企业管理篇（1）

欧美千锤百炼的管理模式，为何不在中国落地？答案就在于此。

13年来，尤其是近8年来，我和我们的客户们不知引进了多少“跨国大公司的管理人才”，也数不清楚“购买多少跨国管理咨询公司的管理咨询服务”，但是除了“PPT技能大大提升、EXCELL应用于管理体系、中高层大量使用中英文夹杂的管理术语”外，其他还是看不到效果。

为什么呢？欧美管理体系就是在企业内部谈管理体系建设，“理念清晰、模式成熟、框架先进、工具科学、方法通俗”！这就相当于“一棵一棵的树木”，长得很好，也可以开花结果了“我们忽略了一个基础”，这些树木长在哪里，并不是西北杨树可以长在广东的椰树林中的。

我也是从实习、应用和改善西方的管理体系开始的，我丝毫不怀疑管理体系，只是多年来开始尝试这些管理体系如何发挥效果，也就是说“我们使用这些管理体系的方法”！

我们经常讲解4P模型，但是真实用在企业营销实践中有几个呢？我们的营销人员就是“潜伏”在企业内部的商人，企业拥有多少的营销人员都不重要，这家企业只是创办“创业园”罢了。对于商人来讲，方法是不重要的，重要的是“考核与激励办法”，也就是他们的责权利。至于4P-4C-4R等营销模式，他们才不关注呢。也就是说，中国公司，尤其是市场型公司，成熟度与西方没法比拟。

如何开垦企业这一土壤

明确企业成长阶段：一家公司在创立期，核心是找到生存的根据地，连赚钱都谈不上。而到了成长期，核心是不被竞争对手落下并依靠经营收入来投资，谈不上可持续发展；在成熟期，核心是找到第二代产品和市场，仍旧谈不上竞争；在衰退期更是保持元气，等待下次商业机遇。

在不同成长阶段，企业家真正不断调整和优化的是“企业利益相关者的构成及其关系”。包括企业家与其他股东的关系、与客户的关系、与骨干员工的关系、与供应商的关系、与政府的关系、与社会各类资源供应商的关系，完全平等交易不可能有利润，这就充满艺术和哲学。我经常断言，企业哲学家一定在中国，20世纪80年代以后，只有中国拥有塑造这类人的环境。

明确企业运行形态：一家公司要经过“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集团制、品牌制”等7-9种形态。

作坊制，老板是技能高手，其他员工都是他的学徒，等待老板发现依靠自己的技能无法领导学徒们的时候。能力=企业；老板制，老板是外部环境与内部资源能力的连接高手，把外部资源与内部能力不断交换，做大企业的腰包。老板=企业；公司制，老板们发现随着越来越多的内部人员，无法管理，不仅不创造效益，反而捣乱。这就导致公司制企业形态的诞生，解决了企业内部人员至少不做“负功”的问题。

有限制，公司运行一段时间后，老板与核心人员如何相处，因为有限责任制是人合公司，不是资合公司。如何稳定住核心人员，与老板形成团队共同推动公司发展，这也有限责任公司的难题。

股份制，公司人合制是有半径限制的，于是就采取“资合”的股份制，吸引更多资金、资本和资源，但是这类人不合的公司如何形成合力呢？这不是问题的问题也成为中国企业的现实障碍。

集团制，随着公司数目增加，企业慢慢形成集团，股份公司从管理产品与市场，蜕变为管理具体公司，这就诞生了“集团化管理”的问题。这是中国绝无仅有的管理课题，因西方就是按股权关系去管理一家具体的企业就可以啦，但是中国“三会制度”非常低效率，无法满足整合集团高效运行的问题。

品牌制，随着企业快速发展，社会与客户无法数清楚这家公司到底是多少家公司构成的，在资本市场、人才市场、技术市场、物料市场、商品市场、知识市场等就诞生了品牌制，也就是说公司是一个符号。靠这个符号来吸引资源、获得信任、共担风险。

企业管理篇（2）

泰勒的科学管理原理中，提倡科学方法和实践精神，创造和发展了一系列有助于提高劳动效率的技术和方法，对以往传统的以经验为主的管理模式是重大的突破，并使人们对管理有了新的认识；法约尔认为，管理只是各种经营活动的一部分，并首次将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制这五大要素，而西蒙认为，管理就是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动；孔茨则提出，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。国内的一些管理学者和企业地管理者也分别提出了各自的见解，例如，“管理就是通过别人的活动完成目标的过程”，“管理就是协调人的艺术”等等。

综合各家所言，我们认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程当中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。

管理与企业管理是共性与个性的关系，企业管理者是管理对象细化的结果。企业管理强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社会经济效益。

管理与企业管理的定义也反映了管理工作的一些基本特征。

(1)管理的目的是有效的实现组织的目标。管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段。这里的“有效”包括两方面的含义：一是要通过各项管理活动使组织目标得以顺利地、如期地实现；二是在实现目标地过程当中，要科学合理地使用各种资源，以最少地资源消耗来实现目标，取得尽可能好地经济效益。

(2)管理的主体是组织中的各级管理者和员工。管理者和员工都应当是具备一定素质和技能的组织成员，当然，随着组织层次的不同和分工的不同，对人员的要求也是不一样的。在现代管理条件下，行使管理职能的不应仅仅是领导者，员工也要参与一定的管理活动，这样企业管理才具有广泛的群众基础，一些管理活动才能得以实现。

(3)管理的客体是组织活动及其要素。在企业中，组织活动主要包括生产活动、经营活动、服务活动等，要素即人、财、物、信息等资源。人和组织的目标都是通过一定的活动来实现的，而任何活动的进行实际上都是资源的消耗和利用的过程。因此，要保证组织目标的有效实现，必须研究怎样充分合理利用各种资源，如何科学地安排和协调组织地各项活动。

(4)管理是五种职能综合运用的过程。组织通过计划来明确目标和制定行动方案，而合理的组织结构和人员配备是实现目标的基础，同时，还必须运用领导职能对员工进行指挥、协调和激励。通过控制工作来衡量绩效，纠正偏差或修订计划，这样才能确保组织目标的实现。关于计划、组织、人事、领导和控制这五大基本职能我们将在下面的内容中详细论述。

二、企业管理的职能

最早进行管理职能划分的是亨利?法约尔，后来经过哈罗德?孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析管理工作的主导方法。它将为实现组织预期目标而进行的整个管理过程分解为几个重要的相互关联的职能，然后分别加以研究。从而概括出有关的管理原理作为指导管理实践的准则。但目前人们对管理职能的划分不大一致，有的分为三种职能 计划、组织和控制；有的分为四种职能：计划、组织、领导和控制；有的分为七种：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。

1 计划职能

计划是管理工作的首要职能，是管理者确定目标，预测未来、制定行动方案的过程，一个完整有效的计划必须能回答这样六个问题：

Why，为什么要做？解决原因和目的的问题；

What，做什么？解决工作的内容问题；

Who，谁来做？即人员的安排问题；

When，何时做？即工作的时间进度安排问题；

Where，在哪儿做？解决空间的安排问题；

How，如何做？解决开展工作的手段和方法问题。

因此，企业的计划工作主要包括这样一些内容：

(1)企业环境的分析与预测。企业环境既包括企业的内部条件，如人、财、物、信息等资源的拥有情况和利用能力；又包括企业所处的外部环境，如政策环境，行业整体水平、竞争对手的状况等。通过对企业内外环境的分析与预测，可以明确自身的优势和劣势，发现所面临的机遇与威胁，总结环境当中的变化规律，从而为制定战略目标和经营决策提供依据。

(2)确定实现目标的行动方案。在对企业的内外环境进行预测和分析的基础上，拟订实现目标的各种可行方案，对方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的或满意的方案组织实施。同时，要围绕该方案运用先进的技术和方法进行人员、资金、物资、场地、进度等方面的协调和平衡工作。使组织内有限的资源能够发挥最大的效率，经济有效地实现目标。

(3)编制行动计划。编制计划也是将目标和方案进行细化的过程。实际上是将所要进行的全部活动在时间上和空间上分解到企业的各个部门和各个环节，落实到每一个单位和个人，同时，要对每一个单位和个人的工作提出考核的标准，以此作为衡量工作绩效的依据。

2 组织职能

任何企业的经营管理活动的有下运行都必须依托于一定的组织形式。人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，组织一词作为名词来理解，指的是依据一定的关系而结合在一起的人的集合，在这个实体中体现了职务和职位的结构，作为动词来里理解，组织是指一个过程，是人们为实现目标而设计组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。

组织结构的设计和运行需要遵循一些基本的原则：

(1)分工与协作原则。分工就是将组织的任务和目标进行合理的分解，明确规定每个层次。每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的专业化程度和工作效率。协作就是要从全局着眼，明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系和配合方法，使企业的各项工作能处于和谐的运转状态。分工与协作是社会化生产的客观要求，分工越细，协调越难，只有分工而没有协作，分工也就失去了意义，但分工太粗，会降低专业化程度和工作效率，也容易产生推诿责任的现象。

(2)命令统一原则。这一原则对于保证组织目标的实现具有重要的作用，其实质就是在工作种实行统一领导，建立起严格的责任制，避免出现多头指挥、政出多门的想象，使全部工作能够正常有序的进行。为保证命令统一原则的贯彻执行，在确定管理层次时，应形成清晰连续的管理链，明确个个层次、各个部门以及各级人员的全力、职责和联系方法，避免出现越级、越权的现象。

(3)管理跨度原则。管理跨度指一个管理者能够直接而有效地管理下属的人数或部门数、统一组织种的管理跨度与管理层次成反比，管理跨度大，管理层次越少，组织结构越扁平，反之亦然。管理跨度受到组织环境、工作内容、管理者及其下属的学识、能力、经验、精力等多种因素的影响，管理跨度超过一定的限度，就难以实现有效的控制和领导。

(4)集权与分权相结合的原则。所谓集权就是决策权大部分集中在最高层，所谓分权即决策权根据决策者职务和工作的内容的需要分至各阶层。集权和分权的程度要受到工作的性质、管理者的数量和控制能力、组织外部环境的变化情况等影响。但总的来说，集权应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限，分权应以不失去对下属的有效控制为限。

(5)责权利对等原则。在合理分工的基础上，要对每个职位的管理者明确职责，这样才能体现组织的约束力。任何一项任务的完成，都离不开人、财、物等资源的运用，所以还必须授予管理者相应的获得或利用组织内各项资源的权力，管理者在接受了任务和职责的同时，其实也承担了一定的风险，只有在能够获得一定权益回报的前提下，管理者才会有承担风险、投身工作的意愿。因此，对于每一项职务或岗位，管理者的职责、权力和利益都应当是对等的，这样才能保证组织的任务和目标顺利实现。

