人力资源考核方案篇（1）

中图分类号：G25 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）03（c）-0147-02

科学和技术的研究是一个非常复杂的工作，所以就会有很多的数据需要记载，这就需要加强档案的管理工作。整个档案工作在技术机构的考核中占据重要的组成部分，对于考核中有价值的文件，内容和形式都要完整地保留下来。包括档案的载体、文字、地图、表格、文件、资料、音频、视频、照片和其他等都要进行加密处理。这对技术考核机构的发展，具有重要的作用。要想技术考核机构可靠、完整，就要加强对技术资料的管理，这也会为单位领导科学决策提供可靠的技术依据。

1 档案管理的重要性

资源管理在技术考核机构中扮演着重要的角色，而且起着基础性的作用。对于技术考核机构顺利进行发挥着重要的作用。在各种档案之间的管理中，档案的管理人员要在工作中相互合作，共同为技术考核机构的顺利进行提供可靠的资源。其中，档案管理工作在技术考核机构中的主要功能如下。

（1）在技术考核机构中，有效的档案管理为其提供了真实的信息，从而确保了技术考核的顺利进行。对于员工的人事档案，也可通过其生活的痕迹进行分析，对其进行一定的了解。也可通过其他方面的档案，对其历史、现状、发展机遇进行科学的预测。人事档案与许多有用的信息，都可以通过档案管理得到，被组织后使用，及时发现人才。虽然管理中数据的用处，有大也有小，但只要是与技术考核工作有关的就一定会被记录下来，从而可以在需要时得到有用的资料。人事档案的信息要进行保密处理，以避免被有心人士使用，使其不能在技术考核中发挥最大的作用，为单位的可持续发展奠定良好的基础。

（2）有利于资源的合理配置。对于人事档案的管理，可以帮助我们清楚地了解员工，从而及时地发现可用之才，对工作人员进行合理管理，促进技术考核的发展。合理有效的人力资源信息共享，可以提高组织内部的资源能力，从而可以通过实际情况，选择合适的人才，充分发挥人才优势，更好地促进技术考核机构的发展和进步。

（3）科学的预测标准要求。科学的预测是被技术机构考核资源所需要的。主要原因在于，通过对资源档案的分析，有助于组织的实际需求，从而可以对现状进行科学的认识和制定合理的管理计划。根据人才的信息，人事档案一定要确保其真实性并对其进行严密的保护工作。从真实的信息中，我们可以通过各种分析了解到一些可靠的信息，从而为实际需要提供了有效的参考数据。根据这些，可以极大地促进员工的积极性，对技术考核也是很有帮助的。

（4）提高技术考核的管理。对于技术考核机构来说，其真实性、可靠性是最为重要的，所以档案的管理就成为了其中的一项重要的组成部分，既是管理的需要，也是时展进步的必要举措，可以很好地协调技术考核之中存在的问题。他们之间的关系，就应该像鱼和水一样不可分离。对于资源的严密管理与人事档案信息的加密需要，就需要资源管理人员来进行严密的工作。主要的业务范围是以信息为主要载体，与人建立信息档案，在技术考核中输出和输入相关的信息，为技术考核机构提供良好的服务。档案管理是保证企业资源完好的准则，所以要对其进行科学的管理。在此前提下，才能提高企业的各种能力。

2 加强档案管理，为技术考核机构服务

（1）档案管理的优化制度应该根据新时期的档案管理规定，主动适应新形势，进行相应的改革，构建实际管理特点和历史文件管理系统的特点和方式相结合的方式，充分考虑到资源管理系统中的各种材料的转移方向，对声音文件和登记系统的动态要把握好。要协调好档案管理人员和考核人员之间的关系，以避免在关键的时刻出现错误，资源管理不当，一旦数据丢失，应及时进行补救，保证档案数据的完整性。同时，要重视档案的真实性，只有保护真实的数据信息，才不会浪费我们的管理能力和管理时间，从而确保技术考核的正确和真实。

（2）建立先进的信息管理系统。档案信息管理系统是现代管理人员进行管理的重要手段。以个人信息为基础的现代信息管理技术，与网络系统联系起来，使得终端和互联网连接，从而使得信息文件可以得到及时更新，建立一个完整最新的数据库。对于各种档案的信息，要做到动态管理。局域网的连接，网络管理人要对其掌握好，从而确保员工的工作安全。这样，就可以在技术考核人员有信息需求时，随时查阅档案，对信息有效利用。

（3）提高文件管理的质量。如果想要加强信息的质量管理，就要确保管理人员的综合素质，这是人事档案管理工作的基础。对于档案管理人员的政治素质，不仅需要他们拥有良好的纪律和道德，也要求我们的业务建设和档案管理人员知识面广，从而确保资源的安全性。可以根据新时期的人事管理，对相关的工作人员进行培训。不仅如此，还要提高他们的档案服务意识，积极与各部门沟通与合作，让所有部门能够及时获取所需的信息，以便更好地服务于企业，促进其发展和进步。可以使决策者获得第一手资料，以便于工作人员调整，从而在工作中真正发挥人才的作用。

3 结语

总之，建立健全档案管理，加强保密管理措施，对资源保护负起责任，确保每一个环节的档案的安全性。加强对档案的管理，就需要管理人员受到综合的教育和拥有专业的知识，对其的要求不能马虎，要根据规定进行选取，对有价值的信息进行管理。最后，确保提高档案管理，为技术机构提供正确的信息，为技术考核提供保证。

参考文献

[1] 罗剑丽.人事制度改革下的高校人事档案管理与高校人力资源管理的思考[J].科技情报开发与经济，2014（35）：143-146.

[2] 沈卫.论社会转型时期人事档案管理制度的改革与创新[D].复旦大学，2015.

[3] 宋丹.探讨人事制度改革下的高校人事档案管理[J].人力资源管理，2016（2）：167-168.

人力资源考核方案篇（2）

中图分类号：G740　文献标识码：A　文章编号：1004-4914(2011)05-129-03

早在1917年黄爽培就提出“大职业教育”的观点，由于各种原因，后来变成了实业教育。新中国成立以后，同志专门提出教育与生产劳动相结合。改革开放以后，出现了高等职业教育的办学模式。高等职业教育的发展是从20世纪80年代才开始走上了正轨。高等职业学校是职业技术教育的高等教育阶段。是以适应社会需要为目标，以培养技术应用能力为主线来设计学生的知识、能力、素质结构和培养方素。强调的是理论和实践并重。在教学中理论和实践的比例为5：5，一半是理论，一半是实践，由此可见实践所占的比重非常大。基于这样一个教学结构特点，对教师人才的配备就要有一个特殊的结构，人才结构的特殊带来了对人力资源管理政策的随之变化。

现有的高等职业学校中有一大部分是由原来的中等专业学校合并升格或成人高校转制而成。笔者所在的高职院校是一所由三所历史悠久的中等职业学校合并升格而成的，于2009年正式合并成为高等职业学校。在我国高等职业院校快速发展的新形势下，整合后的高职院校在校园的硬件设施、教育资源方面都得到了大幅度的提升。随之而来的就是合并后的高职院校的管理，面临着重大的调整和改革。原来中等专业学校的人力资源管理理念和模式已经远远不能适应高职院校的发展。人力资源管理必须站在新的战略高度，在整合后的高职院校发展中发挥核心作用。

高职院校的人力资源管理要站在学院发展的战略高度，保证教职工队伍的结构，包括教职I队伍数量规模和质量，均须满足学院教学、科研及管理的需要，使人才得到充分利用及开发，以促进学院整体的持续发展。从高职院校整合后的现状看，人力资源管理中存在的问题较多，因此，人力资源管理为了适应学院的发展，要及时发现问题并调整改进，以适应高职院校发展的需要。

一、整合后高职院校人力资源管理存在的主要问题

合并前的学校由于是中等专业学校，所以中等专业学校的人力资源管理理念和模式已经根深蒂固。在这种环境下首先要打破原来中专学校的办学理念，创建高职学校的新的办学理念和办学思路，在新理念和新思路的指导下形成新的人力资源管理模式；包括岗位设置、人才招聘、教职工培训、绩效考核、工资管理等方面都需进行相应的配套改革。目前，整合后的高职院校人力资源管理主要存在以下问题：

1、师资队伍整体结构不能满足高等职业教育的发展需要。由于是中专校整合升格而成的离职院校。因此师资队伍基本保持原有结构状态，这样就存在师资数量不足、质量不高、结构不合理等问题，其中师资队伍的学历结构、职称结构、实践水平、科研能力方面都存在着较大的差异。根据教委对高等职业院校师资结构的要求，一线教师的学历层次必须达到大学本科及以上。但是现存的教师队伍中，大约有10％的教师达不到此要求，总体学历层次偏低。职称结构还停留在中专层次，正高级职称教师短缺。2006年实行专业技术岗位设置后，学院还没有形成科学的高职院校岗位设置系统以促进师资队伍职称的合理化。整合后的高职院校的科研能力对于全体教师来说是个新的要求。大部分教师的主要精力还是放在一线教学上，还不具备科研能力或者科研能力较低。但是从学院的长远发展来说，科研是个必不可少的环节，科研体系的建立至关重要，包括科研机构的设立等。

