企业环保部门工作计划篇（1）

关键词：

电力企业；领导机制；综合计划管理；体系构架；最大效能

在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.

一、电力企业综合计划管理现状

1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。

2.随着时代的发展，我国的电力工作体系不断得到优化，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全，这种不健全涉及生产经营管理的许多方面，比如企业内部职责分工的不明确，工作流程的不流畅，导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中，有些人员轻视电力管理，导致其管理过程中的一系列的问题，有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化，确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划，不能实现其健康及可持续发展。

二、电力企业综合计划管理体系的优化

1.为了满足现阶段电力企业的工作要求，必须要实现综合计划管理体系的健全，这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化，是比较先进的经营管理模式，其实现了一强三优的建设目标，能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。在该计划的构建过程中，需要遵循分工负责、统一领导的原则，保证计划管理体系的健全，确保管理机构的专业性、科学性，保证管理模式的分级性，这就需要进行综合计划组织管理体系的健全，由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子，落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化，保证其内部审定环节的正常开展，确保各个工作步骤的协调，以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。2.在企业的发展过程中，进行发展策划体系的健全是必要的，这需要进行专职计划管理人员的配置，保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调，定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案，做好综合计划方案的修改及更新工作，定期向局长办公室进行综合计划的汇报，保证企业综合计划执行报告的定期编制，做好汇总综合计划调整方案的编制工作，落实好相关综合计划的考核工作。

3.指标分管部门需要落实好自身的责任，保证指标计划管理工作体系的健全，安排专业进行负责，进行专项计划报告的制定，进行分管指标管理环节、实施环节等的协调，做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作，做好分管指标的调整及建议工作，保证策划部综合计划的优化，做好相关的编制及报审工作，从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。电力企业需要进行新型管理理念的应用，保证综合计划内部管理体系的健全，保证新型管理计划的应用，保证各种新型管理计划的科学性、统一性，做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节，保证各个管理工作的考核环节的正常开展，明确好不同管理人员的工作责任，确保管理流程的高效性、科学性，确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中，需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善，保证管理的科学性，这需要结合电力企业实际，进行企业生产经营方案的优化，实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调，落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等，也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。

4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案，落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等，保证整体过程的管理，保证调控的科学性、规范性，实现计划管理方案的优化，保证闭环管理体系的健全，落实好全年综合计划的编制及汇总工作，进行计划决策机构的上报及提交，从而满足实际工作的要求。为了满足电力企业内部计划管理的需要，管理层必须要履行好自身的管理工作，特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责，公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作，落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后，需要由相关的计划管理部门统一下达，再做好不同职能部门的细化及分解工作，保证实施方案的制定及实施，从而满足综合计划实际工作的要求。这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立，落实好相关综合计划指标的执行情况，将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强，保证计划管理部门管理体系的健全，针对执行过程中的问题，做好相关的整改工作，保证任务目标的顺利完成，保证综合计划的完善，有效发挥综合计划的宏观调控作用，确保各项指标计划的顺利开展，实现考核环节、考评环节等的协调。

三、电力企业综合计划管理的重要意义

电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益，通过对综合计划的建立，有利于企业年度计划发展的需要，保证企业不同经济活动的协调，满足企业决策管理层的指导及控制要求，由于电力企业整体效益观念的形成，有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。通过对综合计划管理方案的应用，能够保证企业人力、财力、物力等的协调，能够保证企业经济效益的最大化，保证企业组织管理机构的科学化、扁平化，有利于提升电力企业管理体系的专业化，保证其不同业务流程的协调，确保不同部门之间的协调性，保证其工作机制的统一性，保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。在实践工作中，为了取得良好的工作效益，必须要进行电力企业新型管理理念的应用，保证综合计划管理方案的及时更新，保证新型计划管理体系的健全，以综合性管理为指标，保证不同管理程序的协调性，能够保证不同的工作部门之间相互协调，形成一种管理的凝聚力。

结语

通过对电力企业综合计划管理方案的优化，有利于电力企业的有效运作及协调发展，有利于提升电力企业的综合计划管理效益，满足现阶段工作的要求。

作者：程永红 单位：国网四川省电力公司内江供电公司

参考文献

企业环保部门工作计划篇（2）

在电力工作中，影响其有效管理的因素诸多，为了提升电力工作的效益，必须要保证综合计划管理方案的优化，更新旧有的管理模式，进行新型管理理念的应用，实现其内部各个工作环节的协调，确保电力企业整体计划管理方案的优化，保证企业的健康可持续发展，这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，优化管理观念，实现管理手段及管理目标的结合，保证管理方案的优化，从而满足实际工作的要求.

一、电力企业综合计划管理现状

1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段，通过对这一管理手段的更新及应用，可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远，随着电力企业经济体系的不断健全，电力企业的资产日益积累，其内部部门不断增加，它的分工也日益精细化，这就增加了电力企业内部的计划管理项目，导致其计划协调管理工作量不断加大，这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展，电力企业需要应用一种新型的管理方法，从而适应现阶段电力工作的要求.

在电力企业的内部管理中，首先需要落实好计划管理体系，落实好相关的分割式管理理念，保证企业规模经济的优化，确保企业整体利益的提升，这就需要做好规范化管理工作，保证其分工的明确性，实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中，电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式，有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中，分割式管理模式依旧存在，这种管理模式过于陈旧，管理中心缺乏统一性，管理起来比较分散，难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系，其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案，轻管理，重生产的观念依旧存在。

2.随着时代的发展，我国的电力工作体系不断得到优化，但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全，这种不健全涉及生产经营管理的许多方面，比如企业内部职责分工的不明确，工作流程的不流畅，导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中，有些人员轻视电力管理，导致其管理过程中的一系列的问题，有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化，确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划，不能实现其健康及可持续发展。

二、电力企业综合计划管理体系的优化

1.为了满足现阶段电力企业的工作要求，必须要实现综合计划管理体系的健全，这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化，是比较先进的经营管理模式，其实现了一强三优的建设目标，能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。

在该计划的构建过程中，需要遵循分工负责、统一领导的原则，保证计划管理体系的健全，确保管理机构的专业性、科学性，保证管理模式的分级性，这就需要进行综合计划组织管理体系的健全，由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子，落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化，保证其内部审定环节的正常开展，确保各个工作步骤的协调，以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。

2.在企业的发展过程中，进行发展策划体系的健全是必要的，这需要进行专职计划管理人员的配置，保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调，定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案，做好综合计划方案的修改及更新工作，定期向局长办公室进行综合计划的汇报，保证企业综合计划执行报告的定期编制，做好汇总综合计划调整方案的编制工作，落实好相关综合计划的考核工作。

3.指标分管部门需要落实好自身的责任，保证指标计划管理工作体系的健全，安排专业进行负责，进行专项计划报告的制定，进行分管指标管理环节、实施环节等的协调，做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作，做好分管指标的调整及建议工作，保证策划部综合计划的优化，做好相关的编制及报审工作，从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。

电力企业需要进行新型管理理念的应用，保证综合计划内部管理体系的健全，保证新型管理计划的应用，保证各种新型管理计划的科学性、统一性，做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节，保证各个管理工作的考核环节的正常开展，明确好不同管理人员的工作责任，确保管理流程的高效性、科学性，确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中，需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善，保证管理的科学性，这需要结合电力企业实际，进行企业生产经营方案的优化，实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调，落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。

电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等，也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。

资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。

供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。

经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。

4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案，落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等，保证整体过程的管理，保证调控的科学性、规范性，实现计划管理方案的优化，保证闭环管理体系的健全，落实好全年综合计划的编制及汇总工作，进行计划决策机构的上报及提交，从而满足实际工作的要求。

为了满足电力企业内部计划管理的需要，管理层必须要履行好自身的管理工作，特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责，公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作，落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后，需要由相关的计划管理部门统一下达，再做好不同职能部门的细化及分解工作，保证实施方案的制定及实施，从而满足综合计划实际工作的要求。

这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立，落实好相关综合计划指标的执行情况，将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强，保证计划管理部门管理体系的健全，针对执行过程中的问题，做好相关的整改工作，保证任务目标的顺利完成，保证综合计划的完善，有效发挥综合计划的宏观调控作用，确保各项指标计划的顺利开展，实现考核环节、考评环节等的协调。

三、电力企业综合计划管理的重要意义

电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益，通过对综合计划的建立，有利于企业年度计划发展的需要，保证企业不同经济活动的协调，满足企业决策管理层的指导及控制要求，由于电力企业整体效益观念的形成，有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。

通过对综合计划管理方案的应用，能够保证企业人力、财力、物力等的协调，能够保证企业经济效益的最大化，保证企业组织管理机构的科学化、扁平化，有利于提升电力企业管理体系的专业化，保证其不同业务流程的协调，确保不同部门之间的协调性，保证其工作机制的统一性，保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。

企业环保部门工作计划篇（3）

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）02008903

1全面计划管理概述

全面计划管理就是企业通过计划这个管理手段，将企业生产、销售、可持续发展等各个环节统一起来，为实现企业效益最大化这个目标而进行的综合性管理工作。全面计划管理的特点是全方位的、全过程的和全员性的。

企业是由劳动力、劳动对象、劳动手段、资金、信息五个生产要素（子系统）组成的。为了合理地组织这五个生产要素进行生产经营活动，企业必须建立管理层次，设置职能部门，划分生产阶段与环节，以达到有效管理的目的。企业生产经营活动的全过程，既包括生产活动过程，也包括流通活动过程，所有这些活动的好坏，都直接关系到企业生产经营总目标——综合经济效益的实现。全面计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。

全面计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。

全面计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

管理工作目标化，是指企业的整个生产经营活动和管理工作都要有一定的目标。即在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，企业不仅要制定长期，中期和短期的生产经营总目标，而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标，以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。目标从高层到低层应逐步具体化。企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标，如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样，企业不仅有纵向的，多层次的目标系统，而且还有横向的，各个部门的目标系统，形成纵横交错的目标网。企业内部上下左右都用目标组织起来，成为统一的行动计划来指导各级，各环节，各部门和每个职工的行动。