如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论和权变理论的观点，综合考虑组织所处的环境、组织所采取的战略、组织规模的大小以及技术对组织结构的影响。常见的组织结构的基本模式有直线一职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构等。每一种模式都有不同的优缺点和各自的适用环境。

三、人事职责

人事职能是关于企业人力资源管理与开发的职能。人力资源是组织的各项资源当中最具有能动性的一项，而其他资源是被动地参与企业活动，是通过人的使用发挥效用的。人力资源的使用不仅会影响其本身的利用效果，还会影响其他资源的利用程度，因此人事职能在企业管理中越来越引起人们的重视。

人事职能是在企业明确了目标，制定了计划之后，在组织结构设计的基础上展开的，主要包括这样一些步骤和内容；

(1)工作分析。首先要对每一个工作岗位进行具体的设计和描述．然后对从事该工作的人的知识水平、技术能力、社会经历、个性、人品等提出明确而具体的要求。工作分析既可以明确所需各种人才的数目，以便合理地选择和安排人才，同时，也是对从事该工作的人确定考核标准和报酬的依据。

(2)制定人力资源计划。在工作分析的基础上，从企业的战略角度出发，预测和分析人力资源的需求和供给情况，尤其是对于专业人才和高级管理人才，更需制定相应的政策和措施，以保证在需要的时间和需要的岗位上能够获得所需要的人才。

(3)人员的选聘和安置。企业需要的各类人员，可以通过外部招聘和内部选拔的方式获得，并根据各工作岗位的需要和员工的各自特点，合理地安置他们的工作，以便发挥他们的特长，努力做好工作。

(4)员工的绩效考核和薪酬管理。对员工的工作绩效进行考评，可以为企业的奖酬制度提供基础，同时也是决定员工如何培养、能否提升的重要依据。根据员工绩效考评的结果合理的确定其薪酬可以保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效。

(5)人力资源开发与培训。企业的竞争归根结底还是人才的较量，这一点已经达成共识。因此现代企业越来越重视对人力资源的开发与培训，通过培训和培养，开发员工的潜能，以支持企业目标的更好实现。同时，培训也是对员工的一种激励，可以促进员工更忠于企业，更好地为企业服务。

现代的人事职能不仅仅是人事部门的职能，更是各级主管领导的一项重要的工作内容。

四、领导职能

领导是一种影响力，是指挥、带领、引导和鼓舞其追随者为实现既定目标而努力的过程。管理者的管理艺术和才能在很大程度上要在领导职能当中体现。领导者在带领下属实现组织目标的过程中要发挥如下作用：

(1)指挥作用。在人们的集体活动种，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者要站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力。

(2)协调作用。在许多人协同工作的活动中，即使有了明确的目标，但因为各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导者来协调人员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

(3)激励作用。当人们在学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必然会影响工作热情，这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘和增强他们积极进取的动力。

五、控制职能

控制职能是指为了确保组织的目标及计划能够实现，各级主管人员根据由计划确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时分析原因，进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订和调整。也就是说，控制的结果可能有两种；一种是纠正实际工作与原有计划和标准的偏差，另一种是纠正企业已经确定的目标及计划与变化了的内外部环境的偏差。控制的过程可分为以下几个步骤：

(1)确定控制标准。所谓标准，即衡量实际工作绩效的尺度，是从整个计划方案中选出的。与标准进行比较可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行的每一个具体细节，就可以了解工作的进展情况。当然，对于不同的工作内容、不同的控制对象，标准也应当是不同的。

企业管理篇（3）

一、“领导者”的标准

一般认为，一名成功的管理者必须完全具备“领导者”的十大标准：

1.营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。

2.预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。

3.注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。

4.追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。

5.信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。

6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。

7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。

8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。

9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。

10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。

二、“领头羊”的角色

只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。选择什么样的人进入企业管理队伍，充分体现了一个企业的特点。要在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。

企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。

爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。

在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

毫无疑问，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅仅如此还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。

三、人格的魅力

泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。

库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全体员工都有一个办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外，还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。

身教重于言教。日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。

榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。

关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的：

做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。

口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。

优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。

一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。

四、信任的威力

信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用对人的管理大有裨益。作为一个经营者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。

道格拉斯·麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。”

在经营失败的案例中，我们经常发现，有的领导者直接下命令给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。研究人力资源管理的专家指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的时间帮助下面的部门负责人办事，你这样做并不是在帮助他，反而会妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使部门负责人缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。

实质上，把信任具体化就是做真正该做的事情。美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

企业管理篇（4）

企业家理论和管理者理论是解释企业的两种重要理论。这两种理论都对企业的实践活动产生了重要影响。其中，企业家和管理者职能与角色定位更是影响了从公司治理结构到职业经理人引入等一系列管理理论与实践活动的发展演变。尽管如此，企业家和管理者职能与角色定位的理论应用条件仍未得到充分研究。特别是没有进一步明确企业家和管理者的差异究竟体现在治理形式上还是体现在行为特征上。本文认为这一问题的实质在于不同条件下对两种不同素质的需求。企业家和管理者职能和角色定位可以体现为企业的两种控制权存在形式，但其本质是不同条件下企业发展所需要的两种不同的职能和素质。通过评述企业家和管理者理论文献，并分析影响职能和角色定位的约束条件有利于明确这一问题。

一、企业家和管理者职能与角色定位评述

1.企业家的职能和角色定位问题

熊彼特和德鲁克认为企业家是“创新者”。熊彼特认为企业家是不断在经济结构内部实行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，实现生产要素的新组合的人，是推动国民经济向前发展的主体。[1]，[4]

不同于熊彼特，马歇尔和柯斯纳认为企业家的职能是“创造均衡”。马歇尔认为，企业家能够以自己的创建性、洞察力和领导力，发现和消除市场不均衡状态，创造交易机会与效用、为生产过程指明方向，使生产要素组织化。企业家的机能不是脱离市场结构的作用而存在，而应该是促使市场发挥作用。因此，承担发现和修正不均衡状态的市场是企业家的根本作用。柯斯纳强调企业家在获取和使用信息方面的作用，认为企业家是决策者、“企业家对利润机会的敏感反应，使得他在‘市场过程’中起着关键性的作用。”[2]

企业家的角色定位可以从组织和市场两个方面分析。在组织内部，马歇尔将企业家才能作为一类生产要素，把企业家看作内生实体，即企业家是把土地、资本、劳动以及企业家才能本身等生产要素按最有效的方式组织起来，实现资源的最优配置。熊彼特则把企业家看作外生实体，认为企业家于企业之外追求个人效用，创新是企业家的唯一功能。实际上，创新活动往往并非持续的，而可能是离散的，因此，除了创新之外，通过经营活动维持企业的运营也是企业家的重要职能，同时也是创新的基础条件。[3]

对于企业家在市场中的角色也存在两种不同观点。熊彼特将企业家看作是均衡的破坏者，企业家为追求利润目标实现新的生产要素组合，从而打破均衡状态，随着进入者的增加，导致获得利润的机会逐渐消失，市场再次恢复至均衡状态。柯斯纳、卡森等则把企业家看作是均衡的恢复者，由于信息不完全和人的有限理性，市场常处于一种不均衡的状态，企业家为了获取租金通过重新配置资源将市场再次导入均衡状态。因此，企业家既可能是均衡的破坏者，也可能是均衡的恢复者。无论如何，企业家都是一种能够改变经济结构原有状态的因素。

2.管理者的职能和角色定位问题

“管理者理论”源于伯利和米恩斯的实证研究所提出的“控制权与所有权分离”这一命题。企业的管理者理论强调管理者主导企业，承认管理者的重要性。管理者成为推动企业发展主导者的前提是委托关系。理论中广义的关系泛指承担风险的委托人授予人某些决策权并与之订立或明或暗的合约。狭义的关系则专指公司的治理结构，即作为委托人的出资人授予人(管理者)在契约(如公司章程)中明确规定的权利(控制权)。凡在契约中未经指定的权利(剩余索取权)归属委托人。所有者和管理者之间属于典型的关系。

不同于企业家的职能，管理者职能则更强调在委托框架下行使微观管理职能，特别强调了管理者与所有者权利的契约。而这一限定的权利框架必然对“创新”以及其它旨在改变经济结构和资源配置方式与方向的决策活动形成约束。明茨伯格的管理者角色理论也是进一步将管理者职能向微观和业务层面推进。因此，相对企业家，管理者的职能受到契约更为明确的限制，对于均衡和不均衡市场状态的改变意愿和能力均受到抑制。可以理解为，管理者是在以契约为载体的一定目标限制下行使权利，目标是根本要求，创新、打破或达成均衡仅是实现目标的手段之一而已[5]。

可以从管理者的目标约束来看待管理者的角色定位问题。传统的企业主型厂商理论认为企业家的目标是利润最大化，达到这个目标所遵循的原则是边际成本等于边际收益。随着管理者控制型企业取代企业主型企业成为现代企业主要组织形式后，管理者型企业家的行为目标与企业主型企业家的行为目标相比，已发生重大变化，传统的利润最大化理论已不能充分解释现代管理者型厂商的行为。鲍莫尔(Baumol，1959)、莫里斯(Marris，1964)和威廉姆森(1964)发展了企业的管理者理论模型，其区别在于对管理者目标和股东约束有不同的假设。鲍莫尔认为，管理者是在最小利润约束条件下追求销售收入最大化;玛瑞斯认为管理者是在最小股票价值约束条件下谋求增长的最大化;威连姆森则认为，管理者是在最小利润约束条件下谋求效用函数的最大化。

考察众多的管理者模型可见，尽管企业的管理者理论突破了传统的企业利润最大化的假说，但无论是“销售额最大化”、“增长最大化”，还是“管理者效用最大化”，无一不受到量化目标的约束。管理者的角色就是定位于完成某一系列特定目标约束下的任务。这一目标对于管理者而言往往是刚性的约束条件，是管理者行使控制权的前提。

通过以往的理论研究可以发现，企业家和管理者的职能与角色定位存在显著差异，这种差异一方面体现了企业对公司治理形式的要求，一方面体现了企业对行使控制权的主体的行为特征要求。这一差异常常体现在企业实践中，有的体现在公司治理形式上，如，企业所有者控制企业或者通过委托关系由管理者控制企业;有的体现在人力资源配置上，如，使用企业家型人才还是管理者型人才。该问题的关键在于企业家和管理者职能和角色定位受到特定条件的约束。本文主要分析创新的内容与层次、环境震荡性等两类约束条件。

