项目生产经理工作总结篇（1）

二、项目总经济师的业务职能

1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。计划的调整必须体现旬保月、月保季、季保年、年保总体的特点，并对计划进行动态控制，计划调整后应及时报业主及监理审批，并报公司备案，下发到工段认真实施。计划的实施必须保证其严肃性，并进行考核。项目总经济师应制定本项目施工计划考核办法，并严格执行，这样才能使施工计划安排落到实处。计划的实施由项目生产副经理来负责，项目总经济师应积极参与，提供足够的业务支持，同时加强对分包队伍和外租机械的控制，确保计划的完成。

2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。统计分析与统计核算主要内容包括:(l)组织有关部门进行未完施工盘点，为财务部门提供可靠的核算数据。(2)对本期上报的产值进行分析，主要是本期计划完成情况分析，工作量、工程量与形象进度完成情况分析，统计产值与计量支付的对比分析，自行完成与分包产值的分析。(3)分析本期发生的变更索赔项目的工作量完成情况及实际成本支出情况。(4)定期向财务部门提供分包结算分析汇总资料，以便财务部门进行分包成本分析。

3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。

4.定额业务职能。随着项目施工管理模式的改变，施工定额管理不再是纯工序管理，定额管理已逐步渗透到合同管理、预算管理和工程成本管理之中。项目总经济师应根据本项目施工组织特点，制定定额管理实施细则，明确定额管理的重点，对定额管理进行监控。主要内容包括:(l)定额测定。对施工中出现的新工艺、新材料、新设备进行定额测定，对本项目的重点工序工料机消耗进行测定，积累工程估价方面的资料。(2)定额核算。对工段班组承包结算、分包结算、机械租赁结算、施工任务单结算进行核算，对合同管理进行信息反馈，并提出修正意见。(3)限额领料单的管理和控制。它是定额控制材料量差消耗的最主要手段。(4)定额内业资料的整理和上报。因此，从项目经营角度来看，应设置专职定额核算员是非常必要的，其业务由项目总经济师监控。

5.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。项目合同管理应采用归口管理的方法，各部门归口拟定合同条款，征求有关部门意见，报项目总经济师审查，最后由项目经理审定和签字。合同归口部门对合同执行过程进行控制和管理，并定期将合同结算资料报计划经营部门核定，最后交财务部门结算及进行财务核算。

三、项目总经济师的管理职能

项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。

1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。

2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。在生产计划的安排中，要充分考虑到工程款计量支付工作开展的要求，按清单中能划分的可独立进行支付的工程细目要尽快完成到可支付的程度，出现质量问题的工程项目要尽快返工，同时不能一次全部计量的项目要能做到分次计量，努力做到形成工作量尽快拿回工程款。在非清单内支付项目中，要注意材料预付款的支付(及时收集已购到施工现场主材的发票)、工程变更索赔款项的支付(尽量使索赔项目通过工程变更的方式得到业主及监理的确认及支付)和计日工(暂定金额)的支付。在做好工程价款结算业务的同时，要注意处理好同业主及监理之间的关系，尽量避免在工程结算过程中出现人为因素的不利影响。(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。项目总经济师要重视合同结算资料的整理和分析，尤其是结算原始计算资料、结算单、结算台帐和合同文本等。这些都是在处理合同纠纷的重要辅证材料，也是项目严格控制合同结算业务的有效手段。

项目生产经理工作总结篇（2）

党组织建设工作是我党政治优势，也是国有企业增强自身凝聚力的重要保证。对于施工企业来说，基层党建工作多以团队建设为重点，尤其是身处陌生环境的海外工程项目，如何在施工生产中发挥基层团队的战斗堡垒作用，显得尤为重要。海外工程项目施工现场情况复杂，各种问题以不同的形式出现，党组织要想在海外施工生产中真正发挥作用，必须将党建工作与施工生产及周边市场经营活动紧密结合。因此要确保国有企业海外项目有序健康发展，企业应坚持做到海外市场延伸到哪里，基层党组织就建到哪里，确保党的组织结构上的完整。

针对海外项目施工队伍、分包队伍架构的多元化等特点，项目应从筹备阶段就建立党的组织，制定相应的项目管理制度体系及项目党组织制度；在项目实施阶段，要坚持施工生产及市场经营与党建工作同步开展的原则，同时抓好海外人才队伍建设，把员工中的先进分子吸纳到党组织中来，更好地体现党的先进性。海外工程项目党建工作应适应新形势，不仅要在内容和机制方面不断创新，而且要在方法、途径方面不断改进，来增强时代感、针对性、实效性和主动性，使其富有生机和活力，才能走出一条适合海外项目生产经营的党建工作新路子，才能充分体现和发挥海外项目党组织的政治核心作用。

一、打造优秀项目团队是海外工程项目党建工作的主线

海外工程项目党建工作应遵循打造优秀的项目团队这一主线，而能否抓好领导班子建设、党员队伍建设、做好青年员工思想工作、保持队伍的稳定是团队建设的核心环节。广航局党委提出海外项目党建工作要树立干好一个项目、培养一批人才、广交一帮朋友、拓展海外市场、弘扬公司品牌的理念，打造国际化的优秀项目团队。

项目团队建设首先应从制度建设和领导班子建设抓起，广航局斯里兰卡工程项目党总部从成立伊始，就从制度上规范了项目部工作、生活管理，并逐步将制度固化成体系；建立健全了项目党组织架构，为班子建设打好了基础。项目部班子成员在工作生活作风、素质提升等方面带头垂范；不定期举行碰头会进行交流，集思广益，促进项目各项重大管理以及相关工作的顺利推进。党员作为支部工作开展的主体，在项目的推进过程中起着不可忽视的作用。项目党总支通过以塑造优良的项目形象为重点，结合创建学习型项目部工作的开展，促进项目部人员学习能力的不断提升。党总支所倡导的主动学习，快乐工作，不但增强了大家的荣誉感和向心力，更营造了良好的项目氛围。

海外工程项目部的一大特色是青年员工占员工队伍群体较大比例，因此，努力做好青年工作是项目党总支团队建设的核心。为了促使项目部年轻群体在海外施工生产过程中发挥骨干作用，党总支从思想工作入手，通过找青年员工谈话，了解他们的工作生活想法，积极帮助他们解决思想上的迷茫和误区，满足他们的合理化要求，促使他们更好地投身到本职工作中去；同时项目党总支有目的地引导青年员工去开展工作，利用党员活动平台，积极开展讨论，内容不局限于工作方面，也包括海外工作的一些想法，思想上的一些认识等。通过谈心，敞开心扉，切实起到了促进生产经营、稳定员工思想的作用。

斯里兰卡宗教盛行，生活中有很多忌讳，员工业余文化生活贫乏是项目党总支工作开展需要面对的一个主要问题。一方面，当地节日及重要日子，党总支会积极组织施工船舶“周年庆”等座谈会、新员工交流会、体育文娱等活动，并定期给施工船舶及分包队伍送上温暖，让项目部、施工船舶员工在海外也能过上祥和的节日；另一方面，党总支时刻关注施工船舶的后勤补给，根据需要，联系从国内采购伙食辅料配送施工船舶，在船舶在检修期间，还分批次组织船员、修理人员聚餐、开展船岸联欢活动，以调节大家在高强度工作环境下的心理状态，使项目团队及施工船舶的每一位员工在异国他乡也能感受到家的温暖。

二、融入生产经营是海外工程项目党建工作的关键

生产经营工作是项目部的中心任务，能否促进施工生产及市场经营工作顺利开展，是判断党建各项工作成效的标尺。广航局党委提出项目党组织工作要融入生产，不断结合海外施工的新要素，探索党建活动的特色内容，构筑施工生产的坚固堡垒，充分调动每一位项目员工的积极性，发挥每一位员工的潜力和创造力，使他们能在海外特殊而艰苦的施工和生活环境下，更好的完成施工生产任务。

由于斯里兰卡曾是英属殖民地，英语在日常沟通中十分普遍。在工作生活中，项目部与当地人的交流是必须且是必要的。工作中，项目部先后聘请了斯里兰卡籍优秀的疏浚工程师、测量工程师、人力资源管理师等参与施工管理及日常工作，利用他们熟悉当地环境、语言流利、适应国际规范流程和英标规范的有利条件来弥补项目部在这些方面的不足，同时要求项目人员多与他们沟通交流，提升自己的英语水平，起到了较好的协同工作效果；生活中，项目部选择全英语电视频道、组织员工观看英文原片电影，从生活中的一点一滴创造条件，提升大家的英语水平。

根据施工特点，项目党总支以学习型项目部的建设为抓手，时刻关注项目的施工生产形势、施工进度以及质量与安全管理情况，搜集周边市场信息，找准党建工作服务于项目生产及区域经营工作的切入点。项目党总支注重收集并转发党内学习材料供班子成员、党员学习，积极安排人员参加中国驻斯里兰卡大使馆、中国交建、合作单位组织的各种培训，促进了班子成员及党员提升思想政治素质，紧跟中交发展思路；项目党总支针对项目施工区域小而协作单位多等特点，不定期组织工程人员和协作单位以及咨询工程师现场学习交流，从而了解咨询工程师的工作思路，理解彼此工作意图，大大提升了各工作区域交接验收通过率。

项目党总支紧跟施工形势，根据生产确定的目标，明确自身的党建工作内容，把项目施工生产的难点作为党建工作的重点，提要求、做分析，在繁忙的施工生产间隙，定期组织党员开展项目大讨论，编制项目施工工法、商讨解决阻碍项目施工效率提升的方案、研究施工船舶修理技术难点、分析项目成本及船舶施工效率；同时结合“创先争优”活动的开展，党总支提出党员的作用更要体现在施工生产中，党员要到关键的岗位上去，促进党员在施工生产中发挥自身作用，努力做到项目推进什么，党建工作就抓什么；项目哪个地方有困难，项目部领导班子就带头参与处理什么困难，把保证项目施工生产中心工作的完成作为党建工作的出发点和落脚点，增强党员队伍的凝聚力和向心力，促进了项目部商务能力、计划管理能力、优化施工能力及项目部员工学习能力的不断提升。

三、弘扬企业文化是海外工程项目党建工作的载体

积极宣贯企业文化，推进文化的拓展，是海外党建工作的有效载体。海外项目党建和企业文化建设始终围绕项目建设稳定、和谐和发展是工作的基本出发点和落脚点，虽然受外部环境的制约，一定程度上影响着党建文化活动以及外部宣传与氛围的营造，但可以充分结合项目的实际在广大员工和项目部内部开展相应的工作，发挥党建工作的组织领导和群众基础优势，既可以促进项目管理工作规范化，又可以促进国家、企业和项目形象的和谐共进。

为了形成党建工作的长效机制，斯里兰卡项目党总支加强文化建设。党总支成立两年以来，把握施工及各种活动的时机，利用各类宣传载体，如：组织项目部员工及当地员工观看公司宣传片，发放宣传画册给当地人阅读途径，有效的推进了企业文化理念的深入传播，增强了员工的凝聚力和向心力。每当斯里兰卡政府官员前往项目施工现场指导工作时，党总支充分利用对施工船舶“浚海2”特殊的“彩虹吹”施工文化宣传的有效载体，加强中国交建及广航局的品牌宣传，给当地政府官员留下了深刻的印象。在积极做好对外品牌及文化理念宣传的同时，项目党总支也努力挖掘项目部工程项目进展、周边市场经营拓展、党总支各项工作等方面素材，扎实做好宣传工作。

分包合作队伍人员稳定工作是海外项目工作的难点，其主要问题往往就是由于身处海外，工作环境恶劣，工作压力大，造成队伍的思想不稳定，容易滋生隐患，造成意外发生。分包队伍刚进场，环境陌生，思想容易起伏，对此党总支把文化工作积极向分包合作队伍延伸，队伍开展工作之前首先进行斯里兰卡国情教育和广航文化的宣贯，让他们了解斯里兰卡、了解中国交建，同时不断加强对分包队伍人员的人文关怀，使他们更好地融入施工生产中去。党总支思想工作及时跟上，为分包员工排忧解难，起到了稳定军心的作用。

四、防范风险应对突发事件是海外工程项目党建工作的焦点

广航局的海外项目大多分布于中东、南亚、东南亚、非洲等欠发达国家，其中部分国家政局动荡、部分国家自然灾害频发。斯里兰卡在2004年就遭受印度洋海啸袭击，造成重大人员伤亡，因此斯里兰卡人对于“海啸”异常恐惧。

项目生产经理工作总结篇（3）

0 序言

检查验收阶段监理是测绘工程监理工作非常重要的环节，在一定程度上决定监理工作的成败。引进监理的测绘项目一般都是重大测绘项目，尤其是以航测法数字化测图、国土资源调查、数据库建设和大型工程测量等项目为多。这一阶段的监理工作非常复杂，需要在质量、进度控制和关系协调等方面进行大量的工作。中心的工作是按照监理合同的约定进行质量检查及质量问题的处理，保证成果质量满足项目设计要求，为项目验收奠定基础。

1 验收阶段监理工作概述

1.1检查验收阶段进度控制的监理

测绘生产单位在测绘项目生产过程中应该比较严格地按照合同要求和进度计划实施，但现在的测绘市场中仍然存在合同规定的期限已经接近，仍有相当大的工作量没有完成。产生这方面的原因有很多，其中测绘生产合同中规定的上交资料期限不科学和测绘生产单位组织生产不利是最主要的原因。这时，业主特别是业主代表从成果需求或项目管理角度往往催促监理和测绘生产单位按时上交成果。出现这种情况的作业方有两种情况，一种是所剩工作量有限，该项目在测绘生产单位中属于常规生产项目，生产和检查力量比较容易调配，在不打破正常生产组织的情况下，进度和质量可以得到保障。另外一种情况则可能使监理单位和业主比较棘手，由于招投标或议标过程中生产单位为取得项目夸大自己的生产能力，评标委员会或业主没有发现；监理过程中发现，测绘生产单位的实际进度已经滞后于计划进度，但由于测绘生产的其他项目同期生产，经监理单位和业主催促但无能力增加有效作业力量投入；测绘生产单位对测绘项目后期数据处理工作量估计不足，造成手忙脚乱。出现这种情况时，监理应彻底详细地了解进度情况，尽可能准确统计剩余工作量，客观估计检查工作量及所需时间，并对目前的情况进行分析，提出后阶段的监理建议，及时编制监理报告提交业主。对测绘生产单位提出有关生产组织、进度和质量方面的要求和相关建议，确保后期生产在可控状态下加快进度。