计划管理系统化，是指计划管理的内容，手段要全面配套，形成系统。即计划指标系统化、计划内容全面化、信息资料系统化。

计划指标系统化，是指企业的计划指标应该是全面的，即它不仅有经营、生产、技术方面的指标，还应该有教育、服务、生活等方面的指标；不仅有数量指标，还应该有质量指标；不仅有考核指标，还应该有控制指标；不仅有企业的综合指标，还应该有各职能部门，各生产经营阶段的具体指标，也就是要把反映企业各方面经济现象数字特征的各种既不相同又有联系的计划指标综合起来，构成完整的计划指标体系来加以制定、执行和检查，才能反映生产经营活动的整体及其内在联系，才能反映企业全面计划管理所要达到的全部目标。

计划内容全面化，是指计划不仅应该有各种计划指标，还应该表明要求干什么，确定由谁来干，规定什么时候干，怎样干，如何考核等。即还要指定贯彻执行者，规定时间进度要求，确定工作方法和措施。计划不进行控制，就不能起到指导生产经营活动的作用；如无计划，执行控制也就失去了依据。

信息资料系统化。企业制定计划需要有足够的外部与内部的信息，在贯彻执行计划时也要了解市场需求变化，内部各单位计划完成情况等信息，以便根据执行过程中出现的偏差进行控制。企业实行全面计划管理，就必须建立完整的信息系统，完整、准确、及时、科学地搜集、整理、检索、保存和传递有关信息。

2火力发电企业中全面计划管理的内容

火力发电企业是一个将能源进行二次转化的企业，即将煤炭转化为电力，而电力的不可储存性也导致了火力发电企业的生产和销售必须是同步的。作为预先筹划全局，获取效益最大化的全面计划管理方法就因此在火力发电企业中具有极其重要的地位。作为最基础的火力发电企业在当前的经济体制下，发电厂一经建成，其主要的目的就是年获取效益最大化。因此，火力发电企业中的全面计划管理，往往是指年度的全面计划管理。根据火力发电企业的生产销售特点，全面计划管理主要应包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、安、反、技措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步计划、人力资源计划、党群工作计划。如有扩建计划，还应包括基建投资计划。

其中生产经营计划是其核心，其他计划是生产经营计划的辅助或补充。

具体地来说：生产经营计划主要是从宏观上来把控火力发电企业全年整体生产经营走向，明确公司生产经营工作的奋斗目标。按照火力发电企业的特点，其内容应包括安全目标、主要生产经营目标（发电量、综合厂用电率、供电煤耗、入炉标煤单价、费用成本、利润、资产负债率、二氧化硫排放量、氮氧化物排放量）、主要生产经营目标完成措施计划等。

生产技术指标计划主要是从机组自身实际出发，在当前外部市场环境下，合理运用管理手段、节能降耗技术手段，采取最佳的运行方式，使机组自身技术参数达到最优值或设计值，保证机组自身消耗最小，使机组的经济性最优，是确保全年生产经营计划完成的重要组成部分。其内容应包括指标参数分解表（负荷率、机组效率：即汽机效率或热耗、锅炉效率、汽机真空、凝结水温度、给水温度、锅炉氧量、锅炉排烟温度、补水率、主汽温度、再热汽温度、再热减温水量、污染物排放绩效、油耗、水耗、生产厂用电率等反映机组经济性的参数。）、上述指标完成计划采取的措施和效果、负责人等。

检修维护项目计划是以提高机组可靠性，保持或修复机组功能和经济性为目的，充分发挥点检定修管理职能，为持续不断提高检修维护水平，综合提升公司设备管理能力而进行的指导性计划工作。是生产经营计划中收入、成本列支计划的基础之一。其内容应包括机组或设备可靠性分析、检修计划项目、维护项目计划、完成检修维护项目计划的组织措施、技术措施等。

安、反、技措项目计划主要是为保障设备和人身安全，提高现场设备、装置安全性、合理性、经济性而进行的投资计划。是生产经营计划的主要补充部分。其内容主要包括立项理由、预算费用、投资后的效果、计划实施时间等。

技术监督项目计划主要是为保障设备安全、经济状态，保持设备状态处于可控、在控而进行的定期工作计划。其主要内容包括化学、节能、金属、环保、热工、振动、绝缘、继保、电能质量、计量等。

科学技术进步项目计划主要是为解决生产经营实际中遇到的难度较大、技术要求高或火技术复杂的问题以及践行行业的新理论、新技术的应用而进行的科研或技术改进项目计划等。

人力资源计划主要是为了提高人员技术技能、管理水平，保持企业可持续发展而开展的工作计划等。

党群工作计划主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识，构建和谐企业而制定的工作项目计划等。

3火力发电企业全面计划管理体系

全面计划管理是全员参与，全过程的工作行为。因此应首先建立全面计划管理组织机构，以规范全面计划的编制、落实和奖惩，使计划的制定更加科学，更加符合实际生产情况，能切实地覆盖和指导生产经营全过程。

全面计划管理体系应包括组织机构，计划编制、审批制度，计划落实、监督、反馈制度，计划调整制度，奖惩制度等。

（1）发电企业的全面计划管理组织机构一般是为更好地组织各生产经营职能部门协同参与全面计划管理，共同做好生产经营工作，实现利润最大化而设立的。全面计划管理机构，应形成以公司计划、生产、经营、教育、党群生活等各个职能部门为基础，以公司高层管理人员最终决策的组织机构。该机构的组成人员必须具备必要的检查、监督及考评职责和能力。同时具备全面掌握和了解生产经营各环节的职责和能力。

（2）计划编制、审批制度。全面计划管理的重要环节是全面计划的编制和审批。全面计划是企业全年工作的纲领性指导文件，是对企业应达或需努力达到的生产经营效益和社会效益的约束性文件。只有一份切合实际且又可以执行的计划才能满足企业效益最大化的要求。因此计划的编制对企业的全年工作至关重要。企业全面计划的编制应形成“两上、两下”的编制工作机制。即在年末的一个时段，全面计划管理组织机构全面计划编制要求，由各分管业务部门对全面计划中各自负责的部分进行计划需求的全面分析，预测未来一年的生产经营走势，初步编制业务计划目标，上报全面计划管理办公室，形成“一上”。全面计划管理办公司综合平衡各业务部门的业务计划目标，结合企业的生产经营发展战略，提出企业的各项主要生产经营计划目标，经决策层同意后，向企业各业务部门，形成“一下”。各业务部门依据主要生产经营计划目标编制业务指标的分解计划和完成措施，并上报全面计划管理办公室，形成“二上”。全面计划管理办公司汇总各业务计划，并撰写全面计划管理任务书，经决策层审批后，向企业，各业务部门按照审批后的全面计划管理任务书有计划地开展各项工作，形成“二下”。全面计划的编制、审批结束。

（3）计划落实、反馈、监督机制。全面计划印发后，重要的是执行，只有执行到位，才能将预计的效益和成果从纸面上、数据指标上化为实实际际的企业效益和社会效益。因此，企业应形成以业务部门为主要执行部门和反馈部门，以全面计划管理办公司为监督部门的机制。业务部门应根据全面计划管理目标和措施，将自己业务分管部分分解和细化到日常工作中，并定期将措施执行情况、执行效果、存在的问题反馈给全面计划管理办公室。全面计划管理办公室应定期或不定期的对主要生产经营目标和计划措施的执行情况抽查。对生产经营目标影响较大，且未完成或完成效果不佳的，应进行督察督办或限期整改。全面计划管理办公室应将全面计划管理的主要工作目标、经营目标的完成情况、存在问题定期向全面计划管理决策层，并向决策层提出计划调整建议。决策层则对反馈意见及时地分析，指导全面计划管理办公室和业务部门及时、适度地开展业务工作，并对目标计划进度、工作进度的适时调整，以及对任务的完成方式、方法及效果的确定。

（4）计划的调整。火力发电厂的生产经营是动态的、实时的，受外部市场环境即用电市场、原材料市场（燃煤市场）变化影响较大，同时也受设备和人员操作水平影响。此外，计划的准确性也受到各种客观或主观因素的影响。这都造成生产经营实际完成情况与计划经常会有偏离。为了使计划更具有指导性，调动全员参与的积极性，更好地保证企业效益最大化，应该对计划目标或指标进行部分调整。同时，为了保证计划的严肃性，突出计划的刚性执行，计划的调整应慎重，一定要有充分的理由，并应经过一定的程序，按照一定的调整原则来调整。

计划调整的时间一般应放在半年和三季度来进行，以利计划的有效执行和及时消除偏差。

计划调整的原则，对于生产经营目标来说，主要应考虑用电市场变化、燃料购进、资金使用、边际利润以及设备健康状况水平。对于检修维护费用以及其他项目计划来说，主要应考虑是否有利于设备健康、有利于控制成本、有利于职工教育、成长和生活等。

计划调整的程序，应遵循严格的论证——平衡——审批机制。任何个人、部门均可提出调整建议，并应经部门负责人审核后，方可提交全面计划管理办公室讨论。全面计划管理办公室综合考虑各种因素后，将平衡后的调整建议，提交决策层审批。决策层审批后，下发执行。

（5）奖惩机制。计划制定后，关键是执行是执行人是否积极执行，并千方百计地高标准的落实到位。奖惩机制的建立就是为了充分调动部门和员工执行计划的积极性，保障计划目标顺利实现。因此奖惩机制应覆盖全员，涵盖计划执行的全过程。

奖惩按照管理层次应划分为公司级奖惩和部门级奖惩。公司级奖惩应围绕公司效益的各项主要目标来设计，考评到部门。部门级奖惩一般由部门来制定，主要是部门为完成按照业务职能所承担的主要目标，而将各项目标细化为班组和个人承担的指标来设计，部门级奖惩应考评到班组和个人。

