销售风险管理论文篇（1）

1.应收账款风险管理的含义

应收账款的风险管理主要是在企业风险管理的基础上，由销售部门和财务部门共同参与的过程，在企业内部控制制度的制定以及企业信用制度的制定的前提下，针对销售业务的流程，对于其中可能影响企业应收账款回收的潜在事项提出一系列的应对措施，逐步完善企业的销售业务流程，使企业风险降至企业可接受的范围或者最低。

2.应收账款风险管理中存在的问题分析

2.1缺乏风险意识

企业为追求利润，盲目的扩大销售，而忽视企业的风险。而当问题发生时才意识到因缺乏风险意识而对企业造成负面影响，事后才对产生的风险进行补救措施，尽量的降低因意识不足而产生的损失。

2.2应收账款风险的日常管理不完善

企业风险管理框架不单指风险管理理论，而是将风险管理理论与内部控制理论相结合，形成全面的风险管理理论。

内部控制是企业风险管理的一部分，但很多企业尤其是私营或者民营企业未建立相关的引导机制和约束机制，致使对企业销售退货的管理不到位，虽然赊销避免了现销情况下的退货返回现金的麻烦，但赊销情况下如果退货管理不善也会出现以退货来抵减应收账款，应该建立完善的退货管理机制，有些私营企业保管收到的退货不能及时反馈给销售部或者返回的信息不完善，使得销售部开票人员可以私自开退货单，以此来减少相关方的应收账款，以此来牟取私利。

信用制度建立的不完善，没有良好的信用调查机制，没有良好的赊销制度，对客户的信用不认真评估的情况下，就盲目的进行赊销，就无形中加大企业应收账款的风险。

2.3未遵循成本效益原则

赊销的目的是扩大销售，提高利润，虽然营业净收入提高了，但企业往往忽视因赊销而产生的应收账款的机会成本、管理成本以及坏账成本。在我国的应收账款的管理还处于粗放式的管理未结合机会成本、管理成本和坏账成本进行综合考虑，很多情况下，企业不对各种赊销方案进行比较，也不对各种收款方案进行比较，很多时候只采取一种赊销方案，收款方案还不明确，更不用说对赊销的应收账款进行成本效益分析。应收账款的风险管理考虑因素不够全面。

3.应收账款风险管理各环节的应对措施

企业应收账款的防范与控制为了适应市场经济发展，建立完善的应收账款风险内部控制体系，扩大销售，提高企业的自身的经济效益。应收账款来源于信用销售，信用风险按照销售全过程可以划分为签约前风险、签约过程中的风险、签约后的风险，企业可以采用流程控制的方法，全面地控制交易风险。

一是签约前风险管理。业务人员在开发客户和争取订单过程中，往往基于开发业务的考虑，忽视对客户的全面考察，在缺乏对客户信用了解的情况下贸然签约，或迫于竞争压力和开拓市场的急切心情，与信用不良客户签约。这种由于客户选择不当造成的不良应收账款是多数企业的控制重点。企业应当在实现赊销以前先对客户的信誉、偿债能力、经营状况等进行深入的调查，这也是风险评估程序中对潜在事项进行大致的分析，主要针对外部因素即客户方面信息进行分析，在此基础上做出合理的判断以此来确定是否对购货单位进行赊销以及赊销的额度是多少。销售部门要将销售单与该顾客被授予的赊销信用额度进行核查，根据客户信用资信状况决定是否赊销。财务部门在记录销售收回环节，要将收回数据及时反馈给信用管理部门，以便更新客户动态信息系统。

二是签约风险管理。企业应不断完善自己的标准合同文本，应有企业法律人员审定合同内容，确保权责对等、价格清晰，使合同漏洞和条款风险尽量减少。非标准合同文本要经过严格评审，避免合同条款风险和履约风险，为收款做好法律保障。另外，企业要根据客户盈利能力、偿债能力、信用状况选择结算方式。当客户盈利能力、偿债能力强，信用状况较好时，可以选择托收、汇兑等风险比较大的结算方式，这样有利于购销双方建立起一种相互信任的伙伴关系。反之，应选择信用风险比较小，约束力强的结算方式。企业应建立合理的应收账款的坏账准备制度，其避免将无法收回的应收账款一次性计入当期损失，前期的资产质量判断会因为此时的损失的发生而折价，所以结合企业自身来确定合理的坏账准备制度，从而使得坏账损失在各个期进行摊销，提高报告的使用价值。

三是履约风险管理。企业要对应收账款的回收工作进行全面监控，建立一套完整的事后应收账款管理系统。例如建立催收管理制度、建立呆账核销管理制度、制定合理的激励政策及销售回款责任制等等。

不过，在所有应收账款管理问题上，关键是要和客户进行积极沟通，通过谈判获得更有利的收款期限，而不是简单地将这些期限强加给客户。应收账款的风险管理关乎企业资本实质以及企业的经营成果质量，但企业的应收账款的风险管理的完善需要基于社会信用管理体系的建立、法律法规的完善、企业内部控制制度的建立以及企业信用制度的建立，信用管理的体系和法律法规随着社会的进步逐步在完善，应收账款的风险管理理论也将逐步完善，可能也会随着金融工具的衍生，应收账款的管理又提出新的问题，这都需要进一步的研究。

【参考文献】

［1］邢有洪.谈企业加强信用管理的措施[J].市场研究.2004(02):65.

销售风险管理论文篇（2）

一、引言

对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman & Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。

二、风险与风险管理的定义

（一）风险的定义

风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察 经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。

本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。

（二）风险管理的定义

美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。

三、跨国营销风险管理的理论研究

随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.Chan Kim和Peter Hwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。

1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。

1995年，荷兰学者Kelth D.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。

四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究

商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入高潮，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(Steve Burt, John Dawson , Leigh Sparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。

销售风险管理论文篇（3）

中图分类号:F715.3文献标识码:A

文章编号:1000-176X(2009)12-0043-06

一、影响顾客对销售人员忠诚的因素

从以往的研究可以看到,在探讨顾客对销售人员忠诚的问题时,往往会涉及销售人员、企业和顾客三方利益主体。因此,在探讨影响顾客对销售人员忠诚的因素时,本研究也将从上述三个方面来加以展开。具体来说,就销售人员的角度而言,企业与销售人员委托关系背景下,销售人员顾客忠诚捕获策略的应用将会较大地影响顾客对销售人员的忠诚;就企业的角度而言,缺乏与顾客的人性化沟通渠道将会促使顾客对销售人员的忠诚;就顾客的角度来看,基于关系因素而产生对特定销售人员的依赖倾向将导致顾客对销售人员的忠诚。

1.委托关系下销售人员顾客忠诚捕获策略的采用

由于销售人员与企业之间的关系多为委托关系,即企业将其所要销售的商品或服务交给销售人员, 按企业销售契约支付薪酬。由于委托关系中的信息不对称,销售人员并不必然地为委托人(企业)的利益服务,甚至可能牺牲委托人的利益来谋取私利,谋求销售人员个人利益最大化。在企业按销售额或销售回款额对销售人员计酬的情况下,谁拥有忠诚的顾客,谁就能获得更多的利益。这时销售人员往往会将忠诚的顾客视为个人的资源,不愿意将顾客的真实信息提交给企业。

在委托关系制度下,销售人员的眼前利益和前途主要由销售业绩决定。由于开发新顾客所耗费的时间和精力成本是保留老顾客的6倍[1],而且新顾客未必能在短期内取得销售额,因此销售人员会采用顾客忠诚捕获策略,重点发展维护与忠诚顾客的关系。为了使顾客产生的忠诚能够归因于销售人员自身因素,销售人员会宣称他们对顾客所提供的利益担保并强调这种利益是他们传递的。销售人员通过顾客忠诚捕获策略使顾客获得诸如自信、特别待遇和社会利益[2]。其中,自信方面的利益包括降低顾客感知的风险和焦虑,使顾客对销售者更加信任,对购买行为充满信心;特别待遇是指销售人员利用企业的销售政策为忠诚的顾客提供包括降价、折扣和更快速的服务等待遇;社会利益则包括个人友谊和情感亲密。顾客获得的利益越多就越满意,从而越有可能逐渐形成对销售人员的忠诚。

2.与顾客人性化沟通渠道的缺乏

很多通过人员推销来发展市场的品牌或企业,往往不会采用更多的针对顾客的人性化推广手段。因此,这时销售人员总是担当起企业与顾客之间联系的惟一媒介,而企业则几乎不再过问顾客的个性化情形。事实上,顾客对销售人员的忠诚和销售人员在顾客与企业关系中所占份额显著相关[3]。如果顾客与企业之间的关系高度依赖于销售人员的行为,以至于这些销售人员充当了企业与顾客之间的兼职营销人员或关系管理者,那么销售人员在顾客与企业关系中所占的份额就比较高。同时,由于企业缺乏与顾客人性化沟通渠道,顾客只能依赖与企业销售人员之间的互动来获得购买帮助,而这种长期互动能够在顾客和销售人员之间产生人际纽带,从而使顾客忠诚于销售人员。

3.基于关系因素而产生的对特定销售人员依赖倾向

由于私人关系比个体―组织关系的作用更为长久牢固,顾客与销售人员持续交往而产生信任、友谊和功能利益,从而依赖甚至依恋某一特定的销售人员。研究表明,顾客与销售人员之间的信任关系被认为是影响顾客忠诚的关键因素[4],顾客与销售人员之间的友谊可以增加顾客忠诚[5]。功能利益反映了与销售人员的关系可以为顾客提供更多信息以及便利性。企业相当部分的顾客忠诚往往与销售人员有关,并为他们所控制。因此,一旦销售人员离职,顾客往往会有以下担心:担心失去了同这家企业沟通的桥梁,担心新来的销售人员没有原来的好沟通,担心计划的工作无法继续。企业如果不能解决顾客的以上顾虑,则顾客的流失就不可避免。

二、顾客对销售人员忠诚的潜在风险分析

风险(risk)一词源于西班牙的航海术语,本意指冒险和危险。风险在字典的定义是生命与财产损失或损伤的可能性。风险在理论上的认识最早可以追溯到19世纪西方古典经济学著作。综合起来,目前理论界对风险的解释或界定主要有以下一些观点:风险是结果的不确定性;风险是损失发生的可能性或可能发生的损失;风险是结果对期望的偏离;风险是导致损失的变化;风险是受伤害或损失的危险[6]。因无统一的风险定义,风险分类也无绝对的标准。

针对顾客对销售人员忠诚的潜在风险,本文拟在两个被影响的主体中分别分析两类风险:组织和个体风险。在组织风险中,又包括管理风险、结构风险、财务风险和文化风险。其中,管理风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给企业的管理活动(包括日常管理、制度建设与执行、绩效考评等)带来的难度增加;结构风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给企业的组织结构(部门设置、人员配置等)带来的负面效应;财务风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给企业的财务收支带来的成本负担;文化风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给企业的文化氛围带来的不良影响。

