回收等等，通常股权投资没有固定期限，为了评价的合理性，企业可以假设在项目期末回收股权或是按一定比例回收股权，在确定现金流出时，要考虑利息的节税作用。

（四）折现率。折现率是指将项目未来价值还原成现时价值的比率，在项目管理中，根据管理层的偏好不同、折现率可以选择无风险报酬率、证券市场风险报酬率、加权平均资本成本，或者是行业平均利润率等等。选择无风险报酬率作为折现率，资本结构产生的净现值可能会超过其本身的价值，不同反映企业面临的风险；选择证券市场风险报酬率作为折现率，资本结构产生的净现值能较好的反映系统风险，但对企业自身原因造成的非系统风险则反映不够；选择加权平均资本成本，可以衡量资本结构的历史价值，但体现不出资本结构的未来价值；选择行业平均利润率作为折现率，则体现不出资本结构特有的资本属性；评价资本结构的折现率可以使用修正后的证券市场风险报酬率，修正后的证券市场风险报酬率=a×证券市场风险报酬率，系数a=行业预期投资报酬率/企业预期投资报酬率，修正后的证券市场风险报酬率更好的反映了系统风险和非系统风险，该种折现率可以更公允的反映资本结构的净现值。

当项目期限、项目期限内的现金净收益、项目折现率等要素确定后，用修正净现值法的项目评价公式：净现值=Σ（a现金流入-现金流出）（1+折现率）^（-t），评价资本结构，当净现值大于零时，说明这种资本结构必要收益率超出预期收益率，资本结构可行，理论上净现值最大，带给企业的收益最多，则资本结构最优，但选择适合自己的最优资本结构，企业还需要考虑其他方面，如企业实际的筹资能力限制，筹资方式限制，在资本结构切实可行的情况下，用修正的净现值法可以帮助企业确定适合自己的最优资本结构。

评价资本结构是一项系统工程，以项目管理思想评价资本结构只是提供一种评价思路，在实际运用中还有很多不足，具体操作中评价结果依赖预期数值，预期数值的客观公允直接影响到评价结果，用项目管理思想评价资本结构，在许多方面需要深入探讨，例如如何评价资本结构和公司治理之间的联动机制，其评价有效性有待检验，企业在实际运用中要结合自身的具体情况，合理选择评价指标，有效的评价资本结构。（作者单位：五邑大学经济管理学院）

参考文献

[1]关进波.企业资本结构优化的评价标.理论界，2004；1

[2]曹廷求、孙文祥.股权结构与资本结构：中国上市公司实证分析.中国软科学，2004；1

项目管理思想篇（4）

科学发展观是在总结我国发展实践，借鉴国外发展经验，适应新的发展要求提出来的，是我国经济社会发展的重要指导方针，也是发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的指导方针。

在我们遭受“5 . 12”汶川特大地震和世界金融危机后，面对失去的同胞，毁损的厂房和家园，繁重的重建工作如何用科学发展观思想来指导我们的灾后重建工作，做到以人为本，统筹兼顾，尊重自然客观规律，又好又快地重建我们赖以生存的生产生活设施就显得特别重要了。要把我们的生产生活设施建设得更好，更好更科学地对重建工程项目进行管理，使之既满足各万面的需要，又使工程项目成本较低。下面仅就用科学发展观思想指导项目成本管理谈点自己肤浅的认识。

一、科学的决策是项目成本管理的关键环节

建设工程项目项非常复杂的系统工程．涉及到多方面的利益关系，要实现其自身份值和社会需求，就必须进行严格的科学管理，以达到项目的适用性、安全性、经济性、环境协调等多项指标的要求。要实现这些目，也就要求我们如何对建设工程项目进行科学的管理，达

到项目效益的最大化，控制项目投资成本，以最少的投入取得更大的效益，又好又快好的搞好项目建设。

科学的决策也就是综色各力向的信息、而提出的项目建发方案，经过各方面的专家反复论证后得出的结果、作出的决断，对需求、利弊、风险等因素进了充分的考虑，以使项目能顺利实施。比如我们的映站恢复生产中的尾处理．机电设备、设施处理、取水口水工设施处理，闸门闸坝等工程项项目，如果没有科学决策，要想在这样短的时间以较低的投入提前恢复发电是不可能的。再比如毁损材料、设备设施回收就值得推敲了，无可厚非，当时的设想还是经过慎重考虑的，多次的转运，较长期的保管、运输、上下车费、场地及保管费。付出了较多人力物力成本，如果当时就决定运至需要的地方，那可能会更好些。

二、合理的设计是项目成本管理的源头

在项目确定后，设计工作要解决的问题主要是如何作的问题，通过精心设计，经过反复的论证分析比较，采用新工艺，新材料，根据实际情况，将项目需求转化为图文资料的过程。

设计工作是一项超强的脑力劳动工作，每一个成功的设计项目都凝聚了设计人员的心血，项日设计的质量直接影响工程成本的高低，要控制项目就必须对该项目进行充分的科学论证。要求设计人员具有较高专业知识和较丰富的实践经验以及较高的职业责任感，通过精心设计，反复的计算比较，才能设计出高水平的作品。

一个高品质的设计，不但要具备安全性，实用性，耐久性及美观性外，还应具有经济性．比如某综合楼工程，平晰布置为L型，半地下室，上面四层，局部为五层，阀板式钢筋混凝土基础，钢筋混凝土现浇结构，建筑面积2000余平方米，在这次“5 . 12”汶川大地震中，与之相邻的其它砖混结构、比它略高的框架结构受损都较轻微，而本综合楼确受到了较重损坏。该楼造价并不低，还未投入使刚，又得花较高成本对其进行加固。

三、严格的过程控制是项目成虫管理的根本措施

项目管理思想篇（5）

中图分类号： K826.16文献标识码：A 文章编号：

1、 前言

某大型建筑工程项目总建筑面积约为20万m2，46层、高132m,其中有两层地下室，负一层高3.75m，负二层高3.8m，这两层地下室设停车场和消防池及战时避难所，裙楼有两层，首层设功能房及幼儿园，二层是高级会所和技术夹层，上面是43层的塔楼，全部为高端住宅楼和写字楼。这是我公司迄今为止承接的最高大、最复杂、施工难度最大的工程，因此，我公司不仅在技术上进行充分论证与准备，而且在项目管理上下足功夫，在决策思想上和行动上将本工程项目管理的目标定义为：不仅是实现具体的目标（质量、工期、成本），也要做到项目建设与环境、社会的协调，更要为今后的工程项目管理工作提供示范；绝不能出现管理上的失误、失策、失控，希望通过本工程的实践管理为日后的项目管理工作带来宝贵的经验，并逐步完善和推广应用。

