矿山采购工作计划篇（1）

二、矿山建设公司加强物资采购管理，降低物资采购成本的措施

(一)树立科学的采购目标，选择合适的采购模式

矿山建设公司的采购目标应当是既要保证物资供应的充足、及时，又要保证物资采购占用的沉淀资金减少，既要保证采购的价格相对低价，又要保证采购的商品质量好。矿山建设公司要根据物资需求总计划和物资采购的成本计划，做好搜集和市场调查工作。通过技术部提供的图纸结合实践经验，矿山建设公司要确定大宗物资、设备等资产的需求量，确定具体的使用时间，采购部门根据这些需求数据制定其采购计划，明确采购对象，提前做好采购的分批计划，确定采购成本可控。对于低值易耗品和采购量小的物资，可以让项目部在当地零星采购，避免运输难度，不过采购人员要对当地有调查并引入竞争机制进行采购。对于金额大或者采购量大的产品，采购时要选取直接采购的方式，直接面对厂商，集中进行采购，采用招标的方式，选择合适的供货商进行签约，并使采购制度化。

(二)加强采购的过程管理，做好费用和质量的管理

采购过程要做好对合同的管理、质量和费用的管理、进度的管理等。在采购合同的管理中，公司的法律部要对条款进行逐条推敲，明确质量、价格、服务内容、付款方式的要求，减少法律风险，严格按照合同执行好采购的过程。在合同中也要明确供货的时间和延误的惩罚措施，同时结合项目的进展及时做好物资的进度管理。另外，实验室和质检部等对物资的质量检测要详细，及时对物资和资产进行抽查，对于质量不合格的产品要求供货商进行更换，对该供货商的资质也要进一步考虑。在费用的控制上，相关部门要进行协商，制定可行性的方案，对可替代物资进行研讨，优化付款的方式，对质量不好的产品必须要求供货商提供免费的维修和更换，降低费用。

(三)加强对采购的审计，对责任进行追究

物资采购一般金额较大，也是资金投入的大头，如果没有做好审计工作，将严重影响资金的安全性和效益。审计部门要对工程部和采购部提供的物资需求和采购计划进行审计，避免数量不合理或者价格不合理。在对价格的审计上，公司应当结合产品的名称、型号、规格、数量等，对收到的价格报价单，收集市场行情的数据，对采购价格的合理性进行审计。审计部门要督导公司建立起合同管理制度，合同必须经过审计才可以审批，对结算时的发票和材料的收据、仓管的单据进行审计，保证单据经过严格审核后才可以由财务部进行入账。

三、矿山建设公司加强资产管理，降低物资消耗成本的措施

(一)建立健全全员成本效益核算的考核机制，提升队伍素质

矿山建设公司应当将各项经济指标进行量化，将员工工作的效果同经济利益挂钩起来，促进员工积极做好物资的管理，以管理和质量带动效益。矿山建设公司必须做好内部的宣传工作，让员工认识到物资管理对其工作和工资的意义，以全员相互监督的效果，带动公司对物资的管理。在对队伍的建设上，矿山建设公司要解决员工队伍年龄老化且素质不高的问题，聘请一些专业的学生充实队伍，挑选一些文化素质较高且管理能力强的年轻员工入校在职培训，加强队伍内部的岗位培训，将生产技术、现代化管理方法推行到全员队伍中，让员工掌握必要的矿山建设知识，搞好物资的管理。

(二)强化定额消耗的管理，加强库存的管理

工程技术部门要结合项目所在的地区、地理环境、经济水平做好定额消耗的制定，避免定额消耗额的制定缺乏实际意义，对定额消耗的管理要与项目组的季度考核、年度考核结合起来，采购部门则可以采用定额资金管理的方式，使用月月考核的方式。公司对库存的管理要保证库存的合理性，避免停工待料也避免资金占用过多，物资供应中心应当根据项目进度对各个品种进行层层分解，确定每个品种的最高、最低的库存量。公司对库存的管理可以采用ABC管理方法，这种分类的管理方法是将库存的物资按照要求分成ABC三类，根据不同的物资采用不同的管理方法，保证重点，兼顾一般，利用好人力、物力和财力。在现场的施工管理中，物资抵达施工现场时候，现场人员要做好材料的验收工作，不合格的物料则不予入库，严格把好材料进场关。

(三)加强施工建设现场的管理，减少浪费

项目施工过程中，项目物资人员要对施工的用料进行严格把关，施工队伍要严格按照项目工程技术部门开列的材料预算数量清单领用材料，现场物资管理人员要根据清单实行限额的发料，领料的时候也要明确领用的工程名称和使用队伍。公司总部的人员也要深入施工的一级现场对物资进行查看监管，对现场随意使用资产的现象进行管理。公司必须要求项目组与总部签订经济责任条款，对物资的消耗实行管控，每个月对项目组的物资也进行定期盘点，对于一些用料超过预算总量的情况，总部必须要求项目经理结合工程进度进行说明，如有问题及时进行整改。由于项目周期较长且不同项目之间的可借鉴意义较大，工程施工过程中，公司应当鼓励项目组对工程方案进行优化，引入新的工艺，减少物资的成本耗费，对现场的物资管理也要做好防火、防潮、防雷和防盗的工作，定期对物资进行保养，减少不必要的损失。

矿山采购工作计划篇（2）

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

一、以“三个着力于”为依托，实现物资采购内部管控的精细化

针对矿山企业采购链条长、流程结点多等客观因素，以“三个着力于”为依托，突出采购过程的管理与优化，促进了基础工作的进一步夯实。

1.着力于采购物料技术指标信息的固化。一是扩大公开招标范围，实施采购物料技术标准制定工作，对物料自然属性和供应商自然情况进行规范，达到标准后进行招标，选择最佳供应商，进一步促进公开招标的公正性。二是完善采购流程功能需求，努力实现从计划招标、物资采购，到库房收发存、财务挂账等所有数据信息的高度集成和资源共享。开展物料主数据搜集工作，实现物料描述的唯一性。三是开展非标件图库建设，通过现场测绘，绘制加工图纸，经使用单位确认，建立图库信息系统，彻底解决因供应商图纸保密而被动进行单一来源采购的问题。

2.着力于采购价格指数的数据分析。为了准确对大宗物料品种的市场价格跟踪预测与监控调整，要创造性地研发采购价格指数体系和招标采购价格联动体系。通过建立采购价格调整模型，及时调整采购价格，有效地降低采购成本，实现管理升级。建立采购价格指数体系，填补了国内矿山企业在价格监管上的空白。

3.着力于供应商考核的评价标准。建立以《供应商管理办法》、《供应商道德认证标准》为核心，以供应商评审、评价、变更、退出为基础内容的供应商管理制度体系。有针对性地减少或脱离物料本身属性对供应商进行考核评价，逐步减少物料属性的权重比例，制定出不同类别、不同层次的供应商考核评价标准。

二、以准确性、科学性和可追溯性为方向，促进对厂矿延伸管理的精细化

在落实低成本战略中，在抓好自身管理的同时，还要把管理触角延伸到厂矿计划管理和物资消耗上，促进矿山企业成本管理的整体优化与提升。

1.突出物资需求计划的准确性。计划管理是物资管理工作的源头，针对厂矿上报物资需求计划的准确率不高等问题，要建立包括预算资金准确率、计划品种准确率年计划数量偏差率等“六率”指标考核体系，通过纳入经济责任制进行严格考核，大幅提升计划的准确性，为物资管理的后续业务高效率开展打下了坚实基础。

2.突出定限额管理的科学性。要将厂矿物资消耗情况纳入内部供应链环节，实施专业管理。按照采、选、烧、球生产每条工艺、每道工序，重新划分定额物资和限额物资分类。通过对定限额物资的消耗进行标定，对厂矿领用后、消耗前的物资时时管控。同时，注重财务核定的物料消耗预算与供应部门核定的物资计划量相匹配。通过科学管控，逐步减少厂矿的物资消耗。

3.突出设备备件全寿命周期的可追溯性。以物资的全生命周期跟踪为主线，为重点备件提供唯一身份标识，包括物资计划申报管理、计划的执行进度跟踪、入库出库信息管理、在线使用跟踪、故障分析、修复管理、报废记录等流程，并形成供应商产品分析、设备故障分析、物资生命周期统计等综合分析报表，实现重点备件全寿命周期的可追溯性。通过综合分析报表与采购价格的对比分析，实施部分备件性价比采购，促进综合采购成本的降低。

三、以提高“三个能力”为手段，注重培养物管人员的业务素养

物资管理工作表象上是管物，其核心还是对人的管理。物管工作性质要求做好廉洁从业教育，更要从提升物管人员的“三个能力”入手，注重培养业务管理素质。

1.搭建两个平台，提升物管人员的学习力。一是以ERP建设为切入点，为物管人员搭建学习平台，组织人员改进完善现有物资采购流程，到国内同行业学习借鉴ERP实施经验，组织ERP管理知识竞赛，通过建立ERP辅助系统，拓展和提高他们的管理理念和业务素质。二是从提升专业人员的业务素质上，要求计划员围绕自己分管的物料品种，从物料的结构、制造原理、产成步骤等方面入手，制作图声并茂的物料科普幻灯片，组织专业人员共享学习，促进学习力的进一步提升。