1.2检查验收阶段对生产单位质量控制的监理

在检查验收阶段，如果进度正常，监理在该阶段的中心任务是质量控制，其中督促测绘生产单位尽快完善成果质量是非常重要的工作。

1.2.1、检查督促测绘生产单位自查自校程序的完备性

国家《测绘成果质量检查与验收》（GB/T 24356-2009）规定：测绘产品的质量检验实行二级检查一级验收制度，检查各级检查资料的齐全性和完备性。各级检查、验收工作应独立、按顺序进行，不得省略、代替或颠倒顺序。

1.2.2、检查相关质检人员资质和业务能力能否满足本项目检查的需要

监理人员应对此加强监理，检查从事质量控制人员的能力和水平，若有不称职的，及早发现，及时沟通解决，避免由于检查走过场而影响成果质量和总体进度。

1.2.3、监督测绘生产单位检查工作的完备性

监理人员应对测绘生产单位成果检查工作进行监督。查看检查方法是否正确，检查的技术指标是否全面，技术参数确定是否合理，检查所采用的仪器设备精度指标是否满足精度需要，是否经过法定机构检定合格，成果检查数量是否符合要求。最终检查是否对过程检查记录进行了审核。

1.3 检查验收阶段监理单位的协调工作

检查验收阶段，在业主、测绘生产单位和监理单位之间需要监理做的协调工作比较多。协调的目的是在项目运行后期出现一些问题时，努力使项目正常开展，力求早日按合同实现项目目标。协调的前提是对项目运行情况的详细掌握，如工程款支付情况、实际进度情况、成果质量及存在的主要问题。同时，应了解业主和生产单位之间的合作情况，生产单位是否为业主做了合同外的工作。但当由于多方在项目前期对有些技术问题没有掌握很透，对个别工序的难度估计不够，业主对项目成果并非立即全部需要时，力争在生产合同双方中间进行协调，力争取得工期的延期。

2 监理对成果质量的检查

2.1监理进行成果检查的必要性

现代质量管理理论证明了“产品质量是设计生产出来的，不是检查出来的”。检查本身不能提高产品质量，但通过检查可以鉴别其质量的优劣，堵塞可能存在的质量漏洞，使得不合格的产品不能通过检查，更不能投入使用，防止不合格产品危害国家和业主的利益。在测绘项目检查验收阶段，测绘生产单位已经对成果进行了自检并自我评定了质量。测绘成果或称测绘产品，与一般工业产品有着很大的区别，它是不同的人利用不同的仪器设备对不同区域的描述，每个单元成果质量都可能存在差异。通过监理直接对测绘成果进行检查，可以验证测绘生产单位对成果检查的完备性和可靠性。为了掌握自己投资的测绘成果质量情况，业主单位一般要组织力量对成果进行一定程度的检查。引进监理的测绘项目，一般在验收前由监理单位对成果质量进行检查。同时，测绘项目验收时需要监理单位提供的必要的检测数据，增强说服力。对测绘成果直接进行检查，也可以反映前期各环节监理的工作成效。

2.2监理进行成果检查的基本要求

监理对作业成果的检查是进行测绘工程监理质量控制的重要手段，是整个测绘工程中的一个重要环节。为保证监理检查的科学性和公正性，监理单位对最终成果检查应严格按照监理方案和监理实施细则的规定进行。监理对最终成果检查方法与法定机构检查具有很多相同相近之处，但监理检查的比例一般来说高于法定检测机构抽检比例。监理单位在对成果检查中要注意以下几方面的内容。

2.2.1、监理检查工作要独立进行。

作为测绘工程监理工程师必须站在第三方公正的角度去开展工作，独立开展检查工作是基本要求。监理要对业主负责，对成果精度等指标要客观、科学、公正的认定。目前有的测绘工程监理在开展成果检查工作时，让测绘生产单位出人操作仪器和进行数据处理，这样的检查已经失去意义。在具体监理工作中，监理一定要独立开展检查工作，为客观评价成果质量打下可靠的基础。

2.2.2、监理检查成果覆盖的全面性，处理好详查和概查的关系。

监理单位应按比例或其他抽样方案所抽的样本进行详查，其余部分进行概查。详查部分应按国家有关规范和监理实施细则的要求，对抽检样本的全部检查项目和技术参数逐项进行检查。对于概查，一要保证100%的覆盖面，二要抓住最重要的、直接影响成果使用功能的和具有普遍性的问题。

2.2.3、科学规范地检查各项技术指标。

测绘成果种类繁多，每种成果都有特定的技术参数。监理应针对具体成果，对拟检查的样本列出检查项目清单，逐项安排检查。监理检查必须严格地按照规范要求的程序进行检测，特别是采用仪器设备进行比对性检测的参数更应严格按照规范要求进行采集数据。

2.3监理对成果检查方案的制定

宏观来讲，对测绘成果进行质量检查，无非是两种方式，全数检查和抽样检查。对于监理对成果检查而言，基本都要采用抽样检查的方法，对抽取的样本进行详查，对其他成果的重要要素进行概查，主要通过样本质量评价所查成果质量。由于项目情况千差万别，如何使抽样检查比较科学，能够比较客观地反映全部成果的质量，需要根据国家有关检查验收技术要求和监理合同的规定制定合理的检查方案。对于特定的监理项目和作业成果，检查方案主要包括明确检查依据、确定抽样方法和规定检验操作程序三个方面的内容。

2.3.1、明确检查依据。

监理检查的依据就是监理方案和监理实施细则。比较成熟的监理方案和监理实施细则都是针对项目要求制定并经过业主方审核批准的，对作业所引用的各种规范图式和国家有关测绘成果检查验收规定的适用范围进行了界定，对主要精度指标进行了明确。在监理检查时必须明确依据，确保主要技术指标具有唯一性。

2.3.2、确定抽样方法。

目前监理进行抽样可以参考的资料只有《国家测绘产品检查验收规定》和《测绘产品质量监督抽检实施细则》。而这两个技术规定抽样方法不同，前者采用百分比抽样，后者采用计数抽样方法。从理论上看，传统的百分比抽样方法存在数学基础上的不合理性，造成同样严格度下宽严程度不一，对大批量很严，对小批量很宽。而计数抽样具有理论上的合理性，对不同批量在严格度相同的情况下宽严程度相同。但应该看到，测绘成果是不同的作业人员采用不同的仪器对不同的区域进行的量测，应该说，计数抽样方法也同样存在两类评判风险。笔者以为，在监理检查中，如果业主坚持，也可以采用百分比抽样法。

2.3.3、合理确定检验技术参数。

检验批的确定。检验批是在相同或基本相同条件下生产并提交检验的一定数量的单位产品。监理检查确定检验批首先应考虑到批量，批量不宜过大，在大比例尺地图类成果检查时一般不宜超过200幅。同时应考虑到地形差异、作业时间和具体测绘生产单位的不同。

样本大小、合格判定数和不合格判定数。样本大小即所抽取样本的数量，如按百分比抽样即是批量与监理检查比例的乘积，如按计数抽样，则根据批量大小从表中查取。合格判定数就是做出批质量合格判断时，所抽取检查的样本中允许的最大不合格品的数量；不合格判定数是做出不合格判断时，所抽取检查的样本中所允许的最小不合格品数。合格判定数和不合格判定数结合在一起，构成判定数组。

样本抽取。在抽样检查中，以样本质量来评价一批成果质量，为了能够实现评价客观，样本抽取应尽量科学合理。在一批成果中抽取样本的常用的方法主要有两种，简单随机抽样和分层随机抽样。

2.4监理对自身直接检查成果的评价

不论是测绘单位自查、监理单位检查还是验收单位组织的检查，在具体检查工作完成后都涉及到对成果的评价问题。应该讲，由于测绘成果的自身特性，质量评价尺度不宜掌握。传统质量检查和评价以定性为主，定量为辅。20世纪80年代以后，随着市场经济的迅速发展，测绘项目特别是测绘市场项目不论规模还是复杂程度都大幅度提升，对质量检查的科学性和质量评判的客观性要求日益强烈。质量检查和评判逐渐由定性评判向定量评判转化，目前对各种质量指标的量化已经比较全面，依靠最后评分判断成果是否合格成为主流评价方法。但也一定要看到，测绘成果检查存在很多人为因素，而且难以排除。不同技术水平、不同工作经历甚至性格不同的检查人员对同一个检查样本的评价都会存在一定的差异，即使采用分数量化也会带到评分当中去，个别指标的评分带有某种勉强性。由于监理检查成果的数量一般大于监督抽检和检查验收的数量，笔者以为，监理对于所直接检查的测绘成果评价应定量为主兼顾定性。

3 监理对项目技术资料的检查

与测绘项目有关的技术文档资料主要有技术设计书及其补充规定、质量检查报告、技术总结报告和项目工作总结报告。技术设计书在项目开工前编制审批，有关监理审核的内容在本书第四章已经进行了讲述。项目工作总结报告多数是业主单位编制，如需要，监理可以提出自己的参谋意见。质量检查报告和技术总结报告是对测绘项目进行检查总结回顾的技术文档，对于项目验收和成果的长期利用具有重要作用。尤其是测绘生产单位编写提交的两个报告（以下简称“两个报告”）的检查加以阐述。

3.1两个报告应包括的内容

按照国家有关规范对两个报告的编写要求，对质量检查报告和技术总结报告的编写做出了一般性的规定。报告应包含的具体内容参照有关规定。

3.1.1、质量检查报告。

质量检查报告是检查工作情况的总结文档，是测绘成果质量情况的自我评价。既是一个独立技术文件，又应与技术设计书、技术总结报告有机结合。质量检查是测绘生产的工序组成部分，质量检查报告应包含生产过程中的各级检查和最终检查，应具有较好的完整性。

3.1.2、技术总结报告。

技术总结报告是测绘单位在测绘项目完成后从技术角度上对项目情况的总结性材料。其内容应包括测绘项目生产技术路线、全过程的生产安排、质量控制及成果质量数量样式等方面情况。侧重反应测绘项目生产中的工序组织、生产方法、有关技术问题的处理、精度指标的保证、存在的问题及建议等。

3.2 对编制“两个报告”的三点看法

3.2.1、重视报告的编制工作。

“两个报告”是测绘生产单位对所承担项目的质量情况检查和技术工作的总结，是项目验收的重要资料，也是今后使用者分析利用资料的第一手材料。应该说，“两个报告”代表测绘单位的形象，在一定程度上体现测绘生产单位的实力和能力。部分是技术方面的问题，受测绘生产单位技术能力的限制。也有相当一部分不是单纯的技术问题，而是工作态度问题，如总结中存在的相关电子文档盲目复制问题。为了项目合同的顺利履行，取得较好的工作信誉，测绘生产单位应切实重视文字总结材料的编制工作。一般应由测区技术负责人或质量管理部门负责人起草，总工程师审核，分管质量工作的副院长签发。

3.2.2、客观地对项目生产作业和质量情况进行总结。

客观地总结分析生产作业情况和质量状况是对“两个报告”的基本要求。技术总结报告应对应技术设计的要求，针对每个工序生产作业的实际情况，讲清楚“怎么做的，做到什么程度，存在什么问题，成果是否符合设计要求，今后成果使用应注意什么”等问题。针对各个工序及最终成果检查的实际开展情况编制质量检查报告，讲清楚“怎么检查的，检查什么了，质量情况怎么样，发现的问题如何处理的”等问题。总之，应使检查者和使用者阅读了“两个报告”后，对项目生产和成果质量情况产生一种全面的了解。

3.2.3、质量指标总结要全面，数据统计方法要科学，相关图表要齐全。

作为技术质量方面的总结材料，应对测绘成果各种指标进行评述，表明每项指标的具体情况。质量检查数据的统计方法要符合行业有关规范和检查验收规定的要求，尤其是地图类成果外业检测数据的统计一定要客观科学。总结文档应注意发挥统计图表的作用，使总结的文字评述与图表统计有机结合。

4 结束语

监理在验收阶段主要是对测绘生产单位在进行成果全方位总结汇总时的监理工作，是验收前的必要准备，为业主和生产单位同时把好关，使成果满足合同和有关文件的要求，为项目能够顺利开展验收提供有力的保障。

项目生产经理工作总结篇（4）

1.项目管理的内容及特点

在建筑施工企业，管理是指建设项目的施工组织与管理。从理论上讲，建设项目的施工组织与管理是一个复杂的系统工程，既涉及到生产力的组织，也涉及到生产关系的协调与发展；既涉及到具体施工技术问题，也涉及到经济发展与管理的问题。它包括技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、机械设备管理、劳务管理、施工计划管理、成本管理等专项管理以及施工现场管理。

施工现场项目管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段，对施工现场的人、设备、材料、工艺、资金等生产要素，进行有计划地组织、控制、协调、激励，来保证预定目标的实现。施工现场管理是施工企业管理的基层环节，也是重要环节，企业管理的很多问题都要在现场得到反映，各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。

2.施工项目成本管理

施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要，项目成本管理体现施工项目管理的本质特征，成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容。一个建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求同行业平均成本水平，取得最大的成本差异，施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工项目管理成为建筑施工企业经营管理的重心所在。建筑施工企业必然要对所属施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。

3.施工项目管理规划

施工项目是一个系统，由整体系统和大小子系统构成。因此，施工项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统，再针对工程系统确定施工项目管理目标，从而实施项目管理。施工项目管理中必须应用现代化管理方法，大力提高管理水平。现代化管理方法的应用就是应当在施工组织设计的全过程中，应用目标管理方法、系统工作方法、技术经济分析方法、预测方法、决策方法等。施工项目管理规划的实施期间应做好以下几项工作：