2、 工程项目管理的目标层次性

传统建设项目目标管理的核心是经典的三大目标管理: 成本、时间、质量管理, 而现代建设项目更强调在资源保障的基础上, 从整体、全局出发, 进行建设项目目标管理。建设项目目标系统结构至少有如下三个层次：（1）系统目标 这是对项目总体概念的确定, 由项目的上层系统决定, 对整个工程项目具有普遍的适用性和影响。项目实施期间系统目标通常可以分为: 进度目标, 成本目标, 质量目标; （2）子目标 系统目标需要由子目标来支持或补充, 它仅适用项目某一方面, 是对某一个子系统的限制; （3）可执行目标 子目标可再分解为可执行的目标, 它们决定了项目的详细构成。可执行目标以及更细的目标因素的分解, 一般在施工前通过技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化, 逐渐转变为实施相关的任务。本文通过工程管理的研究应用方法, 从技术、管理、系统以及哲理角度对建设项目的目标层次进行了划分。其中技术目标是基础的、具体的, 要达到各方面满意必须实现技术目标, 管理是实现各个层次目标的基本方法, 属保障目标, 按管理的职能( 计划、组织、控制、协调) 划分其子目标, 项目相关方满意、可持续发展、绿色环保、全寿命周期管理构成了系统目标的子目标, 而和谐则是建设工程的哲理目标。

本工程的项目管理目标不限定在工期、质量、成本目标内对工程项目进行规划、组织、协调与控制以实现项目预定目标；更对环境、经济和社会影响进行了综合考虑和管理，并采用适当方法进行全面管理。如为了保护环境，出场的车辆一律经我项目部清洁工冲洗干净后才可出场；为了保护路边一棵大树，我们将原来规划好的进出口改到了其他位置；为了不污染空气，场内设有垃圾堆场；为了不污染湘江流域水源，专设有污水处理池和排污管道。本工程的项目管理内容，除了具体的技术性方法，还向前期与后期（维修使用）、前方（施工现场）与后方的评价延伸管理，考虑到可持续、协调发展多方面，这些都充分体现了工程项目管理在管理思想和管理方法上不同层次的特性。

3、工程项目管理的系统思想

工程项目管理的系统思想主要有三方面的内涵：一是以系统的观点来观察工程项目管理及工程建设过程中存在的问题；二是以系统的分析方法来分析工程项目管理及工程问题；三是以系统的管理理论来管理工程建设项目。

系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。在很大程度上，“项目”与“系统”是一致的，例如二者都有明确的目标、一定限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制与协调等。“系统工程学是为了研究多个子系统构成的整体系统所具有的多种不同目标的相互协调，以及系统功能的最优化、最大限度地发挥系统组成部分的能力而发展起来的一门科学”。根据这些特性，我们在本工程项目的管理中将“系统”改为 “项目”，将“系统功能”改为“项目目标”。

将本工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目质量目标、进度目标、成本目标、环境目标以及安全文明施工目标等。项目管理的过程和关键工序。现以本工程基坑的支护及基坑土方的开挖为例对系统思想性进行分析与总结。

完成本工程共分三阶段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的监理工作由我公司承担，二期工程已交付使用正处于质量保修期。三期工程在建，它的整个地下室呈一个标准的扇形状，与二期工程合拢呈一个标准圆形。该期工程的地下室 面积约九千平方米，设计开挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方开挖量约七万立方米。此基坑开挖超过5m，属深基坑开挖工程。通过地质勘探资料分析，本工程原为湘江的部分河床地段，后用泥砂进行回填，南临湘江，地下水丰富。工程基坑的支护及基坑土方的开挖分项工程无论从重点和难点方面都被列为整个管理系统的关键子系统。为了解决好基坑开控的问题，首先要考虑好基坑支护方案。而这个支护方案在系统中又牵涉其它子系统。如基坑的稳定与安全、对邻近建筑物的影响、对日后基础工程施工与材料运输的影响、对总进度的影响及售楼的影响等。通过功能分析，本基坑支护重在维护基坑的稳定与安全，同时要重点考虑止水功能，特别是临湘江面的止水与安全问题。这就产生了两种方案，一是地下连续墙，二是现浇砼搅拌桩。通过力学测算两者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于经济和激进。经过多次的研讨和论证最终选择现浇砼搅拌桩。这主要是为业主节约成本，使售房价较低，更有市场竞争力，为社会节约资源。施工完现浇砼搅拌桩后，通过检测达到设计要求的强度后就开始分区分层进行开挖，历时45天提前完了任务。后因建设单位原因，基坑暴露时间超过预计时间，通过监测支护结构稳定性达到安全要求。基础施工阶段基坑支护结构不仅起到支护作用，而且形成水帷幕，使施工作业环境处于干燥状态。这不仅改善了作业环境。而且使人工挖孔桩的施工及防水施工得以顺利完成，这为总进度的提前创造了条件。该方案设计及施工的成功充分体现 了系统管理思想性为实现目标和效益及项目增值的重要性。

3.1精细管理

精细管理所追求的是每一个具体环节的工作质量的高标准和工作效率的高效性，应树立以优质工作确保整个工程质量和工程本质安全；以高效的工作来确保工程的总目标进度的管理理念；以工作的优质与高效来确保工程项目的总目标及项目投资综合效益最大化。

3.2系统思想与精细管理的辩证关系

科学的系统性思想，可使工程建设项目管理在其错综复杂的影响因素及矛盾体中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建设项目管理层次分明突出重点。细节决定成败，要使工程建设项目管理立于不败之地的话，其各个环节的工作必须追求工作的优质与高效，要做到这一点，必须靠完整而精细的细节管理。

系统思想与精细管理是不可分割的整体，两者互为互补，相辅相成，因为系统思想需要精细的分解与盘点，不能遗漏任何一个细小环节，这需要“精细”；同样，精细管理也离不开系统思想方法，因为精细管理所追求的是各环节工作的优质与高效，这需要寻求最佳的处理方法与途径，然而这完全离不开系统思想方法。

3.3工程项目管理要立于不败之地，唯有精细管理

精细管理在本工程建设项目管理中主要体现在以下几个方面：

3.3.1、每项工作首先要盘点依据，第二要梳理程序，第三要拟定方法（方案），第四要掌握标准，第五要留下痕迹。

3.3.2、明细监理在质量、安全、进度、投资方面的控制要点，做到监理工作有针对性。尤其在质量方面，要求各专业应在充分总结以往其它工程施工过程中的经验和教训的基础上，根据本工程、本专业特点，认真分析其本专业的施工要点、重点及难点，以此作为本工程建设施工过程中的质量控制要点，使其过程中有针对性地把控工程施工质量（尤其是对照以往工程案例来针对性地管理工程质量）。

3.3.3、“条件清单闭环”：很大程度上出于对本工程项目的风险预控考虑，即，对各单位工程开工、重大施工项目作业、重要工序交接、重大关键节点到达、设备及系统试运前，严格实行条件清单闭环制：事前详细盘点其条件清单（环境条件、系统条件及安全条件），针对清单项目拟定计划——落实其责任单位和责任人，规定其完成时间，待清单项目逐项完成并检查无误后，方可进行下一步工作。尤其是对重大施工方案，事前召开方案评审会（如有必要召开专家评审会），对其风险因素及风险源进行认真分析，从而拟定预控措施，把风险预控做细、做实、做到位。

