企业总经理年终总结篇（1）

一、年终考核和月度考核的关系

年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。

二、年终考核的对象及关注点

月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。

对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。

所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。

三、年终考核的指标

年终考核一定要设置明确的指标，无论是相对客观的定量指标，还是主观性强一些的定性指标，有总比没有强。即使是诸如团队协作能力、合作意识、工作积极性、创新精神等指标也能够对员工的某些方面做一个评判，总比纯粹的民主评议好。设置指标也是企业绩效考核向科学性、规范化发展的一个表征。因而，用考核表来实施年终考核在某种程度上也是必要的。结合上一个问题，建议为各类人员设置不同的指标类别并赋予相应的权重。如对高中层管理人员的年终考核中，年度经营目标责任书所占权重高于80%，工作能力和态度占20%；一般业务人员及一线操作人员年终考核中工作业绩占60%，工作能力和态度要占到40%左右%即可。

四、年终工作总结

绩效考核的最终目的并不是实施对员工的奖惩，而是将考核作为一种手段来改进企业与员工的绩效水平。而个人年终总结通过反省与思考个人全年工作表现，能够达到自我批评的一种效果，这种形式对员工个人的绩效改进有明显的促进作用。从这个意义来理解，个人年终总结已经超越了绩效考核的范畴，它不仅仅为年终考核服务，另外，从个人年终总结提供的信息来分析，它也是考核人实施考核的重要信息来源。由于年终考核涉及的周期较长，并不是每个考核人都了解被考核人的所有工作业绩、工作态度与工作能力等信息。综合考虑个人年终总结的这两种作用，个人总结是年终考核必要的表现形式。而且，在个人年终总结的基础上，还要加强考核人与被考核人的绩效沟通与绩效反馈，将年终总结的作用最大可能地发挥出来。

五、年终考核结果的应用

年终考核的兑现方案在大多数企业里面是这样的：年终奖 -薪酬调整 - 福利 - 职位晋升- 岗位竞聘 - 培训 - 优秀员工评选 -员工楷模。针对，这个方案具有以下几个特点：

1、物质激励与精神激励相结合

2、短期激励与长期激励相结合

3、显性激励与隐性激励相结合

年终奖、薪酬调整、福利属于直接的物质激励，优秀员工与员工楷模属于精神激励。关于短期激励与长期激励，年终奖属于当期的短期激励，而薪酬调整、岗位竞聘、培训等或多或少带有长期的激励作用，长期激励对于人才培养、稳定员工队伍有重要作用。关于显性激励与隐性激励，员工楷模、优秀员工评选属于明确的显性激励，年终考核结果公开后，各类名单也会随之公布，全公司的员工都会知道这一结果。而培训机会、职位晋升、岗位竞聘等相对要隐蔽一些。

在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。

考核结果的另一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。

以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题和策略，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。

参考文献：

[1]余娟贤；《浅谈人力资源管理中的绩效考核》[J]；大众科技；2011年07期

[2]姚庆凤；《人力资源管理中的绩效考核探讨[J]；企业导报》；2011年13期

企业总经理年终总结篇（2）

第三条凡在纳税年度内从事生产、经营，或在纳税年度中间终止经营活动的纳税人，无论是否在减税、免税期间，也无论盈利或亏损，均应按照企业所得税法及其实施条例和本办法的有关规定进行企业所得税汇算清缴。

实行核定定额征收企业所得税的纳税人，不进行汇算清缴。

第四条纳税人应当自纳税年度终了之日起5个月内，进行汇算清缴，结清应缴应退企业所得税税款。

纳税人在年度中间发生解散、破产、撤销等终止生产经营情形，需进行企业所得税清算的，应在清算前报告主管税务机关，并自实际经营终止之日起60日内进行汇算清缴，结清应缴应退企业所得税款；纳税人有其他情形依法终止纳税义务的，应当自停止生产、经营之日起60日内，向主管税务机关办理当期企业所得税汇算清缴。

第五条纳税人12月份或者第四季度的企业所得税预缴纳税申报，应在纳税年度终了后15日内完成，预缴申报后进行当年企业所得税汇算清缴。

第六条纳税人需要报经税务机关审批、审核或备案的事项，应按有关程序、时限和要求报送材料等有关规定，在办理企业所得税年度纳税申报前及时办理。

第七条纳税人应当按照企业所得税法及其实施条例和企业所得税的有关规定，正确计算应纳税所得额和应纳所得税额，如实、正确填写企业所得税年度纳税申报表及其附表，完整、及时报送相关资料，并对纳税申报的真实性、准确性和完整性负法律责任。

第八条纳税人办理企业所得税年度纳税申报时，应如实填写和报送下列有关资料：

（一）企业所得税年度纳税申报表及其附表；

（二）财务报表；

（三）备案事项相关资料；

（四）总机构及分支机构基本情况、分支机构征税方式、分支机构的预缴税情况；

（五）委托中介机构纳税申报的，应出具双方签订的合同，并附送中介机构出具的包括纳税调整的项目、原因、依据、计算过程、调整金额等内容的报告；

（六）涉及关联方业务往来的，同时报送《中华人民共和国企业年度关联业务往来报告表》；

（七）主管税务机关要求报送的其他有关资料。

纳税人采用电子方式办理企业所得税年度纳税申报的，应按照有关规定保存有关资料或附报纸质纳税申报资料。

第九条纳税人因不可抗力，不能在汇算清缴期内办理企业所得税年度纳税申报或备齐企业所得税年度纳税申报资料的，应按照税收征管法及其实施细则的规定，申请办理延期纳税申报。

第十条纳税人在汇算清缴期内发现当年企业所得税申报有误的，可在汇算清缴期内重新办理企业所得税年度纳税申报。

第十一条纳税人在纳税年度内预缴企业所得税税款少于应缴企业所得税税款的，应在汇算清缴期内结清应补缴的企业所得税税款；预缴税款超过应纳税款的，主管税务机关应及时按有关规定办理退税，或者经纳税人同意后抵缴其下一年度应缴企业所得税税款。

第十二条纳税人因有特殊困难，不能在汇算清缴期内补缴企业所得税款的，应按照税收征管法及其实施细则的有关规定，办理申请延期缴纳税款手续。

第十三条实行跨地区经营汇总缴纳企业所得税的纳税人，由统一计算应纳税所得额和应纳所得税额的总机构，按照上述规定，在汇算清缴期内向所在地主管税务机关办理企业所得税年度纳税申报，进行汇算清缴。分支机构不进行汇算清缴，但应将分支机构的营业收支等情况在报总机构统一汇算清缴前报送分支机构所在地主管税务机关。总机构应将分支机构及其所属机构的营业收支纳入总机构汇算清缴等情况报送各分支机构所在地主管税务机关。

第十四条经批准实行合并缴纳企业所得税的企业集团，由集团母公司在汇算清缴期内，向汇缴企业所在地主管税务机关报送汇缴企业及各个成员企业合并计算填写的企业所得税年度纳税申报表，以及本办法第八条规定的有关资料及各个成员企业的企业所得税年度纳税申报表，统一办理汇缴企业及其成员企业的企业所得税汇算清缴。

汇缴企业应根据汇算清缴的期限要求，自行确定其成员企业向汇缴企业报送本办法第八条规定的有关资料的期限。成员企业向汇缴企业报送的上述资料，应经成员企业所在地的主管税务机关审核。

第十五条纳税人未按规定期限进行汇算清缴，或者未报送本办法第八条所列资料的，按照税收征管法及其实施细则的有关规定处理。

第十六条各级税务机关要结合当地实际，对每一纳税年度的汇算清缴工作进行统一安排和组织部署。汇算清缴管理工作由具体负责企业所得税日常管理的部门组织实施。税务机关内部各职能部门应充分协调和配合，共同做好汇算清缴的管理工作。

第十七条各级税务机关应在汇算清缴开始之前和汇算清缴期间，主动为纳税人提供税收服务。

（一）采用多种形式进行宣传，帮助纳税人了解企业所得税政策、征管制度和办税程序；

（二）积极开展纳税辅导，帮助纳税人知晓汇算清缴范围、时间要求、报送资料及其他应注意的事项。

（三）必要时组织纳税培训，帮助纳税人进行企业所得税自核自缴。

第十八条主管税务机关应及时向纳税人发放汇算清缴的表、证、单、书。

第十九条主管税务机关受理纳税人企业所得税年度纳税申报表及有关资料时，如发现企业未按规定报齐有关资料或填报项目不完整的，应及时告知企业在汇算清缴期内补齐补正。

第二十条主管税务机关受理纳税人年度纳税申报后，应对纳税人年度纳税申报表的逻辑性和有关资料的完整性、准确性进行审核。审核重点主要包括：

（一）纳税人企业所得税年度纳税申报表及其附表与企业财务报表有关项目的数字是否相符，各项目之间的逻辑关系是否对应，计算是否正确。

（二）纳税人是否按规定弥补以前年度亏损额和结转以后年度待弥补的亏损额。

（三）纳税人是否符合税收优惠条件、税收优惠的确认和申请是否符合规定程序。

（四）纳税人税前扣除的财产损失是否真实、是否符合有关规定程序。跨地区经营汇总缴纳企业所得税的纳税人，其分支机构税前扣除的财产损失是否由分支机构所在地主管税务机关出具证明。

（五）纳税人有无预缴企业所得税的完税凭证，完税凭证上填列的预缴数额是否真实。跨地区经营汇总缴纳企业所得税的纳税人及其所属分支机构预缴的税款是否与《中华人民共和国企业所得税汇总纳税分支机构分配表》中分配的数额一致。

（六）纳税人企业所得税和其他各税种之间的数据是否相符、逻辑关系是否吻合。

第二十一条主管税务机关应结合纳税人企业所得税预缴情况及日管情况，对纳税人报送的企业所得税年度纳税申报表及其附表和其他有关资料进行初步审核后，按规定程序及时办理企业所得税补、退税或抵缴其下一年度应纳所得税款等事项。

第二十二条税务机关应做好跨地区经营汇总纳税企业和合并纳税企业汇算清缴的协同管理。

（一）总机构和汇缴企业所在地主管税务机关在对企业的汇总或合并纳税申报资料审核时，发现其分支机构或成员企业申报内容有疑点需进一步核实的，应向其分支机构或成员企业所在地主管税务机关发出有关税务事项协查函；该分支机构或成员企业所在地主管税务机关应在要求的时限内就协查事项进行调查核实，并将核查结果函复总机构或汇缴企业所在地主管税务机关。

（二）总机构和汇缴企业所在地主管税务机关收到分支机构或成员企业所在地主管税务机关反馈的核查结果后，应对总机构和汇缴企业申报的应纳税所得额及应纳所得税额作相应调整。