(1)根据施工项目管理规划建立施工项目组织，明确组织成员的职责分工，落实工作的责任，建立规章制度。

(2)由项目经理主持，对规划进行交底，使项目组织成员根据其责任分工，了解根据施工项目管理规划自己的目标，为达到该目标应该如何执行该规划，尤其是怎样执行技术组织措施。

(3)由于施工项目管理规划的生命周期是施工准备和施工的全过程，时间长，作用大，所以在实施过程中必须进行检查，检查的重点是：是否按施工项目管理规划执行?执行施工项目管理规划的效果如何?产生了哪些与规划有关的问题?其原因何在?是否应该调整规划?调整后效果如何?要进行动态分析。

(4)在执行过程中，应做好记录，记录与规划有关的重大事项，这项工作可与《施工日志》的记载结合起来。

(5)要在施工总结中，对施工项目管理规划的执行情况进行总结，以便取得经验和教训，施工项目管理规划要作为档案文件予以保存。

4.施工现场项目管理

4.1施工现场进度管理

施工进度管理在施工现场管理中占有重要地位。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但人的因素是最主要的干扰因素，比如说对项目的特点与项目实现的条件认识不清，过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题。又如对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题及施工物资的供应安排不清楚都会影响工程进度。再就是项目参加人员的工作失误导致的问题，如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间等。

4.2施工现场材料管理

在施工项目成本组成中，材料成本所占的比重达到60%～70%，显然，控制好施工过程中的材料成本，提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平，对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化、增强企业市场竞争力具有非常重要的意义。从建筑材料进入施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理，均为现场施工材料管理，其内容包括：材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。首先应加强材料的采购管理，对于材料的采购管理应该区别对待。对于大宗材料的采购应采用招投标的形式，供货商公开竞争，选择价廉质优信誉好的厂家进货；对采购材料的品种、数量、质量等应公开；其次是加强材料的验收工作。在材料的验收工作中，采购人员与验收人员应当分开，防止采购人员与供货单位勾结，从中谋取私利。要严格实行两级验收，即材料管理部门与项目部两级验收，互相制约，保证材料验收工作的顺利进行。最后是加强材料的使用管理，在施工过程中要加强施工现场材料量的管理，各分项工程都要控制材料的使用。在物资消耗方面，特别是钢材、木材、砂石料等应严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

4.3施工现场安全生产管理

施工现场是个动态的多工种立体作业，生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性，形成了人、机、料的动态集中，导致安全隐患的大量存在。《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》的颁布实施，给建筑施工提出了更加严格的要求，施工现场的安全管理面临着前所未有的挑战和机遇。施工现场施工事故多发的作业现场，控制人的不安全行为和物的不安全状态，落实安全管理决策

和目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的，是施工现场安全管理的重点。安全管理措施是安全管理的方法与手段，管理的重点是对生产各因素状态的约束与控制。根据施工生产的特点，要从安全教育、检查、生产责任制与管理保证体系等方面展开。做好施工现场的安全生产应该从以下方面着手：项目部要建立完善的安全组织机构；做好安全教育工作；做好施工现场安全检查工作；做好施工现场的安全资料；做好施工现场的安全考核工作；做好施工现场的隐患整改工作。

4.4施工现场质量控制管理

对于建筑施工企业来说，把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，一个优质的建设工程，是实施严格且先进的质量管理的结果。做好质量控制管理从以下几个方面着手：做好质量监控工作。有事前监控、事中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控，应在有关分项施工前进行，这样能更好地实现事先控制。对于在施工中容易产生的质量问题，则应重点加强过程中的监控，做到随时发现随时纠正，真正做到把质量问题消灭在施工过程中。做好工程质量检查。一般采用现场生产工人自检、互检和专职检查人员相结合的方式，其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。施工工程现场的质量管理工作是一个系统工程，涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。

5.施工项目管理总结分析

项目生产经理工作总结篇（5）

一、旅游地产项目在成本控制与管理中存在的问题

（一）投资决策阶段

第一，项目可行性研究报告不够审慎、科学、完善，关于市场与价格的预测资料缺乏针对性，定位不够合理，不够重视资金的时间价值。

第二，项目的成本估算不够精确，每个项目都有其自身的特点，因此应采取不同的投资估算方法。我们目前也经常采用目标估算法，但在估算过程中没有对项目流程、定额、价格及费用标准进行具体分析，容易导致成本估算不精确。

（二）项目施工阶段

第一，建筑工程预算编制质量和准确性还有待提高。因为该项业务项目一般都进行外包给专业的工程造价咨询公司，但在实际执行过程中，缺乏对咨询公司的监督、管理以及审核，形成成本控制管理的漏洞。

第二，材料、品牌合作商数据库未建立或不够完善，样本太少，容易造成入库单位之间结成价格同盟。同时，入库单位水平参差不齐，一旦中标，会给项目成本管理带来诸多不利影响。

第三，工程进度款的审核不够精确，存在一定的随意性。

第四，签证变更的审核不够及时。

（三）项目竣工结算阶段

第一，有些施工单位为了取得较好的工程结算收益，会使用各种手段提高结算价格加大成本控制难度；有些施工单位没有编制完善的施工图，项目竣工结算材料也不齐全，有时甚至出现未竣工而提前使用的情况，从而产生责任不明的工程，这些都不利于竣工阶段的成本控制管理。

第二，项目完成后没有建立相应的历史成本数据，工程事后评价缺乏系统的总结。

二、旅游地产项目如何实施成本控制与管理

（一）项目成本控制的组织管理――项目经理负责制

以董事会领导下的项目经理负责制作为项目成本控制与管理的基本模式，项目基本经济指标围绕先进、效益、可行、可控等方面加以落实，最大限度地保证项目经济效益；以责、权、利科学平衡的原则有效落实项目经理责任制，为项目的科学运作和有效控制奠定基础。采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定；总部重新授权，比如项目定位的决策权、对土地的判断和获取的决策权，以前在项目部，现在归到公司总部；项目管理过程由粗放型管理向精细管理模式转变，实行项目经理负责制，大的问题由总部决定，细节问题由项目经理负责；项目机构设置以总经理为中心，经营管理机构下设经营部、财务部、工程部等职能部门。

（二）制定成本控制计划。

主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。二是逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。

（三）全周期成本控制

降低工程成本，有效地控制工程造价是关键。工程造价的控制是贯穿于项目建设全过程，即在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现。造价控制应从以下几个方面入手：优秀工程设计是有效控制工程造价的前提，工程招投标是有效控制工程造价的核心，施工管理是有效控制工程造价的重要环节，竣工结算是有效控制工程造价的关键，“以人为本”是有效控制工程造价的基础。

（四）以合同管理为抓手深化项目成本管理

旅游地产项目开发涉及的参与很多，具有需要长期投资和建设周期长的特点。建设项目由许多合同组成，在项目成本控制与管理中，应以合同管理为抓手，要求分工明细、层次清晰，做好合同的签订与执行的各项流程，形成一个完善并能覆盖建设项目全过程的合同管理体系。

（五）逐步引进科学的成本管理方法

具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

旅游地产项目的成本控制与管理比较复杂，只有在项目开发过程中采用规范的管理和科学的方法，才能保证项目既定目标的有效达成。但是中国旅游地产对成本控制与管理的认识和实施现状不容乐观，如何提出一个改善的思路还需我们在实践中不断探索。

（作者单位为安徽安粮置地有限公司）

参考文献

项目生产经理工作总结篇（6）

Project management of construction projects

Yao Xiao-bing

(The limited company of the construction engineering of the Jiangsu QifengXinghuaJiangsu225700)

【Abstract】In this paper, construction project management, quality control, management methods, proposed construction project management planning should be done, based on analysis of the content summary construction project, discusses the progress of the construction site, materials, safety, quality control, etc. management approach to improve construction project management, peer learning for reference.

【Key words】Construction;Project management

1. 项目管理的内容及特点

在建筑施工企业，管理是指建设项目的施工组织与管理。从理论上讲，建设项目的施工组织与管理是一个复杂的系统工程，既涉及到生产力的组织，也涉及到生产关系的协调与发展；既涉及到具体施工技术问题，也涉及到经济发展与管理的问题。它包括技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、机械设备管理、劳务管理、施工计划管理、成本管理等专项管理以及施工现场管理。

施工现场项目管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段，对施工现场的人、设备、材料、工艺、资金等生产要素，进行有计划地。

2. 施工项目成本管理

组织、控制、协调、激励，来保证预定目标的实现。施工现场管理是施工企业管理的基层环节，也是重要环节，企业管理的很多问题都要在现场得到反映，各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。

施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要，项目成本管理体现施工项目管理的本质特征，成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容。一个建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求同行业平均成本水平，取得最大的成本差异，施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工项目管理成为建筑施工企业经营管理的重心所在。建筑施工企业必然要对所属施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。

3. 施工项目管理规划

施工项目是一个系统，由整体系统和大小子系统构成。因此，施工项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统，再针对工程系统确定施工项目管理目标，从而实施项目管理。施工项目管理中必须应用现代化管理方法，大力提高管理水平。现代化管理方法的应用就是应当在施工组织设计的全过程中，应用目标管理方法、系统工作方法、技术经济分析方法、预测方法、决策方法等。施工项目管理规划的实施期间应做好以下几项工作：

（1）根据施工项目管理规划建立施工项目组织，明确组织成员的职责分工，落实工作的责任，建立规章制度。

（2）由项目经理主持，对规划进行交底，使项目组织成员根据其责任分工，了解根据施工项目管理规划自己的目标，为达到该目标应该如何执行该规划，尤其是怎样执行技术组织措施。

（3）由于施工项目管理规划的生命周期是施工准备和施工的全过程，时间长，作用大，所以在实施过程中必须进行检查，检查的重点是：是否按施工项目管理规划执行？执行施工项目管理规划的效果如何？产生了哪些与规划有关的问题？其原因何在？是否应该调整规划？调整后效果如何？要进行动态分析。

（4）在执行过程中，应做好记录，记录与规划有关的重大事项，这项工作可与《施工日志》的记载结合起来。

（5）要在施工总结中，对施工项目管理规划的执行情况进行总结，以便取得经验和教训，施工项目管理规划要作为档案文件予以保存。

4. 施工现场项目管理

4.1施工现场进度管理。施工进度管理在施工现场管理中占有重要地位。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但人的因素是最主要的干扰因素，比如说对项目的特点与项目实现的条件认识不清，过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题。又如对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题及施工物资的供应安排不清楚都会影响工程进度。再就是项目参加人员的工作失误导致的问题，如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间等。

4.2施工现场材料管理。在施工项目成本组成中，材料成本所占的比重达到60%～70%，显然，控制好施工过程中的材料成本，提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平，对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化、增强企业市场竞争力具有非常重要的意义。从建筑材料进入施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理，均为现场施工材料管理，其内容包括：材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。首先应加强材料的采购管理，对于材料的采购管理应该区别对待。对于大宗材料的采购应采用招投标的形式，供货商公开竞争，选择价廉质优信誉好的厂家进货；对采购材料的品种、数量、质量等应公开；其次是加强材料的验收工作。在材料的验收工作中，采购人员与验收人员应当分开，防止采购人员与供货单位勾结，从中谋取私利。要严格实行两级验收，即材料管理部门与项目部两级验收，互相制约，保证材料验收工作的顺利进行。最后是加强材料的使用管理，在施工过程中要加强施工现场材料量的管理，各分项工程都要控制材料的使用。在物资消耗方面，特别是钢材、木材、砂石料等应严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

4.3施工现场安全生产管理。施工现场是个动态的多工种立体作业，生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性，形成了人、机、料的动态集中，导致安全隐患的大量存在。《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》的颁布实施，给建筑施工提出了更加严格的要求，施工现场的安全管理面临着前所未有的挑战和机遇。施工现场施工事故多发的作业现场，控制人的不安全行为和物的不安全状态，落实安全管理决策和目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的，是施工现场安全管理的重点。安全管理措施是安全管理的方法与手段，管理的重点是对生产各因素状态的约束与控制。根据施工生产的特点，要从安全教育、检查、生产责任制与管理保证体系等方面展开。做好施工现场的安全生产应该从以下方面着手：项目部要建立完善的安全组织机构；做好安全教育工作；做好施工现场安全检查工作；做好施工现场的安全资料；做好施工现场的安全考核工作；做好施工现场的隐患整改工作。

4.4施工现场质量控制管理。对于建筑施工企业来说，把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，一个优质的建设工程，是实施严格且先进的质量管理的结果。做好质量控制管理从以下几个方面着手：做好质量监控工作。有事前监控、事中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控，应在有关分项施工前进行，这样能更好地实现事先控制。对于在施工中容易产生的质量问题，则应重点加强过程中的监控，做到随时发现随时纠正，真正做到把质量问题消灭在施工过程中。做好工程质量检查。一般采用现场生产工人自检、互检和专职检查人员相结合的方式，其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。施工工程现场的质量管理工作是一个系统工程，涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。

5. 施工项目管理总结分析

施工项目完工后，必须进行总结分析，从而对施工项目管理进行全面系统的技术评价和经济分析，以总结经验，吸取教训，不断提高施工单位的技术和管理水平。施工项目的分析有全面分析和单项分析。所谓全面分析是对施工项目实施的各个方面都做分析，从而综合评价施工项目的效益和管理效果，包括效果指标和消耗指标。

5.1效果指标包括：（1）质量评定等级；（2）实际工期与工期缩短（拖期）；（3）利润；（4）产值利润率；（5）劳动生产率。

5.2消耗指标包括：（1）劳动消耗指标；（2）材料消耗指标；（3）机械消耗指标；（4）成本指标。施工项目单项分析是对某项及某几项指标进行解剖分析，从而找出项目管理好与坏的具体原因，提出应该加强和改善的具体内容，主要对质量、工期和成本进行分析。在上述效益分析的基础上可以做出恰当的施工项目总结。施工项目总结的依据还有：施工组织设计、施工日志、施工图、承包合同、施工预算等。