3.3.4、 “过程台账跟踪”：为了满足本工程施工过程中资料的可追溯性、及时性与规范性要求，作为监理人员必须实事求是、及时、规范地将监理过程中相关的台账做好（重点在于提高口头及书面表达能力，要求各专业在监理实施细则中，详细盘点本工程本专业所需的台账清单，过程中强调其及时性、真实性与规范化）。

3.3.5、针对本工程重大施工项目严格坚持五个到位：一是方案编制到位，要求施工单位各级管理人员高度重视，认真负责，以提高方案编制质量；二是监理组织方案评审到位（重大方案必要时组织专家评审），认真分析方案中可能存在的过程风险，并作好相应风险预控，并盘点其“条件清单”；三是作业前技术、安全交底到位，使具体操作人员各尽其责，心中有数；四是作业前安全、技术措施落实、检查到位，严格执行“条件清单闭环制”；五是作业过程中指挥、检查体系到位，使整个过程秩序井然，并严格按已批准的方案实施。

3.3.6、针对本工程建设过程中召开的各类工程例会中所需协调、落实解决的问题，必须严格执行《例会问题闭环清单》，将其每项问题具体落实到责任单位、责任人及闭环时间，并跟踪其执行情况。

3.3.7、系统总结本工程各分项工程施工过程中的经验、教训，使“成功的经验”得以及时沉淀和升华，使“教训”在今后的其它工程中得以杜绝和借鉴。

3.3.8、对于设计变更，首先应分析设计变更的原因，其次是应分析设计变更的措施和方案，然后跟踪其执行后的效果；

⑴ 对于设备缺陷，应分析其原因，针对原因拟定其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑵ 对施工中存在的问题，应分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 对于试运中存在的设备及系统问题，应分析原因，研究其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、两管、一协调”）上比较典型和具有代表性的案例（正面与反面）。

3.3.9、强化管控的执行力，切实提高项目管控能力：

⑴ 开展“四查”监督：查责任制落实、查计划任务落实、查整改项目落实、查协调问题落实；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反应快、问题回复快、任务执行快、文件处理快；

⑶ 坚持“三严”控制工程质量：条件检查严、过程控制严、验收标准严；以“四查”监督、“四快”管理、“三严”控制，实现项目的“三不”目标：不甩项目、不留缺陷、不留尾工，高标准达标投产。

4、结论

本工程项目管理工作主要是从目标层次性和系统思想性两个方面下功夫，经实践证明本工程项目管理是成功的。对项目管理的特性进行研究和探索一定会使工程项目管理变得丰富多彩，并成为系统化、规范化、程序化和科学化的管理，愿工程项目管理能为工程项目创造更多更大的效益与效应，为建设节能型社会和又好又快的经济发展做出卓越贡献。

参考文献

项目管理思想篇（6）

中图分类号:F407.67 文献标识码:A 文章编号:1003-5192(2010)02-0032-05

A Heavy Weight IT Project Management Framework Based on Agile Theory

CHEN Jian-bin, FANG De-ying, SHI Tong

(Business College of Beijing Union University, Beijing 100025, China)

Abstract:The heavyweight IT projects have so high complexity and uncertainty that the traditional process management method should be improved. In this paper, the attribute of complexity product system(CoPS) of IT project, the modularity of CoPS and its decompose, the dynamic process of IT product development have been discussed, then a heavyweight IT project management framework based on agile theory was proposed. It contains some models such as the concept model on stochastic Petri net for complex IT product decomposition, the behavior model for flexible team, just enough set of heavyweight method and the core process of agile development base on knowledge transfer. This framework can reflect the trend of traditional IT development method changing to agile method, and can to provide a basic management rule to improve the development efficiency and the quality of IT product.

Key words:IT project management; agile method; management framework; flexible team

1 引言

软件危机推动了软件工程思想成熟,20世纪80、90 年代,软件项目开始使用可重复的规范过程,产生了以质量管理为核心、以软件工程理论为基础的严格有序的过程管理理论体系。软件项目被定义为一个有序的、可重复的、可度量的、可严格控制的过程。SEI的CMM模型是这一阶段过程管理思想的结晶,而且成为一套适用面很广的通用过程实践标准。但是,CMM及与其类似的ISO9000、SPICE等通常被认为是重载(Heavy Weight)过程,其出发点是为使软件项目能应对不可预知的变化,采取繁复的管理工作抵御风险。CMM 重视系统性、制度化、文档化和度量,强调提高过程的可靠性、可见性、可预测性和可管理性,实施CMM要求组织在过程制度化建设上付出大量努力。重载过程的工作集中在防止和跟踪错误上,大量工作流程的制定,是为了保证项目不犯错误,因此,软件过程越来越复杂,越来越庞大,重载过程的繁文缛节、组织臃肿、办事低效、形式主义等等副作用越来越明显[1]。重载方法与IT产品及其开发过程特性的矛盾日益明显,快速变化的外部市场环境也向传统的软件工程管理理论提出挑战。人们对软件过程的认识日渐深刻:软件过程不是混沌的、随机的、即兴的活动,也不只是一个严格有序的因果联系的工作流,软件项目是一个复杂系统,而软件过程是一种处于混沌边缘的非平衡状态下的系统行为。软件敏捷开发方法由此产生。

IT项目敏捷开发方法,具有早期客户参与、快速迭代交付、自组织团队、柔性等典型特征[2],能够提供客户满意的知识产品,非常适用于特定的环境――高风险、不可预测和小规模的探索型软件研发项目[3]。但是,软件产品的规模(size)日益庞大[4],重量级IT项目越来越多。相对而言,重量级IT项目具有较高的复杂性和不确定性,风险性、不可预测性也更高。传统IT项目开发方法及管理过程,导致重量级IT项目周期长、投入大、成果不可预期,较难获得客户的满意认可。重量级IT产品更需要运用敏捷开发方法。其中,重量级IT产品的架构、分解优化及其与柔性团队的匹配,是成功实现敏捷管理的关键。本文针对重量级IT项目敏捷管理的需要,提出一个基于敏捷开发过程的重量级IT项目管理框架,反映传统开发方法的敏捷性改造,为改进重载方法过程、提高开发效率和产品质量提供基本思路。

2 IT复杂产品系统及其模块化

复杂产品系统(Complex Product Systems, CoPS)指高成本的、技术密集型的、用户定制、单件或小批量生产的生产资料、系统、网络、控制单位、软件包、建筑物和服务[5,6]。IT产品复杂性也日益增加,一方面,软件规模的扩展意味着功能扩展,这种扩展不仅仅是相同元素重复添加,而必然是不同元素实体的添加,并且多数情况下它们以非线性递增的方式交互,使整个软件复杂度以更大的非线性增长。另一方面,软件本身的技术复杂性引发了更多的管理复杂性。Ren和Yeo认为[7],IT项目是典型的以人为中心、基于人工的,实质上更富个人主义色彩,因而难以预测、控制和自动化。因此,以ERP系统为代表的大型IT项目属于复杂产品系统范畴[7,8]。