2.强化两项考核，提升物管人员的执行力。按照管理职能的不同分别建立了与绩效挂钩的物管人员考核制度，建立完善计划员和保管员考核细则。通过强化刚性管理的外在约束力，实现了工作流程化、行为规范化、考核可量化，以此提升物管人员的执行力。

3.注重三项活动，提升物管人员的创新力。注重引导物管人员学习创新，把开展管理创新活动、合理化建议和QC质量课题攻关活动作为学习锻炼载体。坚持物资管理科学化发展的思路，组织管理人员和生产服务人员进行探索实践，并注重固化总结，对于取得的成果，要在年终总结大会上进行表彰奖励，提高管理人员的自豪感和荣誉感。

四、以“两个出局、两个突破”为重点，着力应对市场竞争带来的成本压力

近年来，随着国内钢铁行业遭遇市场“寒冬”，矿山企业把降本增效作为重中之重，通过采取强有力的措施，应对市场的挑战。

1.制定降采目标展开表，确保责任有效落实。要将责任落实到采购室，专业室的计划员都要单独向管理层汇报降采进展情况，这种汇报形式可以促进专业人员增强责任心和使命感，由此形成“拧毛巾、挤海绵”式的降价谈判的良好开端。

矿山采购工作计划篇（3）

在公平的市场竞争环境下，效益最大化是企业所追求的目标。要想实现这一目标，提高企业的竞争力，一方面要开源，即尽可能提高产品的技术含量，最大限度地提高销售收入；另一方面要节流，即要下大力气降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。作为江铜下属的主干矿山，德兴铜矿是中国第一大露天铜矿，也是一个世界级的大型铜矿，年产铜精矿量12万吨、黄金5.3吨，拥有固定资产56亿元、人员11000多人、产值15亿。本文将以德兴铜矿成本管理为背景，详细阐述大型矿山成本管理中的难点及对策。

一、矿山成本控制的难点分析

1、成本事前控制力度不够。从德兴铜矿的成本构成上看，固定费用较高，仅工资（包含福利费）和折旧两项就占成本比重的25%。工资（包含福利费）与企业创立之初的岗位设置有关，而人员冗余是国有企业面临的共性；折旧费、备件消耗及修理费用等均与固定资产的投资规模、工艺流程及选型等有关，如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资额，减少折旧、财务费用和保险费用，甚至节约今后的运行费用。但是矿山点多面广，有些投资难免存在盲目性及浪费现象。如早些年的投资往往对其设计规模考虑较富余，而实际利用率往往较低，甚至有些设备只有到矿山开采年限终结时才会用上，等到生产规模达到设计值时，这些设备经无形、有形损耗，面临淘汰。

此外，还存在订购备件时未充分考虑设备状况及使用周期，造成备件积压、资金占用的情况。2002年，德兴铜矿备件的库存比2001年减少了1.1亿元，这充分反映了备件采购的事前控制不够。要有效降低库存，减少资金占用，就需要采购部门在采购时不仅要考虑设备使用率，还要考虑设备状况：对使用率较低的事故备件，应减少采购量；对运行状况不佳的设备，应充分考虑该设备是否会面临报废或改型，确定最佳采购量。这些道理说起来很浅显，但要做起来却非常不容易，这就需要我们在备件订购上做好事前控制工作。

从德兴铜矿今年已作报废处理的固定资产类别及数额来看，已充分说明过去在投资事前控制方面做的不够，这就需要引入一个事前控制成本的概念，从源头抓起，做好项目可行性的研究工作。

2、生产经营过程控制全局意识不强。财务部门是一个综合反映企业经营成果，记录企业经营情况的部门。虽然资金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，很多人存在着一个认识上的误区：提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。设备该不该修，采用哪个队伍修，采购哪家提供的配件，这些都不是财务人员所能左右的。要让设备既满足生产需要，还要价格低廉，需要企业生产经营各个业务部门站在全局的高度通力合作，从企业生产经营的各环节入手，全员、全过程地参与成本控制这一个系统工程。

现实成本管理中，由于各个部门沟通不够，全局意识不强，往往考虑局部利益较多，造成总体成本上升。而在相关部门的责任追究上，因经济责任制界定不够细致，考核缺乏可操作性，就算有考核机制也难于操作。如在材料备件消耗控制方面，由于物资采购方与生产使用单位相分离，双方很难站在降本增效的全局上考虑问题。生产单位为确保生产正常进行，在上报的物资采购计划中往往较少考虑价格因素，而对数量及质量因素考虑较多。而物资采购部门由于对生产部门实际情况了解不够，往往在采购时考虑价格、数量、厂家等因素较多，通过招标尽可能地降低采购成本，至于实际使用效果只有等生产部门使用后才知道。正是由于双方全局意识不强，沟通不够，往往造成总体消耗成本增大，设备修理费及停机时间增加。因此双方应加强联系和沟通，从全局上考虑最佳经济采购方案，既要满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化处理。

3、关联交易比重较大，限制降本空间。德兴铜矿近40%的变动成本是由关联交易形成，而关联交易形成的成本，在一定时间及范围内是难以控制的。关联交易数额之大与企业扶持三产这一政策有关。在股份制改造时，资产、人员和经营业务都是股份方从优，而多数关联方都存在人员冗余、设备陈旧、生产成本较高现象，这些因素制约了关联方开辟外部市场，为维持经营只能靠股份公司给予扶持，在一定程度上的保护落后限制了矿山成本下降空间。

4、成本预算存在背离实际的现象。德兴铜矿作为江铜公司的一个成本中心，其成本预算与产品当期市场价格及公司利润息息相关。前些年铜产品价格较低迷时，为渡过难关，公司设备更新较少，矿山通过加强内部管理使成本一降再降。虽然在一定期间、一定技术水平下，成本可通过加强内部管理来降低，但这种降低不是无极限的。随着时间的推移，技术改造、更新设备给成本带来的压力就体现出来了。如近期矿山设备呈老化趋势，设备维修费用逐年上升，成本不断增加。然而公司在制订年度成本预算时，由于预算基础工作不扎实，往往对因设备潜在变化导致的增支因素考虑不全，造成成本预算与实际缺口较大。成本预算背离实际，势必影响基层控制成本的信心，容易陷入成本不真实、上级不信任的恶性循环。

5、经济责任考核难以落实。矿山存在着与其他国有企业一样的通病：经济责任考核难以落实，在管理上不是以规章制度为惟一依据，很多情况下人情在管理中起到很大的作用，影响了管理的严肃性。而成本管理是一个系统工程，几乎与每一个职工都是相关的，只有每个职工都能认真对待，才有可能把这项工作搞好。要做到这一点，就要处理好整体与局部、集体与个人的利益关系，通过严格的费用预算和严密的考评体系来解决问题，使得股份公司、关联公司和个人都能在降低成本的过程中得到实惠，从而最大限度地调动每个人的积极性，共同为降低成本出谋划策。

6、成本信息集成化程度不高。与零部件制造加工企业不同，大型矿山成本具有总量大、工序多、结构复杂、受作业环境及设备状况不确定性因素影响大等特点，成本管理难度较大。为提高管理效率，早在90年代初，矿山供、产、销、财务等部门就各自实行了信息化管理，但由于大家各搞一套，造成信息孤立、分散，缺乏系统性，成本管理基础数据质量不佳，这给成本预算的制订、成本控制、分析、考核等带来相当大的难度，影响决策支持效率。

二、矿山成本管理采取的措施

如何有效地降低成本，已成为德兴铜矿上下都非常重视的一个课题。对此矿山近年来也有针对性地采取了一定措施。

1、树立全局意识。目前德兴铜矿已充分认识到，降低成本需要各部门树立节约意识。从设计、采购、施工、生产等各个环节入手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，并加强各部门的沟通，建立健全责任体系及考核机制。前些年，德兴铜矿就通过细化责任成本，建立矿山、厂（场）、工段、班组、机台成本控制网络责任体系来促进企业降本增效。实践证明，该管理模式是行之有效的。

2、从源头抓起，强化事前控制工作。即严抓投资项目的审批，做好投资项目的可行性研究。在投资方案的制订上要充分考虑现有生产工艺、设施等环境，尽可能减少投资额，避免投资失误。如在德兴铜矿九万吨扩大到十万吨日处理矿石能力的投资方案选定上，充分考虑了原有生产设施，通过优化工艺参数，少量的投入提高了生产能力，节省了投资。

在日常的成本大项的控制方面，应强化集中计划管理。如目前德兴铜矿实行的零星工程计划管理、设备委外修理计划管理，油耗定额管理等等，都有效地促进了费用控制，提高了费用的预见性。

