物流总经理工作计划汇总十篇

时间:2023-03-06 15:54:19

物流总经理工作计划

物流总经理工作计划篇(1)

作者简介:毕子键(1984-),男,河北唐山人,国网冀北电力有限公司物资部,助理工程师;王翎颖(1985-),女,四川遂宁人,国网冀北电力有限公司物资分公司招标工作部,工程师。(北京 100053)

中图分类号:F274 文献标识码:A 文章编号:1007-0079(2013)29-0181-03

电网企业以建设和运营电网为核心业务,承担着保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应的基本使命。如今,我国电网企业正在全力建设“一强三优”现代公司,以实现建立健全现代企业制度,充分利用先进技术,推行现代化管理,具有较高的国际化水平的发展目标。物资是电网企业的核心资源之一,物资集约化管理在保证电网正常建设运营、提高经济效益和管理水平方面发挥着重要作用。物资计划管理作为物资管理的龙头和关键,是了解物资需求和资源,保持物资数量、质量和品种规格平衡,合理安排物资使用方向,有效利用物资资源的手段。做好物资计划管理对提高物资供应链经济效益,合理配置企业资源具有非常重要的意义。

一、物资计划管理的基本概念

物资计划是指对物资的流通进行组织和管理的各种计划手段的总称,是以物资为对象,为组织达到既定目标、提供物资保证而进行的计划工作,是组织计划期内物资管理活动的行动纲领。物资计划是采购、仓储、配送等物资管理活动的基础。

物资计划管理是制订合理的物资计划,为确保物资计划能够顺利执行和全面实现而进行的调查研究、监督检查、调节控制和考核总结等活动,也是对物资从生产到消费过程的中间环节的管理过程。管理范围包括用于生产、建设、经营的设备、材料以及大宗办公用品、消耗性物资等的计划管理。

基于以上定义及实际业务开展模式,物资计划具体包括需求计划、储备计划、采购计划、供应计划。需求计划是需求单位(部门)根据企业生产、建设、经营需要,提出项目类及成本类需求计划;储备计划是根据企业生产、应急需要,形成一定规格、数量的物资储备;采购计划是以需求部门提出的需求计划为基础,结合储备计划、库存情况,提出的实施招标采购的物资计划;供应计划是采购计划的执行计划。[1]

二、物资计划管理发展历程及现状

近十年来,电网企业一直致力于提升物资集约化、精益化管理,以不断提升企业集中采购的规模优势,降低企业的采购成本。2004年以前,各网省公司负责各自业务范围内的物资采购,没有统一的物资计划管理;2005年至2008年,电网企业实施两级集中规模招标采购模式,逐步建立起统一的物资计划申报、审查、上报的管理机制及流程;2009年至今,电网企业实施全面的物资集约化体系建设,按照物资集约化整体设计方案变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程,全面提升物资集约化、精益化管理。物资计划管理作为物资管理“九大关键业务”(包括:物资计划管理、物资采购管理、物资合同管理、仓储管理、配送管理、物资质量管理、供应商关系管理、应急物资管理、废旧物资处置管理)的龙头,已逐步建立起相对完整的体制机制、管理模式,且在探索与实践中不断完善管理运行机制,丰富管理内涵,逐步实现物资计划与工程里程碑计划、综合计划、财务预算的协同,努力提高物资计划前瞻性、准确性、及时性,力争在一定时期内达到计划准确率100%,全面计划覆盖率95%的目标。

三、建立科学、完整的物资计划管理体系

物资计划管理是发展物资集约化、精益化管理的基础和关键,近年来,省级电力公司在电网企业物资计划管理体系建设的统一部署下,逐步建立科学、完整的,适宜企业发展、管理的,切实能合理配置物资资源的物资计划管理模式和工作流程。

1.物资计划管理模式

物资需求计划、采购计划管理作为现阶段物资计划管理的重点,已基本形成全面覆盖、界面清晰、相互联动的管理模式,具体内容如下:

(1)年度需求计划与批次需求计划管理。年度需求计划是指公司系统各单位(部门)全年需求的汇总、预测和综合平衡,是年度总需求;批次物资需求计划是指需求单位(部门)根据项目建设进度或生产经营的实际情况,根据公司的批次计划安排,对应于项目编制的物资需求计划,是年度物资需求计划的具体执行。电网企业总部与省级电力公司实施年度需求计划与批次需求计划管理的工作界面详见图1。

(2)物资采购计划层级管理。按照电网企业不断扩大集中招标采购范围的思路,省级电力公司正在努力建立“总部直接组织实施”、“总部统一组织监控、省公司具体实施”两种层级的物资采购计划管理模式。现阶段两种采购层级对应的物资范围详见表1。

2.物资计划管理流程

根据上述管理模式,基于省级电力公司的物资计划管理流程主要包括年度物资需求计划管理流程和批次物资需求计划管理流程。

(1)年度物资需求计划管理流程。省级电力公司物资部门一般在上一年度的12月启动下一年度的年度物资需求计划上报工作;公司所属各单位需求部门依据项目储备库、综合计划、财务预算提出年度需求计划;公司所属各单位物资部门审核、上报年度需求计划;省公司物资部门汇总、审核年度需求计划,并上报总部;总部物资部门汇总并形成企业年度需求计划。具体管理流程详见图2。

(2)批次物资需求计划管理流程。总部下发全年集中招标采购批次计划安排;根据各批次时间安排,各单位需求部门填报各类项目、非项目的物资需求计划;省公司专业部门对物资需求计划进行专业审查;各单位物资部门组织一级物资集中审查并上报省公司;省公司物资部门组织二级物资集中审查并上报总部;总部组织集中审查工作,按照采购层级不同,在总部和省公司层面组织集中招标采购工作。具体管理流程详见图3。

3.管理重点

实施全面物资计划管理,重点需要做到全面覆盖、全员参与、全程管控三个方面,具体内容如下:

(1)全面覆盖。做到对纳入年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算所需物资的全面覆盖,做到两种采购模式的实施计划有机对接、采购范围界定清晰,实现年度物资需求计划“一本帐”管理。

(2)全员参与。明确规划、基建、生产、营销等物资需求项目主管部门的物资计划管理职责。做到在编制年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算时,尤其是结合公司项目储备库建设,同步提出物资需求,构建供需双方双向互动的计划共管模式。

(3)全程管控。强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控,重点加强对上报计划的审核把关。建立县、市、省公司和总部层层审核、层层把关的计划申报审核机制。[1]

四、实施高效、合理的管理措施

为进一步发挥物资计划管理在调配企业物资资源,提高供应链经济效益的作用,省级电力公司结合自身业务开展情况,不断归纳总结、优化提升,提出若干高效、合理、可行性强的管理措施,对于提升物资计划管理水平具有非常重要的参考意义。总结归纳起来,以下三个方面的管理措施比较成熟,具有普遍的推广意义。

1.深化物资标准化体系建设

物资计划管理是物资管理的龙头,物资标准化管理则是物资计划管理排头兵,它关系到物资全流程业务操作,物资标准化体系的规范程度将决定计划、招标、合同、供应等各个业务环节运转的准确性和效率。现阶段,总部已完成物资采购标准的统一、物料主数据体系的统一,相应物资技术规范管理则成为了目前物资标准化管理的重点和关键。

按照总部统一的管理模式,编制每一条需求计划前需要首先在信息化系统中编制对应的技术规范,而在不同输变电项目中的同类物资,技术规范要求基本是一致的。基于以上情况,对于根据物料描述及技术规范就能确定的物资需求,由省级电力公司或总部统一编制标准技术规范,需求单位编制需求计划时,无需重新编制技术规范,仅需要选择物料编码,填写数量、交货时间、交货地点等内容即可。这样便可省掉技术规范的编制、审查工作,大幅提升了需求计划的申报效率和准确率,同时降低了企业的管理成本。如今,总部和各省级电力公司正在稳步开展该项工作,逐步形成标准技术规范体系。

2.优化信息化管理系统

近年来,为转变企业的管理模式,实现企业的精细化管理,电网企业总部及大多数省级电力公司均部署应用ERP系统。通过应用信息化系统固化管理标准、管理流程,提高企业管理的标准化、规范化水平,同时将企业的资金流、物流、信息流、业务流有机结合在一起,实现了企业资源的优化配置,有助于降低管理运营成本、发挥整体优势、提高企业的核心竞争力。

物资计划来源的多样性和复杂性决定了物资计划管理具有涉及专业广泛、人员众多的特点。因此,要通过信息系统支撑,做到物资计划管理的全面覆盖、及时准确、闭环管理,需要根据管理、业务要求的特点,不断调整、优化ERP系统的功能,以满足企业管理、发展的需要。以审批流程优化为例,为在保证管理流程严谨性的前提下尽可能提高流程运转效率,先进的省公司采取适用不同情形的触发式的需求计划审批流程,即对于使用非标物料的需求计划、非招标采购需求计划、超期提报需求计划、超范围采购等类似有考核或法律风险的情形,将管理要求及处理预案,以信息化手段设计成适用不同情形的触发式的需求计划审批流程,不同情形由对应主管部门或责任人审批,从而达到明晰、规范审批流程,提高业务流转效率的目的。

3.创新物资计划审查模式

目前,物资标准化体系的建设、标准技术规范的应用已经为物资计划管理工作提供了有力的支撑,但是要达到标准技术规范全面覆盖所有物资类别仍然需要一段时期的努力,因此,在现阶段,为保证物资计划的准确性,对需求计划及对应技术规范的审核仍然是一项重要的工作。从传统意义来讲,一般电网企业的各级物资计划审核采取的是邀请中立专业专家,以会议的方式开展集中审查。该种审查模式的优势在于有利于审查专业专家与需求单位、设计单位“面对面”沟通,操作流程规范,适用于条目数量多、参与单位多、涉及专业广的批次计划审查,但是对于专业特性强、计划条目较少、涉及专业单一等情形的批次计划审查,则会暴露出集中审查模式组织成本高、工作效率低等弊端。

为了合理、高效地安排好各类物资需求计划的审查工作,先进的省级电力公司积极创新物资需求计划审查模式,因地制宜地开展需求计划审查。以下是三种在实际业务中取得良好效果的新型审查组织模式:

(1)日常实时审查。对于项目合规性、技术规范书规范性、ERP需求计划规范性等非专业内容的审查,作为物资计划业务人员的日常工作,开展实时审查。这种审查模式通过对审查任务分解,明晰了审查工作职责,缓解了审查会中审查专业专家的压力,提高了审查效率和审查质量,降低了管理成本。

(2)远程异地审查。对于专业较为单一、需求计划条目数量较少的批次计划,针对其特点,为提高审查效率,采取远程异地审查模式,即:物资业务人员直接将需求计划及技术规范通过电子邮件发给相关专业的审查专家,由审查专家在异地进行审查,审查结束后,通过电视电话会议系统,与需求单位交换审查、修改意见。该种审查模式的优势在于审查效率高、操作成本低,但不适用于需求单位多、涉及专业广的批次计划审查。

(3)交叉互助审查。该种审查模式一般适用于各地(市)级供电公司之间开展的需求计划审查工作。由于地(市)级供电公司开展需求计划审查工作的难点在于本单位专业专家资源不足,难以对所有专业的需求计划开展有效的专业审查,因此,专业专家资源优势互补的地(市)公司之间,开展取长补短式的互助审查,则能够有效解决该问题。另一方面,交叉互助审查的持续开展,也有助于地(市)公司培养相对弱势专业的专业人才,提高专业水平。

五、结论

物流总经理工作计划篇(2)

近年来,在物流与供应链系统中对汽车制造业入厂物流系统研究较多,其目标是合理布局供需系统,以缩短装配厂与零部件厂之间的距离,探索符合企业自身实际的运作模式。

同时,行业内对汽车整车厂内部库区的最佳平面布置规划设计研究较少。事实上,汽车工厂群中早期合理的物流库区平面布置规划设计对缩短后期的物流转运距离、降低运输成本、提高作业效率具有不可低估的作用。以汽车冲压自制件库为例,在实际运作中由于日产能和焊装车间需求等约束,有时不得不出现几个冲压件库间倒运模具和制件的情况。

汽车工厂群中物流库区运作

汽车制造企业的物流与供应链系统主要是由入厂物流、厂内运输、装卸搬运、厂内储存、包装、出厂物流和物流信息等环节组成,图1是某汽车制造企业的物流与供应链体系框架。

从图中可以看出,生产物流(厂内物流)是企业物流的关键环节,但由于生产计划和需求的不确定、不稳定的库存件质量和诸多变化的环境等因素,使得生产物流及其库区布置设计变得非常复杂和难以量化。从汽车工厂群规划设计角度而言,工艺规划是龙头和方向,物流是支柱,车间内物流规划是与整个生产工艺过程相伴的,可以说是生产工艺过程的一部分,而厂区物流规划则需要考虑厂际间转运物流和库区的优化布置等情况。合理的冲压自制件库区平面布置设计需要根据换模时间、单品种冲压自制件经济批量等因素综合考虑,例如,某公司冲压自制件库区的冲压件仓储周期为2~3天,仓库类型为地面库,采用专用工位器具和通用料箱三层码放方式进行仓储,并根据返修率设置适当大小的冲压自制件返修区和模具修理间。工厂平面布置的总体规划设计