对于复杂产品系统的开发,一般应首先采取模块化方法进行分解,才能有效实现产品目标。Simon等提出了系统的层级特性和可分解特性以便于降低系统的复杂性,并研究了软件结构化设计程度与软件复杂性、多变性和改进(Enhancement)之间的相互关系,系统地提出了复杂产品系统的特性和划分准则[9~11]。IT产品的模块划分是基于对整个产品系统框架以及功能需求分析的基础上,将整个IT产品系统的研发任务按照应用技术类别划分相对独立的模块/子系统进行的,在各模块开发完成后,交给集成商整合为一个完整的复杂产品系统,在这个意义上说,模块化是实施复杂产品系统的前提条件或必要条件。

3 IT产品的动态形成过程

从IT项目复杂性可以看出,IT项目最终交付的软件产品,是多种知识、资源动态结合而成的知识产品。不少学者[12]认为,敏捷产品是知识产品,产品的价值主要产生于它所包含的知识,而非产品的有形部分,同时认为过程也是一种知识产品。Wang[13]认为,ERP实施的关键是组织中系统和过程的相互适应,ERP系统知识必定产生于实施过程,并反映于产品之中。信息系统开发过程中,每一类知识的拥有主体是不同的,信息系统的开发过程就是这些主体之间的知识转移过程,信息系统的最终交付成果是这种动态交互的结果。

ERP系统作为一种典型的IT复杂产品系统,反映了重量级IT项目复杂性的两个方面,一是最终知识产品的高度复杂性,是业务知识、管理模型和软件技术的综合体;二是知识产品生产过程的复杂性,即据以对用户需求的预测,以人为载体的多种知识、资源的相互作用、相互影响、相互结合,由于人的因素,过程管理具有较大的不确定性、不可预见性。实践中,IT复杂产品系统的第二个复杂性,即动态生产过程的复杂度要远远高于第一个复杂性,而项目成败也多决定于此,项目风险的控制也主要存在于此。

4 重量级IT项目的敏捷管理思想

IT项目敏捷开发的需求主要表现为快速适应系统需求的变化、提高软件生产率、突出企业自身特点、支持动态联盟、面向业务目标持续改进和重组等方面。软件敏捷开发不仅仅简单地意味着软件的快速开发,它着重于对软件需求、过程和产品变化的灵活快速反应,是基于统一概念的一整套技术。和传统的软件过程有相当不同,敏捷软件方法是一种轻载的、基于时间的、恰好够用(Just Enough)的、并行的和基于组件的软件开发过程[14]。

但是敏捷方法高度的动态性、灵活性优势也形成了其应用的局限性。对于规模较大的IT项目(重量级项目),强功能、高集成的复杂性,使敏捷方法的适用受到极大的挑战。而重量级IT项目也具备需求快速变化、业务目标实现、提高开发效率等需求,也需要敏捷思想的应用。目前关于敏捷管理的研究仍强调敏捷过程适用于特定的环境――高风险、不可预测和小规模的探索型软件研发项目。有学者意识到了敏捷理念与传统实践的融合,一些CMM 和ISO9000的组织也开始接受部分地应用敏捷方法[15],但是这些同时考虑项目过程的成果,没有引入构建过程的核心要素――知识链,所以显得操作性不强,也缺乏实证。因此,本文提出一种重载过程的敏捷性改造,即基于敏捷思想的重量级IT项目管理方法。

5 基于敏捷过程的重量级IT项目管理框架

基于敏捷过程的重量级IT项目管理框架,力图达到的目标是:依据“敏捷灵活”与“过程规范”相平衡的原则,解决长周期性、高集成性、功能全面性等重量级项目特性下敏捷方法的有效性。框架的核心思想是:(1)建立复杂产品架构及系统动力学模型,实现复杂产品基于动态关系的分解与优化,导出最优知识产品单元划分;(2)构造基于多智能主体的柔性团队,设定团队内部协同的元规则,设定团队功能绩效指标,实现外科手术式团队构建和能力评价;(3)基于能力的柔性团队与知识产品单元匹配,根据团队特性分配开发任务;(4)基于适度规范的过程管理,微观上是柔性团队的自组织迭代,宏观上是过程管理的规范框架,实现重量级IT项目的动态、柔性、规范。框架内容如图1所示。

5.1 IT复杂知识产品的模块化分解

模块化开发方法,首先保证了复杂IT产品的降阶,从分解的角度保证了项目开发的操作性;模块化也可以提高整个产品开发的并行化,大大提高产品开发的效率;同时,通过交叉优化保证各模块的质量,实现“一次达到目的”与传统“反复做直到满意”的有机结合,从而保证产品系统的质量。

传统软件架构理论一般基于产品功能的静态划分[8],主要从信息流角度考虑模块单元的内聚与耦合关系,更多来自于项目初期基于需求的预测和设计;而敏捷方法更关注过程中需求创新,趋于对最终目标的逼近,是一种迭代更替渐进式方式。因此,此种方式下,关于知识产品的模型表述,势必与传统软件架构描述方法有所不同。复杂IT项目的模块化除了考虑最终知识产品的功能特征外,还要考虑开发过程的协同与控制问题。为此可以建立IT产品基于最小完备单元图的随机Petri网模型[16],采用消解规则进行系统分析,静态和动态分析相结合,有效地反映产品结构中任务执行或信息传递的主要特征,反映知识产品单元之间顺序、并行、交叉等多种复杂的网状动态结构关系。

随机Petri网模型中,用变迁表示单元本身,而变迁之间的关系则代表单元之间的关系。根据每个变迁(单元)的内在特征,可形式化定义为一个七元组

即{活动,输入产品,输出产品,前置条件,后置条件,环境,度量指标}。

从最小完备单元图出发,结合已建立的变迁(单元)间基本关系图和建立原理可以得到最小完备单元图对应的Petri网基本模型。直接计算该随机Petri网模型的复杂度很高,可以应用文献[16]中提供的关系度分解技术,考察最小完备单元图的相应矩阵,将单元进行分组。然后,根据不同组内单元之间原来关系的最高出现频次进行组间连接。多层次的分解,可以形成复杂产品的金字塔型模块结构,既包含了静态功能信息,又反映开发过程的动态信息。

5.2 柔性多项目团队

柔性团队是典型的“外科手术式团队”,其内部具有高度的柔性和灵活性,团队成员之间有深入的沟通和密切的协作;对外则呈现高度的开发效率和运行规范,能够进行显性的能力评价和绩效考核。柔性团队的概念模型可以表示为

T=F(Ma, Mr, ST, C, Ms)