5.3施工项目总结包括：（1）技术总结：在施工中采用了哪些新工艺、新材料、新设备和新方法，采用了哪些技术措施，还可以通过总结制定“工法”。（2）经济总结：是从横向与纵向两个方面比较经济指标的提高与下降情况，其中纵向指企业本身的历史数据；横向指企业、同类项目的经济数据。

项目生产经理工作总结篇（7）

（一）、总公司安全生产责任制

（二）、分公司安全生产责任制

（三）、公司经理安全生产责任制

（四）、公司技术负责人安全生产责任制

（五）、经营部安全生产责任制

（六）、安全部安全生产责任制

（七）、财务部安全生产责任制

（八）、质量部门安全生产责任制

（九）、工会安全生产责任制

（十）、人力资源部安全生产责任制

（十一）、劳资部安全生产责任制

（十二）、项目部经理安全生产责任制

（十三）、项目部副经理安全生产责任制

（十四）、项目部预结算员安全生产责任制

（十五）、项目部资料员安全生产责任制

（十六）、项目部文员安全生产责任制

（十七）、项目部材料员安全生产责任制

（十八）、项目部施工员安全生产责任制

（十九）、项目部安全员安全生产责任制

（二十）、项目生产班（组）长安全生产责任制

（二十一）、项目部机电水工安全生产责任制

（二十二）、项目部动力设备管理员安全生产责任制

（二十三）、项目部综合治理部安全生产责任制

（二十四）、项目部保卫人员安全生产责任制

（二十五）、项目部炊事员安全生产责任制

（二十六）、项目部清洁工安全生产责任制

（二十七）、工人安全生产责任制

（二十八）、电工安全生产责任制

（二十九）、木工安全生产责任制

（三十）、瓦工、抹灰工安全生产责任制

（三十一）、石工安全生产责任制

（三十二）、架子工安全生产责任制

（三十三）、模板工安全生产责任制

（三十四）、钢筋工安全生产责任制

（三十五）、砼工安全生产责任制

（三十六）、打桩工安全生产责任制

（三十七）、油漆工安全生产责任制

（三十八）、机械操作工安全生产责任制

（三十九）、起重工安全生产责任制

（四十）、司索工安全生产责任制

（四十一）、机械维修工安全生产责任制

（四十二）、信号指挥工安全生产责任制

（四十三）、防水工安全生产责任制

（四十四）、管道工安全生产责任制

（四十五）、电气焊工安全生产责任制

（四十六）、普通工安全生产责任制

（一）、总公司安全生产责任制

一、认真贯彻执行党和国家的安全生产方针、政策、标准，结合本单位实际情况，制定贯彻实施安全措施。

二、对本单位的安全生产工作负主要责任，并负责对分包单位的安全生产思想教育和安全技术性的业务指导，定期不定期对分包工程进行监督检查，并负责监督落实整改。

三、几个分包单位联合施工时，应由总包单位统一领导，组织施工现场的安全生产工作。总包单位必须给分包单位提供安全舒适的工作环境。

四、分包单位进场前，总包单位不许与其签订安全生产劳动合同。在现场施工中，如分包单位违章指挥，违章操作，总包单位有权对其停工整顿。

（二）、分公司安全生产责任制

一、要认真执行‘“安全第一，预防为主”的方针、政策、规定、指示和总包单位的“安全教育标准”、“安全技术管理办法”、“安全生产检查规定”、“施工安全管理标准”、“伤亡事故报告及处理制度”、“劳动保护用品管理制度”等有关规定，实现安全生产规范化、制度化、标准化管理。

二、要配备专（兼）职安全员，并赋予布置、检查、落实整改措施权，有停工和越级上报权，有奖罚权，充分发挥专（兼）职安全员的作用，做好监督检查工作，把不安全因素消灭在萌芽状态。

三、要经常性进行安全生产宣传教育，使施工人员树立“安全第一”的思想，严格遵章守纪，做到不违章指挥，不违章作业，不违反劳动纪律、搞好自我防护。

四、要编制安全技术施工方案，制定分部分项安全技术措施，按工种进行安全技术交底，合理组织施工，不冒险蛮干，做到不安全不施工。

五、要服从总包单位的安全生产管理，严格执行总包单位一切安全管理规章制度，认真采取相应的安全措施，贯彻落实，确保安全生产。

六、要积极参加总包单位的安全生产会议、安全活动、安全检查，结合分包单位的实际情况贯彻执行。

七、由于管理不善，造**全事故的饿，由分包单位负责，除及时向总包单位报告外，按“三不放过”原则查**因，追究责任，采取防范措施，按上级和总包单位有关规定进行处理。

（三）、公司经理安全生产责任制

一、认真执行党和国家的安全生产方针、政策、法令、规定和上级的指示、决议，结合公司实际情况，制定贯彻实施的措施，并检查执行情况。

二、对本公司的安全生产工作负主要责任，把安全生产列入议事日程，要定期召开安全生产会议，讨论安全生产动态，分析事故教训，解决安全生产上的问题。

三、严格按照有关文件规定，每年备好安全技术措施费用，专款专用。财务部、材料部及项目部要落实项目，组织力量按时完成，不断改善劳动条件。

四、根据建筑施工特点，按照国家规定的配备符合条件的专职安全管理人员，并保持相对稳定。要支持安全管理部门、安全管理人员的工作，使他们真正做到有职、有权、有责。

五、督促有关部门建立和健全安全生产规章制度，随时组织检查，不断充实完善。

六、积极改善劳动条件，开展安全达标活动，消除不安全因素。提倡文明施工、安全生产，保证本企业的产品符合规程和安全技术标准的要求。

七、评比先进集体和先进个人时，要严格把关。由于违章指挥或违章作业造**全事故的项目部和班组不得评为先进集体。凡有严重违章或发生责任事故者不得评为先进个人。

八、经常性组织中层领导干部、职能部门负责人及作业职工进行安全生产的方针、政策和安全技术培训教育，提高他们的安全管理水平和实际操作技能。

（四）、公司技术负责人安全生产责任制

一、认真贯彻执行国家的安全生产方针、政策和安全技术标准、规范。结合单位技术情况，制定贯彻实施的具体措施，并检查落实执行情况。

二、对公司、项目部施工生产中一切安全技术工作全面负责，经常把安全技术工作列入重要议事日程。每次研究、规划、布置、检查、总结、评比施工生产技术工作时，必须同时研究、规划、布置、检查、总结、评比安全技术工作。及时研究、处理重大安全技术难题。

三、组织编制、审查施工组织设计及施工方案时，要贯彻“安全第一、预防为主”的方针，从工程设计的图纸审核、施工方法的确定、施工机械设备、垂直运输机械设备的选用，以及确定脚手架工程的实施方案等每个环节，都要有安全技术措施，要针对性强，实用效果好，成为科学指导施工的技术依据。

四、经常对职工进行安全技术知识培训、考核工作。不断提高广大职工安全技术水平和预防事故的能力。

项目生产经理工作总结篇（8）

一、会议时间

XXXX年XX月XX日下午，会期半天。

二、会议地点

大会议室。

三、参加人员

1.公司领导班子成员；

2.全体员工。

四、会议议程

会议主持：公司总经理XXX；

1. 职能部门、项目部代表述职；

2. XXX副总经理作公司2019年度安全生产总结报告；

3.XXX总经理代表公司与职能部门、项目部代表签订《2020年安全生产责任书》；

4.XXX总经理代表公司作2019年度经营工作报告；

5.公司董事长XXX讲话。

五、会议准备

1.请XX部、XX项目部分别代表职能部门和项目部述职。述职时间每人不超8分钟。

2.请XX部、XX项目部分别代表职能部门、项目部签订《2020年安全生产责任书》。

3. 2019年度安全生产总结报告、《2020年安全生产责任书》由XX部负责；

4.公司2019年度经营工作报告、会议主持词、公司主要领导讲话稿、会议议程、会议签到表等由办公室负责。

六、会议筹备工作小组

组 长：XXX；

副组长：XXX、XXX；

成 员：各部门负责人、各项目经理；

工作人员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX等。

项目生产经理工作总结篇（9）

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）25-0147-03

一、概念综述

1.EPC总承包管理模式。“EPC”是“设计（Engingeering）、采购（Procurement）、施工（Construction）”的三个英文单词第一个英文字母的缩写，是建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工工作，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。与传统模式相比，EPC总承包模式可以起到缩短项目建设周期，降低投资成本的作用。通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目，只有承包商有较高的技术水平、丰富的管理经验以及较强的风险控制能力的情况下，才能取得预期的效果。

2.“在转固”。“在转固”就是在建工程结转固定资产的缩写，在购建或者生产的符合资本化条件的资产达到预定可用状态以后，项目建设单位就应进行结转固定资产的账务处理。

二、在建工程结转固定资产的一般条件及价值确定

（一）在建工程结转固定资产的一般条件

一般情况下，所建固定资产已达到预定可使用状态，即满足了结转确认的一般条件。尚未办理竣工决算的，应当自达到预定可使用状态之日起，由财务部门根据资产管理部门提供的在建工程转固价值，转入固定资产，按照行业主管单位以及业主固定资产管理的规定计提固定资产折旧，待办理了竣工决算手续后再作调整。

所建造固定资产已达到预定可使用状态是指固定资产已达下列情况之一时：

1.固定资产的实体建造（包括安装）工作已经全部完成或者实质上已经全部完成。

2.应经过试生产或者试运行，并且其结果表明资产能够正常运行或者能够稳定地生产出合格产品时，或者试运行结果表明能够正常运转或营业时。

3.该项建造的固定资产上的支出金额很少或者几乎不再发生。

4.所构建的固定资产已经达到设计或合同要求，或与设计或合同要求相符或基本相符，即使有极个别地方与设计或合同不符，也不足以影响其正常使用。

（二）单项资产价值确定原则

1.建筑物、构筑物、管道、线路等固定资产应包括的内容：（1）房屋（如厂房、仓库、办公室、食堂、车库、宾馆等）、建筑物（如烟囱、水塔、水池等）等固定资产成本，包括建筑工程结算价值、甲供材料费、应分摊的待摊费用。一般应包括列入房屋、建筑物工程结算内的土建、采暖、给排水、通风、照明、弱电、电梯、消防、油饰等费用，土建设备基础等费用应当计入所在房屋、建筑物价值中。（2）给排水管网、室外供热管网、煤气管网等工业管网固定资产成本，包括建筑安装工程结算价值、甲供材料费、应分摊的待摊费用。工程结算价值一般应包括管道、管廊支架、管道防腐、保温、油漆以及与工业管网有关的其他费用。（3）外部电缆电线固定资产成本，包括建筑安装工程结算价值、甲供材料费、应分摊的待摊费用。工程结算价值一般应包括电缆沟、电缆隧道、电缆桥架、油漆、防腐以及与外部电缆电线有关的其他费用。（4）建筑安装工程结算价值以业主审计部门确定的结算价值为准。甲供材料费用根据财务部、物资采供部、以及施工单位核对确认以后的数量、金额确定。

2.需要安装的设备：需要安装设备结转固定资产费用一般包括需要安装设备的购置费、设备安装工程结算价值、甲供材料费、设备基础等建筑工程费用、应分摊的工程待摊费用。（1）设备购置费一般由以下几项内容构成：1）买价，包括原价和手续费（按照合同和发票价入账）。2）运杂费，包括运到工地仓库前（施工现场存放器材的地点）所发生的包装、运输、装卸费用。3）采购保管费，包括为采购、验收、保管和收发设备所发生的各种费用。（2）设备安装工程费一般包括生产、动力、起重、运输、传动和实验等各种需要安装的设备的装配、装置费用，与设备相连的工作台、梯子、栏杆的装设工程费用，被安装设备的绝缘、防腐、油漆等费用以及为测定安装工程质量，对单体设备、系统设备进行单机试运行和系统联合无负荷试运转所发生的费用（投料试运行工作不包括在内）。应将设备安装工程结算价值和甲供材料费用分摊到所安装的设备价值中。如果设备安装费属于发生的费用是多个设备的安装费，需要按照设备购置费的比例进行分摊。（3）设备基础工程费是指未安装该设备所发生的基座、支架等工程费用。应将设备基础中土建部分的工程结算价值和甲供材料费用计入所在房屋、建筑物价值中。属于钢结构的设备基础，计入设备固定资产价值中。

3.运输设备和其他不需要安装设备、工具、器具、家具等，按照购置费计算结转固定资产价值。

4.建设期间采购但属于投产以后使用的备件，应计入存货，待工程投产后列入生产费用，严禁将生产用备件列入在建工程投资价值。

5.工程待摊费用包括勘察设计费、工程管理费、研究试验费、建设单位临时设施费、设备检验费（指按照规定应付给商品检验部门的进口设备成套设备检验费）、负荷联合试车费、工程保险费、工程监理费、其他工程待摊费用等内容。对其分摊作出如下规定：

对明确界定应由某项固定资产承担的费用，直接计入该项固定资产；对于不能明确界定承担对象的费用，可按以下方法进行分摊：1）发生的土地使用费属于一个工程的，应直接计入该工程的待摊费用，如果属于两个以上的工程，应当按照所占地面积的比例分摊到各个工程的待摊费用“土地使用费”中；2）以设备购置费为基数，将汇总的待摊费用按照比例分摊到各个设备价值中；3）以房屋建筑物结算价值为基数，将待摊费用按照比例分摊到各个房屋、建筑物价值中。

6.其他规定：（1）在建发生报废或毁损的账务处理，执行《企业会计准则》相关规定。（2）零星工程能够明确界定为某项固定资产承担的费用，结转时直接计入。（3）未施工而进行的建筑场地布置、原有建筑物和障碍物的拆除，土地平整，以及工程完工后场地清理和绿化工程等发生的费用，按照建筑工程费用比例分摊计入。