①物流系统分析

冲压自制件库区是为满足冲压件物流在时间与空间上转移的需要。某些先进的汽车制造企业采用筐式物流或自动化输送链将冲压自制件直接配送到焊装生产线上的相应工位,但为了应对返修率高和计划的不均衡,在实际生产中设置合理的冲压自制件库存尤为重要。

对于冲压自制件转运至焊装车间(冲压车间、焊装车间厂房未相连的情况),对于自营物流中的取货制和送货制存在一些争论。从生产物流与调度的角度而言,应根据焊装车间准确的生产计划采取送货制的拉动式看板物流配送模式,使得在已设立冲压自制件库的情况下,尽量将焊装工位线边的库存降到最低或者为“零”,再根据计划和冲压件库区盘点情况,结合压力机、模具的产能,合理安排冲压自制件的生产与物流转运。

实行电子看板配送制是减少冲压自制件库存最有效的途径,因为和入厂物流或第三方物流公司相比,公司内的冲压车间与焊装车间在空间距离上拥有绝对优势,焊装车间计划的调整和物流看板的变动,可以让冲压车间立即获得信息,缩短了信息响应的时间,从而大大提高冲压自制件看板物流的反应速度和准确率。对于焊装车间计划准确率高和执行力好的生产线,可以采取排序物流。

②平面布置设计

汽车工厂群中冲压自制件库间的平面布置设计,属于总图和物流应用技术范畴,需要充分考虑几个工厂间的距离、出厂和入厂的签单手续时间、质量检验环节等,规划出合理的运输节拍和适量的物流车辆的投入,可以降低焊装车间内物流仓库和冲压自制件库两边的库存量。总之,合理的冲压自制件库间的平面布置优化设计方案,对降低后期运行中的物流成本和返修率具有重大的影响。

汽车工厂群中物流库区平面布置规划设计按照目标数量大致可以分为:单目标平面布置设计模型(连续空间)、多目标平面布置设计模型(离散空间),一般适用于解决新建车间、新建工厂平面布置优化的小规模方案求解。当汽车工厂群中设施数目增多时,计算量急剧增加,此时应采用渐推法,目的是找到一个与最优解接近的次最优解。

应用实例

本文以某汽车制造企业4个工厂中4个冲压自制件库平面布置为例,说明汽车工厂群中物流库区平面布置规划设计的方法与思路,并借助渐推法寻找最优的库间平面布局排列方案。

该汽车制造企业现有4个工厂,每个工厂都单独设计和建造了冲压车间、冲压件库区、焊装车间、涂装车间和总装车间,同一工厂的4个专业车间内部物料传输是通过通廊和机械化悬链实现的,不同工厂间物料的运输主要通过卡车转运。由于产能和计划调整等原因,4个单独的冲压车间和冲压自制件库间都频繁地转运冲压自制件。4个独立的冲压自制件库的位置及物流路线如图2所示。

工厂规划设计人员会同物流与供应链管理部门,开始对冲压自制件库间转运的物流量和运输距离进行测量,拟对新工厂群中冲压自制件库间的平面位置进行重新排列,以得到最佳的冲压自制件库规划设计平面布置方案,减少后期运行中的冲压自制件转运距离和物流转运卡车数量。根据公司各个车型生产计划和冲压模具产能的资料分折,结合转运物流路线图,得到各冲压自制件库间的距离和转运物流量测量结果的汇总,如表1所示。

其中,4个冲压自制件库区编号为A、B、C、D,场址位置为1、2、3、4。采用渐推法求总运输量(物流量×距离)最小情况下的平面布置方案。先将A、B、C、D布置到场址1、2、3、4作为初始平面布置方案,其总运输量为1272264。

在此方案基础上,库区位置两两互换,计算其运输量。经计算得到在总运输量(物流量×距离)最小情况下的最优平面布置方案为

上述多个冲压自制件库平面布置设计方案是在一定目标下的最优或较优方案。但在实际运作中,由于排产计划和转运物流量的变化,不能把一次的静态布置看成是最终结果,最优的多物流库区间的平面布置规划设计方案,应适应汽车制造业中长期发展战略规划的需要,同时满足自身市场的变化,具有很好的动态柔性。

物流总经理工作计划篇(3)

为满足国民经济和社会发展的需要,电力企业应实现以效益为中心电力成本的降低。在此过程中,电力企业内部的物资管理是不可或缺的重要工作。物资计划的质量如果太差,将影响是否能安全发供电,造成电力生成及建设成本的提高,生产物资供应的及时性也会受到影响,这些直接关系到电力企业整体的经济效益。但电力企业日常物资的使用总量大种类复杂,而且流动性较大周转率高,这为物资管理增加了难度。如果电力企业能有效整合企业供应链,积极开展物资计划管理工作,将促进电力企业的信息流及资金物资流的优化,这些对于物资计划管理工作有重要意义。

2现阶段物资计划管理工作中存在的问题

2.1物资采购的盲目性

现阶段电力企业物资采购工作缺乏对企业需求及市场行情的系统分析,不能有效将统计工作落到实处,造成采购工作脱离实际而无法满足实际企业物资需求。这种盲目的采购丧失了采购工作所需求的及时性及准确性,从而大大影响企业物资的正确分配、库存及储存,导致物资积压或库存周转困难。缺乏有效科学的物资计划是造成盲目采购的主要原因,脱离实际需求造成供应不匹配将激化供求矛盾,直接影响电力企业的运行。

2.2物资计划管理的松懈

在电力企业中,普遍存在对物资计划管理的认识不足,导致没有对其重要性不够重视。首先,电力企业易受到粗放式经营的惯性思维影响。我国电力行业长期发展以来,垄断的情况一直存在着,所以企业员工及领导易受粗放式经营思维的影响,物资计划推行及进展延缓,不重视物资计划管理的现象成为常态。其次,电力企业缺乏忧患意识。电力行业是关系到每一位公民的特殊行业,它是国家未来发展不可短缺的行业。然而,随着国际和国内电力市场竞争的激烈展开,我国电力企业更应该意识到加强物资计划管理工作的重要性,提高自身竞争力的同时增强忧患意识。

2.3缺乏调研且计划落实不到位

缺乏充足的调研分析。在编制物资计划时,存在复制往年计划的情况。这种做法看似省时省力,但由于没有进行调研分析本企业的实际需求,在今后物资计划实际开展过程中不利于工作的进行反而将浪费更多人力物力进行计划补救。即使制定了物资计划编制,企业不按计划进行实施导致计划工作落实不到位。这种流于形式的计划只会造成今后物资计划编制不符实际的的恶性循环。

3针对物资计划管理问题可采取的解决措施

3.1提升物资计划管理工作理念

首先,电力企业应该遗弃物资计划编制的速成及复制理念,将科学、合理的编制理念贯穿于物资计划编制工作的整个过程中。一份好的物资计划对于企业提升其综合竞争力很关键,故加强物资计划相关工作有利于电力企业发展。其次,编制的物资计划应具备不偏离实际更不过度超前。做到以企业实际物资需求为主,计划缜密程度小到交货时间、数量、技术参数等。争取提升计划的准确性及规范性,实现计划与实际实施的有机统一。

3.2加强部门交流了解实际需求

为避免计划过度超过实际需要或少于实际需求,物资计划工作人员应该做好充足准备。首先,物资计划工作人员应深入到企业用料部门的现场进行物资核实及调查研究。通过仔细查阅图纸资料并深入用料单位现场,获得一手物资需求情况。由于设备的改动、环境变化等实际情况不能及时上报,用料单位的物资需求常常与现有图纸资料不符。为避免在审批计划及编制采购计划时的盲目性,深入现场把握物资流通脉搏是不可缺少的环节。其次,在保证用料现场调研真实性的前提下提高办事效率。如果能在物资申请计划报来之前完成现场调研工作,超前的准备将有效加快审批速度而提高物资计划工作的效率。

3.3深入市场实际进行综合分析

物资计划的制定也包括对于物资市场的调研。面对琳琅满目的市场产品,其价格的不稳定、产品种类繁多等增加了物资计划编制的难度。供应电力行业的物资应满足产品质量优、技术含量高、价格经济等特点。所以,在选购物资之前要充分深入物资市场进行调查。对于一些一般的物资、常规生产备件、工具器等物资,进行市场调查与技术经济的综合分析,选用性价比高的物资。例如同一厂家生产出不同的零件或不同厂家生产的同一零件,由于材质、机械性能的差异会造成价格等的不同。此时就需要物资计划编制人员对这些材料进行技术分析,综合比较后选择安全、经济、适用的零件。

3.4学会物资计划管理工作的总结

物流总经理工作计划篇(4)

现阶段,企业内部的生产物流通常存在以下问题:

1,企业无法对客户的需求和订单交期做出快速反应:

2,物料的基础包装没有得到改善,经常需要倒换包装,现场管理混乱;

3,物料库存管理不善,生产要料计划性差,导致需要的料找不到,到处又是积压的料,经常发生紧急要料;

4,供应商管理不善,采购提前期长;

5,物料处理与信息系统的互动性、结合性较差;

6,车间在制品存量居高不下;

7,退料,返修品,断点物料很难管理;

8,设备和人员负荷不均;

9,部门协作差,尤其是在多地点生产和经营或者零部件数量庞大时,部门间信息传递速度太慢,经常失真。不同的生产过程形成了不同的生产物流系统。要建立合理高效的生产物流系统,企业需要综合考虑生产工艺、生产类型、生产规模以及专业化与协作水平等因素。

生产物流系统中的物料管理模式

在生产物流中,物料会随着时间进程不断改变自己的实物形态和工位,不是处于加工、装配状态,就是处于储存、搬运和等待状态。就管理的方式而言,不同模式的生产物流系统下的物料管理的方式也有所不同。

1,TOC的物流管理模式

用TOC(Theory Of Constraint,即约束理论)哲理分析生产计划与控制的方法是一种称之为“鼓一缓冲器一绳子”的系统,简称TOC系统。在离散型制造情况下,运用TOC系统主要包括以下步骤:

①识别企业的真正“瓶颈”所在,是控制物流的关键;

②基于“瓶颈”,建立主生产计划;

③设置“缓冲器”并进行监控,以防止随机波动,使瓶颈资源不至于出现等待任务的情况;

④对生产物流进行平衡,使得进入非瓶颈资源的物料应被瓶颈资源的产出率所控制即“绳子”。对非瓶颈资源安排作业计划,要使之与瓶颈资源上的工序同步。

在该模式下,必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量,以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。

2,JIT“拉动式”物流管理模式

在JIT(Just lnTime,准时制)拉动式物流管理模式下,物料管理是从最终产品装配出发,由下游工序反向来拉动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”,按当时的需要提出需求指令,前序车间和工序成为“供应商”,按“顾客”的需求指令进行生产和供应,没有需求就不能进行作业。通过需求的信息流逆向拉动物流。

“拉动式”物流系统的最大特点是市场供需关系的工序化。它以外部市场独立需求为源点,拉动相关物料需求的生产和供应。生产系统中的上下游、前后工序之间形成供应商――顾客关系,下游和后工序“顾客”需要什么,上游和前工序“供应商”就“准时”提供什么,物流过程精益化。该系统适用于重复性生产,更适合生产过程中低级需求的控制和计划。

3,ERP物流管理模式

根据ERP系统的运作原理,是由一个计划控制中心按ERP通过BOM计算物料需求计划。然后在物料需求计划的基础上,根据供应商采购原则以及各种物料生产阶段对应的提前期,确定原材料、零部件和产品的供应计划(包括运输计划)向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货计划(看板)指令。其特点是:

①源头是生产计划;

②基础数据来源于准确的BOM以及采购供应计划;

③计划信息流同时指导并推动实物流的流转。按计划安排进行生产,把加工/外购的零部件送到后续车间和后工序,并将实际完成情况反馈到计划部门。

这是一种以计划性为主的“推进式”物流管理方式,但是由于各类因素的干扰,外部需求经常波动,内部运行也时常有异常发生,各类提前期的预测也不尽准确,造成“计划变化滞后”的情况,导致各车间、工序之间的物料数量和品种都难以衔接,交货期难以如期实现。为了解决这些矛盾,通常采用快速调整计划、设置安全库存、紧急送料等措施。