第二十三条汇算清缴工作结束后，税务机关应组织开展汇算清缴数据分析、纳税评估和检查。纳税评估和检查的对象、内容、方法、程序等按照国家税务总局的有关规定执行。

第二十四条汇算清缴工作结束后，各级税务机关应认真总结，写出书面总结报告逐级上报。各省、自治区、直辖市和计划单列市国家税务局、地方税务局应在每年7月底前将汇算清缴工作总结报告、年度企业所得税汇总报表报送国家税务总局。总结报告的内容应包括：

（一）汇算清缴工作的基本情况；

（二）企业所得税税源结构的分布情况；

（三）企业所得税收入增减变化及原因；

（四）企业所得税政策和征管制度贯彻落实中存在的问题和改进建议。

企业总经理年终总结篇（3）

我不主张简单意义上回款的排行榜，因为每个市场的基础及竞争环境各不相同。我是主张企业在进行年终总结会前应该将统一的要求发给各市场分部，要求各市场分部要在统一的一种标准情况下进行工作绩效的评估。我们经常会在一些企业的年会中看到一些慷慨激昂的总结与演讲，而实际没有什么具体内容，所以年终总结一定要防止成为“演讲大师”的舞台。奥克斯提出的“三讲”——“讲依据、讲对比、讲承诺”，我认为很好。总结就是要善于用数据、用案例、用现象来进行客观的总结与比较。我经常讲年会要少用形容词，多用“数词”与“动词”。

所以年会一定要搞排行榜，但这个排行榜不要把销售收入作为唯一指标，而应把市场描述、竞争对手表现、渠道现状、终端争夺、队伍建设、传播维护等指标结合起来。一方面增加年会总结中的会议效率，同时对客观评价各市场表现是一种推动作用。

第二、 年会就是“案例库”

目前国内MBA教育十分风行，而实际实施中恰恰失去了MBA教育的真谛。MBA教育讲究的是案例教学，而我们一些学院里的教授们要么以时间太紧作为托词；要么就拿一些舶来的案例打发、打发了事。其实年会中最值得总结与汇总的就是一年一年中，用大量人力、物力、财力所发生的一些业务行为种植的企业推而广之的经验与模式。因为如果每个市场都在交学费，那么企业可能就会在不断交学费中失去发展的可能。

在参加奥克斯的年会中，我看到将案例讲解已经形成文字作为年终总结要求的一部分。同时奥克斯还有一种十分独特的“纸上谈兵”方式，每个销售经理将自己来年的营销计划通过电脑或白板一步一步分解给分组讨论的其他片区同事听，并不断接受领导及其他同事的提问与质疑。一方面是的大家认识到每个市场的发展变化是与每一位销售经理相关的事，同时通过了解其他市场的各种情况，使得企业中对各市场情况熟悉的人员也逐步多了起来，为企业的适时调整提供了很好的候选基础。

作为一个销售经理，最好的学习与提高方式就是要在同事的案例讲解中反思自己市场的问题，通过对发生案例的讨论与讲解，可以使企业其他人员在遇到相同或相似问题是多一些解决办法。

第三、 年会就是“加油站”

现在一些企业在开展年会时，也会请一些讲师进行一些理论及实战方面的培训，因为在打造学习型组织的今天，似乎不进行这些方面的组织就与时展不相吻合。但是目前在一些企业中也出现了培训盲目的现象，培训似乎只成为组织者体现业绩的一种表达方式。

许多营销人员经常感慨营销工作不仅在透支体力，同时也在透支知识储备。所以利用年会进行知识、态度与技能等方面的培训十分必要。但关键是组织者要了解参加人员实际的培训需求，不要一罗列就是营销知识、管理知识、广告传播知识、渠道知识，似乎不搞全一些就显不出组织者的水平。其实这是一个误区，所以进行讲座与分班培训相结合，将讲解与讨论相结合，将理论与案例相结合，将远期与近期目标相结合的方式很有必要。年会内容很多，找准最迫切需要解决的问题与提高的能力才能够起到最佳的培训效果。

第四、 年会就是“相马台”

一个年度结束了，作为总部总是希望利用这个时间进行市场的一些调整。因为在广大营销人员心中，年终不进行政策、人员调整似乎都不是很正常。因此诸多营销人员参加年会的心情也十分微妙。一个年会的召开，对总部而言最大的收获无异就是发现一些营销新人。因为对于一个营销团队而言，只有不断的新人涌现才是企业得以发展壮大的关键。

所以要将发现新人、鼓励新人涌现作为一个主要的年会内容之一。在奥克斯的年会中，我发现用很多机会提供给新人进行展示与发挥，例如演讲赛、辩论赛，甚至是作为配角在这些活动中的积极参与。例如在奥克斯要求每个人在演讲中可以由观众提出问题与质疑，但提问的观众需在演讲人回答问题后进行点评并提出自己的观点，从而使得台上台下有了很好的互动氛围。“相马不如赛马”，在面对不断加盟的新员工，年会无疑是提供了一个很好的展示平台。

第五、年会就是“民主会”

如果一个年会就是歌功颂德、天下太平，其实会对出现的问题产生一定的迷惑性。一个组织的健康发展很重要的一个标志就是能够不断的发现问题、解决问题。回避问题必然会对组织造成更为深刻的伤害。

奥克斯鼓励员工“讲实话、讲真话、讲原话”，鼓励在年会上充分的暴露问题，让大家真正就问题谈问题，从而避免似乎一谈其它人员及团队问题就理解成为人身攻击。一个营销组织在运行过程会出现许多问题，所以要将年会的一些部分开成“民主生活会”，不能让一些人员因为回款业绩不错而形成“一俊遮百丑”的局面。一些问题现在不提出来、现在不解决，今后一定会成为业绩急剧下滑的主要因素，大量的营销案例印证了这一点。

第六、年会就是“冲锋号”

如果一定要给年会工作的内容确定一个比例，我认为应该是总结与展望“三七开”，尤其是在今年业绩并不是十分理想的企业。

一年到头回到总部，作为总部与每个人员最关心的就是明年怎么样？自己明年会到哪个市场？明年政策会有哪些调整？明年企业会在哪些资源上有所投入？企业在整体战略布局上有些什么新的动作？其实你会发现在大家嘻嘻哈哈中最关心的就是未来。因为今年他业绩不错，那他就更关心明年的情况；即使今年的业绩不太好，他也在关心明年是否可能会有一些转机。因此年会要将营销一线人员的“精、气、神”充分调动起来。

企业总经理年终总结篇（4）

终端培训是围绕企业终端建设和发展而进行的相关培训的总称。本文提出家具企业在终端培训管理优化提升的方法与措施，希望对家具企业突破人才培养瓶颈，完善终端培训体系建设有一定的帮助与借鉴。

一、家具企业终端培训管理的现状

1、终端培训工作缺乏公司高层支持

国内家具行业2010年生产总值已突破1万亿，家具消费总额已经上升到次于房产、汽车、服装之后的第四，市场潜力巨大。随着家具行业的蓬勃发展，一个困扰企业发展的瓶颈问题越来越突显，那就是企业发展所需的各类人才不足，尤其是终端经营人才和终端销售人才更为奇缺。不少家具企业老板经常在公司内部会议上信誓旦旦表决心，一定会重视人才培养，重视培训工作，然而实际情况是要么没有培训经费预算，要么培训投入少得可怜，或者公司内部召开培训活动不积极参与，没有起到学习榜样作用。由于缺乏公司高层的有力支持和正确指导，不少家具企业终端培训工作陷入了困境或收效甚微。

2、终端培训工作无法有效实施

不少家具企业缺乏对终端培训工作的系统规划，经常是看到市场上哪个课程或老师比较热就盲目引进企业，缺乏针对性的人员分类培训。由于不少家具企业终端门店分布在全国各地，要实现全员培训或大范围培训难度较大。目前家具行业终端人员学历不高、能力水平参差不齐，学员类别又涵盖经销商老板、职业经理人、店长、导购及各类后勤服务人员，庞大的人员数量给企业培训组织与管理工作带来很大的难度。

3、终端培训成果有效执行较差

目前不少优秀的家具企业开始关注终端培训效果，纷纷组建培训部、培训中心甚至培训学院。然而企业虽然举办了不少终端培训项目，但真正能够把培训成果有效执行到终端实践的不到10%。绝大多数的培训结束后还只停留在知识和观念上的认识，并未实现参训人员态度有效转变和行动实践产生效果。这里面存在培训效果不知道如何有效跟进，培训评估缺乏有效工具监督检查的问题。

二、优化终端培训的总体思路

树立“终端培训支持终端建设、终端培训服务终端经营”的宗旨，让终端培训更贴近公司发展战略，更贴近终端经营管理的实际需要。

1、建立终端人才的培养标准与素质模型

国内不少家具企业对于培养什么样的人才没有清晰的定位，然而笔者认为，建立终端人才的培养标准与素质模型能够明确企业人才培养的方向性与针对性，有利于企业持续健康发展对终端人才数量和质量上的要求。

2、依据SWOT分析法做好企业终端培训的总体分析

要做好终端培训的总体分析，必须要对培训现状的优劣势以及机会与挑战进行梳理，采用SWOT分析法是比较好的做法。某知名家具企业从2011年开始在制定集团年度终端培训规划的时候，在充分调研的基础上采用SWOT分析，明确认识到集团终端培训所面临的优势、劣势、机会与挑战，使制定的各项培训计划和培训措施能够很好地配合企业发展和符合终端实际，在提升终端人员素质与能力方面取得了很好的现实效果。当然在使用SWOT分析法的同时还要考虑到其他方法的综合运用。

三、五管齐下优化终端培训

1、培训运营优化

（1）强化终端培训管理。各类终端培训活动应该以项目方式实行全程管理。一是做好前期调研，根据调研结果拟定培训目标，有条件的企业可采用公开招标方式选拔师资和采购精品课程；二是做好学员筛选，严格审查参训学员的资历和能力，对于不符合培训要求的人员一律不得参加培训；三是做好组织管理，每次培训都应成立教务组，负责培训期间教学和教务管理；四是实施“培训学分制”，通过学员年度学分获取方式推动培训工作的有效开展。

（2）建立终端培训系统。家具企业除了组织好企业层面的培训外，还应鼓励和帮助有条件的终端商场建立培训系统。其作用一是可落实企业层面的培训成果；二是可营造良好的学习氛围；三是可构建商场内部人才培养体系。企业可从以下三方面给予指导：第一，明确各方的职责要求。规范企业培训部、区域经理、终端负责人各自的管理职责、工作要求。第二，提供合适的学习形式的操作细则。提供如早会学习机制、PK比赛、劳动竞赛、模拟演练、录像分析、撰写工作日志、小区域培训会等学习形式的操作细则，以便终端能够结合自身实际开展有效的培训活动。第三，加强监督检查。定期或不定期开展对终端商场的培训检查与抽查，对于开展终端培训取得良好效果的商场应公开表扬，对其优秀事迹进行广泛宣传；对于表现欠佳的商场应予以通报批评甚至罚款。

