创业团队风险评估报告汇总十篇

时间:2022-02-10 05:52:13

创业团队风险评估报告

创业团队风险评估报告篇(1)

近年来,金雅拓公司的内部审计团队经历了一系列重大变革。自2006年至今,其专业审计人员由2名增加到8名,期间经历了当年的合并,以及随之而来的内审部门重组。

内审团队由2人增加到8人时,内审章程便根据IIA的标准进行了重新编写,将反舞弊和财务报告内部控制纳入其中。而且内审团队不再仅仅关注内部审计事宜,内部控制也成为他们工作的一部分。且自2008年4月以来,就将财务报告内部控制正式确立为持续工作重点。

金雅拓的内部审计指导委员会每三个月召开一次会议,负责监督控制的各个环节,反舞弊委员会则每两个月召开一次会议。内部审计指导委员会的成员包括:首席财务官、首席审计官、集团总监、负责某业务单元(为金雅拓三业务单元之一)下一家分支机构的高级副总裁、一位高级人力资源代表、法律顾问以及内部审计总监皮埃尔安努•克勒松。金雅拓的反舞弊委员会则由人力资源部、法务部、安全部、信息技术部和内部审计部的负责人组成。

增加审计部门的规模、提高审计师的技能和知识、从更高的战略层面来选择审计任务、执行企业风险评估,以及对反舞弊活动的关注,这一切都令金雅拓内部审计团队的范围和效能发生了巨大改变,仅用一年时间就大幅削减了外部审计师费用。

运用以风险为基础的内部审计方法论

内部审计团队运用的主要审计方法论,是采取以风险为基础的方法来界定审计计划范围。在执行审计项目时,针对某一特定业务领域编制一个固有风险清单,并与非常了解业务单位具体情况的责任人沟通,以确定他们所关心的首要工作。根据风险的不同,降低其重要性水平,这意味着需要从更低的层面进行审计。而这也正是外部审计公司所采用的方法。

内部审计还负责公司的一项风险测绘工作,名为企业风险评估。具体工作是为金雅拓所面临的每一种风险以及管理有关风险的所有相关措施创建一个资料库。有关信息将用于制定年度审计计划。大型经营场所需要每三年审计一次,后续审计工作一般是一年以后。如果有些风险较高的领域需要审计,比如存货陈旧或者资金问题,审计工作一般是按需进行。有关信息会呈报给外部审计师和审计委员会。

创业团队风险评估报告篇(2)

及时向董事会报告风险

维基百科是这样定义风险管理的,风险管理(Risk Management)是一个管理过程,包括对风险的定义、测量、评估和发展因应风险的策略。目的是将可避免的风险、成本及损失极小化。理想的风险管理,事先已排定优先次序,可以优先处理引发最大损失及发生概率最高的事件,其次再处理风险相对较低的事件。对于现代企业而言,风险管理是透过辨识、衡量(含预测)、监控、报告来管理风险,采取有效方法设法降低成本;有计划地处理风险,以保障企业顺利营运。这需要企业在经营过程中辨识可能产生的风险,预测各种风险发生后对资源及营运造成的负面影响,以便使生产顺利进行。由此可见,风险的辨识、预测和控制是企业风险管理的主要步骤。

在一场CIMA特许管理会计师公会举办的关于董事会业务所需信息的性质和范围的讨论中,与会者一致认为恰当地管理风险、规避重大损失和抓住并利用机遇已成为企业发展中两个最重要的因素。本次讨论见证了董事会对于风险和风险偏好态度的转变, 综合报道了管理风险所需的专业信息,以及如何采取务实的态度来报告风险,避免董事会被数据淹没。

来自根特管理学院 Regine Slagmulder教授的报告发现,董事会正变得越来越意识到需要将风险因素纳入他们的决策及监控业务是如何管理它所面临的风险的。然而很多董事仍然会继续在财务报告上投入过多风险评估努力而忽视管理战略和运营业务的风险。这些董事应该更宏观地看待风险,并将他们对风险的见解更具体的融入到战略和业务(即资源分配)计划中。

研究报告表明,在讨论新的战略计划时,董事会正越来越多地做隐性风险评估,这是朝着正确方向迈出的一步,但不是企业持续发展所需要的全部。相反应该有一个整体评估战略和运营风险的系统和集成方法,以确保董事会及时得到它需要的信息。

为了避免董事会被海量数据淹没,特别是来自于低影响和低概率的风险,因此董事会需要获得有针对性强的风险报告,定期为他们提供精选的正确的信息。董事会日益关注风险是由两方面因素导致的——金融危机加剧了经济的波动性,造成大量企业倒闭,这反过来又导致了更为谨慎的态度。

发达国家市场不温不火的经济增长促使董事会寻找新的机会来推动增长,特别是通过创新和寻求进入新的市场,因而对新市场的风险评估和管理变得异常重要。在评估创新和进入新市场的诸多风险时,必须从短期和长期两个方面着手,尤其是要进入那些发展中国家等新兴市场。这需要对风险及影响产生的各种可能的结果和彼此的交流互动有仔细的考量。随着企业的产品组合和市场扩大变得更加复杂,智能的风险评估是支持好的项目组合管理和资源分配的重要工具。

此外,财务团队应该挖掘出被过滤掉的必要细节,为董事会及时了解风险信息做好流程保证。董事会应当擅长利用精选过的风险信息,以实际的方法进行风险管控则意味着灵活、有预见性和跟上快速变化的业务环境。过去奏效的模式和方法不一定适用于将来,但是企业很难完全避免过去模式和方法带来的影响。

所以董事会在争相赶超风险管理曲线时,需要财务团队的通力协助,包括及时获取风险评估需要的可靠信息。每个董事会对于如何以及何时收到与风险相关的信息有自己的偏好:有些通过浏览每月信息综合报道中有关风险资讯的大字标题,然后对相关事件和发展委托风险研究。

Slagmulder教授在报告中是这样形容的,“没有定义风险偏好就设计风险管理犹如不知道需要跨越哪条河而设计的一座桥。”报告还强调,风险不仅是威胁,还应被视为发展的机会,机遇和挑战向来是相辅相成的。这意味着低风险偏好会错过高成长机会。

事实上,不同的行业风险的数量和程度是不同的,所以企业的风险偏好部分取决于他所处的行业或者想参与竞争的行业。从根本上讲,追求高增长需要承担高风险,如果一个企业想要在成长速度上超越其竞争对手,就要比其竞争对手承担更多的风险。

当董事会越来越意识到战略和运营风险带来的机遇和威胁时,拥有信息灵通的风险管理模式和管理流程的企业要比他们的竞争对手在避开陷阱和抓住机会方面更容易成功。

因此财务功能必须与企业的董事会及领导者相配合,以及时从整体上系统地识别、评估和管理风险,从而在持续发展的基础上进行最优越的资源配置。

CFO的中心作用

通常一个公司的CEO对于风险管控制定有广泛的指导方针并批准设置总体战略。但是制定和实施有效的风险管理方法的重要角色通常是由CFO来扮演的。虽然行业和职务范围千差万别,但在建立和传达风险的集成视角、优化财务决策以及建立强大的风险文化等工作上,CFO们发挥着独特的作用。

在金融机构和商品交易公司这类公司机构中,风险计量团队通常直接向CEO汇报。对于其他公司,如加工企业或消费服务公司,风险部门是向CFO做报告的。无论风险报告结构如何,最关键的是首席财务官和首席风险官必须紧密配合,这样CFO和风险计量团队才能够为董事会和高层管理人员全面了解及下一步的应对风险打造坚实的基础。

CFO提供财务报告的作用在于对跨业务单位风险的全貌具有最真实的洞察力,无论是某种单一风险还是综合的多重风险对公司整体的影响。CFO可以利用现有的基础设施建立综合风险及收益风险轮廓,更好地了解风险及其对盈利的影响,同时可以显著提高规划、预算及投资者沟通的效率。

对于风险的独特见解可以使CFO更有效地推动战略和业务决策,特别是运用策略组织企业的资本结构。这是一个跟随企业战略和外部市场变化而变化的动态过程。显然过度积极的资产负债表可能导致评级下调,甚至破产的风险更高,相反一个过于保守的资产负债表将降低税盾效应使用率,同样不受欢迎。

另外CFO在建立强大的风险文化方面可以发挥极其重要的作用。这其中包括为业务部门提供更加透明的信息以及在整个公司内部实施一个完整的与风险相关的性能指标。例如在一家制造公司,业务部门经理的表现是以部门的总体盈利能力为基础的。通过单独区分并测量可控的因素,如销售合同、营销支出以及不可控因素,如大宗商品价格波动,CFO能够对实际经济指标做出更加准确、清晰的判断。而对于一家大型工业加工公司来说,管理层不可能用一个通用的标准来衡量采购部门的平衡交易、盈利优化等各项工作,但是CFO可以清楚了解公司接受的风险水平、相关指标和绩效目标之间的联系以及整体风险的政策,因此可以引导公司制定更清晰的指导方针。

面临更多的风险和监管负担

根据ACCA特许公认会计师公会的研究,全球经济的不确定性和波动性,能源价格的起伏和外汇市场的动荡以及经济实力的转变是首席财务官在未来面临的诸多挑战。

ACCA根据2012年底分别在上海、纽约、莫斯科和苏黎世举行的讨论结果的报告,其中列举了未来塑造财务部门最高职位的九大关键因素——监管,包括全球化、科技、风险管理、金融转型、股东参与、战略、综合报表和人才等。

这份报告指出对于CFO的监管要求从没有放松,在他们寻求满足不断上升预期的同时也在影响监管政策的实施和发展。“财务资源带来的重大压力持续存在,CFO们仍在询问如何应对如此多的政策和规则。”

如今全球化的影响及进一步发展的全球金融功能更均匀地在全世界扩散,将充分调动财务领导技能,对不同文化、工作实践、语言和时区的财务运行提供统一视角。

风险管理方面,企业在面临更加不确定、不稳定的环境下,首席财务官需要管理的风险更加广泛和复杂。报告显示,首席财务官也将面临更多的对于风险管理最有效性的审查和需要继续开发更有效的集成风险管理方法。

报告称,CFO们将长期面临财务职能转变带来的持续压力。降低成本在议程中的地位可能会略有下降,CFO们的焦点将转向继续推动生产效益和确保财务成为企业最有价值的战略伙伴。

随着财务功能的角色和职责权限的扩大,CFO们的股东基础也在增强,从诸如同银行和审计机构的传统关系到与媒体和更多的以客户为中心的关系。首席财务官越来越成为企业品牌的脸面,与不同的利益攸关方“讲同一种语言”是关键。