其中T指柔性团队(Self Organizing Teams, or Well-Structured Teams),是具有高度适应能力,自组织与他组织相结合的项目开发团队。Ma指多智能主体(Multi-Agents),即团队成员,具备能动性、协作性的知识主体,其中包括用户方的参与。Mr是指元规则(Meta Rules),团队成员相互协作沟通的基本规则集。根据复杂适应理论,该团队系统由一群行动者组成,他们按照一套规则与其他人交流,通过探索实现目标,这其中“元规则”特别重要。它是团队协作的基本依据,其他规则是这些元规则的不同函数。ST是共享的隐性知识(Shared Tacit Knowledge),团队长期协作过程中所共享的默会知识集。C是指情境(Contextual),是柔性团队完成具体任务时所面临的资源、关系、环境、他人协作等状况。Ms是指基于能力的柔性团队度量(Measures),度量的目的一是与模块化的结果――知识产品单元的匹配,为产品单元寻找最佳的开发团队;二是对团队的绩效进行考评,并动态更新团队能力表征,指导团队的成长演化。

柔性团队是重量级IT项目管理的基本组织单元。对于模块化后的开发任务,一般就由多个柔性团队根据自身特质选择相应的开发单元,并纳入动态组织网络进行管理。每个团队的敏捷软件开发过程必须定义每个活动什么时候、谁、在什么地方、采用什么工具协助等等具体的细节场景,同时也要根据项目的目标、团队规模、项目关键程度、风险以及不确定性和客户协作程度这些不同项目的因素对活动进行裁减和调整。除了定义单个活动以外,定义多个活动之间相互的关联和影响,形成一个完整的过程系统也是关键。这需要在开发过程中定义各种场景,来说明各个活动如何结合协作。

5.3 统一产品定义和标准

复杂IT产品系统的开发强调相关模块的兼容性。为了使模块的开发团队一开始就考虑复杂产品各个模块的所有因素,统一的产品定义与技术标准是系统集成研究的关键,是支持各模块开发团队工作的必要条件,使各模块开发的专业人员有共同的语言,使用“同一种语言”进行交流。从而使各团队能相互协作和共享信息,通过彼此及时、有效地通信和交流,尽早地发现问题并予以解决,以达到各项工作协调一致。

复杂IT产品系统统一的产品定义与技术标准包括产品功能、性能、用户要求、开发、质量保证、进度计划等方面,把不同阶段可能出现的问题,先期加以研究制定,对产品的功能、性能、可靠性、可测试性、可维修性、可重用性等预先进行定义和标准化,使IT产品开发一次成功,避免出现大的反复。除了产品定义和标准外,多项目团队还需要共享的知识资源等的支持,如通用的组件、构件、元素等。

5.4 重载过程适度规范集

基于优化模型的IT开发重载方法,其理论假设是过程可以通过持续的改进而提高能力,而过程是能力意味着产出结果是可预测的。以优化和预测为特征的传统过程管理虽然无法解决软件开发难题,但其过程管理模型和框架的规范性,是保证软件质量的重要内容。

敏捷软件过程主张结合企业业务,开发自己的软件过程,这就是“Just Enough”策略。该策略指出,在进行软件过程改进时,应着重领会CMM等过程模型的精神实质和基本原理,建立适合自己的过程框架而不是拘泥于CMM等形式。在实施CMM时,必须考虑过程的多样性,从实际出发做好文档和过程管理,把过程管理与企业的业务目标紧密结合起来,同时探索可满足CMM KPAs的最小关键活动集合。

另外,为了保证敏捷、适应原则下的过程管理,除了传统方法的适度规范集外,更重要的是增加模块化开发的协同机制。这种开发机制,首先是基于传统过程框架下分阶段的敏捷改进,如敏捷建模、敏捷设计、敏捷开发、敏捷测试等;然后是基于敏捷思想的过程框架改进,如基于全局的需求变更管理、模型调配、进程反馈,甚至必要时的全局性迭代重启。

5.5 基于知识转移的敏捷过程

Paulk曾经提出“XP是CMM的一个截面”的理念,指出敏捷方法可以是规范方法的一个环节或微观表现。因此,“基于知识转移的敏捷过程”是基于敏捷过程的重量级IT项目管理框架的核心。其中“知识转移”则强调敏捷开发过程中,多智能主体与知识产品之间多种形式、多种类别的知识转移活动,并且最终的产出是这种转移活动集成的成果。动态结合过程中,知识相互关系的处理,多主体的互动与影响等,都会导致最终成果的不同。

IT项目开发中的知识转移是一个复杂过程,与知识主体的属性、关系、知识本身的属性等密切相关。IT开发过程涉及不同团队的各种知识和技术,专家知识分布于团队之中而不是某一个人,他们必须进行工作联合和知识集成去完成统一的任务。这些知识在软件开发过程中不断在智能主体间、智能主体与产品间传递。敏捷开发过程由于强调人的主动性、适应性,强调团队的自组织特性,对知识转移的高效管理就显得尤为重要。

有别于传统基于规模的软件过程,基于知识转移的敏捷过程由构想、推测、探索、适应、结束等几个阶段组成,其结构和实施是面向时间的,是一种基于时间的软件开发(Time-Based Software Development)[13]。每一次迭代有固定的时间限制,一个复杂的项目可被分为多个迭代和多次发放,需求在迭代开始时被确定,直至下一次迭代开始前才再次修改。

6 管理对策

根据以上管理框架,实践中的管理对策主要应该采用:

(1)建立包括技术接受方和技术提供方在内的联合开发团队,通过培训、交流和组织,提升开发团队的柔性。

其中包括甲乙双方的联合开发团队是本对策的核心,特别在技术提供方对技术接受方的业务比较生疏、业务过程较为复杂的情况下。

(2)测评待开发产品的复杂程度及开发团队的柔性程度,构筑重量级项目敏捷开发基础。

产品复杂程度和开发团队柔性程度是客观的,理想情况下应该有客观的评价尺度,初始阶段可以以较大粒度定性测定。

(3)以实现高效知识转移为出发点,划分产品模块,使之与开发团队的柔性相适应。

产品模型的划分并不唯一依据产品的复杂程度,开发团队的柔性程度是客观的也是相对的。因此本对策的核心是围绕建立高效的知识转移渠道。

(4)积极采用和不断开发、积累辅助工具,提高团队开发效率、降低团队工作强度。

规范和灵活是一对矛盾,利用前人的成果,并不断积累自身的经验,将会使团队以灵活的方式继承规范的过程。

7 结论

本文通过平衡“过程定义”和“灵活性”,既考虑过程对活动的指导,又要保证活动与敏捷价值观的原则一致,提出基于敏捷思想的重量级IT项目的管理框架。该框架中,基于重载方法适度规范集的开发协同机制是关键,其既要规范开发过程的活动、文档、团队行为,又要从全局角度协调多团队多模块的开发活动,还要确保收集到适当的反馈信息,将这些信息融入到新的迭代过程中去,以此实现知识转移与敏捷项目管理的结合,达到传统项目管理与敏捷项目管理的融合,实现:拓宽知识转移的应用深度,拓展敏捷项目管理的应用广度。

该框架反映了重量级IT项目开发的敏捷思想,但更多技术细节尚需解决,如复杂项目的模块化分解方法、柔性团队的构建及行为规则、产品与标准的定义、适度规范集及协同机制等,均需要进一步研究给出具体的模型、方法和机制。这是本文后续研究的主要内容。