2、课程体系优化

终端培训的本质是要解决实际问题，主要关注三大难题：一是如何帮助终端解决门店经营的生存与盈利问题；二是如何帮助终端培养人才实现门店可持续发展；三是如何帮助终端提升管理效率更好地服务客户。所有的终端培训应该围绕上述三大核心难题开展卓有成效的培训工作。

（1）终端业务课程必须体现终端经营发展的需要。终端业务课程主要围绕如何实现终端盈利与可持续发展而设置，主要包括区域市场拓展类、经销商经营发展类、门店运营管理类课程。具体课程可包括《区域市场拓展与规划分析》、《经销商经营与发展之道》、《门店经营分析与赢利模式打造》、《终端人力资源管理》、《区域市场品牌推广》、《门店高效运营管理》等等。

（2）终端专业课程必须体现终端人员职业技能提升的需要。终端专业课程主要围绕如何实现终端人员，特别是终端销售人员掌握企业相关知识、提升职业技能。主要包括产品知识类、工艺流程类、销售技巧类、展示陈列类、团队建设类课程。具体课程可包括《家具产品知识》、《家具生产工艺流程》、《家具维修与保养》、《门店销售技巧》、《大客户销售攻略》、《主动营销拓展》、《门店展示与陈列》、《如何打造高绩效的卓越团队》等等。

（3）终端素质课程必须体现终端软实力打造的需要。终端素质课程主要围绕如何让终端人员树立良好的职业态度和服务意识，体现终端软实力。主要包括职业心态类、职业素质类、客户服务类课程。具体课程可包括《阳光心态修炼》、《如何让顾客更满意》、《如何有效沟通》、《顾客忠诚度培养》等等。

综上所述，做好终端课程体系优化，应该紧密结合公司发展规划和业务工作要求，同时根据培训需要不断创新培训形式。

3、师资建设优化

（1）建设一支高素质的内部讲师队伍。内部师资队伍是影响企业培训效果以及课程品质的重要因素，笔者认为应从以下三方面加强内部讲师队伍建设：第一，组建三大类讲师队伍。企业内部讲师分为当然讲师、内部兼职讲师和临时讲师三类。当然讲师可分为公司级和部门级，主要是公司专职培训人员和各部门正副总经理级别人员构成，他们需要每年度定期授课以确保培训工作的高质量。内部兼职讲师一般可采用部门领导推荐、个人自荐、公开招募等形式选拔。选拔标准主要包括有良好的工作态度和敬业精神并在工作中有卓越表现；愿意分享工作经验；良好的沟通表达能力等核心条件。临时讲师是指接受公司外派培训1天以上且公司认为有必要进行内部转化培训时承担培训任务人员。第二，强化内部讲师授课能力和授课技巧训练。对于新晋的内部讲师，100%进行TTT培训；对于在聘的内部讲师，每年进行有针对性的专项能力提升训练。企业应建立内部讲师俱乐部，定期组织专题研讨会、经验分享会、技能PK赛等多种交流形式，加强内部讲师间的相互交流和成长进步。第三，强化激励与回报。在企业内部营造尊重知识、尊重老师的氛围，让内部讲师感受到身份的尊贵，不仅给予精神激励，还要有物质奖励。提高其授课课酬标准和相关补助费用，把内部讲师年度授课质量、培训工作量与日常工作绩效考核有机结合起来，提升其参与授课的动力和培训回报。

（2）做好外部师资和外部机构合作。具体操作建议如下：第一，建立企业各类别课程的外部合作师资库。可建立管理发展类、营销客服类、生产运营类、产品知识类、职业素质类、人力资源类、公共管理类、财务管理类、专项项目类等九大类别课程外部合作师资库。第二，确定外聘师资选拔标准。一般外聘师资的选拔标准主要考虑其是否具有良好的职业道德和职业精神；在行业内是否具有一定的影响力和高度的专业水平；服务客户的口碑是否良好；授课内容是否较好地符合公司需要和达成培训目标。可考虑跟一些优秀的外聘讲师签订长期合作协议。第三，寻找合适的战略合作机构。为避免企业开展具体培训项目时找不到合适的课程和师资，可与一些口碑较好、服务质量较高的培训机构建立战略合作关系，这样可以有助于企业培训工作的有效开展。

4、知识管理优化

企业应该学会把各种类型的培训资源进行汇总整理，实现企业知识管理优化。规模较大或培训系统较完善的家具企业，可考虑进行两个平台建设：一方面，进行网络学习平台建设。网络培训可进行基础知识、专业知识、职业素养、专项能力、企业知识等类别内容的在线随时、随地学习；实行资源共享、信息同步。通过内外部讲师视频授课、在线答疑、在线学习交流、在线视频会议、在线考试等方式实现对终端的培训管理，解决终端人员岗位培训的及时性与有效性。同时还可以将公司最新下发的政策、最新组织的各类终端培训活动、重要活动推广等内容制作成视频，通过网络学习平台快速到达终端。另一方面，进行信息管理平台建设。把员工基本人事信息、学习情况、绩效考核表现等内容统一平台管理，提升企业人力资源开发与管理水平。

5、评估激励优化

每个培训项目结束后要对学员进行考核评估，让培训产生实效，具体做法有以下几点：设立班委会，利用QQ群、微信群、学习平台、电话等方式保持与学员的密切沟通，了解学员学习、生活和工作状况；布置任务，定期要求学员提交个人学习成长计划和阶段性工作改善总结；加强交流，有计划组织相关的专题座谈会、经验交流会或者标杆店参观学习机会，让学员间通过交流开拓视野、增进感情、提升能力；解决工作难题，定期收集学员课后在实践中遇到的工作难题，邀请专家和实践高手予以解答；设置合理的薪酬激励机制，通过优化薪酬结构，让培训考核与学员日常工作表现有效结合起来；成立学习基金，基金费用由学员交纳与企业赞助两部分构成，主要用于学习奖励，如设立“学习型商场奖”、“团队学习领导奖”、“个人学习进步奖”、“最佳学习成果奖”以及用于学习资料和学习用品购买赠送等方面。

四、结论

如何做好家具企业终端培训管理工作无论在学术界还是企业界，目前还处于研究探索阶段。相信在今后随着企业人才培养工作的科学化、规范化和系统化实施，中国家具行业的发展前景将更加广阔，中国家具企业的竞争力必将得到更大的提升。

【参考文献】

企业总经理年终总结篇（5）

（一）建立健全组织机构，使决策科学化 具体表现在：

（1）GW集团企业成立以来，严格按照《公司法》和《公司章程》的要求，成立了股东会、董事会和监事会，并通过召开定期和临时“三会”，有效地防范了决策风险，提高了决策质量。2010年7月，公司变更为中外合资经营企业后，按照《公司法》、《中外合资经营企业法》、《中外合资经营合同》和《公司章程》的要求，成立了新的《董事会》和《监事会》，同时在《董事会》下成立了战略、审计、提名和薪酬、考核四个专门委员会，主要负责研究、审查、论证公司发展战略、内控和风险管理、法人治理结构、薪酬及考核等重大事项。明确董事会审计委员会全面负责公司风险管控和内控体系建设工作，明确将投资风险、法律风险、财务风险、安全风险以及人力资源风险的防范工作分解到各专门委员会，使公司逐步建立全面、全员、全方位的风险管控体系。

（2）公司成立八年来，内部管理机构的设立与调整始终坚持与公司发展相适应、相协调、相统一。特别是在2007年底，为了更好地实施传统能源和可再生能源两翼并重的战略，公司对本部管理机构和管理模式进行了新的设计和调整，将本部由实行单一的“职能部门”的管理模式改变为“职能部门+事业部”的管理模式。在机构设置上，采用“小”职能“大”事业的原则，在职责确定上，采用“粗”职能“细”事业的原则，强化公司五大产业经营发展的力度，确保公司战略目标和集团管控的全面实现。

（二）完善会议议事规则，使决策与监督程序化、执行规范化

具体表现在：

（1）为确保决策有效、公开、透明，防止武断和独断行为，公司相继制定了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作规则》等，确保决策严格按《公司章程》和内部内部控制制度的要求进行。随着公司变更为中外合资经营企业，公司又修订了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、董事会下制定了四个专门委员会工作条例，监事会下制定了三个具体的工作规则、办法和制度，进一步规范了决策和监督程序。

（2）通过定期召开总经理办公会、总经理工作会、部门工作例会、季度经济活动分析会、年度经济研讨会、年度工作会和职代会等各种会议，坚决贯彻和执行股东会、董事会确定的各项目标，及时掌握公司及各分、子公司的生产经营状况，及时发现和解决经营过程中出现的问题，确保决策执行程序化。

（三）不断更新管理制度，使执行法制化 公司从成立之初，就将建立一套符合企业实际的制度体系作为管理工作的重点，先后制定了一系列涉及到经营、计划、财务、安全、人资等方面的制度，并随时根据公司管理的需要进行修订。特别是2009年，公司提出要“努力建立一套体系完整、制度科学、运转有效，具有自我修复、自我完善功能管理体系”，以制度建设为切入点，制定了旨在规范公司管理工作的纲领性文件--《GW集团企业综合管理大纲》，为公司综合管理体系建设确立了指导原则和实施依据。并据此完成了公司制度体系建设中一、二、三、四层级制度的审查、修改、起草和补充。2011年，随着公司企业性质、内部治理结构等方面的变化，公司把管理体制、运行模式的变化与内控体系建设模式结合起来，按照财政部等等五部委下发的《企业内部控制规范》的要求，优化治理结构、管理体制和运行机制，完善GW集团企业管理制度体系建设，成立了公司内控体系建设领导机构，由总经理担任组长，四名公司副职领导担任副组长，各部门负责人为成员，通过开展组织学习，制定方案和论证，分步推进和试点，整体总结验收等方式方法，推进公司内控体系建设。

（四）突出经营管理重点，使执行精细化 具体表现在：

（1）抓责任落实工作。公司将围绕确保完成年度工作目标这一重点，严肃执行在年度工作会议上签订的各项责任书，分层级组织，分阶段实施，按照计划目标落实责任，按照责任进行督导，按照完成情况进行考核。

（2）抓综合计划工作。公司确定了由经营班子各分管领导牵头，会同各职能部门和事业部，采取月度通报情况、季度检查分析、年终考核兑现等多种方式对综合计划的执行情况进行动态跟踪和督导检查，有效地指导和推进了公司生产经营建设各项任务的完成。

（3）抓财务管理工作。坚持资金集中管理，提高资金管理的准确性和资金的收益能力，有效控制财务风险。强化预算刚性管理，实现财务预算由事后分析向事前控制、实时监控、执行分析的管理循环的转变，以适应公司发展新阶段对财务管理的新要求。