CFO的角色将更加重要还体现在两个关键领域的战略——评估和执行。财务部门将面临更大的压力,他们必须开发更有效的程序,以评估不同的经营策略的有效性,同时要调整职责运行以更好地支持公司前瞻性的决策。

财务部门及部门领导者被推到了压力和审查之下,但同时还给他们带来更多的机会来参与公司整体运营决策,首席财务官的未来要将能力和技术进行真正的有机协调,这才是真正独一无二的。

如何指挥风险团队

“萨班斯-奥克斯利”法案强调公司风险管理的必要性以来,10年时间里,许多专家认为,导致公司误入歧途的努力实际上可能带来一种新的风险。在这些专家看来,公司通常对于风险的定义不够恰当。他们过于注重风险管理过程中的同一个子集, 如保险责任范围、欺诈检测识别和对法规的遵从性,而忽视更加重要的风险。

来自咨询公司B o o z & C o副总裁克里斯托弗·丹(Christopher Dann)表示,一般被认为主要是经营风险和合规风险,但是这些只是风险拼图的一小块。在他看来,即使是坏账或欺诈这类财务风险在股东全部的损失里面也只是非常小的一部分。相反该公司为期五年针对1200家大型企业所做的调查显示:过去10年超过60%的股东利益损失都归因于战略风险,像在错误的市场销售错误的产品,但很少有风险管理程序将“在什么样的市场销售什么产品”列为风险管理范畴。

创业团队风险评估报告篇(3)

一、相关背景介绍

集团公司是一家老牌上市公司,主业为药品的生产制造,长期经营中逐步构建了集药品生产经营(工业、批发、零售)、诊断技术、医疗服务、大健康服务为一体的产业结构,品牌价值持续提升,涉及的子公司分布在全国各地。伴随多元化发展进程,经营中面临的风险也在加大,制约集团良性成长的短板和瓶颈有待实质性突破,如何一手抓发展,一手防风险,真正做到稳健经营、协调发展呢?对此,董事会提出“转型升级促发展”战略目标,围绕经营纲要,集团审计部门的工作职能也由“合规性”审计向“合规性+风险管理+价值管理”审计转型,在查错纠弊的同时,以内控与全面风险管理体系为抓手,创新风险管理的工作流程与机制等,实施中注重匹配性原则,并寻找风险与收益的平衡点,不断夯实全面风险管理体系,为公司转型升级目标和高质量可持续发展助力护航。

二、如何构建集团公司的全面风险管理体系

2017年,集团公司设立风险管理委员会(以下简称“风委会”),作为公司下设的专业委员会,并设立首席风控官,风险管理委员会下设风险管理办公室(以下简称“风险办”),常设机构在审计部,负责公司风险管理委员会日常工作计划、协调、联络、会议组织等工作。在集团风委会指导下,审计部以“建体系、明责任、识风险、防危机”的基本方法,在系统学习了行业内COSO风险管理框架、内部控制规范等理论基础上,结合实际启动了全面风险管理体系的建设工作,并在“构建架构、制度保障、管理流程、运行机制和文化宣贯”上寻找着力点和落脚点,以建模思维形成了一套完整规范的管理表单、流程等,并在实践中总结提高,将风险管理工作融入到日常经济活动中,促进公司在平衡中发展,在发展中壮大。

(一)构建全面风险管理组织架构,明确分级责任

1.精心设计,筑牢风险管理五道防线

2017年,根据集团公司管控现状,结合行业特性,集团本部的全面风险管理建立了五层架构,包括:董事会、风险管理委员会(首席风控官)、风险管理办公室、风险互控部门(专业职能部门)和风险自控部门(各职能部门和业务单元)在各自的职责范围内履行风险管理职责。同时,全面风险管理实行分级管理的五道防线主要划分为两个层次,本部管控层面、所属子公司管控层面。2018年,在本部风险办组织下,各子公司组建了自身的风险管理机构,确定全面风险管理工作的“一把手负责制”,明确总经理、分管领导、风险管理职能部门和专职人员、对接人员等;同时,各子公司将其风险管理机构的人员名单报集团公司本部备案,接受集团本部的统一管理、指导、检查等。

2.深化共识,明确各道防线管理责任

集团风险办作为全面风险管理的统筹机构,负责风险管理工作的计划、协调、组织、检查、督促及报告等。本部层面,明确第一道防线为风险的所有者(即风险源),是风险防控的主体,力争通过第一道防线强化自控解决95%以上的问题,各风险责任主体的负责人及分管领导始终为第一责任人;同时,全面风险管理工作不仅是单个部门的职能,各部门、特别是专业互控部门要在整体框架下,强化整合和协同,将风险自控与互控相结合,做到风险管理无盲区、全覆盖。所属子公司管控层面,各子公司在本部风险办指导下,参照本部的管理原则划分相关职能机构的风险责任,实行董事长或总经理的一把手负责制。

(二)制定全面风险管理相关制度,指导实践

为建立有效的全面风险管理体系,单位制定了10多个内部管理办法来指导、保障实际工作。例如2017年组织印发了《风险管理委员会议事规则》、《全面风险管理制度(试行)》;2018年印发了《风险信息动态监控与评估细则》、《经销商或商商风险监控与评估细则》等;同时,结合突发危机情况,修订了《危机管理办法》并配套出台《外部质量危机应急管理预案》等多个专业管理预案,从而完善公司对突发危机事件的管理。

(三)健全全面风险管理工作流程

1.理顺思路,建立和完善全面风险管理的基本流程

实践中,单位开展全面风险管理的基本流程是由初始信息搜集、风险评估、制定风险应对策略、制定并实施风险管理解决方案、监控与改进等五个环节构成。

2.与时俱进,摸索和固化风险管理各环节的具体流程

(1)风险信息数据库的管理流程。风险识别是开展风险管理工作的首要环节,风险办每年定期印发各公司风险管理工作的通知,组织责任部门或单位实时监测各自的风险信息,设计规范的表单进行报送,建立了各公司的风险信息数据库,并不断更新。(2)年度风险事件简报的管理流程。在收集风险信息过程中,发现前期已发生的对公司有不利影响的风险事件散落在各部门,因人员流动或时间长后很容易被遗忘,不利于防微杜渐。对此,风险办设计了专门的表单,组织本部和各子公司定期报送已发生的风险事件,要求建立各自的已发生风险事件台账,风险办定期汇总当年的风险事件信息并进行分类,提出奖惩意见,形成《年度风险事件简报》报风委会审议,再报公司领导审批,通过简报这个载体实现了信息的上传下达,将决策、经营、监督有机衔接,督导各级人员重视风险事件带来的后果。(3)某某领域的专项风险评估管理流程。针对公司经营的关键环节和重点领域,为有效识别和评估出重大风险信息,风险办通过联合专业互控部门等,贴合业务实际设计专项风险评估调查问卷,并组织各层级人员评估打分,汇总评分结果,出具《某某专项风险评估报告》,按流程报风委会及公司领导审批,再根据批示意见落实反馈。(4)年度全面风险管理工作报告流程。次年初,风险办总结上年度的风险管理工作,分析上年度已发现的重大风险信息及应对措施、风险管理中的问题及建议、本年度的重点工作计划等,出具《年度全面风险管理工作报告》,按流程报风委会及公司领导审批,再根据批示意见落实反馈。(5)风险管理的季度/年度绩效考核流程。风险办联合公司具有绩效考核职能的专业部门,定期下达年度或季度的风险管理工作绩效要求,明确考核标准,风险办侧重考核日常风险信息报送的及时性和质量,年度则对漏报、瞒报及风险管理中的不作为行为加重考核,并反馈至绩效管理机构,绩效管理机构再综合被考核对象已发生的风险事件影响程度和风险办反馈的信息综合打分。

3.创新建模,统一和规范风险语言及标准,加强风险信息的分级管理

(1)统一风险语言,规范风险描述、发生可能性、影响程度等内容;风险办在组织风险信息监测及报告过程中,创新设计日常风险信息报送的管理表单、报告等模板,实现统一管理。明确标准,在风险识别基础上,综合运用风险评估工具、技术和方法,强化风险分析工作,从风险发生的概率和影响程度评估分级,分为一般风险、重要风险和重大风险。

(四)创新全面风险管理工作运行机制,提升管理效率

1.建立和完善本部层面的全面风险管理工作机制

(1)风险办组织开展公司的风险“体检”工作,创新运用风险监测、专项风险评估、风险排查及自查报告等方法,充分揭示现阶段的风险,建立和更新风险信息数据库、已发生风险事件台账,涉及的信息达千余条;遇有重大风险须立即按条线上报,并适时向公司领导同步报告,以确保安全平稳运营。(2)风险办组织对各部门风险管理工作开展联合审查、监督跟踪与持续报告,近三年不定期出具《风险审查报告》、《重大风险跟踪简报》、《重大风险阶段性总结报告》等,报风委会及公司领导审议,并根据批示意见予以落实,督促改进。(3)风险办组织召开全面风险管理推进工作总结会议、专题会议等,传达风险管理要求和责任,形成上下联动机制。(4)风险办对各部门风险管理工作持续监控与考核,对风险信息漏报、错报、瞒报行为进行处理;定期考核,对于风险事件,公司视情况强化激励与问责,不断提升管理。

2.建立和完善子公司层面专项风险监控与评估的工作机制

2018年,风险办通过联合本部的品牌、质量等专业部门搭建了子公司重点风控环节的监控与评估机制,扩充风险信息监测范围,形成“线下审核、线上报送”的流程,建立和更新了各子公司的风险信息数据库、已发生风险事件台账,涉及的信息近千条;遇有重大风险立即上报,在本部专业课部门统一指导下开展应对管理。

(五)培育全面风险管理文化,强化意识

集团公司领导高度重视风险管理工作,在设机构建队伍、优化风控环境等方面给予了极大关注和支持,一是切实加强风控队伍建设。近年来,集团公司各部门、子公司均设立了兼职的风险管理专员,风险办增设了风险管理专职岗位编制,并组织专职人员参加外部咨询机构的理论与实操学习,编写印发《专项风险管理实施指引手册》及制作各类宣传材料,由风险办的专职岗位人员指导和帮助兼职人员开展具体的管理事项,使风险管理团队的实力不断增强,人员结构更加优化,为有序开展风险管理工作打下坚实基础。二是优化内部风控环境。集团公司董事会印发了《关于防风险促转型的指导意见》,每年度组织召开公司的年度风控工作总结,与集团本部层面的各部门负责人、子公司负责人签订《年度风控管理责任书》,强化风险管理责任;风险办定期组织开展有关风险联合宣讲、专题培训,并辅以宣传展板、线上考试、知识竞赛活动等,极大地促进了工作的顺利开展,有效营造了风险管理文化氛围。

三、存在的问题及未来展望

创业团队风险评估报告篇(4)