2、绩效考核体系不够完善。目前的绩效考核体系中对于教师的考核主要体现在课时上，包括工作态度、教学常规、学生评价、听课评价等考核指标。但是由于高职院校的办学理念和办学特色，对于教师的要求有了进一步的提高，在教科研工作、实践等环节都有了明确的要求，因此对于绩效考核的指标体系已经不能全面地衡量教师的实践业缋。

另外考核方法过于简单，缺乏科学性和客观性。学校对教师的考核方法主要是通过组织任课教师所在班级的学生对教师的教学水平评分。以及教学督导部门的听课打分和教师所在的教研室对其教学效果及科研水平打分。虽然这几次评分大体上可以反映教师的教学态度、教学水平和教学效果，但考核结果受人为的主观因素影响很大，个人的人际关系及一些功利性倾向等非正常因素会影响考核结果的公正性。比如：有些学生在给老师打分时，如教师管得松，考试易通过就打离分；如老师管得严就给老师打低分。其结果导致一方面向社会输送的是劣质毕业生，另一方面那些负责的老师可能因为学生打分较低而没有得到客观的考核评价。

缺乏绩效反馈与沟通环节，影响考核目标的实现。考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通。实现绩效管理激励机制的好机会。考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，更好地履行自己的岗位职责。但目前一些学校还停留在为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果采促进工作，从而达不到考核的目的。

3、工资制度缺乏激励效果。2006年机关、事业单位工资改革，首次在机关、事业单位引入了绩效工资。绩效工资的引入给高职院校的工资制度增加了灵活度，但是在对绩效工资分配方案的制定上，大部分院校目前还是接职务、岗位进行分配，这种分配方案不能充分体现教职工的贡献，对教职工的工作态度和业绩没有很好的激励作用。基本上是“干好干坏差异不大”，这样对整个院校的教学和管理水平起到了很大的阻碍作用。

4、人才培养的方向和方式滞后。由于高等职业教育的教学课程设置中，实践环节所占比例较大，所以对于教师的要求是不仅要有较强的理论水平，还要有较高的实践技能。1997年，原国家教委印发了《关于加强职业教育队伍建设的若干意见》，明确了职业教育师资队伍建设的目标和措施，提出了职业教育师资的要求和培养渠道。该意见指出，“在师资队伍建设中，要努力建设一支具有较高教学水平和丰富实践经验的‘双师型’教师队伍，具备‘双师型’的教师数不低于专业教师总数的80％。”目前合并升格后的高职院校实际双师型比例较低。以笔者所在的学校为例。“双师型”教师所占专任教师总数的比例为40％，而且实践技术水平层次较低。

人才培养的方向也是停留在原来的学历教育上，实践环节的培养没有形成体系。时于培养方式也很单一，大部分教师都是再次走入课堂进行理论学习和进修，导致了部分教师“只会动嘴，不会动手”的尴尬局面。

5、人力资源管理部门的管理理念没有及

时转换。人力资源管理部门的工作还停留在传统的人事管理阶段，工作的重点还主要集中在以事为中心上。人力资源管理人员把精力主要放在办理事务性工作上面。与现代的人力资源管理有很大的差距。笔者所在的学校人事处的工作人员的主要精力也是放在了处理日常的琐事上，完成学校事务性的管理工作，即按照国家劳动人事政策和上级主管理部门的精神对员工进行管理，属于学院的辅助部门，工作人员的工作范围是负责教职工的考勤、工资档案管理及聘用合同管理、人员调配等执行性工作。现代的人力资源管理应该是以人为中心、站在组织发展的战略高度、运用科学化、战略化、专业化的管理方法在组织发展中起到核心作用。

6、人事档案管理力量薄弱、管理水平不高，管理手段落后。随着学院的整合，教职工数量大幅度的增加，同时合并后的高职院校人事档案管理人员的岗位变动，大部分人员没有经过专业的档案知识培训，对档案的重要性、管理要求、档案材料的收集、整理、归档、装订等业务不太了解，档案收集意识淡薄。而且大多数档案人员都是兼职的，对档案工作精力投入不够，不能及时将材料整理归档，严重影响了档案管理水平。在设备配备上。由于合并前受学校场地规模的影响，大部分学校都没有专门的人事档案室。合并后大多数院校基本上都是采取了因地制宜的原则，在原来设施的基础上开展工作。因此目前大部分高职院校的人事档案室都是融办公、阅档、仓库为一室，也没有其他的硬软件设施，防火、防潮等手段也只是停留在原有较低的水平上。管理手段较陈旧，调档、阅档时都是采用原始的手工操作方式。人事档案管理的科学化、信息化程度较低。随着科学技术手段的不断更新，人事档案信息管理系统已得到普遍采用，计算机信息的水平也在不断提高，但有些先进的技术手段没有充分挖掘和发挥，计算机技术没有在人事档案管理中广泛运用，大部分院校还只是把个信息、档案目录输入计算机，资料检索、调阔档案等仍习惯用手工操作。尤其是合并后的高职院校，大批的人事档案分散在原来各校区，没有统一集中管理，造成材料归档不及时甚至档案材料丢失现象，这样给人事档案的使用带来了很大的麻烦。合并成高职院校后，人员的管理任用模式也变得复杂起来。有些岗位在现有教职工不能满足要求的情况下，会采用多种聘用方式，如从人才中心招聘的外聘人员等。这种多种模式的人才管理模式下，对人事档案的管理方法也应是多种方式的，目前单一的管理方式已经不能适应人才的流动和管理。

二、对整合后高职院校人力资源管理存在的主要问题的对策探讨

1、调整师资队伍建设目标，建立一支高素质高水平的高职院校师资队伍。高职院校师资队伍的建设必须服务于高职教育人才培养的目标要求。一是教师必须具备良好的政治素质和职业素质，因为他们肩负着崇高的使命和神圣的责任。他们是学生成才的指导者和引路人；二是高等职业教育本身的特质决定了高职院校教师不但应该是该专业领域的教育专家，还应该是该领域的实践家；不但应该具有高等学校教师的理论知识和能力素质，也应该具有从事工程技术的实践知识和能力素质。学院要鼓励、支持中青年教师通过各种途径提高学历层次和业务水平，重点应放在提高教师中硕士研究生学历(学位)的比例上。并为有培养前途的中青年教师的进修创造有利条件，在进修时间、经费、待遇等方面给予政策保证。加大引进高学历层次的专任教师，补充到一线教师中去，经考核可委以学术带头人职务，带动学院整体学术水平的提高。另外，对于年龄偏大、学历偏低的老教师可以进行转岗安置，转向教学二线，如实验实训基地，这样一方面优化了一线教师学历结构，另一方面也是对教学：线师资力量的补充。

2008年市教委对教师职务评聘制度进行了改革，将对教师职务的评审转变为对教师学术水平的评价上来。此次改革改变了教师职称的终身制，将教师的职务聘任权利下放给了学校。在新的政策指导下，学院应按照教委对高职院校专业技术职务水平的评价要求，鼓励教师提高自身学术水平，从而改善师资队伍的职称结构。对于有资格、有能力参加正高级学术评价的教师，应扩展教师的科研项目，从科研能力的角度提升教师的整体水平。正高级职务人才短缺对于目前高职院校来说是个普遍存在的问题，所以一方面对现有教师队伍中的骨干力量进行培养，另一方面可以从外单位引入相关学术领域的正高级人才，这样可以快速有效地缓解高级人才短缺的问题。

2、扩大绩效考核范围，丰富考核指标体系，全面衡量人员业绩。在原来考核体系的基础上，增加考核指标、扩大考核范围、灵活运用考核方法，建立一套适合高职院校教职工的考核体系。建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键。指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况，又要符合各学校教师队伍的实。因此，人力资源管理部门可以请人力资源管理的专家针对学院的具体情况开发适合本学院的绩效考核体系；或者由人力资源管理部门会同各个具体考核部门运用科学的方法建立考核体系。在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看作一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统，每一个子系统又设多个考核项目，由考核工作主管部门根据本校师资队伍实际情况，给每个考核项目赋予具体的考核内容和分值。绩效考核的目的不在于考核教师。而是通过评估、分析、反馈来提升工作表现，进而发掘教师的潜力，以协助教师开拓更宽广的职业生存空间，同时也促进学校的发展。高职院校的管理者要重视绩效考核的作用，要通过考核实现其管理职能，并在教师中进行广泛宣传，以帮助教师加强认识，端正态度，消除误会，让教师们认识到绩效考核对他们的重要作用，以引起他们足够的重视。要善于利用考核找出教师工作中存在的问题，重视考核前的设计、考核中的评价及考核后的反馈，为教师今后改进和加强工作打下基础，激发教师的工作热情。完善绩效考评结果的反馈。绩效考核结果出来后，系领导或教研室负责人必须与教师进行面对面的绩效面谈。使教师了解自己的成绩和不足之处。同时，教师可以提出在完成绩效目标中遇到的困难，以请求学校的支持。要充分利用绩效考核的结果，以起到激励和鞭策作用。高职院校教师绩效考核制度是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分。教师绩效考核工作政策性、科学性很强，学校管理者要树立正确的绩效管理思想。构建定量科学的考核指标体系，制定规范的考核流程，才有利于形成一个教师发展的良好环境，不但能使教师个人得到发展，而且也能促使学校整体教学水平和科研水平的不断提高，有利于推动教师队伍建设健康发展，为培养高素质技能型人才提供有力保障。