（4）抓队伍建设工作。规范领导干部推荐、选拔、竞聘、考察、任用和考核等工作流程，以作风建设为基础，以能力建设为重点，以业绩考核为导向，建设一支德才兼备、朝气蓬勃、干事创业的干部队伍，为公司持续快速发展提供人才保证和智力支持。

总之，GW集团企业将通过不断完善组织机构，夯实基本制度，规范决策程序，强化运行机制的动态管理，逐步形成一个具有公司特色，符合公司长远发展目标的科学、合理的内部控制体系和法人治理结构。

二、集团企业内部控制体系建设的创新点

（一）管理理念创新 GW集团企业对于内部控制体系的建设和执行始终处于一个动态管理的过程，战略的制定，机构的设立，制度的拟定和管理手段并不是一尘不变、自始至终的，而是根据实际宏观政策和微观经营在不断的调整、更新和补充，不断地在努力探索符合本公司实际的内部控制管理和实施机制。

（二）管理体制创新 GW集团企业经过八年的发展，最终形成了发展规划、产业布局、项目立项、工程建设、生产经营、科研开发、资产整合、股权管理、对外投资均严格按照调查研究、准备议案、科学论证、集体决策的程序进行，使公司的产业发展和经营管理工作纳入了法制化的轨道，风险能控、可控、在控。

（三）管理组织创新 通过近四年的实践运转情况来看，GW集团企业实行的“职能部门+事业部”的管理模式是符合公司发展实际的，各职能部门是公司董事会、总经理决策和执行的参谋办事机构，统筹公司的发展规划和综合性的管理工作，总体上侧重于宏观管理和规范化管理。各事业部是董事会和总经理对公司各大产发展和项目生产经营的执行机构，对各产业自项目前期道工程建设以及生产经营等环节进行全过程管理，总体上侧重于微观管理和程序化管理。

（四）管理方法创新 GW集团企业始终坚持将信息化建设作为内部控制管理和执行的方法，通过利用信息化内部控制作为有效的管理手段，控制综合计划、财务预算、资金管理、会计核算、人资管理以及生产管理等管理内容，使内部控制真正落到实处。

三、集团企业内部控制体系建设的效果与启示

（一）实施效果 在逐年规范和完善的内部控制体系的监督框架内，GW集团企业基本上建立了一套体系完整、制度科学、运转有效，具有自我修复、自我完善功能管理体系，形成了“电为核心、双翼齐飞、强本固基、东进西出”的战略方针，形成了火电、风电、煤炭、太阳能、机械制造五大产业，形成了煤炭-火力发电、风机设备制造-风力发电、硅材料制造-太阳能发电三条以发电为主的产业链。截至到2010年底，GW集团企业“十一五”规划的发展目标全面实现，拥有分、子公司27家，参股公司8家。实现营业收入40亿元，利润总额近4亿元，资产总额达到212亿元，净资产近50亿元。与“十五”末的指标相比，公司火电权益总装机容量增长4.3倍，资产总额增长4.4倍，净资产增长4.56倍，销售收入增长11倍，利润总额增长20.5倍，公司取得了有好又快、跨越式的长足发展。

（二）经验借鉴 结合GW集团企业内部控制体系建设的实际情况，企业集团内部控制体系建设有以下几点经验可供借鉴：

（1）内部控制体系的建设要提升到企业战略的高度，更加关注于企业长远发展、可持续发展。从一个企业发展来看，战略目标尤为重要，它是企业长期发展的根本方向，企业所有的活动都应该围绕着战略目标的实现而进行，内部控制的建立和实施也不例外，要使内部控制可以从战略高度关注企业的长远目标与可持续发展。

（2）内部控制体系建设中的制度建设应适应每个企业的管理体制和运作体制的要求，要与企业的发展战略、企业文化相结合，要符合企业不同发展阶段和不同产业的特点，要紧跟企业发展战略，紧贴企业文化精神，紧绕企业各大产业，真正做到内部控制制度为企业生产经营起到保驾护航的作用，实现在企业运行全过程中都留有内部控制的痕迹。

（3）内部控制体系建设中的内部信息系统的建设要加快。很多企业都有“漂亮”的内部控制制度，但是由于其信息与沟通和监控要素的欠缺，往往是“好看不好用”。信息流动与沟通是内部控制体系的基础设施，对内部控制体系功能的发挥至关重要。一个良好的内部控制体系必须解决好信息保障问题，尽可能地将控制措施嵌入到信息系统中，实现自动控制。因此，要加强引导企业信息系统建设工作，将企业的内部控制建设与监管工作建立在良好的信息系统基础之上。

（4）内部控制体系的建设要改变过去认为控制规范仅仅停留在内部会计控制规范层面上的思想，要树立内部控制是企业综合风险控制的意识，它包括企业组织机构、发展战略、企业文化、社会责任、人力资源、资金、采购、销售等21项业务和事项，内部会计控制只是其中的一部分。企业从内部控制体系建设伊始就要坚决防止这种错误思想的出现。

参考文献：

[1]财政部：《企业内部控制基本规范》，中国经济科学出版社 2008年版。

[2]财政部：《企业内部控制指引》，中国经济科学出版社2010年版。

[3]李敏：《发电企业集团内部控制的必要性及其特点》，《华北电力大学学报（社会科学版）》2009年第1期。

[4]冯华：《企业集团内部管理控制模式的理论探讨》，《财会研究》2010年第3期。

[5]葛文玲：《国有企业集团内部控制评价模式设计》，《财经界（学术版）》2011年第1期。

[6]吕维川：《浅析企业集团财务系统内控体系的基本框架》，《中国总会计师》2011年第5期。

[7]傅铮：《企业集团内部会计控制探讨》，《现代商贸工业》2010年第1期。

企业总经理年终总结篇（6）

开发公司为枢纽管理中心所属企业，主要负责小浪底和西霞院水利枢纽的运行管理。小浪底水利枢纽工程开发任务以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利、综合利用。其中，防洪、防凌、减淤、供水、灌溉均为社会公益效益，发电为经济效益。

社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。

二、经营绩效评价过程

开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。

（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值

每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。

1.财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。

按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161.35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46.27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。

为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。

2.管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。

（二）年度经营业绩考核责任书签订

枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。

（三）年度经营业绩目标完成情况考核

每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。

1.考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。

2.考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。

3.考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。

（四）评价结果运用

枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。

枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。

三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用

尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。

首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。

其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。

企业总经理年终总结篇（7）

黄总是一家拥有近千人的民营光伏生产企业的当家人，由于2014年春节回款不好，咬牙给每个员工多发了一个月的薪水作为2013年的年终奖，结果中层干部走了近四分之一，不少骨干技术员也跳到了竞争对手的公司，要不是2014年政策回暖，加上高薪挖了一批业内熟手加盟，公司可能早都已经停摆了。

2014年，黄总公司的收入将近4亿元，比去年几乎翻了一番，利润也很可观，但是如何发好2014年的年终奖却成为他的新难题：发少了，担心和去年一样伤了公司的元气;发多了，又担心明年业绩波动无法平衡。可见，对于老板们而言，年终奖可谓是年年发愁年年发。

年终奖从哪儿来

第一种是公司一路高歌猛进，除了固定薪水，再给为公司做出贡献的员工派发红包。这种方式在发展中的企业最常见，员工对于这样的“胡萝卜”吃得心安理得。这是黄总2014年的现状。

第二种是公司发展乏善可陈，也没太多结余，但不比创业初期大家能激情万丈拿低薪。如果不想人去公司空，只能跟风发放年终奖，最痛苦的是这些掌舵的老板们。2013年黄总在这方面吃过大亏。

第三种则是公司业绩下滑，人心涣散，全指望年终奖能够稳定军心、激发斗志，这样的企业只能集中资源重奖核心骨干。

不论哪种情况，企业经营的基本面最关键。年终奖其实应该从市场的增量中来，首要前提是提高公司的收入和利润规模。

年终奖发多少

很多企业特别是外企，喜欢简便易行的“12+N”模式，除了12个月的固定工资，多出来的N则根据公司的总收入来确定基数，再根据年终或平时考核的结果来确定系数。很多企业里N=0的员工，春节后基本上都得走人，这种“潜规则”让年终奖已然成了风向标。3年前，一汽大众发放相当于27个月工资的年终奖，让汽车时代的人们艳羡不已，当然也充分体现了企业的盈利能力和品牌宣传意识。

很多企业崇尚多劳多得，针对业务部门的激励，其实就是业绩提成性质的奖励，做得好就盆满钵满地开心过年，做不好只能财心两伤;针对职能部门，也有20%～40%的权重与公司经营效益挂钩，让员工既分享公司的发展成果，也承担公司的经营压力。不过老板们的苦衷在于，年终奖一旦发得过多，业务大拿们可能会另立山头，特别是在一些进入门槛比较低的行业。

也有企业选择红包性质的年终奖，这样做的企业平时发给员工的薪水一般都不会落后于行业平均水平。如果既没有事先约定，又想起到激励作用，这种做法并不具有持续性和可衡量性，在具备一定规模的中小企业中已被慢慢抛弃。

年终奖如何发

虽然密薪制很普遍，但悄悄发年终奖是最不明智的做法，因为金钱的激励效应很难持久。其实有没有年终奖，本身就是一种激励。拿到年终奖的人会感到有面子和成就感，而那些有自尊心、追求上进的员工以及混日子的员工也会有触动。从这个角度看，年终奖的发放形式和金额同等重要，甚至更重要。

其一，可以根据公司制定的激励机制核算好每个人的年终奖数额，或是核算到部门再进行二次分配。两者的区别在于考验中层的格局和管理能力，这种发放方式在国企中比较常见。从减轻税负的角度看，年终奖一次性发放能享受税率上的政策优惠，已成为优选;从员工绩效效果看，越来越多的企业在降低年终奖的收入占比，转而采取绩效奖金的方式，比如按照4∶3∶3的比例发放固定工资、绩效奖金、年终奖。其中，在季度考核后发放绩效奖金，不但激励的时效性更强，而且也能督促员工平时认真工作，同样具有可行性。

其二，可以在确定好发放额度后，在中高层经营管理会议上，结合公司业绩完成情况和部门绩效表现，公布各部门的年终奖发放情况，这样的“开诚布公”明确了激励规则――想要得到、先要做到，有助于推动中层们理解和接受来年的业绩目标。这种方式适合传统行业，可以和新一年度的部门目标责任书的签字一起进行，减少了公司和部门之间就业绩指标讨价还价的博弈。

其三，还可以在回顾全年工作、全员集体联欢的年会上，将年终奖作为重头节目，在表彰和鼓励先进的同时，让年终奖成为一种集体狂欢。不久前在温州一家公司的年会上，优秀员工可以在一个放满百元大钞的箱子里徒手抓钱，这种更有趣味的年终奖规避了如何分配的难题，在新媒体的传播助推下，还为公司品牌做了一次免费宣传。