一、概述

面对创业资金的瓶颈,有效的设立高职院校学生创业基金来指导高职学生创业不失为一种好的方法和途径。政府扶持高职学生自主创业基金基本可以分为以下两类:创业引导基金及创业风险控制基金。该两项基金均可在财政支出中按专项资金划拨。创业引导基金可以以资金或者股份的方式进行投资,帮助高职学生有效解决创业初期会面临的筹融资问题,或者因经营或其他问题导致的资金链断裂问题。创业风险控制基金是为高职学生创业提供的风险补偿资金,用于在紧急情况下进行风险管控。同时,高职院校学生创业基金还应制定有效的管理体系,提高使用效率控制风险,国家财政部需要担负起总体监督管理职责,中央及地方具体管理部门应该定期向上级监管部门就基金的运营情况及成效进行报告。

二、高职院校学生创业基金的现状

目前高职院校学生的创业基金一般由以下几个部分筹集,都源于社会捐赠如校友或者校企合作的专项捐赠,学校专项拨款部分社会捐赠部分,都源于政府专项资金支持,部分来自政府支持部分来自学校拨款,来自社会捐赠、学校及政府支持、基金本身的运营收益。基金本身的运营收益一部分来自存款收益,但是前提是必须要有较多的资金,但是由于银行定期存款利率较低,故稳定的收益相对较少;另一部分来自资助项目的投资回报,但是初期就能获得成功的案例较少且具备稳定收入的案例也很有限,可以得到的收益也相对较少,故几项组成部分中学校及政府的专项拨款是高职学生创业基金的主要基础。高职院校一般会在创业基金成立初期划入一定的资金作为启动,后期跟进投入资金主要看运营状况,按年或者不定期给予一定资金维持基金的稳定运行抗击风险,社会捐赠虽然不是重要的组成部分但却是必不可少的部分,可以对前两者进行很好的补充,目前高职院校在本部分的工作开展力度还比较弱。

高职学生自主创业基金不同于一般的社会投资基金。社会投资基金一般以盈利为目的,而高职学生自主创业基金主要目标是扶持高职学生创业,盈利的目的显然弱化很多,但要很好的运作创业基金必须很好兼顾这两个目的既扶持和收益,只有这样才能对资本进行有效可持续利用,很好的管理基金避免实际运营中存在的风险,高职学生创业基金通常以拥有独立法人身份的组织形式设立或委托成熟的基金代为运营,并制定有针对性的创业基金管理办法辅以规范高职学生创业基金管理,成立高职学生创业基金专家评审团对创业风险进行评估,对创业进行引导。

三、高职院校学生自主创业基金的运行机制

(一)建立高职院校学生自主创业基金委员会

高职院校可以利用自身优势,充分发挥学生主动性,让院校中有实力的学生如财经管理专业的学生作为学生代表参与到基金的管理中来,但核心专家团队还是应该由具备项目管理、人事管理、财务管理、市场营销等成熟能力的骨干教师组成,创业基金的初期设立、后期日常运行都依赖于该团队。同时,还要建立创业基金辅助团队,由兼顾建筑、医卫、农林等方面的技术专家老师组成,该部分老师可以采取建立专家库临时抽调的形式构成,为创业基金支持项目的筛选及创业方向给予专业的指导。

(二)确定高职院校学生自主创业基金的筹资渠道

从已有的经验来看,设立创业基金的筹资渠道是关键步骤,一般可以通过以下几种渠道取得:政府的专项拨款、高校的配套资金、社会的无偿捐赠。

政府的专项拨款。截至目前,我国政府年度预算中都设置了支持创业、促进社会就业及创业的专项资金。以本省为例,科学技术厅、共青团湖南省委、湖南省就业服务管理局等单位均设有支持就业、创业的专项财政性资金。高职院校可以借助政府平台的各项有利政策和专项财政资金建立高职院校学生自主创业基金。

高职院校的配套资金。高职院校学生的就业问题一直是个亟待解决的问题,尤其近年随着高校的不断扩招,各单位对应届毕业学生的能力要求越来越高,但需求却越来越小。高职院校十分重视学生的就业情况,而作为就业之源的创业也就成为了解决这一棘手问题的关键,高职院校通过资金配套建立学生创业基金也就变得意义重大,故高职院校的当务之急便是努力争取高校的专项就业资金,利用创业基金的运作激励高职学生的创业激情,缓解高职学生的创业瓶颈。

社会的无偿捐赠。高职院校具备一定的社会资源如一些已经身居企事业单位要职的,拥有资源及影响力的优秀校友,一些与高职院校有合作的企业等。高职院校可以利用社会资源完成创业基金的原始积累部分,再利用本校的师生构架政府与高校共建的合作平台,充分宣传,鼓励社会各阶层,包括个人、企业、社会机构无偿捐赠资金。同时,还可以利用税收优惠政策中的捐赠免除个人、组织所得税的利好政策吸引社会无偿捐赠资金。

(三)创业基金投资项目的筛选评审、过程监督、验收成果

创业基金经过原始的积累成立后,必须对高职学生上报的项目进行筛选评审,确定优秀的项目后,让创业基金的专家团队进行有效评估,评估结束后再跟踪监督已经立项的学生创业项目,对企业运行进行定期监督,考察项目进展情况,最后在高职学生上报的在规定的时间内,对项目成果对照相关标准进行验收。

高职学生自主创业基金的项目筛选评审。高职院校如需有效运行创业基金就必须对学生申报的大批项目进行有效的筛选,对其发展潜力做精准评价。主要的评价标准包括创业人员、专业技术、财务状况及市场潜力等。创业人员应该具备不同的专业技术,以便在创业的过程中能互利互补,如创业的专业技术人员必须有坚实的理论基础和很强的动手实践能力,能够自主研发或引进国外的先进技术进行发展,并在进行创业前应该具备一些科研成果或取得相关技术专利或知识产权。财务管理团队人员必须是具备会计资格,最好有相关的实践工作经验。市场人员需有很强的市场开拓能力,有相关的社会历练,能够很好的把创业产品推向市场。除了团队人员的要求外,还需考察创业项目的技术研发可行性,在行业内的排位情况及是否具备一定需求市场。同时,创业项目的财务情况需要清晰良好,需对可能获得的创业基金做适当有效的预算,并对未来的收益情况做出预测及对近几年的经营状况做详细报告。在筛选完成后初步确定部分可投项目,紧接着对这些项目进行评审,首先让进入初步筛选的创业团队提交详细的申报材料,并由高职院校创业基金专家团队对材料从专业技术可行性,财务情况,市场需求评估及风险评估等几个方面进行打分,甚至还可以对创业团队的具体情况进行现场的考核检查。最后,通过申报材料打分及现场考核结果得出综合成绩,最终确定投资项目,并签订立项协议书,确定后期创业基金委员会对项目进行监管的各项指标。

项目进行过程中的监督管理。项目在签订立项书后,高职院校创业基金委员会规定学生创业团队必须定期(每月或每季度)报送财务报告或者相关能反映经营状况的监管报告。创业基金专家团队可以通过报告或者实地盘查发现企业存在的问题,并及时地进行指导或者提供解决的建议,后期解决情况也须通过报告汇报,而这些重要的报告相当于项目验收的中期考核资料,需存档保存。

最后,项目验收成果。在立项协议中规定过项目验收时间,到期时需从团队协作能力,财务状况,技术转化指标及市场情况等验收指标,由创业基金委员会的专家团队做出公平公正的评价,对验收成果给出优秀、合格及不合格的结论。对于优秀的项目高职院校应该作为经典案例不断推广,提供更好的环境鼓励其不断壮大;对于合格项目高职院校要进行更细致的考察,找出运营中的问题,协助其解决使创业情况朝更好的方向发展;对于不合格的项目,总结挖掘发现不足为下轮的筛选提供宝贵的经验。

参考文献

[1]王俊峰.风险投资实务与案例[M].北京:清华大学出版社,2000.

创业团队风险评估报告篇(5)

一、国际银行业风险管理框架分析

(一)风险管理政策与流程

国际活跃银行的风险管理政策框架核心共同点包括:在管理信用风险方面大量使用风险度量模型,构建了比较严谨的内部评级法;采用var法等手段度量市场风险;通过严谨 科学 的内控系统控制和防范操作风险等。在政策上,通过制定科学的风险战略和投资组合制度、风险准备金提取制度、先进的客户和授信评级制度等,有效控制和防范风险。

国际活跃银行在授信流程方面既体现出不同特点,也体现出共同性:一是对资产业务、贷款审批、放款操作进行集中控制;二是审批环节少,审批效率有高度保证;三是贷款审批和业务营销两个环节既互相分离和制约,又能紧密结合,确保贷款及时发放;四是贷款审批流程相对独立;四是对个人授权(特别是金额较小的授信),明确个人负责;五是授权清晰,根据风险程度进行权限划分,业务岗位一般拥有小额贷款审批权,以满足客户的紧急需求;六是从单笔交易审批走向对客户授信总量的控制。

(二)风险管理技术与系统

近年来,国际活跃银行在风险管理技术和系统方面取得了长足的进步,主要体现在以下方面。

1.以违约率为主要工具量化风险

随着风险管理理论的创新和 计算 机技术的运用, 现代 风险管理正迅速朝着被科学量化的方向 发展 , 企业 信用状况的不同和信用状况的变化对信用风险的影响最终通过违约率的不同和变化而被量化,不同信用状况资产的违约率成为贯穿于商业银行进行风险资产度量、信用定价、 经济 资本配置以及信用衍生产品价格确定等全过程的核心工具之一。

2.建立适合自身特点的信用风险度量模型

现代信用风险度量模型主要有如下四类:

(1)信用矩阵模型(credit m etric s),由j.p.摩根银行1997年开发,运用var框架,对贷款和非交易资产进行估价和风险计算。

(2)麦肯锡模型,在c reditm e trics的基础上,对周期性因素进行了处理,将评级转移矩阵与经济增长率、失业率、利率、汇率、政府支出等宏观经济变量之间的关系模型化,并通过蒙特卡罗模拟技术模拟周期性因素的“冲击”来测定评级转移概率的变化。

(3)信用风险附加计量模型,由瑞士信贷银行(csfp)开发,它是一个违约模型,它在任何时期只考虑违约和不违约这两种事件状态,计量预期和未预期的损失。

(4)kmv模型,利用b lack schole s期权定价公式、企业的违约距离与预期违约率(edf)之间对应关系等,求出企业的预期违约率。

3.高度重视客户评级和债项评级

国际活跃银行高度重视客户评级和债项评级工作,通常对借款人的评级以外部评级资料为基础,根据本行评级政策和方法,对借款人的信用等级进行更细致的划分。对每个授信客户和每笔授信业务的评级,除作为信贷决策的重要考虑因素外,还以此为依据,进行授信定价、提取呆帐准备金、配置资本金等。