三、EPC模式下在建工程结转固定资产除了满足上述条件外，还应注意解决以下几方面的问题

（一）及时成立专门的转固领导小组

在这种承包模式下，总承包单位对项目建设的具体情况和基础资料最为清楚，其在向业主移交实体工程的同时，也负有向业主移交工程资料的责任。考虑到建设期业主专业人员的业务素质和知识结构的单一性，客观上也需要依靠总承包单位的力量来完成繁杂的转固工作。组织总承包单位参与转固工作的难点在于总承包单位参与此项工作的积极性往往不高，往往无法像内部管理那样依靠行政关系以命令的形式组织实施。这种情况下为了不影响工作进度，就要依靠公司内部对口职能部门和项目部去组织和协调。业主应高度重视项目转固工作的艰巨性和复杂性，成立专门的领导小组指导、协调和解决实际工作中出现的问题。专门领导小组应由公司董事长或总经理担任组长职务，项目主管副总担任副组长，组员则应由工程、财务、预算、审计、采购和各项目部、中心的负责人担任。

（二）准确划分结转固定资产单元和认定单项资产

1.化工项目建设投资大，包含单元数量多，各单元分别建设，逐条交工。为了缩短工作周期，提高工作效率，也应将装置划分为若干个结转固定资产单元同步开展转固工作。固定资产单元的划分既要符合项目投资概算的原有规定，更要考虑正式投产运营以后成本核算和经济考核的现实要求，要按照成本核算单元来划分固定资产单元，这样就能够准确列支资产折旧费用，提高成本核算的准确性。同时也要考虑项目投资概算的原有规定，顺利完成竣工决算的审计工作。

2.固定资产单元确定以后，就要以固定资产单元为单位分别统计资产清单了。在具体确认资产清单前，首先要明确资产划分的口径问题。业主行业主管部门及业主现行的《固定资产目录》是确认固定资产类别的权威性标准，要求EPC总承包商在提供资产清单时也要依据业主提供的《固定资产目录》，统一确认口径。考虑到项目建设的特殊性，一旦业主现行的目录没有涵盖所有的新增资产，业主就应及时与行业专管部门和总承包商尽早协商解决。

（三）做好现场资产的盘点和交接问题

由于项目建设周期长、资产种类繁多，做好现场资产的盘点和交接就显得尤为重要，这既是确认资产类别、编制资产清单的直接依据，同时也有利于业主今后资产的实物管理和责任划分，所以在转固之前应由资产管理部门牵头，对现有的符合确认标准的资产进行实地盘点，准确区分已转固资产和未转固资产，以及按照成本核算单元重新确定资产归属。

（四）转固前的对账问题

要进行资产确认和确定单项资产价值，首先做好转固前的各项对账工作，尤其是和甲供材料提供方和EPC总包方之间的账务核对，只有这样才能准确确定资产价值结转的基础，同时发现项目建设过程中存在的问题，结合实物资产的盘点和交接，完成盘盈、盘亏资产的后续处理。

（五）要严格控制转固工作的时间节点，做好工作计划的制定和落实

为了及时完成项目建设，业主转固工作领导小组在制定部门职责和任务分工时，要周密计划、审慎安排各项工作的时间节点，充分考虑项目建设的复杂性和艰巨性。为了保证转固工作的及时性，最好按上述固定资产单元确定时间节点，分别编排计划进行管理。关于各单元计划的编排，尽量使用倒推法，即从转固截止日期向前推算实际转固工作启动日期，并在实际工作中做好计划的跟进、调整和落实。

（六）妥善处理“预转固”的后续问题

按照准则规定和项目建设需要完成转固的账务处理，仅仅是完成了资产的预转固工作。资产预转固以后，还会产生大量的后续支出，包括合同尾款的结算以及零星费用的处理，还需要相关部门切实履行职责，配合财务部门做好该项工作，为准确列支建设成本、真实反映资产状况提供准确的核算依据。

四、“预转固”的账务处理和编制财务竣工决算报告

（一）“预转固”的账务处理

1.在项目建成中交，经过装置的试运行，在产出合格品的当月根据设备部转来的资产清单进行预转固的账务处理。预转固的金额根据企业的实际情况和管理需要，可以依据项目设计概算、合同金额确定。借：固定资产/无形资产，贷：在建工程――暂估固定资产/无形资产（项目实际账面成本）、预付账款――暂估固定资产/无形资产（发票未到的结算款项）、其他应付款――暂估固定资产/无形资产（预计发生的项目费用）。

2.结算项目后续发生的工程尾款时，借：在建工程，贷：预付账款/银行存款/应付账款。到每月月底，将后续发生的“在建工程”与之前暂估的“预付账款――暂估固定资产/无形资产（发票未到的结算款项）”、“其他应付款 ――暂估固定资产/无形资产（预计发生的项目费用）”科目进行对冲。借：其他应付款――暂估固定资产/无形资产（预计发生的项目费用），贷：在建工程――暂估固定资产/无形资产（项目实际账面成本）或者借：预付账款――暂估固定资产/无形资产（发票未到的结算款项），贷：在建工程――暂估固定资产/无形资产（项目实际账面成本）。

3.财务竣工决算后，将暂估资产账务冲销（如果有遗留事项，部分工程不具备结转条件的，暂估账务不予冲销）。借：固定资产（暂估金额）（红字），贷：在建工程――暂估固定资产/无形资产（余额）（红字）、预付账款――暂估固定资产/无形资产余额）（红字）、其他应付款――暂估固定资产/无形资产（余额）（红字）。

4.正式结转固定资产，借：固定资产，贷：在建工程。

（二）编制财务竣工决算报告

根据项目建设相关审批文件、《基本建设财务管理规定》、设计概算、在建工程账务、资产清单等相关资料，编制财务竣工决算报告。财务竣工决算的报告包括财务竣工决算编制说明、项目基本建设概况、基本建设项目财务竣工决算报表。报表主要有应付账款明细表、其他应付款明细表、待摊基建支出明细表、建设单位管理费明细表、预付张狂明细表、固定资产明细表、无形资产明细表、基本建设项目交付使用资产总表。

项目竣工决算、转固是一项繁杂、细致的业务，对各个专业的要求相当高，所以需引起业主的高度重视，这样才能够保证工作的顺利进行；各项数据的取得，需要经过层层把关，反复审核，这样才能够保证数据的准确合理，避免重复或遗漏。业主要始终要坚持“概算控制预算、预算控制决算”的原则去处理转固业务，提高财务核算工作的准确性，提高资金使用效益、减少资金浪费，为今后的投产运营提供合理的资金储备。提高转固工作的准确性，合理划分资产单元和类别也是以后成本核算的必然要求，唯有这样才能够真实反映公司的财务状况和经营成果。

参考文献：

项目生产经理工作总结篇（10）

作为企业，在追求利润的经营宗旨，但我们的房地产企业在快速发展，以及政府影响很大的政策指导阶段，因此，往往把重点放在如何利用现有政策，以利润，不重视企业的科学管理，在决策“拍脑袋“，了“拍胸脯“的实施基本停留的有效运作;领导人经常“拍桌子“，工作人员使用以“拍屁股“的房地产公司的水平，这将不可避免地导致流动性行业发展不规范，不具有市场竞争力，无法实现利润最大化。通过研究房地产企业的项目管理方法，梳理出了对房地产项目的有效管理合适的方法，引导房地产企业管理系统的使用，减少投机性房地产的利润政策，使得房地产理性的操作，清楚地了解他们的合理利润，然后制定一个合理的销售价格，使开发商和消费者实现双赢，创造和谐的房地产企业应该怎么做才能让社会责任的社会环境。

1.2国内外研究现状

在上世纪70年代中期60年代末，国家开始工业项目管理理论和在建筑领域，在上个世纪采用的方法，围绕70年代中期，在大学项目管理及相关专业的施工打开。房地产是一个强有力的区域产业。而在同一地区，因为这个项目的位置，不同的功能，项目内容也不同。不同位置，不同的客户群，土地，规划，环境，不同，不同的内容，必然带来项目。项目和公司管理有一个很大的区别在于，该项目的生命周期：启动，实施，然后结束。许多公司不能区分两种类型的管理，将管理混淆的两种形式。因此，这个工作并不顺利。有的项目管理将是相同的项目管理，部门相互指责。项目进度。也影响了项目的经济效益。

房地产项目管理是全面的。要求项目经理对项目的质量，安全，进度，成本，文明施工都必须规范化，标准化管理。为了建设项目，使在有秩序和平稳的方式对所有的工作。建设项目管理的成功不仅为项目，为企业带来良好的经济效益，国家将产生良好的社会效益。成功的管理，可以促进项目和企业的发展。为了促进建筑市场的不断向前发展。项目管理要创新，汲取教训。在项目的实践工作中不断提高的一个动态模型的有效管理业务表现。最终创造出一个房地产开发项目管理的成功，并逐步完善项目管理。有效的控制。业务开发成本，建筑，市场对成本效益的住宅需求。

1.2.1我国房地产项目管理现状

房地产开发市场的竞争愈演愈烈。竞争激烈的市场，对房地产开发企业的外部环境提出了新的挑战。市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。国有土地项目赢得了招标，除了必须具备的资格和对外经营的整体实力。需要在建筑施工技术，质量，施工管理等方面具有优势。使企业实现了科学合理的配置各种要素的生产。运用现代化的管理方法，人力资源的合理配置，保证质量。降低消耗，内部潜力，依靠科技进步，实现最大的经济效益。

在房地产开发建设过程中，建设项目内的企业合同制度的实施。由于房地产开发，建设和施工于一体的企业设置，建设项目，也是生产成本点。我们在每个开发建设项目承包责任制后推出。从这个基础，制订指标，以实施执行确定的，用于实现联产承包责任制的考核办法的最终利益是一个非常重要的工具。根据项目的特点，预测和整个项目的人力，物力和财力资源消耗建设活动所需的最低限度，以获得最大的经济利益的控制权。这成为该项目体现了现代管理的内在动力。特别是在建筑公司进入市场经济。经济法律的实施将是公正和客观的检查方法，现代科学的管理业务中使用。是一家大公司在竞争中的成败因素。可以说，在知识爆炸的时代。到项目管理的优先运用现代管理方法。

1.2.2在国外，项目管理应用程序，首先在业主的项目管理，逐步在承包商，设计师和供应商，然后再次获得推广。

从上世纪80年代初中国引进的建设项目管理的概念。当时，世界银行和一些国际金融机构要求业主接受的项目管理思想，组织，方法的应用支付和建设项目组织实施办法。在中国，它在接受引入项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构，建设贷款，所以不同的是，我国和国外：项目管理的施工方将首先应用，然后推及设计一边，为货物和企业的发展。目前即使是知名的大型，成熟的开发公司（如：万科）也有系统地探讨项目管理的道路上的应用。

因此，项目管理中的应用模式，在房地产行业的研究，使他们从政治或政策，甚至有“捂盘惜售”，“假售罄”等营销手段的错误，以简单的线条出来的利润，要认识到，作为一个法人团体或项目应该依靠有效的管理，以做大做强的利润才能有生命力。因此这项研究，以提高房地产行业的成熟，引导房地产管理，甚至是重要的发展。

1.3泛海国际居住区建设工程情况介绍

北京泛海国际居住区项目紧邻北京市CBD和朝阳公园，是泛海建设集团面向国际企业常驻北京的国际商务高端管理人员和国内行业精英打造的标杆式国际化住宅、商务区、商业区的大型综合区域，占地面积为30.57公顷，总建筑规模为104.31万平方米，1#地块为3栋超高层建筑综合体（一栋338米，两栋280米），2#、3#地块为地上三层地下一层的4000平方米的独栋别墅，其余为高层板楼全精装智能住宅。目前，一期工程4个地块的住宅已经于2009年9月底交付业主使用。近两年房价的非理性上涨和消费者的恐慌性购房，销售价格从最初的7000多元/平米涨到了后来的36000元/平米起价价格，可见房地产业主要利润来源和管理水平没有直接关系，随着国家政策的调控和行业竞争的加剧，房地产业也无可避免的结束暴利时代，回归重视长远发展的科学的系统的管理正规化路线，这是一个主流方向。借此契机结合泛海国际居住区作为地产项目的代表性探索一条可以复制到整个行业的管理模式。

第二章比较项目管理模式

2.1国外房地产项目管理运作模式

外资项目的长远发展管理公司，拥有先进的管理规模和一定水平。然而，外国公司与国内监管和公司的管理目标和内容管理，有相同之处，只是最不喜欢的投资，最短的时间，已完成项目的质量最好。这是我们的“两三个协调控制，”有没有本质区别。但他们的三控制，无论在形式或内容，也不会被肢解，其独特功能的具体操作。

首先，外国管理公司提供物业的业主，全面服务的整个过程。这有点类似于我们党的名称，但不完全相同。

总之，在项目管理公司参与，业主是一个多角色的能力减弱。这是由我们的业主非常不同。前经济发展水平和计划经济体制的影响，该项目的业主总是一个伟大的权利，不要轻易让与他人，特别是在选择承包商。事实上，权利和责任是双胞胎。

从合同关系，管理公司和业主，承包商和合同，我们分享了这个问题的三方机构的业主。然而，管理公司是该项目的组织者，在这个过程中指挥员，如分包商和专员，在权，更大范围的认可和工程变更，中止成本，合同金额。未经业主同意，还有就是，它是主要承包商之间的协调，而不是业主和承包商之间的关系。

其次，质量控制。建设和公司的质量控制管理，我们是不同的。在国外，尤其是相对于欧洲和美国和中国，设计，甚至显得相当保守，在我们看来，他们的设备和材料的浪费可以使用知名品牌，和他们的概念是承包商应履行诚信原则，合同的履行，而不是恶意偷工减料。管理公司，除非承包并非如此，否则，它需要较少的能量比我们的质量控制，但这并不意味着他们不重视质量。很少看到外国工程师检查了钢铁，因此将检查的数量和大小的根保护层，将是非常苛刻。总的感觉，他们也有一些看起来很重要，更重视外观和毁灭，但也恨成品一些小事情。