参 考 文 献:

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项目管理思想篇（7）

摘 要 工程项目管理是建筑施工企业经济效益的源头，思想政治工作则是企业经济工作的基础和保证。这就要求建筑施工企业认识到思想政治工作的重要性，采取有效措施增强思想政治工作的有效性。文章首先阐述了思想政治工作在工程项目管理中的作用，然后就项目管理中思想政治工作方法进行了探讨、分析，希望能为企业工程项目管理提供理论参考。

关键词 思想政治工作 工程项目管理 作用 方法

市政工程建设是国家基础建设的重要组成部分，地下综合管廊海绵城市的建设，会给区域乃至国家经济发展带来深远的影响。市政工程项目具有投资多、工期长、条件苦、管理复杂等特点，在市政工程项目管理中，思想政治工作是解决内部思想问题、激发员工斗志、汇聚力量的关键。因此，企业党组织和政工部门要积极发挥思想政治工作在企业管理中的积极作用，找准思想政治工作与生产建设的结合点，借助思想政治工作提高员工的思想认识和服务意识，又快又好地实现工程项目建设目标。

一、思想政治工作在工程项目管理中的作用

（一）思想教育和心理疏导作用

改革开放以来，我国社会利益格局不断调整，人们的精神和心理上也随之发生了一系列的变化。在社会分化过程中，许多人都出现了道德困惑、理想迷失、信任危机等问题。与此同时，在激烈的职场环境和沉重的生活压力下，中下层就业群体的焦虑感、挫败感也日益加重。与其他产业相比，工程施工企业的员工所处的工作环境非常枯燥、单调。在超负荷、高强度的工作状态中，员工的心理压力、负担都较重，许多人都容易产生疲惫、压抑和焦虑心理，这对工程项目管理来说是一个大的隐患。思想政治工作是人的工作，心理疏导、思想教育是企业思想政治工作的重要内容。借助员工心理疏导机制和深入浅出的思想政治工作，企业可以了解员工内在需求，找出其思想问题，找准疏通员工心理障碍、解决相关问题的切入点，进而引导员工做好职业规划，以更加积极的态度对待本员工作。

（二）激励约束和促进作用

在工程项目管理中，企业思想政治工作的主要作用是：传达和贯彻上级政策、指示和精神，参与工程项目规章制度制定，分析员工思想动态，做好项目开工动员和宣传教育，确保队伍的稳定性，抓好现场文明施工。如今，我国许多工程施工企业已经施行了项目法管理，为实现项目管理目标，在思想政治工作中，项目党组织在党的路线、方针、政策贯彻、执行和宣传方面做出了积极努力，并切实发挥了思想政治工作的激励作用，从而促使企业朝着正确的方向不断发展。如在高层管理中，项目党支部借助党性原则、党内约束和监督机制等，对项目管理层进行了约束和管理，从而提高了项目管理队伍的战斗力。针对基层员工，党支部将主管部门、行政执法部门和管理协会等管理主体集合到一起，开展了各种形式的宣传教育，借助舆论力量、评优罚劣和精神文明创建活动，在内部营造了积极向上、团结奋进的管理氛围，这样不仅使企业员工全面透彻地了解了工程项目管理任务、目标和前景，还化解了矛盾，凝聚了人心，鼓舞了士气。

二、工程项目管理中思想政治工作方法

（一）依靠党团工会，有针对性地开展工作

工程项目管理中思想政治工作具有一定的复杂性，工程项目管理中的思想政治工作要在制度完善、队伍搭配合理的基础上来进行。为此，施工企业在工程项目管理中，要建立健全党的组织机构，出台相应的思想政治工作管理办法，将人本管理与成本管理、典型推动与利益驱动、思想行为与经济行为结合起来，构建横向到边、纵向到底的思想政治工作网络体系，为思想政治工作打好基础。然后，借鉴我党在思想政治工作方面的成功经验，立足于党组织、团组织和工会建设，依靠党、团、工会组织开展思想政治教育工作，将思想政治工作与文明施工、安全管理、党员责任区建设等结合起来，充分发挥党员、团员和工会工作者的作用，与项目员工打成一片，融为一体，以汇聚思想政治工作合力，增强工程项目管理中思想政治工作的吸引力、感染力和说服力。如在中铁四局党建思想政治工作会议上，有关领导就明确指出，企业思想政治工作要发挥党的政治优势，要围绕中心，强调使命担当，深入落实党的责任，加强对领导人员的监督，以全力助推企业转型升级和生产经营。在上级指示下，各工程项目党组织在思想政治工作中都健全了长效机制，提高了工作主动性，持续增强了基层组织的整体功能，企业思想政治工作面貌也因此而有所改善。

（二）与时俱进，创新思想政治工作内容和手法

随着经济体制改革的不断深入，企业项目管理和作业层也逐渐分离，工程项目管理中的思想政治工作重点、对象和目标也发生了新的变化，传统的思想政治工作内容和方法已经无法满足新时期思想政治工作的需要。项目党组织只有找准思想政治工作的切入点，摈弃传统的以理论教条、机械灌输为住的思想政治手法，变科学理论为浅显的道理，变枯燥的理论教育为情感激励和引导，才能确保思想政治工作有序进行、取得高效。因此，企业党组织、思政工作者在深入宣传党的路线方针和政策、做好宣传员的同时，还要强化服务意识，做好“消防员”，结合员工思想实际，找出员工存在的思想问题，为员工解决实际问题，为员工办实事、办好事，以消除员工的后顾之忧，使他们安心工作。

与此同时，选择新的思想教育载体，创新思想教育手法，做好“拉拉队员”，变思想教育与说教为理论指导，变思想号召为目标引导和理想激发，以稳定员工队伍，提高基层员工的战斗力。如在市场环境中，在赶进度、赶工期的情况下，员工与领导、员工与员工可能会因为工作安排和利益不同而出现冲突。根据员工队伍存在的问题，党组织要想方设法减轻员工的工作压力，还要充分挖掘各种可用的思想教育因素，利用微信、qq群、网络、争先创优活动等对员工进行理想和信念教育，以激发他们乐于奉献的精神。如：项目党支部改变以往在会议室上党课的惯例，采取灵活的方式，将安全党课、技术党课放在现场开，时间也不确定，每一次的安全、质量、文明施工检查就是上安全质量党课的机会。内容也不用事先准备，把检查出现的问题和不足就作为党课内容，现场上课，人员扩大到全体管理人员。通过这种方式，既丰富了党课内容，又增强了党组织对党外员工的吸引力，可谓是一举两得，事半功倍。