随着“90后”步入职场，那些身居管理岗位的“60后”“70后”们突然发现，自己和这些年轻人的想法真真是有代沟了。2014年春节前，腾讯推出微信红包，其中有很多小微企业主和互联网创业团队都用抢微信红包的方式派发了年终奖，既有料又有趣。

年终奖的未来走向

企业总经理年终总结篇（8）

1999年，时任国务院总理朱镕基视察N省，鼓励当地政府大力发展地方特色产品“中国神果（化名）”产业。N董事长抓住机会，在省政府大力扶持下，一举收购了当地生产中国神果酒的一家国有企业，顺利实现了从白酒到红酒的跨越，突破了区域性白酒品牌大面积扩张的瓶颈，开始了其立志打造全球性品牌的营销之旅。

中国神果有着极高的药用和食用价值，在各类消费群体中具有广泛的认知度，所酿造的酒水既有红酒的高雅，又不失国酒的特色，被誉为“产自东方的波尔多”。

N企业经过一列的技术改造、产品策划、品牌提升，将企业所在地W市定位为“全球神果之都”，央视广告于2001年初与广大消费者见面。全新的红酒产品于2001年全国春季糖酒会期间正式亮相。这种差异化十足的产品借助央视广告一经面世，立刻在广大经销商中产生了轰动效应，经过糖酒会近10天的参展，与全国各地客户签订的销售合同达到6亿元，现场收取的合作订金和货款约2000万元，由此，N企业一举走出西北，打入全国市场，迈出了N董事长打造全球品牌的第一步！

2001年，N企业的红酒销售额飘升至5亿元！在企业内部完全实现了产业转型，形成了红酒为主业，白酒为辅的产业格局。企业采用迂回策略彻底避开了白酒行业竞争惨烈的局面。至年底，N企业在全国的25个省份建立了办事机构和销售网络，业务人员遍部全国，销售团队扩充到400人。

但也就在此时，民企发展中普遍存在的人才和管理瓶颈在N企业迅速凸显！

由于企业在短短一年时间内将战场从西北拓展到全国，没有形成合理的人才储备机制，所有的驻外人员基本都从公司总部派遣。成本颇高自不必说，最严重的是大部分人员素质低下，更有部分人员看到公司产品如此热销后，一改创业初期勤俭节约的作风，腐败风气日渐滋生，在经销商中乱承诺、乱开空头支票和吃、拿、卡、要等行为横行。更曾有部分高管利用职权直接将好市场承包（变相拍卖）给愿意出钱的业务人员，而拿到好市场的业务人员不但可以享受公司的高额提成，还可以在经销商处得到种种实惠。这许多原因导致终端工作极不扎实，销售增长逐渐乏力，大量的经销商库存和终端退货问题于2002年年中全部暴露无遗。

这种种现象N董事长是看在眼里，急在心里，经过一段时间的酝酿，一场可谓中国酒业营销史上规模最大、也是频率最高的职业经理人空降运动在N董事长脑海中形成了！

2002年底，N企业开始在大量媒体广泛高薪招聘各类优秀营销人才的信息。由于N企业的品牌知名度扶摇直上，市场表现也空前红火，使各类职业经理人趋之若骛，一时鱼龙混杂，热闹非凡！N董事长也着实堪称大手笔，一发狠，居然从头到尾，将大部分本地外派人员从管理岗位上换了下来，用上了经过自己慧眼识珠选出来的各类职业经理人。新来的人员中，既有世界知名企业的一流经理人，也有来自国内各企业的青年才俊。一时间，N企业成了一个典型的经理人集散地（还不能叫俱乐部）！

由于所来的人员都有各自不同的文化背景和工作习惯，而N企业自身在财务、行政、物流等后勤支持部门的工作效率又很低下，加上内部被撤换的人员也在不断的从中作梗，使新来的人员很难在短期内融入并得到充分发挥。

而N董事长认为，公司为外来的人员都提供了较老人更高的薪资待遇，自然应该对外来的人员寄予更高的期望！所有的外来人员都要在上任当期就拿出可观的业绩！一旦业绩不佳，不但会受到老人的冷嘲热讽，更会受到来自N董事长的重重高压！

无奈之下，许多新人都尽最大化的透支市场资源，老客户库存大无力回款，就继续开发新客户，招商若仍不顺利，就给予大量的渠道搭赠政策。一段时间后，N企业的产品在同一个市场都有至少两个以上的客户，而且大部分政策不统一，相互间无明确的分工。当时N企业的产品在市场上的有效销售期实际不足两年，仍有大量的利润空间，各客户之间为了消化库存和争夺市场，竞相杀价，有过了不到半年时间，N企业的产品在部分市场上就陷入“价格倒挂”、无法销售的窘境。

2003年，N企业的销售额出现了大幅度下滑。许多经销商被公司各级人员反复大量压货，加上公司的销售人员频繁更换，前后任人员的承诺无法连续，N企业在市场上的信誉度一降再降！为了理顺关系，提升销售，N董事长一年内换了八任营销总监！这些曾经意气风发、走马上任的营销总监中，既有原来的老人，也有来自宝洁、“两乐”、康师傅等国际知名快消品公司的高管人员，还也有来自国内大型酒水企业如沱牌、郎酒等公司的中坚力量。但无论什么人物，基本都没有逃脱“出身未捷身先死”的结局。

在混乱的营销体系中，N董事长还有两个致命的弱点，就是“用人多疑”和“耳软心活”。所有的高管人员中，N董事长官可以给，钱可以给，但真正调动企业资源的权力一直牢牢的控制在自己手里。所有来的高管人员中，头一个月一般都和N董事长惺惺相惜，大有相间恨晚之意，被员工们形象地称为“蜜月期”，但当“蜜月期”一过，大部分人就会萌生退意，N董事长本人的热情也下降了八分。

为适应N董事长这种用人方式的需求，大部分新高管上任伊始就马上点燃“三把大火”，因为实现市场的顺利好转决非一日之功，那就马上出台一些短平快的政策，以证明自身的水平和学识。因此在N企业运做全国市场的不到三年时间内，企业内部推行过的运营制度和管理模式就有：“海尔模式”、“‘两乐’模式”、“‘康统’模式”、“蒙牛模式”、“达能模式”、“伊利模式”、“砣牌模式”、“劲酒模式”、“玛氏模式”等等，具体针对市场中渠道和终端的政策，那更是数不胜数，不计其数。

时至2004年底，N企业年终盘点，全年销售额颠破了2亿元！不但红酒市场混乱不堪，就连原来叱咤西北的白酒市场也因两年多来的无暇顾及而严重萎缩！

看着离打造全球酒业品牌越来越远的市场现状，是继续换人，还是维持现状，亦或是…，N董事长陷入了两难困境！

[解读]

N企业是中国民企发展过程中很具代表性的典型案例。其实，造成N企业现状的原因主要有两个方面。

首先，过快的扩张步伐超过了N企业自身的掌控能力。N董事长由于1996年下海经商成功，使其对自身经营和驾驭企业能力的信心得到极大膨胀，加上2001年红酒上市招商的再次成功及伴随着这短暂成功而来的耀眼光环，使N董事长从内心深处忘却了企业存在的危机。

然而，快消品行业的营销，导致成功的过程往往远重于结果。

回顾跨入21世纪前后的几个年头里，有过太多的类似于N企业模式的、靠策划好一个产品、打好一支广告、甚至也选对一个行业方向而繁盛一时的企业。可以说，这几个年头的每届全国性糖酒会都是让大部分梦想发财，但不知道如何运做品牌的经销商彻底发烧的大会；每届央视广告部的梅地亚黄金时段广告招标会都是让一批急于成功，但又不知如何运做企业的“企业家们”发疯的大会。有过太多的企业靠抢眼的产品在央视大肆宣传，随后一举招商成功，繁荣一时，但风流不过三两年就销声匿迹的现象…！！所有这方面的案例，其实都说明了一个简单的道理：导致成功的过程往往远重于结果。

回顾那些经过历年市场洗礼而日益成长、成熟的品牌，无论是娃哈哈、伊利、汇源、‘两乐’、‘康统’，还是茅台、五粮液、剑南春等等，无一不是靠一步一个脚印的坚实步伐最后才迈向成功。即使是成长最快的蒙牛，也绝非是只靠一个简单策划而取得了成功！

N企业在靠白酒市场完成第一阶段的原始积累后，解决了企业初期发展的现金流问题。但作为快速消费品来说，营销管理是一个很关键的环节，当时N企业通过重点运做银川和兰州两个省会城市的酒店渠道，打开了这两个省会城市的局面，并进而提高了地级经销商的积极性，完成招商布局，实现了1999年度2个亿的销售回款，但真正的消费者并没有多少人喝到N企业的酒水，也即市场其实并没有进行深耕。N企业也并没有总结出一套适合于本企业和产品的行之有效的市场推广和营销管理体系，更没有形成与之匹配并能保障未来进一步发展的人才储备机制。2001年的红酒招商会后，人手紧缺的问题明显暴露，N企业只能从原来的操作白酒的业务人员中抽调人手，去操作更大范围的市场，这些人员中的大部分只刚刚熟悉N企业及西北一个小区域市场的状况，但还不具备终端和渠道操作经验，现在再把他们放到外省份一个陌生的地方，并被赋予更大的使命和责任时，结果其实是可想而知的。

所以，N企业的扩张已远远超过了企业自身的掌控能力。企业高速扩张没有问题，但预期储备的匹配资源是扩张成功的关键。

第二，混乱的组织结构是N企业原地踏步的主因。彼得·德鲁克在谈及管理的本质时讲道：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。由此可见，同样一种管理方法（模式），作用于不同企业时（或同样企业，但所处的不同发展阶段不同时），其结果会差距较大。核心是什么？其核心就是：有效果就坚持，没有效果就改变。有效果比有道理要重要的多。企业由小到大的发展过程犹如一个平地盖楼的过程。如果第一步是打地基，第二步就是盖第一层，……，长此以往，宏伟大厦不愁不成。

但是，N企业的实际情况是，每换一任职业经理，就会重新打地基（重新制定各类规章制度、调整部门架构，等等），或拆掉已盖好的几层楼，再从头开始。结果是：职业经理换了一茬又一茬，管理模式变了一个又一个，N董事长的期望值越来越高，但执行力却越来越低，致使楼房始终盖不起来。终点又回到了起点。能人的作用并没有得到发挥。

这里面的主要原因在于N企业并没有形成一个合理的用人机制和与时俱进的组织结构。在一个企业中，系统的风险才是最大的风险。能力不很超群，但责任感和执行力很强的一般经理人群体同样能创造出奇迹。