3、引入市场竞争机制，整合关联企业。一方面关联企业通过重组整合、股份制改造、加强内部管理，吸纳了外部资金及职工自筹资金，扩大了生产投资规模，挖掘了内部潜力，降低了成本，提高了产品的竞争优势，开拓了外部市场。另一方面，矿山还通过引入市场竞争机制来降低矿山成本。如近年来，矿山在物资采购、工程、修理等业务方面实行招投标方式，引入竞争机制，改变关联企业“等靠要”思想，激励关联企业狠抓内部管理，降低成本。

4、推进人事制度改革，降低人工成本。近些年矿山的生产规模日益扩大，人员的需求也日渐增加，但矿山通过整合撤并内部机构、分流富余人员，实行减人不减资、增人不增资等做法，实现“扁平化”管理和自我“瘦身”，提高了管理效率和工作效率，降低了人工成本。如该矿将原有的两个采矿场整合为一个采矿场，在人员、设备上重新配置，提高了采矿设备利用率，减少了新设备的投入，精减了人员。

5、加强成本信息化建设。矿山从成本信息化入手，实现扎实基础、精细管理、控制成本、提高水平的目标。首先，统一矿山成本信息平台，研发了矿山成本管理信息系统软件，实现机台-班组-工段-厂-矿成本不同级次的成本管理信息系统。其次，强化供、产、销、财务等部门的信息共享，改变了因各部门间信息不畅导致成本信息不对称的现象，实现会计信息系统由独立部门级向企业级的转变。

6、建立科学的预算体系及绩效评价体系。在年度预算制订分解方面，首先是摸索矿山消耗规律，确立了矿山的标准成本，并以此汇编成《矿山责任成本管理手册》，作为年度成本预算基础。其次，对本年度因生产变化、设备变化等重大事项导致的成本增减变化，进行个别预算。如每年根据设备部门的设备大修理安排，对大修理费实行单独预算。再次，完善绩效评价体系，明确责任，奖惩分明、严格兑现。近年来，矿山在经济责任制方案中，实行了年度成本节约奖考核办法，同时将领导年薪与之挂钩，有效地调动了职工降本增效的积极性。

7、定期进行成本分析，寻找降低成本的方向。矿山根据成本责任层次的不同，实行了工段班组每月分析、矿山每季分析的制度。通过定期成本分析，可以掌握全矿成本计划的执行情况，对执行结果进行评价，指出问题，制订措施，为编制下期成本计划和做出经营决策提供依据。

三、矿山成本管理取得的效果

以上措施在一定范围内对德兴铜矿的成本控制起到了良好的作用，自1997年以来，德兴铜矿成本呈逐年下降趋势。但是成本控制工作是持续多变的，这就需要矿山根据各自的特点，找出成本控制的薄弱环节，有的放矢地开展工作，将成本管理落到实处。

矿山采购工作计划篇（4）

缅甸莱比塘露天铜矿现有大型不同类型的采矿设备近140台套，包括不同品牌液压挖掘机18台套，100t自卸车80台套，230t自卸车10台套，重型履带式推土机15台套等，还包括装载机、压路机、平地机等辅助设备40台套。设备数量多、品牌多，每种设备的维修保养和配件系统都单独成系统，共性不大。项目常用及常备设备备件等物资种类近4万种，管理难度极大，设备管理工作任重道远[1]。

1矿山设备物资管理现状

由于矿山施工技术的快速发展，对采矿生产效率的要求不断提高，生产任务紧迫，相应对采矿生产设备的管理、使用、维修也提出了更高的要求。

1.1富有经验的操作和维修人员配备不足

缅甸本土大型采掘设备操作人员稀缺，但因为项目属地化要求的原因，所有操作人员基本来自缅甸当地，大部分都只是经过设备厂家初步培训合格后即上岗，很难在短时间内建立合理高效操作设备的思维。为保证生产任务按计划完成，生产设备往往长时间运行得不到及时维护，加上设备操作手经验不足，很难及时从设备操作过程中发现隐患和小故障，设备往往是在故障停机后才进行修理。不但造成设备完好率降低，直接影响利用率，还间接增加了设备的维护使用成本[2]。

1.2缺少专业的管理软件和技术能力

项目当前的设备管理模式为：①采运作业部只负责设备的使用，以设备的利用率为考核目标；②修理厂只负责设备的维修、保养和设备备件计划制定，以设备的完好率为考核目标；③设备物资部门只关心设备配件的计划和采购。随着科技的不断发展，越来越多高科技含量的新设备以及新技术被引入到矿山中，设备管理技术和手段都在不断地升级，这本身就变成了一项系统性的工程[3]。矿山项目设备管理普遍存在跟不上时展需要的情况，主要表现在各部门人员对设备管理认识不一致，设备管理部门之间的信息化交流协调水平较低，数据资料和技术无法即时共享，设备的管理、使用、维护工作出现严重脱节。

1.3设备维保不及时

由于采矿现场缺乏信息管理平台或相关信息数据分析系统等手段，不能及时反馈设备综合情况，特别是设备使用时间和维保时间相互平衡的管理决策需要大量数据进行支撑，设备不能提前合理安排计划性维护保养，致使设备故障频发，增大了维修难度。

1.4配件计划准确度不高

采矿设备计划大多参考技术人员的经验来制定，缺少信息数据支撑，往往是配件计划和实际维保脱节，设备维保物资配件计划、配件实际耗用、实际库存、在途采购数量信息不同步，无法实时掌握备件准确情况，尤其是矿山设备使用是一个全周期的管理，设备配件计划需要根据设备实际状态和现场配件库存结构来综合考虑[4]，没有信息系统数据支撑，常常出现配件不足造成维修不及时和配件积压造成库存资金占用的两难局面，增加了项目的管理成本。

1.5管理职责难落实

项目虽然制定了相关的设备管理规章、制度，但没有设备管理数据的支撑，各部门对设备物资管理交叉部分太多，漏管部分也不少，制度执行起来阻碍重重，难以落实，相关部门之间形成了一种只顾自己不管别人的恶性循环。

2设备物资管理信息系统设计

矿山企业通过更新采矿生产设备，提高设备自动化水平来提高矿山生产能力、安全性和经济效益的同时，也必须利用先进的计算机信息化手段改进传统的矿山设备物资管理模式，实现设备物资精细化管理，以进一步促进企业管理能力的进步。莱比塘铜矿采矿项目计划用两到三年或更长时间，通过开发设备管理、维保管理、物资管理、成本管理、经营预算管理等模块，全面实现莱比塘铜矿采矿项目采矿设备管理数字化和网络化。通过管理信息系统建设，达到工作流、信息流、物资流、资金流同步运行，全面跟踪设备的运行状态、能源消耗、维修保养、物资供应、财务数据等信息的变化，快速响应来自生产现场的设备维保需求，保障项目的生产。从管理精细化的角度实现单台设备运维费用归集，逐步培养员工的成本意识，充分有效地利用资源，避免发生浪费或无效率现象。设备物资管理信息系统研究的是设备物资管理部门、综合修理厂、生产作业部门及设备物资管理业务相关部门各项业务过程的综合管理和控制，具体涵盖设备资产管理、设备故障报修管理、设备维修保障管理、设备配件计划管理、物资采购合同管理、物资库存管理、物资应收应付管理等管理业务，将矿山采剥设备管理相关部门的业务系统集成在一个平台上，实现设备管理的无纸化办公[5]。具体包括系统平台的软硬件建设和工作程序业务体系的搭建两大部分的内容。

2.1系统平台的建设

搭建一个全员协作的信息系统平台，同时为平台提供一种稳定的支撑，包括支撑应用系统运行的操作系统平台、数据库平台和应用服务平台，平台应具有良好的开放性、适应性和通用性，可以在平台上再派生出新的应用，并且能灵活添加相关组件。用户不仅能够直接应用平台上的业务组件所提供的功能，而且还能够利用平台对软件系统进行维护，不断制定开发自己所需要的新功能，从而能有力地支持项目管理的渐进和持续改进[6]。