3、正确处理岗位绩效工资中的平衡问题，建立体现绩效工资激励机制的工资体制。随着《事业单位试行人员聘用制度》和2006年机关、事业单位工资制度改革的落实，在事业

单位引入了竞争机制。高等职业学校的工资体制引入绩效工资后，有利于落实高职院校的办学自，有利于高职院校人员结构的整体优化。有利于调动广大教职工的积极性，有利于提高教学质量、科研水平和办学效益。做到事得其人，人尽其用，人职匹配。学校要建立以基本工资为保障、突出岗位绩效工资的激励型工资结构。由于大部分高等职业院校的经费来源还是财政全额拨款，因此工资中大约有30％是按事业单位的工资标准根据职务、职称、工作年限、任职年限等因素核定相应工资标准计发的；另70％作为岗位绩效工资由学院自主制定分配方案，拉开档次分级发放。因此学校应充分利用自主分配的绩效工资来体现高职院校的具有激励机制的工资体制。根据学院教职工的工作特点和性质，按照建立激励型薪酬制度的原则，分别确定专任教师和其他教职工的岗位绩效工资。专任教师的工作绩效度量办法应与教学工作的数量和质量、教学建设贡献、科研成果等挂钩。而其他教职工的工作绩效主要对其岗位的重要程度、工作数量和质量进行科学的绩效考核，兑现岗位绩效工资。实现工资体制从平均分配型向激励型的转变，最大程度地发挥工资的激励作用。突出岗位绩效工资的地位。强化激励功能。同时还要处理好教学人员、管理人员和教辅科研人员之间的工资平衡问题，建立一整套以工资平衡为基础的具有激励机制的工资制度。

4、明确人才培养的方向，拓展多种人才管理模式。明确以培养“双师型”师资队伍作为人才培养的方向。使教师一方面具有本学科的较高的理论水平，同时还要成为本行业的实践专家。高职“双师型”教师可采取多种培养及管理模式。首先，可积极创造条件让教师走出学校，到校外培训，如通过校企联合进行科研技术和产品开发；选派教师到企业一线去参加企业的生产实践，增加教师的实践经验。其次，教育部建立了若干高职高专师资培训基地，可充分利用培训基地的资源提高教师的实践技能。最后，可从企业生产、服务一线聘请一些有丰富实践能力的人员作为学院的兼职教师，他们可以把企业最新技术和技能传授给学生。

5、人力资源管理部门转变观念，为学院发展发挥核心管理作用。人力资源管理部门应转变传统的人事管理思路，树立现代的人力资源开发与管理理念，以高职院校的发展战略为目标，运用现代的管理方式，以人为本，在高职院校的管理中起到重要作用。对学校人力资源进行整体规划、统筹安排。对人力资源进行二次开发、有效利用。优化人力资配置，对教师进行职业生涯设计，以发掘他们的潜能，实现人力资源的增值，在学院发展中发挥核心管理作用。

6、加强档案工作的基础建设，提高人事档案管理人员素质，推进人事档案管理现代化和信息化建设。人事档案管理部门要积极争取领导的支持，做好档案管理设施的更新。要建立坚固的防火、防潮的专用档案库房，配置铁质档案柜或者现代化的档案密集柜；库房内应设置空调、去湿、灭火等设备；档案库房、阅档室和档案人员办公室在条件允许的情况下应做到三室分开。要加大资金设入。配备先进计算机管理设备及专业档案管理软件。人力资料管理部门要加强档案管理人员队伍建设，定期组织培训业务知识，让他们掌握新的知识和先进的管理技术，进一步了解管理档案的重要性，增强责任心，提高档案管理的技术水平。实现人事档案管理现代化，是人事档案服务于人事工作、人事制度改革与发展的需要，这就要求档案管理部门进一步提高工作效率。准确、及时地传输人事信息，提高人事信息管理的时效性。要提高档案工作质量和效率。就需要对全部档案实行计算机管理，利用计算机、扫描仪，以档案管理软件为依托，将档案资料整理输入计算机软件系统，通过相应的程序，将人事档案的文字、图片、声像等资料存入计算机保存及管理。同时要充分利用网格技术进行人事档案的异地管理、异地查询，提供优质高效的人才档案信息服务。以实现人事档案信息资源的有效共享。

总之，人力资源是高职院校发展的关键因素，人力资源管理是高职院校管理的核心内容。整合后的高职院校要提升原来的人力资源管理理念。充分发挥人才的主观能动性，从高职院校发展的战略角度出发，结合自身的办学特点，作出合理的人力资源规划，以适应高等职业院校发展的需要。

参考文献：

人力资源考核方案篇（3）

 

绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。 

 

一、为什么企业更热衷于绩效考核 

 

原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。 

原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。 

一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。 

有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。 

管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。 

 

二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理 

 

1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显 

对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。 

原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。 

原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。 

原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理；另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。 

 

2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升 

绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。 

 

3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中 

近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA－HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。

由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。 

人力资源考核方案篇（4）

近年来，中国民营企业发展迅速，已经成为中国经济不可或缺的经济组织。随着中小民营企业发展越来越快，企业越来越觉得人力资源管理的重要性。而绩效考核是人力资源管理的核心。如何做好企业绩效考核，是摆在民营企业发展中的一个重点。

一、中小民营企业实施绩效考核的必要性分析

1.中小民营企业的发展已进入一个更新阶段的要求。经过改革开放30多年的发展，中小民营企业的发展目前已经进入了一个更新的阶段。首先是规模上越来越大；其次是都面临着二次创业的问题；第三，有的民营企业即将进行第一代与第二代之间的资产传承，只有加强企业管理，理清关系，才可以实现新老一代对资产管理的顺利过渡。

2.绩效考核是促进中小民营企业提升管理的主要内容。为了做好企业的绩效考核，民营企业必须要对组织结构进行科学化的调整、对企业的目标进行梳理、将企业的财务管理进行加强。而且只有这些工作做好了，企业才可以推行绩效考核。所以，绩效考核是促进民营企业加强管理的主要内容。

3.绩效考核是加强民营企业人力资源管理的主要途径。随着企业规模的不断发展，人员越来越多，单纯地靠经验管理已经是管不过来了。要靠制度来管理就必须制定企业的绩效考核方案。制定科学的绩效考核方案，必须有专业人员做工作：一是靠专业人员来制定方案，二是要靠专业人员来执行方案，三是靠专业人员修改方案完善方案。

二、中小民营企业有效实施绩效考核的必要条件

中小民营企业有效推行绩效考核是有前提条件的，只有这些条件满足，才有可能有效进行绩效考核体系的建立与推广。

1.企业经营状况稳定，市场状况稳定。企业只有有了足够的经营利润支持才可以推行绩效考核，否则无法从根本上实施绩效考核方案，实施绩效考核也达不到绩效考核的目的。单纯地从“企业政治”角度调动员工积极性，给员工画饼充饥，无法推行绩效考核。

2.企业必须拥有完备的、科学的组织结构。中小民营企业有效实施绩效考核，要求企业必须有健全的组织架构。绩效考核方案的制定一般都是以良好的组织结构为基础的，如果结构混乱，绩效考核方案就无法制定。

3.财务管理健全，是落实绩效考核方案的保证。民营企业在创业初期往往由于业务简单而没有配备专业的、高水平的财务人员，到了一定阶段才发现管不过来了，而管不过来最为直接的感觉一是人管不过来。企业财务管理混乱，没有专业水准的财务管理人员将直接影响中小民营企业推行绩效考核方案的实施。

4.人力资源部自身建设健全。企业的绩效考核方案要随着外部环境的变化及时调整。制定的考核方案不可能百分之百地适应企业的实际，这就要求企业有专业的人员及时根据企业的内外部环境变化与企业实际情况，在新的绩效考核方案实施过程中进行微调。

三、中小民营企业实施绩效考核面临的主要难点

1.企业所有者对实施绩效考核认识的误区。想实施绩效考核，调动员工积极性，又怕公司乱了，以至于虎头蛇尾。害怕新的方案影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。

2.企业文化对实施新的绩效考核变革的抵触。公司里没有形成创新的文化，中高级职业经理人害怕绩效考核的推行影响自身的利益。其实绩效考核对员工也好，对公司也好都是有利的，是一个双赢的方案，但是实践中总是有那么一些人，尤其是一些关键人物总是要阻碍绩效考核方案的推行。

3.企业战略或者企业经营状况对新的绩效考核方案的影响。民营企业最大的优点是经营灵活，企业战略要随着企业外部环境的变化适时进行调整。企业发展战略是随着外部环境变化影响比较大的，比如企业突然遇到了资金困难，或者遇到了市场疲软，由于中小民营企业抗风险能力比较差，新的绩效考核方案的执行绝对会受到直接的冲击。在企业发生战略转变时必须要对绩效考核方案进行调整。

4.缺少专业绩效考核设计人员是企业无法很好实施绩效考核方案的主要原因。由于企业高级专业人力资源人员的缺乏，很多企业聘用外脑帮助企业设计方案，但是方案的制定与实施是一个渐进的过程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要随着企业的发展进行不断地调整。外脑由于没有更多的时间深入公司的各个细节，所以制定的绩效考核方案有时也不能完全适应企业的实际情况。