优秀的结构是企业基业常青的根本保障。人才要在一定的结构之下才能发挥作用，当然结构并非一成不变。过去曾成就霸业的结构也许就是下一步发展的障碍，但企业引入高层人才并不是都需要进行系统变革。

而在N企业的现实情况是，企业在没有达成预期目标时，往往首先抱怨各级员工的素质差、能力低、执行力不强，等等。转而幻想着再引入更高层次人才，靠一两个“能人”来创造奇迹。而很少检讨和反思组织结构是否完善、合理，是否符合企业发展的现实阶段。需要继承时选择了变革，需要变革时却偏偏又选择了继承。

组织结构的内容包括：技术、生产、营销等各系统的组织结构；产品结构；业务客户及渠道结构；人力资源结构；决策程序和管理规则。对于像N企业这样的生产厂家而言，产品结构是生存的根本；对中间商而言，网络、渠道结构是企业生存和发展的生命线。

管理规则对于当前像N企业这样的大多数企业而言最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。很多企业程序的东西太少，随意的东西太多。像N董事长一样，有时候“想当初”，有时候想当然。拍脑袋决策，拍大腿后悔！最后的结果是，营盘没有繁荣壮大，流水的兵却走了一茬又一茬。

第三，模糊的用人机制是N企业最终失败的根源。

企业聘请高级职业经理人可以有“总统制”和“内阁制”两种组织形式，这是用人机制的主要内容。在聘请职业经理人之前，老板必须彻底搞清楚对职业经理人的定位问题。“是由职业经理人来主导公司的全盘工作？还是仅仅让职业经理人来协助老板工作？”前者，适宜于以总经理为核心的“内阁制”；后者，则适宜于以董事长为核心的“总统制”。

若实行“内阁制”，老板就要从日常管理中退下来，把企业的人事权、财务权及日常事物决策权交给职业经理人。而不是像N企业一样，请了职业经理人，N董事长却将所有权力都控制在自己手中。实行“内阁制”的老板一定要有刘备那样的胸怀。

如果实行“总统制”，总经理仍然由老板本人担任，则只招聘一个总经理助理或副总经理就可以。所选择的人心志不能太高，不能是“帅才”，甚至也不必是“将才”。这时候“沙僧”就比“孙悟空”更能胜任。

而一个企业究竟是实行“总统制”，还是“内阁制”，则要视老板的领导能力而定。宗庆后在娃哈哈一直一言九鼎，保持着绝对的权威，所有的工作也都一插到底，其照样带领娃哈哈一路领跑中国饮料业，是典型的“总统制”模式；而像本案例中的，N董事长无论自身还是员工，都对其操作能力提出了极大的质疑，其实在这种情况下，更适合于“内阁制”。

实行纯粹的“总统制”不可怕，实行纯粹的“内阁制”也不可怕。最可怕的是既不像“总统制”，也不像“内阁制”。老板请来总经理后，又不断干涉其工作，造成错误后又要总经理承担责任。像N董事长这样，其实是犯了企业管理中的大忌。

[措施]

笔者无意在此处为N企业制定一个清晰的发展计划，故针对N企业现状的应对措施，在这里只做简单阐述。

首先，N企业应结合自身的现状和市场状况，制定一个清晰的业务发展模式。包括品牌定位、产品结构、区域市场拓展、渠道选择、目标进度和远景规划；

其次，稳定团队，并逐步打造一支忠于企业、有战斗力的队伍，并建立一套与之相匹配的人力资源系统，包括人员的储备、引进、培训、管理、考核、激励；

第三，制定合理的人才引进机制资，及与之相对应的、适应现状的组织结构，要明确在实际的经营管理中究竟是采用“总统制”，还是“内阁制”，鉴于对N企业的了解程度，其更适合于“内阁制”；

企业总经理年终总结篇（9）

其实任何一种考核方法都各有其利弊，各自适用于不同的企业寿命周期、竞争格局、自身能力状态和战略阶段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企业自身的需求状态，做好考核工作，使考核真正做到为组织功能提升、战略达成、绩效改进服务也并非难事。本文努力廓清本土企业在营销体系中考核方式的变化历程及原因，使营销管理者能知其然也知其所以然。

一、财务指标的局限

选择考核指标是绩效管理循环的起点，重要性不言自明。但很多绩效考核的专著中，讲到考核指标选择时都很笼统，或说指标要符合SMART原则，即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、有相关性(Relevant)、有时限(Time based)，但这些只是指标的局部属性而非本质特征；或说要建立指标库或指标体系，并给出庞杂的指标选择范围，但并未告诉企业如何选择。其实，实践出真知，现实中企业遵循的原则缺什么考什么很有道理。

本土企业的营销体系是从供销科到销售科、到销售部、再到营销中心的过程中一路发展过来的，最开始的主要功能是销售，增加销量、销售收入或市场份额。这个时期在考核上充分体现了销量为王的思想，考核指标多被表达为总销量、销售额或增长率。企业在发展初期，数据论英雄，业绩看成败的观念更容易被接受，直接、简单，在早期也有实际成效，因为大部分企业此时都是以打开市场为战略方向。

很快，有些企业发现，销售为王导致营销中心被定义成收入中心，而生产中心只能是成本中心，那么企业的利润谁来负责？只有老板负责，这显然不行。于是，一些企业锁定生产和营销的结算价，而把适当利润留在生产，但问题也未彻底解决。营销部门天天叫嚷市场压力大，或降价或增加费用，否则难以增量。面临这种压力，老板也无从决策：守住结算价，担心失去竞争力；放开结算价，担心守不住价格。针对这种情况，有先见者直接把营销中心定义为利润中心，于是考核指标被表达为总销量、总销售收入、总利润、总营销费用或周转率等综合财务性指标，俗称总量考核。

围绕总量的考核，首先在一些产品寿命周期比较短的企业出现新问题。这类企业发现，为了应对市场竞争，需要更替产品或扩展产品线，但营销队伍存在惯性，习惯于卖老产品，不愿意花力气推新产品，甚至把新产品作为老产品的促销品，导致企业的产品策略落空。为避免这种情况，一些企业执行分产品的考核，不仅考核总量，还考核重点产品的销量、收入或利润，以落实重点产品上的策略目标。

这是一种进步，但不能过度分解，否则无法形成产品组合策略，会降低企业在终端的竞争力。例如，某啤酒企业一直是当地啤酒行业的龙头老大，起初许多知名品牌试图进入均铩羽而归，该企业对自己实施的考核方式颇为自信为每个产品均设定了最低毛利贡献指标并据此分配奖金，使得营销队伍在打价格战时颇能有理有力有节。几轮价格战后，许多企业承受不住而撤退，而该企业不仅没有出现亏损而且获得增长。但好景不长，一个竞争对手以产品组合策略应对：培育高端产品占位获利，以低端产品为价格杀手鲸吞其市场份额，很快即取而代之。

分产品考核只是总量考核的一种变形，并无本质上的改进，所以也就无法解决单纯财务指标考核的根源弊端：

第一，指标的达成方式不可控，企业的经营缺少稳定性。营销人员可以通过各种手段制造绩效，例如年终压货，或者上半年冲量下半年省费用，甚至怂恿并协助经销商窜货等，透支企业的长期利益来换取短期利益。

第二，以考代管、以包代管。领导者把业绩的责任以指标的方式层层分解下去，以致在很多企业，营销体系的干部都成了任务的转包商，不研究市场、不思考策略，只知道使用奖惩制度，导致市场基础不易察觉地走向脆弱，遇到环境变化即全盘崩溃。

第三，也是最重要的，简单的财务指标无法完整表达企业的战略目标。前不久碰到某上市公司的老总，反思前几年执行总量考核方式的恶果：早期销售队伍四处出击，业绩增加明显，但却没有形成稳固的基地市场，今年一遇竞争压力，即全面萎缩。类似的例子不胜枚举。

鉴于在总量考核中频繁出现业绩周期波动，主要始于营销队伍上半年冲量下半年省费用或压货等行为，企业开始调整考核周期。从年终算总账改为半年度、季度甚至月度考核，引导营销队伍制订市场发展计划，持续提升并强化市场地位，这也在一定程度上避免了营销队伍制造数字绩效。

二、过程考核的提出

从财务指标过渡到过程指标考核更有突破性。过程指标是前提，财务指标只是结果，如果能控制前提，结果也自然可控；如果前提能持续，结果也自然持续。在这种思路下，首先被突出的过程指标是占有终端的质量和数量，具体表达为重点终端数量、货架面积、终端占有率或铺货率等。原因有两个：首先，终端是稀缺资源，确实重要。尤其在中国市场，第一批崛起的优秀企业几无例外都借助了终端的力量，尤以TCL打败长虹激起了一代本土营销人的终端情结，渠道为王、终端为圣，几乎被奉为圣经。其次，受标杆影响。可口可乐、宝洁和康师傅堪称本土营销人的启蒙、导师和学习榜样，而这3家企业都考核到重点终端甚至是货架面积占有率。

先行者的成功使效仿者踊跃，但也不乏一些企业走入极端唯终端化，还没弄清楚终端建设和整体营销目标的关系就简单模仿。例如，某快消品企业的过程指标考核虽然详细到每个销区应该建立的餐饮终端A类、B类、C类的各自数量，商超终端KA类、A类、B类、C类的各自数量，士多店的数量，VIP消费者的数量，并分别规定了标准，可谓详尽，但业绩却每况愈下。原因在于过度细化的指标，禁锢了营销队伍的能动性和灵活性，使企业的营销行为僵化，所有人都按照指标做事，没人关注最终绩效。

这种考核有两个共性的典型表现：其一，各类终端的建设没有统一到同一消费群体身上，营销队伍在A地建设商超终端，在B地建设餐饮终端，在C地开发VIP客户，无法形成合力来影响同一消费群体，绩效大打折扣；其二，各类终端的建设没有考虑特定时期的营销目标和竞争策略。例如，某企业的产品2006年在江苏市场刚刚起步，年初首先依靠品牌影响力在南京、苏州等核心城市的商超终端中启动礼品消费，效果不错。按正确策略，春节一过，应该继续在这些核心城市中启动餐饮终端建设，拉动日常消费，强化品牌影响力。但省区经理却指挥业务人员进入其他城市扩展商超终端，然后递交给营销总监一份漂亮的考核表格，成为商超终端建设楷模。但此时的商超铺货，既无法拉动核心市场的日常消费，又必然造成新进市场的商超渠道的呆死货。2个月后江苏市场的经销商集体要求厂家加大商超渠道的促销，以盘活存货，这使企业非常被动：强拉市场肯定不会见效，不强拉则经销商可能退出。

