项目人力资源管理论文篇（1）

在新市场经济形势下，工程市场竞争十分激烈，工程项目管理队伍的综合素质水平要求不断提高，并且对专业人才的数量也有一定的标准。如果人才结构不合理，就会影响企业的资质申报、投标以及施工管理水平。企业人才结构体系中，中高级人才的数量较少，初级人才的数量较多，并且具备一级建造师资质的人员数量远远不能满足所需。另外，项目部中的外聘人员即那些与公司项目部签订临时用工协议的操作岗位人员，如：司机、厨师、保洁工、门卫。他们没有经过严格的考察与岗位培训，文化水平低，岗位技能欠缺，工作态度、工作积极性以及工作能力等方面也存在很多的不足。

1.2管理机制不合理。

企业的不少管理者缺乏对人力资源管理工作的有效重视，并且战略上没有给予人力资源工作做好合理的定位。现阶段很多人力资源管理工作的开展，仅仅从培训、人员调配以及劳资方面入手，整体管理工作不够具体和系统，难以满足企业的长期发展需求。在人员招聘上，人才的引进渠道相对匮乏，人才与岗位还存在一定的适配问题。绩效考核与薪酬管理上，相对较为单一，并且缺乏层次化和系统化。项目部正式员工大都从学校毕业即参加工作，工作时间长，休假时间过短，甚至忙碌起来根本没有休假，错过谈恋爱的黄金时期，自身生活品质难以得到有效的保证；另一方面，普通员工薪酬管理失衡，项目部岗位上限低于公司机关同样岗位，岗位级别的调整，过多地看重年限，压制了晋级空间，从而使员工失去了耐心。还有，关乎职工切身利益的差旅费报销，正式员工一年允许报销两趟，剩余费用必须职工自掏腰包，也就意味着自己为上班路费买单，不论远近，对项目部职工无疑都是压力。这些都是工作性质与报酬过低的问题所产生的负面影响。

1.3人才流失问题。

由于施工企业的人员组成较为复杂，施工现场的环境较为艰苦，人员分散，现场人员流动性较大。国有施工企业其接受工程项目一般都较有规模，对于人才的数量和质量需求较高，人才流失问题成为困扰国有施工企业项目开展的关键问题。一些刚毕业的大学生，其自身虽然具有一定的学习能力，但是在艰苦的施工条件下，难以长期坚持在基层当中。另外，出于行业特点，一些国有企业项目管理队伍中，高素质人才出于薪资待遇因素，跳槽到民营企业，进而提高了国有施工企业的人力资源管理成本。

2国有施工企业项目人力资源管理的开展对策

2.1提高对人力资源管理工作的重视，以人为本的开展人力资源管理工作。

国有施工企业在开展人力资源管理工作中，要将人力资源管理工作纳入到企业发展规划当中，提高对人力资源的重视程度。在开展日常人力资源管理工作中，要将以人为本作为工作开展的重点，并且完善薪酬福利待遇体系，解决员工的后顾之忧，进而让人才的潜能得到最大程度的发挥。在日常工作中要处理好正式员工与外聘人员之间的相互关系，以及协调好各类外聘人员及其亲属在项目部共同工作期间的相互关系，调动积极性，善用奖励机制，增加竞争意识。以人为本地开展人力资源工作，还体现在对于施工项目部人员采用人性化的关怀手段，大力开展项目部的文明建设工作，积极解决员工之间的矛盾，做好调节工作，提高施工项目部的内部协调水平。只有保证人力资源工作的人性化开展，才可以真正的提高企业内部的凝聚力，从而打造一支思想水平与业务技能双过硬的队伍，创建独特的企业文化，将项目部每个人的干劲进行充分的发挥，更好地执行企业的相关管理制度，为企业创造更多的经济效益。

2.2绩效考核工作的落实。

绩效考核工作的开展，打破了以往平均分配薪酬制度的局限性，并且这种考核方式可以保证薪酬待遇的客观与公正，突出激励体系的激励作用。在薪酬制度的制定上，要对于正式员工的休假、差旅费报销、岗位级别、奖金系数等进行客观的制定，并且科学、合理地开展相关考核工作。考核体系的制定，要保证考核的全面性，降低单一考核分数段权重，实行全面、整体的人才考核。项目部的人力资源管理者应当在考核工作结束后，在对考核成绩保密的情形下对排名末位的职工进行耐心的心理疏导与“谈心”，项目部领导应结合员工的不同实际情况，考量到员工实际工作及生活中的困难，在非原则性问题上给予充分的让步调整空间。

2.3岗位制度的完善。

针对于现阶段国有施工企业项目人力资源管理工作中存在的不足，我们要予以高度的重视，并且从制度层面进行完善。在岗位制度的完善上，要将岗位轮换制度作为制度创新的重点，并且结合不同员工的特长与优势，突出岗位与人的适配水平，实现人尽其才。这种合理地轮换，也可以更好地让员工实现全面的发展，有助于员工更好地实现自我职业发展规划。在人才的培养上，人力资源管理部门要重视对人才的锤炼，并且将实际工作环境作为培养的基础，进而让人才的工作积极性得到最大程度的激发。在对于正式员工与外聘人员的管理上，可以采用针对性的定期谈话制度，就员工工作中的问题和意见进行采纳，更好地改进人力资源管理工作的不足。企业人力资源管理工作的开展，其目的在于为员工提供一个开放式成长平台，让各个专业的人才都最大限度地实现自我价值，完成自我发展目标。项目部人力资源管理的宗旨即在公司机关与项目部之间架起一座桥梁，及时传达来自上级的指示精神，并付诸实施。另外，项目部人力资源管理者还应及时地向公司上级反馈项目部人员的自身发展方面的所需，以期获得帮助。

2.4人才培养工作的开展。

人力资源管理工作中，培训工作是其中的重点内容，也是提高员工思想意识水平和业务技能水平的关键。在施工企业项目部开展日常培训工作当中，要制定科学、长期的培训计划，为企业发展提供优秀的人才基础。培训工作可以由企业的职业资格培训与项目部自主培训两部分构成，并且就从业人员的自身素质水平、业务技能水平、职业道德水平等进行培养和提高。在进行员工培养和教育培训上，要将短期培训计划与长期培训计划相结合，给予优秀员工以充分的成长空间和成长机会。与此同时，在培养方式的创新上，也要重视“体验与实践”培训教育模式的开展，实现边工作、边学习，让员工在实践生产中获得提高和成长。