实际上,在生产物流中,企业必须结合自己产品和生产的特性,选择合适的管理方式。另外有些企业也常常综合以上几种形式的优缺点,采取混合策略,如ERP与JIT相结合的管理方式。

生产物料管理中的关键技术

1,包装单元化和标准化

包装的单元化和标准化是企业物流的基础工作,对于零部件的保护、后续的物流规划以及物流量的测定起到关键的作用。采用合理的单元化器具,能够减少无效劳动(如倒装,在加工过程中不落地),提高劳动效率,简化现场管理,减少安全隐患。

包装单元化、标准化的规划理念主要从宏观和微观两个层面上把握。从宏观上讲,要从供应链的角度设定所有物料的尺寸链。从托盘到周转箱、专用料架都要与这个尺寸链相配合。从微观上讲。要符合包装设计的基本要求,如兼顾保护零部件和节省空间的原则,选择合适的外包装材料、内部分隔材料等。同时,包装单元的装载数量要固定,以便于现场管理,简化现场人员的统计工作量。某些工厂对于包装和线旁工位器具的管理要求较高,这样就需要将包装物也纳入工艺日常管理中。如对于包装物的清理、清洗(清除油污、标签等)、修理、存放等。

2,现代物料搬运设备与技术

搬运系统,即搬运技术和装备的选择。一定程度上决定着生产物流系统的布局和运行方式。并对生产系统的运作效率、复杂程度、投资大小和经济效果影响很大。生产物流中重要的问题就是选择合适的搬运设备。这些设备应能适应被搬运物料的性质、重量、形状、尺寸及物流量。既要使设备的固定投资少,又要达到设定的搬运需求。

搬运方式有连续搬运、间歇搬运、往返搬运几种,从路径方向分为水平、倾斜、垂直或是二维方向。其他搬运要求有:台流分流、定位停止、高速搬运、积放等。同时还要考虑搬运的对象和环境,如成形、粉体、烘干环境和清洁环境等等。最后才确定搬运的方式、设备组合、规格数量。其中搬运的速度需求主要根据生产节拍来计算。

常见的搬运设备有:叉车、堆高机、自动堆垛

机、自动导引小车(AGV)、自动化输送分拣系统(包括悬挂链、输送机、分拣机)、搬运与码垛机器人、上下料机器人等。

常见的搬运技术包括:

①物料识别技术:如射频标识技术、条形码技术等;

②物流自动化技术:如自动引导小车技术、搬运机器人技术等;

⑧自动控制技术:如集散控制系统,集中控制系统,现场总线技术,以太控制网络,人机交互技术等;

④物流集成化技术:信息化、机械化、自动化和智能化于一体化。

3,系统化布局

目前,物流系统布局的主要内容包括:企业内部车间部门的位置以及车间内部工序的布置,车间内成品区、半成品区、辅料区以及其他相关辅助设施的位置分配等。

合理的布置可以使物料或者是成品的搬运量最小。因为车间内的物流量是根据产品的工艺路线所决定的,各车间的位置、车间内部工序的位置以及相关辅助生产的位置确定以后,物料流动的路线基本上已经确定了。换句话说,物料是服从工艺的。

实施系统布局的基础是对企业生产的产品和产量进行分析和综合。这些数据来自详细的基础数据分析。所以在实施系统布局过程中,首先是调查研究、收集资料,其次是分析有关资料的相互关系,在详细调研的基础上设计方案,最后对若干方案进行选择并组织实施。近年来也出现了一些计算机辅助进行布局设计的技术。这种做法不但能大大改善和加速布局设计的进程,而且借助人机交互和计算机绘图技术等,可以迅速生成多种布局方案,以启发设计者的思路。

4,生产物流信息化

信息管理是现代生产物流管理的核心和基础。生产物流过程实际上是物料流动加信息流动的过程。无论是物料管理、状态监控还是作业管理都离不开物流信息。物流信息系统在生产物流中的功能主要是对物流信息进行搜集、传递、储存、加工和维护,具有预测、控制和辅助决策等功能。随着物流系统的发展,物流信息量会变得越来越大,物流信息技术更新的速度也越来越快,如果仍对信息采取传统的手工处理方式,则会造成一系列信息滞后、信息失真、信息不能共享等信息处理瓶颈。从而影响整个物流系统的效率。随着信息技术的不断进步,RFID技术,基于平台、数据挖掘与智能化的技术等也开始被应用于物流信息系统中。

5,在制品(WIP)控制

工厂中的库存一般分为以下几种形式,在制品库存控制是其中的一个重点。

在制品库存控制具有以下作用:

①在保证企业生产、经营需求的前提下,使在制品库存量经常保持在合理的水平上;

②掌握在制品库存量动态,适时、适量地进行生产活动,避免超储或缺货;

③减少在制品库存空间占用,降低在制品库存总费用;

④控制在制品库存资金占用,加速资金周转。但是,在制品并不是越小越好,其数量太小,就不能满足生产量的要求。因此丰田公司通过看板的数量控制在制品的数量。一般看板数量的计算如下:

看板张数=D*L(1+a)

D:平均需求(以标准容器的数量表示)

L:生产节拍

a:安全系数

可使用仿真方法确定加工工段的生产节拍,进而给出每个加工工段所需的看板数量,以避免动态生产环境下的任务积压。

在制品的库存控制策略包括:

①批次调整:规定多少产品组成一个批次,在某一时刻开始加工;

②任务分派:确定接下来哪个批次在哪台设备上加工:

③任务外协:当理想输出与实际输出产生差异时,生产系统产生积压任务。此时可采取相应的措施,如增减作业班组、任务外协等,以保持在制品库存稳定。

6,总装物料的配送技术

配送计划一般针对流水装配线的生产形式。在现有对总装物料配送的研究当中,以有效控制配送中发生的运输成本和运输时间(不断线)为内容的物料配送问题成为研究的核心和目标。

物料配送计划即是在满足工位需求的条件下,为各工位配送合理的物料数量,派遣最少的车辆,并为配送车辆指定运输时间和运输费用最省的路线。因此,如何应用现代数学方法及计算机技术快速求解优化调度方案是重要的技术课题。它可以很好地实现保证物料供应、降低配送成本、提高配送效率的要求。

总装物料配送技术的几个关键点:

①配送需求拉动的方式

可采用看板或者按灯系统的方式进行物料索取。如果生产能实现均衡化,则配送的需求可以按照生产节拍提前确定,从而为指定配送计划打下基础。

②路线巡回

配送车辆由配送点出发后,必须完成其所指派工位的配送任务,然后返回配送点。所以对每一部车辆而言,行驶路线安排是一个经典的线路规划问题。对于总装配送的实际情况来说,是一个巡回多点送货问题。

③车辆选择问题

因为每一配送车辆都有载重量和容积的规定限制,所以装载问题从另一个角度来看,也是配送车辆的选择问题。

④线旁库存(缓冲区)定义

对于线旁库存的定义,实际就是在线旁空间利用合理化的基础上,保证物料的供应、生产的连续、线旁库存最小化的问题。其与总装配送的频次和配送量密切相关。

⑤多车多点带的巡回送货路线优化

总装线的工艺存在装配工位的先后次序,某些工位甚至有严格的物料时间需求限制。因此在满足工位需求的前提下,需要形成一个可行的、有效率的行程计划,该计划必须对多个配送车辆、路线,以及配送频次、配送量和时间作出详细的规定,这就是配送的总体计划,也是路线优化技术的核心。

配送计划要有一定的冗余性,以应对临时生产计划更改,或者紧急送料等意外情况。

生产物料管理中的规划原则

总结以上,由于生产物流系统是一个复杂的系统,我们在进行生产物料管理规划时,需要注意以下原则:

1,物流距离最小原则:物流过程不增加任何附加值,徒然消耗大量人力、物力和财力,因此物流距离要短,搬运量要小。

2,流动性原则:良好的企业生产物流系统应使物料流动顺畅,消除无为停滞,力求生产流程的连续性。当物料向成品方向前进时,应尽量避免工序或作业时间的逆向交叉流动或发生物料混乱情况。

物流总经理工作计划篇(5)

中图分类号:F27 文献标识码:A

一、 标准及标准化的概念

所谓标准就是为了在一定的范围内获得最佳秩序,对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或文件。该文件经协商一致制定并经一个公认的机构批准。

标准化则是为了一定的范围内获得最佳秩序,对实际上或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。

二、规范物资标准体系建设的必然性

随着电力体制改革的不断深化和电力市场的逐步完善,为深化国家电网公司物资集约化管理,使我们更加清楚地认识到,加快物资标准化建设,提高ERP等相关信息系统的应用水平,持续提升物资管理水平,十分重要。

三、规范物资标准体系建设采取的措施

1、 借助ERP信息系统,优化物资管理流程

为规范物资管理、优化业务流程,建设统一标准,结合ERP系统、经济法律系统及中卫供电局实际情况,编制相应的工作流程。

1.1 物资采购计划流程

1.1.1由使用单位或项目管理单位填写“竞争性谈判申请表”和技术规范书,报单位负责人审核签字,报项目管理部室主任审核签字,报主管局长、局长审定签字后再报送法物流服务分中心。

1.1.2由使用单位/项目单位在ERP中创建物资采购申请。(备注:物料编码必须选用国网标准物料)。

1.1.3由使用单位/项目单位在ERP中挂接采购申请技术规范书。

1.1.4项目部室主管主任、主管领导及公司项目管理部室主任审批采购申请号(备注:地市局采购,采购申请号两级审批;网省及国网招标,采购申请号三级审批)。

1.1.5 项目管理人员将汇总项目定义、物料编码、物料名称、采购申请号、预留号,提交物流分中心,如果通过网省或国网招标,则物资计划专责将采购申请及技术规范书上传至物资部。如局自行采购的物料或设备,不上传。

1.2物资采购流程

1.2.1推进入围供应商

物流服务分中心组织由局长指派的领导、相关专家、监察及审计人员参加会议,完成设备材料供应厂家推荐工作。

1.2.2竞争性谈判会议

由局长指派的相关领导、项目管理部门专责、使用单位专责及监察部专责、审计部专责共同完成竞争性谈判工作,并确定供应商。

1.3 创建采购订单流程

1.3.1物流服务分中心合同管理专责根据中标通知书或采购结果起草纸质合同。

1.3.2物流服务分中心合同管理专责根据采购申请在ERP系统中创建采购订单。

1.3.3 物流服务分中心合同管理专责在ERP系统中将采购订单号传输至经济法律系统。

1.3.4 物流服务分中心合同管理专责在经济法律系统中挂接物资采购合同,挂接好的合同由财务部门、审计部门、监察部门、项目管理部门及物资管理部门相关人员会审。

1.4 物资收、发货流程

1.4.1 货物到达施工现场并验收合格后,库房管理人员在ERP中进行物资入库。

1.4.2 使用单位领用货物后,库房管理人员在ERP中进物物资出库。

2、制定ERP应用对标指标。

为促进物资集约化管理深化应用ERP应用水平,制订了相应的RP应用对标指标。

2.1物资计划报送合格率

2.1.1 物资计划报送合格率=计划报送及时率*0.4+计划报送准确率*0.6.