也有一些企业完全用过程考核指标替代财务指标，其风险在于能否完全识别出产生绩效的所有过程要素或行为，并全部纳入考核。比如同样是考核终端，可口可乐、宝洁、康师傅这些企业有营销体系的系统功能和策略来支持终端，把品牌力、产品力、推广力、促销力、分销力、服务力等，都整合到终端这个客户联系界面上，形成整体的力量来应对竞争，他们不仅考虑到终端的数量或质量因素，还考虑到终端应具备的功能。而很多本土企业，在终端上只有促销力、价格战，无其他功能支持，很容易陷入两难境地：不考核终端，担心终端被竞争对手抢占，自己的市场基础无从建立；考核终端，担心大量的终端建设费用花下去，但因缺少功能而不见销量和利润的提升。

考核重心的调整，也伴随过程考核的导入而出现。一些企业从考核到大区，转变为直接考核到分公司、到经营部、到个人。考核指标到个人、到过程或行为，使得责任主体更清晰，推诿、妥协或造假的可能性大幅降低，强化了责任压力，提高了管理效率，但也有相应的问题暴露出来。比如营销中心直接考核到个人，那中间层的干部如何处理？不考核似乎不行，但若把下辖人员指标的汇总作为干部的考核指标，有重复考核之嫌，而且管理者只需关注最好的个人或区域，就可以完成考核任务，其他个人或区域任其自生自灭，结果必然是管理者没有承担完全责任，像个更大的业务员，而不是真正的管理者，这会导致市场出现强者恒强、弱者恒弱的局面。

若把下辖人员中完成个人目标的人数比例作为管理者的考核指标，看起来是个很好的方法，但也使直接考核到个人的措施被过度强化，管理者调动资源的权限受到约束，区域分销团队的协同变得困难。如果遇到竞争对手在重点区域的强势攻击，往往形成个人对抗企业的局面，难有胜算，营销组织的士气也会受打击。比如，某药品领先企业中每个营销人员负责一个地市市场，考核指标直接到个人，省区经理考核下属中任务完成人数比例，结果总被竞争对手从重点区域突破。以安徽市场为例，竞争对手集中全省力量从合肥市场切入，该企业省区经理无法在短期内调集其他业务人员来支持合肥，否则其他人员业绩完不成谁来负责？这种协同上的困难，往往会给竞争对手以可乘之机。

三、管理指标的导入

对过程考核的重视，引发了企业如何平衡长期利益和短期利益的思考。单纯考核财务指标，可能伤害企业的长期绩效；但过程考核，显然也没有完全脱离数字导向，那些无法被数字包含的重要事项，诸如计划的准确性、市场调研与信息反馈、市场管控、消费者投诉、团队建设等，开始进入管理者的考虑范畴，并逐渐作为管理类指标，被加到考核指标中，形成定量考核(业绩指标)与定性考核(管理指标)并重的状态。这种改变是本土企业追求精细化管理的结果之一。

但任何转变过程都难免受到惯性的干扰。原来财务指标考核，简单明确、一目了然；数字本身有客观性，没有人为的主观评价，企业运用起来得心应手。现在加入管理类指标，运用起来就有了麻烦，由于管理类指标本来是定性指标，所以首当其冲的就是管理类指标如何量化。例如消费者投诉考核次数，团队建设考核下属满意度的比例，调研报告或信息反馈考核提交的数量。但问题不只这些，以调研报告为例，如果只考核数量，营销人员都随意应付，过手不过脑，岂不失去意义？所以还要考核质量，但衡量一份报告的质量可就麻烦了，考核思想是否有高度？数据是否翔实？是否强调了营销总监的讲话？现实中，很多企业实际上都以报告的长度作为考核依据。于是营销报告越来越厚，有效数据越来越少；营销人员在家里填表写报告的时间越来越多，亲临市场的时间越来越少。基层人员苦不堪言，管理者也不清闲，那些报告总是要看的，分数总是要给的。结果上下都有微词。

随着管理类指标的不断引入，考核也被不断细化，在一些极端的企业，营销人员的考核指标多达十几项，甚至管理类指标的权重已经超过业绩指标的权重。指标一多，考核就失去重点，营销工作就失去方向，营销人员变得无所适从，做事情没有头绪，辛苦但无益于绩效。

管理类指标的泛化乃至泛滥，主要是管理者以包代管的思想在作怪！本土的老板大都信奉大道无形，喜欢在企业中倡导简单管理、零管理。但在本质上，无非是希望以考核来推行承包制，以承包来管理。但管理是现实，是日常工作，而考核是周期性工作，只是管理的一个部分，不是管理的全部，不能等同于管理。以包代管的结果，使得企业的营销中心完全成为个体户的集中营，而不是一个整体组织，没有整体上的协同，人人都在为个体目标努力，而且是以伤害组织目标的方式来为个体目标服务。

可喜的是，很多企业意识到这个误区，重新回到管理状态，把考核与管理区别对待，把先前纳入考核的一些管理类指标，作为检查事项，从考核指标中剥离出来，形成大区经理检查督促、销区主管指导落实、业务人员具体操作的制度体系，回到正途。

四、面向任务的考核

管理类指标的导入，借鉴了平衡计分卡的观点。平衡计分卡作为一种思想，告诉企业要注重长期与短期的均衡、财务绩效与组织功能的均衡，而且指标的选择要有一个共同的起点，即企业的愿景与战略。这没有错。但如果企业静态地应用平衡计分卡，则会导致僵化和形式主义。企业必须动态地应用平衡计分卡，按照不同阶段的具体战略，确定营销的整体目标，形成策略的重要命题，即战略任务，再把任务表达为考核指标，称为关键业绩指标(KPI)。

德鲁克讲，企业的各项工作都必须以整体目标为导向。企业必须将个体的努力融汇成共同的努力，产生整体的绩效。而考核恰是实现战略管理和整体绩效管理的重要手段。在这里，关键是要把整体目标表达为战略任务。

为了帮助企业辨识真正的目标，避免在指标化的过程中把整体目标简单化，企业不能把整体目标直接表达为考核指标，而必须借助战略任务这个中间变量。例如，某企业2006年推出一种非油炸食品，把营销目标定义为打败传统的油炸产品，成为市场第一，然后直接把目标转化为考核指标销量的快速增长。虽然营销人员被考核导向大面积快速铺货，销量在短期内通过快速铺货达成，该企业业绩短期上升明显，但很快走向衰落。其原因在于对消费者教育不够，没有形成食用偏好。后来，该企业卷土重来的时候，首先把目标表达为培养领袖群体的消费偏好，然后表达为一组关键业绩指标，包括重点终端的铺货及推广、重点终端突破拐点的销量，要求是推广促销暂停后能够维持销量稳定提升等，取得明显成效。

战略任务的形成，需要思考4个问题：营销中心的整体目标是什么？目标成败的关键领域有哪些？在这些成败关键领域中应该有怎样的表现？应该采取何种举措、方法和行为达成？

还要强调的是，营销总监在分解营销中心的整体目标时，不要采用分解指标的方式，而要采用分解任务的方式。分解指标是指把营销中心的整体目标表达为整体考核指标，然后把整体指标分解为各级部门的指标；分解任务是指把营销中心的总体战略任务分解为各级部门的战略任务，然后表达为相应的考核指标。

分解任务而不是分解指标，能够确保各级人员时刻清楚自己的战略任务，而不会被指标误导。比如，A、B两个企业同样追求快速增长，同样希望保持行业领先，其中A企业分解指标，要求各区域营销平台业绩增长为30％，并且每年都做到了，但3年后发现自己降为行业第2，因为竞争对手比自己增长更快；而B企业分解任务，要求各营销平台保持市场领先并扩大与竞争对手的差距，并规定某区域即便全年增长率很高，但若被竞争对手拉近距离，也不会获得考核优秀，这使得各区域营销平台都时刻保持对竞争对手的关注，时刻修正自己的营销目标和营销努力，结果是该企业一直强势增长，不断扩大领先优势。

五、绩效管理平台的建设

企业总经理年终总结篇（10）

特约撰稿│营销管理专家、恒博世创首席顾问　 诸强新

渠道营销专家

张乐平

营销管理专家

谭长春

《糖烟酒周刊》杂志社

梁 剑

可口可乐、康师傅、统一等企业在给大陆市场带来丰富产品的同时，也导入了深度分销的观念：弱化一批、强化二批、决胜终端。在渠道扁平化的概念引导下，生产企业的手越伸越长，部分企业开始了自己掌控渠道和终端的尝试。面对这种现象，不少商陷入了愤懑和惊慌之中。

2005年8月7日，中国糖酒业经销商发展论坛（河南）在郑州召开。论坛期间，安阳的康经理提到了自己的遭遇。康经理是某食品品牌在豫北的商，有37个二批。今年年初，企业将其中的16个二批商升级为特约二批，特约二批从康经理那里拿货，销量记入康经理的年度销售总量（享有年终返利的量），但是特约二批由企业直接管理，二批商手中的零售点资料也全部由企业掌控。康经理有个担心———现在二批商还从自己这里拿货，但是不远的将来自己有被“架空”的可能。

对于大部分商来说，他们都有和康经理一样的心理，有谁愿意看到自己被弱化和淘汰出局的结果呢？针对康经理的案例，本刊编辑采中心邀请了多位实战专家来共同探讨企业深度分销背景下经销商的应对之策。在和专家的讨论中我们发现，直控二批和终端是不少企业不得已而为之的策略。零售商的力量越来越强大，终端的作用日益突出，经销商掌控终端的能力又比较差，为了通过抢占终端来抢占消费者，企业只能选择费钱费力的深度分销。因此，面对“渠道扁平化”的趋势，我们要探讨的不仅是经销商如何简单应对的问题，而且还涉及到新营销环境中厂商如何定位与合作的问题。

厂商职能无法完全互相代替

文｜诸强新

前面案例中康经理的担忧正好是目前许多经销商的困惑：厂家大力推进渠道扁平化，经销商面对厂家的渠道管控茫然无措。对于企业的深度分销，经销商到底应该持有一种什么样的态度呢？

首先，经销商应该认识到这是渠道变革的潮流，要以平和的心态去面对，既不要气急败坏，也不要消极等待，而应该主动变革营销模式，积极与厂家沟通，并在变革中找到自己的位置和发展方向。渠道管控是大势所趋，今后随着竞争的不断加剧，会有更多厂家（特别是有实力的企业）对经销商的下游二批渠道进行控制。