2.2业务体系的架构

设备物资管理信息系统要通过流程化的管理手段，对设备物资管理业务全过程中的各项业务进行处理和管理，实现设备物资管理的事务化，其具体业务组件包括：设备资产管理、设备维修保障管理、计划管理、采购管理、库存管理、物资应收应付管理和统计分析管理[7]。（1）设备资产管理模块能按照设备全寿命周期管理概念将项目所有设备进行单机管理，包括设备采购原值、进场各种费用、设备后期使用中的维修保养及大修费用、设备运行过程中的燃油消耗费用等，全部可以按照单机核算，然后结合设备产量计算分析设备的综合效率。（2）设备维修管理模块是设备管理的核心功能之一，包括一般性修理、日常性维护保养管理、周期性设备重要部件大修管理。同时设计手机APP操作系统和计算机终端操作系统，只需要现场设备操作人员和维修技术人员简单输入图片和文字信息，就能实时记录设备故障、设备维修保养全过程，解决了设备管理中不同部门管理交叉或漏管的难点问题，将设备管理制度落到实处。（3）计划管理能帮助物资计划人员通过维修管理传递过来的数据轻松地编制设备配件物资需求计划，同时利用库存管理模块数据结合需求计划制定采购计划，从而进行设备配件物资采购及耗用的规划和控制，并对相关数据进行再分析并反哺利用，使得计划、考核、作业、控制、反馈、优化形成闭环，实现企业信息流由输入至输出循环利用和闭环控制，最终保证既满足现场生产需求，又能实现降低非周期库存比例，减少盲目采购和库存资金积压占用[8]。（4）库存管理模块通过对采购物资配件的入库、出库、调拨和盘点等业务操作进行全面的控制和管理，帮助项目对库存配件物资的统计、查询、物品流向跟踪、物品分布及库存的随时盘点，以降低库存，减少资金占用[9]，杜绝库存积压与短缺现象，保证设备维保使用活动能顺利进行[10]。（5）合同管理模块提供了全方位的合同管理功能，按照管理流程系统自动生成相应采购合同或者其他服务修理合同。然后对已签订合同的登记、合同审核、合同执行、合同调整、合同执行完毕归档整个过程进行监测，迅速掌握设备物资配件合同的内容、执行情况，支持打印清单，能实现对合同签订之后的无纸化管理和动态监控。（6）物资应收应付管理提供应收/付款管理、应收/付票据管理、应收/付账款的核销等功能，可以与合同管理、库存管理等模块直接关联，在合同管理、库存管理等业务系统产生业务数据后，应收/应付数据直接进入应收/应付管理中，实现业务、财务信息的同步和一致，使财务部门可以据之合理调配、使用资金，防止呆账、坏账发生，在保证物资管理顺畅的同时，实现资金流的顺畅。（7）统计分析管理需要建立一套完善的数据管理模型，为管理人员提供强大的查询功能和丰富的查询方式，可以从各种层面及角度充分了解设备物资的实时状况，并可对资产的折旧信息进行灵活的查询、分析，对未来的资产折旧作出准确的预测，从而可以更有效地利用资金，更合理地安排生产经营。

3设备物资管理信息系统的优势

（1）整合资源，提高管理效率。系统实现了设备状态、燃料消耗、故障报修、保养计划、维保过程、材料耗用、物资采购等业务的分布式在线填报和在线处理，提高了信息沟通效率和时效价值。同时，“透明化”的业务过程便于管理人员的实时监控。（2）以设备为系统业务主线，实现对设备运维成本的精细化管理。设备信息贯穿在维保、物资业务的整个过程，实现设备运维成本的精确归集。通过系统提高了维保计划和材料需求计划的准确性和处理的及时性，强化了物资工作与设备维保工作的关联性，有效地缩短了维保业务处理时间，从根本上改变了设备物资的运作模式及管理模式，从源头上降低了设备物资采、供、储的运作成本。（3）固化管理制度，提高管理执行力。将各项设备物资管理制度固化在计算机软件平台中形成管理流程进行运行控制，使得设备管理部门、使用部门、修理厂、物资部门在同一平台上按各自的权限范围协同工作，从流程上保证了管理制度的规范和严谨执行。（4）实现业务信息高度集成和共享。业务信息在系统中只需要一次录入，业务过程中只需要鼠标就可完成全部操作，实现设备物资的无纸化、高效化管理。通过统一的业务支持平台，充分利用实时、准确的生产、维修、采购等作业信息和数据，为各级管理者和业务人员提供了多角度、多层级的业务数据查询服务。

4实际运行后需要加强的部分

（1）追求设备的最佳效益，持续提高设备管理水平。实现设备运维成本与产值的关联，通过系统持续运行，获取单台设备运行、维保数据，通过运行时间与维保周期、产值与运维成本的综合分析，提高了设备的综合管理水平。（2）推行TPM活动，加强设备的保养工作。把设备点检、巡检、日常保养、一级保养等预防性维护工作纳入系统管理，以信息系统辅助推进TPM建设，通过增加积极主动的计划性维保，预防和减少设备故障的发生，保证设备处于高可用性状态（见图1）。（3）完善关键设备的效能指标管理和数据分析归集，供管理者决策。对设备的价值数据、产值数据、运行数据、成本数据设置综合分析指标，实时、全面、准确地反映设备的质量、产值、成本、运行效率及投资回报率等状况，为项目的经营管理提供决策数据。

5结束语

总之，矿山设备物资管理一直都是矿山生产管理中的重中之重[11]，充分利用信息化发展优势，用信息管理系统代替传统人工管理是必然的发展趋势，莱比塘铜矿项目在设备物资管理信息系统的后期运行中还需要对系统使用中不断发现的问题进行改进和完善，提高矿山采矿设备的管理能力和管理水平。

参考文献:

[1]孙宝庆.矿山设备管理方法研究与探索[J].装备制造技术,2013,41(06):268−269+276.

[2]洪家芬.加强设备管理,提高设备完好率与利用率[J].中国现代教育装备,2008(08):5−6.

[3]顾厚峰.浅谈矿山类企业设备物资管理现状与对策[J].智富时代,2016,32(S1):193.

[4]叶笑洋.矿山生产设备备件及其储备量计算方法探讨[J].矿山机械,2003,31(03):47−49+3−5.

[5]林凌竹.基于工作流引擎的电厂物流管理系统的设计与实现[D].沈阳:东北大学,2015.

[6]李晓禹.基于SOA的设备管理信息系统平台的研究与实现[D].南京:南京大学,2011.

[7]林肯.国内某地铁公司资产管理系统应用设计[D].成都:电子科技大学,2014.

[8]袁会坡,范佳龙.大型国有企业采购计划信息化探究[J].中国管理信息化,2019,22(06):56−57.

[9]石晋伟,宋自平.莱比塘露天铜矿采矿设备备件管理水平提升研究[J].四川水力发电,2019,38(04):122−124.

矿山采购工作计划篇（5）

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、当前煤矿企业中物资管理存在的问题

煤矿企业的物资管理当中，存在着材料种类需求多、材料价格昂贵等特点，因此在实际的物资管理当中必然会存在着一些不足，经过分析后主要有以下几个方面：

（一）物资部门缺少沟通与合作

当前的煤矿企业中的物资供应业务都是由不同部门来负责的，而每个部门的工作人员关心的都是自己的职责，和其他部门并没有很好的合作。正是由于物资部门的分工不同，导致了他们的任务不明确，进而在沟通方面浪费了过多的时间。

（二）数据采集方式落后

在物资部门的数据采集方面，现阶段主要还是采用传统的手工输入数据和日常维护的模式，在这种数据采集方式的背景下，很容易造成信息可靠性不高、信息传输不及时等现象发生。

（三）物资费用过高

当前，导致煤矿企业物资管理费用过高的因素主要有三类，其一，由于大多数煤矿企业都是临近山区，所以交通设施与道路设施不够完善，造成了煤矿企业物资进出困难等，进而导致了企业运输成本的增加。其二，由于煤矿企业都是在边远山区，因此在物资的准备方面通常都是有备无患，必然会过量的存储材料，除了需要日常的管理外，还会增加占地面积。其三，由于山区地质条件比较复杂，所以对于材料的准备工作不够充分，加上管理人员的成本观念薄弱，种种因素都导致材料的一次性消耗高，造成不必要的浪费。

（四）人员素质较低

由于煤矿企业是临近山区，所以很难引进专业的技术人员，那么导致物资部门的职工年纪都较大，无法适应当前的物资管理模式，更重要的是无法满足对现阶段的市场经济的需要。另外，由于煤矿企业物资管理部门的人员素质较低，所以对物资管理的作用并没有很好的理解，在传统的物资管理模式中，仅需要将材料入库、出库，并在此过程中做好记账工作就算完成任务了。但是在新时代的物资管理中，还需要对物资的种类、物资的数量以及物资与企业存在的关系进行分析，尽可能以最低的价格购买到质量最好的产品，将物资的成本与企业的发展联系到一起。

二、完善物资管理在煤矿企业中作用的建议

（一）统一业务程序，规范业内机制

要想更好地加强煤矿企业的物资管理，首先需要对物资系统的业务程序进行规范，最主要的是将企业的物资部门与财务部门进行统一，将物资材料的账目与企业账目做到统一。其次，需要将物资材料的票据填写格式进一步的规范。最后，对物资库存材料的价格与备用金之间的关系进行随时监管，并对材料进出价格是否一致进行管理，监督是否有降价处理材料后料差没走账，而有无材料科目串项，有无周转材料摊销不一致的现象等等。

（二）提高思想认识，加强计划管理

在企业的物资供应部门，物资计划管理部门处于重要的位置，同时它也是企业物资管理的源头，因此在物资的计划管理中，应该保证材料质量的同时还需要对物资的数量进行管理。另外，通过合理的计划管理不仅可以有效地降低物资采购成本，而且对企业内部的经济效益也起到了辅助的作用。针对加强物资计划管理的几点建议主要可以从以下两个方面入手：一是需要加强对物资计划管理的认识，在我国经济不断发展的背景下，在煤矿生产过程中的物资都是处于供大于求的状态，所以在企业采购的过程中需要加强物资供应工作。二是需要采用科学的管理方式来对物资计划，根据煤矿企业的实际情况来划分物资的需求情况，在此过程中可以采取间接算法、直接算法以及经验估计法等来对物资的需求量进行合理的估计。同时还需要通过先进的技术对市场的变化情况进行分析，进而达到合理控制煤矿企业的物资储备数量和时间等问题。