项目人力资源管理论文篇（2）

1.2流动性。随着科技的飞速发展，国家之间，组织之间的竞争焦点集中在科研与技术的竞争上，最终归结于对人才的竞争上，特别是高素质的知识型员工的竞争。经济全球化和高度发展的信息技术为人们打破传统的地域观念提供了可能，科研人员在组织间流动，甚至国际流动都已被接受。新的经济时代，知识已取代资本成为稀缺要素，传统的“资本雇佣劳动”定律受到了挑战，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。

1.3工作复杂性。科研人员以从事脑力工作为主，主要是思维性活动，工作可能发生在任何时刻和场所，过程多数为无形。科研工作没有同定的流程和步骤，固定的工作规则并不存在。因而，对科研人员进行工作过程的监督既无意义也不可能。科研人员的工作需要借鉴已有的科技发展成果和工作团队的配合，以获得更广泛的知识结构，发挥综合优势。因而，科研成果多是团队集体智慧和相互合作的结果，量化个人绩效难度较大。

1.4科技人员在工作方式上与其它项目工作者最主要的区别是“独立运作”，在科技项目实施过程中，科技人员在执行自己的工作中，往往都是独立思考和运作，他们与其它知识工作者工作的关系是“接口”的关系，而“接口”是项目负责人（经理）必须解决的问题。他们在“独立运作”部分，希望得到重视和肯定。因此，对他们的工作性质必须给予组织上的保障，这也是矩阵式组织结构在科技项目组织中流行的原因之一。另一方面，由于独立运作带来的弊病是项目组知识工作者互相沟通的困难，科技项目中知识工作者沟通不足，对项目成功显然是灾难性的。因此，科技项目负责人（经理）必须运用相应的工具与技术解决这个问题。因此，科技人员一般具有较强的独立自主性,他们更喜欢按自己的意愿计划、安排工作,不太愿意听由上级领导的摆布，同时他们倾向于工作场所、工作时间方面的灵活性以及组织气氛的宽松性,不仅不愿意受制于物,甚至无法忍受远处领导的遥控指挥,强调工作中的自我引导。

1.5知识工作者“对自身前途的关心和对公平的感知”远比其它工作者强烈。在科技项目运作中，为科技人员提供合理的待遇（包括激励）和相应的工作条件，就成为科技项目负责人（经理）主要的经常性工作。

1.6科技人员与其它工作者在项目运作过程中的思维有显著区别。知识工作者对项目事物的判断往往是“专业判断”，这种判断一方面要求项目管理者给予相当的尊重和信任，另一方面也很难理解项目负责人（经理）所处的“项目政治环境”，从而引发一些冲突。

1.7科技人员往往特别“注重实力”，这部分人的特质是，很难心甘情愿地在比自己专业知识逊色的科技项目负责人（经理）手下工作，与他们的沟通和对他们的管理往往成为科技项目负责人（经理）感到头痛的事情。这也需要找到带有普遍意义的工具与方法，缓解项目运作中的此类冲突。

2科技项目人力资源管理存在的问题

2.1科技项目实施过程中的管理专家与技术专家（学科带头人）整合不够，造成双方的信息不对称性，重大科技项目的信息时效性较差，造成重大科技项目的应变反应机制不及时，实则管理和技术两张皮。如何把项目管理专家的综合管理优势与项目的技术领袖（项目负责人）的技术专长有机地结合起来，发挥互补型的倍增效应，将是未来项目实施高效组织实施的重要因素。项目的实施，不仅仅是单纯的技术开发，还包括项目的组织。谁来组织实施，如何组织实施，相应的责、权、利如何界定等，都会影响着项目实施的管理效率。在项目的具体组织实施过程中，合理配置人力资源，充分发挥技术人才与管理人才的积极性，是保证学科建设成功实施的决定性因素之一。对于重大科技项目的宏观管理而言，缺乏项目宏观管理人员，致使项目由多个部门、多头管理。对于项目的微观管理而言，不善管理的项目负责人被推到了技术管理和项目组织实施的前台。因为，如果单纯的项目负责人作为项目组织者，无法调动更多项目实施的资源；如果由不懂技术的管理专家来组织实施项目的实施，又会造成学科技术信息的不对称性，管理专家又处于明显的不利位置。因此，如何将项目实施的管理专家和技术专家（项目负责人）整合在一起，建立切实可行的管理模式和运作机制，提高信息的对称性和时效性也是需重点研究的问题。

2.2忽视建立有效的激励机制。激励机制是通过一些手段来鼓励科技人员提高工作效率和工作质量的手段。很多科技项目管理者不能科学分析员工的不同需要，更谈不上建立起针对性的激励机制。大多数项目主管部门都采用类似的奖金制，来提高员工的工作激情，这样容易使积极的员工更积极，消极的员工更消极，甚至两种员工的思想出现严重的抵触。从而忽略了精神方面的激励，比如：模范激励，理想激励等，忽视了集体的团结凝聚力和向心力，在一定程度上削弱了集体的战斗力和士气。

2.3绩效考评指标体系不科学。由于科技项目自身的特点，项目管理人员一般不易直接观测员工是否全力投入工作，不易判断单个员工工作成果的价值。所以，在大多数科技项目管理部门中，他们的绩效考评系统比较粗略，主要还是凭主管的主观印象打分，使得员工之间的考核评分没有太大差别，不能给绩效好的员工正确的评价和激励，潜伏着一团和气与主观主义色彩浓厚的矛盾危机。还有一些企业制定有看起来比较完美的《岗位职责范围》和《岗位绩效评价指标》，但是这些制度的内容基本上来源于大致雷同的书本。显然，采取这种移花接木制定的考核指标体系无法切合科技人员的心理和特点，加之考评人员的数量及能力所限，执行结果与事先的愿望大相径庭。因此，绩效考核应有的作用难以发挥，规章制度形同虚设。另外，考评者和员工对绩效考评的认识也不够，他们仍然谈考评色变，不能以积极的心态对待考评，没有认识到考评本身就是科技项目良性发展的要务，也是员工提高自身工作绩效、改善工作效果的必要机制。

2.4没有引进竞争机制，难以组合一流团队。传统的科技项目管理体制封闭、僵化,项目承担单位之间缺乏竞争与交流,无法形成有效的合作关系，科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约，不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相关科技资源,造成科技项目的低水平重复，未形成项目链、产业链,项目实际效益不理想。