奖惩应坚持过程与效果并重、效益优先的原则，坚持同一项目计划不重复考评的原则，坚持灵活与刚性并重的原则。

4火力发电厂全面计划管理流程

全面计划管理流程是保障全面计划管理顺利实施、规范全面计划管理各环节行为的具体操作过程。按照全面计划管理体系，可分为全面计划管理目标计划编制流程、全面计划管理审批流程、全面计划目标调整流程、全面计划奖惩管理流程。

全面计划管理目标计划编制流程为：分析（市场分析、设备分析、人员分析）——确定销售目标—确定原材料消耗目标和采购目标、确定设备检修维护目标——确定生产技术指标、费用成本指标——制定各项计划措施————企业效益核算——企业管理目标考评原则确定——结束。

全面计划管理审批流程为：全面计划管理机构全面计划管理编制要求——各专业进行全面计划管理目标编制——全面计划管理机构汇总、提出企业全面管理目标计划——报经决策层——通过（目标符合公司发展战略）则结束，不通过（目标不符合公司发展战略）则根据决策层意见重新开始审批流程。

全面计划目标调整流程为：部门、个人、全面计划管理机构提出目标调整建议、理由——业务部门审核（不通过则反馈意见后结束）——报全面计划管理机构——综合平衡提出调整建议（不通过则反馈意见后结束）——提交决策层审批——结束。

全面计划奖惩管理流程为：部门定期提出计划完成情况——报全名计划管理机构——核实、综合考虑，提出奖惩建议——提交决策层审批——通过则结束，不通过则根据决策层意见调整建议后保决策层审批。

5全面计划管理体系在火力发电企业应用实例

在了解火力发电厂全面计划管理内容以及管理体系后，下面我们用一个实例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。

按照全面计划管理体系要求，首先应成立组织机构。在火力发电企业应成立以公司总经理为组长，业务副总经理为成员的全面计划管理领导组。领导组是全面计划管理体系中的战略和决策层，其主要职责是指明企业发展和生产经营的思路及策略，审批全面计划的各项目标及措施，对计划的全部或局部调整具有最终的批准权，检查、督促、指导各业务部门高标准地按计划完成各项具体工作，并对完成情况进行奖惩兑现，将企业各部门、各环节、各岗位整合在一起，形成合力，实现企业效益最大化的目的。领导组下设办公室，办公室主任为综合计划部门负责人，成员为各业务部门负责人以及主要管理岗位人员。办公室是全面计划管理体系中的具体操作和执行层，其主要职责是按照企业生产经营发展的思路，组织各业务部门进行全面计划的编制；具体检查、监督各业务部门计划的完成情况，使计划能落到实处，形成闭环；对计划目标提出调整建议，按照奖惩原则提出奖惩意见，并贯彻执行将领导组审批后的决议。

组织机构成立后，关键在于计划的编制、执行、监督和奖惩。

计划编制的开始首先是目标的确定，对于火力发电这个承担国计民生的基础性行业来说，社会效益与经济效益应该并重，很大程度上社会效益比重更大。因此安全、环保是首先应考虑的。而安全、环保国家和行业都有严格而明确的规定和指标，火力发电企业从其规定就可以。由于电价严格管控，而燃料市场化的外部环境，火力发电企业需考虑的是如何在当前外部环境与保障社会效益的前提下，获得经济效益最大化，因此火力发电企业经营目标的确定在全面计划管理中是至关重要的，而反映经营业绩的主要指标利润也需要在几次的计划平衡后，通过全面预算来最终确定。

对于企业来说，经营目标的确定应该是在对市场研判下，明确企业的产品销售量。对于火力发电企业来说，产品较为单一，主要产品是电能。电量的确定受国民经济发展制约，具体地讲受所在区域电网平均利用小时、季节负荷曲线等制约，同时受设备健康水平、出力能力、操作水平限制，也受到边际利润、资金需求、燃料供应等的制约。因此，火力发电企业销售目标的确定首先要建立在各种分析上，一般来说要进行市场环境分析、设备健康状况分析、人员技能分析等。

市场环境分析主要包括用电量需求分析和原材料需求分析。用电量需求分析，应依据上年全社会用电量、社会发展趋势、发电企业建设、本企业所处地域经济发展以及本企业在行业中的比重和地位、所处地域发电政策等方面预测分析。而原材料需求分析，也必须依据整体经济环境对原材料供需的影响、本地域原材料供需情况、原材料运输能力、以及本企业承受原材料价格的能力即边际利润以及资金筹措等进行分析。边际利润是单位产品销售价格超过变动成本的那部分利益，对于火力发电企业来说由于燃料成本在可变成本中占98%左右，因此单位边际利润可简化为电价价格超过燃料成本的部分。单位边际利润应超过设定的边际利润即边际利润应超过固定成本、资金筹措的机会成本。

设备健康状况分析，依据设备运行经济性、可靠性参数、设备历年来的检修维护情况、设备在线运行时间、设备缺陷情况等进行分析，主要预测设备当前和将来一段时期内运行的经济性和可靠性是否能满足发电需要或必须停运检修时间。

人员技能分析主要应分析人员技能水平，人员技术结构水平，人员思想精神状态，人员岗位调动动态等，主要得出现有人员是否能满足企业连续安全生产需要的结论。

以上分析之后，便可以初步确定发电量目标值，同时也可初步确定设备消耗性指标，如供电煤耗、厂用电率、燃料消耗量、燃料成本、脱硫、脱销物料消耗量等。同时也可以初步确定设备定期检修维护工期以及检修等级等。

上述发电量目标、消耗指标以及检修维护指标初步确定后，便可由各业务部门针对具体的运营消耗指标、检修维护项目计划、安、反、机措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步、人力资源计划、党群工作计划等进行编制，并对完成该项指标计划和项目计划需采取的详细措施、预估费用、预计工期、责任人等进行筹划编制。

企业环保部门工作计划篇（4）

（二）以创造良好投资软环境为基本出发点，在市政府的领导下，市发展改革委会同市经委等有关部门，按照简化程序、明确责权、高效服务、监管到位的要求，建立和完善我市投资宏观调控和监督管理机制。

（三）综合运用经济的、法律的和必要的行政手段，对全社会投资实行以间接调控方式为主的宏观调控，做好投资引导、投资决策、建设规划、建设用地、环境保护、建设过程、投资统计等方面的宏观调控和监督管理工作，促进全市固定资产投资健康、稳定增长，发挥其对全市经济和社会发展的重要支撑作用。

二、改善投资引导服务

（四）以市人民代表大会审议批准的国民经济和社会发展中长期规划及国家产业政策引导全社会投资活动。市政府有关职能部门依据全市国民经济和社会发展中长期规划，编制基础设施、产业发展、社会事业、生态环保、资源开发等专项发展建设规划并按照规定程序报批。经批准的专项发展建设规划是投资决策的基本依据。市发展改革委要会同市经委等有关部门建立产业政策和投资信息制度，及时政府对投资的调控目标、调控政策和重点行业投资状况、发展趋势等信息，引导全社会投资活动。

（五）营造公平有序的竞争环境，鼓励和扩大社会资本投资。放宽社会资本的投资领域，允许社会资本进入法律法规未作限制的基础设施、公益事业等行业和领域。政府通过注入资本金、贷款贴息、政策扶持等措施，鼓励和引导社会资本以独资、合资、合作、联营、项目融资等方式，参与具有经营特征的公益事业、基础设施建设，并实行招标选择业主的方式。

（六）优化配置信贷资金、土地资源等生产要素，促进经济结构调整和经济增长方式的转变。投资主管部门要积极向金融机构推荐符合国家产业政策和信贷政策的固定资产投资项目，合理引导贷款投向；金融机构对有贷款意向且已经审批、核准或备案的项目实行独立审贷并提高效率；国土资源部门要严格和规范土地使用制度，会同有关部门建立土地利用与产业政策、城市规划相互配合的工作机制。

（七）发展改革、环境保护、城市规划、建设行政、质量监督、工商管理、安全生产以及金融、外汇、证券等部门，要立足服务，加强指导，完善监管，调控和监管全社会固定资产投资，依照法规加强对企业投资活动事中事后的监督检查，严格执法。对国家法律法规规定需由省级投资主管部门出具确认书或推荐函的事项，市发展改革委、市经委要按规定及时办理。

（八）发挥并规范投资中介机构的服务职能。加强投资中介服务体系建设，规范投资中介机构行为。各类投资中介服务机构必须与政府部门脱钩，并实行资质认证制度，未按国家法定程序取得相应资质的中介机构不得从事相关投资中介服务。投资中介机构必须坚持诚信服务，加强自我约束，不断提高服务质量，为企业投资科学决策与实施，为政府科学管理投资提供帮助。建立和完善投资中介服务机构的行业自律管理体制，强化投资中介服务机构的法律责任。建立公开、公平、公正的投资中介服务市场。

三、改革投资决策机制

（九）按照“谁投资、谁决策，谁收益、谁承担风险”的原则，根据有关法律法规，市政府制定颁发《**市企业投资项目核准和备案暂行办法》、《**市外商投资项目和境外投资项目核准暂行办法》，修订颁发《**市政府投资项目管理办法》，投资决策实行按项目性质分类管理方式，根据项目性质和投资来源，分别实行审批制、核准制和备案制。

（十）对政府投资项目实行审批制。由投资主管部门审批项目建议书、可行性研究报告和投资概算。项目可行性研究报告由具有相应资质的咨询机构编制；投资概算由具有相应资质的设计单位编制。投资主管部门在审批政府投资项目前，委托符合资质要求的咨询机构进行评估论证，对特别重大的项目实行专家评议制度，对城市景观、市民生活和生态环境有重大影响的项目，以听证会或其他方式，广泛听取各方面的意见和建议。

（十一）对企业投资项目实行核准制和备案制。市发展改革委会同市经委根据国务院批准的《政府核准的投资项目目录》，研究制定《政府核准的投资项目目录（**市）》，报市政府审定后施行，并与国家同步调整。对核准目录内的企业投资项目实行核准制，核准目录外的企业投资项目实行备案制。