二、创新的内容与层次对企业家和管理者职能及角色定位的影响

在企业家和管理者的范畴下，创新的内容和意义存在差别。

企业家理论的观点把企业家看作是破坏均衡状态的“创新者”，或是创造均衡状态的“创新者”。无论是哪种“创新者”，从企业家理论的源头来看，都隐含着企业家对经济结构这一宏观范畴的重要影响[6]，即企业家的存在，要么使现有的市场竞争结构发生变化，体现为企业家变革原有经济结构、生产方式使企业获得了竞争优势，打破了原有的均衡状态;要么使不均衡的市场结构走向均衡，体现为企业家促使市场机制发挥作用，创造了交易机会，给资源配置方式指明了方向[8]。无论是那种类型的“创新者”，企业家的影响都主要作用于宏观的经济结构，在过程上企业家是相对模糊的，而在结果上，企业家是面向超出企业微观层面的更高一级系统的。因此，可以认为企业家的创新活动面向介于企业边界和行业边界之间，甚至超出行业边界，达到更高一级经济结构之间的区域，而企业家创新活动的结果则改变了企业甚至行业边界或者企业在行业内的位置。

管理者理论的观点是把管理者看作委托契约的履行者。委托关系对管理者的约束是限定在某一框架范围内的责任集合，主要的管理者模型将其描述为利润最大化、销售最大化、增长最大化、管理者效用最大化等多种目标形式。管理者在契约的约束下，以殊途同归的目标形式履行委托关系，其目标具有相对清晰的、可量化的、可考评的特征。通过上述目标形式可看到，管理者的目标责任是在企业微观层面的框架内通过资源优化和机会识别推动企业实现既定目标。从通常的管理者委托契约的内容来看，管理者的影响应该主要体现在企业内部，而很少体现在超出企业边界以外的经济结构中。企业组织框架内各业务层次创新绩效的取得大多是实现明确的契约目标的手段。因此，可以认为，管理者的创新活动多是面向企业组织边界以内的具体业务活动，借由这些业务取得的绩效实现委托契约规定的目标。这一层次的创新往往不能改变企业所在的更高一级经济结构的格局。例如，增加产品规格和外观等业务层次的创新活动，往往能够推动利润最大化、销售最大化等契约目标的实现，但较少能够改变行业内的竞争结构和原有的企业边界。

从创新内容和层次的角度来看，企业家和管理者的职能和角色定位存在显著差异。企业家的职能和角色往往随着影响宏观经济结构的“创新”活动的终止而发生转变。从企业家理论和管理者理论的基础文献来看，企业家和管理者两种职能和角色定位，其创新的内容和层次是不同的。前者重在改变经济结构的宏观问题，改变企业配置资源的方式和方向，企业的边界、行业的边界，市场结构因此而可能发生变化;后者则旨在优化企业组织范畴内的微观问题，提升企业组织边界内的资源配置效率和业务绩效，往往不伴随企业边界的变化。

三、环境震荡性对企业家和管理者职能及角色定位的影响

企业家和管理者的职能和角色定位对于环境的震荡性具有不同的适应性特征。我们将制度震荡性、市场震荡性和技术震荡性看作环境震荡性的三个构成部分[9]，可以体现为宏观经济政策、市场需求与竞争结构和技术进步等因素的剧烈变化。从企业本位角度看，旨在应对环境震荡性的制度创新要求和技术创新要求，必然对企业家还是管理者职能和角色定位产生重要影响。从客观环境角度看，市场震荡性和技术震荡性的源头同样可能来自于企业内部企业家和管理者职能与角色定位的不同状态。

在相对稳定的环境里，随着市场震荡性的消除，企业自身对制度变革和技术变革的内在、外在要求往往都不高，过度的企业家职能和角色定位倾向可能导致低效率。在实践中可表现为，企业过早进入了某个新兴技术或需求领域，而形成原有“均衡”或“不均衡”状态的外部条件尚不具备，“创新”活动往往不能发挥作用。同理，制度震荡性和技术震荡性的消除或减弱，也存在类似的反应。在此类环境下，管理者职能和角色定位在限定的企业和行业边界内达成契约目标是适宜的，得益于制度、市场和技术环境的稳定所带来的确定性。因此，定位于在委托关系明确的框架内行使责任的管理者职能和角色定位往往较之企业家职能和角色定位更有效率。

在震荡的环境里，即外部政策变化莫测、技术环境复杂(技术创新活跃，技术进步方向不明等)、市场需求和竞争结构复杂等，企业的边界变得不稳定，企业资源配置的方式和方向面临重大选择，行业边界模糊，经济结构变化。随着，制度环境、市场环境和技术环境的震荡，企业面临的不确定性大大增加，在确定的框架目标下完成契约的困难加大，管理者职能和角色定位面临挑战。管理者或者需要应对变动的政策环境，或者需要把握变动的顾客需求和应对更高的竞争强度，或者需要对企业的技术道路做出战略选择，甚至可能同时面临上述两类或三类环境震荡的共同作用。随着不确定性的增加，管理者风险不断累积，在契约规定的授权范围内解决问题的可能性大大降低。此时，企业家职能和角色定位显示出优势，机会敏感特征、创新特征和承担风险特征得到充分释放[10]。面对不确定性环境震荡，以“创新”为特征的企业家行为特征能够容忍模糊性、降低风险厌恶、超越既有框架重新思考环境震荡对企业资源配置方式和方向的影响，面向新的经济结构做出相应的调整和选择。这种职能和角色定位，有利于在环境震荡中，建立新的“均衡”或“不均衡”的稳定结构，或者能够迅速成为稳定架构中的重要组成部分。

结语

企业家和管理者职能与角色定位的差异，尽管受到公司治理结构或形式的约束，其根本原因则是企业发展的客观需要造成了对上述两种职能和角色定位的不同需求。这一差异的存在，是企业内外部环境对企业发展的要求，是资源优化配置的要求。企业家和管理者职能和角色定位，作为一种资源成为企业的资源配置对象。不同的职能和角色定位既可以通过所有权形式加以区别，也可以不通过所有权形式加以区别;既可以通过委托权限作为区分标准，也可以不通过委托权限作为区分标准，其根本的差异在于对二者的行为特征和根本素质的内在要求不同。

企业家和管理者职能和角色定位分别适用于不同的资源条件和发展需要等约束性条件，主要应包括创新内容和层次、环境震荡性等约束条件等。约束条件的改变导致对企业家和管理者职能和角色定位内在要求的改变。应对不同的约束条件，企业家和管理者职能与角色定位各有所长。充分发挥二者所长，能够更有效的针对不同约束条件合理选择资源配置内容、方向和效率。尽管企业家和管理者职能与角色定位体现了企业发展的不同需要，但二者之间并无刚性界限，完全可以在一定条件下实现柔性转换。例如，通过公司治理形式或授权范围的变化可以使管理者转变为企业家职能与角色定位，通过明确的经营目标框架也可以使企业家转换为管理者职能与角色定位。这一转换的前提，却并非上述授权范围或治理形式的变化，而必然是相应行为主体符合实现这一转换的基本素质要求和条件。

参考文献

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[4]德鲁克，《管理实践》[M]，工人出版社，1989年版

[5]熊彼特(1951),《从马克思到凯恩斯》[M]，江苏人民出版社，1999年版

[6]侯锡林，《当代宏观经济学原理》[M]，长春:吉林科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术出版社,2004

[7]周叔莲等,《论企业家精神》[M].北京:经济管理出版社,1989

[8]高良谋，《史前经济学中的企业家思想》[J],《财经问题研究》2000年第10期

[9]ClarkKB.Theinteractionofdesignhierarchiesandmarketconceptsintechnologicalevolution[J].ResearchPolicy,1985,14(5):235-251.

企业管理篇（5）

中国石化集团公司管辖的油田、炼油化工企业属于典型的独立工矿企业，由于社会经济、地理环境和生产的特点所决定，承担着沉重的社会负担。炼油化工企业多建在远离城市的郊区，生活区往往自成体系，石油企业由于油区分布广，居民区分散建设，没有城市依托，企业不得不建设自我封闭、包罗万象的社会服务系统。到2000年底，石化集团社会服务系统拥有固定资产原值200多亿元，从业人员20余万人。物业系统是社会服务部分的主要内容，拥有居住面积4300多万平方米，住宅总数超过66万套，各类物业公用基础设施和文体娱乐活动设施等超过4万个，资产原值超过20亿元。从事物业管理工作的人员达到近8万人。

1998年经国务院决策，石油和石化两大行业进行了重组，实现了上、中、下游业务一体化经营。为了适应国际化竞争需要，寻求更大发展，1999年开始，石化集团对内部业务和资产进行了重组。将核心业务中的优良资产从集团公司剥离出来，改制成中国石化股份有限公司，并于2000年10月在纽约、伦敦、香港三地成功上市。占从业人员60%的非核心业务和大量的不良资产作为存续企业留在了母体，主要包括专业化施工、生产后勤辅助、多种经营和社会服务四部分。在过渡期，对存续企业实行关联交易、限额亏损、定额补贴的经营管理政策。社会服务部分的改革目标是将来与企业分离，在条件成熟时最终移交政府、回归社会。国家关于企业办社会的指导方针和企业体制的重大变化对物业管理系统提出了新的要求。像石油石化这样缺乏城市依托的独立工矿区，物业管理行业今后的发展方向是什么？应采取什么样的发展模式和对策？本文拟就这些问题作粗浅的探讨。

一、石化集团物业管理的探索和实践

伴随着石化集团重组改革的进程，作为社会服务部分重要内容的物业管理系统也进行了改革尝试，取得了一定的进展。一是形成了专业化的物业管理队伍。按照石化集团重组改制的总体要求，企业办社会部分的人员、资产从原来的主营生产单位分离出来，组建了专门的社区管理和服务机构。例如，在油田企业管理层设有公共事业管理部门，分片设立若干社区管理中心（二级单位），下设物业管理公司或物业管理站，负责居民小区的日常管理工作。二是物业管理的覆盖面大大拓宽。目前小区物业管理和服务涉及的内容包括房屋的维修、基础设施、公共设施的管理，小区环境的综合治理，治安、环卫、绿化、交通、消防管理，向居民提供日常生活服务，组织开展健康有益的康乐活动，丰富社区文化生活等。三是按照关联交易的原则物业公司形成了新的经营运行机制。物业管理公司做到了经费来源规范、成本明晰、费用开支透明。物业管理费支付结算实行业主（即主营单位）与服务方（即物业管理公司、站）共同签认制度。物业管理单位实行了独立核算，实行以满意率指标为主的综合考核。四是形成了合理的服务定价机制。定价是业主和委托服务方关注的焦点。为了体现公正、公平、公开的精神，服务价格确定的原则是；有国家定价的按国家规定的价格执行，无国家定价的按市场价格执行，既无国家定价又无市场定价的按照实际成本+合理利润定价，以上情况都不适用的通过双方协商定价。