（三）加强采购管理，降低采购成本

在物资进行计划管理之后，还需要对采购管理进行控制，加强采购管理可以有效地降低煤矿企业的生产成本。在采购管理方面，首选需要规范采购流程，控制采购成本。也就是在采购的过程中应该以才来的价格为核心，在此基础上在对材料进行分级分权模式的管理，具体需要根据物资的质量品质以及数量进行招标、比价等行为之后再进行采购。其次，需要对采购管理的规章制度进行完善，一套科学规范的采购管理规章制度，对于强化企业内部监督也能起到重要的作用。

（四）加强人才培养，实现互利双赢

随着煤矿企业在社会中的地位逐渐提升，加上生产效益的不断好转，因此就会引进一些刚毕业的大学生，但是值得注意的是由于现阶段物资供应专业的学生较少，所以这些大学生无法适应煤矿企业物资管理的实际需求，也就意味着人才问题一定程度的限制了企业的发展，因此需要对引进的大学生进一步的培养，具体可以通过各种讲座、实际培训以及与领导进行交流等方式来提升大学生自身的素质，进而达到企业与员工的相互提高，共同发展的目标。除此之外，还需要在薪酬制度上来对大学生给予适当的鼓励，并定期开展评优评先工作，对各方面涌现出来的人才，给予精神上和物质上的奖励，以调动物资管理人才的工作积极性。

三、总结

总之，通过对当前物资管理在煤矿企业中发挥的作用进行分析后可以看出，物资管理已经成为了企业管理的重要组成部分，同时也是煤矿企业未来发展的主要方向。在以后的工作中，煤矿企业的物资管理人员要坚持科学发展观，用新思维来提升自身的办公能力，在日常的物资管理计划、采购以及储备等方面不断创新，为煤矿企业快速发展作好出贡献。

参考文献：

[1]刘伟.论煤矿企业物资管理中的成本控制[J].财经界（学术版），2011（04）.

[2]靳桂红.煤矿企业采购成本控制方法探讨[J].现代商业，2011（17）.

矿山采购工作计划篇（6）

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、前言

企业为了保证企业生产不间断地、有节奏地进行，一定数量的物资储备是必要的，但是储备多少合适呢？储备量过大，会占用企业大量的流动资金，仓库面积加大，会增加保管费用；储备量过小，当企业设备出现意外故障时，由于配件供应不到位，而造成停产，将会给企业带来更大的经济损失。而且现代社会，经济飞速发展，在西部大开发政策的引导下，我们招商引资，吸取中东部企业的先进技术，加快了设备更新换代的速度，库存物资长期存放，由于设备选型更新而不再使用，造成库存积压，最终成为废品，结果就必然增加生产成本，降低企业的经济效益。因此加强库存管理，降低库存物资的成本，是物资管理以至整个生产管理的一项重要内容。

二、矿山企业库存物资管理现状

矿山企业物资供应管理通常采用“总公司、矿、队”逐级计划的供应体制。物资计划工作，一般由生产单位按生产计划安排及相应的消耗定额要求编制物资消耗计划，报矿企管科、物管中心汇总后再结合本矿库存物资情况，编制矿用物资计划，上报公司物资供应总公司。物资供应总公司根据各矿上报情况及总库库存情况，综合考虑其它影响因素，编制全公司物资需求计划。

各采购单位所采购的物资到货后经过简单的验收，分别存放在各自的库房。总公司采购的物资通常存放在公司总库，各矿通常按需求计划提前将所需物资由公司总库办理提货手续后运回并存放在矿仓库。各直接生产单位从矿企管科理提货手续将物资领出后存放在小仓库。使用消耗由各生产单位自行控制，生产过程中多余的物资则分别存放在各级库房中。

矿山企业的这种物资管理方式，导致多头采购，层层设库，责任不清，库存物资资金占用量大，采购成本及流通成本高，储备不合理，易形成库存积压；各单位各自为政，互相之间难以横向调拨物资，在出现生产急需时难以保证，内部相对封闭，与社会资源难以实现共享，供应信息沟通不畅；多数矿山企业物资管理的基础工作还依赖于工作人员的手工操作，未实现信息化，管理效率低下。

矿山企业物资供需双方沟通不及时，有时造成物资供不应求，影响生产。有时供大于求，造成物资的积压，提高成本费用。为缓解供需矛盾，只能靠加大库存量来保证生产的需要，提高了资金占用率，而且增加了库存的管理费用。各生产矿地点不集中，运输距离长，二次装运量大，增加了仓库管理费用及运输费用。库房面积不足，仓库存储能力不能适应越来越多的物资，有些物资只能露天存放，保管费用高且容易损坏。

部门之间缺少协调与合作物资供应业务流程被分割的很零碎，业者只关注自己负责的这一项工作的完成情况，整体流程运行效果并不关心，各部门之间分工不足，任务不明确，消耗在部门与部门、员工与员工之间协调工作较多。

三、降低企业库存物资成本的几个途径

1、加强物资采购管理

物资采购计划是通过市场采购环节实施的，在采购物资总量相同的情况下，物资采购价格的高低直接影响库存资金的占用和企业的经济效益，因此企业必须加强物资采购管理。针对采购中容易出现的不良风气，应建立“三方制约平衡机制”为核心的机制防腐平台，对物资采购、质量价格监管、资金结算实行“三条线”管理，并建立有专业人员组成的招标比价评委会，招标比价前半小时进行抽签确定评委，从而保证了评委的公正性，避免了“供应商影响”。对每一个品种物资的调价都及时通报，供应价、采购价公开透明化，加大监督力度，促进“阳光”采购，提高采购质量。

2、制定合理的物资储备定额

物资储备定额,是指在一定的管理条件下，企业为保证生产顺利进行所必需的、经济合理的物资储备数量标准。确定物资储备定额取决于两个因素，即物资周转期和周转量。物资储备定额是企业物资管理工作的重要基础资料，它的作用主要是：

（1）企业编制物资采购计划，确定采购量、订购批量和进货时间的重要依据。

（2）企业掌握和调节库存量变化，使储备经常保持在合理水平的重要工具。

（3）确定物资仓储条件，进行仓库规划的主要依据。

（4）财务部门核定流动资金的重要依据。因此，正确制定物资储备定额，是企业提高经营管理水平的重要一环。

3、加强矿山企业内部库存管理

根据生产计划和统计资料的预测，煤矿仓库应经常保持合理的、急需的物资储备，加强仓库物资管理，坚持实行“隔离式”验收法，凡入库物资供货单位回避，由仓库、职能科室和用料单位联合组织验收，层层把关，杜绝假冒伪劣物资进入生产环节。强化仓库物资现场管理，做到“三清、两齐、四相符”，“三清”：数量清，材质清，规格清；“两齐”：库容整齐，码放整齐；“四相符”：指帐、卡、物、金额相符。做到“五五摆放”，帐物、帐实相符，日清月结，每月盘点，年终清查，对发现有盈亏、损坏、规格混串等情况，及时查明原因，落实责任，并进行整改。

矿山企业通过统一物料编码标准化管理，将物资管理的各个环节有机地统一起来，实现物资“购、存、供、耗”的一体化管理，利用管理信息系统实时监控企业的物资使用情况，确定物资库存定额，保持合理的物资库存量。库存量过多，会占用企业大量资金并消耗大量保管费用，使企业资金周转不灵；库存量过少，一旦物资供应脱节，会影响生产的连续性，给企业带来重大的经济损失。合理的物资库存不仅要求总量合理，而且要求结构合理。同时，还要根据时间、条件的变化，不断完善、修订物资消耗定额，调整库存结构，降低库存储备，加快资金周转。做好物资库存工作，使企业库存物资经常保持在合理水平，节约库存占用资金，增强企业资金的流动性，增加企业经济效益。

4、ABC 分类法在矿山企业库存管理中的应用

ABC分类法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和种类繁多的但对事物影响极小的次要因素。ABC分类法是运用数理统计的方法，对种类繁多的各种事物属性或所占权重不同要求，进行统计、排列和分类，划分为A、B、C三部分，分别给予重点、一般、次要等不同程度的相应管理。应用到库存管理中，ABC分类管理就是将库存物资按品种和占用资金的多少分为重要的A类，一般重要的B类和不重要的C类三个等级，针对不同等级分别进行管理和控制，其具体分类方法为：A类物资所占全部品种5%～15%，占用资金60%～80%；B类物资占全部品种20%～30%，占用的资金20%～30%；C类物资全部品种60%～80%，占用的资金5%～15%。ABC分析法是针对物资不同的分类采取不同的措施，控制程度、配置、管理要点、订货方式、记录检查方式、保管条件等方面给予不同的规划，使库存管理更加合理、更加优化。