计划报送及时率-(1-∑批次计划补报条目数/批次计划报送总条目数)*100%;

计划报送准确率-(1-∑批次计划错误条目数/批次计划报送总条目数)*100%;

物资计划报送合格率大于80%为合格,得5分。低于80%,每低1%,扣0.1分;高于90%,每高1%,加0.5分。

2.1.2 物资计划合格率=∑基建项目批次计划合规数量/∑基建项目批次计划报送总数量)*100%。

物资计划合格率大于80%为合格,得5分。低于80%,每低1%,扣0.1分;高于90%,每高1%,加0.1分。

2、2 物资采购过程规范率

物资采购过程规范率=∑采购全过程中符合KPI指标总数/∑采购全过程中KPI指标总数)*100%。

物资计划合格率大于95%为合格,得5分。低于95%,每低1%,扣0.5分;高于99%,加1分。

2、3物资标准化指数

物资标准化指数=物资采购标准执行率*0.7+物料主数据准确率*0.3。

物资采购标准执行率=∑执行采购标准的条目数/∑采购条目数*100%。

物料主数据准确率=(1-∑提报错误的新增物料编码/∑提报物料编码总条目数)*100%。

物资标准化指数合格率大于80%为合格,得5分。低于80%,每低1%,扣0.1分;高于90%,每高1%,加0.1分。

2.4 物资合同签订率

物资合同签订率=合同签订完成率0.4+合同签订及时率*0.3+合同签订准确率*0.3。

合同签订完成率=网省公司完成签订合同总金额/招标结果总金额*100%。

合同签订及时率=网省公司及时签订合同总金额/招标结果总金额*100%合同签订准确率=网省公司准确签订合同所对应采购订单行项目数量/网省公司签订生效合同所对应采购订单行项目数量*100%。

物资合同签订率大于90%为合格,得5分。低于90%,每低1%,扣0.5分;高于99%,加1分。

3、 加强制度建设

为明确各部门职能和岗位职责,编制了《物资管理办法》、《物资采购管理办法》、《物资采购合同管理办法》《物资仓储管理办法》及《废旧物资处置管理办法》。以上办法的制定,对各岗位的工作指明了方向,各部门之间不再因为职责不明确而出现推萎、扯皮现象 ,做到了凡事有章可循、凡事有人负责,真正做到了责、权、利相统一。

五、加快物资标准体系建设取得的成效

我局人员依据以上标准流程实施物资管理工作,2010年1月至10月,在ERP中上报招标计划挂接物料9672条,物料计划报送合格率95%;组织ERP物资采购1865项,物资采购过程规范率96%;制作ERP采购订单6578条,物资合同签订率99%;制作采购申请10260条,物资标准化指数88%。总体来看,通过梳理物资管理流程及制度建设,推进了ERP等相关业务系统的应用,提高了业务人员ERP等相关业务系统的应用水平,提高了工作质量和工作效率,对推进物资供应管理体制改革,发挥集中采购优势,规范业务流程,强化监管,优化库存、降低成本,特别是物资采购管理与需求、财务、检维修等方面的企业供应链衔接都发挥了过去长期未能达到的效果。

物流总经理工作计划篇(6)

物流活动 logistics activity

    物流诸功能的实施与管理过程。

物流作业 logistics technology

    实现物流功能时所进行的具体操作活动。

物流技术 logistics technology

    物流活动中所采用的自然科学与社会科学方面的理论、方法,以及设施、设备、装置与工艺的总称。

物流成本 logistics cost

    物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。

物流管理 logistics management

    为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平,对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。

物流中心 logistics center

    从事物流活动的场所或组织,应基本符合下列要求:

a) 主要面向社会服务;

b) 物流功能健全;

c) 完善的信息网络;

d) 辐射范围大;

e) 少品种、大批量;

f) 存储、吞吐能力强;

g) 物流业务统一经营、管理。

物流网络 logistics network

    物流过程中相互联系的组织与设施工集合。

物流信息 logistics information

    反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。

物流企业 logistics enterprise

    从事物流活动的经济组织。

供应物流 supply logistics

    为生产企业提供原材料、零部件或其他物品时,物品在提供者与需求者之间的实体流动。

生产物流 production logistics

    生产过程中,原材料、在制品、半成品、产成品等,在企业内部的实体流动。

销售物流 distribution logistics

    生产企业、流通企业出售商品时,物品在供方与需方之间的实体流动。

企业物流 internal logistics

    企业内部的物品实体流动。

社会物流 external logistics

    企业外部的物流活动的总称。

第三方物流 third-part logistics(TPL)

    由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。

虚拟物流 virtual logistics

    以计算机网络技术进行物流动作与管理,实现企业间物流资源共享和优化配置的物流方式。

供应链 supply chain

    生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终和户活动的上游与下游企业,所形成的网链结构。

物流作业术语

运输 transportation

    用设备和工具,将物品从一地点向另一地点运送的物流活动。其中包括集货、分配、搬运、中转、装入、卸下、分散等一系列操作。

储存 storing

    保护、管理、贮藏物品。

保管 storage

    对物品进行保存及对其数量、质量进行管理控制的活动。

库存 inventory

    处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。

搬运 handling/carring

    在同一场所内,对物品进行水平移动为主的物流作业。

装卸 loading and unloading

    物品在指定地点以人力或机械装入运输设备或卸下。

包装 package/packaging

    为在流通过程中保护产品、方便储运、促进销售,按一定技术方法而采用的容器、材料及辅助物等的总体名称。也指为了达到上述目的而采用容器、材料和辅助物的过程中施加一定技术方法等的操作活动。

配送 distribution

    在经济合理区域范围内,根据用户要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动。

配送中心 distribution center

    从事配送业务的物流场所或组织,应基本符合下列要求:

a) 主要为特定的用户服务;

b) 配送功能健全;

c) 完善的信息网络;

d) 辐射范围小;

e) 多品种、小批量;

f) 以配送为主,储存为辅。

分拣 sorting

    将物品按品种、出入库先后顺序进行分门别类堆放的作业。

拣选 order picking

    按订单或出库单的要求,从储存场所选出物品,并放置在指定地点的作业。

流通加工 distribution processing

    物品在从生产地到使用地的过程中,根据需要施加包装、分割、计量、分拣、刷标志、栓标签、组装等简单作业的总称。

物流技术装备与设施术语

仓库 warehouse

    保管、储存物品的建筑物和场所的总称。

自动化仓库 automatic warehouse

    由电子计算机进行管理和控制的,不需要人工搬运作业,而实现收发作业的仓库。

立体仓库 stereoscopic warehouse

    采用高层货架配以货箱或托盘储存货物,用苍道堆垛起重机及其他机械进行作业的仓库。

物流管理术语

电子订货系统 Electronic order system (EOS)

    不同组织间利用通讯网络和终端设备以在线联结方式进行订货作业与订货信息交换的体系。

准时制 just in time (JIT)

    在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划,消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。

零库存技术 zero-inventory technology

    在生产与流通领域按照JIT组织物资供应,使整个过程库存最小化的技术的总称。

物料需求计划 material requirements planning (MRP)

    一种工业制造企业内的物资计划管理模式。根据产品结构各层次物品的从属和数量关系,以每个物品为计划对象,对完工日期为时间其基准倒排计划,按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。

制造资源计划 manufacturing resource planning (MRPII)

    从整体最优的角度出发,运用科学的方法,对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效地计划、组织、控制和协调,达到既能连续均衡生产,又能最大限度地降低各种物品的库存量,进而提高企业经济效益的管理方法。

配送需求计划 distribution requirements planning (DRP)

    一种既保证有效地满足市场需要,又使得物流资源配置费用最少的计划方法,是MRP原理与方法在物品配送中的运用。

配送资源计划 distribution resource planning (DRPII)

    一种企业内物品配送计划系统管理模式。是在DRP的基础上提高各环节的物流能力,达到系统优化运行的目的。

企业资源计划 enterprise resource planning (ERP)

    在MRPII的基础上,通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流,把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起,体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。

供应链管理 supply chain management (SCM)

物流总经理工作计划篇(7)

中图分类号:F323.2 文献标识码:A

《物流术语(国家标准)》中定义,物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平,对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。应用管理会计从物流成本入手,以价值分析为主线,着眼于竞争优势和价值最大化的获得, 及时反映管理所需的事前、事中的财务信息,对企业物流管理具有重要作用。

一、管理会计概述

管理会计是从传统会计体系中分离出来的一门边缘学科,吸收了经济学、管理学、会计学、统计学等内容,与传统的财务会计相宜德彰。从企业会计工作分工方面讲,财务会计通过信息系统将相关财务会计信息提供给企业外部的信息使用者,服务于社会各相关方面;而管理会计则通过信息系统将相关管理信息提供给企业经营管理决策者、执行者,更集中地体现会计预测经营前景、参与经营决策、规划经营方针、控制经营过程、考核评价责任业绩等内在功能,在经营管理中发挥直接作用。实现对经济过程的预测、决策、规划控制、责任考核评价等职能,是现代企业管理的重要工具。管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容,包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等。

二、管理会计在物流管理中的应用

物流管理应用管理会计是以物流成本为中心,通过对物流成本分析,对物流活动进行预测、决策、规划和控制。其目的在于通过对物流成本习性的研究、费用水平的推测及控制,以及不同物流方案的比较,为有关部门制定决策服务,以实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。物流管理会计是为企业物流管理服务的,它强调“事前计划、事中控制、事后反馈三部曲的统一,体现了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式”。

三、在企业物流管理中应用管理会计的意义

国内外会计界已经发现,现有会计核算体系与物流成本管理的现实之间存在着技术冲突:一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景;另一方面是物流成本在财务会计制度框架内很难确认和分离。物流成本的计算和控制分散,在财务预、决算表中,物流费用核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流管理费用,对于企业内部与物流相关的人力资源成本、设备折旧费用、固定资产税费等包含在其它经营管理费用中,没有进行单独核算,较难对企业发生的各项物流费用作出明确、全面的计算和分析。这不利于企业发现物流问题和寻找合理的物流方案,进而难以进行有效物流管理。客观上需要有一种新的会计方法能够为企业决策机构提供详尽的物流信息、明确物流责任、考核物流业绩、控制物流成本,它就是管理会计。

四、推行管理会计,完善企业物流管理

1.完善物流预算体系,发挥预算管理作用

企业不论规模大小,所拥有的物流资源总是有一定限度的。要使有限的物流资源实现尽可能大的物流效果,必须做好物流计划工作。物流活动过程的正式计划,用数量形式反映出来就叫做物流预算。目前,我国企业预算体系中没有完整的物流预算子系统,而是分散在销售预算、生产预算、原材料预算、人工预算、财务预算中。因此,为了加强物流管理,有必要将上述分散的物流预算部分抽出、汇总,建立起一套独立的、完整的物流预算体系。合理地组织、管理物流,对影响企业物流的内外因素进行全面地分析和预测,在此基础上编制合适的物流预算,把企业的人、财、物及各项工作科学地组织起来,使物流活动与其它经济活动协调配合,共同实现企业总目标。

2.全方位物流控制,发挥成本管理作用

在物流管理活动中,企业必须控制物流计划的执行情况,同原定的目标、计划、预算、标准、定额进行对比,找出偏差,从中发现问题或潜力,采取措施纠正或修订计划,以促进物流管理水平的提高。物流成本控制是物流控制的重点。在物流管理活动中,应采取各种有效的方法,“使物流支出按预定的目标发生,从而使人、物、财得到合理利用,达到降低物流成本、提高经济效益的目的”。

3.建立物流责任体系,发挥绩效管理作用

应用管理会计建立物流责任体系,通过各个责任层次去监督、控制内部物流活动,并将物流活动组成一个有机的整体,使各个部门和环节为实现企业总目标担负起各自应负的责任,完成各自的任务,同时通过各物流责任中心的信息反馈,使企业物流部门和决策机关随时掌握情况,及时发现问题和解决问题,降低物流成本,增加企业盈利。

4.改变会计职能,发挥价值管理作用

现代管理会计是会计职能变化引出的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移,财务部门被赋予决策权,而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地,财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴,新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面,如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等,以制定正确的战略计划,为内部顾客提供有关他们应该做什么及将会怎样的服务,而不能只反映是什么或过去怎样。工作精力将更少地用于信息报告,更多地用于计划与分析,并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动,在管理决策中发挥越来越大的作用。

管理会计不仅全面提供物流管理信息,为科学合理地进行物流管理奠定基础;还能动地参与经营决策,为决策者提供有用信息;最后通过对内部责任单位的绩效考评,强化内部管理,提高经济效益。因此,发挥好管理会计的作用,是经济发展和科技进步对企业实现现代化管理的迫切需要,也是会计科学成功跨入新的历史阶段的重要标志。可以预见,随着社会发展,管理会计的基本原理和基本方法将不断发展完善,在现代化企业中的地位和作用也将更加重要。

作者单位:沈阳职业技术学院

物流总经理工作计划篇(8)

《物流术语(国家标准)》中定义,物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平,对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。应用管理会计从物流成本入手,以价值分析为主线,着眼于竞争优势和价值最大化的获得,及时反映管理所需的事前、事中的财务信息,对企业物流管理具有重要作用。

一、管理会计概述

管理会计是从传统会计体系中分离出来的一门边缘学科,吸收了经济学、管理学、会计学、统计学等内容,与传统的财务会计相宜德彰。从企业会计工作分工方面讲,财务会计通过信息系统将相关财务会计信息提供给企业外部的信息使用者,服务于社会各相关方面;而管理会计则通过信息系统将相关管理信息提供给企业经营管理决策者、执行者,更集中地体现会计预测经营前景、参与经营决策、规划经营方针、控制经营过程、考核评价责任业绩等内在功能,在经营管理中发挥直接作用。实现对经济过程的预测、决策、规划控制、责任考核评价等职能,是现代企业管理的重要工具。管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容,包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等。

二、管理会计在物流管理中的应用

物流管理应用管理会计是以物流成本为中心,通过对物流成本分析,对物流活动进行预测、决策、规划和控制。其目的在于通过对物流成本习性的研究、费用水平的推测及控制,以及不同物流方案的比较,为有关部门制定决策服务,以实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。物流管理会计是为企业物流管理服务的,它强调“事前计划、事中控制、事后反馈三部曲的统一,体现了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式”。