（十二）实行核准制的企业投资项目，投资主管部门只从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化生产力布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面进行审查核准，其他事项由企业自主决策、自担风险。投资主管部门对企业投资项目的核准手续，须作为项目单位办理其他相关行政许可事项的基本依据。

（十三）实行备案制的企业投资项目，投资主管部门主要从国家法律法规、产业政策、行业准入标准，以及是否属于项目备案范围等方面进行备案确认，为企业自行投资决策提供咨询引导，作为其他相关行政主管部门和金融机构把握产业政策的基础。

四、依法进行规划管理

（十四）按照《中华人民共和国城市规划法》、《**市城市规划管理条例》等有关规定，对投资项目实行《建设工程选址意见书》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》，即“一书两证”管理。

（十五）对于实行审批制的政府投资项目，项目单位须向投资主管部门报批项目建议书，经批准后，再向规划主管部门提出项目选址申请。规划主管部门对符合规划要求的项目颁发《建设工程选址意见书》，作为投资主管部门审批可行性研究报告的必要文件。投资主管部门审批项目可行性研究报告后，规划主管部门依法办理《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》。

（十六）对于实行核准制的企业投资项目，企业作出投资决策后直接向规划主管部门提出项目选址申请。规划行政主管部门对符合规划要求的项目颁发《建设工程选址意见书》，作为投资主管部门核准项目的必要文件。投资主管部门核准项目后，规划主管部门依法办理《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》。

（十七）对于实行备案制的企业投资项目，企业作出投资决策后直接到规划行政主管部门依法办理“一书两证”。

五、严格建设用地管理

（十八）强化土地利用总体规划和土地利用年度计划特别是农用地转用计划对投资的控制与引导。凡不符合土地利用总体规划，没有农用地转用年度计划指标的，国土资源管理部门不得进行项目用地预审，不得批准用地。对有拖欠农民征地补偿安置费的区县（自治县、市），市国土资源管理部门不得下达次年度该区县（自治县、市）农用地转用计划。

（十九）加强建设用地管理。建设用地按能源、交通、水利、矿山、军事设施等重点建设项目用地和一般城镇（村）建设用地等类别实行分类管理，按项目配土地，项目规划必须符合中长期发展规划和国家产业政策的要求。非重点建设项目用地不得超出土地利用总体规划确定的城市建设用地范围。国土资源管理部门依法对建设项目用地进行审查并出具预审意见后，投资主管部门再对政府投资项目可行性研究报告进行审批，对须核准的企业投资项目进行核准。没有国土资源管理部门预审意见或预审未通过的，投资主管部门不得核准或批准建设项目。未经投资主管部门审批可行性研究报告或办理企业投资项目核准手续的，国土资源管理部门不得办理国有土地划拨手续或签订国有土地使用权出让合同。

（二十）进一步推进土地资源的市场化配置。项目业主按规定通过招标、拍卖、挂牌出让等方式，依法获得国有土地使用权后，直接向投资主管部门申请建设项目核准，或办理登记备案手续，不再进行项目用地预审。

（二十一）加强和完善征地实施过程的监管。建设项目在征地报批前，区县（自治县、市）人民政府要将拟征地的用途、位置、补偿标准、安置途径等以公告形式告知拟征地范围内的农村集体经济组织和农户，对拟征土地现状的调查结果由国土资源管理部门与农村集体经济组织共同确认，地上附着物现状的调查结果由国土资源管理部门和地上附着物所有权人共同确认。国土资源管理部门实施征地补偿安置工作，应当依照有关规定告知被征地单位和个人有申请组织听证的权利。被征地单位和个人申请听证的，国土资源管理部门应当依照有关规定组织听证。征地补偿安置不落实的，不得强行使用被征土地。

六、加强环境保护监管

（二十二）任何新建、扩建、迁建、改建以及各类开发建设项目，须执行环境影响评价制度和环境保护“三同时”制度。

（二十三）政府投资项目应当在申报项目可行性研究报告审批之前，向环境保护主管部门报送环境影响评价文件，并由有权审批部门完成环评审查。企业投资项目应当在申报项目核准之前向环境保护主管部门报送环境影响评价文件，并由有权审批部门完成环评审查。按规定不需要报送环境影响评价文件的项目应当及时填报环境影响登记表备案。

（二十四）环境保护主管部门对建设项目环境影响评价批准文件或环境影响登记表，作为项目审批、核准的前置条件，并作为环境保护主管部门对建设项目进行环保“三同时”验收的重要依据。

七、强化建设过程监督

（二十五）建设项目初步设计须委托具备相应资质的设计单位编制。设计单位须按照国家行业设计标准，以及消防、人防、地震、安全生产、质监、节能等方面的要求，结合项目建设的具体情况进行设计。政府相关行政主管部门按照项目性质，对建设项目初步设计实行审批或备案管理。

（二十六）政府投资项目的初步设计，由相关行政主管部门按规定进行审批。关系社会公共利益、公众安全的企业投资项目的初步设计实行会审，由负责该项目初步设计审查的单位牵头采取联合办公等方式一次性审批，并承担相应责任。不涉及社会公共利益、公众安全的企业投资项目初步设计只报送相关行政主管部门备案，由设计单位和项目业主自行承担相应责任。

（二十七）政府投资项目和关系社会公共利益、公众安全的企业投资项目，以及国有或国有控股企业的其他投资项目，必须按照国家有关规定，对建设项目的勘察、设计、施工、监理、重要设备与材料采购等事项实行招标选择。

（二十八）政府投资项目和关系社会公共利益、公众安全的企业投资项目，以及国有或国有控股企业的其他投资项目，必须实行工程监理。其中设备投资占工程总投资30%及以上的项目，必须按规定同时实行设备监理。

（二十九）加强建设项目施工管理。建设项目须在建设行政主管部门办理施工许可证后开工建设。项目单位在办理用地、规划、环保、消防、人防、地震、安全生产、质监等审批或许可手续后，才能申请施工许可证。各相关行政主管部门应事先公布规范和标准，符合条件即予许可，限时办结有关手续。

（三十）建立建设项目农民工工资支付保障机制。建设项目单位申请施工许可时，须出具有担保资格的单位或金融机构的工程款支付保函，防止出现工程款拖欠。项目单位和施工企业在签订施工合同后，须按施工合同总价的一定比例（双方各承担50%），将资金存入相关行政主管部门指定的账户，作为农民工工资支付保障金，确保农民工工资能得到支付。没有工程款支付保函和未交农民工工资支付保障金的项目，建设行政主管部门不得发放施工许可证。加快推行政府投资项目由财政部门直接支付工程款制度。

（三十一）完善建设项目竣工验收制。规划、环保、消防、人防、安全生产、地震、质监等行政主管部门须在事先公布规范和标准的基础上对建设项目进行专项验收，验收合格才予发放相应的合格证、使用证或许可证。在专项验收全部合格之后，项目单位应到建设行政主管部门依法办理建设工程竣工验收备案手续。建设项目竣工验收备案后，项目单位应及时将竣工验收备案证报送投资主管部门和统计部门，进行建设项目销号。

（三十二）进一步完善政府投资项目建设管理“制”。对非经营性政府投资项目加快推行“制”，通过招标等方式选择专业化的项目建设管理机构负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期。

投资主管部门对政府投资的重大项目进行全过程稽察，加强项目投资控制，确保资金合理使用。

（三十三）审计部门依法加强对国有或国有控股企业投资项目和政府投资项目的审计监督，促进国有资产保值增值。

企业环保部门工作计划篇（5）

【关键词】

供电企业；综合计划管理；分析

1供电企业综合计划管理的定义

所谓的综合计划管理，主要是对项目储备、计划编制、执行和调整这些过程进行管理。有效加强综合计划的刚性执行，最终实现了对核心资源的优化配置，推进企业精益化管理的进程，确保企业全面健康的发展。供电企业采取综合计划管理是建立在企业战略目标的基础之上的，主要的宗旨是确保可靠的供电、提升供电质量，在各项专业专项的基础上，对企业日常的生产以及经营活动进行优化和整合。内容较广，包含了发展企业、管理经营和建设电网的工作目标，强调各专业能够实现纵向和横向的协同，主要的特点包括动态性、整体性和策略性。

2供电企业实行综合计划管理过程中出现的问题

从目前来看，供电企业的综合计划管理应用到实践中还是存在有诸多问题，比如说较低的计划编制效率、管理约束性上存在着明显的不足，很多时候都限制并影响了企业进行综合计划管理的最终成效，主要表现在以下两个方面：①综合计划编制效率普遍偏低，随着国家电网公司提出的相关体系建设不断的深入，传统的综合计划管理工作的流程和要求已经不能适应现在的需求，所以目前需要企业内部机构做好划分和整合工作，这样职责也会发生转变，一些跨部门、跨行业和跨层级的职责还需要进一步的明确和完善，传统的综合计划管理工作在部门与部门之间的衔接上还存在着漏洞，造成了综合计划编制的高效性和精准性受到了极大的影响；②管束和约束性不够，在综合计划执行环节，没有了足够的强制力和约束力，就会造成综合计划随时出现变化，项目工期面临着经常性的调整，这也很大程度限制了服务和生产质量的提升，供电企业的生产经营的预见性大大削弱，企业的发展受到了限制。

2.1综合计划管理内容广泛，传统的管理模式很难实现统筹

供电企业每年的综合计划体现的特点包括：大投资、广覆盖的特点，不同种类的计划管理会分布在不同的部门，管理的目标较为分散，而且在工作内容上部门和部门之间存在着交叉的可能性，投入的成本虽然增加了，管理的效率却没有得到提升。传统的综合计划管理还局限在分割的管理模式，很难从全局着手，公司的资源也很难实现优化配置。

2.2项目深度不够，体系存在一定的模糊性

没有建立起明确的项目管理的常态机制，从目前的发展来看，除了电网的基建项目形成了可研编制之外，其他的项目的可研编制的规范率相对较低，也没有形成行之有效的项目储备库，甚至是有很大一部分的规范率的准确率只有一半；此外，综合计划的管理体系尚未明确，很多的部门都是实行部门管理的方式，没有进行工作的对接，项目管理较为混乱，有一部分项目的执行的准确率都不及80%。