第三，在控制进度。管理公司控制的一些常用的日程安排软件，但他们的进步可能不是一个控制理论，比我们多。通常在施工进度的早期阶段将尽快作出尽快;缺点，那么最好的方式来提高投资回报期：例如，很难保证在回填的水质，回填砾石;要求承建商额外劳动力和设备。

第四，投资控制。管理公司的业主，但该项目的成本有很大的权力，工程变更的成本，进度和资金支付正确的决定。承建商只需要处理与业主及管理公司不通过。当然，管理人员将与业主协商，特别是那些涉及大笔金钱，业主获得支持。当与管理不善和公司面前，业主将是一个巨大的损失。同时，合同价格由施工合同最多。最大的优势是，在最短的时间管理工程师听到的成本计算，以了解进度款的变化，他能提供更快的决策。项目管理公司应支付合同总进度。

第五，安全管理。一般安全管理比我们要注意。，

第六，关于合同管理。该公司的合同管理FIDIC合同条款的阴影大多数复制一些。它的工程师有一个合同，合同管理很强的责任心非常重视。他是最好的施工合同，除了其合同权利和义务，还列出了尽可能的规范和验收标准，超过了一些非常详细的验收标准范围内的国家标准细致的工作。

在施工过程中遇到的问题是不明确的，他们首先想到的合同。智能管理公司总能找到对他们有利的合同条款，有的在合同管理中的高峰经验缺乏国内承包商，合同条款没有一个项目的深入了解，造成巨大损失。当然，这合约，承建商可以是一个有力的工具。索赔符合合同要求，普遍公认的著名管理公司。

2.2项目管理对房地产开发的现实意义

房地产开发与宽，范围的内容，水平，难以一系列功能的项目管理，房地产开发项目管理的作用将更加显着。

首先，企业的发展，实施项目管理，可以整合与国际工程实践，以增加企业的国际竞争力的发展。在激烈的市场竞争，提高管理水平是企业利润的发展，根本途径，通过项目开发经营，是实现盈利。项目管理可以有效地增加价值和提高工程质量，降低成本，提高销售率，控制周期，从而提高企业的利润，以确保经济发展的企业。

其次，项目管理，使企业更加注重与客户通信的发展，专注于客户更多个性化的特点量身定制的产品，以更好地满足市场需求，避免发展中的项目，所以开发公司进行风险越多的空置房地产周期。

此外，项目管理，招投标制，工程监理制的推行使用，可以杜绝暗箱操作，保证质量，防止豆腐渣工程的出现，而项目管理，控制工程成本，减少风险该项目延长。最后，有利于大规模的项目管理，项目融资开发项目。项目融资是国际长期贷款的形式，融资是该项目的成效作为资金来源，它主要是为那些谁需要钱，巨额投资风险，不能满足使用传统的融资项目。项目管理，项目融资提供了相应的管理机制。从而促进了项目融资的行为。

2.3房地产项目管理方式

建筑工程管理模式，又称阶段发包方式或称快速轨道方式，这是近年来在国外广泛流行的一种管理模式。这种模式与前一种设计图纸全部完成之后才进行招标的建设生产模式不同。这种模式从项目设计阶段就雇佣CM经理参与到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。建筑工程管理模式可有多种不同的实现方式．业主可根据工程项目的具体情况选用：

2.3.1型建筑工程管理模式

在建设管理为基础的方针，CM经理是业主的咨询和。业主与CM经理的服务合同中规定在合同管理费和固定费用或支付相应的费用。对所有的业主和建筑施工合同或在与承包商施工合同的管理模式各阶段的总承包商。

1．设计一招标一建造方式

设计一招标一建造方式(Design—BidzBuildMethod)是一个历史悠久的传统模式。中国房地产项目中使用更多的电流模型。首先委托该模型咨询的业主，设计单位完成项目的筹备工作，包括施工图纸，招标文件。单位在竞争性招标由授予较低的价格和最合格的承包商，业主委托的施工阶段施工监理机构来管理项目的承建商辅助设计。，业主和设计，以各自的机构，承包商和合同监督机构，监督机构，并没有与承包合同关系，而是由业主委托监督承包商的工作。这一模式的最大特点是建立了符合设计了一个温柔的序列后，才进行一个阶段就可以开始下一阶段结束了。

这样的设计由以前的工作有关的业主（建筑师/工程师）委托，签约的专业服务。项目后评价，进行项目的设计，在设计阶段编制施工招标文件。

然后选择通过施工招标承包。业主和承包商签订施工合同，工程分包零部件和设备。该材料由承包人和分包商和供应商一般采购是比较传统的形式，或作为一个纯粹的施工管理。当使用这种形式。医药经理是业主的顾问和，提供中医服务。医药项目经理只能提供一定阶段的服务，也提供服务的全过程。

2．建筑工程管理模式

从一开始施工的项目管理，聘请施工经理和业主cM的经验丰富的设计顾问的工作共同负责项目设计，CM经理负责，提供建筑咨询，随后负责管理施工过程中，该项目的初步设计确定，部分责任在每个设计已完成部分后的招标，工程承包方式实施阶段。CM公司也一般建筑承包商，业主和CM厘米签订的合同，CM和作为总承包商和分包商，供应商，合同，然后，在分包商，供应商，协调和管理及施工过程。

3．设计一建造模式

设计一个建筑物的设计和模型建设是委托一家公司来完成项目的方法，在成在投标和合同的总价这种方式订立合同，设计建立了项目负责总承包的总成本它可以选择设计或技术设计的设计公司，然后选择分包商投标，当然，它也可以承担起设计和建设工作的完成自己的设计和施工的优势。委托业主谁拥有专业知识和专家（主要在中国监理工程师），总承包商和一个完整的通信设计和施工监督他们的工作代表的管理能力。其流程见图1。

图1设计一建造模式

4．设计一管理模式

设计一管理模式是同一家公司向业主提供设计和施工管理服务，项目管理。在此模型中，包括业主只进入一家集设计，包括建筑管理服务合同，管理公司在外观设计拥有人的作品后，总承包商，在工程的设计施工工艺和设计招标完成作为管理公司的监管机构以及总承包商的分包商进行监督工作，投资，进度和质量控制的执行情况。其流程见图2.

2.3.2风险型建筑工程管理模式

在风险型建筑工程管理模式中．CM经理同时也担任施工总承包商的角色．一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GuaranteedMaximumPrice)．以保证业主的投资控制。如果最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿；如果低于GMP，则节约的投资归业主所有。但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险．因而能够得到额外的收入。

这种模式实际上是纯粹的CM模式与传统模式的结合。采用这种形式，CM经理同时也担任施工(总)承包商的角色，业主向CM经理支付佣金及专业承包商所完成工程的直接成本。CM经理由于额外承担了保证施工成本风险而能够得到额外的收入。在英国也称为管理承包(ManagementContracting》以区别于第一种方式。

第三章设计房地产开发商的项目管理模式

3.1项目管理中管理模式选择

房地产项目管理知识属于到C-PMBOK在知识领域和知识特性，知识模块的概念阶段，发展知识模块，建设和知识模块，知识模块收尾销售阶段实施阶段。对房地产项目的项目管理系统在相应的应用以下方式：行业系统，内部应用程序，配置相关的权力运作的所有功能，以实现其相关的业务职能，企业，投资者，与公司合并，相关部门或职位的权力职能相关准备工作：分工体系，各业务单位建立不同的数据损失的业务部门之间，人力资源公司资金平衡的角度来看，;专业管理公司制，投资于核心业务，建筑公司，销售公司，物业公司，以方便应用程序。

开发商实施项目管理信息化，它可以有效地提高经营管理水平，具体表现如下:

(1)对项目生命周期理论，通过规划，跟踪和控制

实现房地产项目的动态管理。计划中的一个项目成功的重要作用，通过详细，全面的计划，以指导项目实施开发，在实施该项目的进展过程中随时收集有关信息将实际进度与计划，该存在偏差及时予以纠正，有效地保证了项目工期，成本和质量。

（2）在多角度的房地产项目，多因素管理的实施。

房地产项目管理涉及到许多因素，包括人力，财力，包括时间，采购，合同，质量管理物料管理。项目管理信息，对C-PMBOK中有效和灵活运用描述了综合管理因素，提高科学模型和基础的项目管理方法和工具。

（3）对项目方可以实现的沟通和协调。

许多团体和市民参与，除了业主，房地产项目中，有一个设计师，监理方，施工方，材料和设备供应商。与项目有关的人士，可在任何时候访问相应的数据，及时，准确的沟通和协调，从而有效缩短项目周期，降低工程成本的网络。

（4），企业财务系统实现完美对接。

在房地产项目，以保持货币需求，供应，使用和支付条件，以确保资金的动态平衡是至关重要的。通过在地方，支出和支付条件的资金计划，在充分掌握情况随时提供项目资金，帮助业主实现财政平衡，减少项目风险和成本：与金融体系的财务接口，实现了完美对接，以满足项目财务管理的需要。

（5）有机集成销售管理功能，使之成为项目的现金流量的基金销售。

销售是房地产项目的重要组成部分，不仅要实现的销售支持是更重要的是使销售计划，资金和项目总体规划和现金流的协调，以及相关的财务处理基金销售。

（6）此外，项目管理方法和项目管理知识模块工具的有效利用是非常重要的，如工作责任矩阵分解，甘特图，网络图，里程碑计划，如是否获得比较值，这些工具和方法广泛应用于项目管理实践，是提高项目管理水平和有效的手段。

3.2建设过程中的项目管理

不像其他的工业产品，建筑产品，工业产品在流水线生产，影响因素，产品质量是比较小，同批次产品质量和更稳定，建筑产品，许多因素，如人员，质量，材料，机械，施工方法环境等均会影响到建筑产品的质量。此外，项目管理涉及诸如建筑，结构，暖通，电气，水暖，成本，管理等多种学科，需要配合监管单位和供电，供水和其他社会关系，协调处理能力，对新建材的需求，新的建筑技术学习，技能的应用。房地产企业正逐步从资本密集型向资本密集型加拿大人才密集。可见，房地产企业的项目管理，比施工，监理和内容涉及范围广等企业的范围，考虑问题更深入，因此开发人员应注意的项目管理，团队建设，质量必须保证，这是项目管理的成功或失败的基础。

我们新开发的运作和管理泛海国际惯例相结合，总结了商业房地产开发项目管理，对一些经验。

（1）的合作伙伴选择的项目管理成功的成功。

设计院，监理公司，建筑公司总承包，材料供应商，物业管理公司，项目管理过程将是一个合作伙伴，在业务发展的倡议最初选择这些合作伙伴很多。如果选择不当，这是不能令人满意的合作过程，那么，开发公司正处于被动地位。当然，开发公司与合作伙伴有关的合同条款和条件。然而，一旦发生问题，损害赔偿是有限的，商场如战场，时间的拖延，错过机会或声誉受到影响，无法使用金钱上的损失往往看不到的估计。在项目实施过程中，我们选择了该项目的资格参加首次预登记的单位前合伙人，从企业资质，规模，业绩，信誉等综合研究，选出我们公司的目标要求，然后通过招标程序或“货比三家”，在不同项目的不同特点的形式，确定合作伙伴采用了不同的观点，强调“成本”。在该项目中有一个明确的定位，既要保证质量。证明了成功的合作伙伴选择的项目多，质量有保证，价格相对适中，成本控制较好。

（2）项目在项目设计阶段开发投资成本控制的重点。

项目开发和设计阶段，经济和技术的结合可以实现令人满意的经济效果。在这个阶段，如果没有足够实力的公司甚至与外部电源，使该行业的专家来帮助决策，花小钱办大事往往会得到事半功倍的效果。由于超过70％，项目建设成本的设计阶段，决定了项目开发的质量和成功或失败。虽然许多理论解释得很清楚，但在实践中往往并非如此。尽管许多开发公司了解这一点，但过分注重项目的资本运作，项目开发周期，重点是加快尽可能的压缩工期速度，使你可以卖尽快，实现资本的回报。事实上，把更多的精力在项目初期，它会取得较好的经济效益。施工方案，结构类型，电气，暖通等子文章必须做的，应该受到重视，该组织指出，不断改进和修订，不应低估这一进程。在项目管理模式，下设总经理，工程和施工监理单位要加强领导下，全面完成建设任务的前提下单位的管理，保证质量和安全，以确保正式开幕。

3.3项目管理策划

3.3.1确定组织架构

组织结构是在一个项目以及它们之间的关系的要素组成，主要涉及到项目的单位组成，职能和责任关系，使组织结构是整个项目的灵魂。镇使用的组织结构来描述组织结构图，通常是线性的项目管理组织结构是建立一个共同的模式，避免矛盾的指令来运行项目。

审议由项目建设过程中，在项目规划和决策，项目前期工程实施阶段（主要为报社的建设和审批工作），工程设计阶段入境口岸，在投标阶段工程项目，项目建设阶段，项目竣工验收的，和总结评估阶段。根据司的工作阶段，管理层应成立一个特别小组来管理。

3.3.2项目管理工作内容分解

(1)前期及报建(批)管理。主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。

(2)设计管理。主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计职责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。

(3)招标(采购)管理。主要管理1二作内容为：初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合问结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责；起草需甲方供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算；组织合同谈判，签订合同。

(4)施工管理。主要管理工作内容为：编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交底、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。

(5)竣工验收和结算管理。主要管理工作内容为：编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、资料经理情况；组织编制霞要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项月运行、维护人员的培训。

(6)全过程投资控制管理。主要管理工作内容为：对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方职责；编制设计任务书有关投资控制的内容及备阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。

（1），并报告施工前（批次）的管理。主要内容管理：项目的详细规划情况，环境调查;可行性研究报告进行了研究分析和规划，在建设项目报告的总体概念，编写报告，报建问题，并确定一个明确的工作计划审批以确定这家报纸的区建设的人事问题。