在个体风险中,又包括道德风险、心理风险。其中,道德风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给销售人员带来恶意行为的倾向,并由此可能给企业造成的损失;心理风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给心智模式改变的可能性,并由此可能给企业造成的损失。

基于此,这里拟针对销售人员在职和销售人员离职这两个情境,分别从上述各类风险的角度来分析顾客对销售人员忠诚所存在的潜在风险。如表1所示。

如果企业―销售人员关系密切,销售人员忠诚于企业,则顾客无论忠诚于企业还是销售人员,最终都能对企业产生积极效应。但如果企业―销售人员关系松散,销售人员对企业不忠诚,则企业将面临如表1所示的潜在风险。

1.销售人员在职时的潜在风险

对企业不忠诚的销售人员即使在职,也可能给企业带来以下风险:

(1)管理风险。销售人员以拥有忠诚的顾客为筹码,与企业讨价还价,并威胁如不答应其条件,将把客户拉到该企业的竞争对手那里去。企业为了不失去市场,不得不违心答应其条件,使企业陷入被动,增加企业的管理风险。

(2)财务风险。即使销售人员在企业任职,也可能利用顾客对自己的忠诚,不全力为企业服务,而从事相关业务或配套产品业务的销售工作,搭售相关产品,更有甚者,或侵占或出卖商业机密,将客户订单给竞争对手,为自己牟取利益,使企业蒙受经济损失,带来财务风险。

(3)道德风险和心理风险。为使自己利益最大化,销售人员只向企业提供对自己有利的信息,隐瞒信息,不及时提供信息,将客户资源私有化,或伪造调研报告、歪曲信息,提供虚假信息,带来道德风险和心理风险。

(4)机构风险。由于销售人员有意给企业提供歪曲、虚假信息,误导企业决策,使企业错误决策增加,企业为减少由此造成的失误,需增设相关管理机构,增加企业的机构风险。

(5)文化风险。部分销售人员唯个人利益是图的不良行为和心理,如不能得到有效遏制,则会在企业蔓延开来,对其他销售人员产生负面的示范效应,对企业文化建设带来冲击。

2.销售人员离职时的潜在风险

一旦销售人员离职特别是投奔竞争对手,则可能给企业带来以下潜在风险:

(1)财务风险。一些销售人员在离职时往往会不辞而别,或卷走企业财务,或留下一堆烂账,使企业呆账、坏账增加;销售人员甚至盗用商誉,泄露、侵占或出卖企业知识产权使企业直接蒙受损失,增加了企业的财务风险。销售人员离职同时会导致忠诚顾客的流失,公司忠诚顾客比例将急剧下降,对销售人员忠诚的顾客与企业的关系也将随之破坏。American Express估计有约30%的顾客会听从其财务顾问转向新的销售公司。购买者调查显示有26%的现行购买者会随销售人员的离职离开现有企业,在企业潜在财务风险中顾客对销售人员忠诚的变动性占38%[3]。如果顾客对销售人员的忠诚构成了公司忠诚的大部分,则表面的对企业的忠诚就是虚幻的,它将给企业带来潜在的风险,其直接后果是顾客流失导致销售额和销售利润的急剧下滑,这对企业的打击将是致命性的。

(2)管理风险和结构风险。销售人员离职,会给企业带来人力资源的直接流失,造成结构风险;同时会给企业引进新的销售人员造成时间风险和人才培养的经济风险、市场损失风险,以及新人本身的风险,给企业带来管理风险。

(3)道德风险。由于现代企业竞争十分激烈,许多企业通过不道德行为收买或直接挖对手销售人员,诱使被收买的销售人员将其原服务企业顾客资源等商业秘密传递给竞争对手,一旦竞争对手与离职销售人员联手,企业极易遭竞争对手攻击,它很可能严重地削弱本企业的竞争力。

(4)心理风险造成企业声誉损害的风险。离职销售人员往往会不顾职业道德,散布损害公司形象的言论,有意损害企业的声誉,以此证明自己离职的合理性,给企业形象会产生负面影响。另外,因销售人员频繁离职而导致的频繁顾客流失也会影响企业的声誉,对企业形象产生负面影响。

(5)文化风险。离职销售人员因不道德甚至违法行为而获得个人好处,必然会触动在职销售人员,诱使他们追求个人利益最大化,销售人员因此各自为政,缺少合作精神,使企业缺乏凝聚力,从而失去市场竞争力。

总之,销售人员因为拥有忠诚的顾客而对企业不忠诚给企业造成的风险不仅局限于影响短期销售量,还会导致企业丢失市场,甚至会导致企业经营陷入困境。

三、规避顾客对销售人员忠诚潜在风险对策

针对影响顾客对销售人员忠诚的具体因素,本文认为企业应积极主动地培育销售人员对企业的忠诚、加强企业与顾客的沟通、实施顾客忠诚捕获战略,弱化顾客对特定销售人员的依赖等方面采用相应策略,以达到削减顾客对销售人员忠诚可能给企业带来有形风险和无形风险的目的。

1.培育销售人员对企业的忠诚,预防组织与个体风险

员工忠诚带来顾客忠诚[7]。在培育顾客忠诚中,销售人员发挥其他员工难以取代的作用。只要销售人员与企业关系密切,销售人员对企业忠诚,顾客对销售人员的忠诚便是企业资源,就能给企业带来应有的利益。因此,企业在培育顾客忠诚时要高度重视培育销售人员的忠诚,同时应结合销售人员工作具有分散性、独立性、灵活性强、角色模糊与角色冲突的角色特点[8]。培育销售人员对企业的忠诚,主要有以下途径:

(1)有鉴别有选择地招聘高忠诚度的销售人员,预防道德风险。在招聘工作中企业可以采用心理测试中的隐蔽测试方法,通过人格测试来间接地发现诚信行为的倾向性,再参考个人履历表中有关工作时间的长短和离职的次数等信息,辅以对离职原因的面试等,作出对销售人员个人忠诚倾向性判断,提高招聘质量,从起点上选择高忠诚度的销售人员,预防道德风险。

(2)增强销售人员的组织承诺感(orgernization commitment),降低结构风险。组织承诺感也称“组织归属感”、“组织忠诚”等,Mayer 与Allen(1993)将其定义为“体现员工和组织关系之间关系的一种心理状态,隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”[9]。一般来说,随着组织承诺感的提高,员工的工作满意度和绩效会提高,离职倾向会下降[10]。组织承诺感越高,销售人员与企业的目标一致性程度越高,努力程度越大,绩效越高。企业应通过在内部宣扬忠诚理念,奖励和表彰忠诚的典型人物等活动努力营造一种忠诚的氛围,以对销售人员产生积极的引导和影响的作用,增强销售人员的组织承诺感,降低结构风险。

(3)制定公平合理的薪酬制度,预防财务风险。在销售人员薪酬设计方面要注意过程公平和结果公平以及外部竞争性。同时企业可以给有突出销售贡献的销售人员以股份,使其真正成为企业的主人,从而大大激发他们的工作热情,也能对其他销售人员形成积极的示范作用。通过公平合理的薪酬制度,在企业内营造多劳多得的积极向上的氛围,以预防财务风险。

(4)加强企业与员工之间的沟通和交流,提高抗文化风险的能力。由于销售人员工作业绩的不稳定性、工作压力大、职业安全感低,特别容易遭受挫折,且销售人员大多长年在外,平时与企业接触不多,常有被边缘化的感觉。因此销售人员往往比企业其他部门员工需要企业给予更多的支持与理解。但在企业的实际运作中,往往忽视销售人员在这多方面的需要,从而使销售人员心理失衡,产生对企业不利的风险行为。企业应创造条件,使销售人员与管理层之间进行信息交换,销售人员与其他部门的员工之间进行沟通与协作,消除隔阂,增强销售人员与企业之间的相互理解和信任,产生与有荣誉的感觉,从而提高销售人员的忠诚度,提高抗文化风险的能力。

(5)发展职业道路,化解销售人员心理风险。晋升、职业成长性会对销售人员离职倾向有显著影响[11]。为此企业应努力提升销售人员的职业能力,应重点做好以下工作:了解销售人员的职业偏好,做好职业匹配工作;搞好职业教育与培训,促进销售人员的自我发展;进行以职业发展为导向的考评,正确评估销售人员职业发展状况;实行内部升迁制度,搞好内部升迁工作[12]。企业通过提升销售人员的职业能力,有利于销售人员与企业共成长、共命运,从而在一定程度上化解销售人员的心理风险。

2.加强企业与顾客的沟通,实施企业顾客忠诚捕获战略,降低组织风险

因顾客会对其所得利益进行归因,并以此来决定其忠诚的归属。企业要实施顾客忠诚捕获战略,与顾客进行有效的沟通并强调顾客利益是由企业提供的,引导归因的形成,使顾客忠诚于企业,避免销售人员因拥有忠诚的顾客而可能产生的管理风险、结构风险和财务等风险,从而达到降低组织风险发生的目的。企业可采用以下具体对策:

(1)强化企业一致性。企业一致性的强化在使顾客忠诚更多地偏向于销售企业的同时,也弱化了顾客对销售人员忠诚的积极影响。企业一致性的精髓在于标准化,产生“铁打的江山流水的兵”的效果,即使销售人员更换了,也不会对企业带来不利影响。如麦当劳通过Q(质量)、S(服务)、C(整洁)、V(价值)四方面的标准化,使顾客在任何一家麦当劳店得到的产品和服务是一致的,因此顾客只对麦当劳公司忠诚而不太可能对某一个麦当劳员工的忠诚。

强化企业的一致性要求建立统一的企业员工形象,特别强调企业的所有销售人员都同样优秀。企业必须随时不断、持续地将高素质销售人员的信息传递给顾客。为此企业应向顾客传达企业的招聘、培训方式,让顾客认识到企业销售人员都是经过严格挑选、培训的。通过培训和CIS战略做好以下工作:第一,对顾客服务的一致性,即要求顾客从任何一个销售人员处得到的服务和待遇是一样的。第二,员工行为的相似性,即公司员工对顾客表现行为的同一性。第三,服务态度的一致性,即所有的销售人员以几乎一致的态度对待顾客。第四,内部形象的一致性,即要求有统一的CIS设计。