3提高科技项目人力资源管理的对策

在崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，科研人员是科研机构最主要的资源，他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。所以，组织的管理也应做出打破传统观念束缚，做一些变革和调整。

3.1营造宽松、和谐的工作环境。科研人员主要从事思维性工作，更喜欢工作富有自主性和创新性，更具张力的工作安排，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，组织应重视发挥他们工作的自主性和创新性，应尽可能帮助科研人员组建科研团队，在资金、物质上给予相应支持，并授予一定的人事调配权。组织应尽可能地建立宽松的工作环境，制定非固定工作场所和弹性工作时间。科研人员较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，提高了他们的主观能动性，因而常常不按常规处理日常事情。传统的官僚管理作风在科研人员那里只会碰壁，组织应尊重他们，鼓励他们进行创新性的科研活动，看重他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。

3.2鼓励科研人员参与组织管理。科研人员一般不习惯于受指挥、操纵和控制，所以在组织的人力资源管理中要考虑到这一特点，给予他们一定的权力，参与组织的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使科研人员感到上级领导的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，上下级沟通、商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得双方重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高组织经济效益，一般可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。

3.3注重营造以“人”为本的组织环境以“人”为本的组织环境即注重人情味和感情投入，给予科研人员“家庭式”的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为“，一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。国际知名的大公司一般都慷慨地为员工提供“软福利”，即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利。这类福利虽然不起眼，却使公司表现出极强的人情味，令员工珍视。科研人员要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，加强人际沟通，努力营造“家庭式”的工作氛围，使职工能明显地感受到自己是组织中必不可少的成员。

3.4形成正确、完善的激励机制。在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，科研人员管理的一项重要任务就是要改革和丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发他们的丁作热情和创造力。美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说过：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。正确的激励是人力资源管理的关键之所在。激励是一种特殊的社会活动，它的规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论)；第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性；第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用；第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。科研人员由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，组织在进行激励选择和设定时应针对性地满足科研人员的需要，从而激发其工作的积极性。对于科研人员而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素，因此，组织也应该注意对工作进行设计，满足科研人员精神上的需求。

项目人力资源管理论文篇（3）

论文摘要：阐述了项目人力资源管理的内容，探讨了项目管理人力资源管理的趋势。找出了项目管理人力资源管理中存在的问题，最后分别针发现的问题，采取相应的对策。 论文关键词：项目管理；人力资源管理；组织规划；团队建设 1.项目人力资源管理的内容 1.1项目管理的定义 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。 1.2项目人力资源管理的目的 通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。 1.3项目管理人力资源管理的主要内容 项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。 2.项目管理人力资源管理中的问题 2.1组织规划中存在的问题 在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用 2.2团队成员沟通与激励存在的问题 项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。 在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。 2.3团队建设中存在的问题 现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。 绩效管理是项目团队的一套反馈

项目人力资源管理论文篇（4）

论文摘要：探讨把人力资源管理中具体工作视为项目，并以项目的方式进行管理的可行性;结合人力资源项目的特点，分析在人力资源管理中应用项目管理需要注意的问题。 论文关键词：项目管理 人力资源管理 项目管理作为一种新型的管理手段，与职能管理的结合，将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中，人是最为重要的资源， 因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率，并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。 人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(ASPA)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面，包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目? 根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOK指南)，项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知，项目是临时性努力，通常都有确定的开始和结束，并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标，然后结束项目，这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作，但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同，每一次的工作其实都会产生一个独特的成果，至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核，组织、制度的创新或变更，人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力，每一项工作都会有一个开始和结束的制约，因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目，以项目的方式进行管理。 人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用，具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理，是项目管理九大知识领域中的一个领域，包括项目团队组建和管理的各个过程，具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说，前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能，而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。 根据PMBOK指南，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以达到项目的要求，项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。 以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求，并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。 项目管理是系统化的管理，项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域，其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术，在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。 项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output)，通过

项目人力资源管理论文篇（5）

摘要：现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 关键词：人力资源 项目管理 It项目 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。 IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面： 一、人员组织计划编制 在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。 在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。 二、项目团队组建 由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。 三、项目团队管理 我国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强，如果团队像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。 项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。 （一）制定良好的规章制度。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条

项目人力资源管理论文篇（6）

近些年来水利水电企业将传统的人事部门改为人力资源部门，在某种角度反应出企业管理层对于人力资源管理是比较重视的。但是，企业知识简单的将人事部的名字进行更改，没有认识到人力资源管理与人事管理的不同，其工作思想以及管理模式没有进行更新，仅仅将员工作为发展的工具，将人力资源管理的重点放在如何安置员工，其管理任务是控制员工，其主要对企业员工薪酬的控制与利用，忽略了对员工工作积极性、创造性以及工作能力的培养，缺乏有效的系统管理。

1．2人力资源管理与企业发展存在差异

人力资源管理贯穿企业发展的方方面面，因此，人力资源管理要结合企业发展战略，制定有效的管理战略以及管理制定，才能保障人力资源管理的效益和作用。目前我国水利水电企业中，没有重视到人力资源管理的作用，人力资源部门仅仅对企业员工的招聘、调度、职位的晋升以及薪资等方面开展工作活动，而不是以企业的发展战略为工作前提，仅仅将人力资源管理当做一项管理工作，忽略了人力资源管理是以促进企业发展为前提的一项科学活动。企业在工作岗位的设置上也有很大的缺陷，目前的大部分水利水电企业中多以“因人设事，因人设岗”作为工作岗位安排的原则，且人力资源管理方面也仅以当前或短期的利益作为工作出发点进行管理和调度，没有认识到人力资源管理需要立足于企业长久的发展，导致了人力资源管理与企业发展相分离。

1．3缺乏有效的激励机制

激励制度是至当员工在出色的完成任务目标、为企业创造了巨大的价值时，企业通过薪酬、奖金、福利或是股份分成等形式奖励员工，从而提高员工对工作的积极性。实现企业经济效益的提高。激励机制的建立能够鼓励员工完成富有挑战性的任务或困难的工作，并且对员工的个人能力也起到了锻炼的效果。随着我国企业的不断发展，激励制度已经成为目前企业管理中的重要内容，也是公司吸引人才的前提。企业员工对工作的不满意最直接的是企业缺乏相应的激励制度。虽然在长久的发展中，我国水利水电企业也重视到这一问题，并提出了一定的物质奖励，但该问题依旧存在于人力资源管理中，这主要是由于物质奖励与约束机制存在缺陷，导致企业员工对工作的积极性下降。