物业管理改革的实践证明，对独立工矿企业的居民小区实行物业管理，得到了主营单位和广大居民的支持拥护，总体效果是好的。一是矿区面貌有了很大的改观。居民的生活质量、环境质量有了明显的提高，广大职工更加安居乐业。二是矿区的城市化水平有了显著的提高。实行物业管理，解决了过去长期存在的各自为政、重复建设的状态，为居住小区统一规划、集中建设、优化资源配置创造了条件。物业管理工作进一步拓展了社区的综合服务功能，加快了矿区城市化的进程。三是有力地促进了企业的社会主义精神文明建设。创建部级、省级和城市文明居住小区活动是社会主义精神文明建设的有效载体，物业管理工作是创建文明居住小区的重要内容。在创建文明居住小区的过程中，通过居民的参与，有利于塑造他们的文明意识、环境意识和健康向上的行为规范。四是解放了主营单位的生产力，促进了生产发展和经济效益的提高。实行物业管理，实现了企业生产经营与社会服务系统的分离，主营单位彻底摆脱了生活后勤方面的后顾之忧，便于集中精力抓好生产经营。同时，物业管理系统与主营单位在资产、资金、人员上做到了三个分清，明晰了成本，有效地解决了过去存在的生活后勤挤占生产成本问题。

石化集团虽然已经开始了物业管理的实践和探索，但总体上尚处于起步阶段，还没有完全摆脱行政型、福利型的运行模式。物业管理经费的来源主要是行政性补贴，个人支付的费用很少。物业公司的造血功能不足，尚未建立起企业化经营、社会化服务、自立生存的良性发展的机制。由于职工的收入水平不高，居民的支付能力不足，加之根深蒂固的福利观念的影响，在矿区还没有形成足以支撑物业管理公司自立生存的服务市场。从物业管理队伍本身看，也存在着总体素质不强、管理手段落后等问题。

二、独立工矿区物业管理的定位和基本思路

物业管理是市场经济的产物。这一行业在深圳、广州、上海、北京等城市迅速崛起和迅猛发展的事实证明，物业管理在我国具有强大的生命力。在独立工矿企业推行物业管理，是符合建立现代企业制度的改革方向、顺应社会发展趋势、呼映职工群众对改善居住环境质量要求、促进矿区经济和文化繁荣的重大举措。推行物业管理的目的，是向业主提供有效且经济的服务，最大限度的提升和发挥物业的使用价值和最大效用，为居民提供优美、舒适、宁静、快乐、健康的生活环境。物业管理联系着千家万户，物业管理活动既是物业公司通过提供优质服务获得合理报偿的企业经营行为，同时又是社区文化建设的重要内容。从贯彻“三个代表”要求的政治高度认识和看待物业管理工作，把物业管理与建设文明矿区，塑造有理想、有道德、守纪律的公民，创造温馨、和谐、安居乐业的良好氛围结合起来，促进物业管理工作向规范化、市场化、专业化、社会化的健康轨道发展。

根据独立工矿企业的特点、社会发展趋势和物业管理本身的发展规律，独立工矿企业物业管理发展的基本思路是：以社会主义市场经济为导向，以产业化发展为目标，以提升物业价值和改善居民的居住环境为根本出发点，从独立工矿企业的实际出发，循序渐进、分步运作，努力促进物业管理方式从行政管理型向经营管理型转变，服务性质由职工福利型向市场经营型转变，经费来源以单位支付为主向居户支付为主转变，服务方式由内部封闭型向社会开放型转变，实现物业管理经济目标和社会目标的协调发展。

独立工矿企业的物业管理应分三步走，第一步，实现专业化管理。将企业内部的生活服务系统与生产经营系统相分离，成立专门的物业管理机构和管理队伍，按事业性管理，按合同制和甲乙方方式运作，通过物业管理的专业化提高服务质量。第二步，实行模拟企业法人运作。物业管理公司经济上独立核算，经费来源以产权单位支付为主、个人缴纳为辅，实行经费补贴、模拟法人经营和市场化运作。第三步，实行产业化发展、企业化经营、市场化运作。在住房制度改革到位、房屋产权归个人所有的基础上，物业管理费用暗补改明补，进入个人工资总额，由个人支付物业管理费用。在居民收入、支付能力大幅度提高的情况下，物业服务市场比较发育，服务价格到位，物业公司以优质的服务获得合理的报酬，实现自立生存，自我发展。

三、独立工矿企业物业管理发展模式探讨

石化集团大多数石油化工企业的物业管理已经迈入了第二步，预计还需要经过较长的服务市场发展发育过程，才能跨入第三步。在向产业化发展的进程中，笔者认为，独立工矿企业的物业管理应采取以下的发展模式和策略：

1．走“建管一体化”之路，形成以建养业、以业促建的良性发展机制。对房地产项目从开发建设、销售到售后管理，实行一体化运作是许多开发商采取的成功做法。通过良好管理和优质服务创造开发商信誉和品牌、以提升物业价值、进而促进商品房的销售、取得良好的经济效益，反过来再为物业管理提供必要的经费支持，这是以建养业、以业促建的良性发展机制。随着我国住房制度改革的到位，在独立工矿企业取消实物性分房、实行货币化分配之后，住宅建设必须按房地产开发的方式运作，这必然面临房屋销售的问题。借鉴城市开发商的做法，将商品房开发和物业管理相结合，实行建管一体化模式是独立工矿企业物业管理发展之初的必经之路。

2．走“一业为主、多元化经营”之路，广开财源。服务市场不发育、物业管理收入来源不足是独立工矿企业物业公司生存发展的最大障碍。拓宽收入渠道，弥补经费不足，必须实行“一业为主、多元经营”的经营策略。独立工矿企业物业公司开展多元经营有许多有利条件，特别是发展居住小区的社区服务业大有可为。独立工矿区因远离城市，许多社区服务项目无法依托城市供给，因此物业公司可以发挥自身优势组织开展各种形式的家政服务、养老服务、餐饮服务、商业服务、教育培训服务、医疗卫生服务、文化体育服务、家庭装饰服务、房屋出租等内容，既可以方便居民的生活，又能增加收入来源。

3．走精干高效之路，实现管理手段现代化、服务方式社会化。在实行物业管理的初级阶段，物业管理属于劳动密集型行业，技术含量不高、以自我服务为主。随着经济发展和技术进步，物业的技术含量越来越高。尤其是信息化已经开始渗透到各个领域，物业管理行业也不例外。在服务质量要求越来越高、社会分工越来越细的形势下，物业管理如果不摆脱传统的劳动密集型产业的管理模式，不用信息技术提升管理手段，仍然采取封闭式的自我服务方式，物业管理公司在市场经济的条件下就难以生存。因此，用信息技术提升传统管理手段，走社会化服务、精干高效管理之路，是独立工矿企业物业管理生存发展的唯一出路。

4．走规模化发展之路，是优化资源配置、降低管理成本的必然选择。像石油企业这样的独立工矿区，居住区分散、规模相对偏小，物业管理机构往往按居住区设置，造成物业管理资源分散，成本偏高，形不成规模效益。随着服务市场的发展、物业管理公司之间的竞争，通过兼并、重组，走向集约化、规模化是物业管理发展的趋势和生存之道。深圳、上海等地的经验充分证明了这一点。因此，独立工矿企业必须适应规模化发展的要求，对物业管理机构有计划的进行合并重组，以发挥规模效益。

5．加大人才培养力度，努力造就高素质的物业管理人才队伍。独立工矿企业物业管理的人员大部分是过去从生产一线分离出来的老弱病残和闲散人员，知识结构和整体素质已不能满足新形势要求。工矿企业物业管理必须按照产业化的发展方向和专业化、社会化、信息化的发展趋势，重视人才培养，努力造就一支适应市场经济要求的素质优良的物业管理人才队伍。

新世纪里，市场意识和市场竞争，对于物业管理行业来说，既是机遇又是挑战。物业管理企业要生存、要发展，就必须走进市场参与竞争。因此，物业管理企业应当在国内物业管理规章制度不断健全、物业管理市场容量不断扩展的机遇下，坚持“以人为本”服务理念，不断创新服务平台，才能获得市场。总而言之，物业管理企业，要想求生存，求发展，就必须为参与市场竞争做好充分的准备，才能在竞争中，赢得市场、占领市场。

参考文献：

1、杨文士,张雁.管理学原理.北京:中国人民大学出版社,1994.120

2、王芳华,现代企业管理.上海:复旦大学出版社,1989.86-102

3、郭西强，名牌发展战略理论与实践.兰州:甘肃人民出版社

企业管理篇（6）

现在物业管理企业有两类：一是从属于国有房地产开发公司的企业，这类企业大多以经营自己开发的写字楼和住宅小区的物业管理为主；二是从原单位后勤部门或房管所转制的物业管理公司。我们神华宁煤物业总公司就是属于后一类，我们现在的物业管理就带有后勤服务工作性质，即以为神华宁煤集团公司提供优质服务为基本点，逐渐使神宁物业成为神宁集团快速发展的总后勤部，成为保障有力的坚强后盾，成为分忧解难的蓄水池，成为宁夏一流的物业管理企业。

一、目前物业总公司组建后面临的基本现状

（一）不利因素。

实事求是的讲，由于历史的、客观的、主观的、方方面面的原因，我们现有的物业管理水平整体看还很低、很落后，只是停留在生活后勤面上理解物业，被动应付、满足生存、疏于管理、浪费资源、低效运营、无论是矿区居住环境还是广大物业工作者的工作环境，脏乱差、不文明现象普遍存在。

1、管理范围大，覆盖面广，链条长，层次多，难度大。

2、物业管理水平参差不齐，执行力不强。

3、现有物业管理基础差，底子薄，设施、设备老化，有些年久失修，优良资产不多，创效能力差，资产收益率低。

4、专业人才不多，所需物业管理人员少或缺乏管理经验，现有人员结构远远不适应构建大物业的需求。

（二）有利条件。

大集团、大物业，神华宁夏煤业集团物业总公司具备特有的核心竞争优势。

1、有集团公司的正确领导和高度重视。

2、有特定的市场优势和发展空间。神宁集团有多大，我们的市场空间就有多大，神宁集团的发展强势，同样也是物业总公司的发展强势。随着集团公司的快速发展，办公场所、职工住宅、公用设施、职工娱乐需求等都会相应增加，而且新增项目环境好，设施、设备新，为物业服务市场的拓展和管理提供了有利条件。同时，随着各矿区生产与生活的逐步剥离，我们的市场也越来越大。