四、结束语

库存物资管理是矿山企业不可缺少的关键环节，只有不断提高库存管理水平，才能保障煤矿安全生产和高效运作，才能降低库存资金，节约物流成本，为企业创造良好的经济效益。

参考文献：

[1] 赵俊明：《煤炭企业安全文化建设要把握好6条原则》，《科技情报开发与经济》，2007年35期

矿山采购工作计划篇（7）

中图分类号：F752 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-01

随着我国经济的持续快速发展，对矿产品需求量始终保持较高的水平，因此，近几年许多国内矿山企业，包括笔者所在的矿山，经过几十年的开采，矿山资源都已逐渐枯竭，为了增强企业发展后劲，都纷纷走出去，积极在国内外寻求有投资价值的接替矿产资源做为新的经济增长点。

一、矿山企业对外投资收购过程中的主要步骤

首先，目标寻找阶段。主要根据企业制定的战略投资发展规划和矿业投资标准为依据，来寻找符合条件的矿山项目、确定考察目标、制定考察程序等。其次，收购调查阶段。主要对目标矿山进行前期调研和尽职调查：包括项目立项、对目标矿产资源的取样、分析和储量核实、核实矿产权证的合法性、当地投资环境和政策、目标矿山的股权结构、机构设置、人员构成、生产经营状况、装备情况、财务状况、法务状况、产品销售市场、矿山环境保护要求等等方面进行详细了解和分析。第三，收购执行阶段。主要是进行资产评估和对矿业项目估值、确定收购价格、进行商务谈判、确定协议条款、投资决策的获批、收购合约的签订、收购资金的筹集和支付、获得政府批文和工商、权证方面的变更，完成目标矿山的接收工作。第四，投后管理和收购整合阶段。主要是对收购后的目标矿山进行经营定位、确定战略目标、组织架构、运营机制、以及生产经营、制度、财务、人事、文化等方面的整合。

二、对外投资收购过程中财务人员的作用分析

1.目标矿山寻找阶段过程中财务人员的作用

在确定寻找矿业项目的前期，财务人员应根据自身企业的发展规划和财务状况，测算出可行的对外投资的财务预算和筹资能力，并以此与其他部门共同制定出企业整个对外投资标准：如重点关注的矿种、投资方向、目标矿山的储量标准、已处的阶段；同时，财务人员还应在对外投资标准中确定对目标矿山回报率和回报期的要求、对目标矿山运营成本的要求、对目标矿山投资形式的要求及财务退出安排的要求。这样，一方面可避免因过度投资而产生财务风险；另一方面可在寻找阶段前期即根据对外投资标准对应目标矿山的基本情况，筛选掉大多数不符合投资标准的投资信息，减少不必要的考察费用支出并能节省大量的时间。

2.在收购调查过程中的财务人员的作用

企业在收购调查过程中一般需要进行大量的调研或尽职调查工作，这是进行并购不可或缺的重要一环。该环节中的参与者涉及到企业的矿业专业部门、人事部门、法务部门及财务部门等多部门协同。前期调研数据是后期收购的参照与依据，调研成功与否直接关系到收购顺利与否。在该环节中，财务人员需要将关注点集中于三个方面：第一，是目标矿山的财务状况，重点了解其资产负债的组成、注册资本金来源、内部财务核算情况、生产运营和成本效益情况。第二，分析和挖掘目标矿山可能存在的潜在的财务风险，如内部经营风险、外部税务风险、担保风险、诉讼风险、融资风险等，只有了解到目标矿山潜在的财务风险，企业才能实现安全、平稳的收购。第三、做好投资可行性财务分析工作，包括SWOT分析，在调研或尽职调查过程中，要认真搜集相关财务数据，与其他部门人员对储量、品位、扩产计划、投资估算、生产能力、销售价格预测、生产成本、期间费用、回收率、尾矿处理成本等数据进行认真核实和分析，以保证可行性分析的准确性。

3.在收购执行阶段的财务人员的作用

在进行前期调研或尽调后，需要财务人员做好对目标矿山的资产评估时的财务工作。资产评估是企业进行项目估值和谈判与收购的依据，在投资收购过程中占据非常重要的地位。在对资产进行评估时可以考虑聘请中介机构，由其专业人员进行专业评估，做出矿业权评估和资产评估报告。在评估时，需要选择合适的资产评估基准日，确定好评估范围，对拟收购的资产和矿权都要纳入评估体系中，最后需要选择合适的评估方式，目前通行的价值评估方式主要为成本法、收益法和市场法，采用不同评估方式产生的估值价格也不尽相同，这就要求财务人员要充分了解自己公司的收购需求，根据企业的实际情况灵活选择，并运用好NPV、IRR等财务工具，逐步形成完善的价值评估管理体系，以对拟收购的目标矿山进行比较准确的估值，为后续的商务谈判提供财务依据。

4.确定最佳的收购和支付方式

在对资产完成评估之后，进入双方的商务谈判阶段时，财务人员要做好两个方面工作：第一，设计好收购方式。是采用增资入股收购、还是股权收购或仅收购矿业权和设备，这也关系到后续收购资金的筹集和安排，以及税负结构的设计；第二，做好资金的筹集和支付方式的设计。财务人员要尽可能的低成本融资，确定最适合企业自身情况的资金筹集方案和支付方式，在保证自身企业平稳发展的前提下促进收购资金的顺利支付。

5.积极在收购整合阶段发挥好财务人员的作用

在企业完成收购后需要对目标矿山进行一定的财务规范整合。此阶段财务人员要发挥好以下作用，首先，做好财务管理目标的整合，只有在统一财务目标的管理与引导下，借助内部培训、宣传等多种方式将企业的财务目标传输给目标矿山。其次，做好财务管理制度体系的整合，通过整合能保证收购的矿山能有效运行、规避各种财务风险。第三，做好会计核算和会计人员机构的整合，这是对被收购矿山进行监控的重要保证。最后，要做好资产和资金流量的整合，以提高资产运营效率，实行一体化的资金运作。通过有效的整合，来实现企业目标的统一，企业发展方向的协同，为企业的后续生产经营的快速发展创造良好环境。

三、结语

在矿山企业对外投资收购过程中，财务人员作为其中的重要参与者，应在投资收购过程的事前、事中、事后，全过程的发挥其财务职能作用，起到预测、预防和预警的角色作用。矿业投资收购是利益与风险并存的，财务人员要准确定位企业自身的发展情况，对整个投资项目进行认真的估算与分析，充分发挥投资收购过程中财务人员的专业优势和作用，预防和化解收购和整合中可能遇到的矛盾和难题，为企业实现战略投资收购目标和企业价值提升起到保驾护航的作用。

参考文献：

矿山采购工作计划篇（8）

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A

一、引言

在矿山企业经营发展过程中合理进行成本控制对于整个矿山项目建设经营来说有着重要意义，能够合理控制投资风险，提高企业收益。所以，矿山企业必须要致力于提高自身成本控制管理水平，构建完善的管理体系。本文基于当前矿山企业项目管理问题，提出具体的改革措施。

二、项目在勘察设计阶段采取的成本控制方式

1 选择合适的勘察设计单位

矿山企业要依据具体的项目规模和工艺特点来选择勘察设计单位，所选择的单位必须要在业界有较高的声誉。优先选择一些设计勘察一体化的企业，这样可以提高工作质量，避免人员调动带来的不利影响。在勘察设计过程中设计人员的素质有着极大影响，所以矿山企业必须对设计人员的资历和状况进行全面调查。

2 科学规划勘测工作

在勘测过程中需要科学的进行规划，从长远角度进行设计，保证勘测工作能够在相应的范围和比例之中，这样才能进一步降低成本。在勘测工作前要广泛的搜集项目相关资料，合理分析矿山的地质条件，然后再确定相应的勘察方案。

3 要对设计方案进行全面的论证

（1）构建专业的设计审查队伍。在论证设计方案是否科学时必须要首先构建一支专业的审查团队，这样才能对设计方案进行持续科学的跟踪。审查团队应该由现场的生产管理人员以及外聘的相关专家构成，这些人必须对现场的情况和相关技术了如指掌，能够将理论与实践充分结合。（2）对设计方案充分论证。在论证设计方案时，要从设计方案的合理性、项目的生产成本等多个方面进行，将各个方案进行全面的对比，在保证项目质量、技术可行的前提下，选择生产成本低的项目设计方案。

4 合理控制设计进度

在施工过程中必须要合理控制设计进度，这样才能更好地完成施工安排、物资采购、资金收集等工作，设计单位应该结合现场实际条件进行全面规划，实现项目设计施工一体化管理。

三、项目在施工筹备阶段的成本控制方式

1 选择高效灵活的施工合作单位

在项目建设筹备阶段的核心工作是选择优质的施工单位、项目监理单位以及物资供应商。目前我国在选择合作单位过程中一般选择招标方式，但是这种方式只是一种保障程序合法的方法，施工单位还是需要通过其他方式来选择优质的合作方。具体从以下几个方面着手：一是要全面调查合作方的资金财务状况；二是对合作单位进行业绩调查，考察其上游合作单位的资信状况；三是了解合作单位业务承载量大小；四是对其相关的技术人员和管理人员能力进行调查研究；五是考察其资源配置能力。