四、绩效考核体系设计的原则

1.考核体系是员工努力的依据。考核体系制定出来后，要使员工知道怎么努力才可以获得更好的绩效，拿到更高的薪酬；怎么做将受到考核方案的惩罚，绩效奖金拿得少。公司希望达到什么样的目标，绩效考核体系的设计就要围绕着这个目标以及其分目标来设计。

2.考核体系要保持相对的稳定性。因公司经常变动考核方案，一方面容易使员工感觉公司政策朝令夕改；另一方面经常变动容易使员工不知道努力的“公式”，影响公司关键目标的实现。

3.考核体系要体现灵活性。薪酬体系保持一定的稳定性，但也不能太“死”，比如，市场形势特别好的时候，可以适当降低销售员工的提成基数，在形势不好的情况下，适当增加这个基数。要基本保持员工收入的稳定。对于一些库存商品，可以季节性地制定激励办法，促进库存产品的销售，以降低企业库存。

4.绩效考核体系要“合法”。劳动法对企业用工很严格，在企业的薪酬方案设计时一定要考虑法律的影响。比如在设计试用期人员的薪酬的时候一定要考虑最低工资的限制；考虑劳动法对新员工试用期的规定。

5.绩效考核体系要因公司而异。薪酬标准的确定主要依据人力资源市场工资水平以及企业本身的效益。有时集团公司下属有很多不同业务的公司，公司内部有很多部门。薪酬体系的设计不要一刀切，要根据各个公司的业务，各个公司业务的市场薪酬、利润状况来确定。

6.高级管理人员的考核体系与一般员工有所区别。高级员工的考核体系要与企业整体效益结合起来，将平时收入与年末收入结合起来，平时不要把总经理们喂饱，要留一点到年末。但是考核的公式一定要交给总经理。一般员工的考核放在平时，做得好立即可以得到奖励。

7.绩效考核方案要求具有可操作性，尽量降低考核成本。有的公司的考核体系十分细致，很复杂。到月末，年末对员工按照考核方案考核时人力资源部、财务部的工作量非常大，这样是不利于薪酬体系的推广与应用的。

8.绩效考核方案的设计要围绕公司的核心业务。绩效考核方案的制定就是为了促进企业效益的提高，因此考核方案的设计前一定要搞清楚企业的核心业务是什么，实现核心业务目标的步骤是什么，只有这样制定的考核方案才会具有良好的可操作性。

以上8个原则不是相对孤立的，在设计考核方案时要全面考虑，不要顾此失彼。

五、中小民营企业实施绩效考核操作的十大要点

1.对公司组织结构进行必要的调整。很多公司虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是结构混乱，责任不明。再者由于中小公司往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。

2.解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不科学。在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分。

3.完善必要的人力资源专业人员与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部与财务部。新的绩效考核方案制定好后，要在实践中完善，这些工作需要人力资源部门人员去做。绩效考核方案一般都以财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。

4.老板自己的思想问题靠自己解决。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗。或者老板也支持开展绩效考核，但由于知识的局限性，对公司的绩效考核总是提出一些不专业并且不利于绩效考核的观点，阻碍绩效考核在企业的推行。

5.公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题不可小视。要解决好老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们多数觉得自己功劳最大。有的公司在创业阶段给了公司所谓的股份，发展起来后，利润很高了，老板就觉得按照原来的股份给他们继续发奖金拿得太多了。

6.加大推行新的绩效考核方案的宣传力度。在制定新的绩效考核之前，一定要先行在公司内部广为宣传实施绩效考核的重要性，重点是中高层要达成共识。其次进行试算。所谓的试算就是拿过去的业绩套新的绩效考核方案，看员工试算后的收入与原来的收入的比较。试算的结果过高或者过低都是不正常的，需要对新的方案进行调整。

7.绩效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行绩效考核，要自上而下的进行。也就是说首先要确定总经理的绩效考核方案。总经理的考核指标明确了，我们再将这些目标分解到各个职能部门，制定对各个职能部门的绩效考核方案。最后再确定基层员工的绩效考核方案。

8.绩效考核方案每年都要做适当的微调。绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。在一个公司绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到。

9.绩效考核要以优秀的企业文化为支撑。绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的企业文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。

10.绩效考核KPI的设计要随着企业的发展或战略调整而更新。在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，再将利润等关键指标的考核权重下降。

六、绩效考核方案实施的三大步骤

1.先引进。每个企业都有执行了很多年的所谓的考核方案，所以对一个公司根深蒂固的东西进行改革会冲击该公司某些人的利益，甚至是心理。为了在公司推行科学的方案，一定要将原有方案套到我们的方案里面，那怕之前的东西不科学，不太好，但已经深入人心。这样确保了公司的业务不因为绩效考核新方案执行造成的动荡。

人力资源考核方案篇（5）

第一条 目的

1. 使新进员工熟悉和了解公司基本情况、相关部门工作流程及各项制度政策，增强对企业的认同感和归属感。

2. 使新进员工能够自觉遵守公司各项规章制度和行为准则，增强作为企业人的意识。

3. 帮助新进员工尽快适应工作环境，投入工作角色，提高工作效率和绩效。

4. 使新进人员深切体会到公司的宏伟目标，激发其求知欲、创造性，不断充实自己，努力向上。

第二条 适用范围

1. 凡本公司新进员工必须接受本公司举办的入职培训，悉依本制度实施。

2. 本制度所指新进员工包括转岗员工、外聘员工及其他认为应该接受培训的员工。

第三条 培训原则

公司实行“先培训，后上岗”原则

第二章 培训前期准备

第四条 整理新员工入职资料

培训实施前公司人力资源部经理助理负责收集并整理新员工入职资料（详见附件一），统计参训人员名单，为培训场地的选择，设备选用，资料提供及行政后勤管理等工作做准备。

第五条 培训方案的制定

人力培训专员制定公司新员工入职培训培训方案大纲，并提交人力资源部部长审核及修改，形成培训方案（详见附件二），人力资源部部长将培训方案呈交给公司领导主管审批，经领导批准后方可实施。

第六条 培训通知的制定与发放

人力资源专员负责拟定培训通知（详见附件三），并经权限领导审批后，利用公司内部通用信息交流平台（email或OA系统）提前十个工作日向相关部门发放培训通知，以便相关部门或人员做必要的准备工作。在培训前的1~2个工作日内，人力资源专员还需要再发放一份培训提醒通知，提醒相关人员准时参加培训。

第三章 实施培训

第七条 确定培训讲师

公司培训讲师由相关部门推荐并经部门主管和人力资源部审核合格后担任，没有合适人选的，由人力资源部专员通过外聘方式联系确定培训讲师 。

第八条 确定培训教材

公司规定，培训教材及培训讲义由培训讲师拟定，并于培训开始前3个工作日将培训讲义及教材提交给人力资源部，以便人力资源部培训专员打印、装订，提前发放给参训员工。

第九条 场地确认

人力资源部专员负责联系确认培训场地。培训在公司内部进行的，人力资源部专员需向公司相关部门提交培训场地使用申请单及培训场地使用登记表（详见附件四），登记确认。

第十条

人力资源培训专员在培训开始前1~2个工作日告知员工培训的地点及时间，以便员工准时参加培训。

第十一条 场地布置

公司行政后勤管理人员在培训开始前布置好培训场地，将相关设备的准备工作落实到位并检查相关设施、设备是否正常，以保证培训工作的正确进行。场地设施设备检查确认登记表（详见附件五）

第十二条 入职培训实施过程中，人力资源培训专员负责学员的考勤，并在培训开始时提前半个小时准备好培训考勤签到表（详见附件六）

第十三条 物品资料发放

人力资源专员根据培训方案发放培训所需物品及资料，并登记存档。《物品资料发放清单》及《物品资料发放登记表》（详见附件七）

第四章 入职培训的考核

第十四条培训考核

1. 为保证入职培训目标的实现，在公司入职培训结束后，人力资源部相关管理人员必须对员工进行考核。

2. 学员考核

人力资源专员根据领导审批实施的方案，对学员进行考核，并组织学员填写员工培训报告书（详见附件八）及学员培训调查反馈表（详见附件九），并由人力资源专员统一收齐并整理归档。

3. 培训师考核

人力资源部专员根据学员培训调查反馈表及部门反馈对培训师进行考核并填写培训师考核登记表（详见附件十）。

4. 人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并记录每位新员工的表现，以此作为培训考核依据之一。

5. 人力资源专员根据培训考勤记签到表及员工培训过程表现的记录情况、员工培训报告书、培训考核测试、学员调查反馈表核算出员工的考核成绩，并填写员工培训考核表。员工培训各项考核项目比重分配表（详见附件十一）。

第五章 入职培训效果评估、反馈及资料存档

第十五条 人力资源为保证入职培训目标的实现，在公司入职培训考核结束后，人力资源部相关管理人员必须对员工进行培训效果评估及反馈工作。

第十六条 人力资源专员在考核结束后，根据考核结果，填写培训各项考核项目评估表（详见附件十二）并将学员培训评估结果反馈给学员。

第十七条 员工培训档案的建立

人力资源部根据领导审批实施的培训方案及考核结果在培训结束后一个月内，建立完整的入职培训档案，并能体现在个人培训档案中。《员工培训档案》（详见附件十三）

第十八条 人力资源部门相关管理人员在培训结束后3个月内应继续对员工进行跟踪效果评估并记录归档。

第六章 入职培训纪律

第十九条 公司入职培训考勤规定

1. 人力资源部根据前期收集的人员名单在培训前10天在公司内部网络及公告栏中发放培训通知及确认培训人员。同时各部门培训联络员及文员有责任将培训通知告知部门受训人员。