3、创效潜力巨大。实施专业化管理后，随着各项标准化管理措施的逐步落实到位，效益也会越来越明显。

4、为矿区职工提供物业服务，我们有历史经验和情感优势。伴随着煤炭开采就有了矿区物业，我们有一支积累了丰富经验，长期在矿区后勤战线上默默无闻辛勤工作，为矿区职工提供物业服务的员工队伍，广大物业服务工作者来自矿区生产、管理一线，长期与矿区职工同甘苦、共命运，有着血肉相连的关系，有亲情、手足情乃至父子亲、母子亲，不仅了解煤矿，也最了解矿区职工的需求。

二、神华宁夏煤业集团物业总公司重组后的困难

1、如何处理好改革发展与和谐稳定的关系是公司在重组后遇到的最困难的问题。

重组改制是一种必然趋势。体制上的改变，带来的产权的重新配置和经营机制的转变，同时将面临富余人员的安置和企业职工身份的的转变问题，这个问题不解决，重组后的企业也难以轻装上阵，但要改革，必然要涉及到国有企业职工的切身利益，职工会产生不同的思想认识和情绪波动，这是任何国企改革改制过程中都无法回避的问题，如果解决不好可能会对改革造成消极的后果，将会给改革带来更严重的问题。由于神华宁夏煤业集团物业总公司目前在集团公司基本上处于弱势地位，本身就要靠集团公司才能生存下去，依赖性非常强，并不具备在市场上生存的能力，因此职工非常担心改制后，是否能够继续生存下去，更不用说企业还要如何发展壮大，因而他们往往并不支持企业改革改制，他们对改革改制缺乏足够的信心。

2、如何解决重组后的资源问题也是神华宁夏煤业集团物业总公司重组后的难点问题之一。

物业管理属于服务性行业，对企业的资本金要求不高，对物业管理公司来讲，最重要的资源是物业项目。我们物业管理属于后勤部门，将进行主辅分离，但是由于涉及面广，物业管理分散，富余人员较多，如何妥善安置的问题摆在现实面前，要转变职工身份，职工会不会接受，如何做好思想政治工作的问题，如何解决职工后顾之忧的问题。再就是现在各个子公司物业管理后勤都是全靠主业每年实行补贴才能正常运转，否则，物业管理将无法维系生存，一旦与主业剥离，导致资金短缺，人才短缺，项目短缺，基础薄弱，物业管理企业生存确实将面临危机，这是最现实的问题。

3、如何客观评价物业管理行业的生存条件是神华宁夏煤业集团物业总公司重组后需要关注的问题。

虽然物业管理从上世纪80年代开始进入中国，据不完全统计，全国物业管理企业已经发展到四万多家，市目前物业管理企业多达多家，一级资质有家，二级资质有家，三级资质有多家。我们公司刚刚重组完毕，面对如此激烈的竞争市场，如果我们不走科学发展的路子，走向市场，要想在市承接物管项目，站稳脚跟，肯定难度很大，生存都成问题，更谈不上发展壮大。可见脱离了集团公司的神华宁夏煤业集团物业总公司一旦失去了赖以生存的基础，企业生存必将面临严峻考验，如果处理不当，还将影响社会的稳定和谐。

三、落实科学发展观，促进物业管理工作

（一）解放思想，探讨和实践适合公司长远发展的科学治理模式是可持续发展的基础

物业行业既是朝阳产业，又是微利行业，这是不争的事实。物竞天择，适者生存。我们必须学会在这个大背景下求生存、谋发展的能力。

1、改革管理体制。按照专业化管理的基本思路和各单位的实际情况，本着条块结合的基本原则，规范机构设置。对业务相近的单位和部门进行整合，减少管理层次，避免业务岗位重叠，该撤销的撤销，能合并的合并，消除人浮于事的现象。组建专业服务队伍，明确职责范围，规范操作程序。要求所属各单位在3月底之前提出专业化管理的具体方案，报物业总公司审批执行。

2、改革运行机制。一是加大用人制度改革力度，干部能上能下，适应公司管理需要；二是改革薪酬体系，易岗易薪，绩效挂钩；三是改革经营方式，管理专业化、经营规模化、实现价值最大化。

3、转变经营思路。开拓市场，把有偿服务领域做大，莫以利小而不为，不因财薄而不做。这样，在为集团提供方便服务的同时，能收到较高边际效益回报，达到以副补主的目的。同时，还要扩大经营规模，拓展服务领域，追求规模效益。这样才能规避风险，以丰补歉，夯实企业发展的基础。

4、管理上要科学化管理，夯实管理基础，开展精细化管理工作。

第一，夯实基础管理。一是建立健全各项基础管理制度，如各岗位操作规程、工作职责、标准等；二是建立健全各类统计台帐和信息登记，做好机电设备运行和检查记录等；三是建立健全计量基础工作制度，认真开展计量管理工作，最大限度的降低各类消耗；四是制定各类消耗定额标准和费用控制标准，并考核执行。

第二，夯实质量管理。一是建立健全各项质量标准，如住宅物业服务质量标准，酒店客房、餐饮服务质量标准，单身楼服务质量标准，锅炉房、机房、泵房质量管理标准等；二是要依据各类质量标准体系定期和不定期的进行检查、考核、整改并不断完善。总之，通过质量标准化体系的建立、实施和不断完善，逐步提高现场管理水平；通过质量标准化管理为业主、为顾客提供满意的服务，同时，为物业服务一线职工创造安全、文明、整洁的工作环境。坚决消除有些锅炉房锅炉负压燃烧，仪器、仪表失灵，工作现场不整洁、污染严重，既损害员工身心健康，又缩短设备使用寿命的现象。

第三，夯实经营管理。一是建立健全成本核算体系，分析和研究制定各行业成本构成要素，规范核算行为，管好可控成本，最大限度的降低成本费用。二是建立健全财务管理基础工作制度，依法办事，照章办事，杜绝坐收坐支、白条收款、白条入账、公款私存等违规行为的发生。

公司财务经营部、工程管理部，要按照以上工作要求组织制定总公司统一规范的制度体系、考核标准体系，并指导所属单位进行整改落实。要通过扎扎实实的基础工作，促进精细化管理工作的逐步开展。

（二）建设创新节约型后勤是可持续性发展的必然要求

我国人口众多，资源相对不足，环境承载能力较弱。加快建设创新节约型社会，是缓解资源供需矛盾的根本出路，是落实科学发展观的必然要求，是保持经济平衡较快发展、全面建设小康社会的迫切需要。抓好创新节约型后勤建设，对建设创新节约型社会具有重大的现实意义和深远的历史意义，也是新时期社会发展和高校建设的趋势。因此我们公司要牢固树立勤俭办企业的思想，认真开展“双增双节”活动。具体做到：

1.认真落实节能减排工作。一是要通过计量分析管理工作，加强能源消耗控制，认真挖掘节能潜力，增加效益；二是通过变频技术改造，降低能源消耗，提高经济效益。

2.通过菜品创新、旅游产品创新等吸引顾客，增收创效。

3.认真开展群众性的“双增双节”活动。要树立过紧日子的思想，从我做起，节约每一滴水、每一度电，消除跑、冒、滴、漏现象发生；贯彻落实集团公司压缩非经营性开支的目标要求，核定公司机关及所属各单位办公费、业务招待费、差旅费等，实现在原有基础上降低10%--20%的目标。

4.强力推行集团公司用车制度改革，落实车改制度各项规定，减少公务用车台次，降低车辆使用费用。

5.加强用水、用电、采暖服务费和租赁费的收缴力度，提高收缴率，确保经营收入如期实现。

6.牢固树立“省下的就是自己的”成本理念，使节能降耗工作和“双增双节”活动成为各级管理人员和广大员工的自觉行为。

（三）创造良好的安全环境是可持续发展的保证

我们必须牢固树立科学发展观，明确职责，落实责任，以求真务实的精神，切实把安全生产各项工作落到实处。筑牢安全防线，努力建设“本质安全型”企业。

1.树立一个理念。就是要牢固树立“安全为天”的理念，“安全第一，预防为主”不能只喊在口头上，必须落实到具体行动上；认识要到位，安全就是最大的效益，安全就是最大的政治；行动要跟上，认真落实各级各类管理人员和操作岗位的安全管理责任。

2.抓好五个方面的安全管理工作。一是工程安全管理工作，尤其是使用外包队伍，严格资质审查，必须以合同形式，落实施工安全生产责任，工程管理部要加大监管力度，确保工程建设安全；二是食品安全管理工作，要扎实开展食品卫生质量达标工作，坚决杜绝食物中毒现象发生；三是消防安全管理工作，完善消防设施，加强相关从业人员的消防安全知识培训，认真开展消防安全质量达标工作，消灭事故隐患；四是机电设备安全管理工作，开展机电达标工作，加强现场管理和巡检力度，保证机电设备的完好率；五是交通安全管理工作，落实管理人员和驾驶人员的安全责任，认真学习和遵守交通法规，海外旅游公司一定要加强游客的出行安全管理，保证每一位客人的人身财产安全。

3.加大奖惩力度。建立健全安全目标责任及考核奖惩体系，每月检查考核，严格兑现奖惩。

（四）以人为本、服务创新是可持续发展的关键

企业管理篇（7）

一、企业管理模式和企业管理现代化的概念

企业管理发展也渗透了市场经济体制，对于各个企业对企业管理是非常重视的，对于企业管理的要求也得非常高的，企业要想提高自身的竞争能力，就要管理好自身企业的状态。企业存在的关键就是企业管理，进行企业管理要有好的管理模式或者形式。对于企业管理模式和企业管理现代化的概念如下：

（一）企业管理模式的概念

企业完成经营管理目标就是企业管理模式，企业通过经营活动和内部资源进行构造，这样形成的系统就是企业管理的方式。我国企业管理模式有两种模式，其一，主要是根据法制管理和人才能力管理，注重以制度规范和管理来推动企业的发展与进步，其二，对集体主义比较推崇，比较注重人际关系和集体利益的管理，这是现今企业管理的模式。企业管理模式具有制度化、情感化、家族式特点，对企业员工思想、行为进行制约，这样在管理过程中有据可依，让企业可以进行有效的管理工作。情感管理模式是管理者运用情感或者激励人力资源，并进行有效的管理。家族式顾名思义拥有统一血缘关系的人进行管理，但是这些管理都会带来很大的问题，所以企业管理要避免相应问题的发生才能提高企业管理水平。无论何种管理模式的的概念都有遵循如图1：