国际活跃银行参照外部评级机构(如moody’s和s&p)方法,结合自身特点制订内部评级体系,通过综合运用各种评级工具,实现评级尺度定量化。如法国兴业银行并不是简单地以财务报表作为评级的唯一根据,而是开发出财务分析模型、经济模型、支持度模型和国家风险模型等四个模型,对借款人进行综合的分析。

4.建立模型分析专业队伍和信息系统

部分国际活跃银行设立了定价模型(或模型分析)团队。由数学、统计、计算机等多名博士或专业人士为整个集团的模型进行服务。例如苏格兰皇家银行(rbs)有一个行业分析团队,共由40人左右的专家构成。通过行业分析组的研究,为业务部门推荐全行业排名前5-10名的企业情况。业务部门可根据名单,对优质客户立即着手进行跟踪,力图尽快建立客户往来。

(三)风险管理组织与文化

国际活跃银行的信贷风险管理组织架构模式,可分为三个相互关联而又相互制衡的层次:决策层(专门负责风险政策的制定、检查)、执行层(负责具体的信贷业务)和监督层(负责监控业务执行部门的风险控制水平)。首先,在决策层,由董事会领导下的风险管理委员会、信贷管理委员会等设定信贷风险管理策略。其次,在执行层和监督层,信贷业务由相对独立而又有机结合的三个模块构成:第一模块,根据信贷政策进行信贷营销、客户关系管理;第二模块,对信贷业务风险进行监控;第三模块,负责信贷业务的具体发放。这种模式可以从风险控制角度来实行全面的审贷分离,又能保证内部沟通渠道的畅通,并及时、全面、系统地进行内部检查和稽核。

1.决策层

从国际活跃银行来看,由作为最高权力机构的董事会对全行的风险控制负最终责任,董事会下设风险管理委员会等相关机构,负责制定风险管理策略(包括业务指引、额度设置、绩效考核目标等)。

瑞士银行集团(ubs)高层管理架构分为集团董事会和集团执行董事会(执行层面)。董事会负责公司风险管理基本原则、方针等,下设的执行董事会具体贯彻执行,包括批准核心政策、分拆风险限额给各业务部门、全面管理全集团的风险。

花旗集团设有风险窗口委员会,作为审议本行风险承受能力与风险政策的最高机构,检查和评价本行的所有风险。该委员会的工作包括三大部分:在全球范围内评估花旗集团所处的外部环境;评估公司各类风险窗口;议定公司期望的风险窗口水平并随之决定相应措施进行调整。

2.执行层

国际活跃银行的执行层有如下特点:

(

1)紧密贴近市场

风险管理执行人员(机构)与业务部门联系紧密或本身就设置在业务部门内部,保证了风险管理不会脱离市场。比如,rbs在每个业务板块均设有风险官,通过他们直接审批自己权限内的贷款申请,并可根据公司的年经营额及所申请贷款的金额不同,在自己权限内进行审批。通过这种方式,可以保证风险部门的人员与前线业务部门尽可能相靠近,有利于其对客户、业务、贷款背景最直接、最客观的了解,从而保证对各风险因素最有利的控制。

(2)全口径的风险控制集中化

国际活跃银行最基本的共同点是对各类风险都实行了集中、统一的管理。例如ubs对集团内部的风险分类,根据业务风险和内部风险的不同特性,将所有风险划分成为业务风险和内部风险。集团的首席风险官(cro)对市场、操作和信用三大风险进行总负责。

再如美洲银行,风险管理部门在四大业务线设立风险执行官,负责各自业务线中风险的监控职责。同时风险管理部也委任上述风险执行官监控全集团范围内的信用、市场和操作风险。

(3)强调风险管理的独立性

独立性是风险管理体系能够有效发挥作用的重要保证,风险管理在银行内部处于较高层次和地位是其保持独立性的重要保障。德意志银行风险管理的基本原则之一是保持风险控制的独立性。这种独立性主要表现在风险管理的职能、人员和机构、报告路线等方面。

国际活跃银行的风险管理人员的任命、考核、调动等一般在风险管理系统中决定,派出到各地区总部或分行的风险管理人员也不受当地领导的制约。这就从人事制度上保证了风险管理的独立性。风险管理工作,包括信息的传递、风险管理方针政策的施行、授信项目的审批等,一般都在风险管理系统内进行,不受分行或业务部门负责人的干预。

(4)贯彻“明确个人责任”的原则

花旗银行对产品风险经理、地区风险经理等制定了具体的责任和义务,如:产品风险经理要设定风险限额和进行限额控制,履行风险分析责任、政策和流程控制责任;地区风险经理负责贯穿于这一地区所有产品的市场风险管理;作为当地风险管理委员会的市场风险管理方面的代表,在所在地区充当风险管理协调人。在这种明确的个人责任制度下,审批过程变得简洁、高效,不会出现推诿扯皮现象,也不会出现形式上集体负责,事实上无人负责的问题。

3.监督层

在监督层面,国际活跃银行有的通过董事会领导下的稽核委员会进行监督,也有的通过董事会风险管理委员会领导下设的监督检查部门履行监督检查职能。一般都与业务部门、风险管理部门保持独立。

例如ubs集团,集团内部稽核部门的设置是独立于集团内其它任何部门的。该部门主管直接向集团董事会主席报告,同时协助董事会对执行层面的内部控制事项进行及时的掌握和监控,特别是在评估集团内控机制有效性方面。该部门还为风险管理、控制流程、 法律 法规、以及是否符合监管当局的规定方面提供独立的评估体系,负责向董事会和公司治理委员会递交年度审计报告和半年经营报告。该部门通过和主席办公室以及稽核委员会成员的密切沟通,向他们提供集团内控方面的重要事项动态及有关解决方案,同时还和瑞士联邦国家委员会或其它银行监管部门保持良好的往来。

二、我国银行风险管理框架建设的原则

在风险管理流程方面,应结合国际通行经验和

3.完善风险管理政策

提出风险管理政策、制度目标框架及其实施规划,启动风险管理政策制度库和政策制度 电子 平台的建设。制定政策分层方案,推进各层面的政策制度建设。

对风险管理规章制度进行全面梳理,初步形成完整、明确的政策制度体系,增强制度的完整性、 科学 性、有效性和可操作性。

支持授信业务 发展 ,适时调整、规范、创新政策制度。对已有的政策制度不适应业务发展的,及时进行调整;对业务创新需要相应的制度,及时予以规范;对业务发展需要在监管政策制度方面有所突破的,及时研究。

4.改造风险管理流程

按照集中化、专业化、扁平化、垂直化的原则,逐步推进授信全流程各环节的改革。解决授信全流程各环节的职责划分,兼顾决策程序的完整与审批效率,提高决策的科学性,加强对决策各环节的后评价。

结合不良资产的分布情况和形成原因,可考虑调整授信决策程序,实施授信决策的集中化。调整授权管理模式,实施客户总量授权,推行总量审批方式,加强授信总量风险控制、提高审批效率。对公司客户授信可实行逻辑集中审批,建立专业审批人授权管理体制。

作为授信流程整合的配套工程,可改革授信评审委员会制度,对授信评审委员实行专职化,对授信评审资源进行统筹调配。制定授信审批材料的格式化、规范化要求,完善业务部门评估报告和风险部门审查报告的标准格式,明确授信审批标准。

除了授信决策环节外,对贷前、贷中、贷后的全流程进行梳理,从授信发起、授信审批、授信发放、贷后管理、资产保全、授信收回各授信环节进行细分,实施前、中、后台相互分离、相互制约的改革,有效降低授信业务的操作风险。全流程信用风险管理的关键环节如图2所示。

5.创新风险管理技术

调整细化客户评级指标体系。开发在线客户信用评级系统,将所有客户评级信息在总行集中。调整风险分类的基本方法和标准。尽快实现如下转变:由五级分类向实行内部拨备转变,由内部拨备向按照银监会要求实际计提拨备转变,并进一步向按照国际 会计 准则计提准备金转变。细化公司贷款五级分类标准,扩大五级分类范围,将表外资产纳入五级分类管理,制定非信贷资产风险分类标准,对各项垫款、贸易融资、票据融资(贴现押汇)和信用卡透支业务进行五级分类,制定统一的分类指引,加强对基层机构的培训、调研和指导。研发风险分类评估模板,提高风险分类量化水平。

可考虑与外部机构合作研发组合管理模型,试行信贷组合监测管理,按季对公司信贷组合的 历史 违约率和风险调整后监管资本收益率进行监测,从行业和地区两个维度进行风险预警和评估报告,在此基础上制定行业和地区风险监测指标,提高总行层面组合管理工具的速度和效率。深入研究巴塞尔新资本协议和资产组合管理等基础理论,逐渐缩短与国际先进银行的差距。

6.严密风险资产监控

建立监控系统,完善监控机制。在监控手段上,从依赖手工报表进行静态监控,转变为通过系统进行动态监控,确定监控指引,明确监控重点。在全面监控的基础上,按不同标识分类,重点监控大额贷款、集团客户贷款、关注类贷款和借新还旧贷款,特别对以上几个属性都有的贷款进行重点监控和分析。建立潜在不良项目库、不良大户监控库等。定期对新发生不良进行分析,建立新发生不良项目库,及时掌握新发生不良授信情况。

不断增加监控深度。明确分支机构风险管理部分绩效考核指标,对授信发展情况、新发生不良情况、大客户授信情况进行定期监控,加强对不良贷款的成因分析,对资产质量真实性进行检查。推进客户风险预警机制建设。建立负面信息网和 经济 情报预警平台,提高风险预警和提示的水平。

7.建设风险信息系统

应制定风险信息系统的建设规划,整理提出全口径风险管理的数据需求,推进信息电子化进程。提出授信业务数据库建设的需求和具体方案、预算,推进数据库的建设,建立资产质量监控系统和全流程的授信处理系统。针对风险管理信息技术存在的薄弱环节,制定风险管理技术实施计划,并按计划推进各项工作,包括数据差异分析和构建风险管理信息数据平台,基于法定资本的资产组合管理,开展违约率测算、信贷系统数据清理、风险预警系统的开发及专业统计软件的引入等。

8.培养风险管理专业队伍

完善风险管理组织体系建设。建立一支风险管理专业队伍,通过多种方式不断提高风险管理人员的专业素质和专业能力。建立风险管理专业序列。加强对分支机构的管理,制定风险管理负责人资格认定办法,强化监管责任。加大法规宣传 教育 等。充实专业人才,优化风险管理人员结构。培养一批授信决策专业人员,包括尽责审查人员、授信评审人员、专业审批人员队伍的建设。增强授信评审的独立性和专业性,为问责审批人提供更加充分的专业支持。通过 考试 选拨、统一培训,建立评级人员专业队伍。。