2. 人力资源部必须严格入职培训考勤，所有受训人员须在上课前签到确认。

3. 确因工作原因迟到、早退及中途缺课者应在培训次日前持有部门主管签字确认的说明，否则将作迟到、早退论。

4. 确因工作原因或其他特殊情况不能来参加培训者，应在培训前持有部门主管签字确认的说明，否则将作缺勤论。

5. 无故旷课、迟到、早退及中途缺课者，将作缺勤、迟到、早退论处，并书面告知其部门主管，累计5次的，视为严重违纪处理并予以辞退。

6. 入职培训是每一位新进员工必须参加的培训项目之一。各部门主管应积极支持和配合人力资源部，确保员工能够按时参加入职培训。

第二十条 课堂纪律

1. 培训老师应按时到课堂授课，不得有迟到、早退现象，培训老师应在课堂前重申课堂纪律。

2. 培训前学员需将手机调至震动或静音模式，培训过程中禁止接听电话，如因工作需要可以使用短信方式，若有特殊情况须接听电话的，应举手申请到培训课室外接听。

3. 培训课程中，严禁大声喧哗，或窃窃私语讨论，如有问题可举手提出。

4. 培训课程中严禁随意走动，有紧急需要的需征得培训老师的同意。

第七章 附则

人力资源考核方案篇（6）

首先，企业员工人力资源档案的机密性不如人事档案强。企业人力资源档案除了对企业外部保密以外，企业人力资源部门、各相关管理人员以及员工本人都可以自由查阅自己的人力资源档案，以使企业和员工本人对员工的个人素质、培训、奖励、惩罚等情况都有一个系统性的认识和了解，服务于企业的人力资源工作。

其次，不强调原始记录性，这是企业员工人力资源档案与人事档案的一个重要区别。当然，这里并不是从概念上否认档案的原始记录性。不强调原始记录性，并非没有原始记录，而是指只要被企业核实是反映员工真实情况的相关材料，即使不是原始记录，如传真、复印件等，也可被归入员工人力资源档案，服务于企业的人力资源开发和利用。

因之，我们可在此基础上界定出企业员工人力资源档案的定义，即企业人力资源部门主要以员工个人为单位收集的，员工从进入企业前的面试一直到他离开这个企业的整个过程中所形成的，与企业人力资源工作有关并对员工的人力资源开发与利用有一定作用的文件材料。

二、企业员工人力资源档案的主要内容

1． 员工的测试与甄选材料。现代企业招聘员工一般都要经过层层筛选，采用多种方法对应聘人员进行考核。一旦一个应聘人员被企业录用，企业面试考核小组对应聘人员仪容仪表、应变能力、表达能力、判断分析能力以及其他考核项目的评语、鉴定等材料，在经人力资源部门整理以后，应该归入企业员工人力资源档案。如果企业对应聘者有笔试考核，笔试成绩与试卷等资料也应归档保存。

2． 员工基本情况档案。这里主要是指有关员工的受教育状况、专业知识、能力特长、政治面貌、身体状况、业余爱好、家庭情况等基本资料。有些资料企业可能无法保存原件，如员工的学位学历证书、党团资料、职业技能资格证书等，但是企业人力资源部门在核实这些资料以后，必须对每个员工建立起相应的基本情况档案。

3． 员工培训档案。员工培训档案至少应该包括以下两个方面的内容：一是以员工本人为主拟定、经员工本人上级认可、交企业人力资源部门备案的员工个人职业生涯规划；二是由企业人力资源部门根据员工个人的职业生涯规划，结合企业的业务发展、人才需求以及员工培训规划而制定的员工培训和使用资料。档案中不仅应包括员工本人的工作经历，还要包括本人参加各种培训活动的详细记录，如：何时、在何地参加过何种培训；本人学习的收获、体会及对其的考核评语；本人当时的工作岗位和要求；本人近期和今后发展目标以及实现这一目标的具体计划和措施（如要求参加本企业或外单位举办的培训班，或者希望到大学深造）等。

4． 员工绩效档案。员工绩效是指经过企业评价的员工工作行为、方式及其结果。员工绩效全面反映了企业对员工的认可程度，或者说是员工的表现被企业认可的程度，绩效评价材料不能仅仅用于当期的奖励、表扬、晋升或者奖金发放，过后就弃置不顾，而必须作为重要的人力资源档案保存下来。员工绩效档案主要包括绩效考核表，员工的自我鉴定和上级鉴定，考核面谈情况记录，员工受到表扬、奖励以及处分情况等材料。

三、企业员工人力资源档案的应用

完善的企业员工人力资源档案将为企业各项人力资源工作提供一个友好的基础信息平台。具体来说，员工人力资源档案主要有以下几个方面的作用。

1．分析企业现有人力资源的整体优势与不足。全面、翔实的员工人力资源档案可以使企业对内部人力资源状况有一个比较准确的分析和判断，从而提高企业人力资源需求预测和战略规划的科学化与规范化程度。企业许多其他计划的制定也必须依赖对内部人力资源状况的准确判断。企业的新产品开发、市场拓展、培训等计划之所以失败，往往不是因为执行过程存在问题，而是由于计划的制定没有考虑到企业当时的人力资源状况并与之保持吻合。

2．分析企业员工个体的优势与不足。通过对员工人力资源档案中个人基本情况、绩效和培训情况的分析，可以清楚了解每一个员工的长处和短处，对于企业的人员匹配、员工晋升、企业人事的调整与任免具有重要参考作用，有助于最大限度地发挥人力资源的效用，促进企业人力资源的内部合理配置。

人力资源考核方案篇（7）

企业人力资源管理部门是当前企业管理的核心部门，也是推动发展的基础部门。因此，企业人力资源人员结合我国人力资源市场的现状以及人才需求，进行多样化的人力资源管理工作。其中培训与开发工作是企业人力资源管理的主要内容。目前，培训与开发工作依然存在一些普遍存性的问题，严重的影响了人力资源管理目标的实现。为了解决这些问题，确实提高企业人力资源培训与开发的质量，我们结合企业实际情况研究应对措施，为企业人力资源管理发展提供理论研究帮助。

一、企业人力资源培训与开发的主要目标

（一）提高企业的核心竞争力

提升企业核心竞争力是促进企业经营发展与市场开发的重要动力。其提升过程需要大量高素质人才的支持与推动。人力资源培训与开发人员可以发挥两方面作用。一方面，通过有效的培训与开发工作，提高企业内部员工的整体业务能力与技术水平；另一方面，通过对新入职员工的培训以及人力资源市场的进一步开发，为企业补充高水平的人才。随着企业人才队伍水平的提升，企业研发、生产、销售等各项工作的整体水平都会稳步提升，进而提高企业在市场中的整体竞争力。

（二）促进企业文化发展

企业文化对于企业精神与正面能量的树立起到重要的促进作用。企业文化建设不仅包括传统的宣传、文化活动，同时人力资源培训与开发工作也可以很好地促进企业文化发展。在企业人力资源管理中，质量意识、竞争意识、创新意识等优秀的企业文化，都是企业职业教育培训的重要内容。而在企业人才开发中，企业文化建设与政工人才将是未来企业人才开发的重要内容。这类人员的加入，一方面有利于企业文化底蕴的进一步提升，促进企业文化的发展；另一方面这些人才的加入也会为企业党建、文化宣传等工作提供支持。

（三）促进企业人力资源管理水平提升

企业人力资源管理工作是一个整体化的工作体系，其中资源培训与开发是其重要的组成部分。人力资源培训与开发质量直接决定了企业人力资源的整体水平。其在管理中主要发挥以下两种作用。（1）提高人才管理队伍水平。人力资源管理中，管理部门队伍的整体水平决定了这项工作能否顺利完成。因此，人力资源管理队伍需要通过高水平的培训与开发工作，提高自身队伍素质，进而有效的提高企业整体人力资源管理水平。（2）提高人才队伍的整体水平。良好的人才培训与开发工作，可以有效的提高企业内部人才的整体质量。而人才队伍整体质量的提高，可以为企业人力资源储备、竞争、选拔等工作打下坚实的基础。

二、当前企业人力资源培训与开发中存在的主要问题

（一）缺乏培训与开发的整体规划

当前的企业人才培训与开发缺乏整体规划的现象比较严重，造成人才队伍培养缺乏前瞻性的特点。特别是在中小企业人力资源管理中，这一问题更加突出。其主要表现在以下两点：人才培养动态滞后现象严重。部分企业在人力志愿培养计划中，往往是根据企业现状进行制定。这种人才培养方式落实在人力资源与开发中就表现为企业人才静态培训与开发，造成企业动态发展中的滞后现象较为严重。如部分企业往往在技术人才培训中，只重视现有产品技术的培训，忽视了处于研究与推进阶段的相关技术，进而影响了企业技术的动态发展，就是一种普遍存在的问题。未融入企业长期发展战略。企业长期发展战略是企业未来发展的核心与基础。但是由于部分企业长期发展战略中忽视了人才队伍的支持作用，因此未将人力资源培训与开发工作融入战略体系之中，进而影响了人力资源管理规划的作用。