（三）树立典型，对员工进行正向激励

市政工程项目的工期都较长，许多员工都来自于四面八方，并且随着80、90青年工人的加入，工程项目管理难度也越来越大。如在文化生活单调、压力较大的情况下，那些思想对活跃的青年工人更容易出现思想问题，这也给思想政治工作提出了新的要求。笔者认为，新形势下的思想政治工作，要秉承“以人为本”的工作理念，要尊重人、教育人、引导人、关心人和帮助人，要关注思想政治工作的实效性、号召力，在模式、内容和手法上都有要所创新。这就要求企业在思想政治教育和宣传方面推陈出新，一方面用青年群体喜闻乐见的方式去进行思想教育，如贴近员工实际，借助各种寓教于乐的文体活动培养员工的集体主义意识和创新意识，一方面结合员工思想动态和心理特点，将项目建设与育人结合起来，通过“岗位能手”、“争旗夺星”等争先创优活动，激发员工立足岗位、勤奋工作、积极进取、文明从业的热情，展示当代市政人的精神风貌和风采。在此基础上，培养和树立先进典型，并做好典型宣传，给予那些在项目施工中做出巨大贡献的典型、模范人物以物质奖励和精神奖励，并进行典型宣传和推广，以激励全体员工以更加饱满的热情参与到项目工作中来。如市政公司每年进行的“劳动功臣”的评比活动，对各个领域做出突出贡献的人员进行奖励，并将他们的先进事迹进行宣传。

综上所述，工程项目建设与管理关系到企业的形象和经济效益，做好项目管理中的思想政治工作也非常重要。因此，建筑施工企业在工程项目管理中，要优化思想政治工作环境，创新思想政治工作手法，以提高工程项目管理质量，实现更好的经济效益。

参考文献：

项目管理思想篇（8）

3.结合项目存在形态,创新工作方法。项目的分散化、小型化、流动化,决定了思想政治工作必须要由集中、统一、大型的活动形式向小型、灵活、多样的方式转变,从单向灌输向自我教育转变,从单纯说理向结合解决实际问题转变。提供项目自身的存在以及存在的环境是处于变化中的,人员也处于动态管理中,集中开会、听报告等思想政治工作的传统方法和形式,既不符合项目实际,也不能满足工作要求,更难以达到预期目的。因此,思想政治工作要实现以固定式的静态学习为载体到以变换中的动态活动为载体转变的创新,结合项目开展的各种生产经营工作,把思想政治工作融入到提高项目管理水平、增强项目创效能力的实践活动之中。

4.运用项目网络联系,创新工作途径。就是将信息网络技术应用于思想政治工作,最大限度地扩大思想政治工作的覆盖面,提高工作效率和管理水平。当今社会,作为有效支撑企业存在的施工项目及其成员,网络影响已经渗透到两者的方方面面。提供网络具有开放性和民主性特点,利用这些特点,可使思想政治工作不受时间和空间限制,做到全天候、全方位,由原来集中统一模式,变为分散多样化模式;由原来自上而下单向灌输的被动接受,变为双向或多向的直接交流;由原来单调的指示、命令、说教,变为平等交流。如利用网络能够广泛收集思想政治信息,开展时事政策宣传和科学理论灌输,能够较好地改变过去那种一方讲、一方听,领导为主体、职工为客体的传统方式。同时,可以将事关公司发展前途以及项目关心的热点、焦点和难点问题在网络上向项目成员公开,使他们参与企业民主管理的权利得到真正落实,从而有效激发项目成员主人翁的责任感和使命感。

项目管理思想篇（9）

中图分类号： TU723.3文献标识码：A 文章编号：

引言

目前，我国的工程造价管理体系还不够完善，其主要的管理方向还停留在“工程发包与承包价格”，并且我国目前的造价管理模式还比较孤立，只是注重于对计价依据、形式、主体资格等方面的管理，没有真正的与工程项目系统中的其他元素联系在一起，其管理系统还不能够被视为项目系统的一个子系统。本文主要通过分析我国当前工程造价管理的现状，提出将项目管理思想与工程造价管理与控制思想就行有机的结合，从而在一定程度上突破我国现有的管理模式。

1.我国工程造价管理现状分析

为了能够更好的完善我国的造价管理体系，我们必须清楚其内部存在的问题，当前，我国的工程造价管理主要存在以下几个问题：

第一：造价管理侧重于工程实施阶段造价的计算与管理。这一问题在建设部107号令的“建筑工程施工发包与承包计价管理办法”中有明显体现，该办法将工程造价界定为“工程发包与承包价格”, 造价形成的主体是施工企业，在发包、承包过程中（招标投标）形成。理论上虽然把工程造价定义为“工程建设全过程费用”，但是由于在实际工作中管理部门的分工作用，工程造价并不能够真正的实现对工程项目的全过程的管理。

第二：“合理确定,有效控制”是我国工程造价的目标。二者可定义为：合理确定是指工程造价确定的依据，过程合理，有效控制是指造价不突破前一阶段的限额。但是由于对工程造价的研究与管理相对独立，没有与造价外的其他工程管理要素如工程质量、施工周期、工程风险等进行紧密的联系，导致工程造价的目标没有能够很好的实现。

第三：造价管理体系是分阶段进行管理。由于管理主体的不同，使得相关人员的责任就不同，在某些方面会发生一些利益的冲突，此外，施工的筹划、策划、采购到施工、使用，是一个主体多变、目标多变的过程，由于这两点原因使我们难以对工程造价进行统一管理，也导致造价管理目标中的有效控制难以实现。具体到所在的公司，外驻的项目部就一直存在这种情况，外驻项目部人员紧缺，不具备专业造价管理人员，公司总部有专业造价管理人员，但是受核算机制的约束，不可能都派专业造价管理人员进驻，只能在项目结算时核定，没有全过程参与、监督和管理，无法及时解决存在的问题。

2.项目管理的主要思想

项目管理的主要思想表现在两个方面，其一是项目管理的系统性，二是项目管理的过程性。

建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。

项目管理的整体性有两个层次的含义，第一：运用科学系统的方法，通过信息的反馈与调控，将过程项目作为一个整体的系统来对其进行过程项目全面的管理，第二：将工程项目作为大系统的一个子系统来进行管理，所谓的大系统是指项目所在的行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，作为大系统下的一个子系统，在进行管理是要特别注重与项目建设与环境、资源、地域文化、区域发展规划等相结合，还要符合我国可持续发展的要求，实现其真正的意义。

项目管理的过程性是指任何一个项目都有一个产生、建设、使用、结束(报废)的过程,这个过程也称为项目的全寿命周期或经济周期,对项目进行评价、是否经济、以及社会分析都是以生命周期为基础，因此，我们的管理也应该从生命周期着手。

3.项目管理思想与工程造价管理与控制思想的结合

要想使我们的工程造价管理更加的完善，我们就不能单纯的把工程造价管理作为一个单独的系统去进行管理。在此，我们应把其看做是项目管理系统的一个子系统，将其纳入项目管理系统中就行管理与控制，将项目管理的主要思想融入到工程造价管理中，也就是说让我们的造价管理具备整体性与过程性。