创业团队风险评估报告篇(6)

中图分类号:F23

文献标识码:A

doi:10.19311/ki.16723198.2017.17.055

1前言

无人机,简称UAV,是无人驾驶飞机的简称,是由无线电遥控设备程序控制操纵的、具有自主控制系统的,能执行多种任务的一类航空器。无人机具有使用灵活性强、造价成本低、存活率高、作战环境要求低及生存能力较强的优势特点,使其在民用方面包括城市管理、物流运输、农业建设、救灾救援、航拍测绘等有广泛用途,同样在军事侦察、监测、通信电子对抗、定位校射和定点打击等军事领域也扮演着重要角色。

电科特飞作为中国电科通用航空产业发展的牵头平台,充分整合中国电科在电子信息系统领域的经验和集成能力,专业从事综合航空电子系统、特种通用飞机系统、无人机系统和低空空管系统等产品的研发、生产、销售及售后服务,具有丰富的无人机系统集成项目研究案例。

2国内外无人机系统发展现状

2.1国外无人机系统发展现状

在全世界范围内,关于无人机的研究,最早开始于20世纪早期(1917年),由英国的一位飞机设计者研制出世界第一架无人机,距今已有百年的发展历程。美国是研制和发展无人机的主要国家之一,无人机的飞速发展和广泛应用是在海湾战争之后。20世纪90年代,美国开始部署和应用无人机,其中最有代表性的无人机是“捕食者”和全球鹰。以美国为首的西方国家充分认识到无人机在战争中的作用,竞相把不断发展的高新技术应用到无人机的研制与发展上。以欧美为首的国家同样将无人机广泛应用于民用领域,如城市管理、农业建设、抢险救灾、地质勘查等,与传统的人力相比,效果显著。例如,2015年10月,美国伯灵顿北方圣太菲铁路公司(BNSF)获得联邦航空管理局(FAA)的批准,可以使用无人机进行铁路线路基础设施监测(如观测钢轨裂缝、变形以及轨枕的状况等),还可以在极端条件下进行数据采集。

2.2国内无人机系统发展现状

我国研制无人机已有40多年的历史,先后研制成功长空一号无人靶机系列、长虹高空高速无人侦察机、T-6通用型无人机、Z-5系列无人机、ASN系列无人机等。无人机在军事领域,可以起到侦察卫星、空中预警、军用战斗等功能;在民用领域,航拍勘测、抗震救灾、森林防火应用广泛。印象深刻的是2008年汶川地震,无人机在恶劣的环境条件下提供了灾区图像信息,获取了宝贵的灾区数据信息,为后续的组织救援活动的科学性开展,起到了不可或缺的作用。

3无人机系统的发展趋势

3.1无人机系统集成合作不断发展

无人机系统集成是指在无人机平台上搭载任务载荷设备,通过机载设备进行作业,再通过通信链路实现数据传输,以实现一系列军民领域应用。常见的任务载荷有光电吊舱、航空相机、探测雷达、制导武器等。电科特飞作为专业的特种飞机、无人机系统集成商,凭借央企背景优势、良好的信誉记录,与专业的无人机平台生产商和任务载荷生产商进行合作,通过专业的研发团队和系统集成改装技术,对无人机平台和任务载荷进行系统集成研发,以满足用户使用需求。系统集成商并非无人机平台和任务载荷生产商,不需搭建生产环境和组建生产团队,这样就大幅降低了企业运营成本,而是通过掌握系统集成核心技术和市场渠道,与生产商创建发展命运共同体,实现技术优势互补和利益共享。

3.2无人机系统定制化研发已成常态

随着国家供给侧市场经济改革的不断深入,创新已成企业生存和发展所在。针对无人机系统,模块化、通用化、系统化已成发展趋势,一机多能将会是无人机未来的发展方向。进行无人机系统集成研发时,将平台性能参数和任务载荷的有机结合,根据不同的任务性能要求,来选择平台和任务载荷,以满足用户的多样化要求。电科特飞自2015年就开展了无人机平台和任务载荷的数据收集,建立了无人机平台数据库和任务载荷数据库,以便于市场开发人员市场拓展和研发人员平台、设备选型,大幅提高工作效率。

4无人机系统集成项目管理流程

无人机系统集成研制项目管理的主要工作有项目可行性研究与评估、项目立项、团队任命及型号、工号、项目策划、项目实施、项目监控与变更、项目验收与交付。其中,项目可行性研究与评估、项目立项由市场开发部门组织技术部门实施;团队任命及型号、工号由项目管理部门负责实施;项目启动后的工作由项目团队负责实施,项目管理部负责监督与变更控制,流程图见图1。

4.1项目可行性研究与评估

项目的可行性研究是项目立项前的重要工作,需要对项目所涉及的领域、投资额度、投资的效益、采用的技术、产生的社会效益等多方面进行全面的评价,以便能够对技术、经济、社会可行性进行研究,以确定投资价值。

可行性研究应保有科学性、客观性和公正性的原则。可行性研究一般采取投资估算法,投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分,固定资金中又分为设计费、设备使用费、场地费、试验费、管理费等,具体采取“0.6次方法则”,计算公式如下:

其中:

x―投资估算数

y―同类老项目的实际投资数

c2―新项目的研发能力

c1―老项目的研发能力

cF―价格调整系

通过以上方法对项目的可行性进行详细研究,最终将形成《项目可行性研究报告》,报告中应包含:项目概述、国内外发展现状、需求确定、现有资源、设施情况分析、投资估算和资金来源、经济和社会效益分析、合作/协助方式等方面内容。

4.2项目立项

项目的可行性研究报告经董事会/总经理办公会或公司领导(根据项目重要程度而定,一般重大项目须报董事会审议;重要项目须报总经理办公会或总经理直接批准;一般项目公司分管领导批准即可)批准通过后,市场开发部门便组织项目团队(初步,暂未任命)进行项目的立项报告的编写。报告中应包含:项目背景、系统设计(初步)技术方案、项目实施进度计划(初步)、项目资源保障需求、项目实施方案(初步)、项目风险分析等方面内容。

4.3项目团队任命及型号、工号

项目通过立项评审会后,项目管理部门将收到市场开发部门的项目开工令。项目管理部门将指派一名项目主管与技术部门领导进行沟通,确定初步的项目经理和项目团队名单,上报公司领导进行批准后随同项目型号、工号一同。一切就绪后,项目管理部门将组织召开项目启动会,宣读项目经理和团队成员,明确项目绩效考核办法和各岗位角色和职责,与客户确立正式的沟通交流渠道,对项目计划进行综合描述,建立以目经理为核心的项目管理制度。项目团队组织机构图见图2。

4.4项目策划

项目策划主要是项目经理组织项目团队实施,主要输出文件是《项目策划书》。《项目策划书》应包含:项目团队组织结构及分工、项目管理计划、技术管理计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、资源保障(需求)计划、执行标准与规范、项目成本预算及各阶段交付文件清单等方面内容。

4.5项目实施

项目实施是无人机系统集成中占用项目团队大部分时间和精力的关键过程。主要是根据项目策划中的进度安排,项目团队开展总体方案设计、各分系统方案设计、物资采购提请与领用、设备级测试、系统实验室联试、无人机平台改装和设备安装、机上地面联试、试验、飞行试验等工作。

4.6项目监控与变更

项目管理部门实时监控项目开展情况,定期收集和反馈各项目实施进度,与进度计划对标,协调解决项目团队面临的困难,组织年度、季度、每月计划的与总结。针对项目团队提出的变更申请,项目管理部门负责审核并报公司领导审批。

4.7项目验收与交付

无人机系统经过飞行试验(或具备规定的飞行时间)满足立项申请书要求后,项目团队需提出项目结题验收申请。项目管理部门组织相关专家(必要时客户需参加),协调时间召开项目结题验收评审会。会议成立验收评审组,评定无人机系统集成研发过程中所形成的技术文件和管理文件,对照测试、试验数据与项目立项申请书所提指标是否一致,检查文件齐套性,提出遗留问题和整改要求,最终确定项目是否通过验收,需评审组组长(或客户代表)签字确认。通过验收的产品即具备装箱交付条件,具体交付要求见商务合同要求。

5无人机系统集成项目管理方法

电科特飞无人机系统集成项目管理领域基本依据常用的PMP管理领域来划分。主要包含范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理(含人力资源和外购设备)、风险管理和沟通管理(含干系人的沟通管理)。

5.1范围管理

项目通过立项报告评审会后,项目团队根据项目立项要求制定详细的项目工作说明书(SOW)和范围管理计划。SOW中应详细描述项目及其产品、服务或成果的最终形式或要求及必需开展的工作。然后利用WBS技术将项目范围和可交付成果分解成可操作的工作项,以指导项目开展。范围管理计划中对范围的控制和变更有明确规定,范围变更必须经过审批方能生效。

5.2时间管理

时间管理主要包含进度计划的制定和控制。进度计划主要是借用Office Project软件将WBS所分解的工作项遵循相互关联性和先后逻辑关系,估算工作所需时间而制定。针对时间的估算,主要采取三点估算法:

最可能时间(tM):基于最可能的资源和工作效率情况所估算的时间。

最乐观时间(tO):基于最好的资源和工作效率情况所估算的时间。

最悲观时间(tP):基于最差的资源和工作效率情况所估算的时间。

针对进度计划的控制,项目管理部门应组织项目进展与进度计划进行实时对标,定期组织项目进展汇报。如因客观原因需要变更,项目团队需提出变更申请,经过审批后方可按调整后的进度计划开展项目活动。

5.3成本管理

项目策划阶段,项目团队需指定成本管理计划,成本分类应包含:设计费、专用费、材料费、外协费、燃料动力费、固定资产使用费、工资及劳务费、差旅费、会议费、事务费、专家咨询费、管理费、不可预见费等。成本管理计划应包含项目各阶段、各工作项所需费用预算,成本的估算同样常用三点估算法。成本控制是以项目成本管理计划和各项工作的成本预算为依据,以成本绩效报告为工具,成本变更同样需走审批流程方能生效。

5.4质量管理

无人机系统集成项目质量管理强调追求顾客满意,注重预防而非检查或发生质量问题后再行整改,强调全员参与,持续改进。质量控制是以工作结果为导向,以质量体系文件为准则,以“状态基线、质量红线、检验门线”、“三线”管理为手段,推动质量管理流程化、规范化。即产品设计开发时技术指标设定明确,余量控制分配到位;无人机任务载荷质量红线不容践踏,绝不放行有任何质量问题或隐患的产品出厂;规范设备入厂复验管理流程,提高设备入厂门槛,绝不接收有任何质量问题或隐患的产品入厂。