2提高水利水电工程项目人力资源管理的措施

(1)不断更新人力资源管理观念，贯彻落实“以人为本”的原则，合理优化人力资源。

传统的人力资源管理观念束缚着水利水电企业的发展，导致人力资源管理的效率无法得到有效的提升。因此，不断更新人力资源管理观念，是有效提高人力资源管理效益，实现企业综合实力提高的重要前提。企业管理层要重视企业人力资源管理部门与现代人力资源管理理论思想相结合，并以此作为人力资源管理工作的指向标，进一步实现思想观念的转变。重视企业人才资源管理，并重视优秀人才对企业发展的作用，将人才培养作为企业的一项重要任务，最大程度的对人才进行吸收、培养以及使用，立足于企业未来的发展，建立正确的发展战略，正确认识人才使用对企业发展的积极作用，并建立完善的人才培养机制，促进企业内部竞争，并做好人力资源优化，将优秀人才调度到适合的岗位，提高人才使用的效率。

(2)结合企业发展战略进行人力资源管理。

企业管理层要将企业战略与人力资源管理相统筹，将人力资源合理利用，并且实现各项人力资源管理工作的中心是要以服务企业开展的，实现人力资源管理与企业发展战略的相适应，有助于促进企业的平稳运营。水利水电企业规模不同，对人力资源管理的工作开展的要求也不同。但是，人力资源管理的实质是结合企业发展战略进行人力资源的合理规划，通过各种人力资源管理措施来提高企业员工的工作效率，以此实现企业发展战略。

(3)建立有效的激励制度。

人才的流失主要是由于企业缺乏有效的激励制度。因此，如何建立有效的激励制度是实现水利水电企业人力资源管理效率提高的重要前提。首先，需要规范企业内部竞争制度，在员工岗位确定后，落实双向选择制度，促进企业内部的合理竞争，通过面试与笔试相结合的方法，打破企业职工“铁饭碗”的现象，让人人都能参与职位的竞争。然后，建立健全的激励制度。以员工的岗位、对企业的贡献作为奖金的参考依据，所以，有效的绩效考核与个人薪资的结合是提高人力资源管理的重要措施。最后，建立目标激励制度，为每个员工制定科学的目标，并实现以目标为工作核心、以员工待遇与任务完成情况的企业管理，以此调动企业的积极性。

项目人力资源管理论文篇（7）

中图分类号： TV 文献标识码： A

前言:

加强水资源论证工作是基础工作，是节约用水、可续额用水、合理配置水资源的基础性工作之一。建设项目水资源科学论证是落实最严格水资源管理“三条红线”的一项措施，对保证建设项目合理用水、提高用水效率和效益方面意义重大。

一、建设项目水资源论证的现状及意义

（一）论证工作存在的问题

1、项目业主和论证单位对论证工作的认识有待深化。现阶段很多业主对水资源论证没有深刻的认识，常常将论证当成水行政主管部门刁难建设单位的借口或者仅仅是立项过程中的一个步骤，所以论证单位常会在论证和编写报告书时遇到经费较少、时间较短的问题，使论证工作应有的深度难以达到。得到论证合同后，论证专业技术人员和论证单位不仅要对业主负责，更要以国家公共利益为重，负责水的科学管理、有效保护以及高效利用，服务于生态环境和公的水资源。现阶段，由于有论证资格的单位相互竞争日益激烈，论证单位往往存在“拿人钱财，与人消灾”的思想，常常在论证工作中避重就轻，使公共资源受到不必要的损失，致使论证报告书中提出的建设项目中可能存在的问题被淡化，解决这些问题的对策操作性不强。

2、许多地区论证工作开展阻力较大。一些地方政府偏重GDP增长，把招商引资作为经济快速发展的主要途径，往往把水、电、路三通作为招商条件，一些用水多、污染重的项目被冠以“市长工程”“县长工程”，阻止进行水资源论证工作。水利部门作为政府属下的职能部门，有法不敢依，执法不敢严，许多县市多年来没有一个项目进行水资源论证。在经济发展与水资源论证工作发生矛盾时，地方政府只考虑经济发展因素，或把水资源论证当作争取项目立项的手段之一，部分领导干部水资源保护意识低，论证工作开展阻力大。

3、进行总结时未留余地、结论过满。现阶段很多项目论证工作不够深度，没有充分的论据，但报告书论证的结论却很满，用得较多如“影响很小”“没有影响”等结论型词语，余地没有留足。除此之外，对项目或项目业主实质性建议在很多论证报告书中很少提到，这样的论证失去了原本的意义，不利于项目的科学实施、高效利用水资源和保护作用不大，仅仅为了项目能够立项是不够的。

（二）项目建设水资源论证的意义

通过开展水资源论证后评估工作，可强化企业水资源节约与保护意识，全面落实水资源论证制度，查找水资源论证报告书编制、审查、审批及取水许可审批、发证和监督管理中存在的问题，对于实施最严格的水资源管理制度，进一步落实水资源论证对建设项目取水、用水、退水的各项要求。完善水资源论证审查制度与实践的统一，促进水资源的合理配置和高效利用都具有重要的意义。

二、做好建设项目水资源论证工作的几点建议

（一）坚持建设项目水资源论证的质量标准

要使建设项目水资源论证达到国家要求的标准，除了按照《建设项目水资源论证管理办法》及《建设项目水资源论证导则》的要求开展工作外，还要做好以下几点：

（1）论证要全面。对于建设项目而言，取水水源不仅要论证好，项目自身的用水论证也很重要，更要将项目退水以、退水后对水环境的影响论证工作做到位。此外，项目开发水资源利用对水资源状况和其它用水户的影响也要进行深入细致的论证，如果有影响还要提出解决措施和办法以及具体的补偿方案，不能“绕弯路”避重就轻。

（2）突出重点强化论证深度。结合项目特点展开综合论证，如对于采煤&洗煤排水要突出河流生态保护的论证，对于工业项目要突出项目用水和退水的论证，对于城市生活用水，要突出水的质量和用水保证率的论证。