三、在企业物流管理中应用

管理会计的意义国内外会计界已经发现,现有会计核算体系与物流成本管理的现实之间存在着技术冲突:一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景;另一方面是物流成本在财务会计制度框架内很难确认和分离。物流成本的计算和控制分散,在财务预、决算表中,物流费用核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流管理费用,对于企业内部与物流相关的人力资源成本、设备折旧费用、固定资产税费等包含在其它经营管理费用中,没有进行单独核算,较难对企业发生的各项物流费用作出明确、全面的计算和分析。这不利于企业发现物流问题和寻找合理的物流方案,进而难以进行有效物流管理。客观上需要有一种新的会计方法能够为企业决策机构提供详尽的物流信息、明确物流责任、考核物流业绩、控制物流成本,它就是管理会计。

四、推行管理会计,完善企业物流管理

1.完善物流预算体系,发挥预算管理作用

企业不论规模大小,所拥有的物流资源总是有一定限度的。要使有限的物流资源实现尽可能大的物流效果,必须做好物流计划工作。物流活动过程的正式计划,用数量形式反映出来就叫做物流预算。目前,我国企业预算体系中没有完整的物流预算子系统,而是分散在销售预算、生产预算、原材料预算、人工预算、财务预算中。因此,为了加强物流管理,有必要将上述分散的物流预算部分抽出、汇总,建立起一套独立的、完整的物流预算体系。合理地组织、管理物流,对影响企业物流的内外因素进行全面地分析和预测,在此基础上编制合适的物流预算,把企业的人、财、物及各项工作科学地组织起来,使物流活动与其它经济活动协调配合,共同实现企业总目标。

2.全方位物流控制,发挥成本管理作用

在物流管理活动中,企业必须控制物流计划的执行情况,同原定的目标、计划、预算、标准、定额进行对比,找出偏差,从中发现问题或潜力,采取措施纠正或修订计划,以促进物流管理水平的提高。物流成本控制是物流控制的重点。在物流管理活动中,应采取各种有效的方法,“使物流支出按预定的目标发生,从而使人、物、财得到合理利用,达到降低物流成本、提高经济效益的目的”。

3.建立物流责任体系,发挥绩效管理作用

应用管理会计建立物流责任体系,通过各个责任层次去监督、控制内部物流活动,并将物流活动组成一个有机的整体,使各个部门和环节为实现企业总目标担负起各自应负的责任,完成各自的任务,同时通过各物流责任中心的信息反馈,使企业物流部门和决策机关随时掌握情况,及时发现问题和解决问题,降低物流成本,增加企业盈利。

4.改变会计职能,发挥价值管理作用

现代管理会计是会计职能变化引出的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移,财务部门被赋予决策权,而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地,财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴,新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面,如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等,以制定正确的战略计划,为内部顾客提供有关他们应该做什么及将会怎样的服务,而不能只反映是什么或过去怎样。工作精力将更少地用于信息报告,更多地用于计划与分析,并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动,在管理决策中发挥越来越大的作用。

管理会计不仅全面提供物流管理信息,为科学合理地进行物流管理奠定基础;还能动地参与经营决策,为决策者提供有用信息;最后通过对内部责任单位的绩效考评,强化内部管理,提高经济效益。因此,发挥好管理会计的作用,是经济发展和科技进步对企业实现现代化管理的迫切需要,也是会计科学成功跨入新的历史阶段的重要标志。可以预见,随着社会发展,管理会计的基本原理和基本方法将不断发展完善,在现代化企业中的地位和作用也将更加重要。

物流总经理工作计划篇(9)

《物流术语(国家标准)》中定义,物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平,对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。应用管理会计从物流成本入手,以价值分析为主线,着眼于竞争优势和价值最大化的获得,及时反映管理所需的事前、事中的财务信息,对企业物流管理具有重要作用。

一、管理会计概述

管理会计是从传统会计体系中分离出来的一门边缘学科,吸收了经济学、管理学、会计学、统计学等内容,与传统的财务会计相宜德彰。从企业会计工作分工方面讲,财务会计通过信息系统将相关财务会计信息提供给企业外部的信息使用者,服务于社会各相关方面;而管理会计则通过信息系统将相关管理信息提供给企业经营管理决策者、执行者,更集中地体现会计预测经营前景、参与经营决策、规划经营方针、控制经营过程、考核评价责任业绩等内在功能,在经营管理中发挥直接作用。实现对经济过程的预测、决策、规划控制、责任考核评价等职能,是现代企业管理的重要工具。管理会计涵盖成本管理、预算管理、绩效管理、价值管理等内容,包括决策分析、预算编制、成本分析以及责任会计的推行等。

二、管理会计在物流管理中的应用

物流管理应用管理会计是以物流成本为中心,通过对物流成本分析,对物流活动进行预测、决策、规划和控制。其目的在于通过对物流成本习性的研究、费用水平的推测及控制,以及不同物流方案的比较,为有关部门制定决策服务,以实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。物流管理会计是为企业物流管理服务的,它强调“事前计划、事中控制、事后反馈三部曲的统一,体现了一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式”。

三、在企业物流管理中应用

管理会计的意义国内外会计界已经发现,现有会计核算体系与物流成本管理的现实之间存在着技术冲突:一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景;另一方面是物流成本在财务会计制度框架内很难确认和分离。物流成本的计算和控制分散,在财务预、决算表中,物流费用核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流管理费用,对于企业内部与物流相关的人力资源成本、设备折旧费用、固定资产税费等包含在其它经营管理费用中,没有进行单独核算,较难对企业发生的各项物流费用作出明确、全面的计算和分析。这不利于企业发现物流问题和寻找合理的物流方案,进而难以进行有效物流管理。客观上需要有一种新的会计方法能够为企业决策机构提供详尽的物流信息、明确物流责任、考核物流业绩、控制物流成本,它就是管理会计。

四、推行管理会计,完善企业物流管理

1.完善物流预算体系,发挥预算管理作用

企业不论规模大小,所拥有的物流资源总是有一定限度的。要使有限的物流资源实现尽可能大的物流效果,必须做好物流计划工作。物流活动过程的正式计划,用数量形式反映出来就叫做物流预算。目前,我国企业预算体系中没有完整的物流预算子系统,而是分散在销售预算、生产预算、原材料预算、人工预算、财务预算中。因此,为了加强物流管理,有必要将上述分散的物流预算部分抽出、汇总,建立起一套独立的、完整的物流预算体系。合理地组织、管理物流,对影响企业物流的内外因素进行全面地分析和预测,在此基础上编制合适的物流预算,把企业的人、财、物及各项工作科学地组织起来,使物流活动与其它经济活动协调配合,共同实现企业总目标。

2.全方位物流控制,发挥成本管理作用

在物流管理活动中,企业必须控制物流计划的执行情况,同原定的目标、计划、预算、标准、定额进行对比,找出偏差,从中发现问题或潜力,采取措施纠正或修订计划,以促进物流管理水平的提高。物流成本控制是物流控制的重点。在物流管理活动中,应采取各种有效的方法,“使物流支出按预定的目标发生,从而使人、物、财得到合理利用,达到降低物流成本、提高经济效益的目的”。

3.建立物流责任体系,发挥绩效管理作用

应用管理会计建立物流责任体系,通过各个责任层次去监督、控制内部物流活动,并将物流活动组成一个有机的整体,使各个部门和环节为实现企业总目标担负起各自应负的责任,完成各自的任务,同时通过各物流责任中心的信息反馈,使企业物流部门和决策机关随时掌握情况,及时发现问题和解决问题,降低物流成本,增加企业盈利。

4.改变会计职能,发挥价值管理作用

现代管理会计是会计职能变化引出的。其主要职能已由信息支持向管理决策转移,财务部门被赋予决策权,而且对工作结果负有不可推托的责任。相应地,财会人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者与合作伙伴,新的职责与角色要求财会人员更多地了解企业各个方面,如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等,以制定正确的战略计划,为内部顾客提供有关他们应该做什么及将会怎样的服务,而不能只反映是什么或过去怎样。工作精力将更少地用于信息报告,更多地用于计划与分析,并且将更加广泛地参与企业的各项生产经营活动,在管理决策中发挥越来越大的作用。

管理会计不仅全面提供物流管理信息,为科学合理地进行物流管理奠定基础;还能动地参与经营决策,为决策者提供有用信息;最后通过对内部责任单位的绩效考评,强化内部管理,提高经济效益。因此,发挥好管理会计的作用,是经济发展和科技进步对企业实现现代化管理的迫切需要,也是会计科学成功跨入新的历史阶段的重要标志。可以预见,随着社会发展,管理会计的基本原理和基本方法将不断发展完善,在现代化企业中的地位和作用也将更加重要。

物流总经理工作计划篇(10)

我国中小企业已经达到4000多万家,根据国家经贸委提供的材料表明国内中小企业目前占企业总数的99%,提供60%的工业总产值和40%的利税,吸纳了75%的就业人口,在我国经济发展中发挥着不可替代的作用。但近几年来,众多的中小企业发展速度变慢,效益降低,亏损、破产的现象逐年增多。在全部中小企业中,约有68%的企业在第一个5年内倒闭,19%的企业可生存6~10年,只有13%的企业寿命超过10年。要充分发挥中小企业的作用,就要改变企业生命周期短、更替频繁、死亡率高、蜕变重生、发展不多的局面,保持中小企业的健康持续成长。从长远发展的观点来看,构建并提高中小企业自身的核心竞争能力成为其首选。而生产系统是企业的竞争之本,优化生产系统、降低生产成本、提高生产效率、提升企业竞争力是中小企业摆脱困境发展壮大的必由之路。

物流系统分析与布置设计是生产系统规划与设计的主要内容,是企业的一种长期决策,是保障和改善生产系统整体功能的结构基础,是提高生产系统效益的重要手段和源泉。

物流系统可大可小,小的如制造企业内部的物流系统,大的如大型钢铁联合企业的物流系统,更大的如全国性或跨国专业性物流企业。本文所说的生产企业物流系统主要是指制造企业内部的生产物流系统。布置设计的好坏将直接影响整个生产系统的物流、信息流、生产能力、生产效益、生产成本和安全,好的布置设计可以减少物料搬运费用,可以缩短物料流动周期,减少在制品的数量并能够充分利用现有空间,提高产品质量,提高生产效率。

从工厂整体的布局上来看,我国一部分早期建成的工厂布局不大合理,工序间的衔接性较差,厂内交叉物流现象比较严重。但是,现今的企业在新车间建设或老厂车间改、扩建的过程中,多数也并没有进行严格的物流系统分析,车间设施规划主要以经验确定和类比方法为主。规划工程师根据生产产品的种类、形式,通过对国内外、同行业企业的调查、类比,估算出所需厂房的面积,然后再进行布置设计。整个设计过程以手工计算为主,可调整性差;工程人员的个人经验、喜好在设计过程中也占有相当大的比重,设计受个人因素的影响较大。再加上我国当前的中小企业大都是业主自主经营,专业知识有限,管理方法也相对较差,现场管理、生产系统等有待改进。最初设施布置的时候随意性较强,物流路线混乱且有交叉现象,还会有回流现象出现,整个物流系统很不合理。

对企业的物流系统进行分析,系统布置再设计,可以优化企业的生产物流,降低企业的生产成本和提高企业的工作效率,所以对其进行研究具有很重大的意义。

第二节 研究的方法

本文将从实际出发,通过物流系统分析,系统布置设计,以物流系统合理化为目标,从两方面进行研究:

第一,运用物流系统分析和设施规划相关方法对工厂总体布置和车间物流系统进行研究、分析,找出其不合理之处。

第二,结合前期收集的数据和资料,运用作业单位关系图法对工厂总体布置进行改进;运用SLP法对生产车间物流系统重新进行布置设计。

本文的研究方法主要为物流系统分析方法和SLP法,企业物流系统分析是把物流全过程所涉及的装备、器具、设施、路线及其布置作为一个系统,运用现代科学和方法,进行设计、管理,达到物流合理化的综合优化技术。

系统化布置设计(SLP)是对设计项目进行布置的一套有条理的、循序渐进的、对各种布置都适用的方法。这是一种以作业单位物流与非物流相互关系分析为主线的规划设计方法,采用一套表达力极强的图例符号和简明表格,通过一套条理清晰的设计程序进行工厂布置设计的方法①。

本文主要是对象山香龙电器厂进行物流系统分析和布置设计。

 