（2）设计管理。主要内容管理：确定项目的建筑风格和规划，选择，优化设计方案;的勘察，设计进度控制计划，明确设计责任，开发，跟踪，屋宇检验报告设计进度，在分析和建筑评估使用功能区的分布，建筑物设计标准，审查设计文件设计阶段，控制设计变更，设计变更检查经济合理性。

（3）投标（采购）管理。一，在管理的主要内容第二：一个初步的合同，以确定项目结构，策划项目合同的做法;由共同确定的结构，特别是有关的招标工程项目合同（采购）计划的进展，制备方法问向缔约方义务;起草党的需要为主要材料，设备清单;检讨价格上限预算，审查了招标，各类专业工程招标文件，投标中的风险管理战略发展过程中委员会共同组织合同谈判，签订合同。

（4）施工管理。主要内容管理：项目建设进度规划编制，建设进度，确定的总体目标，具体责任的有关各方;组织设计的测试，以检查施工准备工作的落实;建筑设计，人员，设备，材料，放置审查情况;所需的政府审批事项开始;审计方法和测试材料，成品，半成品和设备的质量;审计监督组织，监督和规划的年度，季度，月度资金使用计划建设阶段的筹备工作并控制其执行;在检查施工单位安全文明生产符合国家和地方规定的措施的遵守情况。

（5）竣工验收和结算管理。主要内容管理：项目竣工验收和结算规划的编制，单位工程验收确定，转让和结算的总目标，有关各方明确责任;合同金额，执行情况的数据管理，组织编制了夏设施，设备清单及维护手册，用户部门，机构的运作和维修人员培训的关键。

（6）投资管理的全过程。主要内容管理：总投资分解，总投资达到目标的风险，投资风险管理计划编制，成本控制的各种报告的具体涉及的各方职责，准备，准备的设计方案的投资控制内容和编制计划的资金使用阶段，并控制其执行;的投资规划和控制限额设计的管理指标，审查项目概算和施工图的初步设计，利用价值工程，矿业投资潜力储蓄的动态跟踪比较的投资计划和实际值。

3.3.3总控计划的编制

在全国大，中型工程建设，进展往往是主要矛盾。为了解决这个矛盾，我们必须在总量控制的进展。该项目计划的总进度是控制项目的总体进度计划，以确保该项目预计将启动整体R标准的纲领性文件。主控制方案在网络计划技术编制建议的编写，因此，为了掌握和控制项目的关键路径，关键工作，及时发现偏差镇进步和采取纠正措施，落实整改。大型精密的总时间控制网络规划，从项目前期施工（批），直至该项目的结算日完成工作报告，都与施工过程中根据和逻辑关系编写，覆盖了整个过程项目建设的，因此它是非常好，项目总控制。

3.4沟通程序制度的建立

项目有不同的管理层次和不同单位，如何有效地沟通彼此的项目管理能顺利进行，有时甚至到了项目的成功。项目沟通管理包括保证及时和适当的产生，收集，传播，存储和处理所需的项目信息的最终处置。它的人民，思想和信息之间提供必要的关键接触的成功。参与该项目的每个人都必须准备发送和接受的沟通，并了解他们在整体项目的影响沟通的参与。必须建立有效的沟通机制的标准，以方便项目各方之间的沟通。有多种通信手段，如：每月例会，每月汇报制度，工作坊，信息管理系统和各种发文件共享平台，信件等。

第四章实证研究

房地产项目管理，系统可分为部门，企业，部门和专业管理系统和其他四个。按照部门项目管理系统项目开发过程中，一般集开发，工程，财务，设备和材料，销售，办公室等部门。企业项目管理，以及更多从事单个项目的运作。事业部是企业项目管理系统开发项目的条件下，一个设立了多家经营单位。部实行独立核算，为项目运作成效。专业管理公司项目年初完成系统开发和布局规划，建筑设计项目，委托专业管理公司承担从一开始就建立一个交钥匙应申报。关于泛海国际房地产例如基础上，对房地产政策和房地产公司当前的项目管理模式研究。

4.1泛海国际居住区建设工程情况介绍

北京泛海国际居住区项目紧邻北京市CBD和朝阳公园，是泛海建设集团面向国际企业常驻北京的国际商务高端管理人员和国内行业精英打造的标杆式国际化住宅、商务区、商业区的大型综合区域，占地面积为30.57公顷，总建筑规模为104.31万平方米，1#地块为3栋超高层建筑综合体（一栋338米，两栋280米），2#、3#地块为地上三层地下一层的4000平方米的独栋别墅，其余为高层板楼全精装智能住宅。目前，一期工程4个地块的住宅已经于2009年9月底交付业主使用。近两年房价的非理性上涨和消费者的恐慌性购房，销售价格从最初的7000多元/平米涨到了后来的36000元/平米起价价格，可见房地产业主要利润来源和管理水平没有直接关系，随着国家政策的调控和行业竞争的加剧，房地产业也无可避免的结束暴利时代，回归重视长远发展的科学的系统的管理正规化路线，这是一个主流方向。借此契机结合泛海国际居住区作为地产项目的代表性探索一条可以复制到整个行业的管理模式。

4.2项目管理细则

在房地产的整个过程中，房地产项目建设是房地产企业开发中的一个重要环节。其过程由项目建设准备、招标投标、建设施工和验收交付后使用四个阶段组成。建筑产品作为特殊的商品，一次性投资大、建设周期长、使用寿命长，全生命期均需维护，购房者可以说是花费了巨资，因此房产的品质可谓“至高无上”。房地产开发企业要想持续、长久、健康发展，必须重视建设项目整个生命周期的项目管理，以保证产品的品质，时刻维护自身的声誉。建设部第4l号令《城市房地产开发管理暂行办法》第十七条中明确规定了房地产开发项目质量承担的责任主体：房地产开发项目的质量责任由房地产开发企业承担。建设部出台《关于加强住宅工程质量管理的若干意见》，又再次强调了该条款，并对开发企业的房屋工程质量进行了严格的约定，要求开发企业在房屋销售合同中要明确因为房屋工程质量而发生退房和保修的具体内容，以及保修赔偿方式等相关条款。如果保修期内发生工程质量投诉的，由开发企业负责查明责任，并组织有关责任方解决质量问题，而暂时无法落实责任的，开发企业也要先行解决，待质量问题原因查明后由责任方承担相关费用。开发企业作为项目建设的源头，责无旁贷，应加强重视，投入足够的人力和精力，确保项目建设的质量。

房地产项目的流程和工作内容，因其生命周期长、投资量大、以产品为中心，所以北京泛海国际公司采用了PRINCE2的项目管理架构。PⅪNCE2是受控环境中的项目第二版的缩写，起源于英国的IT项目。该方法的主要特点在于：1)规范的项目管理体系。2)灵活的决策点。3)有一个资源和技术层面的规划系统。4)一整套的控制程序。5)以产品为中心～给客户项目交付成果。6)在整个项目过程中，始终专注于项目交付成果。

PRINCE2是一种普遍适用的，于具体的项目类型和项目复杂程度有关的项目管理方法体系。是一种流程导向的项目管理方法。PRINCE2关键流程包括以下4个主要部分：1)启动(以正确的方式启动项目)。2)管理阶段边界(当检查结果满足目标后，承诺提供更多的资源)。3)特别的指导(监控进度，提供建议和指导，危机处理)。4)项目收尾(确认项目以受控的方式结束)。

4.3北京泛海国际公司的项目启动

公司项目的第一个流程是项目启动前流程。该流程的目的在于获得项目授权，在这个授权中定义了执行该项目的理由以及项目的最终产物。启动过程很短，并且应包含以下部分：1)确保项目团队所需的信息都已收集到位。2)规划并组建项目团队。3)编制起始阶段计划。4)判断是否有充分理由开发项目。5)建立可依托的稳固的管理基础。6)对项目所面临的能够接受的业务状况编制文档，并批准之。7)在开始工作之前，确保存在某种形式的可靠的项目资金来源。8)认可项目第一阶段的资源授权。9)提供项目生命周期中所必需的决策流程的基线。10)确保已精确计算过项目所需要的时间及人力投入，并且充分考虑了项目风险。

4.4北京泛海国际公司项目管理阶段的边界

公司采用此流程给项目管理委员会提供了关键决策点，判断是否继续执行项目。本流程的目标是：1)使项目管理委员会放心，在当前阶段的所有计划中的项目交付成果都已按期完成。2)向项目管理委员会提交所需信息，以评估持续推进项目的能力。3)向项目管理委员会提交所需信息，用以证实当前阶段已经完成并且授权进入项目的下一阶段。4)记录那些能够有助于项目后续阶段的所有评测信息或经验教训。

4.5北京泛海国际公司项目的阶段控制

本流程描述了项目经理用以确保项目正常运转以及对抗突发事件进行监控的活动。本流程构成项目推进中项目经理工作的核心部分，以及执行日常项目管理任务和活动。每个阶段都存在由以下活动组成的周期：1)批准开始工作。2)在工作中收集进度状态信息3)监控变更。4)审查项目状况。5)报告。6)采取必要的纠正行动。

4.6北京泛海国际公司项目的产品交付管理

公司运用该流程确保生产和交付先前规划的产品。1)确保对分派给团队的产品生产工作进行了有效地授权。2)确保工作成果与工作包中所规定的界面需求相互一致。3)确保按时完成分派的工作。4)确保工作进度并定期对未来进度进行预测。5)取得产品开发完毕的正式批准。

4.7北京泛海国际公司的项目收尾

控制过程旨在结束该项目旨在。项目经理关注在结束了双方的正常结束或终止过程中的项目。这一阶段的目标是：1）检查项目是否达到预期目标开始了一系列的文件集。2）验证项目启动执行文件的交付和客户满意度的范围。三）取得的成果交付的正式确认。4）确保所有预期的产品已被转移到了客户，得到他们的批准。5）验证采取什么措施，维护和运行。6）提出行动建议不包括交易。7）完成的项目经验和完善的经验教训的文件。8）该项目的总结报告。9）通知，对有关资源的下属机构，不再使用这些资源。总之，由北京泛海国际PRINCE2的公司是一个可行的项目经验的方法。最突出的特点是，它不需要授权，除非您需要获得某些文件。此外，需要购买一个项目管理工具的特殊专长，PRNCE2不允许任何项目管理工具来管理项目。

4.8目实施过程中的施工组织与管理具体措施

如果项目管理规划是宏观意义上说，房地产项目管理的框架内，那么不同的实施阶段的项目管理是微观管理程序的做法，它也测试方案管理和质量规划，良好的管理成效具体的实施计划何时会建设，管理，有序的收敛过程的各个阶段对工程质量，进度，成本等方面的成就，都是对促进项目实施过程中建设的伟大作用，具体措施，如标组织和管理：

4.8.1充分重视做好施工准备工作

工程中标后，建设施工单位既要着手编制详尽的施工组织设计，又要对中标前施工组织设计的完善，从牛产、技术及要求和施工的关键部位、安全、质量保证措施为主线，拟定科学合理的具体实施细则，做好施1：组织设计，采用先进技术和现代化的管理方法，科学地组织施工，对提高劳动生产率，确保工程质量，缩短工期，节约材料，降低工程成本，文明施工，获取社会效益和经济效益，发挥着重要作用。所以必须使项日部各相关人员对施工组织设计有一个全面的了解，确保施工组织设计的贯彻落实。

4.8.2精干施工管理人员，组织专业队伍合理施工

施工现场管理人员和操作团队应简明扼要，使一方面需要的工程技术管理，提高认识，转变观念，努力提高自身的技术业务，干部，工人和多技能，劳动力素质削减计划，以减少雇用工人的支出外，可以提高工人的收入，而且还调动职工的积极性和创造性，提高效益。另一方面，以实际和具体业务的企业实施，要求施工经理，使施工进度和施工方案众所周知的，即在跨组织的专业队伍建设工作不断，使合理的收敛过程密切合作，不仅提高了工程质量，确保施工要求，而且还可以降低工程成本，所以做的建筑设计施工技术及设施的工作，实现小相结合的管理的有效形式。

4.8.3合理安排和调度现有机械设备，提高机械的利用率

机械及设备的选择并与施工工作充分考虑合理的。面，道路状况和距离，建筑，强度和建设过程中，在不影响整体进度的前提下，对当地的时间表作出适当的调整，使一台机器，更合理的机械配置，充分发挥作用机械设备的利用率提高，劳动，不停地努力，以最大限度地提高机械的工作效率，使机器在满负荷生产，以达到降低工程成本的目的。在土方工程，挖掘可用于如土方开挖，挖掘工程，数字清洗基地，撬石，安装直径1米内管，混凝土运输，建筑等清除，但不能过远，散步。根据其处理能力具有相当的能力自卸车，装载机，装卸机满负荷生产，而且也避免了泥头车停在意料之中，经济放缓等，有效地提高机械和设备的效率。

4.8.4合理选用施工技术，采取强有力的赶工措施

满足使用的前提下，工程设计图纸和合同要求对过去的质量。新材料，工资工艺，新方案，以减少损失浪费的主要材料，消除返工，返工，缩短工期，合理降低工程造价。如：对6张住宅建筑小区，为了抢进度，确保盈佳模板，脚手架，基坑等的比选，在与项目现状，特点的最后一道门，质量使用支持模式盈佳方法。实际上，许多讨论优化阶段，资源的搬迁，高峰时段尽可能在非关键工序尽可能优先满足在关键过程中，当移动非关键进程不能被削减峰值资源需求的高峰，你也可以考虑将关键工序，使工期最短。在保证率条件下的机械完整性与机械和人力消耗最少的消耗，最大限度地减少机械手动任务，缩短流程，实现工作时间的目的利用。为了缩短工期，在6张住宅建筑，组织技术人员讨论各种方案的建筑-选择最好的模板，最好是低成本建设方案和建设过程中，从而减少了模板的重复，形式在过去的工作模板拆除缩短时间，混凝土浇筑加快，降低了工程成本，并在具体的建设，合理的施工技术的使用，各种添加剂掺入可节约水泥用量，根据专家统计，添加适当的混凝土外加剂可以在水泥用量节省40％。