（3）科学严谨，客观公正。尊重科学，坚持原则，尊重实践；要不得一点偏见，减少业主主观意见的影响；工程项目了解充分，事物本质进行把握，论证成果要体现客观公正，用全面的、发展的、科学的观点指导和探索论证工作新途径。（二）开展规划水资源论证工作

建设项目水资源论证只是项目“点”上的论证，缺乏对重要规划和重大建设项目布局“面”上的论证。单纯的建设项目是从单个项目角度出发，无法论证区域多个建设项目水资源开发利用对区域水资源承载力的累积影响，这就要求我们将水资源论证工作上升到规划水资源论证上来，避免造成微观合理可行，宏观规划控制失衡的局面，也可以通过规划水资源论证明确各项目取水后的累积效应，从理论上讲规划水资源论证对建设项目项目水资源论证提供宏观指导。

(三) 确定三层次评价区间或范围

评价范围要依据论证内容的要求统一制定，水文评价区间、水资源开发利用状态评价区间和建设项目即是三个层次评价范围，三个层次评价区间如下：

水文评价区间。河段的上游评价，从具有较长系列水文资料(建议最少25年以上)的水文站到建设项目所在河段的区间。

水资源开发利用状态评价区间。对项目所在地区水资源开发利用情况及区域用水累积影响进行分析。如果项目所在流域或区域水量统一调度或分配方案已经形成，取水评价则要按统一分水方案进行。如果流域或区域水量统一分配方案尚没有建立起来，那么最好以建设项目为中心，上下游各取一个水资源三级分区或上下游各100km左右范围作为用水参考评价区间。

建设项目与其他用户相互影响区。建设项目水功能二级区可作为中心，上下游各取一个二级区或上下游取10km范围作为水环境和退水影响评价区间。

（四）严格管理论证单位、评审专家

做好项目水资源论证工作须加大水资源论证评审专家的管理力度，进一步提高建设项目水资源论证质量。评审委员会的组成是保障评审水平和公正性的关键，评审委员会一般建议由评审专家，项目影响范围大区水行政管理单位的代表和项目受影响的利益相关者代表组成，特别应要求可能有争议的地区代表或者敢于发表意见的专家参加，这样可以保证各方，特别是反对方的意见能够在评审会上得到充分发表。逐步建立地表水、地下水、水资源开发利用、水资源保护等不同专业领域、不同行业的专家群，细化专家业务范围，提高水资源论证评审的专业性，不同专业的专家对特定的项目进行水资源论证评审，有助于论证单位拓宽论证的专业面，逐步提高论证水平。而且评审会对参会人员起到教育和培训作用，使业主认识到水资源论证不仅对项目的申请是必要的，而且对项目的建设、运行和管理也有重要保护作用，有助于建立企业家的社会责任感，预防水事纠纷和突发水污染事故的发生。使水资源论证制度逐渐成为节约用水、提高水资源利用效率和保护水环境的重要途径和手段，是严格水资源管理的重要抓手。

（五）加强水资源论证工作的宣传力度、落实领导责任制

地方各级人民政府要把思想统一到科学发展观上来，依照量水而行，以水定发展的理念，适度确定建设项目发展速度；同时，要合理调整产业结构，大力发展耗水少、污染小的工业，严格控制高耗水行业的发展，积极采用高新技术对现有耗水大的行业进行节水技术改造，不以当前经济发展影响以后发展的持续性。充分认识保护水资源就是保护生产力，增强水资源、水环境忧患意、责任意识，确保认识到位、责任到位、措施到位、投入到位。既要以流域为单元，实施统一调度、统一规划，流域水资源管理体制要体现权威、高效、协调等方面，区域水务一体化的管理体制要大力推广，真正解决部门分割、条块分割、政出多门、多头管水等管理上问题，实际问题和制度如果不适应建设项目水资源论证，要统筹协调、逐步解决和完善；水行政主管部门审批取水许可的规范化和科学化管理水平还要进一步提升，水资源管理工作和取水许可审批中的失误要尽量避免，依法保护公共利益，取水户和他人的合法利益。（六）多单位联合进行论证

建设项目水资源论证工作是多专业交叉的复杂工作，它涉及面广，比如水资源、水文、水利工程等相关专业都有所涉及，论证的方法更是广泛，涉及到规划、管理、设计、经济以及法律等方面。一家论证单位论证专业技术人员，一般很难将上述各方面都顾及到，因此，现阶段导致论证报告书的论证内容深度达不到的一个重要原因就是涉及到自己不熟悉的专业或者没有相对齐全的资料。因此，要对不同专业类型单位进行鼓励，促成联合论证。

（七）编写水资源论证报告要严格、严格监管市场和审查工作

在审查时，定额管理要和水资源总量控制相配合，注重统筹拟建、在建以及已建项目注重开发，节约保护和利用相配合，平衡区域和流域、节水和用水、生产、生活用水和生态水之间的关系。对建设项目的现场勘察要重点加强，保证建设项目水资源论证结果的合理性、科学性。建设项目水资源论证报告书编制工作的市场要加强监管，竞争市场体现公平原则，将项目管理加以规范，将报告书编制的质量提高。同时，要认真总结经验、及时找出问题、分析对策，使建设项目水资源论证更加科学化、规范化和具有可操作性。

三、结束语

建设项目水资源论证具有其深刻而重大的意义，在今后的建设项目水资源论证工作中，要遵循论证公正、公平、公开原则，进行合理的论证，进一步完善建设项目水资源论证方法，达到真正的建设项目水资源论证目的。

项目人力资源管理论文篇（8）

人力资源管理信息系统（Human Resource Management Information System，简称HRMIS），是人力资源管理专业的一门重要专业课程，教学内容紧凑，理论知识集成度高，实践操作性强，集中体现在系统初始化建立、人力资源管理功能模块的操作、报表分析和管理以及员工操作平台。软件教学环节不仅要加深理解《人力资源管理》课程的基本概念理论知识，还要培养学生的动手能力和合作精神，使学生掌握应用人力资源管理系统解决企事业人力资源管理实际问题的技能，达到高校创新型专业技术人才的培养目标要求。