2.3综合计划的项目在执行时没有做好管控和跟踪

供电企业的综合计划管理包含有16类的专项计划，他们之间是相互独立的，数据也实现不了共享，此外，因为项目进度快慢不一致，质量也高低不齐，所以很多的项目是没有跟踪的考核体系，供电企业为了能够节省项目的投资，在执行项目时较为随意，东拼西凑的情况时有发生。

3加强供电企业综合计划管理优化实现的相关建议

电能在现代社会中的运用已经有了不可取代的位置，加强供电企业的综合计划管理的优化能够实现电力供应的稳定性发展，这对于提升国民生活质量，促进社会经济的稳定发展都具有非常重要的意义。由于供电企业的综合计划管理优化工作存在着诸多的问题，采取针对性的措施解决这些问题是非常有必要的。

3.1加强供电企业环境变化因素的了解

供电企业的综合计划管理工作的开展，需要在过程中加强环境变化的了解，这样才能够及时对购售电结构变化进行调整，来满足现实环境对电能的需要。因此，供电企业内外部环境的变化和综合计划管理工作的开展有着必然的联系，需要加大重视的力度。对于供电企业来说，进行综合计划管理，就是需要加强供电企业存量资源现状的了解，在能够充分发挥现有资源作用的同时，还能够及时有效的增加新的资源，实现一个持续发展和供应的状态，这就是综合计划管理的优化。为此：①需要建立相应的管理机制，主要的目的就是能够及时的了解外部环境的供电现状，同时及时将信息传达到内部，及时对供电系统做出调整来满足外部环境电能的需求。②需要加强管理流程的把控，对于资源的输出以及引进过程，需要加强效率的提升，避免拖延造成企业重大损失。③需要对存储资源做好相应的记录，并及时的进行更新了解最新的存储情况，但发现内部资源不能够满足外部环境需要时，应该及时补充。供电企业的资源储备在实现综合计划管理中发挥着重要作用，因此，需要加强储备管理的标准化。对于供电企业的每个部门以及每个员工都需要加强标准化工作执行必要性的了解，从而避免了盲目的建设，导致企业成本的增加。从而实现供电企业电能储备充足，但是不会出现过度的现象。

3.2加强综合计划编制管理的优化

供电企业综合计划管理制度的建立是非常重要的，为了实现综合计划管理的优化，需要加强决策制度的优化。对于供电企业的决策判断，需要从综合方面进行考虑，了解综合计划管理各个环节的内容，对于每个环节的要求、标准以及各岗位的职责，都需要加强明确的规定。这样才能够实现管理的严格。为了加强对供电企业内部存储情况的了解，要加强审查工作，成立相应的储存审查小组进行专门的负责是非常有必要的。通过对总储存量的了解，对于每个分项目的要求进行严加控制。在审查存储量审查工作时，要及时的发现问题，并查明原因及时的解决。所以，供电企业需要成立相应的专业技术部门，就工作中发现的问题，能够找到专业的人士进行处理解决。对于储存库资源的质量也需要严格把关，确实保证库存资源的合理使用。针对不同的项目，电能的储存量要求也是不一样的，因此，需要将项目的特点了解清楚，做好储存量的审查工作，对项目信息的准确了解为审查工作的进一步实行提供了保障。在供电企业的管理中，需要重视预算的经济效应。建立在企业制度基础上，做好项目预算管理的经济性，这不仅是在从供电企业的利益上加以考虑，同时也是为了节省不必要的能源浪费。预算经济管理最重要的就是需要加深对项目前期特点信息的了解，采用科学化的方法实现储存管理。供电企业的资源储备在实现综合计划管理中发挥着重要作用，因此，需要实现储备管理的标准化。对于供电企业的每个部门以及每个员工都需要加强标准化工作执行必要性的了解，从而避免了盲目的建设，导致企业成本的增加。要尽可能的保证供电企业电能储备充足，但是又不存在过度的情况。

3.3加强计划管理的全过程管控

对信息化的控制手段进行完善，对预算进行概算分析，概算约束指出的理念进行深化，才能够建立完善的项目管控体系，最终实现项目的双管控工作，加强了管控的投入力度，确保综合计划能够真正的落实下去。采用多种监测手段对项目的全过程进行监测。从开工到投产都要抓紧，每个月确定出主题项目进行监测，一旦发现了异常就要及时的采取措施，并督促相关单位做好整改工作，推进工程项目的有序开展。做好实际工期、建设周期等监控工作，统计相关数据进行分析，根据实际情况对工期进行调整，加强财务部门、物资部门等的协同工作，从各个方面着手，保证综合计划管理工作能够落实到位。相关的结算工作也是尤为重要的，要及时跟进财务和项目的核算，做好财务核算以及项目的决算。

3.4加强综合计划的考核力度

做好指标和项目的分类考核，是为了能够进一步增强综合计划管理的执行力度。因此，需要将考核计划执行的结构进行分类。①需要调整项目的考核方式，推行计划完成和调整幅度的双重考核。要对项目的完成情况，跟踪计划执行的落实情况，最终完成项目的建设工作等进行考核。另外，要对项目的计划进行相应的调整，尽可能的保证项目能够在规定时间完成，提升计划编制的精准度；②调整考核指标，要明确重点，跟踪分析，保证年度计划能够保质保量的完成。

4结束语

总而言之，加强供电企业综合计划管理优化的研究讨论，能够为提升供电企业的供电质量提供保证，同时对于提高居民用电质量，促进社会经济的稳定发展都具有积极的作用。由于供电企业的综合计划管理工作存在着诸多的不足，这些问题需要及时的解决，才能够实现综合计划管理工作的优化。相关供电企业人员应该加强综合计划管理内容的分析，促进供电企业综合计划管理措施的实施，从而实现居民用电的稳定发展。

作者：谷艳 单位：广西电网有限责任公司南宁供电局

参考文献

[1]马熹.浅谈供电企业综合计划管理体系的建立[J].通讯世界，2015（05）：238~239.

[2]王晓广.供电企业综合计划管理优化研究[J].技术与市场，2014（11）：171~172.

[3]高斌.供电企业综合计划管理优化研究[J].通讯世界，2013（23）：80~81.

企业环保部门工作计划篇（6）

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）11-0157-01

引言

煤炭企业生产所需物资数量巨大，种类繁多，采购及库存管理的控制环节也很多。由于煤炭企业生产对安全要求的特殊性，使物资供应责任重大，质量性能等稍有疏忽就有可能造成人员和财产的重大损失。为做好物资供应，确保生产正常进行，采购、验收、保管、发放等都必须环环相扣层层把关，其中仓库管理是物资管理中一个很重要的环节。

仓库是企业存储和保管物料的重要场所，库房管理是企业物流管理的核心工作。库存控制水平代表了一个企业总体的管理水平，高效的库存控制管理是企业经营革新、降低成本的重要一步，如何改进与提高库房管理水平，对企业保证生产供应、节约成本、提升企业竞争力具有现实意义。因此应按照科学管理原则对物料进行整体计划协调和控制。

1 仓库管理中存在的问题

1.1 计划管理准确性预见性不强

格型号和数量不够准确，对一些物资的消耗没有预见性，往往造成供货提前期不准，采购量不准，导致提前或延期交货，造成物资积压或者影响生产。

1.2 物资储备不够合理

库存控制是企业物资管理核心之一，目前企业在库存控制方面存在两种现象：一种是企业的库存量过大，有的物资早已淘汰，超储积压，占用大量库存资金，也为盘点、清理、对账等工作带来不便。另一种是库存短缺，影响到企业的生产，增加急用料，使物流成本上升。

1.3 估价入账太多

估价入账是货到票未到时，为正确反映材料消耗的一种记账方法；但现在厂矿单位签订合同协议或新品种物资要归类编号，影响发票单据的及时开具，造成大量估价材料，给仓库保管员和财务部门造成大量的重复劳动。

1.4 人员业务水平有待提高

目前大多数厂矿库房已引进库存管理软件，但由于生产单位的材料员和一些保管员学历和业务水平较低，缺乏专业的库房管理知识和计算机技能，导致计划批料领料还不能正常进行。

1.5 库房办公条件有待改善

厂矿很多库房还没有独立的办公室，保管员的办公室就设在仓库里，一些胶皮塑料等散发出有毒有害的物质和难闻的气味，久而久之对保管员身心造成伤害，挫伤劳动的积极性。

2 提高仓库管理水平的对策

2.1 提高计划的准确性

加强物资需求计划管理工作，提高采购效率。从物资供应部门的内外两方面着手，提高计划的准确性、及时性和规范性。一是建立物资计划例会制，督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题。二是要求业务人员加强物资计划工作，明确职责，确定相应的程序。接到物资需求计划后，物资供应部门在了解需求特点的基础上，保证确定性需求的及时供货；并结合库存情况设定安全库存来应对储备需求，主动对接，及时落实货源，确保物资供应。

2.2 合理储备物资，调整库存结构

对于任何企业而言，保持一定的库存是非常必要的。合理库存可以使企业整体运作变得更为高效顺畅。若库存控制管理不当，将会给企业带来缺货率高，补货不及时，库存周转不灵，或者无效库存多，资金积压，增加企业生产经营成本，给企业的生存与发展带来影响。因此，对库存进行有效的控制管理，合理安排物资品种和储备比例尤为重要。

2.2.1 建立对于多方有效的管理机制

对于多报不领或以领代耗的情况，应由用料单位和物资供应部门的相关人员进行沟通，建立一个对于多方都有效的约束管理机制。对于出现的缺货、或者库存物资过多的问题，不仅仅追究某个部门的责任，其他部门相关的人员也应承担责任。否则用料部门多报计划，物资供应部门全部采购，无法彻底解决库存居高不下、物资供应部门的仓库与用料单位的小库并存的问题。