(2)加强销售控制,及时掌握顾客的信息。对销售人员的正式控制分为结果控制和行为控制。结果控制只关注客观的结果而几乎没有监控和管理指导,行为控制包含相当程度的监控、高水平的管理指导、对销售人员主观和复杂的评价及报偿[13]。企业到底采用哪种控制方法更有效,学术界未达成共识,每种控制方式都有成功案例。采用哪种控制方式要综合考虑外部环境的不确定性程度、企业对销售结果、过程的可衡量性以及销售人员的特点。为了减少信息不对称带来的风险,企业宜采用行为控制。为此企业可借鉴惠普销售体系中的“销售漏斗”工具[14]。即在日常管理中,要求每个销售人员必须把自己辖区的客户资料清单交给企业,包括客户基本信息如客户单位名称、联系人的姓名、联系电话以及未来可能的购买时间、数量,最为重要的是要标注潜在客户所处的状态(了解阶段、比较阶段、谈判阶段、确定阶段)。企业在掌握顾客信息的基础上,可利用现代科技特别是网络技术,运用信函、电话、电子邮件、电传以及与顾客面对面的沟通等方式,与顾客经常保持联系,增强顾客对企业的了解与认同。

在“销售漏斗”制度下,企业可及时了解客户所处的状态,客户不能从天而降,否则将会受到企业的调查并拒绝发货,因此销售人员“藏单”现象就可以得到较好的控制。另外, 销售漏斗可以克服销售人离职时将原来的客户带走的弊端:公司新的销售人员只要去找客户采购人员的上司或上司的上司, 揭露采购人员与卖方销售人员之间有“串谋”,它会损害该公司的利益。这会对客户采购人员形成一种无形的约束力。在这种情况下,只要新接手的销售人员不犯错误,或者公司的产品或服务不出什么大问题,就不太可能发生销售人员离职带走客户的现象。

(3)开展知识营销。知识营销是指在企业的营销过程中,在企业的广告、宣传、公关、产品中注入一定的知识含量,帮助顾客增加与产品相关并实用的信息和知识,帮助其提高消费和生活质量,从而达到推广产品、树立形象、提升品牌竞争力的目的的活动。已有不少企业在尝试开展知识营销方面的工作,如王老吉、劲酒等。其中劲酒把知识营销列为常规考核工作,其带来的效益是明显的,和其他大企业一样,跳槽在该企业也是司空见惯的事情,但其客户却少有流失,这与企业知识营销的开展是分不开的。

(4)运用交叉销售。企业的产品/服务的宽度会显著地影响顾客对企业的忠诚[3]。通过交叉销售可以扩大企业的产品/服务的宽度。交叉销售的实质是“要充分利用一切可能的资源开展营销,服务市场,赢得顾客”[15]。研究表明,交叉销售不但有利于维持客户关系,甚至在某种程度上还可以提高客户忠诚度[15]。通过顾客关系管理(CRM)系统所分析出的客户信息,有效地进行交叉销售,给顾客带来的不是一种信息的骚扰,而是最大限度地满足顾客尚未言明的需求,节省客户的大量成本(主要是指时间成本、精力成本、体力成本),给客户带来的是一种一站式的服务,最终将形成顾客满意,甚至超出满意形成愉悦。

交叉销售能够通过向锁定的顾客提供更多种类的产品而为企业的目标顾客带来更多的价值,从而增加顾客流失所带来的转移成本,起到稳固顾客资源的效果[16]。因为客户在企业接受的是一站式的、全方位的服务,所以如果想转换到别的企业满足某种需求,必须放弃的不是一项服务、一个问题的解决,而是一系列的解决方案。而放弃这些是需要付出很大的转化成本的,这进一步提升了顾客忠诚。

3.减少顾客对特定销售人员的依赖,防范个体风险

从前面分析可以看出,由于顾客对特定销售人员持续交往而产生信任、友谊和功能利益,从而顾客依赖于某一特定的销售人员。企业应采用积极的对策来弱化顾客对特定销售人员的依赖,减少销售人员因拥有忠诚顾客而产生的道德风险、心理风险和文化等风险,从而起到防范个体风险的作用。企业可采用以下对策:

第一,实施销售人员轮换制度。即每过一段时间更换为顾客服务的销售人员。这样,一方面减少顾客对某一销售人员的依赖,另一方面即使当其中某一人离职时,也能够保证仍然有顾客熟知的销售人员为之服务。运用该策略时不应过于频繁,否则会让顾客认为给他提供了不连续的服务。企业同时应注意对顾客进行跟踪管理,即交接完成后,销售经理应及时与顾客沟通,询问新销售人员的表现,同前任相比,现任销售人员还有哪些不足,顾客是否还有别的要求等。企业也可运用团队销售策略来减少顾客对特定销售人员的依赖。运用该策略时,要确保每一个成员输出信息的一致性。

第二,设计脱离销售人员而能独立运做的业务,公司要打造商务平台、信息平台、信用平台,把它们IT化。以这些平台为基础,把公司平台和客户平台对接。让业务在没有销售人员的参与下,公司的助理和客户的助理就可以完成大部分的进货、回款、退货、促销等工作。这样一来销售人员更多的时间用在与客户打交道上,而不是陷入具体的业务中去,使销售人员成为业务管理者,处理例外的事情,而不是一个业务的进行者。正因如此,很少有顾客会把从中得到的利益归功于公司的销售人员。

第三,交接工作的程序化与规范化。对于因销售人员职位变迁尤指离职时,做好交接工作是防止顾客资源无形流失,杜绝销售人员离职后向原有顾客推销同质产品的关键环节。为此有必要对交接工作进行流程化、系统化,在保证顾客资料全部移交的同时,也要确保对人事变动的充分传达并接受。如惠普公司通过实行“销售漏斗”制度,从而成功避免了离职销售人员带走客户[19]。惠普公司在具体的交接过程中,根据客户所处状态的不同,其交接方式也是不同的。例如现实客户和成交概率超过75%的客户采取现场交接,成交概率为50%的客户采取电话交接并当场让新销售人员和客户直接沟通,成交概率25%的客户则缓一步处理,等到跑完成交概率高的客户后,直接由新的销售人员告诉客户原销售人员已经离职,现由他为其服务就可以了。

五、结束语

国务院国资委正式颁布的《中央企业全面风险管理指引》和全国工商联出台《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》,对企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面提出了明确要求。有效削减顾客对销售人员忠诚带来的负面影响,规避其给企业带来的潜在风险正是企业需要重点掌握的风险管理策略。企业应积极主动地从培育销售人员对企业的忠诚、加强企业与顾客的沟通、实施顾客忠诚捕获战略等方面采用相应策略,弱化顾客对特定销售人员的依赖。

参考文献:

[1] Reichheld F.F.and Sasser ,W.E.Zero Defection :Quality Comes to Service[J].Harverd Business Review ,1990 ,68 (5) :105 - 111.

Oliver, Richard L.Whence Consumer Loyalty[J].Journal of Marketing, 1999,(63): 33-44.

[2] Iacobucci Dawn,Amy mercial and Interpersonal Relationships: Using the Structure of Interpersonal Relationships to Understand Individual-to-Individual, Individual- to-Firm, and Firm-to-Firm Relationships in Commerce[J].International Journal of Research in Marketing,1996,(1):53-72.

[3] Bendapudi, Neeli and Robert P.Leone. Managing Business-to-Business Customer Relationships Following Key Contact Employee Turnover in a Vendor Firm[J].Journal of Marketing,2002, (April):83-101.

[4] Beatty, Sharon E., Morris Mayer, James E.Coleman, Kristy E.Reynolds, and Jungki Lee Customer-Sales Associate Retail Relationships[J].Journal of Retailing,1996, (3): 223-247.

[5] 王月兴.顾客忠诚的驱动因素及其作用[J].山东大学学报(哲学社会科学版),2002,(4):103-107.

[6] 销售人员的角色模糊是销售人员感觉自己不完全拥有执行工作的必要信息的程度。销售人员的角色冲突是销售人员认为他们的两个或多个角色伙伴(如企业、顾客、自身)需要的不一致程度,以及他们不能同时满足所有角色伙伴需要的程度。

[2] Gwinner, K.P., Gremler, D.D., Bitner, M.J. Relatinal Benefits in Services Industries: The Customers Perspective[J].Journal of the Academy of Marketing Science, 1998,(2):101-114.

[3] Palmatier, R.W., Scheer, L.K., Steenkamp Jan-Benedict, E.M.Customer loyalty to Whom ? Managing the Benefits and Risks of Saleperson-owned Loyalty[J].Journal of Marketing Research, 2007,(May):185-199.

[4] Huddleston, P., Whipple, J., van Auken, A.Food Store Loyalty: Application of a Consumer Loyalty Framework[J].Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 2004, (3): 213-233.

[5] Kokko,T.,Moilanen,T.Personalisation of Services as a Tool for More Developed Buyer-seller Interactions[J].International Journal of Hospitality Management, 1997, (3): 297-304.

[6] 谭建国,吕恬.风险及其商品特性分析[J].商业研究,2003,(7):18-24.

[7] Frederick F.Reichheld, Thomas Teal.The Loyalty Effect[M].Harvard Business School Press, 1996.

[8] 吕涛.销售人员管理控制:理论与实证研究[M].北京:中国经济出版社,2007.

[9] Mayer J.P,Allen mitment to Organizations and Occupations:Extension and Test of a Three-componment Conceptualization[J].Journal of Applied Psychology,1993,(l78):538-551.

[10] 黄春生.工作满意度、组织承诺与离职倾向相关研究[D].厦门大学博士学位论文,2004.

[11] 刘树奎.企业驻外销售人员离职动因实证分析――以连云港市企业为例[J].市场论坛,2008,(2):55-57.

[12] 叶军.忠诚雇员的经济意义和培养雇员忠诚的对策[J] .南开管理评论,2000,(6):69-74.

[13] Anderson Erin,Richard L .Oliver.Perspectives on Behavior-Based Versus Outcome-Based Salesforce Control Systems[J].Journal of Marketing,1987,(51):76-88.

[14] 高建华.笑着离开惠普[M] .北京:商务印书馆,2006.

[15] 郭国庆,钱明辉,孟捷.交叉销售调节下的顾客忠诚[J].财贸经济,2007,(9):111-116.

[16] 钱明辉,孟捷.交叉销售视角下企业多元化战略风险研究[J].财经问题研究,2007,(1):49-54.