第二章 物流系统分析与布置设计的相关理论和方法

第一节 企业物流系统分析概述与方法

一、企业物流系统分析概述

企业物流系统是社会经济大系统的一个子系统或组成部分,也是生产与管理系统的子系统。它是指企业内部产品制造从供应、生产、销售直至回收、废弃等整个过程的物料流动。涉及原材料进入、储存、搬运、停放、加工、装配、包装、成品储存、在制品控制等。企业物流系统是企业必不可少的组成部分,它为企业的发展提供有力的支持,是企业的“第三利润源泉”。

企业物流系统分析是针对企业物流系统的环境、输入输出情况、物料性质、流动路线、系统状态、搬运设备与器具、库存等进行全面、系统的调查与分析,找出问题,求得最佳系统设计方案。

不论是社会物流还是企业物流及其系统,都应对其现状进行分析,分析的目的是使物流及其系统合理化。

物流系统分析的一般原则如下所述:

1、整个系统的实现是至关重要的,要素存在的价值仅由它们提高整个系统工作绩效的程度而定。

2、要素并不要求个体上达到最佳或最优化的设计,而重点在于组成系统的各种要素之间的综合关系。

3、各种要素作为一个结合系统而联系在一起,可望产生的最终效果大于通过个体部件表现的效果。

二、企业物流系统分析方法

企业物流系统分析的过程如图2-1所示。

        图2-1  企业物流系统分析过程

(一)外部衔接分析

外部衔接是指对已确定系统边界的物流系统,研究物料输入与输出系统的情况。包括物料输入输出工厂系统的方式(运输车辆、装载容器、路线路口等)、频率以及输入输出条件(如时间、道路以及工厂周围环境)等的统计资料。

(二)当量物流量计算及物料分类

当量物流量是指物流运动过程中一定时间内按规定标准修正、折算的搬运和运输量。

当量物流量的计算公式为:

                         f=nq

式中:f——当量物流量,当量t/年、当量t/月、当量kg/小时…;

n——单位时间内流经某一区域路径的单元数,单元数/年(月…);

q——一个搬运单元的当量重量,当量t、当量kg…。

对于搜集到的资料、数据,必须进行适当的分析与处理才能使用。系统中的物料很多,并且千差万别,需要根据其重要性(价值和数量)进行分类,一般采用A、B、C分类。

(三)物流系统流程分析

物流系统流程分析步骤如下:

1、平面图。平面图上各设施、设备、储存地、固定运输设备等要用工业工程标准符号(国际通用标准)标明,并且进行阿拉伯数字编码。常用的IE符号主要有以下几种:

—操作,对生产对 象进行加工、装配、合成、分解、包装、处理等,如搅拌、机加工、打字。

—储存,表示生产对象在保管场地有计划的存放。

—检验,对物体的品质或数量及某种操作执行情况的检查。

   —搬运、运输。

2、物流流程图。得到经过IE符号表达并编码的平面图后,根据物料分类和当量物流量,任意一条物流路径可用编码表示其物流流程线。如果将系统中所有物流流程用表的形式表达,则称该表为物流流程表。如果将表中的各条物流流程绘制在一张图上,则称该图即为所研究系统的物流流程图。

3、物流图。将各条物流的物流量大小(用物流图线宽度表示)与经过的物流点绘制在编码平面图上,称为物流图。物流图可形象地表达系统的物流情况,对物流是否合理一目了然,有利于分析与设计。

第二节 设施规划概述与方法

一、设施规划概述

    设施是指物理工厂、配送中心、服务中心及其相关装备。因此设施的规划和设计是设计生产系统和服务系统的一项重要内容。对于工厂而言,设施包括所占用的土地、各类建筑物、生产系统中的各项机器设备、以及各种辅助设备(如运输设备),也包括各种工具、维修设施、仓库、动力设施、公用设施、实验及实验室、办公室等。

设施规划与设计是为新建、扩建或改建的生产系统或服务系统,综合考虑相关因素,进行分析、构思、规划、论证、设计作出全面的安排,在对生产或服务设施做出科学布局的基础上,使资源得到合理配置,系统能够有效运行,达到预期的各种目标。

设施规划的目标包括:改善物料搬运、控制、内部管理;有效运用人力、设备、空间、能源;最少的设备投资;易于实施维护作业;提供员工安全的工作环境与工作满足。

二、设施规划的方法

在设施规划中,全面的布局设计是设施规划的核心问题。设施规划的布局方法包括摆样法,数学模型法、图解法、系统布置设计SLP法等方法。

下面一一对应进行简要说明。

1、摆样法。摆样法是最早的布局方法,它利用二维平面比例模拟方法,按一定比例制成的样片在同一比例的平面图上表示设施系统的组成、设施、机器或活动,通过相互关系的分析,调整样片位置可得出较好的布置方案,这种方法适用于较简单的设施规划,对复杂的系统该法就不能十分准确,而且花费时间较多。

2、数学模型法。数学模型法是运用运筹学、系统工程中的模型优化技术(如:线形规划、随机规划、多目标规划、运输问题、排队论等)研究最优布局方案,为工业工程师提供数学模型,以提高系统布置的精确性和效率。

3、图解法。图解法有螺线规划法、简化布置规划法及运输行程图等。其优点在于将摆样法与数学模型结合起来,但现在较少应用它们。

4、SLP法。系统化布置设计(SLP)是对设计项目进行布置的一套有条理的、循序渐进的、对各种布置都适用的方法。它不仅适合于各种形式的工厂的新建、扩建、改建中设施的布置与调整,也适合各种办公室、医院、学校,百货商店等的布置设计。

在SLP中,工厂总平面布置并不直接去考虑各作业单位的占地面积和几何形状,而是从各作业单位之间的相互关系密切程度出发,安排各作业单位之间的相对位置,关系密集高的作业单位之间距离近,关系密集低的作业单位之间距离远,由此形成作业单位位置相关图。

第三节 系统布置设计

一、系统布置设计的要素分析

影响布置设计的因素众多,基本要素可以分为5项,即P产品(或材料或服务)、Q数量、R生产路线(工艺过程)、S辅助服务部门、T时间(或时间安排)。因此,系统布置设计的输入数据是P、Q、R、S、T。

1、P产品或材料或服务(Production) 

指规划设计的对象所生产的产品、原材料、加工的零部件或提供服务的项目。包括原材料、进厂物料、工序间储备、产品、辅助材料、废品、废料、切屑、包装材料等。产品这一要素影响着设施的组成及其相互关系、设备的类型、物料搬运的方式等。

2、Q数量或产量(Quantity)

指所生产、供应或使用的材料或产品的数量或服务的工作量。这一要素影响着设施的规模、设备数量、运输量、建筑物面积等。

3、R生产路线或工艺过程(Routing)

指根据所生产的产品品种、数量等设计出的工艺流程、物流路线、工序顺序等,可以用设备表、工艺路线卡、工艺过程图等表示。它影响着各作业单位之间的关系、物料搬运路线、仓库及堆放地的位置等。

4、S辅助服务部门(Supporting Service) 

指保证生产正常运行的辅助服务性活动、设施以及服务的人员。包括道路、生活设施、消防设施、照明、采暖通风、办公室、生产管理,质量控制及废物处理等;它是生产的支持系统,从某种意义上来说对生产系统的正常运行起着举足轻重的作用。

5、T时间或时间安排(Time)

指在什么时候、用多长的时间生产出产品。这些因素决定着设备的数量、需要的面积和入员、工序的平衡安排等。

二、系统布置设计的四个阶段

系统布置设计是一种逻辑性强、条理清楚的布置设计方法,它采用四个阶段进行,称为“布置设计四阶段”,如图2-2所示。

 

图2-2 系统布置设计的四个阶段

在系统布置设计过程中,上述四个阶段按顺序交叉进行。在确定位置阶段就必须大体确定各主要部门的外形尺寸,以便确定工厂总体形状和占地面积;在总体区划阶段就有必要对某些影响重大的作业单位进行较详细的布置。整个设计过程中,随着阶段的进展,数据资料逐步齐全,从而能发现前期设计中存在的问题,通过调整修正,逐步细化完善设计。

在系统布置设计四个阶段中,阶段Ⅰ和阶段Ⅳ不属于真实的布置设计工作,阶段Ⅱ和阶段Ⅲ是布置设计的主要内容,因此,我们常说工厂布置包括工厂总平面布置(总体区划)及车间布置或车间平面布置(详细布置)两项内容。

三、程序模式

系统布置设计是一种基本的程序模式,如图2-3所示。

 

图2—3系统布置设计程序图

系统布置设计(SLP)程序一般经过下列步骤:

(1)原始资料收集和分析。在系统布置设计开始时,首先必须明确给出基本要素——P、Q、R、S、T等原始资料,同时对作业单位的情况进行分析。

(2)物流分析与作业  写作论文单位相互关系分析。设施布置考虑的重要因素是物流因素和非物流因素(即各作业单位之间的相互关系)。

(3)绘制作业单位位置相关图。合并物流因素和非物流因素,绘制位置相关图。

(4) 作业单位占地面积计算。各作业单位所需占地面积与设备、人员、通道及辅助装置等有关,计算出的面积应与可用面积相适应。

(5)绘制作业单位面积相关图。把各作业单位占地面积附加到作业单位位置相关图上,就形成了作业单位面积相关图。

(6)修正。根据其他因素对作业单位面积相关图进行调整与修正。

(7)方案评价与择优。对所得到的几个方案,需要进行技术、费用及其他因素的评价,通过对各个方案的比较评价,选出或修正设计方案,得到布置方案图。

第四节 相关研究进展分析

近年来,人们对设施规划越来越重视,我国在物流系统分析与布置设计方面的研究也越来越多,主要的研究有:

朱鸿雷,朱如瑾(1989)运用物流系统分析工艺设计法对机械加工车间进行了平面布置,物流系统分析工艺设计法是在车间设计的全过程中系统地分析物流因素,最终使工艺方案、搬运方案,以及机床布置、车间布置融为一体,从而得出最佳设计。

韩秀超(1992)通过对企业物流系统分析,建立了企业物流合理化目标体系,并提出了企业物流合理化的方向及措施。为形成企业物流学科体系奠定了基础②。

赵玲(1999)对生产电脑用纸的车间进行系统布置设计时,采用的是SLP法,出发点是力求物流合理化,重点在于空间的合理规划,使得物流路线最短,尽可能减少物流路线的交叉、迂回、往复现象③。

任宇翔(2002)应用物流分析进行钢铁厂总体布置,他将厂内各车间之间的关系划分为物流关系和非物流关系,物流关系可用数据来衡量,非物流关系也可转化为可衡量的数据。他认为长期以来总体布置一直是定性分析为主,在方案的选择上很大程度都带有主观臆断,系统布置方法为总体布置方案的评价与决策提供了公正、科学的依据④。

杨晓英,姚冠新,施国洪,梁白兰(2003)在传统物流系统分析技术的基础上。依据系统优化理论、物流合理化原则、先进制造技术、企业战略规划、现代管理思想和先进生产方式等新技术和现代企业经营的新理念,在理论上对传统物流系统分析技术进行了初步研究与改进,探索了一种适应现代企业的新型的物流系统分析模式。实行宏观与微观分析相结合,满足系统性要求;以实现企业战略为目标,制定物流战略;以设施布置设计为重点,优化系统布置;结合系统搬运分析,实现物流系统整体合理化;运用计算机技术,提高分析技术的先进性。

赵玲,王培麟(2005)对某石油机械厂阀门的生产工艺流程及物流情况进行分析研究,以物流搬运量最低为目标,应用企业物流系统分析的理论和方法进行计算,对部门内设施及物流进行布置再设计⑤。

马光锋,奚文(2005)对设施规划在当今世界的发展概况进行了研究;分析了设施规划的作用,原则以及相关的方法和技术;并对设施规划在我国企业中的应用提出了一些看法,认为它对我国经济发展和技术进步很具有意义;最后就设施规划的应用前景作了展望⑥。

蔡建平,王永峰(2006)建立了评价平面布置方案的数学模型,该模型以系统搬运工作量大小作为评价方案优劣的依据,最后通过某冰箱厂钣金车间的平面布置方案对数学模型进行了实验研究。

向号,李明,严兴全(2007)分析了某公司机加工车间物流现状,运用设施规划和物流分析中的SLP原理,对生产车间的设备布局及周转器具进行重新规划和设计,使车间做到物流顺畅、运输路线最短、缩短生产周期和降低生产成本。

陈呈频,毕娜,施祺方,兰秀菊(2007)运用系统布置设计SLP方法对企业现有设施布置进行系统分析,提出优化方案,并对方案进行评价,达到降低物流成本的目的。在对某企业详细调研的基础上,对该企业某车间的物流瓶颈成功运用了该方法。

曹菲,李光(2007)将生产物流系统分析方法用于啤酒灌装生产线设施布置的优化设计中,规划了啤酒灌装生产线平面布置图和物流流程图,并通过对多方案物流系统总搬运工作量的对比,得到了啤酒灌装生产线物流设施布置的最优方案。