目前国内高校开始尝试面向项目（或面向课题）的新型教学模式，在课程教学中引入面向应用的教学实践环节，学生则在项目开发和方法论上取得广泛的认知，并表现出较强的适应力和创新精神。但是国内的项目教学法在经管类大学本科学生的实践教学方面应用较少。在管理信息系统在企业广泛应用的如今，学生不仅要熟练掌握管理信息系统的应用，还要能从项目管理的角度理解管理信息系统实施过程中的战略性、规范性和有效性。

本文以面向项目的HRMIS课程软件教学模式构建为背景，将HRMIS课程软件实验实践教学与企业实施人力资源ERP项目联系起来，把“模拟项目实施和管理”的形式引入课堂教学之中，取得了良好的教学效果，是人力资源管理专业软件教学模式和应用型人才培养的有益尝试与探索。

一、面向项目的HRMIS 软件教学模式组织

面向项目的HRMIS软件教学模式是建立在软件操作流程掌握的基础上，学生对来自企业中的实际问题进行深入分析，学习运用专业技能知识解决实际专业问题的方法与技巧。目的是培养学生利用软件进行管理的能力，给学生创造平台进行实务训练。面向项目的HRMIS软件教学思路和组织实施教学的基本环节如下所述。

1.成立项目实施小组

首先需要建立HRMIS项目实施小组，作为软件实验实训教学的模拟实施单位。项目组一般由6-8名学生组成，分别代表软件实施企业的人力资源部员工和咨询顾问。前期软件教学完成后，各小组集体完成一个模拟企业的人力资源管理软件项目实施，包括完成系统初始化设置、运行人力资源管理职能，生成测试报表数据以及用户手册。

2.资深顾问指导

项目实施过程中，教师扮演着集团总裁或资深顾问的角色，对项目实施过程中的问题进行指导；同时，拓宽ERP软件教学的师资范围，邀请软件实施顾问或企业项目组成员参与课程教学，或举办ERP软件应用讲座、与学生座谈交流ERP使用心得。由企业的ERP实施顾问来承担部分教学，将实践搬回课堂，由教师进行很好的课堂组织和理论加工，真正有效将教学与实践结合。

3.模拟角色和情境

在项目实施过程中，教师需要将预设的情景放入企业实施过程中，以制造项目实施困境促进各角色成员思考。例如企业的组织架构、组织职责不清楚如何进行项目实施；系统标准流程与已有的管理流程产生冲突如何解决；客户提出需求但系统功能暂时无法实现应如何沟通等。通过模拟场景和角色，学生充分熟悉系统功能，并能从企业人力资源管理实务出发去考虑应用系统；通过演讲、沟通和协调，充分锻炼学生的人际沟通和组织协调能力，同时也加强了学生的团队合作精神。

4.校园网和实验室全天候开放

实验室全天候开放，运行HRMIS软件的服务器常年运行，项目组可以在需要的时候到实验室进行工作；校园网的铺设，为学生在课外时间进行系统研究和方案设计提供了保证。虽然面向项目的实训环节只有15学时，但其跨度4周，学生可以在4周之内的学时外时间利用实验室进行研讨、数据运行和报告撰写。

5.教学效果及后续应用

项目完成后，项目组需提交《用户手册》和《数据测试报表》，并进行项目设计答辩。对有进一步开展研究兴趣的同学，一方面可以组织为校园社团进行ERP项目的实施，对有意愿的社团进行流程改造，将HRMIS应用和教学推广到非人力资源专业；另一方面可以组织进行论文的撰写，为HRMIS的教学改革和企业应用做理论研究。

二、面向项目的教学案例设计

目前，国内外ERP品牌众多，各有特色。据统计金蝶、用友、东软3大国内知名的ERP软件的使用率相对较高，分别占到15%、10%和9%。此外，外资多元化产品中的知名品牌Oracle（14%）和SAP（5%）也受到大型企业的青睐。此外，还有外资品牌施特伟（1%），国内品牌嘉扬、仁科、博惠思华各占1%，万古和奇正更低。另有部分企业选择针对自己的业务需要，自行开发HR软件（18%），这类现象在IT企业中尤为突出。国内三大ERP软件都在高校进行推广，由于金蝶软件在高校应用较为广泛，我们选择金蝶K3 V11的人力资源管理系统作为实验实训教学的主要软件。

金蝶软件公司在为客户进行系统实施的时候，有自己的一套实施方法论。在软件教学的过程中，用户需求较为简单，实施环境较为单纯，因此在以金蝶K3 V11的人力资源管理系统为例进行面向项目的教学改革中，面向项目的软件教学案例包含了系统初始化模块、人力资源管理功能模块、报表管理模块和操作平台等基本内容模块。在软件教学实践中，简化项目环境，结合项目启动、计划、实施、收尾、维护等环节设计案例。

1.项目启动（2课时）

假设整个班级分成2个集团企业，每个集团下面又有多个分公司。

一个是软件建设企业，由一半学生扮演软件建设企业各分公司员工，一名教师扮演集团总负责人。建设企业召集各分公司总经理会议，对项目启动工作进行布置。各分公司总经理需要召开会议，对本公司实施HRMIS的目标进行讨论，对本企业的总体情况进行准备。但每个分公司的项目是独立进行。

一个是软件实施公司，由一半学生扮演软件实施公司顾问，一名教师（外请咨询顾问）扮演咨询公司项目总经理。实施公司需要召开全体实施顾问会议，对如何开展项目实施，以及可能遇到的问题进行讨论。实施公司组成各实施小组，分别负责各分公司项目实施。

软件建设企业和软件实施公司双方签订合约，成立项目组，召开会议讨论角色分工及项目实施方案。需要明确的是实施最终目标是为企业现有业务提供更好的运行平台。

2.项目计划（2课时）

项目组共同制定项目计划，在规定的课时范围内（2周，8课时），完成项目实施，提交实施方案、用户手册和数据测试报表。在计划编制的过程中，要明确各阶段的的工作安排和输出文件。计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。后期项目的变更控制将参考计划阶段的文件产生。

3.项目实施（8课时）

如果说项目启动和计划主要锻炼学生沟通、协调以及合作意识，那么项目实施阶段就是充分考察学生对HRMIS的掌握和应用，能否根据企业的实际情况进行系统初始设置，各种代码编制原则是什么，企业如何划分职责和权限，人力资源部如何在系统中运行人力资源管理职能。