The Potential Risk and Its Countermeasure

of Customer Loyalty to Salesperson

Guo Hong-sheng, Qian Ming-hui

(1.Business School, Gannan Normal University, Gan Zhou, 341000,China;

销售风险管理论文篇（4）

[中图分类号] F840 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3283(2012)09-0058-03

作者简介:周英,中国人寿保险股份有限公司副总裁,纪委书记,中国科学技术大学工商管理硕士,研究方向:保险管理。 一、麦格雷戈X-Y人性管理理论概述

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M· Mc Gregor,1906-1964)是美国著名的行为科学家,他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文,提出了有名的XY理论。麦格雷戈认为,有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据,可用不同的方式来组织、控制和激励人们。

麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论,其主要内容是:

1大多数人是懒惰的,他们尽可能地逃避工作。

2大多数人都没有什么雄心壮志,也不喜欢负什么责任,宁可让别人领导。

3大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的,为了达到组织目标必须靠外力严加管制。

4大多数人都是缺乏理智的,不能克制自己,很容易受别人影响。

5大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要,所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。

6人群大致分为两类,多数人符合上述假设,少数人能克制自己,这部分人应当负起管理的责任。

根据X理论的假设,管理人员的职责和相应的管理方式是:

1管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务,他的主要职能是计划、组织、经营、指引和监督。

2管理人员主要是应用职权,发号施令,使对方服从,让人适应工作和组织的要求,而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。

3强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度,如工时定额、技术规程等。

4应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。

由此可见,此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法,一方面靠金钱的收买与刺激,一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。

然而麦格雷戈认为,虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似,但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的,而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究,他指出,在人们的生活还不够丰裕的情况下,胡萝卜加大棒的管理方法是有效的;但是,当人们达到了丰裕的生活水平时,这种管理方法就无效了。因为,那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要,而不是“胡萝卜”(生理需要、安全需要)了。

麦格雷戈认为,由于上述的以及其它许多原因,需要有一个关于人员管理工作的新理论,把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上,于是他提出了Y理论,其主要内容是:

1一般人并不是天性就不喜欢工作的,工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足,因而自愿去执行;也可能是一种处罚,因而只要可能就想逃避。到底怎样,要看环境而定。

2外来的控制和惩罚,并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍,并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。

3人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来。

4一般人在适当条件下,不仅学会了接受职责,而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性。

5大多数人,而不是少数人,在解决组织的困难问题时,都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。

6在现代工业生活的条件下,一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

根据Y理论的假设,相应的管理措施为:

1管理职能的重点。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者,而是起辅助者的作用,从旁边给员工以支持和帮助。

2激励方式。根据Y理论,对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励,让他担当具有挑战性的工作,担负更多的责任,促使其工作做出成绩,满足其自我实现的需要。

3在管理制度上给予员工更多的自,实行自我控制,让员工参与管理和决策,并共同分享权力。

二、保险公司销售风险的成因

保险公司销售风险,是指保险公司在销售过程中,因没有遵循法律、规章和公司管理制度而使公司遭受法律制裁、监管处罚、财务损失和声誉损失的可能性或概率。

保险公司销售风险作为风险的一个种类,同样存在风险固有的客观性、普遍性、可控性的特点。这些特点决定了销售风险治理的长期性,并应随着销售风险因素的变化而不断改变。

与保险公司销售风险有关的因素包括:保险市场内外部环境因素、人为操作因素以及二者的结合所蕴涵的潜在后果。

销售风险管理论文篇（5）

摘要：销售经营风险管理，就是结合公司年度销售经营业绩目标，进行重大风险评估及监督管理，形成风险管理的长效机制，确保销售经营目标实现。本文对如何加强销售经营风险评估管理与监督防范途径、方法进行初步探索，提出了加强和改进建议。

关键词 ：销售经营风险；评估；监督；管理

全面风险管理就是要求国有企业提高风险意识，规避风险，减少风险带来的损失，提高经济效益和社会效益。现就克拉玛依石化公司销售总公司如何加强销售过程经营风险评估管理与监督防范途径、方法进行探索与总结。

1 销售经营风险管理现状

1.1 全面风险管理是一门新兴学科，大家的风险意识还比较淡薄，对开展风险管理工作的意义认识不足。

1.2 大家对QHSE 体系中的风险管理，诸如安全风险识别、防范、管理等过程、目的比较熟悉，认知度较高，但对经营风险管理的意义、途径认知度有待提高。

1.3 从实践上看，尽管销售经营风险管理工作已开展起来，但与其他各项管理工作还未能达到全面系统和有机结合，销售经营风险管理工作的风险预警、风险防范作用还未真正发挥。

2 销售经营风险评估管理途径尧方法

2.1 明确年度销售经营目标。销售风险评估管理的目标就是确保销售经营目标的实现。因此首先要根据国、内外环境因素、国家产业政策导向、中石油整体发展战略等确定公司的生产、销售经营指标，明确公司年度销售经营目标。

2.2 确定风险标准。根据《集团公司风险分类框架》，结合历年销售工作运行情况，分析影响风险的因素，确定《风险发生可能性等级标准》、《风险影响程度等级标准》。

2.3 评估风险等级。依据工作实际，加强对每一种风险的风险源、风险成因、发生的可能性、影响程度进行分析，对风险产生的可能影响，对年度销售目标实现的影响程度进行评估，形成《风险数据库》，为风险管理工作提供依据、参考。

2.4 评估产生重大风险。通过对风险的分析、评估，产生得分较高的前十大或前三大风险，在实际工作中尤其予以重视，要严密关注，加大管控力度。

3 风险监督防范途径尧方法

3.1 重大风险防控措施制定。重大风险评估出来之后，制定相应的防范对策是主要任务。要分析风险成因，制定风险管理策略，针对每一种可能存在的销售风险确定相应的风险管理应对措施。

3.2 月度工作风险评估及风险预警应对。为确保公司生产经营活动的有序开展，在实际销售经营工作中，认真做好风险防控工作，严密关注一般风险，严格控制重大风险，按月进行风险评估、分析、评价、预警，形成《* 月工作风险评估及风险预警应对》、《* 月风险评估及风险预警应对执行进度》，通过分析、检查及时发现问题，及时解决问题，不断改进、提高销售经营风险管理水平，确保各项销售经营业绩目标的顺利实现。

3.3 建立风险事件库。每季度收集风险事件，包括已发生在企业的日常生产经营及管理过程中，因内部或外部因素导致在财务、声誉、合规、安全、环境、营运中一个或多个方面产生损失的事件和具有的潜在的事故隐患或险情，发生或发现后得到了及时、有效处理的未遂事件，建立起《风险事件库》,以警示大家不再发生类似事件。3.4 年度总结并制定下一年度风险管理计划。及时进行年度风险评估管理工作总结，并初步制定下一年度风险防控计划。建议主要从以下方面进行总结并制定相应计划：严格防控国家产业政策导向风险，有效避免国家相关政策的变化给公司经营带来的不确定性；紧盯市场需求风险，准确抓住市场机遇，有效推进销售经营工作；关注竞争风险，适时调整生产销售方案，不断开拓市场新需求；严格防控销售风险，合理利用有限的运输资源实现出厂销售，确保生产后路畅通；价格风险密切跟踪分析市场行情变化，积极做好价格研究与推价工作。

3.5 2015 年上半年风险管控成效。在实际工作中，销售总公司密切关注、严格控制可能影响销售业绩指标实现的各类风险的发生，坚持做好月度风险评估及风险预警应对工作，收集汇总各科室、单位当月销售各环节风险，并进行风险原因分析、评估可能产生的影响、确定风险等级、制定风险防控措施等，注意跟踪风险防控管理工作进展情况，并于次月总结、公布风险防控管理进度，切实做好计划管理、产销协调和装车、运输组织等销售各环节工作，有效地保障了产销平衡和生产后路畅通，确保了各项销售经营业绩目标的实现，2015 年上半年完成销售计划的102.97%，未发生大的风险损失事件。

4 进一步加强销售经营风险管理的建议

4.1 鉴于全面风险管理是一门新兴学科，注重全员参与，因此，要适时加强风险管理知识培训，促使员工及时掌握风险管理的理论知识，不断提高风险防范意识和风险防控水平。

4.2 建立风险管理的监督与改进机制，及时监督检查、及时改进完善，并形成风险管理工作报告，确保企业整体管理水平的不断提升，使企业全面风险管理工作步入畅通的闭环管理模式。

4.3 销售风险评估、监督管理工作应与日常销售管理工作密切结合。将销售风险管理工作纳入月、年重点工作计划及月、年工作总结中，在具体的销售工作及环节中，有针对性地加强风险防控，确保将风险控制在与销售业绩目标相适应并可承受的范围内，确保企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

4.4 应建立信息管理系统。及时将风险评估结果、月度风险预警、月度风险监督、月度销售业绩进展情况在一定的范围内公开，比如传送至相关领导、销售业务人员的信箱中，或上传于公司网页上，尽可能多地为领导及销售业务人员提供相关决策信息，为领导决策及销售业务人员实现销售指挥提供有效依据。

风险评估管理工作是公司加强企业内部管理的一项重要工作，它的有效实施，使影响企业经营目标的风险得到有效控制，使管理更加精细化和科学化。要进一步提高员工风险控制意识、规范操作意识，继续加强风险评估管理工作，切实将内控管理制度落实到位，及时堵塞管理漏洞，真正实现风险实时有效监控，努力规避企业的各种风险，确保销售业务健康稳定发展。

参考文献

[1《] 管理学家》，2013年第10期.

销售风险管理论文篇（6）

关键词 ：石油销售 财务风险 识别 评估 防范措施

风险是客观存在的，是人类在社会活动中产生的客观现实，无处不在，企业发展要想健康持续，必须加强对风险的研究，做好风险管控。目前我国的石油销售企业主要面临着两方面的风险，一方面是投资风险；它包括行业竞争风险、投资决策风险、政府监管风险以及宏观政策风险。另一方面是资金回收风险：由于石油销售企业具有接触货币资金人员多、实物资产比重大、面广、线长、点多等特点，这都会对资金的回收带来一定的风险。近年来，石油销售企业为了减少风险采用了信息管理系统，通过预算管理和内部控制来降低风险，但是这是远远不够的，只有明确财务风险的识别方法和评估手段才能提前制定相应的防范措施，从而降低石油销售企业的财务风险。本文通过对石油销售企业财务风险识别方法、评估手段的分析，提出了切实可行的预防措施，为石油销售企业的健康发展提供了重要参考和指导。

1、石油销售企业财务风险识别

财务风险识别只要是指采用相应的方法和技术手段对客观存在的、潜在的、尚未发生的财务风险进行科学系统的预测，对潜在的后果、起因、影响范围和引起源进行辨别并记录的过程。

财务风险识别的操作过程是由感知风险以及分析风险两个部分组成。前者是风险识别的基础，指认识存在的客观风险，并能够找出风险点的过程；后者是风险识别的关键，它是指准确研究引发风险发生的各类因素。一般来说风险识别包含了三个基本过程和步骤：（1）收集信息：根据识别的目标进行信息收集并及时分类梳理，为风险识别提供数据支撑和判断依据，根据我国石油销售企业的特点，信息收集主要包括历史风险事件、现有风险数据库、公司领导讲话、国内外同行业年报所批露的重大风险信息、公司各项制度和章程、国家财经法律法规等内容。（2）确定识别方法：主要是根据收集的大量信息和目标特征选取科学合理的识别方法，主要的识别方法：领导讲话分析法、目标分析法、检查表法、头脑风暴法、情景分析法、财务报表法、历史事件法、流程图分析法、问卷调查法、基准化分析法等几种。（3）建立风险数据库：把已经明确的风险登记造册形成风险数据库，方便以后查阅，它是下一次风险评估的重要参考信息和数据支撑。