4.8.5严格质量控制。降低工程质量成本

工程质量是工程项目的完成，以满足技术要求设计符合国家规范和标准。该项目的成本质量是指工程完成，实现起来。所有费用支出的质量标准，其中包括：①，以确保项目符合合同规定的质量标准支付费用;②完成的项目不符合的损失（返工或维修等）造成合同的质量标准;③处理工程质量缺陷发生的费用。

按照质量控制项目成本，需要消除缺陷和建筑成本的提高也要求质量控制和质量检验工作效率方面，降低成本，以防止，只要长期进口优质材料质量问题，成本，良好的施工质量控制，完善的质量控制方法，先进的检测设备合理使用，提高检验人员技术能力的质量，我们可以提高工作效率的质量检验，这样可以消除对工程成本的问题和不足在质量方面的费用。并降低了工程成本的预防部分，成本质量提高到一个最低水平的工程质量，工程质量鉴定只发生部分项目的成本和质量的预防成本，使工程造价质量完全控制。

4.8.6工组织设计在施工中的检查和调整

施工组织设计在施工中不是一成不变的，应该随着工程的进展，随着不可预见的发生，应进行适当的调整，检查调整的方法主要有以下三种：

(1)一般多采用对比法。就是各项指标的完成情况同计划规定的指标比较，检查的内容包括：工程进度与施工组织设计的结合，工程质量与施工组织设计的吻合；材料消耗与施工组织设计的吻合；机械使用与施工组织设计的吻合等；即把主要指标数额同其相应的施工内容，施工方法，施工进度的检查结合起来，发现并找出原因，及时调整，并采取切合实际的调整措施。

(2)施工平面布置图合理性的检查。随着工程的不断进展，施工平面布图也有相应的变化，施工的每个阶段(即基础、主题、装修阶段)在临设管网、运输道路、机具、材料对方、给排水、供电、安全防火设施方面等，都发生了变化。

(3)对施工组织设计的检查，原则上不少于两次，跨年度的工程应适当增加检查次数。

第五章房地产项目管理改进的建议和策略

房地产开发项目管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着质量低劣，交房脱期货不对板，空置率高等问题。要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，加强对项目管理的研究和应用，把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式来关注。笔者将结合项目开发的几个阶段的现实情况对项目管理的关键问题进行探讨分析。

5.1前期策划及市场调研不到位，调整不及时是房地产开发项目致命的问题

一些开发商“市场正在发生变化，该项目位置不能太死”为借口，忽视工程预可行性研究的详情，项目市场定位是不准确的，该项目是浪费时间的时间。在详细，“可行的”项目可行性研究的情况下，领导决策犹豫不决。决策层的“犹豫”了一段时间，其中大部分将急于决策，这种决策是基本的科学项目，不系统，不全面，也不完全可行的产品。项目决策中的项目实施过程中的问题会导致项目管理的许多困难阶段，进入工程变更和工程建设项目管理问题的技术方面发展，可导致难以管理的项目是“先天”的。

5.1.1市场信息状况不佳

在发展中的房地产市场目前的速度计算，在房地产市场的形势不容乐观相应的信息。主流媒体和专业媒体关注的焦点不同，不同的结论，更多的开发商，投机等问题。面对这种情况，房地产开发企业从混乱的市场信息。没有很明显，市场的理解是很难有准确的定位。市场上不同的判断，往往是一个不同的方向将调整项目。建筑设计项目，整体包装风格，调整营销策略和项目开发等方面都将大大增加成本，时间在产品开发和建设进度，市场及项目的延误。

5.1.2市场研究的难点

城市规划不断被打破，在境外上市的更难控制供应，潜在竞争力的房地产项目的总体规划很难预测结果，但竞争是难以准确计算成本因素，使整个行业不权威和准确的研究数据和市场分析，而没有权威专业研究机构依靠大型发展项目的决策和数据来源的准确性值得怀疑。

5.1.3弱入户调查

消费决策的项目所必需的住户统计调查阶段，包括住宅，购买水平，装修质量，物业管理，住房面积，布局设计，居住环境，对这种付款要求对调查工作的弱势。

5.2.设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制，缺乏行之有效的投资控制措施

目前，中国主要有从招标，技术，美学和设计角度的观点来评价其他重量轻的优点，技术经济功能设计一种倾向，认为该方案更低的经济指标-投资，这显然不是项目成本控制要点。同时，目前的设计方法是合理的，不考虑费用，设计费，因为目前需要多少的项目总成本或建筑面积水平，设计本身的成本只反映的程度，取决于不考虑到成本和经济效益的合理因素。

设计师以创新，得到社会承认只有一个技术创新（如建筑形式和使用功能），并在控制方式，创新项目投资没有得到应有的重视和认可。设计人员减少了潜在的设计成果，表彰和奖励，项目投资缺乏的根源，而是要承担风险。这导致在设计单位，设计师薄弱的经济意义上说，只要安全保险，没有技术或安全问题不考虑项目成本，导致设计的“肥梁，胖柱”，提高工程造价的现象。

开发重型建筑，灯光设计，更在项目施工阶段控制投资的重点，往往投入大量的人力和资源来审查或建筑安装工程成本的计算很多，但很少考虑如何投资收到的资金合理，经济，美观的物理建筑产品。作为“三对照”公约（优质工程费用），一般投资控制咨询单位之一，是施工监理中的事实。当项目在施工图纸已完成在现有投资基础上的施工图纸只控制时间，成本控制的范围，强度大大降低。

5.3垄断性专业分包行业因专业特殊、关系特殊，在涉及到合同谈判的问题上，开发商经常处于被动地位

在建筑，与日常生产，生活密切相关行业的人，一个由政府部门垄断，行业市场竞争机制尚未形成，高学历，专业工作和许多专门聘请了一些专业施工单位承担，事实上，这些分在政府指定的分包单位。

不论社会管理和公共，因为他们没有一个完全独立的公司的法律地位，它的商业行为或准政府，政府国有企业的所有权是从事公共产品生产，造成不同程度的所有各级政府职能和扭曲，影响市场机制的有效作用，不利于资源配置效率。安装变电站，供水工程，通信工程，电视网络工程，天然气管道项目的情况。例如：每个建设项目的配电系统必须由电力部门拥有的三个生产设备的采购，从总承包商负责安装，价格基本上是政府指导价格的执行情况，受影响最小的外部市场，降价空间较小。政府过度干预，即政府干预的范围和强度，超过了市场机制的正常运作，维持更多的合法需求，如：不合理的规则和规例限制过于严格太小;过度使用行政手段来干预市场强制性的内部经营秩序，抑制市场机制的正常运作。

这些分盲目追求自己的专业施工单位大多数情况下，管理是很内向，而忽略了整个系统的运行项目，包括小的外部资源的建设，也强烈地依赖于开发人员，以帮助她逃避的义务，而且往往因此拖延整个项目按期交货。然而，由于总承包商和分包商之间没有承包方的业主直接的合同关系，做了很多间的协调。

5.4.项目收尾阶段，业主分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾越来越突出

高级项目或大面积由于参与建设的施工单位，交叉作业多，方法多，退出时间也不同，除土建施工单位和施工安装企业（即一般党承包施工单位）签订所谓的交钥匙工程合同中，许多专业的工程或支持单位还直接与党的建设成一个合同。预工程重大项目的土建工作的总承包商，工作单一，项目管理简单，容易进行;建设单位的内部运作往往是主要由他们自己的子管理施工合同协议确定包括施工单位其自身的管理或专业党提名分承包商，监理和项目管理人员的身旁，在这方面，党也很容易做项目管理工作，党的建设是难以单独订立的合同和合同，也没有工作，内容该项目的要求，接口方面的问题。对工程招标要求完美，签订施工合同不严密，特别是关于工程，交付接口和半合同的保护，不详细，合作意识“穷人”的党支部建设单位这个问题的作品“太严重”，“斤斤计较”，使项目管理上的困难，总是在脚手架，垂直运输，临时水，电使用和费用分摊，材料堆放，垃圾清理，安全，文明施工管理，转让和成品保护，连接和数据管理集成的工程验收，与其他项目的费用，就纠缠不清，而且是造成延误期间的重要因素接口。

在早期阶段的土建施工，工作单一，简单的项目管理，包括在指定分包合同或专业分包商，监督管理方面，在这方面的项目管理业主的工作更容易业主所包括的总包完成，难度较大的业主签订了独立的分项工程施工合同。

在工程上使用，交叉接口定义项目招标不够细，签订施工合同不紧密，合作意识“穷”上用的分项目“太严重”的问题，业主总承包，“斤斤计较”的项目业主管理困难，接口总是在作品中，有纠缠不清的尊重，这是在延误了时间的重要因素。

分包商，分包项目业主胡子沟通和协调问题通常直接向业主，业主已成为另一种“交钥匙工程”单位，在项目工地现场管理的业主成立成了“总协调”和最后阶段80它的精力和心血％用于工作中的“协调”工作，使建设项目虎头蛇尾留下了许多问题。一旦施工质量问题和工期延误互相扯皮，双方正试图推卸责任。

项目完成，交付给客户留在舞台上，在该领域的项目管理代表业主总是“追求”在一边，去“请”，那边，还要准备项目的组织和交付整体验收等。收尾阶段的项目，在项目管理上的工作压力，工作难度和工作量代表网站的所有者。

5.5供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理

开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。

因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。

有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，想什么时候需要，就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至，对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空间，过度使用“主动权”；有的开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到位，影响项目的正常进展。

其实，开发商要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴，平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。例如有的开发商因整合的工程承包商（尤其是装饰、景观等分包工程的承包商）、监理方等社会资源较少，使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、犹豫、等待，对个别工程内容只知道是公司领导“推荐”的某个施工单位，在工程项目管理人员的眼中成了难以合作、管理的“领导指定”的施工单位。

房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方，在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中，尚未真正发挥其主导性、主动性作用。有些该由开发商做的工作，自身并没有做好，而有些本该由供方进行的工作，开发商反而常常“越位”，也会影响工程项目的规范化管理，甚至会出现“违规”、“违法”行为，后果严重。

5.6对策研究

以上五方面的因素是影响房地产项目工程建设进展的主因，也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的困难和问题，为提高开发商工程建设项目管理质量和效率，给开发商提出以下建议和对策：

5.6.1重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作和前期工程项目管理计划工作

房地产进入营销时代，开发商的项目调研是决定项目成败的关键。开发商要在茫茫商海中脱颖而出，必须掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可行性研究工作，就要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科

加强项目前期开发管理项目前期研究分析工作一般包括：投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。

5.6.2建设施工管理策略

房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高，但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案施工困难，影响项目建设的成本和进度，或者施工单位经验不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题。工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性(constructability)是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工(管理)经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。

重视项目规划设计拟建项目经过决策立项后，设计就成为房地产开发建设的关键，其工作质量的好坏直接影响着房地产开发建设质量、投资的回报和效益。设计应以市场需求为目标，立足于技术定位，从安全、功能、标准和经济方面全面权衡。充分考虑地块特征、户型、面积、建筑风格、环境、拟销售价格、单套住房销售总价、项目定位后的目标客户承受能力等方面因素，确定一个合理的设计方案。一方面，加强与设计单位的沟通。项目经理在整个设计过程中应与设计单位进行密切的深层次的合作；另一方面，重视设计对投资控制的影响。真正对投资控制有影响的是设计阶段，因此项目管理中对设计阶段概算及施工图预算编制要求全面准确，力求不漏项、不留缺口，并要考虑足够的各种浮动因素。

5.6.3项目质量管理策略

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。

质量管理质量对于任何产品都是至关重要的。重视事前质量策划，明确质量目标。所谓质量策划，就是制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。传统的项目质量管理，都集中在材料的甄别、施工过程的错漏等等。质量，不再是不出错，而是在资金使用的限制下，达到最好的使用标准。制定了好的标准也能为合同的签订及索赔打下坚实的基础。其次，以人为本，加强岗位技能培训，提高全员质量意识。最后，完善质量管理体系，建立健全完善的质量管理制度，加强过程检验。

5.6.4项目成本管理策略

项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，必须加强全过程的成本管理。必须从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。所谓房地产开发项目全过程管理，其包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小来选取相关比例的措施来控制项目成本，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。

在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量量方面来控制造价成本。所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，予以批示。然后是加强施工现场的管理，必须委派施工监理，在施工现场进行严格的监督。对于施工材料、施工方案以及施工进度，层层把关，对于不符合工程需求的材料予以清除，对于施工方案必须严格审核，提出有利于施工的相关措施，用以控制工程造价。尤其是施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。

成本控制的具体措施有以下几个方面：(I)降低资金成本。首先，加强现金管理，制定合理的现金使用计划，压缩现金库存与现金的使用量。其次，要加强应收账款的管理，尽快收回赊销账款，减少企业坏账损失风险。②控制工程成本。首先，做好评估阶段。这既是企业决策层进行开发项目决策的依据，也是进行成本、销售、利润控制和分析的依据；再次，设计阶段。第一，引入竞争机制。争取多个设计单位投标，第二，实行设计审核。第三，建立奖惩制度。无论是甲方还是乙方或者第三方，施工阶段。这一阶段，主要是加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。

5.6.5重视项目收尾阶段的项目管理工作

在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。因为客观条件的限制，往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设，而是在土建总承包单位确定后即进入工程施工的实施阶段，为此，业主应采取统一规划、步实施的方法，分期分批进行招标。

同时，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。总包向管理方向分化分包则向专业施工分化；总包将趋向于为开发商提供更周到的服务，分包商趋向于更多的自我管理。开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商，分包商与工程总承包商签订工程分包合同，通过合同的联系使各方参与总包的项目团队工作，更趋于平等合作关系。

要尽量减少建设单位的分包项目。对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，这样有利于建设单位及监理的管理、协调、规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。针对不能或无法由总承包商组织分包的工程内容，即必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，更重要的是应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就开发商发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求。