（二）企业管理现代化的概念

企业依据社会化生产的需求就是企业管理现代化，企业管理现代化运用科技手段和新鲜管理方式，并加强现代化经济生产管理系统，企业管理的水平提高到现代化管理进程。社会发展的规律在经济领域的集中反映就是企业管理现代化，对企业可持续发展会起到很大的帮助。企业管理现代化包含企业管理的思想，企业管理的手段，企业管理的控制和企业管理的组织等多种方面进行管理，以知识经济的管理思想为动力，在企业内部各个部门进行以民主为本的高效管理措施，以科学控制为原则想内部控制进行完善的管理，让现代化管理手段和技术融入到企业管理中去。

二、传统企业管理模式所出现的问题

我国现在处于发展中国家，对于企业管理模式的好与坏是关系到整个企业的存亡，无论是大、中、小性企业都必须要对企业管理模式进行整顿，并完善企业管理系统。但是企业管理模式也出现很多不同的问题。其一，传统企业管理模式没有广泛的进行创新工作，有的企业运用传统管理模式虽然会有不错的效益，但是很难长期保持，只坚持传统管理模式，完全没有创新意识，这样会对企业的经济发展和经济创收带来危害，不利于企业的未来发展。其二，传统企业管理模式多数是以家族的形式进行管理，对于我国企业也有很多是以家族为企业模式，这样的企业对于员工的和基层的管理制度不够，大部分的员工和管理人员都是家族内部人员，管理的力度不够大，企业没有良好的管理人才，这样会导致企业无法严格管理，企业内部人员也会对企业失去信心，甚至会导致企业人才跳槽到别的企业。其三，传统企业管理模式是以高层领导进行的，这样的企业多数是以一个人为领导，企业管理大权都让一个人管理，这样让企业内部的管理权力都集中在一个人身上，会造成恨到的问题，企业材料和信息无法全面获得，中单单靠一个人的判断来进行，这样会导致企业处在危险的状态下，判断的成果会导致企业的生死存亡。

三、企业管理现代化的发展趋势和方向

（一）将传统企业管理模式向可持续发展方向进步

可持续发展的重要性是国家所强调的制度，可持续发展科有效的促进企业需改经济利益为前提的新型发展形势，将社会责任和可持续发展的内容渗透到管理模式过程中去，对企业的组织管理进行创新，并且要对生产经营与风险控制等模式进行新的创意，这样可以保障在激烈的市场竞争企业可以进行良好的发展和进步。

（二）实施企业管理现代化要突出社会责任

企业要突出社会责任意识，这是企业未来共同的责任与义务，对人文关怀的责任、对对国家利益的责任、对社会环境的责任。对于传统企业管理模式来说这是一场以原思想为中心的整改，对企业未来发展指出正确方向。对于社会的发展是需要每个公民责任，企业的良好发展也是需要员工的责任，所有良好的社会责任是对企业很有帮助的。

（三）突出以人为本的理念，增强员工的发展

企业管理现代化的思想精髓就是以人为本，企业的可持续发展的基本要求也是以人为本。以人为本的理念渗透到各个方面，以人为本的重要理念对管理现代化企业非常重要的。企业也要完善考评机制和绩效机制，企业要加强员工的责任和危机意识思维，企业要定期为员工进行计算培训，提高员工的专业技巧，让员工在好的平台或机会里发挥自身优点，增强员工的整体素质，并且实现企业以人为本的中心理念。企业在管理时要运用相应的人才进行管理，人才是企业的财富之一，将相应的人才放置相应岗位，这样会提高企业对于管理的现代化，也突出了企业以人为本的中心理念。

（四）企业智能化发展让管理的水平提高

随着社会信息化的飞速发展，智能化管理已经进入到各个企业，企业内部会有大量数据很难妥善管理，企业可以建立智能化数据库，运用新型智能数据库就可以存储大量数据，有很多重要数据也可以加密保持，智能化管理对企业现代化管理的重用非常大的。运用新型智能化管理可以降低人工工作量，可以快速的找到历史数据，提升了办事效率，企业智能化管理可以提高企业绩效管理和数据管理。

四、实施企业管理现代化的方式

对于企业实现管理现代化，不可以制停留在书面理论上，要把所规划的理论进行现实实践。对于企业管理现代化的实施一定要遵循正确的规则，不可以只追求表面管理工作，不注重实际管理。企业要实施全方面多角度的管理模式，所有企业对于企业管理现代化的要求是非常高的，对于管理现代化的实施有以下几种模式。

（一）增强企业社会责任的管理模式

对于企业来说，企业的效益是企业生存的动力来源，但是随着企业的不断扩大，要求的效益也慢慢提高，企业在生产时都会出现社会成本，这样会给影响国家的发展，所有企业效益要与社会责任进行结合，实施出新的社会责任管理模式。社会责任为主导是企业管理模式的要求，发展行为管理模式是企业创造对社会带来的价值。这样的管理模式是以责任来进行制约作用，企业对于社会责任是必须进行的，这样企业的发展过程现实营运的价值会被优化，社会责任管理模式全局的发展，资源的配置也是从是责任角度出发的，企业的资源潜力也被挖掘出来，这样企业就好实现可持续发展的平稳性，也推动了社会与企业共同发展的目标，让企业立足于长久发展状态。

（二）企业制度和关怀的完美结合

制度就像是法制，关怀就像灾危制度与关怀的关系并不矛盾，两者是相互促进、相互互补的关系。制度是在企业开展工作时所提供的规范管理，关怀是协调企业内部管理，是利用企业正常工作的有效管理措施。对于企业来说进行制度化管理的同时，也要多加重视关怀管理的方式，企业要保证员工在工作时的热情，让员工热爱工作，并增强员工的创新能力提高员工的综合素质。企业也要实施以人为本的管理体系，根据员工的能力和个人情况，为员工设定相符的工作和职业，让员工可以发挥自身能力，多加关注员工的身心健康状态，定期为员工开展体检或者心理咨询服务，增强员工的身心素质，根据员工特点与工作能力来满足员工需求，让员工对企业的热情永不减少，增强员工对企业的归属感和奉献精神，让企业可以更好的实现企业经营目标。

（三）提高企业文化管理模式

企业在发展时也要注重企业内部文化管理，增强员工和领导人员的文化素养，提高员工的专业技术和综合素质，这样可以更好的提高企业核心竞争能力，增强企业在市场竞争中的地位或位置。公司要多举办人员培养活动，企业多招收相应的管理人才，整体提高企业的管理模式，企业在管理时要多用相应的人才进行管理，良好的人才是企业管理的财富，将相应的人才放置管理岗位，这样会提高企业整体管理现代化。

（四）运用知识网络信息进行管理

运用先进的技术手段和知识方式对企业生产经营活动进行管理就是知识网络型管理模式，企业要培养相应的人才结构进行管理，对信息技术进行完善实施，创建智能化信息平台，对企业管理人才管理和相应数据进行智能化管理，提升企业抗风险能力。将网络信息模式渗透到企业管理中去，可以把大量数据信息存储在网络系统里面，重要的企业数据可以进行加密存储，这样方便领导人员和管理人员的观察和检阅，也保障了企业数据的丢失和损坏。对于这样的模式下最重要的就是信息资源，企业要加强人才资源的培养，提高企业资源效益的利用，让企业实现网络信息在企业中的价值实施。

五、结束语

综上所述，对于企业选择良好健康的管理模式是对企业未来发展的重要所在，企业要坚持以持续发展目标，提高对企业管理现代化的要求，要在管理中重视企业的社会责任，增强企业内部文化管理系统，以人为本为思想中心，对信息技术的要求要增强，这样就可以推动企业实现企业管理现代化模式，加强企业的可持续发展目标。

参考文献：

[1]王建宇.构建以企业文化为核心的企业管理模式研究[J].经济视角（下），2010（9）：56-57.

[2]黄志建.论企业管理模式与企业管理现代化[J].武汉商业服务学院学报，2014（2）：12- 15.

[3]黄津孚，解进强.中国企业管理现代化的现状分析[J].首都经济贸易大学学报，2010（3）138-139.

[4]黄津孚，王建军.企业管理现代化的六大趋势[J].福建论坛（人文社会科学版），2010（3）：18-19.

[5]牛朝伟.浅析企业管理模式及体制创新[J].中国新技术新产品，2010（9）：55-56.

企业管理篇（8）

（一）管理职能

企业行政管理在企业生产、发展过程中承担重要的管理职能。企业行政管理不仅为公司提供基本的支持和服务，更要在企业人力资源管理、企业文化的建设、管理制度的完善方面积极提出建议，发挥应有的作用。虽然现在很多企业在管理中还未将企业行政管理部门纳入企业核心决策部门中，但越来越多的企业行政管理在企业重大决策，企业战略规划体系中发划挥越来越大的作用、拥有越来越核心的地位。除此之外企业行政管理因其管理的范围，能够从其他部门看不到的角度，以其独特的视角，对企业管理、企业发展、企业规划、企业战略等提出建设性意见。企业行政管理参与企业战略规划、企业重大决策已成为一种趋势和一种必然。

（二）协调职能

企业决策、企业规划、企业战略等有了具体实施方案之后，紧接着就是方案的传达、实施、落地生根。怎样让上级的规划和方案得到切实的执行，如何将方案传达到每个部门乃至每个员工，成为企业管理要解决的重要问题。在这个过程中企业行政管理起着上传下达的纽带作用，对上，企业行政管理充分理解上级的要求和指示，与上级沟通，确保信息接收的准确性，并将各部门的疑惑和反馈传达给上级；对下，企业行政管理将上级指示和要求传达给各部门，对政策、方案做必要的解释和说明，并解答各部门的疑问，预防不必要的上下级矛盾。当上下层出现矛盾时，企业行政管理作为中间的桥梁调解矛盾，使企业内部和谐发展。

（三）服务职能

服务职能是企业行政管理最基本的职能，也是其产生的原因和设置的目的。企业行政管理为企业管理层、各部门、各层级提供服务。日常工作中为员工提供基本的后勤保障、支持性服务，保障员工在良好的环境下专心完成自己的工作，促进工作效率和员工满意度的提升。企业决策中为管理层提出行政管理角度的建议和见解，辅助企业管理层进行科学决策。在管理角度上将企业管理者，如总经理、各层级领导等从繁琐零碎的日常行政事务中解放出来，让他们腾出更多的精力和时间做对企业更重要的事情，促进企业的良性发展和可持续发展。