2、石油销售企业财务风险评估

企业风险控制与处理的实现离不开财务风险评估，财务风险评估是财务风险管理的关键环节。它是基于风险识别的结果来展开的，通过分析和研究识别出来的财务风险点及其危害程度，全面了解影响企业财务风险的主要因素，从而为管理风险决策以及提出防范措施奠定数据基础和依据。

（1）投资风险评估

①动态分析法。动态分析法是评估石油销售企业财务风险的一个重要方法，它主要是通过折现分析投资加油站建设项目的现金净流量来评估加油站在正式投产后的经济效益，从而确定加油站项目建设的投资风险，在动态分析法中有三个重要的评估指标：动态投资回收期、内部收益率以及标净现值。

②经营杠杆系数。经营杠杆反映的是息税前盈利和销售之间的变化关系，表征的是产销量变动率和利润变动率之间的对应规律。在石油销售企业风险评估中，经营杠杆是一种非常实用且有效的手段，在一定的销售量范围内，固定成本的变化和销量的关系不大，这样就可以通过很小的销售增量大幅度的提高经营利润。经营杠杆系数的别称是经营杠杆程度，描述的是息税前收益变动率除以销售量变动率的数值，由此可见，经营杠杆系数越大，那么石油销售企业的经营风险就越大。

（2）资金回收风险评估

评估石油销售企业的资金回收风险可以通过总资产周转率、存货周转、坏账损失、应收账款周转天数、应收账款周转率等几项指标来展开。

①总资产周转率：它是总资产周转额和总资产平均余额的比值，描述的是销售企业的资金周转次数，该指标越小说明资产被占用较多，资产使用效率不高，那么资金回收风险就会很大，反之亦然。

②存货周转率：它是销售成本和存货平均余额的比值，描述的是企业存货周转次数。如果大量的石油被库存不能销售出去，大量资金将会被占用。该指标越小则表明资金用于存货的就越多，从而资金流转较慢，回收风险较高，反之亦然。

③坏账损失率：它是坏账损失和应收账款总额的比值，它反映的是坏账在赊销收入中所占的比重，数值越小说明坏账越少，那么资金回收风险就越小。

④应收账款周转率：它是赊销收入净额和应收账款平均余额的比值，表征的是转账周转速度，该指标越小表明资金周转越困难，资金回收风险越大。

⑤应收账款周转天数：它等于360除以应收账款周转率，反映的是应收账款变现的速度大小，该值越小，资金回收风险越小。

3、石油销售企业财务风险防范措施分析

根据笔者从业的经验实践认为要切实防范财务风险需要从以下几个方面进行加强：

（1）形成企业财务风险管理文化

首先要建设财务风险管控队伍，强化培训。采用现场指导、召开专业会、集中学习等手段全方位对企业员工进行培训，强化企业员工风险意识[1]，并建立风险管控会议制度，定期探讨风险问题。其次，树立风险管控理念。从成品油的入库、运输、销售每一个环节都存在着风险点，企业每一个员工都要充分认识到财务风险管控的重要作用，从而有意识的防范财务风险。

（2）构筑财务风险管理体系

一是健全石油销售企业的财务风险管理体系：建立一支熟悉即财务管理流程又能够监督检查财务风险管理体系运行状况的专业化人才队伍，并成立财务风险监管领导小组，制定管理手册和管理流程，定期研判财务风险形势，提出控制措施和方案。二是规范严谨的财务风险管理制度体系：结合石油销售企业的具体实际，建立健全检查评价、化解应对、识别评估、风险决策等财务制度，确保风险管理实现信息化、系统化、规范化、流程化、制度化。三是确立四位一体的财务风险评价体系：石油销售企业要完善由外部专业机构、内部审计部、财务风险管理职能部门等组成的评价测试体系。

（3）完善内控体系

一是建立符合实际的日常工作机制：明确工作职责和相关岗位要求，建立定期会议制度，并利用现代化信息系统实现信息的交流和共享。二是完善动态风险管理程序：企业要完善信息收集渠道，对筛选、分类、对比后的信息进行初步判断，然后采用定性和定量相结合的方式研究风险关系、风险因素和风险来源[2]。

三是加大测试监督力度，强化工作执行力。四是建立定期考核以及奖惩机制，确保财务风险管理目标的实现。

（4）优化风险控制方法

一是加强人员管理，减少人为风险：选拔员工时要注重品质和素质，并制定好明确的岗位目标和职责，按时进行考核和奖惩，这样就能够降低人为因素产生的财务风险。二是定期梳理企业的财务风险：由于企业是由很多的员工以及配合企业组成的，人员的变动、设备采购商家的更换、市场行情的变动等因素都会产生财务风险点，必须要定期梳理财务风险才能针对可能出现的新情况制定应对措施。三是进一步完善内部约束和监督机制：完善监督和约束制度，形成不同岗位相互制约、相互监督的局面，并定期测试对发现的问题及时解决。

4、结论

通过对石油销售企业财务风险识别评估与防范措施的研究，主要的出如下结论：

（1）财务风险识别的操作过程是由感知风险和分析风险两个部分组成，需要三个步骤：收集信息、确定识别方法、建立风险数据库。

（2）投资风险评估方法主要有两种：动态分析法和经营杠杆系数；资金回收风险的评估指标主要有总资产周转率、存货周转、坏账损失、应收账款周转天数、应收账款周转率等5 个。

（3）石油销售企业财务风险的防止措施主要包含四个方面：形成企业财务风险管理文化、构筑财务风险管理体、完善内控体系、优化风险控制方法。

参考文献

销售风险管理论文篇（7）

中图分类号:F270.7 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)10-0161-03

收稿日期:2010-01-18

作者简介:吴定玉(1974-),女,湖南澧县人,博士研究生,哲学博士后流动站在站博士后,从事企业战略管理与企业伦理研究;曾祥林(1985-),男,湖南津市人,硕士研究生,从事企业战略管理研究。

一、企业信用销售风险的界定

信用销售有广义与狭义之分。广义的信用销售是一切合法的授信形式,信用销售一般是在商业银行和其他金融机构的支持下进行的。狭义的信用销售是指企业赊销,包括对企业和对消费者进行的赊销,是一种企业对企业、商场对消费者、生产厂家对消费者提供的先提货后付款的销售方式。信用风险指的是因交易一方不能履行或不能全部履行交收责任而造成的风险。信用风险可分为本金风险和重置风险。当一方不足额交收时,另一方有可能收不到或不能全部收到应得账款或权益,造成损失,这就是本金风险;违约方违约造成交易不能实现,未违约方为购得股票或变现需再次交易,因此可能遭受因市场价格变化而带来的损失,这就是重置风险。

二、企业信用销售风险产生的原因

不同的企业,信用风险的主导因素也不完全相同,但是整体上可以将产生企业信用销售风险的原因概括为三个基本方面,即:市场环境风险、客户自身风险和企业自身管理风险。在此我们着重探讨后面两种风险。

(一)企业信用销售产生风险来自于客户的外部原因

一般而言,在信用销售过程中永远存在着一定程度的风险。因为在交易的过程中存在着销售商品的信息不对称和信用信息的不对称,客户比授信方占有更多的信息,客户利用自己占有货物的优势和信用信息的优势,在信用销售完成前后分别通过“逆向选择”和“道德风险”为自己谋求利益。对授信企业来说,按照客户信用风险产生的原因,可将授信企业的信用销售风险分为道德性信用风险和非道德性信用风险。

在信用销售实践中,来自于客户自身的信用销售风险是企业信用销售风险产生的外部原因,常见的表现形式主要有:贸易纠纷、客户拖欠的风险、客户赖账的风险、客户破产的风险、客户诈骗的风险等等。

1.贸易纠纷。在信用销售过程中,由于对合同中的某些条款,如货物质量、数量等方面的分歧产生纠纷,导致货款迟付或拒付。贸易纠纷可大致分为货物买卖纠纷(品质纠纷、货物数量纠纷)、货物运输纠纷、保险纠纷、纠纷、售后服务纠纷。

2.客户无力偿还。企业经营不善,无力偿还,是产生信用销售风险的主要原因。

3.有意占用对方资金。部分企业有一种错误观念认为拖欠、占用其他企业的资金不是严重的事情,甚至“拖欠账款是本事,按时还款是傻瓜”已经成为一些人的信条。有些被拖欠的企业为了保证本企业的资金周转,也采用同样的手段拖欠对方或其他企业的货款,从而使债务关系变得极其复杂。

(二)企业信用销售产生风险来自于企业自身的内部原因

不同企业产生信用销售风险的内部原因各不相同,主要有:客户信息不全、不真实,没有准确判断客户的信用状况和信用的变化情况;财务部门和销售部门缺少有效的沟通,企业内部业务人员与客户勾结;没有正确地选择结算方式和结算条件;企业内部资金和项目审批不严格,对应收账款监控不严,对拖欠账款缺少有效的追讨手段,企业缺少科学的信用管理制度。

1.企业对信用销售目标认识的偏差。企业销售部门为了应付公司的业绩考核,不顾企业长远利益,急功近利,或迫于市场竞争压力,在买方市场和赊销方式下,通过赊销刺激销售的快速增长,但其背后的财务状况逐步恶化,应收账款急速上升,销售费用不断增加,呆账、坏账上升,企业利润下降。最终却偏离了企业盈利和合理的净现金流量这些最主要的财务目标。

2.企业信用销售风险管理重点滞后和手段落后。信用销售风险管理方法单一,不能按客户进行目标细分管理。销售部或财务部很少对客户的信用风险建立在事实基础上的科学评估和预测,交易中仅凭主观判断作决策,对授信条件缺乏科学的决策依据。大多数企业对信用销售的管理工作主要是集中在销售以后形成的应收账款的管理上,且对应收账款的管理重点放在“追账”上面,忽视对交易之前和交易过程中的客户信用过程管理和控制。

三、企业信用销售风险防范与控制的对策与措施

企业如果仅仅依赖于原有的管理方式,往往很难对发生的信用销售风险进行有效地控制。事实证明,企业信用销售风险存在于信用销售的前后各个环节。因此,企业对其风险的防范与控制不仅局限于销售,而是对从客户资信评估、授信、应收账款监控、拖欠追收等交易全过程的管理和控制。