其次，是分清职责，主动争取。如果厂家要直接管理经销商的二批或下游分销商，作为经销商，必须与厂家把各自的职责划分清楚，哪些是经销商管理的范畴，哪些是厂家可以介入的范畴。同时，厂家介入管理的深度与广度都应有一个明确的界定。经销商可以主动与厂家进行沟通：首先对厂家希望加强渠道管控表示理解，同时可以告知厂家，由于自己与下游分销商合作多年，无论从感情上还是配合上，以及对分销商的了解上都具有深厚积累的优势，现在一下子全由厂家接手会有较大风险，同时可能会影响销售，最后事与愿违。因此，对于经销商下游分销商的管理应该以经销商为主、厂家为辅。经销商主要承担送货、结款、助销和平时拜访沟通，厂家则可以协同拜访，并主要在相关促销方面提供支持。在分清主次、职责后，经销商还要利用厂家帮助做分销、促销等工作，有效加快产品销售。这样，既帮助分销商增进了销售，又让厂家有机会接触下游分销商，使厂家并不完全只孤立于经销商渠道本身。这样就能做到厂家放心、分销商高兴、经销商安心的三赢局面。

再次，做专业的经销商。专业公司只会有人抢，而不会让别人舍弃你。商认真考察一下自己真正的核心竞争力在哪里，将自己进行分解，自己的优势找到后，再极度地发挥出来。如车辆足，何尝不能只做配送商，拿简单易得的配送费？如资金足又有信心收回货款，那就赊销，企业肯定没有这个优势！如自己做超市是强项，有基础，那就干脆舍弃掉二批那一块市场，将企业的KA全揽下来好了！或者专心做一个配送商。如果做某一个产品或者某个渠道有非常好的经验与资源，那就要求做某一产品或渠道的独家经销，在企业直控二批的同时，自己已经拓展成功，金蝉脱壳，取得了更长远的发展。

当然，这个时候，很多商往往心有不甘。但有时以退为进，割舍掉不是优势的方面，突出自己的特长，可能赢得更彻底！

事实上，无论渠道如何扁平化，厂家与经销商相互的职能是无法完全取代的，厂家最终还是需要依赖经销商的帮助来销售产品。笔者作为可口可乐在中国的第一代业务人员，对此深有感触：可口可乐早在90年代初就进行了深度分销，但直到今天，可口可乐的经销商依然是可口可乐不可缺少的重要销售力量。

商应对三策

文｜谭长春

厂家直控二批是很多商最担心的问题，这种担心是一种对自己生存空间被挤压、占据的无奈。而实际上，这又是厂家未来渠道战略的一种必然趋势！

一、为了应对竞争，厂家不得不在任何营销环节都走在竞争对手的前面，包括对营销最重要部分的渠道环节的改革与调整。企业的渠道管理毫无疑问地走向了细化，企业在迫切地提倡要管理到终端，而直控二批是管控到终端最省钱、省力的办法之一。企业不再只需要靠流通和只转移库存的一批商，而是需要在渠道方面走在竞争对手前面，掌控到二批，掌握更多的渠道资源。

二、企业不再需要看起来“全能”，而实际上对终端与消费者 “无能”的商，只能将一批功能化为物流商或者名不符实的市场管理商等，这说明企业对商的定位已经发生了改变。而商还将自己定位为企业永远的“功臣”，企业不能脱离的需要。

三、对二批管理的意义已经涉及到了管理细化的营销理念。企业对消费者、终端的亲近，使实际运作更有针对性，企业只要有这种管理能力，直控二批“有百利而无一害”，这说明企业将自己当作了渠道的重要部分。这当然对一批（原来只认为的渠道起始端）会来一个彻底性的革命，会对整个渠道运作产生战略性调整。

厂家直控二批还会有很多其他的因素及优点。也就是说，这是企业的大势所趋。企业要生存、发展，首先要定好位，这几个因素，无时无刻不在影响着厂家老板的神经：逐渐将渠道下沉，如直控二批！

在这种大趋势下，商有几个具有针对性的办法。

承包制

将该区域的指标承包。这样，厂家在该区域就少了销量、竞争的压力，商在市场运作上就有了绝对的主动权和很大的决策权。

厂家最终想要的还是这几个指标：销量、覆盖率、占有率、竞争的主导地位等。如果一批商能与企业谈妥，将该市场上企业想要得到的目标都承包下来，企业又何乐而不为呢！

厂家直控二批，并不是厂家自己想这样，其实还是市场的需要。如果商在市场上并不能表现出厂家所希望的那样的话，厂家才不得不插手。所以，如果商能做到像企业那样专业地做市场，不需要厂家对销量、竞争、市场份额等操心的话，商自然就不会惨遭被剥离、被削权、被割舍的命运，厂家仍会将市场大权交给你的，厂家其实也不想劳民伤财地在市场上折腾！

升级为企业分公司

企业的分公司还没有在该区域设立之前，自己就表示这样一种让企业又省钱又省力的办法———我接受企业的全面管理。这样，因为自己在中间拦了一刀，厂家最终还是通过你在对二批进行管理，自己的提升增加了保险系数，就不再怕根基不稳。

这种升级为分公司的办法有不少，其中以“分销协作”模式最为可靠。让企业在人力方面出一个主管，其他方面都由经销商派人运作，具体支持由该主管向厂家提出。

厂家直控二批，你就直控重点终端

在华东地区，快速消费品行业发展非常发达，这表现在很多一批商对重点终端的“捷足先登”。他们将一些重点的终端店买下全年的供货权，然后找各个厂家要经销权。这个时候，一批不但不怕厂家直控二批，反而一竿子插到底，厂家还得求你！

厂家直控二批，无论如何，商都可能是一个“受害者”，商只要明白厂家为什么这样做，然后对自己有一个准确的定位，因势主动求变，就会避免或者减少相应的伤害，甚而找到一个可持续发展的光明大道。

做第三方区域营销商　文｜张乐平

针对文章开头案例中的康经理，在没有更多资讯的情况下，康经理应该从各环节的对应关系上来认真分析企业在调整之后的利弊得失。

1.如果企业在调整模式以后，仍然采取、经销、分级批发形式，那么说明这个企业并没有优势来直接掌控市场，它仍然需要借用第三方的力量，所以经销商仍旧是他们需要的合作者，因此企业也必须以利益作为交换。

2.企业管理多家“特约二批”比协调一家经销商付出的代价要多得多，企业也需要具备多种资源和实力，因此企业的这种调整并非好的选择。有调整，说明该经销商在以往的交流互动中做得没让企业感到满意，企业希望藉此来掌握更多的市场资讯。

3.从原有的“二批”中晋升为“特约二批”的部分小经销商，尽管进货渠道没有变，但“上级领导”变了。对于企业来说，地域上需要远程操控，“特约二批”的经营范围相对小很多，经营能力也弱很多，双方的合作对等性非常差，应该说很难坚持一个较长的实践过程而进入正常的发展。“特约二批”也会有一些困惑和问题不能得到及时的解决。这时候，康经理要利用原有的良好合作关系，进一步来关心、帮助、服务他们，在间接改善与企业关系的同时，将会使自身的网络、人脉、地位有不可替代的提升。

对于普遍的企业深度分销的做法，经销商群体应该怎么办？

1.品牌商的优势在于与特定区域消费市场的紧密结合，掌握第一手的人脉关系、消费信息、售卖网络、物流配送、营销推广能力，这些是企业所缺乏的。因此，也是企业不得不拿出其宝贵的市场资源来与经销商交换的根本原因。强化自身的优势是商企博弈中商家巩固自身地位、争取双赢的唯一法宝。

2.对于康经理来说，更多的是需要从自身寻找原因。那么作为康经理来说，应该对自己以往和企业合作的历程和所做的工作有一个认真的反省和认识，在此基础上做出相应的改变和调整，以提高合作方的满意度。企业之所以“架空”你，根本原因是作为经销商来说，康经理自身的基础工作做得不够好。如果经销商对于自身的市场定位非常明确、清晰，致力于做好细致、繁琐的基础工作和细节服务，并持之以恒，那么又有谁有能力来“架空”你呢？

作为一个第三方的区域营销商，并不靠生产商品生存，而是依附、服务于市场，通过满足消费需求来体现自身的存在价值。随着消费需求的深入、发展，商家可能会经销新的商品，也可能会经销越来越多的商品。处于市场供应交换链的中心环节，生产企业没有任何理由忽视你的存在，关键是你能否做得比别人好，在服务消费群体的同时服务好生产企业。

企业、总代、二批的角色定位

梁 剑│文

近两年，企业直控二批、终端的“呼声”越来越高，它反映了新的市场环境下，渠道成员合作模式的变化。过去，产品增值的主要方式是运输，依靠信息不对称来获取差价。现在，渠道成员则要通过服务和管理，实现产品价值的最大扩张。企业、总代、二批要有新的角色定位，发挥不同于以往的功效。

总：发挥资金流、物流作用，协助企业做好管理

总不要过于为企业直控二批担心，因为从账款风险、流动资金、产品配送、人力资源等方面综合分析，生产企业不可能全面掌控二批。企业直控二批的上述障碍，正好是总应该自我强化的地方。如果总长期停留在接货、发货的初始阶段，会变相逼迫企业直营或直控二批。

总应该和企业结成真正的战略伙伴关系：其一，最大化地发挥资金流和物流的作用，分担企业风险。企业好比是树干，虽然粗壮，但无法向叶片供应养分，总起到了主枝的作用，通过提高自己的仓储及运输能力，保证产品的畅通。其二，二批是一个非常薄弱的环节，许多二批不能贯彻企业的销售意图，成为产品推广的瓶颈，因此企业要直控和直接管理二批。其实，管理二批的任务不应该落在企业头上，总应该利用自己和二批的深厚感情，承担起提升二批，提升管理能力的责任。其三，总应该在市场上主动推广企业的产品和品牌，这也涉及到总帮助二批分销产品的问题。

另外，不少总位于中心城市，中心城市中KA终端和A类酒店的销售比例很高，因为账期等因素，KA和A类酒店需要沉淀大量的资金，这也是总应该发挥作用的地方。

二批：提高网络覆盖能力，增加对二三级市场的控制

二批的致命弱点有这样几个：资金短缺，营销、管理能力差，营销观念落后，信息滞后。中国糖酒业优秀经销商俱乐部曾对华北市场的二批群体做过抽样调查：酒类二批的运输车辆基本在三辆以下，一半左右的二批只有一辆送货车辆，他们没有专门的办公场所，业务人员也主要是自己的亲戚、朋友。二批商的这种现状使他们和终端，尤其是现代终端出现了脱节。

但是，二批也有自己的长处。二批对传统零售网点的覆盖能力是企业和总所不能比拟的。二批虽然规模不大，但是控制的网点数量都有几十家甚至上百家。他们就像小树杈，连接着数不清的叶片。这些分散的、小规模的传统零售点，有的年销售额只有几百元，显然是企业深度分销所不能控制的，而且这样的网点在中国又有千千万万，二批商只要努力提高自己的网点覆盖能力，每年也有比较可观的销售额。

营销上有一个普遍的规则，市场越下沉，品牌的作用越小，推广的作用越大。与其和“深度分销”抢商超，还不如到二三级市场去大显身手。

企业：提供适合区域市场的产品，指导经销商做市场