5.5资源管理

项目策划阶段,项目团队需罗列出项目研发过程中所需保障的资源清单。资源清单应包含:人力资源、外购设备资源、工作环境资源及仪器仪表等。制定资源管理计划时,应明确各类资源所需保障的时间段,以方便项目管理部门协调相关部门确保各类资源按时、按需保障到位。

5.6风险管理

UVA系统集成的特点决定了在项目管理过程中存在着较多风险源,主要是涉及平台生产商、任务载荷生产商和改装执行单位工作执行情况。风险管理的主要工作有风险管理策划、风险分析、风险识别、风险应对等。在项目策划阶段,项目团队应编写《风险分析报告》,描述风险分析过程及方法(风险评价指数矩阵,量化风险指数)、风险等级划分准则、风险排序准则和接受准则,列出风险源清单和风险排序清单,对高风险项目提出应对措施,最后得出项目实施的风险结论和建议。

5.7沟通管理

沟通管理主要分为内部沟通管理和外部沟通管理。项目策划阶段,项目团队需拟制《干系人清单》,干系人主要包括:客户、平台生产商、任务载荷生产商、公司内部领导、市场开发部门等;制定沟通管理计划应明确沟通媒介,如技术协议、技术协调单、年度、季度总结和周报等。沟通过程中所产生的信息应按外来文件或内部文件管理规定进行记录和存档,以便后续可查。

6结束语

从近几年无人机的技术发展趋势来看,搭载不同任务载荷的无人机系统以满足用户定制化需求的研发生产模式已成常态。无人机系统集成研发有节省无人机平台和任务载荷生产运营成本的优点,但也有供应商管理困难,进度、质量无法自主掌控等困难。因此,运用先进的项目管理理论,做到时间、成本、质量、资源等全面策划与统筹管理,科学制定风险管理计划及处置措施,确保无人机系统按要求交到客户手中。

参考文献

[1]谢春茂.无人机系统产业发展及市场研究[J].科技传播,2013,(92):7779.

创业团队风险评估报告篇(7)

[中图分类号] R61 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210(2013)04(b)-0148-03

近年来,随着医疗改革不断深入,医疗安全理念逐步深入人心,对手术理解有了细微变化,从以往单纯注重手术技巧逐步转到突出手术团队整体配合,包括术前、术中、术后整体化管理模式,根本上减少可能出现围术期风险因素,确保手术安全进行[1]。这既符合卫生部要求,也是医疗日常工作的重点,为了配合这项任务实施,本研究对WHO 2009手术安全核对表的实施情况报道如下:

1 资料与方法

1.1 一般资料

选择天津市儿童医院2010年5~12月(A组)和2011年1~6月(B组)两个时段各50例手术患儿。A组患儿男28例,女22例;年龄3个月~5岁;常规手术42例,腹腔镜手术8例;手术类型包括疝囊高位结扎术25例,下降术17例(腹腔镜5例),小肠憩室手术3例(腹腔镜2例),腹盆腔手术5例(腹腔镜1例)。B组患儿男26例,女24例;年龄2个月~6岁;常规手术33例,腹腔镜手术17例;手术类型包括疝囊高位结扎术27例,下降术12例(腹腔镜6例),幽门肥厚性狭窄8例(腹腔镜8例),高位无肛3例(腹腔镜3例)。两组患儿年龄、性别等一般资料比较,差异无统计学意义(P > 0.05),具有可比性。

1.2 手术安全评估内容

手术安全评估有两部分内容:观察手术安全核对表实施情况和手术团队合作情况。手术安全情况评估采用WHO 2009安全核对表进行,采用表格打勾方式对手术过程进行评估。并将手术过程细化分阶段评估,体系清晰(表1);分析哪些步骤出现问题,便于术后有针对性地对问题进行整改。手术团队合作情况评估采用OTAS评估表[2]进行,此表的功能之一是对非技术因素进行分析,评估手术团队中人员的效率。本表格参照观察团队评估手术方式将手术过程进行分解,针对每个阶段非技术因素评估,评估手术团队中人员合作情况,其目的是通过整个医疗团队的配合来降低术中风险因素。具体评估内容和评估结果见表1。

1.3 手术团队人员组成情况

成立手术团队,整个围术期都是以团队形式进行活动,包括术前讨论、术中配合过程和术后总结工作。团队中受调查人员包括参与手术过程人员,其中普通外科主任医师1名,副主任医师1名,住院医师2名,研究生1名,麻醉医师2名,手术室相关巡回护士2名,刷手护士2名。本研究将两组执行WHO 2009年手术安全核对表情况进行调查,并具体分析人员因素对于手术过程的影响。

1.4 WHO 2009手术安全核队表内容及评价方法

参照WHO 2009手术安全核对表[3]可以得知手术评价内容;在手术开始以前由专人负责检查,是否逐项认真填写并核对其执行情况。WHO 2009 手术安全核对表内容包括:①外科医师标记手术部位;②麻醉机及物安全核对;③所有手术麻醉全程都要进行脉搏、血氧饱和度监测;④术前客观评估气道;⑤使用无菌指标确保恰当无菌操作;⑥切开皮肤前1 h内预防性抗生素使用;⑦即将切开皮肤前,要与在场的所有团队成员口头确认患者身份、手术部位及名称;⑧术前手术团队需讨论临床注意事项、手术方案及其他关键问题;⑨术后手术团队要讨论手术中出现的问题、患者康复及治疗的注意事项。

A组结束评估,手术团队进行总结,对出现问题人员和流程进行分析,提出解决方案,然后开始下一轮评估。由于有A组的经验,B组在手术前选派专人在术前讨论中负责其核对表内容介绍,提示手术团队在手术过程中注意事项,按照要求进行手术,希望可以避免遗漏项目,且术后的总结尽量安排在手术后即刻进行,由于采取以上措施。因此,B组对WHO 2009手术安全核对表执行情况明显见到成效。

1.5 统计学方法

采用统计软件SPSS 17.0对数据进行分析,计数资料以率表示,采用χ2检验或Fisher精确概率法。以P < 0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 两组围术期术间停留时间比较

手术团队成立和术前沟通将手术过程中的突发事件出现概率降到最低。图1提示两组患儿在手术室内平均停留时间基本相同,两组患儿手术时间相同(P > 0.05)。图2提示由于术前加强沟通,B组围术期在手术间各阶段平均停留时间比例明显优于A组,差异有统计学意义(P < 0.05)。B组手术过程中,麻醉、手术医生和巡回护士在手术中停留的时间明显好转,这是由于在术前对术中可能出现的问题进行预判断,对手术过程中可能用到的特殊药品、特殊手术器械、特殊缝线等医疗物质进行了提前准备。

2.2 WHO 2009手术核对表的执行情况

按照WHO 2009安全核对表中内容进行分析,具体情况见表2。从表中可以看出,两组在标记手术部位、物的安全核对、全程脉搏、血氧饱和度监测、客观评估气道、无菌指标确保无菌操作、预防性抗生素等项目比较,差异无统计学意义(P > 0.05);两组在切皮前口头确认身份及手术部位、术前讨论临床注意事项及手术方案、术后讨论术中出现的问题等项目比较,差异有统计学意义(P < 0.05)。

2.3 两组应用OTAS对评估工作效率的评估

术前口头报告形式避免手术差错发生,本研究中,B组(70%)的手术团队之间的交流情况明显好于A组(30%),差异有统计学意义(P < 0.05)。

3 讨论

3.1 建立规范化制度,确保手术安全实施

手术错误是临床手术科室特有的严重差错事故之一,美国外科学会报道全美发生手术部位差错事件居全国医疗事故之首[4],并将正确患者、正确手术部位、正确手术步骤列为手术科室最重要目标之一[5]。安全手术、挽救生命也是临床工作的重点。中国医院协会在2009年推出手术安全检查表,对应2009年WHO推出手术安全核对表,内容上有许多相似之处,核心目的是保证围术期安全[6]。

3.2 专业化团队建立,为安全手术保驾护航

WHO提出在手术过程中,建立专业手术队伍,其组成包括外科医生、麻醉师、手术室护士等人员;根据手术情况提前做好患者、手术环境、手术药品、手术器械准备等[7]。对工作加以改进,在术前准备手术核查表、手术安全评估表、麻醉医生评估表、术前谈话等表格,对照表格上的内容,每项内容都需完成,不能存在侥幸心理。领导、监督、合作、交流、协作是这个团队需要体现基本素质,也是发挥团队精神根本所在,这些非技术性因素体现以人为本基本原则,手术室的工作是以上几方面的结合和统一[8]。通过前期工作的准备,改进工作流程,出现问题及时分析解决,应用到实际工作中,以比较两组的执行情况。成功手术和健康护理离不开团队有效工作,提高团队的整体工作效率可提高手术安全性;改善外科手术技术,发展微创外科技术,更多的使用新设备和手术器械也是解决这一问题的出路之一。

3.3 人的因素是保证手术安全的根本

因素训练研究来源行员训练计划。若飞行过程中事故不断,被认为是飞行界的毒企业文化,同理,多数手术室也有类似情况发生。例如,外科医生手术过程中有些问题出现争执,难以做出决定,导致患者受到伤害[9]。本研究通过术前讨论的模式进行团队间的沟通,将问题在术前解决。非技术因素有时在工作中起到非常重要作用,应该提高认识程度、加强疏导,避免带到工作中来。

3.4 术前口头汇报

术前的口头汇报形式便于交流,并对有可能出现的失误进行分析。术前手术医生、护士、麻醉师各自说出自己负责部分是否安全;如果有问题,在术前叫停手术。术后任务汇报同样重要,总结出这次手术可能存在的问题,大大降低手术风险程度[10]。术前汇报制度,开始会遇到较大的阻力,当团队中人员看到其汇报价值,且没有改变手术流程,也没有浪费太多时间时,则认识到这项汇报制度可以解决或杜绝医疗上的差错发生,推广起来便更加容易。术前汇报制度可提示巡回护士在术前准备更加充分,术中需要的特殊用品可提前做好准备。另外,这项制度的执行可大大缩短手术时间、提高时效性,手术时间、麻醉时间的缩短,使手术费用亦有所降低。

国外有多家医疗单位应用OTAS评估手术团队中相互配合、人员素质和配备情况,取得非常好效果。术前讨论和术后总结增加了手术团队之间的交流机会;术前口头报告可以核对患者信息、手术部位和手术方式的选择等。手术护士术前了解手术基本步骤及手术医生的需求,而医生在护士帮忙下才可将手术顺利完成。医生主要控制手术的进程和完成情况,而护士则辅助医生安全完成任务。医生与手术护士既有结合部分,也有各自独立部分。提出团队精神,增加彼此之间交流与信任;提出改进后医生与器械护士之间工作关系模式图,减少医疗风险发生。