(一)构建企业信用销售风险管理的总体思路

针对企业信用销售风险产生的原因及未来企业管理现代化的要求,我们提出构建企业信用销售风险管理的总体思路是:从企业的经营管理体制入手解决信用销售风险问题,设立独立于销售部、财务部的信用风险管理职能部门,让信用部门承担和协调整个企业的信用风险管理工作;依照过程控制和系统分析的原理,建立一套全面的信用管理制度,保证企业信用销售风险管理体系的正常运作。

(二)设计企业信用销售风险管理体系的组织框架

在构建信用销售风险管理体系时,如下几个方面是必须加以考虑的核心问题:理顺信用风险管理和风险控制的授权关系;业务部门在信用风险管理上的合理分工;实行内外结合的信用风险控制方式;改进信用风险管理的绩效考核。

首先,在企业组织上建立一个由财务总监或相关副总经理直接领导下的独立的信用管理机构。该机构主要职能是负责建立企业全程信用管理和评估体系,充分协调企业销售与财务目标,在企业内部形成一个科学的风险制约机制,防止任何部门管理人员片面追求本部门利益最大化而损害企业利益的决策机制。

其次,以独立信用管理机构为核心,建立“客户资信管理”、“赊销风险管理”和“货款回收管理”等子部门,负责与销售部、财务部等各部门有关的信用管理工作。

(三)建立信用销售风险预警――客户资信调查和评估

为避免信用销售给企业带来的风险,应强调事前防范、而不是事后处理,建立信用销售风险预警,即建立企业信用销售风险防范与控制的制度保证。企业经营过程中会接触许多不同的客户,必须对新老客户的资信状况了解清楚,然后评估是否可以授信。建立企业资信调查和评估机制,才能准确把握商机和信用销售风险的区别。一般来说,主要工作是调查客户信用状况和对客户进行信用评级。

1.调查客户的信用情况。对客户的信用情况进行调查,为本企业的信用销售决策提供依据。在具体进行信用调查、搜集客户的信用资料时,可采用以下方法来进行。(1)直接调查法:是指企业调查人员与被调查客户接触,通过当面采访、询问、观看、记录等方式获取信用资料的一种方法。这种方法能保证搜集资料的准确性和及时性。(2)间接调查法:是指通过对被调查客户或其他有关单位的相关原始记录和核算资料,进行加工整理以获取信用资料的一种方法。

2.客户信用评级。在评估等级方面,目前有两种:第一种是采用三类九级制,即把评估对象的信用情况分为AAA、AA、A;BBB、BB、B;CCC、CC、C九等。第二种是采用三级制,即分为AAA、AA、A。专门的信用评估结构,由于其评估方法先进,调查细致,程序合理,可信度较高,因而其评估结论值得有关企业信赖并采纳。

(四)加强中期信用销售风险防范与控制──赊销业务管理

企业在交易过程中产生的信用风险主要来自于对客户的赊销额度和期限的控制环节。因此,必须实行严格的内部授信制度。

1.建立信用销售的审批制度。企业可根据自身特点和管理要求建立信用销售审批制度,赋予不同级别的人员不同金额的审批权限,超过审批权限的必须向上一级领导报告。

2.灵活运用信用政策。企业应根据情况的变化,随时修改和调整信用政策,尽量协调三个相互矛盾的目标:把销售量提高到最大;把应收账款投资的机会成本降到最低;把坏账损失降到最小。

3.建立信用额度:企业应根据客户的信用等级及有关资料,为每一客户设定一个信用额度。信用额度虽然不一定能提高客户付款的概率,但它可以限制不付款引起的坏账损失。

(五)加强后期信用销售风险防范与控制──应收账款的监控

目前大部分企业在应收账款管理制度方面存在的主要问题:一是应收账款监控制度不完整,没有涵盖与应收账款有关的全部内容,缺乏系统性;二是应收账款的监控与赊销政策之间的灵活互动性差,收账策略缺乏科学性。面对“拖欠账款是本事,按时还款是傻瓜”已经成为一些人的信条的现状,企业真正的风险才刚刚来临。企业应该经常对持有的应收账款进行分析,对大额应收账款和核心客户进行跟踪分析,包括对客户产品接收情况和满意程度的查询,并在货款到期日前提醒客户付款等,达到对所持有的应收账款进行自始至终的日常监督。

1.完善销售人员的业绩考核制度。在对销售人员按月进行业绩考核时,应以实际完成的回收款和销售额两者相结合作为依据,而不是以含应收账款的销售额为依据,并将考核结果与奖惩挂钩。

2.建立对应收账款的风险分类管理制度。要求信用部门、销售部门和财务部门定期或不定期对应收账款进行对账。由财务部门对应收账款的账龄进行调查、分析。信用部门根据分析结果对应收账款产生的风险分类管理。

3.建立风险分析报告制度。企业信用管理员根据财务人员的调查分析定向销售人员报送与其业务相关的应收账款余额、账龄、风险分析等资料。同时,每天向信用部门经理汇报特殊信用情况,同时每月向信用部门、财务和销售经理汇报应收账款管理中存在的问题,并提供风险分析报告。企业每月召开信用管理、销售、财务、法律等部门负责人会议,相互配合协商解决方案,商讨超期应收账款的回收措施。

4.追收拖欠账款。逾期应收账款的产生,既有外部原因,又有企业内部管理原因,对其应当区别对待。对于善意拖欠可以通过双方的及时沟通、协调,彼此谅解,最后达成一致的解决方法。面对恶意拖欠,在弄清楚拖欠的真实原因和收回的可能性后,就需要决策采用什么样的手段进行追讨。追收钱款的手段分为五种:企业自行追讨、委托机构追讨、仲裁追讨、诉讼追讨、申请破产追讨。到底选用何种方式进行追讨,这是个比较困难的问题,从理论上讲,这五种方式在不同的情况下都有可能成为最佳的追账方法,但在实际操作中,应该考虑具体的条件,这些条件包括:拖欠的时间、追讨的效率、追讨的成本、是否需要维护与欠债方的关系等等。

四、结语

防范与控制信用销售风险的方式、方法很多。企业应针对本企业实际情况采取切实可行的措施,不可盲目照抄照搬。另外,国家应采取宏观措施,在信用体系建设中建立失信约束惩罚机制,增大失信成本,从立法到执法上,使失信成本提高到无利可图,使那些失信企业付出惨重的代价,建立健康有序的信用市场体系。

参考文献:

[1]Emery,G.A Pure Financial Explanation for Trade Credit[J].Financial And Quantitative Analysis,1984,(19):271-285.

[2]Petersen,M.,Rajan,R.,Trade Credit:Theory and Evidence[J].Review of Financial Studies,1997,(10):661-691.

[3]Rajan,R.,Zingales,L.,Financial Dependence and Growth[J].American Economic Review,1998,(88):559-586.

[4]Sununers,B.,Wilson,N.,Trade Credit Terms Offered by Small Firms:Survey Evidence and Empirical Analysis[J].Business and Finance Accounting,2002,(29):317-351.

[5]赵艳玲,叶红.物流企业应收帐款膨胀原因及风险防范[EB/OL].中国物流与采购网,2007-11-29.

[6]贾楠,吕永波,夏云兰.基于信用成本的供应链合作问题博弈分析[J].物流技术,2007,(7).

[7]王桂强.赊购企业商业信用成本优化选择:机会成本分析的一个实际应用[J].商业研究,2005,(18).

[8]谢旭.企业赊销与信用管理[M].北京:中国经济出版社,2000.

[9]韩家平.企业信用管理典范[M].北京:中国对外经济贸易出版社,2001.

[10]陈建中,席萍.浅析供应链采购阶段的中小企业融资[J].时代金融,2007,(5).

[11]姚建凤.拓展仓单质押业务――实现企业物流业务的延伸与创新[J].全国商情:经济理论研究,2006,(11).

The Precaution and Control of Enterprise’Credit Sales Risks

WU Ding-yu,ZENG Xiang-lin

销售风险管理论文篇（8）

关键词： 制造企业 应收账款 风险 对策

一、加强应收账款管理的重要性

在当前市场竞争日益激烈的情况下，制造企业的生产活动周期更加快速，企业为了扩大市场占有额，加速资金周转，提高存货周转率，降低存货成本，经常采取赊销的销售方式，但采取赊销方式就会使企业应收账款大量积压。

制造企业由于其自身特点，生产周期长、合同额大、上下游企业众多、售后服务复杂等特点，决定了其应收账款无论从数量上、结构上都是企业资产中最重要，也是最难管理的一项资产。同时，应收账款作为企业的流动资产，常常被人们作为衡量一个企业经营状况、偿债能力的重要指标，因此，管理好应收账款对于制造企业来讲至关重要。

二、应收账款的风险及其原因分析

（一）应收账款的风险表现

制造业作为国家的支出产业，涉及社会发展的各行各业，大量应收账款的存在，使企业可持续发展存在很大风险，主要表现在：

1、流动资金减少，资金链紧张

赊销实质上是由信用作为担保的一种销售形式，而不是以货币作为媒介直接交易的形式。大量的赊销行为，会使应收账款不断的增加，必然导致企业流动资金的不足，而企业为了正常的生产还要采购原材料，使企业不得不垫付大量的资金，同时还要支付由此而产生的各项税费，使企业很容易丧失“供血”功能，从而只能采取举债经营，导致企业支付高额利息，经营状况雪上加霜。

2、虚增企业效益，经营状况虚荣

一般现销情况下，销售周期是从前期材料采购一直到最终销售商品的完成，而当赊销产生时，销售周期就以货款的收齐为终点，此时，销售行为的发生只是反映了本期利润上的增加，而没能提高企业资金量的增加，导致企业应收账款大量存在，产生坏账损失的可能性也随之增加，虚增了企业效益，夸大了企业的经营成果。

3、加剧成本支出，降低企业利润

赊销的产生，必然使企业产生大量利润，这样就会使企业在相关人员的劳动报酬上、股东利润分配上、相关税金成本上都有巨额的支出，如果应收账款不能及时收回，还要组织人员进行应收账款的清算，派遣人员去催收，甚至要进行法院的诉讼，浪费大量的人力和财力，使企业的成本支出不断加剧，甚至导致企业不能正常生产。

（二）应收账款风险形成的原因分析

应收账款产生的风险对企业经营产生的影响是非常严重的，其产生的原因多种多样，总的来说可以归纳如下几点：

1、产品技术含量低，市场竞争力差

制造业虽然作为国家的支柱产业，发展的时间已经相当长，积累了一定的经验，但是由于我国制造企业与发达国家比还处于相对落后的状态，使得企业产品的核心竞争力不强，因此，在当前的买方市场下，市场的竞争迫使企业不得不采取赊销方式来占有市场，尤其是一些新开发的产品，由于市场认可度不高，此时企业若想打开市场，赊销成为了一种最好的促销手段，使企业在市场的竞争中获得有利条件，但同时也承受着应收账款所带来的巨大风险。