陈晓莉(2007)通过对生产系统中物流关系和作业单位相互关系进行分析的基础上,应用系统布置设计,找出合理的生产系统的布置方案,她认为系统布置设计是实现物流改进,优化生产系统的一种重要方法。

王闯,葛安华,姜雪松,张红梅(2008)从介绍设施规划的发展现状入手,分析设施规划的国内外发展动态,并结合对中国第一汽车集团哈尔滨轻型车厂的现场考核,应用工厂平面设计理论及物流分析软件FPC(Flow Path Calculator)对厂区内的物流状况进行较为系统的分析,找出其中的物流瓶颈。应用SLP在综合分析各作业单位相互间的物流与非物流相互关系的基础上,对各作业单位的相对位置进行调整,重新布局生产区,实现物流平衡,减少物流迂回、交叉及物流的无效往复运输,避免了物料运送中的混乱、路线过长等问题的发生,实现工厂布局的部分优化,并最终达到对哈尔滨轻型车厂物流的整体优化。

王盈,吴正佳,张利平(2008)依据设施规划的原则,结合生产实际,对锯片车间的重新布局方式作了系统的阐述。以某锯业公司激光小片的生产车间为例,改进了其生产组织模式和物料输送方式,基于物流合理化原理进行了生产设备重新布置,进而布置了物料输送系统。

欧洋逗(2008)针对制造型企业的物流优化,研究了物流分析技术在设施布置中的应用。他认为系统布置设计(SLP)是一种采用严密的分析手段及规范的系统设计步骤的布置设计方法,具有很强的实践性。

白淑娟,刘海燕(2008)利用SLP法进行煤矿企业工业广场总平面布置设计过程的基本要素分析、物流分析、作业单位之间非物流相互关系分析、总平面布置等。

齐妍蕊,郝燕,杨超(2009)从食用油压榨企业的生产系统出发,以内蒙古呼和浩特市区内的广发植物油厂为例进行分析。由于其生产系统的布局不合理造成了很高的物流成本,对此进行了生产系统的布局优化,并运用加权因素法对布置方案进行评价,改善后的生产系统产生的物流量明显减少,而且节省了人力,提高了生产设备的利用率。

 

第三章 象山香龙电器厂物流系统和布置现状

第一节 象山香龙电器厂及其产品简介

浙江象山香龙电器厂(原象山第二节能电器厂,以下简称香龙),座落于浙江沿海风景秀丽的象山半岛,主要从事电器及节能开关的研究开发和生产。香龙建厂至今已有近15年的历史,目前拥有员工100余人。

自创办以来,香龙始终坚持“质量第一,信誉至上&rdq uo;的经营理念,坚持为客户提供“优质产品”和“优质服务”的经营方针,不断开拓进取。

为有效消除有梭枳机电机空转耗电状态,香龙与浙大机电系联合研制成功CJ3-10型节能开关,取得国家专利局实用新型专利,专利号:90205426.0,获得省专利管理处优秀专利奖。十多年来,已在全国20多个省、200多个市、县的数千家纺织企业广泛使用,普遍受到欢迎。CJ3-10型节能开关具有三相电源开关的功能,可取代原有梭枳机上的其它开关,也可适用于其它机械的电器控制装置。它由于采用速动装置作为通断,在顶头不受压时,开关接通,受压时,开关断开。自控灵敏度高,通断时电弧小;结构简单、牢固可靠,抗振性能好,因此使用寿命长。CJ3-10型节能开关为双重封闭式,无裸露带电接头,使用安全,安装维修方便。开关内装有保护弹簧,如遇开关机件损坏,能自动断开触点,避免单相运行而烧毁电机。由于它能随织机的开、停而自动通断,使电机无空载运行,从而达到节电的目的。

香龙的主要产品除了CJ3-10型织机节能开关以外,还有CJ1-4型数控开关、CJY系列衣车空载断电节电器等。

第二节 象山香龙电器厂总平面布置现状与物流存在的问题

一、象山香龙电器厂总平面布置现状

香龙的大部分零部件都是外包给合作厂商制造的,其中一小部分零件,如顶头、顶头体是由自己加工而成的,还有一部分零部件是由自己制造相应的磨具,再将磨具交给外面的厂家生产零件,而香龙最主要的工作就是装配。

香龙的整个工厂布置主要由办公室、车床加工车间、仓库、CJ3-10型织机节能开关装配车间、CJ1-4型数控开关装配车间、CJY系列衣车空载断电节电器装配车间六个部分组成。图3-1为工厂总平面布置图,其中第一车间为CJ3-10型织机节能开关装配车间,第二车间为CJ1-4型数控开关装配车间,第三车间为CJY系列衣车空载断电节电器装配车间,而CJ3-10型织机节能开关为香龙最主要的产品,所以CJ3-10型织机节能开关装配车间也是香龙最主要的生产车间,在下面的几节我们会对其做重点分析。

 

图3-1 工厂总平面布置图

二、象山香龙电器厂物流路线存在的问题

图3-1中箭头所示为物流方向。车床加工车间是用来加工小部分零件,制造部件磨具以及小部分的零件组装,如顶头组装。小部分加工好的零件和组装好的部件从加工车间里出来被分别被运送到仓库,第一车间、第二车间、第三车间,还有大部分的零部件是直接从仓库里运送到各个装配车间的,当产品都装配好后再将成品运回到仓库。

仓库、车床加工区、第一车间之间存在物流关系;仓库、车床加工区、第二车间之间存在物流关系;仓库、车床加工区、第三车间之间存在物流关系。而第一车间、第二车间、第三车间之间基本不存在什么密切的关系。

结合该厂物流系统总体情况和该厂总平面布置图,我们可以很清楚的发现该厂设施布置较为随意,并没有经过一定的整体规划,第二车间和第三车间都离仓库和车床加工区太远了,物流路线过长,物料流动不顺畅,整个物流系统平面布置很不合理。

第三节 CJ3-10型节能开关的工艺流程

CJ3-10型节能开关的部件装配可以分为顶头组装、芯棒组装、内座组装、头部组装等。其中顶头与顶头体是在本厂专门的生产车间里加工,顶头组装也是在该车间里完成的,而主要的装配过程都是在CJ3-10型节能开关装配车间里完成的。

一、CJ3-10型节能开关的组装要求

1、顶头组装:

经过车、铣、钻后的顶头,其外形尺寸、光洁度、同心度都必须符合图纸要求,毛边、铣槽要修滑,牙纹要铰正,经过电涂后再铆活轮,铆时要将柱销铆牢,但不可太紧,保证活轮能转动,并要注意不使顶头表面留有锤痕:再铆横销时要保证两头相等,渗入502后,要去掉表面痕迹,并磨去两头毛刺。

2、芯棒组装:

将合格的芯棒和连接板用铝铆钉进行紧铆,使芯棒与连接板保持垂直,连接板的上、下凹槽要保证方向一致,再用502将其封牢,并刮去痕迹。然后将弹簧座、压簧、动触点,装入芯棒孔内,装好的动点应该能前后运动灵活、自如,不应该有任何卡住及左右移位等现象,装好尾部压簧时,要用胶水封牢,压簧露外15MM,并要垂直。

3、内座组装:

将检验合格的内座、静触点、组合钉、后压板依次排好,装入内座上部的静点,应能自然装、卸为宜,不宜太紧或太松,组合螺钉也能轻松地上、下拧动(但不 可太松),以自然拧紧为宜。然后上好后压板,使触点落槽,正直,方垫摆正。

4、头部组装:

将检验合格的外壳、顶头、头体、并帽、弯板等依次排好,装入外壳的头体要使铣口平面与壳底平面垂直、同心;然后装上工作簧、顶头、弯板,用4MM螺母固定。这时压迫顶头作前、后运动,(要在上下左右及几个不同方向压迫,检查顶头是否灵活自如。)不可有任何卡住,磨擦,或增加顶头重力的现象。

二、CJ3-10型节能开关的总装要求

1、总装一

将组装好的壳体,内座,芯棒,及反板,拉簧依次排好,先将装好静点的内座装入壳体内,使内座的三只凸足对准外壳的三只凹孔内,拧紧底面的平机螺丝(4*8)使内座在壳体内保持平直、同心。

2、总装二

将组装好的芯棒放入内座的方槽内,再把拉簧拉住两片反板,将反板的尾部放入芯棒头部连接板的凹槽内,头部与弯板槽连接。此时,可压迫顶头作前、后往返运动,可从各个方向慢慢地压,慢慢地松开;检查开关有否任何卡住、摩擦及不能往返开、关现象和顶头压力大小(压力为2KG-0.2KG,可用手向前拉反板、芯棒能快速自动复位为宜),以及触点闭合是否适当、整齐,此时的开关因能前后运动灵活、自如,分段迅速、灵敏,(手感有点压不住),触点闭合整齐(触点的偏差不应大于动点的1/4)。

3、总装三

盖上前压板,再压顶头作前后运动,没发现有卡住芯棒现象,再拧上螺丝。装上保险盘,将钢珠,压簧放入保险孔内,并使钢珠对准头体的钢珠孔,拧上柱头螺丝,再压顶头作前后运动,检查保险盘有否卡住顶头横销,最后装上片簧,使保险盘能灵活向右作自锁动作,并使钢珠再转动时发出有节奏为宜。

4、总装四

将组装好的开关将M16、M4并帽用502进行胶封,渗胶水时,既要滴牢,又不可太多,不可使其流入其他部件,千万不可使其流入顶体和头体内。

5、总装五

胶封好的开关,要进行内部结构的全面检验:

1)检查:开、关是否灵活自如,有否任何卡住、摩擦和增加顶头 重力的现象。

2)检查:触点的闭合与分断是否迅速、紧凑、整齐;分开时动、静点间的距离是否一致;手拉反板芯棒复位是否迅速、灵活;动点分、闭时,压簧的张、缩是否同步、一致;触点的接触力是否达到要求。

3)检查:螺丝是否拧紧,灰尘是否除净,然后盖上盖板,再检查保险盘转动、自锁是否灵活、可靠。

三、CJ3-10型节能开关的装配流程

图3-2为经过简化后的CJ3-10型节能开关的装配流程。

 

图3-2 CJ3-10型节能开关的装配流程

第四节 CJ3-10型节能开关装配车间布置现状与物流存在的问题

一、CJ3-10型节能开关装配车间的布置现状

CJ3-10型节能开关的装配车间可以分为很多个区,包括暂存区、头部组装区、内座组装区、磨芯棒区、芯棒组装区、总装区、包装区,其中总装区又可以分为5部分,包括总装A区,总装B区,总装C区,总装D区,总装E区,而总装A区是用来装配内座的,总装B区是用来装配芯棒的,总装C区主要是前压板、保险盘等的装配,总装D区用于产品的胶封,总装E区用于产品的总检。如图3-3所示。

 

图3-3 CJ3-10型节能开关的装配车间布置图

车间总面积:14*15=210平方米。

暂存区面积:3*8=24平方米。

头部组装区面积:3*5=15平方米。

内座组装区面积:3*6=18平方米。

磨芯棒区面积:3*3=9平方米。

芯棒组装区面积:3*4=12平方米。

总装区面积:6*11=66平方米。

包装区面积:3*6=18平方米。

二、车间物流路线存在的主要问题

图3-3中箭头表示物流方向,暂存区主要存放未组装的内座、壳体、芯棒以及安装好的开关等。

未组装的内座、芯棒、壳体等先从暂存区分别运送到内座组装区、磨芯棒区、头部组装区,接着将磨锉好的芯棒运送到芯棒组装区,然后将组装好的内座和装好头部的壳体运送到总装A区,将组装好的芯棒运送到B区,在B区装配好以后再依次运送到C、D、E处,组装好以后,再运送到包装区进行包装,最后运到暂存区。

由图3-3,我们可以比较直观地发现,该车间设施布置较为随意,并且没有经过一定的整体规划,物流路线长且混乱,还存在交叉现象,物料流动不顺畅,整个物流系统不合理之处较多。

概括起来有以下几点问题:

(1)物流路线存在交叉现象。

合理流畅的物流分析是应该满足以下两个物流原则:

①经过距离和物流成本最小。

②避免迂回和避免十字交叉。

(2)物料流动距离太长,增加了运输与搬运量。导致物流系统成本增加,而不会增加产品价值,暂存区与头部组装区和包装区都较远。

(3)没有考虑物流量的大小。在设计过程中,应尽量使彼此之间物流量大的设施布置得近一些,而物流量小的设施与设备可布置得稍远些,如头部组装区与暂存区之间的物流量明显大于芯棒组装区与暂存区之间的物流量。