2.2.2 供应与需求更紧密地联系

物资供应单位与需求单位需要更紧密地联系起来。物资供应部门应多了解用料单位急用还是备用，具体什么地方用，用料单位应多了解库存有多少，有没有代用物资，有保障的供应时间长短等，减少供需过程中的脱节和超额采购问题。充分利库，发挥库存物资的作用，尽量提高库存周转率，减少报废。

2.2.3 及时处理库房里的积压呆废料，减少资金占用

物资供应部门应经常对库存需要进行调整，对于多年不动的物资、超过使用年限的物资进行处理报废。积压物资的处理应形成制度化和常态化，及时消化企业的不良资产，为企业减负。

2.2.4 充分发挥仓库在库存控制中的作用

不能以传统的认识认为仓储只是存储物资的场所，实现对物资收发料动态管理，对仓储物资动态、周转天数等进行统计，及时反映物资收发存动态、超储、积压和不合理库存物资信息，有利于库存资金分析，优化库存结构，加速资金周转，为决策提供依据。

2.3 做好估价工作

估价入账给仓库和财务部门都带来了不必要的存放劳动，而且会造成企业提供的会计和财务数据不真实，应该引起足够的重视。

供应部门接到物资申请计划后，组织货源签订合同，审计科和分管领导及时审批，保证合同及时生效。对于没有物资编号的新型物资或土产杂品等，及时申报及时编号。相关科室紧密配合，加快各个环节的运转，以保证物资到货时及时取得发票，减少估价物资。

2.4 提高人员素质和业务水平

随着库房步入电子化专业化管理，对库房管理人员也提出更高的要求。保管员除了具备必须的业务知识外，还要拥有现代管理知识，按照生产与运作的管理知识，通晓现代仓储物流理论并不断应用到工作实践，熟悉库存物资的属性，应用6S进行库房现场管理，及时准确提供数据，充分发掘库管物资的经济潜力，实现仓库管理新的飞跃。因此，要定期对库房管理人员进行培训，并制定激励措施，调动员工的积极性。

2.5 改善办公条件，办公室与库房分开

企业环保部门工作计划篇（7）

Key words:storage management; stock management

Abstract:Has the plan management accurate foresight to the coal enterprisestorage management in not to bestrong, the material reservesinsufficiently are reasonable; The estimate deposits too many, thepersonnel voca-tional level waits for the enhancement, the storehousework condition waits for the improvement; Proposed theenhancementplan accuracy, reasonably stockpiles the commodity, the adjustmentstock structure, completes theestimate work, improves the personnelquality and the vocational level, the improvementwork condition, theof-fice and the storehouse separated improvement method and thecountermeasure.

0　引言

煤炭企业生产所需物资数量巨大,种类繁多,采购及库存管理的控制环节也很多。由于煤炭企业生产对安全要求的特殊性,使物资供应责任重大,质量性能等稍有疏忽就有可能造成人员和财产的重大损失。为做好物资供应,确保生产正常进行,采购、验收、保管、发放等都必须环环相扣层层把关,其中仓库管理是物资管理中一个很重要的环节。

仓库是企业存储和保管物料的重要场所,库房管理是企业物流管理的核心工作。库存控制水平代表了一个企业总体的管理水平,高效的库存控制管理是企业经营革新、降低成本的重要一步,如何改进与提高库房管理水平,对企业保证生产供应、节约成本、提升企业竞争力具有现实意义。因此应按照科学管理原则对物料进行整体计划协调和控制。

1　仓库管理中存在的问题

1.1　计划管理准确性预见性不强

格型号和数量不够准确,对一些物资的消耗没有预见性,往往造成供货提前期不准,采购量不准,导致提前或延期交货,造成物资积压或者影响生产。

1.2　物资储备不够合理

库存控制是企业物资管理核心之一,目前企业在库存控制方面存在两种现象:一种是企业的库存量过大,有的物资早已淘汰,超储积压,占用大量库存资金,也为盘点、清理、对账等工作带来不便。另一种是库存短缺,影响到企业的生产,增加急用料,使物流成本上升。

1.3　估价入账太多

估价入账是货到票未到时,为正确反映材料消耗的一种记账方法;但现在厂矿单位签订合同协议或新品种物资要归类编号,影响发票单据的及时开具,造成大量估价材料,给仓库保管员和财务部门造成大量的重复劳动。

1.4　人员业务水平有待提高

目前大多数厂矿库房已引进库存管理软件,但由于生产单位的材料员和一些保管员学历和业务水平较低,缺乏专业的库房管理知识和计算机技能,导致计划批料领料还不能正常进行。

1.5　库房办公条件有待改善

厂矿很多库房还没有独立的办公室,保管员的办公室就设在仓库里,一些胶皮塑料等散发出有毒有害的物质和难闻的气味,久而久之对保管员身心造成伤害,挫伤劳动的积极性。

2　提高仓库管理水平的对策

2.1　提高计划的准确性

加强物资需求计划管理工作,提高采购效率。从物资供应部门的内外两方面着手,提高计划的准确性、及时性和规范性。一是建立物资计划例会制,督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题。二是要求业务人员加强物资计划工作,明确职责,确定相应的程序。接到物资需求计划后,物资供应部门在了解需求特点的基础上,保证确定性需求的及时供货;并结合库存情况设定安全库存来应对储备需求,主动对接,及时落实货源,确保物资供应。

2.2　合理储备物资,调整库存结构

对于任何企业而言,保持一定的库存是非常必要的。合理库存可以使企业整体运作变得更为高效顺畅。若库存控制管理不当,将会给企业带来缺货率高,补货不及时,库存周转不灵,或者无效库存多,资金积压,增加企业生产经营成本,给企业的生存与发展带来影响。因此,对库存进行有效的控制管理,合理安排物资品种和储备比例尤为重要。

2.2.1　建立对于多方有效的管理机制

对于多报不领或以领代耗的情况,应由用料单位和物资供应部门的相关人员进行沟通,建立一个对于多方都有效的约束管理机制。对于出现的缺货、或者库存物资过多的问题,不仅仅追究某个部门的责任,其他部门相关的人员也应承担责任。否则用料部门多报计划,物资供应部门全部采购,无法彻底解决库存居高不下、物资供应部门的仓库与用料单位的小库并存的问题。

2.2.2　供应与需求更紧密地联系

物资供应单位与需求单位需要更紧密地联系起来。物资供应部门应多了解用料单位急用还是备用,具体什么地方用,用料单位应多了解库存有多少,有没有代用物资,有保障的供应时间长短等,减少供需过程中的脱节和超额采购问题。充分利库,发挥库存物资的作用,尽量提高库存周转率,减少报废。

2.2.3　及时处理库房里的积压呆废料,减少资金占用

物资供应部门应经常对库存需要进行调整,对于多年不动的物资、超过使用年限的物资进行处理报废。积压物资的处理应形成制度化和常态化,及时消化企业的不良资产,为企业减负。

2.2.4　充分发挥仓库在库存控制中的作用

不能以传统的认识认为仓储只是存储物资的场所,实现对物资收发料动态管理,对仓储物资动态、周转天数等进行统计,及时反映物资收发存动态、超储、积压和不合理库存物资信息,有利于库存资金分析,优化库存结构,加速资金周转,为决策提供依据。

2.3　做好估价工作

估价入账给仓库和财务部门都带来了不必要的存放劳动,而且会造成企业提供的会计和财务数据不真实,应该引起足够的重视。

供应部门接到物资申请计划后,组织货源签订合同,审计科和分管领导及时审批,保证合同及时生效。对于没有物资编号的新型物资或土产杂品等,及时申报及时编号。相关科室紧密配合,加快各个环节的运转,以保证物资到货时及时取得发票,减少估价物资。

2.4　提高人员素质和业务水平

随着库房步入电子化专业化管理,对库房管理人员也提出更高的要求。保管员除了具备必须的业务知识外,还要拥有现代管理知识,按照生产与运作的管理知识,通晓现代仓储物流理论并不断应用到工作实践,熟悉库存物资的属性,应用6S进行库房现场管理,及时准确提供数据,充分发掘库管物资的经济潜力,实现仓库管理新的飞跃。因此,要定期对库房管理人员进行培训,并制定激励措施,调动员工的积极性。

2.5　改善办公条件,办公室与库房分开

企业环保部门工作计划篇（8）

财务会计管理是现代企业管理的核心，财务会计绩效是企业运营所有环节的集中体现，而财务会计信息化则是企业财务会计管控的有力工具。我们当今处于信息化环境下，企业信息化需求的不断增多，信息化建设的财务会计管理活动日益复杂，涉及大量耗费支出、费用核销以及资产形成等财务会计管理业务。然而，目前一些企业的财务会计信息无法共享，对一些核心数据的传递通常采用手工渠道来完成。企业各个部门之间、子公司、分公司之间不仅对数据的统计方式不同，且数据在传输过程中也表现出传输不透明现象，无法实现对相关数据资源的共享与查询，严重制约了整个企业的发展。要解决这一现状，核心是进行财务会计工作流程优化，在信息化系统支持下，企业整合优化资金管理、会计核算、日常账务等工作流程，提高信息化财务会计管理工作的质量和效率，已成为亟待解决的问题。

一、信息化环境对财务会计工作流程的影响

(一)财务会计数据输入形式

在实施信息化的企业环境中，有一点重要的不同就是财务会计数据的输入形式。首先是原始凭证。书面形式的原始凭证逐渐退出舞台，取而代之的是各类电子凭证，如网上银行交易凭证、各类机打票据、系统自动记录的数据等等。其次是业务相关原始凭证的发起点将产生于直接发生数据的业务部门，如营销部门、采购部门等，而非传统的财务会计部门。再次是记账凭证。数据输入形式、凭证生成形式均发生了变化，记账凭证由信息系统自动生成。传统财务会计岗位的设置将会发生变化，会计凭证的处理流程将会重新建立，数据资料的生成与管控也将面临新的模式。