2、风险意识淡薄，信用体系不健全

在当前竞争日益激烈的市场环境下，制造企业往往为了实现销售目标，而盲目的扩大市场、占有市场，并且在实际工作中，管理者对应收账款的风险认识不足，重视不够，对客户没有进行相应的信用评估，甚至不惜降低信用标准来抢占客户，盲目放宽赊销范围与标准，而忽略了赊销管理不善而形成的负面影响，没有考虑客户的支付能力和信用情况，使企业面临着坏账损失的潜在风险。

3、考核指标不合理，片面追求高利润

制造企业许多都是老企业，其管理理念相对滞后，在对销售人员的考核过程中，只考核销售周期中销售行为的完成与否，只要将产品销售出去就宣布大功告成，而忽视了销售周期中回款到位的重要性，使相关人员为了完成企业制定的考核指标，不顾一切的销售产品，而不关心是赊销还是现销、货款的收齐与拖欠，无视赊销成本和赊销风险的存在，使企业日后面临着坏账风险和经营风险。

4、内部控制机制不完善，管理不到位

企业的营销管理机制不够完善，在企业销售产品时，没有严格执行销售审批程序，赊销的情况下没有相关责任人的审核手续，或审核手续滞后，甚至在没有签订合同的情况下就采用赊销形式，造成应收账款的既成事实。同时，应收账款产生后没有明确责任人，日常管理脱节、混乱，销售部门认为应收账款风险的管理应属于财务部门，而财务部门认为货款的催收应归销售部门，相互沟通不够，与债务单位对账不及时，造成款项长期拖欠，使企业面临着经营损失。

5、催收机制不健全，保护措施差

企业产生应收账款后没能及时组织人员进行催收，缺乏必要的催收政策和手段，没有建立有效的激励机制，催收人员的积极性没有充分的调动起来，导致应收账款回收起来速度缓慢，而当客户到期不积极支付货款时，企业怕失去客户，而不采取有效的手段对自身的利益进行维护，有的企业虽采用法律手段，通过法院判决强制执行，但执行起来仍然很难，企业仍然面临着货款不能收回的局面。

三、应收账款的风险防范与管理

（一）提高产品的质量，减少赊销的产生

当一个问题太难解决的时候，也许最好的解决方法就是让这个问题消失，因此，应收账款最好的管理方法就是让应收账款不存在。这就要求企业在问题的源头产品上多下功夫，充分了解市场动向，根据客户的需求生产出有特色的、差异化的，满足多层次需求的产品，同时，采购先进的生产设备，聘用先进的技术人员，更新先进的生产技术，以降低产品的生产成本，使企业生产的产品质优价廉，从而争取采用现销方式销售产品。同时，加强企业的产品服务意识，对产品的售前、售后服务做到全方位满意，使客户能够自觉珍惜这样的供应商。

（二）强化风险意识，完善评估体系

由于制造企业自身的特点，其客户数量众多、地域分布广泛、客户素质有高有低，这就要求企业管理人员一定要有风险意识，一定要知道赊销所带来的风险，要对客户所存在的潜在风险有所掌握，把风险消灭在萌芽中或控制在企业可以接受的范围内，这就要求企业强化风险意识，完善对客户风险评估体系的建立。首先，企业要对客户的信用信息进行广泛的搜集，争取做到全面了解客户真实的基本情况。其次，对搜集的信息进行客观公正分析，对不同客户制定出差异性、合理性、安全性的赊销额度、信用期限和结算方式，使企业赊销风险保持可接受范围内。最后，加强客户信用档案的动态管理，无论是老客户还是新客户，其经营情况和偿债能力都会随着时间的变化而变化，所以客户的信用档案要进行动态管理，实时更新。

（三）树立现代销售理念，建立科学考核体系

社会不断发展，市场不断更新，这就要求企业必须建立科学的销售管理理念，不能对销售相关人员只以销售额和利润完成情况作为其业绩唯一的考核指标，改变以往片面考核办法，要树立现代化的管理理念，将销售部门的考核方式科学化，将销售整个周期的完成质量作为考核依据，使销售相关人员意识到应收账款的重要性，将应收账款的回笼与销售相关人员的绩效挂钩，做到“谁销售，谁负责”的原则，杜绝销售人员的“任务式”工作模式。

（四）完善内部控制制度，提高内部管理水平

一个企业若想有高的工作效率，内部管理水平的高低将起决定性的作用。因此，制造企业若想扩大市场占有率，控制坏账风险的发生可能性，就必须加强企业的内部管理，根据不相容岗位进行职责分工，严格实行销售活动授权审核制度，加强销售行为的风险管理，特别是赊销方式，必须有相关领导的授权，并且签订完善的合同，明确付款期限，以及不能按时付款的解决方式，同时，如果客户同意，企业尽量不在合同中规定质保金，而是货到全部付款，同时给客户开具银行质量保函，这样可以规避企业的应收账款风险。应收账款产生后，企业的销售部门和财务部门要及时沟通，每月要及时对账，使销售部门及时掌握客户的欠款总额和账龄的长短，使财务部门及时了解客户的信用情况，及时制定催收计划，确认坏账发生的可能性，尽量降低企业的坏账损失。

（五）完善催收机制，合理规避风险

制造企业要建立完善的催收机制，规定催收的相关责任人，成立催收相关部门，企业发现客户有拖欠货款时，要积极的与客户联系，了解客户的具体情况，根据客户平时的信用等级，采取相应的催收方式，以维护与客户建立起来的良好关系，使客户及时全额付款，若客户恶意欠账，企业也要合理利用法律武器，不能任其肆意赖账。企业还可以与客户积极沟通，将应收账款进行债务重组，尽量降低企业损失，同时，也可以利用信用保险和应收账款让售来减少应收账款带来的风险，使企业的一定经济利益得到保障。

四、结论

应收账款作为制造企业资金占用量最多的一项流动资产，对其风险有效管理的途径应该是建立一整套合理有效的应收账款管理流程，通过加强企业产品开发，强化企业风险意识，建立科学风险评估机制，以减少和控制应收账款的产生，同时完善企业内部管理和考核制度，培养现代销售理念，通过合理的催收方法和规避措施，使企业产生的应收账款的风险损失降低到最低点，达到企业应收账款管理的最终目的。

参考文献：

[1]钟文庆.资产的误解（一）[J].财务与会计，.2010，（（1））：：73-76.

[2]苗娟.应收账款风险管理研究[J].财会通讯：：综合（（中），）.2011，（（2））：：137-138.

销售风险管理论文篇（9）

目前，医药商业市场竞争十分激烈，面对医药市场的激烈竞争，各医药商业企业为了生存和发展、扩大市场占有率和销售额，对商品的销售通常采用赊销方式进行，致使应收账款长期居高不下。因此，要使医药商业企业能在激烈的市场竞争中有长足发展，立于不败之地，就必须研究和探讨应收账款的管理理论和实践，加强应收账款管理，减少坏账损失，降低企业经营风险。本文就我公司应收账款管理中存在的问题及原因做出分析探讨，并提出相应的建议和对策。

一、应收账款管理现状

应收账款是指企业在经营活动中，外销的商品、提供的服务等尚未收回的赊账。赊销作为企业的一种销售手段，在企业的生产经营活动中发挥着举足轻重的作用，有能力进行赊销的企业具有更强的市场竞争力，当然同时也伴随着市场风险，我公司在激烈的市场竞争中，对商品的销售大部份是采用的赊销方式。由于销售大部份采用赊销，致使应收账款成为公司资产负债表的重要组成部份，占据了70%左右的份额，这些应收账款无偿的占用了我公司的资金，无法周转，如果继续增长，就会制约我公司销售规模的进一步扩大和市场占有率的提高，为公司发展带来阻碍。

二、应收账款管理中存在的若干问题

（一）部门机构设置不够合理

公司的机构设置相对来说还是比较完善的，但对于应收账款管理的工作来说，还存在着一些不足，有以下几点：

1、考核指标不全面

销售部门的考核指标是以销售业绩为主导，薪资水平与销售挂钩，并不与应收账款挂钩，货款是否收回对销售部门的薪酬并没有造成影响，导致销售部门片面追求销售业绩，采取宽松的赊销方式销售商品，对于所产生的应收账款，公司并没有采取有效措施明确要求相关业务部门及销售责任人全责催收，使得应收账款大量沉积，给公司经营背上沉重的包袱。

2、职能不够全面

销售部门的主要任务是开发市场，扩大销售，提高市场占有率，一方面可以提高公司的业绩，但另一方面也使公司的账务风险升高。销售人员没有坏账风险意识，在销售过程中，销售人员为了留住客户，保持长久的利益关系，对于欠款客户不敢对其施压催收，导致客户无偿地占用我们的资金，欠款时间越来越长，一年期及一年以上应收账款逐渐增大，使坏账风险增加。

（二）销售管理不够严密

（1）对销售人员监控不到位，销售人员将现款交易做成赊销，未及时将货款交回公司，财务部门不知情，确认为应收账款，形成风险。

（2）客户资料掌握在销售人员手中，管理上没有做好协调。在销售工作上，客户资料是分散在销售人员手上的，公司对客户信息并没有妥善的维护，某些销售人员将客户资料据为己有，在不满意工资时离职，并不做交接工作，客户流失量大，账目无法合理科学地清理回收，造成风险。

三、应收账款问题的对策

（一）制定科学合理的信用政策

应收账款风险的根源就是赊账的方式，应当科学地对赊账环节进行控制，对客户的资信状况进行调查，对客户信息的收集可以采取两种方法：内――通过经营业务部门与客户的关系，及时获取客户相关信息；外――通过第三方咨询公司，购买需要的客户信息。通常情况下，先通过内部途径获得客户信息，在内部途径受阻的情况下，可以选择外部途径，但无论哪种途径，都应保证所提供客户资料真实可靠，根据客户的资信状况，划分信用等级，设置信用标准、设定信用额度和期限，从根源上遏制风险的发生。

（二）制度建设

在销售、退货上应用不同的对策，加强核算，防治坏账，建设一套健全的应收账款制度，例如赊销审批制度，特别是对超出信用额度的销售，要分析原因，是销售的增长还是欠款期限的延长，针对不同的情况，采取相应的措施；定期对帐制度，做到函证工作的全覆盖，以及回函情况的监控；定期编制帐龄分析表，对欠款超信用期的客户要加紧催收；坏账准备机制等，做到应收账款管理规范化和制度化。

（三）做好管理

管理永远是保障机构稳定运行的最好办法，我公司在管理中应该统一协调，销售部门应做好应收账款的跟踪管理工作，信用管理部门要与销售部门互相配合，对回款不好的客户，应该限制销售，甚至停止销售，规避风险，同时要防止销售过程中制度落实不到位的情况，避免互相竞争，一些部门执行，另一些部门趁机抢业务的行为，多做有效销售，降低公司风险。

（四）完善公司内部激励及约束机制

完善销售管理制度，对应收账款的追索，应把销售人员作为货款回笼的第一责任人，按照谁销售谁负责的原则，落实销售回款责任；健全考核指标体系，对销售人员建立相应的应收账款回笼奖罚并行的考核制度。

（五）建立应收账款的预警机制

加强企业的信息化建设，实现业务、财务一体化管理，运用信息化手段，加强应收账款的事前、事中和事后控制。

四、结束语

总之，应收账款可以使企业扩大销售，提高市场竞争力，获得更大的经济效益，同时也增加了企业的财务风险。面对激烈的市场竞争，应收账款是我公司管理的重头戏，公司必须要做好应收账款管理工作，并制定一套适合我公司的应收账款管理办法，加强应收账款管理，有效控制赊销风险，降低坏账损失，巩固经营成果，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]刘媛媛.论企业应收账款的管理[J].现代商业，2009（8）

销售风险管理论文篇（10）

但是这家企业的总裁非常焦虑――我们企业信用销售占总体销售的80％，我总是在问自己风险爆发了怎么办?为什么我的员工没有风险意识?