在此阶段，全部人员应进入系统设置和运行状态，通过培训、数据输入和测试，来确保设置的正确性和运行的稳定性；项目组要对企业现行的管理方法进行讨论，是否要进行管理流程的再造，是否提出二次开发的需求；在项目实施过程中编写用户手册，实施完成后将数据测试报表与用户手册提交项目验收组。作为集团负责人的教师会在项目实施过程中设置一些合理的障碍，迫使项目组成员面临实施困境，以促进各角色成员讨论思考。

4.项目收尾（3课时）

项目的收尾过程，项目组需要整理所有产生出的文档提交给项目建设方，包括合同、会议纪要、项目实施方案、用户手册和数据测试报表。通过演讲的形式，由每个项目组向集团公司进行项目总结汇报，包括企业的背景、实施理念、实施过程遇到的困难，初始数据的设置规则，各种数据报表、用户操作流程等。由项目验收组来评价项目实施效果。项目验收组由扮演集团公司负责人的老师和外请企业经理人或软件咨询顾问共同组成，进行点评总结。

5.项目维护（不占用课时）

在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。虽然在教学过程中不能实现项目的后续维护期的工作，但是学生需要具备后续服务意识，因此也应将项目维护条款写入最初的合同，并在项目收尾汇报时进行阐述。

三、总结

面向项目的软件教学模式与思路在HRMIS软件教学中，教学效果明显，学生的战略思维、创新思维、沟通能力、团队合作能力得到充分锻炼，软件操作的规范性和有效性明显增强，公文撰写能力也显著提高。根据软件教学模式实施情况，总结以下几点教学心得与体会：

第一，学生对面向项目的HRMIS教学模式持较高的学习热情，一方面，学生在实际项目的实施中理解和掌握了HRMIS的基本理论知识和在企业实际应用技能，激发了学习积极性和热情；另一方面，加班加强对企业战略管理和人力资源管理的理论和实务进行研究学习。

第二，培养了学生的项目管理能力和团队合作精神。在项目实施过程中，学生能够通过项目管理的各环节工作，充分锻炼沟通与合作能力，学会解决项目冲突，这些知识和能力在理论课堂和实验课堂上一般很难得到训练。

第三，通过软件教学中加入专业科研的方式方法，锻炼了学生规范地书写研究报告的能力，为毕业论文撰写打下良好的基础，通过项目管理过程和总结答辩进一步加深了学生对管理知识和软件应用的理解和操作。

第四，在教学和评价方面，通过校外师资引进，借助校外企业人力资源部或软件咨询顾问力量，向校外展示学生学习HRMIS的效果，为学生创造到企业实习或工作的机会。

第五，在实际应用中，将管理信息化向校内社团推广，帮助有意愿的社团改造管理流程，一方面帮助学生进一步体会项目咨询顾问的角色，提升学生职业素养；另一方面也能推动校内社团管理信息化进程。

参考文献

[1]乔闪.奥尔堡大学面向项目的高等教育体系[J].高等工程教育研究，2002（3）

项目人力资源管理论文篇（9）

中图分类号：G642.41 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）15-0138-03

知识经济时代的到来，使得人力资源逐渐成为企业的核心资源，越来越多的企业对人力资源管理专业人才提出了更高的数量和质量要求。而目前很多地方高校仍存在着诸如培养目标不清晰、课程设置不合理、实践性教学不足、考评体系单一等问题，导致该专业毕业生基础知识不扎实、业务技能不熟悉，所培养的人力资源管理专业人才与社会需求的人才差距越来越大。高校人力资源管理专业课程教学改革的研究迫在眉睫。CDIO工程教育思想为我们提供了一条可以借鉴的新思路和新途径。

一、CDIO工程教育及其引入

CDIO工程教育模式是近年来国际工程教育改革的最新成果。CDIO代表构思（Conceive）、设计（Design）、实施（Implement）和运作（Operate），它以产品研发到运行的生命周期为载体，让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习工程[1]。强调学习与具体的产品挂钩，使学习者投入于项目实施过程中，是“做中学”和“基于项目的教育和学习”的集中概括和抽象表达。这种模式不仅提出了4个层面的系统的能力培养方案，还创建了实施过程和结果评价的12条标准，具有很强的操作性[2]。

实证表明，CDIO作为改革教育思想观念，符合现代工程技术人才培养的一般规律。根据系统的相似性原理，CDIO作为一种教育理念，可以有选择地移植到非工程类的地方院校人力资源管理专业。第一，培养目标和特征的一致性。二者以“能力本位”为培养目标，强调人才既具有扎实的理论知识，又具有实践能力，重视团队精神、社会责任等培养。第二，培养机制上具有一致性。二者都倡导“做中学”和“产学合作”，都积极推广项目式教学，鼓励校企合作办学，要求努力创建一个能够将“做中学”得以实施的一体化的项目实训环境。第三，面临问题的同一性。理论知识与实践能力培养的失衡是当前人力资源管理类课程教学的主要问题，而工程教育引入CDIO之前也同样存在。实践证明，针对以上问题而探索的CDIO教育模式，能有效地解决理论与实践脱节的问题。

二、构建基于CDIO的人力资源管理专业课程项目教学设计

1.设置具体而清晰的人力资源管理专业的培养目标。综合相关文献[3]，目前普遍认为地方院校人力资源管理专业的人才培养目标是：培养适应地方经济建设和社会发展需要，具有扎实的基础理论与学科基础知识，系统掌握人力资源管理的理论、技术和方法，具有较强的创新意识和实践能力，能在工商企业、金融和证券机构、管理咨询机构及政府部门从事人事管理等方面工作的应用型高级专门人才。它为本专业人才培养指明了发展方向，但CDIO教育理念下的人力资源管理专业的能力培养目标则更加清晰而具体（见页表1）。