2 采取有效方式防范合同签署风险

项目施工筹备阶段通过不断的努力最终要签署合同，这是施工单位维护各方利益的重要形式。在合同签署过程中也要采取适当的方式防范风险，主要从以下几点入手：一是控制好合同内容，合理维护自身利益；二是严格把控合同细节，防止合同漏洞；三是合理分析合同可操作性，对于较难实现的部分要进行适当调整。

3 统筹实施“四通一平”的相关工作

在项目施工建设过程中“四通一平”是较为基础的，会对项目主体施工条件产生巨大影响。所以，在办理项目相关手续和拆迁工作时必须要认真完成“四通一平”工作，保证道路、电力、供水以及通信工作，这样才能更好地完成项目建设工作。

四、项目在建设施工阶段的成本控制方式

1 提高项目施工的综合管理能力

一般在矿山项目施工时所签署的合同为可调价合同以及固定综合单价合同，投资建设单位应该与施工单位共同构建成本控制理念，通过建立专业的综合管理团队，实现成本控制目标。在施工过程中管理人员需要针对施工质量、施工安全以及成本控制多个问题进行全面管理，协调现场施工，提高施工效率。

2 不断优化施工方案

做好施工方案优化工作对于项目施工有着重要意义，可以在保证工程质量的前提下缩短工期，降低施工成本。在优化工程方案时最核心的工作就是提出全新的有利于简化施工、节省成本、降低工作量的方式。所以，投资方应该不断督促并监督监理单位和施工单位进行施工方案优化工作，并且要建立相应的奖励制度，鼓励相关部门进行方案优化，提升项目设计水平。

3 物资设备采购工作进行严格控制

要想在项目建设过程中进行成本控制，其核心就是要严格控制物资和设备采购工作，在施工过程中应该由投资建设单位来进行统一的采购，这样就可以利用规模效益获得价格优势，这是降低采购成本的重要方式。投资建设方在采购之前必须要全面进行规划和调查，依据现场实际需要进行采购，并且对材料的使用状况进行严格控制，这样才能有效降低项目采购成本，实现经济效益。

4 做好项目的结算工作

在项目成本控制过程中项目结算发挥着重要作用，特别是对工程造价的确定和财务风险的防范工作。在进行结算时必须要坚持以下几个原则，即客观公正、及时准确、依据充分、量价合理以及费用可控等。在结算过程中相关材料必须要保证完整、真实、规范。针对结算中出现的争议事项必须要聘请相关专家和单位进行审核。工程结算需重点审核工程量和工程价款，核实变更签证项目手续的完备性。项目结算需与竣工验收紧密衔接，避免超前结算或过渡滞后结算。设备物资采购结算需重点把控数量盘点和质量验收环节，严格按合同约定结算付款。

结语

通过本文介绍，在建设矿山项目时成本控制工作发挥着重要作用，在进行成本控制时需要涉及多个方面，工作中面临的困难浅谈矿山项目建设成本控制策略也比较多，这都大大增加了成本控制难度。但是投资建设者必须要构建完善的成本控制管理体系，合理控制工程建设的每一个关键点，这样才能进一步提高项目质量，降低项目成本，为矿山企业带来更大收益。

矿山采购工作计划篇（9）

一、矿山企业对外投资收购过程中的主要步骤

首先，目标寻找阶段。主要根据企业制定的战略投资发展规划和矿业投资标准为依据，来寻找符合条件的矿山项目、确定考察目标、制定考察程序等。其次，收购调查阶段。主要对目标矿山进行前期调研和尽职调查：包括项目立项、对目标矿产资源的取样、分析和储量核实、核实矿产权证的合法性、当地投资环境和政策、目标矿山的股权结构、机构设置、人员构成、生产经营状况、装备情况、财务状况、法务状况、产品销售市场、矿山环境保护要求等等方面进行详细了解和分析。第三，收购执行阶段。主要是进行资产评估和对矿业项目估值、确定收购价格、进行商务谈判、确定协议条款、投资决策的获批、收购合约的签订、收购资金的筹集和支付、获得政府批文和工商、权证方面的变更，完成目标矿山的接收工作。第四，投后管理和收购整合阶段。主要是对收购后的目标矿山进行经营定位、确定战略目标、组织架构、运营机制、以及生产经营、制度、财务、人事、文化等方面的整合。

二、对外投资收购过程中财务人员的作用分析

1.目标矿山寻找阶段过程中财务人员的作用

在确定寻找矿业项目的前期，财务人员应根据自身企业的发展规划和财务状况，测算出可行的对外投资的财务预算和筹资能力，并以此与其他部门共同制定出企业整个对外投资标准：如重点关注的矿种、投资方向、目标矿山的储量标准、已处的阶段；同时，财务人员还应在对外投资标准中确定对目标矿山回报率和回报期的要求、对目标矿山运营成本的要求、对目标矿山投资形式的要求及财务退出安排的要求。这样，一方面可避免因过度投资而产生财务风险；另一方面可在寻找阶段前期即根据对外投资标准对应目标矿山的基本情况，筛选掉大多数不符合投资标准的投资信息，减少不必要的考察费用支出并能节省大量的时间。

2.在收购调查过程中的财务人员的作用

企业在收购调查过程中一般需要进行大量的调研或尽职调查工作，这是进行并购不可或缺的重要一环。该环节中的参与者涉及到企业的矿业专业部门、人事部门、法务部门及财务部门等多部门协同。前期调研数据是后期收购的参照与依据，调研成功与否直接关系到收购顺利与否。在该环节中，财务人员需要将关注点集中于三个方面：第一，是目标矿山的财务状况，重点了解其资产负债的组成、注册资本金来源、内部财务核算情况、生产运营和成本效益情况。第二，分析和挖掘目标矿山可能存在的潜在的财务风险，如内部经营风险、外部税务风险、担保风险、诉讼风险、融资风险等，只有了解到目标矿山潜在的财务风险，企业才能实现安全、平稳的收购。第三、做好投资可行性财务分析工作，包括SWOT分析，在调研或尽职调查过程中，要认真搜集相关财务数据，与其他部门人员对储量、品位、扩产计划、投资估算、生产能力、销售价格预测、生产成本、期间费用、回收率、尾矿处理成本等数据进行认真核实和分析，以保证可行性分析的准确性。

3.在收购执行阶段的财务人员的作用

在进行前期调研或尽调后，需要财务人员做好对目标矿山的资产评估时的财务工作。资产评估是企业进行项目估值和谈判与收购的依据，在投资收购过程中占据非常重要的地位。在对资产进行评估时可以考虑聘请中介机构，由其专业人员进行专业评估，做出矿业权评估和资产评估报告。在评估时，需要选择合适的资产评估基准日，确定好评估范围，对拟收购的资产和矿权都要纳入评估体系中，最后需要选择合适的评估方式，目前通行的价值评估方式主要为成本法、收益法和市场法，采用不同评估方式产生的估值价格也不尽相同，这就要求财务人员要充分了解自己公司的收购需求，根据企业的实际情况灵活选择，并运用好NPV、IRR等财务工具，逐步形成完善的价值评估管理体系，以对拟收购的目标矿山进行比较准确的估值，为后续的商务谈判提供财务依据。

4.确定最佳的收购和支付方式

在对资产完成评估之后，进入双方的商务谈判阶段时，财务人员要做好两个方面工作：第一，设计好收购方式。是采用增资入股收购、还是股权收购或仅收购矿业权和设备，这也关系到后续收购资金的筹集和安排，以及税负结构的设计；第二，做好资金的筹集和支付方式的设计。财务人员要尽可能的低成本融资，确定最适合企业自身情况的资金筹集方案和支付方式，在保证自身企业平稳发展的前提下促进收购资金的顺利支付。

5.积极在收购整合阶段发挥好财务人员的作用

矿山采购工作计划篇（10）

一、行业背景

近年来，受经济复苏乏力，需求不振影响，全球矿业形势持续低迷。国内矿山企业在中国经济新常态和矿业新形势双重考验下更是负重前行，多数矿山企业在自然禀赋条件差、体制机制不灵活、债务负担重、成本高居不下、矿山生产经营传统思想禁锢等因素影响下，盈利能力大幅下滑，亏损面越来越大，甚至资金链断裂，可谓是濒临生死存亡的边缘。随着经济新常态的提出，我国经济增速放缓，第三产业消费需求逐步成为主体，从投资驱动逐渐转向创新驱动。尤其是进入2015年，中国全面进入大改革与大调整之年，随着“供给侧改革”助推经济发展的提出，指明了今后宏观经济改革的走向和着力点。在经济结构调整和转型升级以及以钢铁、煤炭行业为重点，大力压缩过剩产能，加快淘汰落后产能等宏观政策背景下，加之世界经济复苏乏力，全球矿业形势整体低迷趋势仍未改变。目前，世界四大矿企正全力扩大生产，加快技术改造，新技术的广泛应用、资本结构的改善、税费的减免、资源政策的调整、外部条件的变化，生产效率的提升，生产和运营成本逐步降低，随着高成本铁矿石供应商不断挤出市场，逐渐破产关闭，未来他们在国际铁矿石海运市场上仍将延续其主导地位，并且随着高成本矿山不断被挤出，市场占有率还会是增长的趋势，市场垄断地位还将增强。就国内矿山企业而言，多数存在规模小、低品位、高成本、高债务等特点，市场竞争力和生存能力远低于国际主要矿业公司。但是，大浪淘沙，能够在这次全球性的矿业寒冬期生存下来的矿山，必将破茧成蝶、涅重生。所以，如何利用科技进步来改善矿山企业的信息化建设，准确把握企业发展方向并进行决策就显得尤为重要。就信息化建设程度来讲，我国的矿山企业尤其是冶金矿山企业远远落后于其他的行业，这是由矿山领导干部长期以来重工艺而轻信息造成的。不仅如此，我国目前也比较缺乏适应矿山企业的信息化管理模式。