3.1造价目标的整体性

为了更好的将项目管理的整体性融入我们的造价管理中，工程造价的目标不能在笼统的定义为“合理确定,有效控制”,应该与项目的目标相一致。

每一个项目都有其自己的目标，根据自身的建设与周围环境的不同，目标也是不相同的，但是，每个工程都希望将自己的目标定为最低，我们在制定最低目标是要以项目的总体目标为参照，造价目标要与整体目标相一致，在考虑市场因素以及项目整体目标要求的条件下，从整体出发去制定造价目标。这个就可以充分体现工程造价管理目标与项目管理整体目标相吻合的，而不是对其进行单纯的管理与控制。

3.2造价控制的系统性

在项目系统中，对于工程造价的管控不能只是针对造价进行，要将工程造价与工程质量、施工周期、工程风险、施工环境与施工组织等多种因素结合起来进行控制，这些因素的变化都将会影响造价的准确性。在符合项目整体目标的前提下，选取最有利于项目整体目标的标准来进行价格的调控。

3.3造价构成的全面性

为了全体现造价构成的全面性，工程造价的概念应该变为“工程总承包费用+运营维护费用”，并且用项目造价替代工程造价，因为我们的工程造价不仅包括建筑造价、直接费用、间接费用、利润和税金，还包括建设项目的其他费用以及建成后的维护费用，只有这样，我们才能够将工程造价的管理与控制变的更加的完善。

3.4造价计算的动态性

现行的工程造价计算是以一定时点为基础的，时点一般就是建造期，以定额的编制期价格和当时市场价格为依据和基础计算。短期的建筑期资金的时间价值影响不大，但是全过程的造价需要考虑时间价值的影响，尤其是后期的维修费用。考虑时间价值后的工程造价更能反应项目的过程性。

4.结语

将工程造价管理与控制作为项目管理的一个子系统去进行管控，在一定程度上能够突破我国现有的造价管理模式，让我国的造价管理有了一个全新的提升，变的更加全面，为我国造价管理提供一个创新的平台，让我国的造价行业的发展提供一个新的视角。

参考文献

[1]吴涛,丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京:中国建筑工业出版社,2003.

项目管理思想篇（10）

1.路桥施工项目管理的特殊性

路桥施工项目是指主要从事公路、桥梁施工生产的一种工程项目，在生产上和管理上由于其生产产品为公路和桥梁而具特殊性。归纳起来主要有以下特点：

1.1工程产品的多样性决定管理的复杂性

首先是因使用功能的多样性造成工程产品的类型也就不同。其次，即使使用功能相同、工程类型相同，但在不同的区域建造，也因建设地区的地理环境条件的不同而表现出差异。因此，路桥施工项目在管理上存在较大的复杂性。

1.2路桥施工生产的流动性增加管理的难度

路桥施工项目不像一般企业那样，可以在某个固定的城市、某个固定的地方生产和生活，拥有相对固定的生活场所，项目人员在一年内或几年内就要跨地区甚至跨省区作业。项目流动性给员工的生活带来极大的不便与困难，同时路桥项目一般地处乡村僻野，员工生活比较单调和乏味，工作积极性难于调动，不易提高生产效益。

1.3路桥施工凸显计划管理的重要性

路桥工程产品体积庞大，多不能放在室内生产，属露天作业，工作环境恶劣，受自然气候条件影响大，如雨、雪、风暴、洪水，工作计划常被打乱，工作中断，从而需要频繁地变更计划以适应实际情况。因此，制定预见性强、确实可行的施工计划尤其重要。

1.4路桥施工生产周期长，使项目管理具有较好的连续性

一般来说，一个路桥工程项目，少则一年，多则几年。这样，项目结构和人员比较稳定能够在较长时间保持某种管理风格，工作也容易实现持续改进。

2.我国路桥项目管理的基本现状

我国路桥行业在20 世纪90 年代中后期才真正实行项目管理，通过十多年的发展，取得较大的进步，但是，总的来说，管理水平还是不高。近年来，公路桥梁工程质量事故较多，施工工期拖延较普遍，施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故，如重庆茶江彩虹桥垮塌、湖南凤凰堤溪大桥垮塌事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大

的损失，造成了不良的社会影响，同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关，都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。当前，施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题比较突出。

3.我国路桥施工项目管理存在的问题

3.1施工现场管理混乱

路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地，也是工程产品最终形成的场所，所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。2009 年以来，随着引入国外先进管理理念的同时，我国路桥项目管理水平得到了不断的提高，但是，施工现场管理混乱的现象还是比较严重，距离创建文明施工现场还比较远。尽管国家有关部门对施工现场文明施工要求多

年，然而，施工现场管理的“脏、乱、差”现象依然存在，是个普遍的共性问题。简单的说，脏是指建筑现场不整洁，设备仪容不美观，建筑垃圾堆积较多；乱是指材料乱堆乱放，机械不按规定停放，占用施工场地道路；差是既指现场工作人员面貌差，工作没积极性，作业效率不高，又指项目给人的形象差。

3.2施工流程存在较多的浪费

施工流程是指施工的各个过程，即多组连续活动。根据价值流的定义，价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾

客，也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值，则被视为浪费。在目前的路桥施工中，施工流程存在着较多的这种浪费。

2.3项目采购管理落后

项目采购管理是路桥项目管理的重要组成部分，与项目建设全过程有着密切的联系，是保证项目顺利进行的物质基础。采购管理涉及的物资品种极多、技术性强、工作量大，同时

对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致承包单位的亏损。当前，路桥施工项目的采购管理普遍落后，制约了项目利润的提高。

4.精益思想及其对路桥施工项目管理的启示

4.1精益思想的出现和发展

精益思想起源于日本丰田汽车公司。在丰田公司追求卓越的路上，最引人注目的产物是其制造理念，一般称之为丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）。这是一种旨在提高品质、降低成本、提高交货速度的生产方式。此方式是继亨利・福特发明的大规模生产方式之后，第二次改进企业流程效率的重大变革，它被详细记载、分析，并传递到全世界各产业公司。在丰田公司以外，丰田生产方式经常被称为精益思想或精益生产。尽管精益生产的某些内容早在20 世纪30 年代就被日本一些企业所采用，但只是到了70 年代，精益思想才得到完全准确的描述。精益思想已经是运营工作的日常词汇，以至于各种运营

改善流程几乎都会被贴上精益的标签。精益是一个通过消除所有损失的根源而不断追求完美的过程，它不仅是运营改善的方式，更是运营改善的战略。精益整合了一整套原则、做法、

工具与技术，用于解决运营绩效不佳的根源。精益是一套系统的方式，可以消除整个价值流的损失来源，以弥补顾客和股东要求与实际绩效之间的差距。精益的目标在于使成本、质

量与交付能力达到最优化，同时提高安全性。而我们知道，工程项目管理的主要内容是“三大控制一管理”，即质量控制、成本控制、进度控制和安全管理。由此可见，精益思想也适用公路桥梁施工。

4.2精益思想对路桥施工项目管理的启示

在市场经济与全球经济一体化的环境下，我国路桥企业面临着前所未有的竞争压力，一些企业开始提倡精细化管理。精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企