（二）培训中的企业特征针对性有待提高

人力资源培训工作是一项专业性较强的教育培训工作，其实践过程具有较强的专业针对性。但是目前大部分企业的人力资源培训工作中针对性特征依然较差。特别是当前的企业人力资源培训过程中，部分企业采用了外聘培训模式。这一模式虽然具有一定的优势，但是也会造成企业针对性较差的问题，主要表现为：（1）部分培训内容不符合企业特征。在外聘培训过程中，教育者大部分培训内容与教材较为单一，且内容为固定模式。这就会造成部分培训教育内容不符合企业自身特征，进而造成培训效果的降低。如在部分企业管理人员培训中，国有企业与私营、合资等企业在管理模式中存在一定差。但是将其它企业的管理教程用于国企管理者教育，往往会因此管理模式差异造成培训效果的下降。（2）技术针对性问题突出。在我国企业生产中大量新技术的应用，技术培训工作在企业培训中占据着较为重要的位置。但部分企业新技术培训较为重视技术理论与使用方法的培训，缺乏针对企业自身特点（如技术基础、已有设备改造等）开展的专项技术培训研究，进而延长了新技术应有后适应与改造期，影响了新技术作用的发挥。

（三）缺乏有效的人力资源管理机制支持

作为一项整体性的管理工作，人力资源管理机制对于人才培养与开发起着重要支持作用。但是在部分企业管理中，人力资源管理机制的支持作用较差，继而影响了人力资源培训与开发的有效进行。（1）没有形成整体化的管理机制。培养与开发工作是人力资源管理中重要的组成部分。但是部分企业人力资源管理机制中，未将这一工作与其他相关工作进行机密结合，进而影响了人才管理整体质量。如部分企业未将人才培训成绩纳入薪酬奖励评估机制中，引进造成了培训中成绩优秀者难以得到物质与精神奖励，进而影响了员工参与职业培训的热情。（2）管理监督机制有待完善。部分企业人力资源管理机制中虽然重视了人才培训与开发内容，但是培训与开发过程中监督机制依然有待完善。如人才开发过程中，人才开发的各项评估、审核等工作是否透明合理，一直是人力资源管理中的重点与难点问题，也是我们监督工作重要内容。

（四）培训与开发过程中考核机制有待完善

人力资源培训与开发的目的是为企业提供优秀的职业人才，因此人才的考核工作就显得极为重要。但是，部分企业人才培训与开发过程中的考核机制依然存在一定问题。（1）缺乏发展性考核指标。当前的人力资源考核指标较为注重人才的现有能力，如技术能力、职业证书、基础知识等，忽视了人才发展性的考核指标。特别是对于发展空间较大的青年人才力量，现有的考核机制较为落后。（2）考核指标中的实践性内容依然较少。在部分企业的人力资源考核中，培训考试成绩、职业水平等理论性内容依然占据着较为重要的位置。甚至部分企业依然将学历、学位作为企业招聘的主要指标。而与之相比较，企业业务实际操作能力、技术业务能力等内容实践性指标，在考核机制所占据的比例依然较低，影响了企业人才开发的实践质量。

三、人力资源管理中的主要应对措施研究

（一）以企业人力资源战略为基础，建设长效的工作规划

企业长期战略体系中人力资源战略占据着重要位置。因此人力资源培训与开发长期规划的建设，必须围绕人力资源战略开展。其主要规划内容应包括以下几点内容。技术性人才规划。作为企业生产与经营的主要支柱，企业生产、经营与管理技术人才培养，是人才管理的重要组成部分。因此在人力资源培训与开发中，我们必须已发展性眼光结合新型技术，制定出10年以上的技术人才培训规划。特别是在机电、电子、医药等技术性企业中，我们必须以新技术应用为目标，制定出10-20年技术发展目标的人力资源培养与开发规划，避免企业技术动态化发展有道人力资源制约。市场人才培养规划。市场经济体制下，企业人力资源培训与开发进行人才管理规划。一是专业市场人才培养。针对企业行业市场营销中，专业销售类人才一直是企业培训与开发的重点人才。在企业人才战略中，这类人才培养应重视市场发展特征，如新市场特别是国际市场开拓；旧市场的整合与二次开发等，都应是未来人力资源培养的重要内容。二是相关市场的人才的培养。除了行业市场人才的培养外，我们还需要在人力资源规划中加强与企业经营相关的其他市场专业人才的培养与开发，为企业发展提供整体性支持。如我们在规划中需要重视金融市场人才的开发工作，就可以很好地提高企业融资与投资工作质量，存进企业整体经营的有效发展。

（二）结合市场与企业实际特征，建立特色化培训方案

经营市场与企业特征，是影响人力资源管理中两个重要内容。因此在人力资源培训过程中，结合这两个主要因素的特色化培训方案，将有助于人才管理质量的提升。特色化培训方案需要做好以下两点工作。以企业需求为基础制定培训方案。在培训方案的制定中我们需要确实了解企业对人力资源培训的需求，并以此为基础开展方案制定工作。如企业未来的发展发展方向需求、技术引进需求、管理与技术人才的需求等，都是制定培训方案的依据。如企业市场开发人才培训中，我们根据下一步市场开发中的人才能力需求，制定出针对性的培训方案，其培养出人才可以为市场开发提供有效的支持与服务，进而保障新市场开发的顺利完成。与培训单位做好定向培训方案设计研究。在企业外聘培训人员的过程中，企业人力管理部门应先与培训单位做好协调与沟通工作，对培训方案进行了解与分析，对培训方案进行调整，制定出具有企业针对性特点的定向培训方案。这种方案的制定具有两方面作用。一方面提高了培训方案的针对性，提高了企业员工培训质量与效率；另一方面企业对培训方案的调整，培训方案的灵活性有助于培训完成考核、评议等后续工作的开展。

（三）以企业法人为核心，建设整体化人力资源培训与开发机制

为了确实提高企业人力资源管理质量，我们需要建立起整体化人力资源管理体系，其管理核心应确定为企业法人。在这样的管理体系中，人力资源培训与开发机制建设应包括以下几点内容。建立整体化的人力资源培训与开发协调机制。传统的人力资源培训与开发往往由人力部门单独完成。但是在整体化的人力资源管理过程中，企业各部门都可以参与到人力资源管理中，进而提高人力资源管理机制的整体质量。如技术类人才的开发过程中，技术部门参与到开发计划制定与考核过程中，其开发质量与效率都会有很大的提升。建立全员化的人力资源监督机制。在人力资源培训与开发过程，我们可以利用全员监督模式提高其监督管理质量。如企业人力资源培训中，每一名参与培训的工作人员、培训后勤的支持人员等都可以对培训工作提出监督意见，就可以很好地提高企业人力资源监督的质量。

（四）结合国际与市场经验，完善企业人力资源考核机制

在企I人力资源考核机制的完善过程中，我们可以积极的吸取外部经验。我们需要做好以下两方面工作。吸取国际人力资源管理经验。人力资源考核机制是当前国际企业管理中一项重要的管理工作，因此其专业管理经验较为丰富。在考核机制完善中，我们可以很好地吸取这些专业化实践经验与研究成果，提高我们的考核机制质量。吸取市场经验。人力资源市场是专业化的人力资源管理体系，要求人力资源的考核过程具有较强的专业性。因此我们在人力资源考核中，根据人力资源市场考核内容，结合企业技术、管理、经营等实践特点，对人员进行考核，对于考核机制的完善可以起到有效的支持作用。

四、结束语

企业人力资源培训与开发质量的提升，是提高企业核心竞争力、促进企业文化发展以及提高企业人力资源队伍水平的有效方法。因此我们针对培训与开发过程中存在的普遍性问题，开展了实践性应对措施研究，进而确保企业人力资源管理工作的整体发展。

参考文献：

人力资源考核方案篇（8）

二、强化干部管理特别是二级领导班子、二级部门经理以及相应的储备干部管理。进一步完善干部考核制度，包括试用期考核、任期内考核、年度考核。试用期考核合格的才能履行聘任手续，否则解聘；年度考核合格的兑现正常年薪，否则按规定减薪，连续两年考核不合格的解聘；任期内考核合格的根据工作需要和本人意向可以续聘，任期内考核不合格的终止劳动合同。干部考核的相关资料、考核结果须报集团备案，进入干部档案。建立健全干部考核环节和体系，包括干部的培养、选拔、考核、聘用、调整的管理规定．干部任职期限与年龄的一般性规定，干部任职条件或资格的规定，干部解聘的规定，干部轮岗交流、AB角的规定，干部述职与民主考评的规定，干部个人重大事项报告制度等。与此同时，要改进干部考核内容和方式，健全干部监督机制，并引入竞争机制和内部人力资源市场机制．实行干部竞争上岗和双向选择制度，在有条件的子公司先行试点，积累经验不断完善后再从面上逐步推开。