(二)财务会计数据处理内容

会计信息应该是客观、真实的，且不具有针对性，对所有信息使用者来说，会计信息都应该是有效的、公开的。数据库信息在信息化的环境下，反映企业全部的经济活动事项，数据为整个企业所共享，这些数据没有经过以会计要素为标准的分类、归纳。随着网络技术、计算机数据处理功能的不断完善和数据库技术的日益发展，财务会计工作由原来的以日常核算、做账报税为主，发展为参与企业管理，用既有财务会计数据的分析为决策提供信息支持。会计数据的收集和处理不再受到时间和地域的限制，远程核算得到了应用，实时监管成为了可能。

(三)数据处理流程

实施信息化的企业中，数据处理流程的方式有很大不同。从数据处理流程的起点看，凭证输入点不再由财务会计部门唯一担当，而是扩展至各项业务源头，由此可见业务数据的准确与否直接关系到数据处理能否准确。只要计算机保证足够的稳定性和安全性，内部数据处理的准确性可以得到有效的控制。换言之，只要对输入的准确性有足够的把握，那么数据处理和输出结果的准确性就能得到保障。因此，即使不经过人工对账和审核，原始数据也可以作为计算机内部处理流程的直接依据。

(四)内部控制管理

企业实施信息化以后，会计数据将以电子数据的形式直观反映，并在规范化的流程中进行日常业务处理和事务管理。传统上的以各个部门为节点的管控模式将退出舞台，随之而来的是通过内控制度来确保信息安全、可靠，利用具体的制度明确职责分工、审批权限和事务管理。届时，内控的保障措施将通过计算机处理技术进行实施，对操作进行口令控制、对数据实行加密保护、对数据进行实时检测等。随着会计信息化的发展，内部控制的范围最终将从组织内部延伸到整个社会。

二、信息化环境的财务会计工作流程优化路径

(一)日常账务处理优化方案。我国许多财务部门只具备基础的会计电算化软件，既无法与业务发生部门直接建立数据联，也无法实现凭证的实时传递。此外，由于原始凭证流转周期长、会签部门多，对费报销的进度也造成不可小觑的影响。针对现有账务处理流程中存在的问题，在流程优化实施中，应将系统自动处理与现部门间数据共享为核心，对账务处理流程做出如下优化：1、审核环节由线下手签升级为线上审批。明确审批权限、设定权限类别，使凭传递更具实效性；2、在后台对原始单据必填项进行升级，与会计科目关联，提高业务效率；3、精简会签部门，缩短原始凭证流转时间。(二)应收应付账款管理流程。通常情况下，应收、应付账款的管理由财务部门负责。这种单一权责的模式，忽了业务部门在款项收付过程中的主动地位，弱化了财务部门与业务部门的沟通反馈。针对这种现象，优化流程的制度中，应设立以财务部门为主、业务部门共同参与的具体化细则。如此一来，各方相互协作、共同监督，达到提升管理效率的效果。具体来看，财务部门的职责在于控制应收、应付账款的额度，以避免产生大量呆账、坏账、死账的风险；业务部门作为款项发生源，掌握着相关的客户信用评价、市场定位需求等，这些信息对于分析账龄、评价风险等方面有着重要价值。合理化的分工能够将应收、应付账款的管理更具实效性，降低资金流动风险，从而达到强化资金管理、提升经济效益的目标。针对现有流程中对应收、应付款项的管理，对流程做出如下优化：1、财务部门承担核算功能，业务部门作为款项的发生源，承担外部对接功能；2、建立健全客户信用数据库，订单信息由业务部门自动传递至财务部门，缩短信息流转时间和审批程序，方便业务部门进行催款处理，提高回款能力；3、财务部门对账款的额度和期限进行把控，定期与业务窗口部门及时核销款项、确认信息。提前规划，提高资金使用效率。(三)资金计划管理流程。目前，企业资金计划面对两大困境：一是事先编制难以准确，二是事中控制难以把控。资金计划的编制通常由财务部门独揽大权，但财务部门只能够做到对管理费用、财务费用等支出合理把握，具体到产品的收入、成本则无法掌握，只能依照经验粗略估算，这样一来就造成了资金计划的编制与实际执行不相匹配；二是事中控制难以把握，例如审批制度松散，款项拨付手续不齐备；资金计划贯彻执行力度不严，计划外或大额支出频繁；应收账款催收不力；销售回款额度不足等等。总而言之，资金计划没有真正落到实处，无法对业务执行提供有力保证。针对上述情况，对资金计划流程做出的优化如下：1、明确资金计划编制的内在逻辑关系。大多数企业实行年度经营目标责任制，以全年完成销售业绩为年度目标；企业会根据年度目标制定生产计划，资金计划即是在此基础上制定的一系列支出计划、回款计划、融资计划。简而言之，资金计划要与企业生产计划紧密融合。2、将资金收支依照产品开发周期进行分解，得出资金计划平衡表，再对资金计划进行月度分解，考核当月的资金盈余或缺口，达到对资金计划的平衡。3、引入全面预算管理体系。资金计划的编制应围绕产品开发的全周期，执行过程始终与业务保持联动，一旦出现异常，应迅速发出预警提示，及时更新资金计划。由此一来，既列明了资金计划的来源，又保证了与业务的紧密关联。(四)资金账户管理流程。目前，公司本部及各子公司的资金账户管理流程存在的问题主要集中在新账户报批不及时、开立账户存在随意性、账户归集手续办理滞后等方面。因此，对流程优化提出如下建议：1、明确开户银行范围，列示符合开户条件的银行；2、缩短审批时间，将开户审批由线下审批升级为线上审批，财务部门及子公司在得到上级审批之后可直接进行账户开立筹备；3、新设账户(投资资金监管账户、融资贷款账户除外)均需及时、主动办理资金归集手续，将资金归集作为账户开立流程中的一环，避免因缺乏有效监督而导致的账户归集滞后

三、信息化环境的财务会计工作流程优化的建议与保障措施

(一)信息化环境的财务会计工作流程优化的建议。第一，流程优化方案实施前，在网络建设和系统开发完成后，先试点进行，再总结经验教训后，逐步推开，不要一下在过大的范围内铺开，给正常的财务会计工作造成混乱，确保过渡期的管理受控；第二，对一些与财务会计联系紧密的重要流程，不要轻易大量调整人员，可以采取增配人手，重新分工等方法解决一些操作上的问题；第三，信息系统的开发要在财务会计流程再造前完善，具备使用条件，不宜在流程再造过程中不断修改信息系统，给新流程的实施造成混乱；第四，信息系统的开发要紧密结合工作现状，具有可操作性，同时由于财会基层操作人员计算机使用水平有限，所有的系统交流平台尽量简便，便于操作，且功能尽量融合，不宜子系统过多，造成混乱；第五，要加强各级人员计算机运用水平的提高，企业各部门、各个分公司应能够独立完成各自管理数据的维护，确保信息系统的正常使用，确保各类数据得到有效传递和运用；第六，财务会计流程的改造不要完全脱离既有流程，要吸取既有流程中运作多年并取得的成果，不宜全盘否定，推倒重来。(二)信息化环境的财务会计工作流程优化的保障措施。1、人员培训。信息化环境下财务会计工作流程优化，各部门组织间的会计信息不对称，财务会计制度很难在短期内做到统一化，那么在部门间产生道德风险的可能性就会加大。要预防此类风险，既离不开明确的制度保障，如内部审计制度、财务会计管理制度和流程规范制度，又要有统一的思想约束，加强人员培训至关重要。企业应在现有基础上创新培训方式方法，针对企业领导层应推行“体验式”培训的方法，锻炼实战操作能力，充分理解信息化环境的财务会计工作流程理念，转换成个人认识。增加培训的投入力度，建设起现代化的培训基地，优化多媒体教室、微机室、报告厅、图书室、活动室、学员宿舍等教学设施，打造一个教学设施一流、教学资源丰富、学习环境幽雅、学习氛围浓厚的培训基地，为“做实培训、做优培训”提供有力的硬件保障。根据培训的目标制定出对受训者的考核方案。一方面，通过必需的考核方法检验培训活动，实行后在对培训目标的实现程度进行考核，为培训方案的优化提供依据；另外，在必要的考核受训者过程中，激发起参与培训的积极性和主动性，提高培训实效。2、组织保障。财务会计工作流程信息化管理的顺利实施，离不开事先的精细筹备组织。首先要抽调专业人员成立工作组，对财务会计信息化的实施进行由始至终的监督管理，其次要对企业内部现有的财务会计流程进行分析，以顾客需要的为第一要务，最后设计出一整套全新的财务会计流程，在整个企业内部推广实施。企业财务会计工作流程信息化管理的实施，绝对不是一蹴而就、一步到位的改变，因其将彻底颠覆企业员工已经适应多年的工作方式，其中将涉及到的权力、利益不可小觑，所以，面对潜在的巨大阻力，企业的管理层、领导者还需具备坚定的信心、付出不懈的努力，才能确保财务会计工作流程信息化管理在企业内部顺畅实施。3、风险控制。财务会计工作流程信息化管理离不开风险管控，可以从以下几个方面入手：第一，依靠技术支持。通常情况下对于集中处理数据的保密性的做法就是通过设置口令、权限等来实现，看似安全性得到了保障，实际上随着计算机应用的普及，越来越多的人员具备了较高的计算机应用水平，想要潜入数据库修改数据并不是天方夜谭；第二，依靠法律保护。在实施财务会计工作流程信息化管理之前，所有的会计凭证、单据和报表都要经过逐级领导签字审批、经办人签字确认作为收付依据；单在网络化情况下，传统签名方式被线上审批、签所取代，此时法律对其的有效性认可成为业务流转的依据所在；第三，依靠制度办事。要建立网络安全指引、财务会计工作流程信息化管理制度，形成对网络系统的运维和保障，并设定网络责任中心、分离岗位职责；第四，依靠内审把控。要建立独立的内控审计部门、聘用专业专职的内审人员，对组织内的信息化环境实施监管。对数据的查询和处理可以经内部审计人员通过鼠标操作来完成，从而将监督工作由被动变为主动，将事前预警作用充分发挥，最终形成强化企业审计的监督机制。