“为什么我的员工没有风险意识，”这个问题在新华信接触的很多企业中都存在。相对于决策者的担忧，中层及执行层面通常并没有较强的风险意识。这促使我们研究这个问题，针对这些疑问，我们尝试着来剖析风险意识是怎样产生，以及怎样培养员工的风险意识，由制度强制到自发自觉的行为，直至最终产生良好的风险文化。一旦良好的风险文化形成，将会对企业的经营产生积极的促进作用。

信用风险意识形成的路径

风险意识的形成和落地需要经过“三个阶段、七个步骤”，通过这样的梳理，才能将风险意识真正在工作中体现出来。

第一阶段，认识有哪些风险进入到信用销售的过程之中。

第二阶段，是风险意识形成的关键阶段，风险意识形成有“五个核心要素”：培训宣贯，深入了解信用风险；其次，强化培训关键知识点，其中识别、评估、应对方面的知识是重点；第三、建立风险考核制度，通过制度要求员工将这些技能运用到日常工作中，并对工作成效进行考核，通过奖惩固化风险意识。

第三阶段，让风险意识转化为风险文化，成为指导员工自觉工作的思想准则。

第一阶段：认识信用风险

信用风险通常是指潜在损失的不确定性，就是我们所说的逾期，坏账等风险。在风险进入阶段，需要认识什么是信用风险，在这里有很多错误的认识，很多人会套用经验认为没有一些不规范，球等行为不算风险，根据我们的统计，40％左右的信用风险都是这些行为造成的。在本阶段需要对风险进行更加细致的认识。

根据新华信的研究，信用销售产生的风险主要有如下三类：财务类风险、交易类风险、观察风险。财务风险主要表现为资信不佳、资不抵债、偿债能力差；交易风险主要表现为逾期、拖欠、诉讼在身；观察风险主要表现为管理混乱、口碑不佳，管理者素质低。当信用销售发生时，这些风险会以不同方式进入到信用销售过程之中，风险的爆发可能会在产品销售的各个阶段出现。

培训的重点是让受众认识什么是风险，其中财务类风险是认识的重点，相关人员首先认识什么是财务风险，通俗的讲就是偿债的风险，客户是否有偿债能力?通过哪些指标来反映出其具备偿债能力；其次，认识交易风险，交易风险就是在合作过程中，客户的信用表现，是否出现过逾期、延期、赖账等风险；第三，是观察风险，也就是主观看见的风险。

在这个阶段的重点是对风险进行初步的解读和分析，需要了解风险的成因、结构，对风险形成的原因有一定的认识，认识风险的成因和基本分类。

第二阶段：了解信用风险

该阶段是信用风险意识形成的重要阶段，通过培训、学习、制度建设来完成信用风险意识的培养。

培训宣贯在解读清楚信用风险基本构成之后，需要在公司不同层面进行信用风险管理知识的教育和宣贯，培训是培养信用风险意识的重要一步。信用风险意识的培养应该在不同层级进行，因为信用风险的形成既有外因，也有内因，其中各个层级人员风险意识淡漠是一个很大内因，需要对相关的部门进行不同重点的培训，以便了解这些知识。宣贯应该在不同阶段、不同时间选择不同的主题。特别是在思想意识形成初期、这样的活动应该有持续性。

根据不同层面工作主题的需要，设计培训内容，培训的核心诉求是通过培训梳理出风险脉络，了解风险树上的风险控制点，及其对风险知识的掌握程度。只有这样，培训才能达到目的，为建立牢固风险意识打好基础。

风险识别风险识别的任务就是要从错综复杂的环境中找出不同层面工作主题面临的主要风险。风险识别一方面可以通过感性认识和历史经验来判断，另一方面也可通过对各种获取的财务信息资料和历史交易的记录归类，总结、分析并找出规律来，找到各种明显和潜在的风险及其损失规律，这是风险识别的重点。

风险识别是风险控制的前提，一般运用分解原则，将复杂的分解为简单的。目前常用的方法有：头脑风暴法、德尔菲法(Delphi Method)、情景分析法(Scenarlos analysis)、风险类别列举法、实地调查法等。

头脑风暴法，由主持人召集相关人员，调动大家的思维，围绕某一主题，进行深入多方位的剖析，形成一种热烈讨论的氛围。主要是通过信息交流和相互启发，不断的获取与该主题相关的各种信息，共同筛选信息，并寻找对问题的看法，最后与会者的看法会逐渐趋同，找到交集，最终得出结论。

德尔菲法(Delphi Method)：又称专家调查法。首先，选定业内资深专家，这里要保证两点：1)专家的人数要适当；2)专家的选择要保证适当的差异性。然后，收集专家的意见，加以整理后再匿名反馈意见。最后，反复经过多次，当出现专家的意见趋向一致时，整理结果。

情景模拟分析法：设计面临风险时可能出现的场景，识别出关联的内外部因素，模拟内外部因素发生变化时会触发何种风险可能，以此来预测各种可能前景。

风险类别列举法：对所有可能面临的风险进行归类，找出风险表现的特点和规律。具体到本文所探讨的信用风险，信用风险类别列举的主要内容包括，对市场风险、财务风险、管理风险的识别。

实地调查法：它是通过各种调查方式获得第一手风险资料的方法，例如观察、访谈、收集文件、已经通过使用照相机和录像等工具。

风险评估在识别风险的基础上，对风险进行评估，分析可能造成的损失，为后续风险应对措施提供专业分析依据。风险评估的主要内容是分析潜在损失的影响，分析企业最大承受能力，分析潜在风险发生的可能性，为决策提供依据。

风险评估的手段，运用评估数据模型，定性、定量评估模型，通过科学的评估手段进行分析。针对信用风险的评估模型，新华信提出了ABI评估模型作为一个基本评估思路。

另外，除了掌握基本的评估思路和方法，在风险评估过程中还有一些需要关注的关键问题――需要保护资产的价值是多少?面临的风险是什么?导致风险的原因?发生危险的可能性有多大?风险已经发生了?当前造成的损失有多少?会给企业造成多大的损害?企业是否有承受能力?能够提供的风险对冲手段有哪些?这些关键问题可以理清思路，确保评估方向正确。

风险应对在风险发生的事前、事中、事后拿出应对的措施和手段，为的是对冲风险将可能的损失降到最低。首先要具备认识和评估风险的能力才能提出应对的措施方法。

事前应对，通过实地、电话、第三方等多种手段和形式

进行调查，在源头上将风险降到最低。设计调查表格，找出关键问题，并通过调查不断修正调查表格，直至找出真正需要调查的内容，了解风险形成的可能性，从源头上对风险进行识别。

事中应对，学会使用评估模型，对于专业的风险管理人员应具备建模能力。应该经过评估之后，通过抵押、担保、开立保函、信用保险等手段，对金融机构及金融产品有深刻认识和了解，并会使用。

事后应对，制定风险预警和监控措施，及时将疑似问题账款提交法务，并协同法务人员一起共同制定催收计划。

制度考核只有建章建制，建立起完善的工作及考核制度，才能指导员工进行工作，同时又能对工作绩效进行有效的考核，奖勤罚懒，通过考核固化工作技能，风险意识。制度建设的要点是建立工作制度，而重中之重是建立规范信用风险管理的工作制度。

按照调查一评估一授信一监控预警一催收一分析的信用闭环管理制度体系，在每个环节建立完善的工作标准，并建立信用风险工作的KPI绩效考核制度，通过制度将培训技能内化为工作推动力，通过KPI绩效考核强化工作结果导向。KPI制度的指标选取可以借鉴平衡积分卡的思路进行。

第三阶段：信用风险文化

通过上面的两个阶段六个步骤，我们认为能树立起正确的风险意识和观念，但是风险意识主要形成在每个员工个体之中，员工具备了一般的技能和知识，由于面对风险的当事人在企业的位置不同，不同层级的人会自觉规避对自己有害的风险，但未必能规避对企业有害的风险。也就是说如果不对外界进入的各类风险进行有效管理，很可能产生相反的风险意识，即对企业有害的风险意识。这就是我们所说的第三个阶段，建立风险文化。

风险文化，又称风险管理文化、风险控制文化，是一种融合了现代企业经营思想、风险管理理念、风险管理行为、风险控制标准与风险管理环境等要素于一体的文化力，是企业文化的重要组成部分，也是企业稳健经营与可持续发展的基础。

风险管理文化有清晰的路径和概念，良好的风险管理文化往往会大大提高企业风险管理的效率。因为只有具备良好的风险管理文化，把风险管理理念贯穿于企业销售、财务、商务业务的整个流程，使风险管理由理论和规章制度变为现实生动的企业文化，内化为所有员工的自觉意识和行为习惯，才能使风险管理机制有效的发挥作用。

信用风险管理文化包括主导思想、规则、结果导向，这三个方面构成企业信用风险管理文化的基本结构。主导思想：从商品到货币是惊险的一跳，完成这个跳跃就是销售，而且是有效销售的过程，根据这个思路推论下去，我们认为信用风险管理工作的主导思想是一站在销售的角度看信用风险控制。规则就是建立风险控制的底线和制度，按照调查、评估、授信、预警监控、催收、分析建立信用风险闭环管理规则。结果导向：在每个环节都倡导以数据为基础，以促进有效销售增加为最终结果的导向。