三、建立外埠子公司干部派驻制度。切实加强外埠子公司的管控工作。如制定系统的外派干部管理制度。明确外派干部必须在集团公司工作满3年以上．在公司担任过中层以上职务．年龄一般不超过50岁，在人事行政、财务会计、工程管理、材料采购、产品销售等岗位有不少于5年的从业经历．有丰富的工作经验，一定的沟通协调能力和管控能力，品质修养好，善于团结员工，一般任期3年。按季度、年度须向集团人力资源部、企业发展部、财务部分别书面汇报工作情况、存在问题以及建议等。制度中也要明确外派干部相应的待遇，例如探亲假、外派待遇、医疗费处理等。为充分发挥外派干部的履行岗位职责和督察职能，必须切实加强外派干部的考核，加强对监督者的监督工作，外派干部不仅要参加子公司的干部考核工作．还要接受集团人力资源部等部门的考核工作，要求每半年开展一次，并且年底进行年度考核，外派干部应在此之前完成工作述职报告，交集团人力资源部。考核不合格的立即调回作降职处理或解除劳动合同，表现突出的及时给予提职或调整到更重要的岗位。人力资源部建立外派干部基本信息制度。制定花名册、通讯录、外派台帐，经常关心外派干部工作情况以及家庭情况。及时帮助外派干部解决后顾之忧。在干部的选拔使用方面，有外派经历且表现较好的干部。应得到重用，至少同等优先。

四、全面深入地开展“三定”(定编、定岗、定员)和人力资源预算工作。强化人力资源量化管理。集团及各子公司都要在当年的12月底之前编写完成次年的“三定”方案并履行报批手续，次年的招聘计划在此基础上同步形成并报批。“三定”方案上报和执行工作纳入子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。“三定”工作必须坚持平均先进水平的原则和大部门制、大岗位制的工作要求，提倡系统操作和一人多岗．要因事设岗、因岗设人。原则上，没有新项目、新任务、新业务的子公司．年度定员水平不高于上一年。与此同时．要加强人力资源预算管理：[作，主要内容包括：工资总额计划、培训费用计划、招聘费用计划、补偿金计划、福利计划(含五险一金)的编制与报批工作(时间同上)，要分别按年、季、月列出，对超计划使用的要严格履行报批程序。并参照“三定”管理的规定．对上报和执行工作纳人子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。

人力资源考核方案篇（9）

一、人事档案在人力资源管理中的作用

1.提供真实可靠的信息

企业要想真正做到知人善任、人尽其才，挖掘每个员工的潜力，发挥他们在各个岗位上的最大效力，就必须首先掌握有关每个员工的一些最真实最全面的个人信息，如员工的工作经历、思想品德、业务水平、个人技能、个人素质等。通过查阅员工档案了解每个员工的全部历史和全部工作经历，从而为企业的选人、用人提供有价值的参考信息。

2.提供重要的依据

人事档案为企业的一些重大决策提供了必要的依据。像绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，关系着员工的晋升和奖惩，决定着企业对不同员工该采取什么样的培训方法，给予多少的薪金等决策。而绩效考核需要有大量的考核记录作为依据，人力资源管理部门可以充分利用人事档案，对员工的业绩、素质、能力等进行综合分析，做出相应的决策，从而保证企业决策的科学化、合理化。

3.人事档案可以优化人力资源的合理配置

人力资源配置是实现人与物相结合，提高人力资源使用效率和使用价值的重要途径。人力资源并不是静止的，它随着时间的推移，内外环境的变化，会出现人员流动、岗位变化、优胜劣汰等情况，人事档案可以实现人力资源信息的共享，科学预测人力资源的需求，促进人才在各地区、行业、组织之间的合理流动，使人力资源得到最佳的配置。

二、人力资源管理中利用人事档案的现状和困境

尽管人事档案在人力资源管理中发挥着举足轻重的作用，然而在现代人力资源管理中的应用情况却并不尽如人意。主要表现为人事档案在逐渐被淡化，企业在选才、用才、育才、激才、留才等方面不再看重人事档案，究其原因可归纳为以下几点：

1.终身雇佣制的打破，使人员流动成为可能，也使用工时限短期化，人事档案的内容不全面，反映一个人的工作能力、工作业绩、培训方面的材料很少，给企业选才、识才带来了不便。

2.人事档案内容缺少真实性。近年来，个人信息内容失真现象屡屡出现，假年龄、假工龄、假学历之风愈演愈烈，面对真假难辨的信息，人事档案管理人员往往没有渠道来进行有效的鉴定工作，只能被动接收信息。而不真实的信息导致人事部门无法正确评估职工。

3.人事档案缺少时效性。人事档案中的材料过于陈旧，都是对当事人历史的记录，我国的人事档案大约是在五年之内才整理一次，已经放入人事档案的材料不会再审核鉴定，新放进去的材料也无非是些考核登记表、工资表等程式化的东西，而真正反映当事人近期动态情况的材料却少之又少，人力资源管理部门无法从这些人事档案中获取到有价值的信息。

4.人事档案管理技术落后。传统的人事档案大都以纸质档案管理为主，随着人员的流动性的加强，会出现当事人去了另一个单位或城市，但他的档案却还在原单位或原城市，人力资源管理部门要想查阅这个人的档案就要去别的单位或另一个城市去查阅，给人力资源管理部门带来很大不便，造成大量时间和人力的浪费，降低了工作效率。

5.当前社会价值取向较以往发生重大变化。从事档案管理的人员既不能获得社会所推崇的高薪、高位，又不能得到应有的价值肯定。在企业中，机构撤并、人员裁减等工作中，首当其冲的就是档案部门和档案管理人员。长期下来，档案人员逐渐减少，管理工作水平日益下降，整体管理工作逐步弱化甚至恶化。

三、提升人事档案管理在人力资源管理中作用的策略

随着现代企业制度的建立，市场竞争的日益激烈，企业人事档案管理工作必须转变观念，转变服务模式，把档案工作延伸到经济建设的最前沿。

1.充实人事档案的内容

在传统人事档案的基础上应增加一些能够反映个人综合能力、素质和由权威部门认定的业绩考核资料以及能够反映个人性格特征、专业能力、兴趣爱好等个性化的材料。

2.增强人事档案的真实性

真实性是人事档案最基本的特性。人事档案管理工作应在原有基础上进行清查、核对人员信息，剔除无效、虚假信息，扩展存档范围，将个人可公开信息分类储备，建立企业人才数据库。这些数据库由专人动态管理，及时更新个人信息。对于企业较为重要的人员(如高管、专业技术人员)应更为详尽地收集其个人信息。传统的个人信息均为书面文字形式，信息内容较少，现代的人事档案管理工作可以充分借用现代化多媒体手段，以音像资料记录个人信息，这样，可以扩展信息量，形成完备的信息管理体系和处理系统，提高整体使用水平。

3.加强人事档案的时效性

人事档案应根据时代的变化及现实情况的需要，不断把新产生的有关个人经历的材料有选择地及时地补充到人事档案中去，增强人事档案信息的时效性。加强人事档案的动态性管理，定期对原有的人事档案进行审核鉴定，剔除无保存价值的内容，补充新的内容，使人事档案的信息得到及时更新，方便人力资源管理部门了解和认识一个人的全部实际情况，包括历史的和现在的。

4.加强人事档案的现代化管理

人事档案工作应摆脱旧有模式，改变手工操作对策，大力引入现代科技手段，实现自动化、网络化和文档一体化，变被动接收档案资料为开发档案的潜在价值，主动提供服务。传统档案以纸张为介质，占用空间较大，保管环境要求较高;随着计算机网络的普及，应充分利用这一平台，改变原有工作对策。企业可以将个人的档案资料输入计算机，形成数据化的档案资料，并在企业内部局域网上建立平台，形成资源共享。

5.提高档案人员素质和全员档案意识

企业档案管理人员良好的业务素质是促进企业档案工作规范化管理的首要环节和根本保证，切实抓好档案管理人员的业务技能培训。一是各种有关档案的法律法规、规章制度、行业标准等规范性文件的培训；二是档案管理各环节的实际操作技能培训。同时，现有的档案管理人员也应当努力学习现代化的档案管理知识，以适应新的、更高的档案管理要求。

通过各种手段，如通过展览，展现出档案工作的各项职能；利用培训班、各种会议，以及各种公开场合，宣传档案工作的方针政策及其执行情况等等。通过广泛的宣传，增强全社会的档案法治意识，有利于为档案工作的开展营造一个宽松、和谐的社会环境。

参考文献：

[1]苏列英，李广义.人力资源管理.西北工业大学出版社，2003.

[2]邓绍兴，陈智为.档案管理学(修订本).中国人民大学出版社，1996.

[3]王英玮.专门档案管理.中国人民大学出版社，2004.

[4]王法雄.人事档案管理概论.湖北人民出版社，1984.