3.5 对WHO 2009手术核对表的解读

WHO 2009手术核对表清晰写明以下内容:麻醉诱导前,患者是否确认了其身份、手术部位、手术名称,是否签署手术知情同意书,是否已标记手术部位,麻醉机及品是否核对完毕,是否已给患者进行脉搏血氧饱和度监测,该仪器运转是否正常,患者是否有既往过敏史,患者是否存在气道障碍/误吸风险,患者是否存在大量失血(出血量>500 mL、儿童>7 mL/kg)的风险。在切开皮肤以前确认:手术团队所有成员均已自我介绍、明确职责,确认患者姓名、手术名称及手术切口部位,术前60 min是否给患者注射预防性抗生素。只有问题回答清楚后,才可开始手术,执行这些措施,才可保证手术安全进行。

综上所述,应用WHO 2009手术核对表在围术期初步对患者情况进行评估,有利于保护患者安全,降低手术风险,改善团队之间的配合和协作精神。OTAS表格用于团队中人员工作情况评估,方法可行,并有助于改善团队中的人员工作效率;术中工作模式转变有利于消除隐患,提高手术安全性。

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创业团队风险评估报告篇(8)

一、国有企业风险管控现状

根据国资委等外部监管机构对内控风险管理工作要求,部分国有企业自2007年开始着手建立内控与风险管理体系,编制了内部控制工作手册,建立了风险库和风险评估工作手册,并下发了配套的内控评价和风险管理相关工作办法,形成了定期开展风险评估及内控评价工作的机制。但当前国有企业在内控风险管理工作方面还存在以下问题:

(一)内控风险管理工作水平参差不齐

虽然部分中央企业已建立了内控风险管理体系,建立了定期或不定期风险评估机制,并开展了风险信息化系统建设。但仍有部分企业的风险管理工作刚刚开始,风险评估常态化机制尚未完成,企业内控风险工作建设相对还比较落后,风险管控水平较低,有待进一步加快。

(二)内控风险管理工作实效性不强

虽然已建立了内控风险管理体系,但风险管理工作缺乏完整性和专业性,近年来国有企业在投资、安全环保、人力资源、现金流等方面的重大事件时有发生,不可避免地给企业造成了经济和声誉损失,也凸显了部分企业在重大风险管控方面的薄弱环节。

(三)风控管理信息化建设落后

整体来说国有企业的全面风险信息化建设进度较为缓慢,只有部分国有企业建立起风控管理信息系统。信息技术在企业各项风险管控工作中的应用仍不充分,无法满足企业对信息收集、风险评估、预警测试、沟通报告等工作的信息化要求。已建立起风控信息系统的,其风控系统与企业其他业务系统的融合不足,不能有效量化风险水平,做到实时预警。

(四)风险管理评价与考核机制尚未形成

目前大部分国有企业尚未建立明确的风险管理考核评价办法,对风险管理评价内容、标准的设置以及评价结果的应用等方面缺乏清晰、统一的认识。即使已建立了风险管理考核办法的企业,但实际执行效果不佳,未能真正与企业业绩考核体系有效融合,发挥对风险管控的促进作用。

(五)风险意识薄弱

虽然针对国资委等外部监管机构要求,国有企业建立了内控风险专职部门,并开展了风控体系建设工作,企业领导也对风险有了初步认识,但风险意识仍然比较薄弱。目前,国有金融企业对风险控制比较重视,但仍有不少企业认为风控是可有可无的,工作往往流于形式。相反,不少民营企业家有着很强的风险意识,华为董事长任正非在《华为的冬天》中对华为在迅速发展过程中面临的风险进行全面剖析,他认为,企业从上到下,如果没有真正认识到危机,当危机来临的时候,就会措手不及。

(六)风控管理人才水平参差不齐

由于风险管控对于企业来说仍然属于新生事物,企业风险防范和控制涉及领域广,需要大量高层次的复合型人才,目前国内外对于风险管控方面比较权威的系统性培训和专业认证也较少。因此,企业风险管控人才队伍建设难度较大,风控管理人才水平参差不齐。

二、风险管控能力提升目标和原则

(一)战略导向和风险管控并重的原则

要科学处理业务发展和风险管控之间的关系,既要通过风险管控保证企业的稳健发展,防止颠覆性风险的出现,又要利用经济和市场变局抓住机会风险促进企业可持续发展,积极寻找企业发展与风险管控之间的最佳契合点。

(二)多种风险应对策略并举的原则

风险管控的原则并不是单纯使风险最小化,应该是确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。要选择适合企业实际情况的风险应对策略,对于重大风险,应做好风险管控措施。

(三)务求实效的原则

应密切关注日常风险控制措施的执行情况,明确风险应对的主责部门及岗位,确保控制措施的有效执行,定期检查管理制度的完整性及适用性,及时对管理制度进行补充、更新和完善,以适应日常管理的需要。

三、提升风险管控能力的具体措施

(一)融入日常管理、注重实效

风险管控工作应有效融入企业的日常经营和业务活动中,避免“两张皮”现象,切实发挥风险管控对企业管理的保障与提升作用。目前部分国有企业的风险管控工作已经与内部控制、内部审计、法律等工作相结合,今后还应加强与企业纪检监察、安全生产、质量管理、全面预算等管理体系的有效融合,提升风险管控的实效性。在企业投资并购、研发技改、采购管理以及工程建设等重大项目或重要业务活动,要嵌入风险识别、评估、监控、报告等功能,行成专项风险评估机制,为企业决策提供依据。对业务部门和分子公司重大风险管控情况要及时跟踪和监控,从源头上控制风险。一线单位要定期上报风险管控情况和风险事件,风险管控职能部门对风险事件进行备案和筛选,针对重大风险管控进展和重大风险事件进行进一步的监控和跟进,并上报企业风险管控领导机构。

(二)开展专项风险管控

要积极探索创新专项风险管控的方式方法,将风险管控的相关理念和方法有效融入专项业务活动中,形成专业性和系统性、切合实际的专项风险管控体系。针对收购兼并、研发技改等投资项目,要明确投资主体和投资审批权限,将风险管控流程融入投资决策制度中,重大投资和兼并收购活动应进行风险识别、风险分析、风险评价、风险应对,提高投资决策的成功概率,避免重大投资失误给企业带来的损失。针对投资对象应充分了解收集各类风险信息,为评估投资并购活动的各类风险打下基础;结合当前市场政策环境和未来发展趋势正确识别和评估各类风险,并与企业的风险承受能力进行比较,对于超出风险承受能力的项目坚决放弃,对于可利用的市场机会要及时把握;制定切实可行的风险应对预案,灵活应变;投资完成后积极推动并购重组的整合,防范各类整合风险,最大程度实现投资目标。

(三)建立风险评估、管控、监督改进的闭环机制

企业风险管控工作应结合内控审计、法律风险检查、纪检监察等工作,形成以风险评估、风险管控、监督改进为核心的风险管控闭环机制。在风险评估方面,要建立定期和日常评估相结合、年度和半年度/季度评估相结合、职能管理与业务层面评估相结合的常态化风险评估机制,确保风险评估的时效性和有效性。企业风险管控牵头部门每年组织开展企业全面风险评估工作,各职能部门、业务单元和分子公司根据业务需要不定期组织开展专项和日常风险评估,重大风险进行季度或半年度动态评估。在风险管控方面,要关注重大和专项风险,建立多层级的风险监控、预警、报告机制,从而提升重大风险及重要业务事项的管控效果。在监督改进方面,积极开展企业内部控制评价、内控或专项审计、法律风险检查、全面风险管理评价与考核等,以评促建,不断提升企业全面风险管理和内部控制体系。

(四)完善风险管控制度、建立风险管理长效机制

完善风险管控相关制度、流程、工作手册,固化风险管控的工作方法和经验,确保风险管控知识的及时有效积累和风险管控工作的规范化开展,也为风险管控工作在企业各层级范围内全面推广和持续开展奠定坚实的基础。要建立集团统一和各分子企业适用的内控手册、内控评价标准、风险评估手册以及内控和风险工作长效机制。各级分支机构每年开展内控评价工作和风险评估工作,并纳入到企业总部的评价报告中,完成集团整体的内控和风险体系建设实施工作。

(五)完善风险信息平台,建立监控预警机制

持续建设完善风险管控信息系统平台,建立风险管理与内控体系、内审体系以及其他办公系统的融合,构建风控一体化信息系统平台,通过信息化手段实现风险管控语言和活动的规范化、标准化。要进一步提升风控系统与其他业务管理信息系统的集成度,提高风险管控信息在集团总部各部门以及分子公司之间的信息集成与共享,解决风险管控的信息不对称问题。按照国资委等监管机构要求建立完善风险管理报告制度,强化风险管理信息沟通机制,确保风险信息传递准确、顺畅、及时、有效。在建立健全风控信息系统的基础上,探索建立多层级的风险监控预警机制,科学设定指标、模型,提升风险预警的准确性和及时性。

(六)建立风险评价与考核机制

探索研究风险管理考核评价机制,通过制度明确风险管理考核评价办法,通过考核评价真正发挥对企业风险管控的促进作用。首先,应明确企业风险管理评价内容、标准的设置以及评价结果的应用,并且统一思想和认识,使风险管理考核评价与企业现有业绩考核体系有效融合。

(七)培育风险管控人才队伍

由于风险管控对于企业来说仍然属于新生事物,企业风险防范和控制涉及领域广,需要大量高层次的复合型人才,目前国内外对于风险管控方面比较权威的系统性培训和专业认证也较少。因此,企业风险管控人才队伍建设难度较大。首先,要通过加强风险管理人员的培训学习,加大对企业各层级人员的风险管控知识的培训,使其理解风险管控工作的理论知识,熟悉工作方法和操作规程。另外要加强企业各部门风控协调员、各分支机构内控工作负责人之间的交流和经验分享,通过日常工作和专项评估检查等工作加大风控人员的相互交流学习,使得发挥其在风险管控工作中的桥梁纽带作用,也要发挥其在风控意识培育、政策宣传中的作用。还可以通过与各方合作,引进、培养、储备相关风控专业人才,为企业长期发展提供人力资源保障。

(八)建立风险管控理念,加强全员风险意识

风险管控绝不是企业一个部门的日常工作,也不仅仅是企业构架和公司运营的一方面,风险管控应该是公司整体运营的一大核心。风险意识是企业进行主动风险管控的关键,风险理念是企业进行有效风险管控的航标。强化公司的风险管控理念,需要树立一种风险信念和风险态度,促进全员风险意识的培养,将风险管控应用到公司战略制定和各个部门的日常经营活动中。要通过广泛的宣传教育、各级各类的培训、检查监督等方式,向员工灌输风险无处不在、无时不有,风险管控的责任重大。在公司内部日常经营管理中形成重制度、重程序、重证据的浓厚氛围。