 

第四章 象山香龙电器厂物流系统与布置的改进

第一节 象山香龙电器厂总体布置改进方案

在上一章中,我们分析了象山香龙电器厂总平面布置及物流情况。我们发现该厂各部门之间的物流关系并不复杂,因此我们可以定性地分析各个单位之间的相互关系,之前已说过第一车间是香龙最主要的生产车间,它与仓库和车床加工区之间的物流量明显大于其余的两个车间。

现将工厂划分为5个作业单位,如表4-1所示。

表4-1 工厂作业单位

序号 工厂作业单位

1 仓库

2 车床加工区

3 第一车间

4 第二车间

5 第三车间

然后得出各作业单位的关系密切程度,画出作业单位相互关系图,如图4-1所示。“密切程度”代码如表4-2所示。

表4-2 “密切程度”代码

密切程度代码 A E I O U

实际含义 绝对必要 特别重要 重要 一般 不重要

 

图4-1 作业单位相互关系图

最后画出各作业单位的相对位置,其过程如下:

(1)取纸板用刀划出尺寸相同的方块作为样板,每一块样板代表一个作业单位,样板中央写上作业单位名称、代码,在样板的四角根据作业单位关系写上各种关系代码。如图4-2所示。

 

图4-2 方块样板

(2)首先选出“A”关系数量最多的一块样板(作业单位)。如果遇到不止一块样板有相同数量的“A”关系,则再找下一级“E”关系进行比较,或进一步再找“I”关系比较,依次类推。将挑出的样板布置在平面图的中部位置。

(3)选出的第二块样板不仅与第一块选出的样板有“A”关系,同时也与其他样板的“A”关系数量最多。如果发生平局,仍用第二步中方法解决。

具体过程如图4-3所示。

 

图4-3 确定各方块样板的相对位置

改进后的布置图如图4-4所示。

图4-4 改进后的工厂布置图

从图4-4中可以看出,通过改进后,大大缩减了物料搬运的路线,也减少了交叉,改进后的物流系统明显比改进前的物流系统更加合理。

第二节 CJ3-10型节能开关装配车间的物流系统改进方案

一、CJ3-10型节能开关的装配车间的物流系统分析

目前,该厂由于CJ3-10型节能开关的产量不断增加,一方面搬运的次数有所增加,另一方面原料在生产线的储备也有增加,其物流方面存在的问题就更加凸显出来,大大增加了运输费用和生产成本,使生产效率下降。所以,减少物料搬运工作量,使物流系统合理化是车间布置设计中最为重要的任务。

在CJ3-10型节能开关的装配车间中,物料的流动主要是内座、芯棒、壳体、及三者装配在一起后的半成品的移动,所以在进行物流系统的设计中,我们要关注这几种主要物料的移动。整个系统的搬运设备主要为普通的手推台车,进入物流系统和流出物流系统的渠道分别为暂存区的输入和输出。

在上一章中已对CJ3-10型节能开关的装配流程进行了分析,现根据其装配流程划分出11个工作单位,具体如表4-3所示。

表4-3 车间作业单位

序号 车间内的设备

1 暂存区

2 头部组装区

3 内座组装区

4 磨芯棒区

5 芯棒组装区

6 总装A区

7 总装B区

8 总装C区

9 总装D区

10 总装E区

11 包装区

根据工艺流程,画出物流流程表,如表4-4所示。

表4-4 物流流程表

序号 物料名称 物流路线 走过的路线长(米)

1 内座 1—3—6 7+5=12

2 芯棒 1—4—5—7 4+13+10=27

3 壳体 1—2—6 12+13=25

4 半成品 6—7—8—9—10—11—1 2+2+2+2+6+11=25

根据表4-4,得出车间物流流程图,如图4-5所示。

 

图4-5 原车间物流流程图

通过前面对作业单位的基本区划和物流流程 分析,现以各作业单位间物料搬运的箱数为物流强度,结果如下从至表4-5。

表4-5 从至表

 

二、用SLP法对CJ3-10型节能开关的装配车间进行布置设计

(一)作业单位物流相互关系分析

SLP中将物流强度转化为5个等级,分别用符号A、E、I、O、U表示,具体的划分方法见表4-6。根据调查,得出各个单位之间的“密切程度”,再画出作业单位物流相互关系图如图4-6所示。

表4-6 物流量等级划分表

符号 标准(箱)

A 51-55

E 36-50

I 11-35

O 1-10

U 0

 

图4-6作业单位物流相互关系图

(二)作业单位相互关系分析

根据调查厂里的员工,得出各个单位之间的“密切程度”。“密切程度”代码如表4-2所示。

还要一种理由代码来说明达到此种密切程度的理由,如表4-7所示。可得出车间作业单位非物流相互关系图,如图4-7所示。

表4-7 密切程度理由代码

理由代码 1 2 3 4 5 6

理由 物流 距离 人员的来往程度 库存控制 方便 清洁

 

图 4-7  作业单位非物流相互关系图

(三)作业单位综合相互关系

在制造业的企业或工厂中,各作业单位间不仅有物流关系,也有非物流关系。因此在系统化设施布置中,必须将作业单位间的物流关系和非物流关系进行综合,综合后相互关系即称为综合相互关系。此时就应该从作业单位间综合相互关系出发,设计出作业单位的合理布置。

通过物流分析,在物流合理化的基础上求得各作业单位间的物流量及其相互关系。然后确定各单位间非物流关系相互影响因素及等级,作出作业单位相互关系图。确定物流和非物流相互关系的相对重要性。通常这一相对重要性比值m:n不应该超过1:3~3:1。量化物流强度等级和非物流的亲密程度等级,通常这些量化的数值取为 A=4,E=3,I=2,O=1,U=0。计算量化后的作业单位相互关系。综合相互关系等级划分。表4-8给出综合关系相互关系的等级划分及常规比例。在根据经验和实际约束情况,可调整综合相互关系图。

表4-8 综合相互关系的等级及划分比例

关系密切程度等级 符号 作业单位配对比例

绝对必要靠近 A 1%~3%

特别重要靠近 E 2%~5%

重要 I 3%~8%

一般 O 5%~15%

不重要 U 20%~85%

图4-6与图4-7为车间作业单位物流相互关系图和作业单位非物流相互关系图,由两图可见两者不一致。为了确定各作业单位之间综合相互关系密切程度,需要将两图进行合并。其过程和方法如下:

(1)选用加权值。对于CJ3-10型节能开关装配车间来说,物流和非物流因数的影响大体相当,因此取加权值m:n=1:1

(2)综合相互关系计算,根据作业单位配对之间物流和非物流关系等级的高低进行量化并加权求和,求出综合相互关系,如表4-9所示。

表4-9生产车间作业单位综合相互关系计算表

序号 作业

单位对 关系密切程度 综合关系

  物流关系(加权值1) 非物流关系(加权值1) 

  等级 分值 等级 分值 分值 等级

1 1-2 A 4 A 4 8 A

2 1-3 I 2 I 2 4 I

3 1-4 O 1 0 1 2 O

4 1-5 U 0 U 0 0 U

5 1-6 U 0 U 0 0 U

6 1-7 U 0 U 0 0 U

7 1-8 U 0 U 0 0 U

8 1-9 U 0 U 0 0 U

9 1-10 O 1 O 1 2 O

10 1-11 I 2 I 2 4 I

11 2-3 U 0 U 0 0 U

12 2-4 U 0 U 0 0 U

13 2-5 U 0 U 0 0 U

14 2-6 A 4 A 4 8 A

15 2-7 U 0 O 1 1 O

16 2-8 U 0 U 0 0 U

17 2-9 U 0 U 0 0 U

18 2-10 U 0 U 0 0 U

19 2-11 U 0 U 0 0 U

20 3-4 U 0 U 0 0 U

21 3-5 U 0 U 0 0 U

22 3-6 I 2 I 2 4 I

23 3-7 U 0 O 1 1 O

24 3-8 U 0 U 0 0 U

25 3-9 U 0 U 0 0 U

26 3-10 U 0 U 0 0 U

27 3-11 U 0 U 0 0 U

28 4-5 O 1 I 2 3 I

29 4-6 U 0 U 0 0 U

30 4-7 U 0 O 1 1 O

31 4-8 U 0 U 0 0 U

32 4-9 U 0 U 0 0 U

33 4-10 U 0 U 0 0 U

34 4-11 U 0 U 0 0 U

35 5-6 U 0 O 1 1 O

36 5-7 O 1 A 4 5 E

37 5-8 U 0 U 0 0 U

38 5-9 U 0 U 0 0 U

39 5-10 U 0 U 0 0 U

40 5-11 U 0 U 0 0 U

41 6-7 A 4 A 4 8 A

42 6-8 U 0 O 1 1 O

43 6-9 U 0 U 0 0 U

44 6-10 U 0 U 0 0 U

45 6-11 U 0 U 0 0 U

46 7-8 E 3 E 3 6 E

47 7-9 U 0 O 1 1 O

48 7-10 U 0 U 0 0 U

49 7-11 U 0 U 0 0 U

50 8-9 A 4 A 4 8 A

51 8-10 U 0 O 1 1 O

52 8-11 U 0 U 0 0 U

53 9-10 A 4 A 4 8 A

54 9-11 U 0 O 1 1 O

55 10-11 E 3 E 3 6 E

(3)划分综合相互密切程度等级。在表中,综合关系分数取值范围为0-8,按表4-10统计各段作业单位配对的比例。

表4-10 生产车间综合相互关系等级划分比例

总分 关系等级 作业单位对数 百分比(%)

7-8 A 5 9.10

5-6 E 3 5.45

3-4 I 4 7.27

1-2 O 10 18.18

0 U 33 60

合计 55 100

(4)建立作业单位综合相互关系图。将表中的综合相互关系总分,转化为关系密切等级,再画出作业单位综合相互关系图如图4-8所示。

 

图4-8 综合相互关系图

(5)线性关系图

根据作业单位综合相互关系图画出各作业单位之间的线性关系图,如图4-9所示。其中1与10,2与7,5与6,6与8,7与9,9与11之间的关系都为一般,并未在图中显示。

表4-11作业单位关系等级表示方式

等级 系数值 线条数 密切程度

A 4 

绝对必要

E 3 

特别重要

I 2 

重要

O 1 

一般

U 0  不重要

 

图4-9线性关系图

(6)布置方案图

最后结合现场的实际情况,就可以画出车间的初步平面布置图。

 

图4-10 CJ3-10型节能开关装配车间平面布置图

整个物流系统平面布置改善后,各设施之间的关系更加合理,物料搬运路线有了明显的缩短,路线缩短了:(4+12+18+5)/(12+26+25+25)=44.3%,见表4-12和图4-11,降低了该部门的搬运成本即降低了企业的生产成本,提高了企业的生产效益,使物流系统更加合理化。

表4-12改进前后路线长度对比表

序号 物料名称 改进前走过的路线长(米) 改进后走过的路线长(米) 缩短距离(米)

1 内座   12 8 4

2 芯棒 27 15 12

3 壳体 25 7 18

4 半成品 25 20 5

 

图4-11 改进前后路线长度对比柱形图

应用物流系统分析原理对企业物流系统进行分析,并对物流系统平面进行系统布置设计,是一种行之有效的方法。物流贯穿于企业生产的全过程,这样做不仅改善了企业物流系统,而且还有效提高了企业的整体水平。

 

第五章 研究总结与展望

本论文介绍了设施规划和物流分析在企业中的重要性,阐述了物流系统分析和布置设计的相关理论和方法,以象山香龙电器厂  写作论文为例,对它的物流系统进行了分析,找出其不合理之处,并运用布置设计相关方法对其平面布置进行了优化,使整个物流系统更加合理。

其中SLP法是一种十分有效的设施规划的方法,在SLP中,工厂总平面布置并不直接去考虑各作业单位的占地面积和几何形状,而是从各作业单位之间的相互关系密切程度出发,安排各作业单位之间的相对位置,关系密集高的作业单位之间距离近,关系密集低的作业单位之间距离远,由此形成作业单位位置相关图。

在中国的大多数生 产企业中都存在着大大小小的规划布置以及物流系统不合理的问题,因此对生产企业的物流系统分析和系统布置设计是十分必要的。

物流系统分析与布置设计是生产系统规划与设计的主要内容。随着工业工程学科的发展,研究开发对象的范围也将进一步扩大,生产系统的优化设计对社会财富创造具有十分重要的意义。

本次对于象山香龙电器厂的研究,改善了香龙的设施布置和物流系统。

但是本次研究还有很多不足之处。例如,考虑物流因素和非物流因素方面带有一定的主观性,可能会影响最终的布置。在实际应用的时候需要根据企业的实际情况作出调整。

 

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致    谢

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