作者:王俊杰 单位:包头市中心医院

参考文献

[1]仇铭燕.基于会计信息化下的财务会计流程优化探究[J]．财经界(学术版)，2013(12)

[2]何祎.信息化背景下企业财务会计工作流程的优化分析[J]．财会学习，2015(12)

[3]袁红涛.会计信息化下的财务会计流程优化探讨[J]．财会学习，2016(3)

企业环保部门工作计划篇（9）

一、前言

在现代，计划管理是企业开展管理工作的重要组成部分，它能够有效的协调企业部门之间的工作，并且还能够有效的促进资源的合理利用、降低企业的经营风险，从而提高企业的经济效益。而作为房地产企业要想最大限度的提高效益，在实际的项目管理中，一定要高度的重视计划管理工作，只有这样才能够促进房地产企业不断的向前发展。

二、事前控制实现对房地产项目的管理

(一)确定控制计划，保证其合理性

首先作为房地产企业的项目管理部门要对市场进行项目的调查，并且还要制定出项目的开发计划，然后计划通过有关部门的审核后，销售部门就制定销售计划；最后将项目计划交给工程部，工程部要根据国家规定的标准、场地的实际情况以及施工队伍的施工能力等确定开发计划和资金计划。同时项目部门和销售部门在进行项目计划的时候，要合理的配合其他部门的要求，并且要按照其他部门的工作要求制定出相关的工作计划，以及一些需要几个部门共同完成的工作要对其进行详细的标注。完成这些工作之后，作为房地产的总负责人要对项目进行协调和确认，从而就能够确定房地产项目管理工作。在房地产中，虽然项目计划管理的制定有很多种不同的渠道和方式，但是项目计划管理中采用的渠道和方式都应该以项目为重点，并且工作的开展要围绕项目进行。同时在制定房地产项目计划时，要对其进行有效的沟通，并且对于一些需要几个部门合作的环节要进行具体的确定和标注。除此之外，房地产企业的各个部门一定要高度的重视制定出来的项目计划，并且还要将计划制定和实施上升到考核，这样就能够有效的对员工的业绩进行考核。

(二)严格审核图纸，保证其真实合理

现阶段，很多房地产企业对于工期的要求是非常高的，这样设计部门提供的施工图纸若因没有充足的时间，就会导致其存在很多方面的错误。所以要想确保在今后的施工中，不出现类似的问题，就要严格的控制项目施工图纸，这样就能够尽量的保证其在设计的时候不出现变更的情况，并且要严格控制施工合同及履行过程中承发包双方根据合同的约定签订的费用补偿、工期顺延损失赔偿等补充协议。

三、事中控制实现对房地产项目管理

(一)节点的制定

在对房地产进行规划管理的时候，一定要对项目进行详细的规划，例如：按照常用的施工项目可以将其分为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工等。但是实际上，可以根据具体的要求对项目规划的各个阶段进行进一步的细分，并且在细分时要严格的按照房地产企业的施工对象、进度控制等对其进行确定。

(二)节点的控制

对于节点的控制，其是过程控制和完成控制两个部分组成的，其中早实施的过程中，节点的过程控制占据着非常重要的地位，并且它能够有效的控制项目施工的进度。同时虽然每个项目都应该有自己的施工计划，但是在具体的施工中，很少有项目能够做到。对于房地产项目的过程控制主要包括以下几个方法：(1)对项目进行的管理，这样就能够保证施工工期不受到外界因素的干扰，从而就能够保证房地产项目在规定的工期之内顺利的完工。(2)与房地产企业的职能部门保持密切的联系，这样就能够保证各项审批手续快速的流转。(3)在项目开发过程中，必须要构建奖惩制度，控制成本，提高房地产开发商市场竞争力。在房地产计划管理中，由于项目部门主要是利用监理单位来监督和控制施工单位的，但是由于监理单位自身的素质不高，所以就不能有效的监督和控制施工单位，针对这样的现状，项目部门可以指定有关的制度来对监理单位进行控制，并且专门利用人员来控制施工单位。在房地产中，节点项目完工以后，要尽可能快的对项目节点进行组织和验收，如果项目节点不能够在规定时间内顺利完工，就应该对其下达违约通知单；如果施工进度发生了变化，就要对后期的施工计划进行变更，并且还要尽快的通知其他部门，变更计划的信息，保证项目全过程各关键节点顺利开展。

四、事后控制实现对房地产企业的管理

(一)施工计划存在变动

房地产企业在进行计划管理的时候，由于受到施工环境和其他因素的影响，就需要变更施工计划。同时因为房地产项目施工的时候，受到施工因素的影响，就使得施工的进度发生了很大的变化，这样就需要重新调整项目施工计划。施工之外的其他因素主要是因为其他部门不能够跟上计划进度，这样就对施工计划造成了一定的影响，针对这样的现状，就要根据实际的情况对项目计划进行合理的调整。除此之外，不管项目计划是因为施工环境还是其他因素而产生的变更，首先要联系有关的部门，并且还要对变更问题进行协调处理，这样就能够尽可能的保证计划变更不会对整个项目施工造成一定的影响，并且还要对影响项目计划变更的原因进行具体的分析，从而就能够更好的调整今后的工作。

(二)任务未能按期完成

对于房地产项目，如果有项目没有在规定的时间内完工，在处理上一定要慎重。现阶段，很多房地产企业的项目部门发生工期退后之后，就加大了工作量，这样又必保在规定的时间内完工后，房地产项目的成本就增加了，质量也下降了，继而加大了后期的服务难度。因此，对于不能在规定时间内完工的项目，首先要及时的通知相关领导及管理部门；最后根据实际的情况看是不是应该调整项目施工计划，并且还要对提出的意见和方法进行分析、论述和总结，这样才能保证项目有序的运行；随后要根据项目退后的原因追究相关负责人的责任。

五、结束语

从目前的现状来看，由于房地产企业在进行项目管理的时候，具有复杂性和系统性的特点，这样进行计划管理就需要注意事前、事中以及事后的各个细节，从而确保对施工和监理单位的合理管理。

参考文献:

[1]梁翠卿.浅析初创企业经营计划管理的PDCA循环[J].商场现代化，2012（32）：64-65

企业环保部门工作计划篇（10）

1、预算计划编制不够合理。企业物资部门制定预算计划是工作实施的前提，只有计划平衡，才能满足企业生产运营的各种需要，保证物资供应及时。但是预算编制是一项复杂而系统的工作，它会受到多方面因素的影响，尤其以市场环境为主导因素。物资部门编制预算时经常参照上一年度的预算执行结果，将其作为编制的主要依据，忽视了很多宏微观经济环境对物资采购的影响，从而造成预算计划编制的被动性。

2、物资供应与需求之间存在脱节。企业内部不同物资的需求程度不同，有的物资属于急需物品，有的则属于日常消耗物品。特别是在生产车间，物资月度采购计划就直接反映出车间最急需的物资，采购的落实情况决定着生产能否持续开展，所以物资部门应确保采购的速度，使采购执行与预算计划相吻合。但实际上企业物资管理工作中往往出现供给不充足的情况，例如某些原材料价格上涨期间就难免产生供不应求的现象，从而给生产运营带来影响。

3、物资库存管理的成本过高。企业库存结构与实际的管理方式有着紧密的关联，而且库存物资也占用着企业的流动资金。不少企业库存物资量庞大，需要投入大量的人力、物力、财力成本实施管理。但是很多物资并不都是企业生产运营所急需的，这些物资不仅占用流动资金，也占用库存空间。此外，库存中还存在大量的废旧物资、等待维修的设备和工具等，长时间无人过问，不仅影响物资管理工作的质量，也不利于企业资产的保值增值。

4、物资管理过程缺乏量化统计。企业物资的采购和使用是管理工作的重中之重，而且也是充满量化统计的工作。例如，每个部门使用、消耗的物资遵循怎样的限额要求，企业各类物资的使用成本摊销，同类物资采购价格的市场变动等等，都是以量化统计作为依据。但是企业物资管理工作对量化统计缺少主动意识，容易忽视量化统计对降低物资采购和使用成本、提高经济效益的重要性。

二、企业物资管理工作科学发展的举措

针对企业物资管理工作的现状，今后企业应着力推进以下发展举措：首先，制定严格的预算制度。企业预算制度应突出计划的平衡性，即物资供求数量上的平衡，以及物资供给时间上的平衡。在瞬息万变的市场环境中，企业物资管理预算制度必须以前瞻性的目光，将生产经营战略和市场变动趋势有机结合起来，使预算工作落实到每个部门，树立人人有责的预算观念。

为此，各部门应综合考虑与企业发展相关的风险因素，提前做好物资筹划工作。企业可组建物资预算决策小组，由高层领导及部门负责人共同参与，衡量年度预算计划的科学性，并推行责任人机制，以便提升物资管理工作的质量。其次，建立物流供应链体系。现代物流业发展迅猛，服务水平更是不断提高，所以企业应从以往的物资采购合作中筛选优质供应商，建立长期合作关系，根据各类物资的急需程度，签订采购合同。这样既缓解了企业急需物资的紧张局面，使企业采购的物资拥有可靠的质量保证，又能使供应商的业务稳定，实现双赢。例如，企业根据基建工程编制采购预算计划后，应及时通知供应商实施物资储备，为生产工作的物资供应及快速调度做好准备。

再者，重塑物资库存管理模式。随着企业物流供应链体系的建立，库存物资管理模式也应重新构建，减少闲置物资的存储，加强对库存物资的维护保养，最大化地发挥库存物资的功用。企业应积极实行库存信息化管理，将各类物资加以分类。一方面，对于生产经营采购的物资，入库后即要反映到信息系统之中，各部门人员领取物资也应在系统中及时记录。另一方面，库存闲置物资应在系统中记录维修、保养、回收的不同处理需求，安排专人负责闲置物资的处理工作。