2.建立人力资源管理专业的一体化课程体系。专业人才培养目标的实现需要通过恰当的专业课程设置和教学来实现。根据用人单位对人力资源管理本科专业人才的要求，该专业的课程包括通识教育课程、大类专业课程、专业核心课程、实验实践课程和素质拓展课程。其中，大类学科基础课程有劳动经济学、管理学、经济法、会计学、统计学、金融学、社会学、心理学等；大类岗位基础课程有劳动法、组织行为学、市场营销学、人力资源管理、管理信息系统、社会保险学、企业文化、管理定量分析等。专业核心课程有工作分析与理论、人员素质测评、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、劳动关系管理等。实验实践课程有招聘与培训实训、绩效管理综合实训、企业模拟经营等。素质拓展课程有创业管理、公共关系学、社会调查方法等课程供学生选修。在CDIO理念下，我们对课程内容进行重新安排，以企业人力资源管理项目为背景，在人力资源管理工作任务的驱动下，将课程教学与实际人力资源管理工作有机联系，即通过合理规划的课程项目、综合项目等，把上述系列课程和上述CDIO能力目标有机结合，构建了以项目为主导、理论知识和实践能力培养的理实一体化课程新体系（见图1）。其中，总体构思的CDIO项目，按规模和范围可划分为三级，1级项目是指包含本专业主要核心课程和能力要求的综合项目。依据人力资源管理者的就业岗位群和对应的工作任务，划分为人力资源规划、工作分析、招聘与测评、培训与开发、绩效考核与薪酬管理、劳动关系管理六大课程群。3级项目是指单门课程内为增强该门课程能力目标的实现而设置的课程项目。

3.开展人力资源管理专业课程的项目教学。教学设计是课程实施的蓝图。CDIO理念下的人力资源管理专业一体化课程教学设计，要求将专业课程的内容融合到各个相关的实践项目中，并采取项目教学。项目教学是一种以专业技能课为基础，以项目任务为中心组织课程内容，并以完成工作任务为主要学习方式的教学模式。其目的在于加强课程内容与工作之间的联系，提高对学生职业能力培养的效率。项目教学最关键的环节是教学项目设计。根据企业人力资源管理的部门设置和岗位职业能力要求，我们以人力资源管理的工作模块以及每一模块的工作流程为基础，设计出具有明确主题和活动内容的七大项目。同时，又结合学生的知识水平与学习能力将之分解成若干个次级分项目（见表2）。

人力资源管理专业课程的项目教学框架是“总―分―总”思路，即从课程的大型项目（顶层项目）出发，归纳出完成该项目的所有单项技术或流程，针对这些单项技术或流程设计相应的次级项目，再将每个次级项目分解为若干个子任务，然后以具体项目和任务为依托，将相关的知识点融入任务之中，并由浅入深、由局部到整体地开展各项技能的训练。这样，当所有次级项目与子任务完成后，一个完整的大型项目也实施完毕，一门专业核心课程的教学也随之结束。人力资源管理专业课程的项目教学主要从以下七个环节开展。

环节一：理论教学。指课程基础知识与基本原理的讲授。学生的基础知识与基础能力是实施项目教学的基础，教师要根据课程特点以及教学对象、教学内容、教学手段与教学环境的多样性，灵活采用启发式教学、案例式教学、研讨式学习、模拟体验式等教学方法，进行理论知识教学，帮助学生掌握必须的基础知识和基本能力。

环节二：学生分组。项目内容比较多，在学时有限的情况下，必须将学生分组，利用课外时间来完成项目。一般将授课班级分为6～8个小组，每组人数因班级规模与总人数而不同。

环节三：项目分解。指将课程大项目逐级分解为小项目与子任务，并交给各小组及组员去合作完成。同时，教师要提炼每个子项目中涉及的知识点，并根据难易程度和学习需要进行讲解，使学生容易掌握项目每个部分所用到的知识和技能。

环节四：系统构思。指明确任务和任务准备，要学生明白自己做什么，并考虑怎样做。在构思过程中，学生是学习的主体和项目的主持人，负责整个设计过程。教师只是项目的协助者，布置项目主题与任务要求，引导学生结合专业培养目标去发现自己熟悉的企事业单位人力资源管理中存在的与课程学习相关的问题，自己确定与项目主题一致的研究对象（模拟企业）。

环节五：系统设计。指要求学生自己设计项目实施方案。在设计阶段，采取组长负责制，以小组为单位集中讨论，明确设计任务与设计目标，编写项目计划书。教师可以增加方案的汇报环节，安排一个合理的时间让每个小组讲解自己小组的项目构想，由全班同学进行讨论，探讨每个小组讲解的项目是否具备可行性，并提出进一步的修改意见。

环节六：实施与开展。指各个小组的项目方案确定后，就要做好小组内成员的分工，首先，根据设计方案把项目分解成若干任务；然后，针对每个任务安排相应的人员去实施，要求分工明确，责任到人。教师只是指导与督促学生合作完成项目任务。

环节七：运行与评估。指对学生完成情况进行评价和反馈。项目结束时，每个小组安排一个学时，在班级进行公开展示或模拟表演或汇报答辩。项目团队推举主讲人，团队共同参与项目演示。评估由师生共同完成。首先，由各小组学生分别挑选一人，组成学生评价委员会，对各小组表现予以评价。其次，教师结合各环节知识点，评析各小组表现及观点或结论，并提出改进的建议。

三、采取结构化考核方式

CDIO强调知识、能力和基本素质的综合评估。CDIO理念下的人力资源管理专业课程的考评方式宜采取“全过程考核，全方位评价”的结构化考核方式。学生的成绩由三部分组成：一是平时成绩，占25%，主要考核学生的到课率情况、学习态度等；二是项目成绩，占35%，主要从学生在小组内完成的任务、做出的贡献及与小组其他同学协作的态度与合作交流能力等方面考核；三是期末成绩，占40%。

近年来，笔者基于CDIO对此专业的核心课程《人员测评与招聘》、《培训与开发》进行了项目教学改革。实践证明，CDIO项目教学能提高学生的人力资源管理技能、团队合作与人际交往能力，能提高学生的自我效能感，增强学生在以后工作中完成项目的信心。

参考文献：

[1]胡志刚，等.人力资源型本科人才培养方案及其优化[J].高等人力资源教育研究，2010，20（6）：29.

项目人力资源管理论文篇（10）

论文摘要： 项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的 内容 方向，本文所探讨的就是在项目的采购管理中，从项目资金的合理使用角度出发，降低采购成本、减少现金流出、提高项目资金使用效率的几条管理措施。 论文关键词： 项目管理 成本控制 项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。 『1 现代 项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场 经济 条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的 问题 之一。 梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。 1、制定采购预算与估计成本 制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。 制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。 论文摘要： 项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的 内容 方向，本文所探讨的就是在项目的采购管理中，从项目资金的合理使用角度出发，降低采购成本、减少现金流出、提高项目资金使用效率的几条管理措施。 论文关键词： 项目管理 成本控制 项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。 『1 现代 项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场 经济 条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的 问题 之一。 梅