二、矿山企业精益管理ERP研究

（一）矿山企业精益管理ERP的适用性

精益管理作为一种以集约严细为基本原则的管理方式，近年来受到越来越多的人的推崇。尤其是针对我国矿山生产作业环境比较恶劣，设备更新换代速度快，成本费用虚高的特点，精益管理提供了很好的思路。利用精益管理实现流程再造，提高人力资源效率。企业资源规划也称作ERP，是一种融合先进管理思想和信息手段的新技术。作为现代企业管理的重要工具，为矿山企业的现代信息化建设提供了方向。但是，目标市面上大部分的ERP产品都是以制造业企业为对象，没有考虑到矿山企业的特殊性。将ERP手段融合精益管理的思想，与矿山经营特点进行结合，建立适用于矿山企业的精益管理ERP，将是未来信息化建设的发展方向。

针对矿山企业的精益管理ERP，应该涵盖两个方面。一是矿业集团的管理，另一个是矿山自我管理。在我国的现状是，大部分矿山都属于矿业公司的下属单位，不仅生产经营、利润指标、前期基建要服从集团公司的安排，具体的销售定价、人事安排都要随时向上级报备。与此同时，在企业在推进精益管理的过程中，信息化手段不健全，不能及时有效地对精益管理经验进行总结和强化。这也从另外一方面制约了企业的精益管理推动。

（二）FQ矿业公司所面临的问题

结合FQ矿业公司的具体情况，进行总结了其在 ERP 项目和精益管理思想方面推进的经历，进而提出了“基于精益管理思想的 ERP 在矿山企业中的应用研究”的课题。通过了解FQ矿业公司当前生产管理情况，以精益管理为指导思想为核心，提出ERP建设方案，为提升FQ矿业公司的管理效益和企业核心竞争力提供依据。

国内矿山企业在中国经济新常态和矿业新形势双重考验下负重前行，多数矿山企业在自然禀赋条件差、体制机制不灵活、债务负担重、成本高居不下、矿山生产经营传统思想禁锢等因素影响下，盈利能力大幅下滑，亏损面越碓酱螅甚至资金链断裂，濒临生死存亡的边缘。作为目前国内最贫地下铁矿山企业之一的FQ矿业有限公司在矿产开采全过程中虽然通过采、掘、探工程和地测工作外包以及选矿过程中输送尾矿进行充填等新型形式，但是还需要在此基础上跟随企业的正确领导，通过开拓、采矿、运输、选矿矿产全过程的协同管理创新，实现企业生产成本下降，经营更高效。通过对矿山企业的总结，主要存在以下问题：

第一，成本控制方面的问题。由于矿山的勘察、设计、采准、开拓等时间上不同步，且基建与投产效益滞后，导致了成本不能及时进行核算。所以，难以及时分析费用的使用情况。另一方面，员工成本意识不强，降本增效手段不够丰富，部件使用寿命短等问题频现。精益化思想不够，在备品备件的库存上没有做到最优，存在二级库存的问题，增加了浪费。并且各物资流之间联动性不强，还没有上升到ERP的高度。

第二，管理结构方面的问题。FQ矿山的机构设置较为臃肿，不够扁平化，在矿井掘进以及开采、运输、选矿的施工工作中同一单位的内部班点衔接不是非常紧密，大部分员工团队意识较差，由于隶属于某大型国有钢铁集团公司，所以人事调度上面难以进行协同。人浮于事的现象时有发生，基层员工缺乏积极性。

第三，信息管理方面的问题。FQ矿业公司在生产全过程中虽然运用了一些自动化、信息化的手段。比如：运输实现了半自动化；装矿、提升、供矿、筛分等都实现了全自动。但是各系统之间缺少统一的接口，不能实时的联动。尤其是在采选工艺上，信息孤岛较多，工序之间的数据没有进行共享，导致部门之间各自为政，协同化意识比较淡薄。在矿井的信息化方向，存在着系统功能重叠的问题，外包业务与自营业务难以沟通，数据之间的传递还是传统的手工作业方式，信息管理水平不是太高。

三、解决思路

ERP和精益管理分属于两种不同的生产模式。从计划的角度来说，一个属于推动型，一个属于拉动型。ERP更强调的是如何组织人力、物力、财力来调动资源的合理利用，比较适合企业的中长期规划。而对于底层的数据采集、生产过程管控、临时调度等需要较快应变能力的活却显得力不从心，但这些恰恰是精益管理所擅长的。从精益的角度来看，通过现场的控制来减少不必要的浪费，但是却不能很好地协调企业的未来规划。所以把二者进行结合，在ERP上设定顶层计划，其中包括物流、信息流、供应链等计划，并且把计划下发到各个工艺流程，在各个班组，利用精益生产的理念来具体执行。便能够充分发挥二者之间互补的优势，作为FQ矿业公司管理的特色模式。

（一）基于精益管理的ERP系统框架

精益管理的成功实施需要形成持续改善的企业文化，精益理念易于理解，但需要持续改进，把精益管理的理念加入到ERP系统中，就需要在框架设计的时候考虑到每个子系统的精益化，从财务管理、生产管理、物流运输、人力资源等方面，提出综合的FQ矿山多级管理系统。其中包括消费、生产、供应、知识等全景，这4个全景是在企业拥有比较完善的信息化设备的基础上构建的。

（二）基于精益管理的ERP系统解决方案

针对QF矿山的具体情况，提出了信息化四级管控。从信息技术的框架体系来看。第一级是数据采集层，作为数字化矿山的最小神经单元。第二级是生产自动控制层。第三级是生产制造执行系统（MES），包括生产计划执行、物流管理系统、数据传输处理、设备状态管理等。第四级是企业资源计划（ERP），包括生产管理、设备管控、物资管理、质量管理等。在此基础上建立了多维度协同的物流、资金流、信息流“三流合一”的管理系统。

（三）成本管理解决方案

准确把握市场行情，在严把质量关的前提下，坚持货比三家，采取招标采购、比价采购、网络采购、直接采购等多种形式；通过供应商重新招标，最大限度降低采购成本。同时充分利用公司交通便利的优势，选择距离公司较近的供应商，建立长期战略合作关系，通过这些供应商能“招之即来”，尽快地采购到最好的材料。另外对渣浆泵备件，供销部同供应商协商预留一部分库存，最大限度地降低企业的物资成本，保证企业生产经营的正常进行。

（四）质量管理解决方案

定期召开质量分析会，针对出现的问题，提出解决方案。一是通过采场的二次圈定，降低贫化率，提高出矿质量。二是加大考核力度，对充填体混入超出100mm部分双倍考核。三是用好数据共享，促进有效管控。

（五）设备管理解决方案

在企业的管理过程中，设备的拥有者不一定是设备的管理者。因此，这些传统上难以理清的业务委托关系都可以通过ERP实现。进一步提升了设备管理水平，严格按照有关规定进行设备维护保养，一是完善了设备管理制度及机械设备维护维修管理规定，健全了设备管理考核体系。二是加强了设备点巡检及维护质量，积极向预知性维修方向努力，改被动为主动，避免了因维修滞后而造成设备损坏的情况。三是在雨季前完成了电气设备的预防性实验、提升系统检验检测、避雷接地测试，保障设备安全运行。四是在汛期来临前组织了对井下排水系统的专项检查，确保矿井安全度汛。五是对故障停车、设备事故采取了“四不放过”的原则，从严考核。通过一系列措施的实施，使设备故障率大幅降低。

（六）人力资源管理解决方案

在人力资源管理上，坚持一岗多职、一专多能的原则，对岗位定员和招聘人数实行严格把控。对每个部门设置的每一个岗位进行了明确的岗位描述，规定了每个岗位应具备的基本条件、基本技能、公司内外的业务衔接以及工作职责，岗位职责清晰、分工明确。为进一步转变职能、提高效率，建立和完善结构合理、权责明确、精干高效、运转协调的企业管理体系，增强企业活力，提高人员素质，优化人员结构。