人力资源考核方案篇（10）

（一）提高企业的核心竞争力

提升企业核心竞争力是促进企业经营发展与市场开发的重要动力。其提升过程需要大量高素质人才的支持与推动。人力资源培训与开发人员可以发挥两方面作用。一方面，通过有效的培训与开发工作，提高企业内部员工的整体业务能力与技术水平；另一方面，通过对新入职员工的培训以及人力资源市场的进一步开发，为企业补充高水平的人才。随着企业人才队伍水平的提升，企业研发、生产、销售等各项工作的整体水平都会稳步提升，进而提高企业在市场中的整体竞争力。

（二）促进企业文化发展

企业文化对于企业精神与正面能量的树立起到重要的促进作用。企业文化建设不仅包括传统的宣传、文化活动，同时人力资源培训与开发工作也可以很好地促进企业文化发展。在企业人力资源管理中，质量意识、竞争意识、创新意识等优秀的企业文化，都是企业职业教育培训的重要内容。而在企业人才开发中，企业文化建设与政工人才将是未来企业人才开发的重要内容。这类人员的加入，一方面有利于企业文化底蕴的进一步提升，促进企业文化的发展；另一方面这些人才的加入也会为企业党建、文化宣传等工作提供支持。

（三）促进企业人力资源管理水平提升

企业人力资源管理工作是一个整体化的工作体系，其中资源培训与开发是其重要的组成部分。人力资源培训与开发质量直接决定了企业人力资源的整体水平。其在管理中主要发挥以下两种作用。（1）提高人才管理队伍水平。人力资源管理中，管理部门队伍的整体水平决定了这项工作能否顺利完成。因此，人力资源管理队伍需要通过高水平的培训与开发工作，提高自身队伍素质，进而有效的提高企业整体人力资源管理水平。（2）提高人才队伍的整体水平。良好的人才培训与开发工作，可以有效的提高企业内部人才的整体质量。而人才队伍整体质量的提高，可以为企业人力资源储备、竞争、选拔等工作打下坚实的基础。

二、当前企业人力资源培训与开发中存在的主要问题

（一）缺乏培训与开发的整体规划

当前的企业人才培训与开发缺乏整体规划的现象比较严重，造成人才队伍培养缺乏前瞻性的特点。特别是在中小企业人力资源管理中，这一问题更加突出。其主要表现在以下两点：人才培养动态滞后现象严重。部分企业在人力志愿培养计划中，往往是根据企业现状进行制定。这种人才培养方式落实在人力资源与开发中就表现为企业人才静态培训与开发，造成企业动态发展中的滞后现象较为严重。如部分企业往往在技术人才培训中，只重视现有产品技术的培训，忽视了处于研究与推进阶段的相关技术，进而影响了企业技术的动态发展，就是一种普遍存在的问题。未融入企业长期发展战略。企业长期发展战略是企业未来发展的核心与基础。但是由于部分企业长期发展战略中忽视了人才队伍的支持作用，因此未将人力资源培训与开发工作融入战略体系之中，进而影响了人力资源管理规划的作用。

（二）培训中的企业特征针对性有待提高

人力资源培训工作是一项专业性较强的教育培训工作，其实践过程具有较强的专业针对性。但是目前大部分企业的人力资源培训工作中针对性特征依然较差。特别是当前的企业人力资源培训过程中，部分企业采用了外聘培训模式。这一模式虽然具有一定的优势，但是也会造成企业针对性较差的问题，主要表现为：（1）部分培训内容不符合企业特征。在外聘培训过程中，教育者大部分培训内容与教材较为单一，且内容为固定模式。这就会造成部分培训教育内容不符合企业自身特征，进而造成培训效果的降低。如在部分企业管理人员培训中，国有企业与私营、合资等企业在管理模式中存在一定差??。但是将其它企业的管理教程用于国企管理者教育，往往会因此管理模式差异造成培训效果的下降。（2）技术针对性问题突出。在我国企业生产中大量新技术的应用，技术培训工作在企业培训中占据着较为重要的位置。但部分企业新技术培训较为重视技术理论与使用方法的培训，缺乏针对企业自身特点（如技术基础、已有设备改造等）开展的专项技术培训研究，进而延长了新技术应有后适应与改造期，影响了新技术作用的发挥。

（三）缺乏有效的人力资源管理机制支持

作为一项整体性的管理工作，人力资源管理机制对于人才培养与开发起着重要支持作用。但是在部分企业管理中，人力资源管理机制的支持作用较差，继而影响了人力资源培训与开发的有效进行。（1）没有形成整体化的管理机制。培养与开发工作是人力资源管理中重要的组成部分。但是部分企业人力资源管理机制中，未将这一工作与其他相关工作进行机密结合，进而影响了人才管理整体质量。如部分企业未将人才培训成绩纳入薪酬奖励评估机制中，引进造成了培训中成绩优秀者难以得到物质与精神奖励，进而影响了员工参与职业培训的热情。（2）管理监督机制有待完善。部分企业人力资源管理机制中虽然重视了人才培训与开发内容，但是培训与开发过程中监督机制依然有待完善。如人才开发过程中，人才开发的各项评估、审核等工作是否透明合理，一直是人力资源管理中的重点与难点问题，也是我们监督工作重要内容。

（四）培训与开发过程中考核机制有待完善

人力资源培训与开发的目的是为企业提供优秀的职业人才，因此人才的考核工作就显得极为重要。但是，部分企业人才培训与开发过程中的考核机制依然存在一定问题。（1）缺乏发展性考核指标。当前的人力资源考核指标较为注重人才的现有能力，如技术能力、职业证书、基础知识等，忽视了人才发展性的考核指标。特别是对于发展空间较大的青年人才力量，现有的考核机制较为落后。（2）考核指标中的实践性内容依然较少。在部分企业的人力资源考核中，培训考试成绩、职业水平等理论性内容依然占据着较为重要的位置。甚至部分企业依然将学历、学位作为企业招聘的主要指标。而与之相比较，企业业务实际操作能力、技术业务能力等内容实践性指标，在考核机制所占据的比例依然较低，影响了企业人才开发的实践质量。

三、人力资源管理中的主要应对措施研究

（一）以企业人力资源战略为基础，建设长效的工作规划

企业长期战略体系中人力资源战略占据着重要位置。因此人力资源培训与开发长期规划的建设，必须围绕人力资源战略开展。其主要规划内容应包括以下几点内容。技术性人才规划。作为企业生产与经营的主要支柱，企业生产、经营与管理技术人才培养，是人才管理的重要组成部分。因此在人力资源培训与开发中，我们必须已发展性眼光结合新型技术，制定出10年以上的技术人才培训规划。特别是在机电、电子、医药等技术性企业中，我们必须以新技术应用为目标，制定出10-20年技术发展目标的人力资源培养与开发规划，避免企业技术动态化发展有道人力资源制约。市场人才培养规划。市场经济体制下，企业人力资源培训与开发进行人才管理规划。一是专业市场人才培养。针对企业行业市场营销中，专业销售类人才一直是企业培训与开发的重点人才。在企业人才战略中，这类人才培养应重视市场发展特征，如新市场特别是国际市场开拓；旧市场的整合与二次开发等，都应是未来人力资源培养的重要内容。二是相关市场的人才的培养。除了行业市场人才的培养外，我们还需要在人力资源规划中加强与企业经营相关的其他市场专业人才的培养与开发，为企业发展提供整体性支持。如我们在规划中需要重视金融市场人才的开发工作，就可以很好地提高企业融资与投资工作质量，存进企业整体经营的有效发展。

（二）结合市场与企业实际特征，建立特色化培训方案

经营市场与企业特征，是影响人力资源管理中两个重要内容。因此在人力资源培训过程中，结合这两个主要因素的特色化培训方案，将有助于人才管理质量的提升。特色化培训方案需要做好以下两点工作。以企业需求为基础制定培训方案。在培训方案的制定中我们需要确实了解企业对人力资源培训的需求，并以此为基础开展方案制定工作。如企业未来的发展发展方向需求、技术引进需求、管理与技术人才的需求等，都是制定培训方案的依据。如企业市场开发人才培训中，我们根据下一步市场开发中的人才能力需求，制定出针对性的培训方案，其培养出人才可以为市场开发提供有效的支持与服务，进而保障新市场开发的顺利完成。与培训单位做好定向培训方案设计研究。在企业外聘培训人员的过程中，企业人力管理部门应先与培训单位做好协调与沟通工作，对培训方案进行了解与分析，对培训方案进行调整，制定出具有企业针对性特点的定向培训方案。这种方案的制定具有两方面作用。一方面提高了培训方案的针对性，提高了企业员工培训质量与效率；另一方面企业对培训方案的调整，培训方案的灵活性有助于培训完成考核、评议等后续工作的开展。

（三）以企业法人为核心，建设整体化人力资源培训与开发机制

为了确实提高企业人力资源管理质量，我们需要建立起整体化人力资源管理体系，其管理核心应确定为企业法人。在这样的管理体系中，人力资源培训与开发机制建设应包括以下几点内容。建立整体化的人力资源培训与开发协调机制。传统的人力资源培训与开发往往由人力部门单独完成。但是在整体化的人力资源管理过程中，企业各部门都可以参与到人力资源管理中，进而提高人力资源管理机制的整体质量。如技术类人才的开发过程中，技术部门参与到开发计划制定与考核过程中，其开发质量与效率都会有很大的提升。建立全员化的人力资源监督机制。在人力资源培训与开发过程，我们可以利用全员监督模式提高其监督管理质量。如企业人力资源培训中，每一名参与培训的工作人员、培训后勤的支持人员等都可以对培训工作提出监督意见，就可以很好地提高企业人力资源监督的质量。

（四）结合国际与市场经验，完善企业人力资源考核机制