二、企业行政管理在企业管理中的作用

（一）完善企业管理体系

企业行政管理作为企业管理的重要组成部分，充分发挥企业行政管理的作用有利于企业管理体系的完善。随着改革开放的推进，社会经济的持续发展，企业管理也要与时俱进，不断汲取新的管理模式和管理理念。企业行政管理也要跟上新的节奏和步伐，不断完善管理方式、方法和理念，充分发挥其在企业管理中的作用。企业行政管理不能停留在传统的后勤、支持和服务性部门的观念上，要充分参与企业生产、管理的各个过程，充分发挥企业行政管理在企业生产、管理和建设过程中促进企業生产、服务内部员工、促进企业绿色发展的作用。为构建良好的企业内部和外部环境，发挥重要作用。企业行政管理的自我完善，是企业管理体系自我完善的重要组成部分。企业行政管理体系的完善助益于整个宏观管理体系的系统全面完善，对企业的可持续发展、科学发展和绿色发展有重要作用。

（二）提高员工工作效率

企业行政管理为企业员工提供基本的后勤支持和服务，让员工不用考虑繁琐的行政事务，将有限的时间和宝贵的精力注入到对企业发展更重要的工作中去，进而提高每一个员工在本职工作中的效率，为企业贡献更多的价值。试想，如果企业没有良好的行政管理，员工日常工作中除了要完成自己的本职工作，还要花大量的时间考虑企业的一般行政事务，这样的情况下如何确保员工将有限的时间和精力投入到重要的工作，为企业发展贡献更多的力量，如何达到最佳工作效率，提高投入产出比。因此，良好的企业行政管理有助于促进企业内部分工的合理性，充分发挥企业内每一个岗位的作用，充分利用每一个职工的优势，提高每个人工作的效率，只有这样才能让企业管理获得最高的投入产出比，才能让企业实现最佳的经济收益。企业的经济效益、市场竞争力等一些列关乎企业生死存亡的能力都离不开每一个职员的工作成果，只有采取手段提高职员的工作效率才能切实促进企业的发展，实现企业经济效益，提高企业市场适应性。

（三）提高企业经济效益

企业的本质目标是用最少的投入寻求最大的经济效益，而企业的定位、产品的选择、行业发展、企业内部管理、成本控制等要素都对企业经济效益有重要影响。要提高企业的经济效益，不能单从某一单要素入手，要从各个要素全面着手，系统调整，形成一加一大于二的组合效应。这些要素中，企业内部管理是其他要素调整的前提和基础。企业内部管理包括企业行政管理、人力资源管理等，而企业行政管理是其中的重中之重。良好的企业行政管理有助于企业管理水平的整体提升，进而帮助企业调整整个管理体系，提高企业应对市场变化和市场竞争的能力，帮助企业在激烈的市场中发挥优势，降低成本。企业行政管理帮助企业在实现企业目标的过程中将各项资源优化配置，组合利用。由此可见企业行政管理可以帮助降低企业成本，提高企业收益。

（四）提高企业竞争力

当今企业之间的角逐不仅仅只是企业生产效益、企业规模、产品优势这些传统项目之间的比拼，越来越发展成为企业管理水平的较量。在市场经济中，每个企业都想独占鳌头，每个企业都想在改革开放的大潮中分一杯羹，谁能站的更稳，谁能分得最多，是每个企业关注的核心话题。企业内部管理是企业参与市场竞争的前提，只有管理体系完善，企业才能团结一致在市场竞争中一致对外。如果企业没有良好的内部管理，在竞争中必然面临内忧外患的窘境。要构建良好的企业内部管理体系，离不开企业行政管理。企业行政管理作为企业物资和资源的提供者、企业各个层级之间的纽带、企业管理中的重要角色，对企业成长的各个时期，乃至企业竞争力的提高，都有重要作用。

（五）帮助实现企业目标

要实现企业目标，首先要确定科学合理的企业目标；其次要确保企业内部上传下达路径的通畅，确保企业目标在企业内部的有效传达；再次要监督企业目标在企业内部的贯彻落实，不断调整并将不能解决的问题反映给上级；最后要在整个过程中不断要对企业目标的实现情况定性和定量评估。企业中每个部门都有各自的职责和分工，要确保企业发展目标的实现，就一定要借助企业行政部门的作用。企业行政管理在企业中发挥着诸多职能，企业行政管理首先要从企业管理层了解和接受企业目标，然后通过合理的方式将企业目标传达到企业各个部门，并在各部门实施目标的过程中发挥调剂和协助的作用，包括协调各个部门的工作和不同层级的工作。在整个过程中提供一些列支持和服务，并监督各部门的执行过程。

（六）利于企业绿色发展

企业的发展尤其是企业的绿色发展，离不开企业各个部门之间的协作，离不开企业管理体系的完善。企业行政管理在企业中承担着资源提供者、资源调配者、信息传达者、监督监控者的角色，参与企业生产和管理的全过程。良好的企业行政管理有效促进企业资源的合理配置、资源的合理分配、信息的有效传递、工作的监督监控，进而促进企业的合理和可持续发展。

三、结语

企业行政管理在企业管理中扮演着重要角色，在企业管理体系越来越系统、越来越来越完善的今天，企业应更加重视企业行政管理在整个企业管理体系中的作用，科学合理地定义企业行政管理在企业管理中的地位和角色，充分发挥企业行政管理中流砥柱的作用。企业在管理中要对企业的各个方面进行科学规划，合理配置，切不可过于偏重某一方面或者過度忽视某一方面，只有将管理的各个部分有效结合在一起，才能实现企业的有效管理。

参考文献：

[1]常齐.论企业行政管理在企业管理中作用[J].商场现代化.2014（8）：66-67.

[2]阚洪欣.浅谈企业行政管理在企业管理中几点作用[J].东方企业文化.2014（17）.

企业管理篇（9）

进企业实现较高的经营效益。创新企业行政管理方法可以为企业的运营奠定良好的管理基础[1]。协调企业的内部人员在规定的时间内将手头上的任务高质量的完成是企业行政管理主要的工作职责，行政管理部门在积极督促内部人员完成工作的同时，也要对其起到监督的作用。但是纵观我国的企业在行政管理方面还尤其值得优化完善的地方，这样问题的存在会对企业的工作效率产生一定的影响。下面就从本文出发探讨有关企业行政管理的作用及所存问题，更好的将企业行政管理的职能有效发挥。

1企业行政管理的地位和作用

1.1企业政府管理的地位

企业行政管理主要建立在企业内部管理和行政管理相互结合的基础上，站在企业行政管理产生条件角度上，可以发现，对企业内部出现问题进行规划协调无法脱离行政管理在其中发挥效用。与传统企业相比较，我国企业政府在行政管理上具有较大的差异。企业行政管理有其自身的独特性，比如在管理元素、行政管理的深度及广度上面都有着自己的独特性[2]。管理过程中所产生的结果是企业行政管理所重视的问题，注重务实，与政府行政管理相比缺少不必要的冗杂程序。行政管理由于其自身的特殊性，使得企业将其放在了重要的位置，在此情况下可以加强企业对行政管理的强度，从而促进企业的发展可以正常的进行，由此提高企业运转的速度。

1.2企业政府管理的作用

1.2.1协调企业管理要素间的关系

企业政府管理需要在自身管理职能的基础上，将企业内部的各管理要素进行科学有序的规划。企业行政管理部门主要是对涉及到公司内部日常事务进行处理，这一能力也直接决定着企业能否实现顺利发展，并且确保企业发展过程中出现的问题能否得到及时、妥善解决[2～3]。当企业内部各部门出现矛盾冲突的时候，需要企业行政管理部们做好协调工作。此外，行政管理部门需要在认真解读企业自身文化的基础上，立足于企业自身的利益去与其他企业建立一种和谐发展的关系，促进企业良好的运行发展。

1.2.2增强企业核心竞争力

企业想要实现健康、稳定和可持续发展，主要依赖于企业内部核心竞争力，内部管理则可以为企业稳定运营提供后勤保障，这可以将企业在市场上的地位有效提高。行政管理工作的有序进行可以为企业的经营开拓更广阔的上升空间，在增强全体员工自身工作素质的前提下，为企业发展带来更好的业绩。企业员工在获得了较大的经济效益之后，会将工作的积极性提高，员工积极性的增强可以为企业的发展带来更多的活力，并且使得企业核心竞争力得到进一步提升，并推动企业稳定、持续发展[3]。

1.2.3调动员工的生产积极性

为确保企业各项行政管理工作可以顺利的实施，就需要企业进行全面、详细的规划。企业行政管理可以在协调各部门关系的基础下，做好沟通和交流工作，使企业员工可以脱离繁杂的行政管理事务，从而有更好的精力去发展企业的生产，这样的行政管理模式可以使企业员工形成一股强大的凝聚力，促使员工在实际工作中充分发挥自身潜力，提高工作积极性，无形中形成良好的工作氛围，增强企业员工凝聚力[4]。

1.2.4带动企业的绿色发展

员工工作积极性的挫伤常发生在企业转型时期，这只是其中的表现之一。因此没针对这样的问题，就需要发挥企业行政管理部门的作用，向企业所有员工阐明企业在转型时期的经营方针理念，以稳固员工的工作积极性。再者，行政管理部门需要协调政府各部门之间的关系，以获得政府在资金以及技术上的支持，解决企业发展过程中因为资金技术不到位而影响生产的问题。同时，奖励制度由企业的行政管理部门来制定，可以在奖惩明确的条件下，将员工的凝聚力得以集中，提高企业员工工作的积极性，从而可以带动企业的绿色发展[4~5]。

1.2.5创造更好的经济利益

合理、有序的行政管理，可以为企业创造更多经营效益。协调企业各种资源，将其资源按照合理的比例配比，确保其最大程度的为企业的发展做出贡献，是行政管理部门重要的工作任务，尽可能在生产成本较小的情况下为企业的发展带来更多的效益。此外，可以促进企业向着节约型的方向发展，并调动员工工作积极性，使得企业经济效益得到显著提升。从侧面上，也充分体现出企业行政管理注重务实目标特点，这也是未来企业行政管理发展必然趋势[5]。

1.2.6促进企业的可持续发展

计划、组织、指挥性可以促进企业的可持续发展。其中计划性主要是指对于企业今后所要达到的目标制定合理的规划，这样的规划仿真是促进企业可持续发展的前提条件。另外，组织指挥性是指行政管理流程要仔细制定，确切到人，做好分工，以协调企业各部门的关系，促进企业的可持续发展[3]。

2我国企业行政管理中值得优化的方面

2.1优化行政管理体制

结合我国大多数企业行政管理实际情况，都可以根据现行管理体系对其进行完善和优化，并推动企业行政管理水平得到进一步提升，也促使企业各项行政管理工作正常、有序展开。行政管理体制待优化，管理工作缺少相应制度的支持，行政管理部门不能将管理工作合理的分配到每个工作人员的手中，所制定的工作流程也有待完善，在这一背景下，员工工作不积极，出现懈怠情况，从而影响企业良好团队氛围的建立发展。

2.2优化行政管理工作与实际的结合性

我国企业行政管理工作的开展与实际情况的结合有待加强。避免企业的行政管理部门形式主义高于现实主义的管理特点，进一步将实际行动落实到管理工作上面，严禁放空话的企业行政管理现象[6]。否则沿袭原有行政管理工作方式，将会极大地降低行政管理工作效率，并且若是企业行政管理照搬政府管理部门工作方式，也无法体现出行政管理务实的工作特点。此外，运用该种管理方式，也会造成人力、物力、财力浪费，打破三者之间的平衡关系，最终对企业正常发展造成严重影响。

2.3全面提高企业行政管理人员综合素质

企业行政人员需要在信息技术不断发展的过程中努力将自身的工作素养得以加强。但是从我国企业行政管理人员来看，综合素质还有待提升。如：借助传统方式对各项行政管理问题进行处理，整体工作效率较低，效果不够理想。在行政管理人员办事风格上也有待改进，尽量将企业行政管理实质性内容展现出来，而不是用嘴办事。此外，在行政管理人员自身道德素质方面也有待进一步加强，促使他们准确意识到自身所肩负的职责，也避免问题发生后出现相互推诿情况发生，以及避免在官僚主义不断增生的过程中，出现影响企业内部公正正义管理模式的发展，阻碍企业行政管理水平的提高。

3提高企业行政管理水平措施探析

3.1完善相应的行政管理机制

企业行政管理工作顺利进行需要不断完善相应的行政管理机制。整顿企业行政管理人员的工作作风是将行政管理机制加以完善的前提，工作作风问题的整顿需要通过建立相应的规章制度或者法律来实现。在整顿不良风气时需要企业各项管理工作都要立足于规章管理制度的条框下进行，严格依章程办事，尽可能的细化企业行政管理的工作流程，做到公开透明的原则，从而促进企业的绿色健康可持续发展[6～7]。若是采取该项管理措施，可以帮助企业在业界打造出值得信赖的企业形象，既能够扩大企业影响力，还能够提升企业市场竞争力。

3.2将企业行政管理工作与实际相互结合起来

企业的发展既可以满足自身发展的需要，为社会带来更多的经济效益，同时又可以满足企业员工的需求是企业可持续发展的重要内容。借助这一发展模式，也可以显著提高企业员工工作积极性，也为企业经营发展创造更多的经济效益。因此，企业行政管理部门需要结合企业实际情况、企业发展目标确定最为适合的行政管理方式，行政管理人员也要深入到企业员工当中，对他们的思想动向进行准确了解，针对出现的各种问题也能够及时分析和及时处理。此外，在行政管理制度构建上，也要遵循企业生产经营特点，避免形式主义，严格树立求真务实的行政管理作风，将追求企业最大的经济效益放在工作的重要位置，同时，行政管理人员要加强自身的思想道德修养，严格摒弃不正之风，努力创造和谐的工作环境[7]。

3.3创新行政管理模式

企业传统的行政管理模式存在诸多的问题，因此在立足于社会发展需要的同时要积极的创新行政管理模式。经济市场在不断的发生变化，也要求企业行政管理部分结合市场发展趋势，坚持与时俱进，将更加先进的行政管理模式应用到企业行政管理当中，并在此基础上实现对现有管理模式的创新升级。这样富有现代化的行政管理模式可以弥补传统企业行政管理模式的不足之处，从而为企业今后的发展带来更多的创新性元素，方便日后更加顺利的开展行政管理工作[7]。

3.4进一步提高行政管理人员综合素质

工作人员素质高度也直接影响到企业行政管理效率和质量。因此企业在自身不断发展过程中也要注重工作人员综合素质的提升。通过开展各项教育、培训活动，使得企业行政管理人员对现代出现的新知识、新思想进行学习和掌握，并对自身起到潜移默化的作用。同时企业管理者在考核工作人员业务能力的时候，可以将行政管理人员的自身素质作为考核的重点，并将之与员工升职加薪联系起来，不仅可以提高员工学习积极性，还能够促使他们综合素质的不断提升。此外，有能力的企业可以组织行政管理人员外出进行培训学习，将先进的管理手段应用到本企业的行政管理上来，促使企业行政管理模式创新升级，为企业创造更多的效益，并推动企业健康、稳定、持续发展[8]。

4结语

针对我国企业在行政管理方面存在的问题，解决的关键就是针对问题对症下药。不断优化企业行政管理体系，完善管理制度，将企业中的不正之风坚决的抵制。在企业行政管理模式上选取恰当的管理方式，为企业的发展注入新的力量，不断根据市场的发展变化，创新行政管理模式。再者企业行政管理工作的进行需要立足于企业发展的实际，努力提高行政管理人员的自身素质，不断提升企业行政管理水平的发展。

参考文献

[1]范丽娟.浅谈企业行政管理在企业管理中几点作用[J].城市建设理论研究(电子版),2016(8).

[2]杨嘉临,杨静.浅谈企业行政管理在企业管理中几点作用[J].商品与质量,2015(8).

企业管理篇（10）

一、企业管理模式与选择

（一）企业管理模式

在企业发展的过程中，企业管理模式也发展出了不同类型，包括制度化模式、情感化模式、家族式模式等，然而，这些管理模式或由于对企业的高层管理者没有足够的约束力，导致员工对管理者丧失信心;或由于发展过分情感化约束了规范化管理，给企业的发展带来较大负担;或由于对企业后期的开放式发展有较大限制限制，都存在一定程度的弊端，不能适应当前的发展趋势。因此，随着知识管理时代和信息时代的到来、世界经济一体化和全球化带来的深刻影响等，很多企业都开始反思和创新自身的管理模式，以期获得可持续性发展。

（二）企业管理模式的特点

1.企业管理模式化。所谓企业管理模式化指的就是企业管理层通过相关管理模式的制定，来约束企业内部员工的具体工作行为和工作态度。如果企业拥有一种相对完善的企业管理模式，将对调动企业员工工作积极性有着巨大的促进作用，对企业的正常管理运行也很有益助。针对这样的情况，就需要企业管理层根据企业的具体情况改进企业的管理模式，改进公司管理模式机械化的特点，针对员工的个人需求进行企业管理模式的改变，加强企业员工和企业的联系，促进企业的发展。

2.企业管理人性化。所谓企业管理模式的人性化指的就是在进行企业管理的时候牢牢把握住“以人为本”的核心思想的企业管理模式。在这种管理模式之下，企业管理层充分的考虑到企业基层工作人员的个人需要和个人价值的实现，为企业的所有工作人员创造一个理想的工作氛围。通过企业的人性化管理，可以极大的加强企业和企业员工之间的联系，提升企业员工的工作积极性，进而促进企业的发展。但是，在具体的企业管理模式运行过程之中，要注意把握好人性化管理的度，防止有一部分员工和企业管理层过于接近，企业管理层碍于人情，妨碍了企业的正常管理运行。

（三）企业管理模式的现代化选择

1.社会责任型管理模式。社会责任型管理模式主要是指，企业以社会价值创造的结果来对社会负责任，因此该管理模式的核心是企业在生产经营的全过程中对各种社会责任进行平衡管理，综合平衡企业创造的经济、社会和环境价值。比之传统的企业管理模式，企业在社会责任型管理模式下需要立足发展全局，要将社会责任理念全面融入企业文化和企业战略中去，充分发挥企业资源的优化配置潜力，协调推进企业与社会的可持续发展。推行社会责任型管理模式能够有效管理企业运营对社会和环境的影响，有助于企业运营的全面优化。

2.企业文化型管理模式。企业文化管理模式中，人是最活跃的生产力要素，该管理模式的核心即是以人为本，充分发挥人的主观能动性。要做到培养企业和谐的文化氛围，积极在员工之间构建交流的平台，促进员工之间的自由沟通、相互尊重、相互理解，在企业中营造一种和睦相处、互助互爱的和谐人际关系，使得企业成员彼此紧密联系，互相信任与支持;同时关心员工发展，建立公平竞争的晋升机制和具有激励性的薪酬制度、奖励体制;其次重视组织学习，建立和完善员工的学习保障机制，采取例如企业内部的岗前培训、派员工出去学习等多种途径扩大员工学习的范围。而在注重企业员工培养的同时，还应重视客户需求，以顾客为导向，将“用户至上”的理念融入在企业生产和管理的各个环节，塑造企业形象、开拓市场，努力提高企业的知名度。

二、现代化要求下的企业管理模式的选择

（一）全面社会责任管理模式。全面社会责任管理模式，是以科学的企业社会责任观为指导，坚持以社会价值创造的结果来衡量对社会负责任的企业行为。首先，与传统的企业管理模式相比，全面社会责任管理模式要求企业立足于发展的全局，将企业社会责任理念和要求全面融入企业的战略和文化，寻求企业优化配置资源潜力的充分发挥，协调推进企业与社会的可持续发展。

（二）企业文化管理模式。企业文化，来源于社会文化，但又高于社会文化，它是社会文化的高层次反映。以企业文化为基础的企业管理，是站在原有理论基础上，批判发展起来的，是企业管理的深层体现。该管理模式把人看成是生产力诸要素中最活跃的因素，把提高人的文化素质和心理素质作为企业管理的核心问题。

三、企业管理现代化及其发展趋势

（一）企业管理现代化

企业管理的现代化是指，企业在管理模式中，以电子信息技术为核心技术，运用合理的科学方法（例如信息论、控制论和系统论等）和科学手段管理企业，建立符合现代化社会大生产的管理模式，从而使企业的管理水平提升到现代化阶段。

（二）企业管理现代化的发展趋势

1.社会责任意识。社会发展和环境问题引人深思的同时，企业也逐步认识到自身承担的社会责任，并将这种共识融入到企业的价值观和使命中来，不再单一的寻求经济目标。