四、结语

现今国内外经济形势复杂,市场竞争激烈,对于国有企业来说要想继续保持高速稳定增长难度越来越大。目前大多数国有企业正在主动适应经济发展新常态,把加快改革创新放在重要的位置。企业在经营发展、转型升级过程中面临的风险日益复杂,一些潜在风险逐步显现,我们应该更加重视风险管控体系的建设,提升风险管控能力,平衡效益与风险,促进企业更好适应国内外形势的变化,确保企业持续健康稳定发展,提升核心竞争力,保障实现战略目标。

(作者单位为中国民航信息网络股份有限公司)

[作者简介:袁月(1979―),女,北京东城人,硕士。]

参考文献

创业团队风险评估报告篇(9)

一、目前创业板上市公司信息披露存在的问题

(一)无形资产披露不全面、估价不准确。大多数创业板公司属高新技术企业,其发展有时并不依赖于实物资产,但对其拥有的无形资产及相关的核心技术资源的依赖程度较高。大量实证研究表明,高新技术企业的无形资产与其市场价值有着很强的相关性。但由于现行会计准则和信息披露体系的不完善,对无形资产的披露过于简单且未作详尽的分析与评估,大多数无形资产及关键技术在财务报告中得不到充分反映。而这些信息恰恰反映了企业未来的成长潜力、发展前景,是信息使用者作出投资决策的重要参考。同时,由于无形资产具有较大的不确定性,在缺少专业可靠的评估下,对其进行准确的估值具有很大的难度,不准确的定价也给信息使用者造成了困扰。

(二)非财务信息反映不充分。非财务信息虽然不能像财务信息那样可以量化,给人以直观的感受,但是在反映上市公司投资价值上却具有极为重要的作用,是上市公司自身信息的重要组成部分。这些非财务信息包括上市公司的背景、管理及研发团队、已掌握的核心技术及对企业未来成长能力和获利能力的评估等关键内容。目前,创业板上市公司的财务报告着重于披露其财务信息,对非财务信息的披露较少,相关的披露准则也缺少强制性的规范。目前尽管有少数创业板企业对非财务信息予以披露,但是披露的质量却不尽如人意。

(三)尚未建立专门的财务指标体系。投资者及监管部门非常关注创业板公司的可持续增长能力、未来的发展前景及隐藏的风险等因素,这些信息是可以通过一定方法量化纳入到现有财务指标体系中的,而遗憾的是目前证监会的披露准则对创业板公司财务指标的披露要求与主板没有显著的区别,同样以关注公司的常规财务指标为主,没有推出适应创业板公司的专门的财务指标。研究表明,常规财务指标并不能使一般的信息使用者通过定量分析了解到企业的成长性和自主创新能力。所以,缺少这些针对创业板公司特有信息的财务指标的披露,给信息使用者的理解带来了障碍。

(四)披露的信息内容虚假,存在操纵行为。目前我国部分创业板公司为了获得更多的融资渠道,吸引投资者,在信息披露时大多将利好消息作为披露的第一要务,甚至违背基本的会计准则,比如利用各种手段虚增利润、制造虚假文件、在招股说明书中虚假财务信息粉饰业绩,以此获得上市资格或配股增发资格。由于上市公司信息披露不真实、不规范,导致了资本对资源的配置作用减弱,股票价格无法准确反映上市公司真实价值。同时由于创业板市场成立时间较短,配套的监管法规还欠完善,这些都加剧了信息披露失真,严重影响了我国创业板市场的健康发展。

二、创业板上市公司信息披露体系框架的构建

在目前我国主板市场信息披露体系日趋成熟的情况下,如何完善补充创业板市场的信息披露体系是当前证券市场亟待解决的问题。笔者通过调查问卷的形式对12家创业板上市公司和5家大型会计师事务所进行了调研询问,题目为:您认为创业板上市公司必须披露的信息有哪些?本文通过对调查问卷的分析总结,尝试性地构建了我国创业板上市公司信息披露体系的框架,见图1。

(一)无形资产扩展信息。创业板上市公司的最大特点是拥有诸多能为其带来巨大价值的无形资产。这些无形资产包含的信息则是判断创业板公司未来成长潜力和获利能力的重要依据。我国现行会计准则对无形资产的定义为:“企业拥有或控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产”,仅包括专利权、非专利权、商标权、著作权、土地使用权等内容,这些都是可以量化的狭义的无形资产。由于现行准则和法规并没有针对创业板上市公司的无形资产信息披露出台特别的规定,所以目前创业板公司无形资产信息披露的深度和广度还存在局限性,远不能满足信息使用者想深入了解的需要。

本文认为,在现有的可以量化的狭义无形资产的基础上,还应该增加投资者比较关心的暂时无法量化的广义上的无形资产,以全面反映上市公司的获利能力和发展潜力,具体应该包括:(1)人力资源信息(企业管理团队、研发团队、组织培训能力等)。(2)核心技术信息(研发能力、外部技术支持等)。(3)客户资源信息(现有营销网络、电子商务平台等)。(4)组织资本信息(企业品牌影响力、企业文化等)。这些广义的无形资产蕴含着巨大的价值,对企业影响深远,虽然暂时不可量化纳入会计报表,但是本文建议,应在会计报表附注中予以单独详细反映,并提醒财务报告使用者关注。同时,基于无形资产对创业板公司的重要性与特殊性,针对可以量化的狭义无形资产部分,本文还建议,在现有会计报表的基础上应扩展建立专门的无形资产的评价表并配以附注说明,用于全面揭示与评估无形资产对上市公司的作用。鉴于此,本文尝试性的构建了无形资产的评价表,见表1。

(二)成长性信息。众所周知,高成长性是创业板上市公司的显著特点,成长能力是创业板公司发展的核心目标导向,决定了其在市场中的地位和命运,是投资者关注的重点。如果创业板公司在财务报告中没有披露企业的成长性信息,将无法反映和预测该公司未来的发展潜力。成长性信息作为投资者渴望了解的重要决策信息,如果将其纳入到创业板公司的信息披露体系中,则能更准确地描述该公司的现状及未来的发展,同时也更能满足信息使用者的需求。本文认为,衡量一个企业是否具有高成长的能力,不能仅仅依赖于资产及营业收入增长率等财务指标,对于非财务指标也应予以更多的关注。由于目前这些非财务信息按照已有的会计准则难以确认和计量,所以我国至今也未要求主板上市公司强制披露其成长性信息,在现有披露体系中这些信息涉及较少,也不够全面和深入。但是为了突出创业板的特点,也为了更好地满足信息使用者的需要,本文建议应进一步扩展成长性信息的详细程度,并在报表附注中单独披露。目前国内外多数学者主张使用复合指标合成评价体系,本文尝试性的构建了我国创业板上市公司成长性信息披露框架,主要包括以下五方面内容:一是财务评价信息;二是该公司所处的行业状况;三是该公司的市场占有能力;四是该公司团队管理能力及员工素质;五是该公司的创新能力。详见表2。

(三)人力资源与组织资本信息。由于创业板上市公司的管理团队一般具有较高的专业水平和较强的研发能力,对企业未来的发展和无形资产的形成起到至关重要的作用。因此本文建议,针对创业板公司,应建立“人力资源评价表”并以辅助报表形式予以披露。“人力资源评价表”应反映企业管理团队和研发团队的成员构成、学历水平、已获成果、创新能力、管理水平、分配利用状况以及企业对人力资源投入支出等情况。同时在评价表中可以采用一定方法(如综合评分法等)量化人力资源形成会计信息,尤其对于一些高成本引进的高端人才应单独分析其量化后的投入产出比、投资回报率等指标,最终形成的人力资源会计信息将是评价创业板上市公司价值的重要依据。另一方面,企业的组织资本的形成,主要来源于企业作为一个整体所形成的品牌价值和企业文化,众所周知,随着市场竞争日益激烈,品牌逐渐成为竞争的主体,这对于拥有高成长性和高新技术的创业板公司来说尤为重要。为企业树立良好的社会声誉,通常会涉及一些真正“无形”的资源。比如企业经营管理思想,高管人员的管理理念与模式,营业推广模式,员工和社会的认可程度等等,这些信息很难计量量化,现有的财务报表也无法反映,但是这些对信息需求者却十分重要。本文建议,上述企业品牌和企业文化等信息应该结合其他已有并已被量化的信息,全面、详实、客观、公正地以文字叙述的形式在财务报告中披露。

(四)核心技术信息。创业板公司拥有的核心技术是投资者和信息使用者最为感兴趣的内容。在证监会的《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第28号――创业板公司招股说明书》中专门对证券发行人的业务和技术的披露做出了相关要求:发行人应披露主营业务、主要产品或服务及设立以来的变化情况、在行业中所处地位、主要技术优势、拥有的主要资产及核心技术等与企业竞争力密切相关的经营要素。可见,披露核心技术信息在28号准则中虽然有所体现,但是评价标准过于笼统,无法体现创业板上市公司的优势所在,另一方面,由于这些评价标准缺乏量化方法,在实际披露过程中容易被上市公司操纵,通过夸大其词、美化包装的描述性语言掩盖其核心技术缺乏竞争力的事实。本文建议,应进一步规范和细化创业板上市公司核心技术的信息披露。首先,创业板上市公司应披露其主要产品或服务的核心技术,包括技术来源、技术水平、技术类别、成熟度以及核心技术产品收入占总营业收入的比重等内容。其次,要披露企业技术储备情况,主要包括正在从事的研发项目及进展情况、拟达到的目标,经费预算及支出情况等。与其他单位合作研发的,还需说明合作协议的具体内容、成果的产权归属及本企业所占比例等内容。第三,应披露本企业的技术创新机制,说明研发的具体流程、技术创新的制度安排等。第四,应披露本企业的核心技术人员概况,包括研发人员的构成情况,已取得专业资质及已获科研成果,最近两年核心技术人员的变动情况等。

(五)风险预测信息。由于创业板公司的自身特性,决定了其发展存在着诸多的不确定因素,上市公司在披露其高成长性和自主创新能力的同时也应向社会公众揭示其隐藏的风险。这些风险有可能是无形资产比重过高导致资产结构不合理造成的,也有可能是技术不成熟或知识产权被侵犯所导致的,还可能是外部市场的不确定导致其核心技术面临淘汰或被更新换代所造成的。为了提醒广大投资者对创业板公司隐藏的诸多风险予以足够的重视,本文建议,在现有的风险提示的基础上,应构建一个“风险预测表”,在该表中,应充分披露创业板公司正在运作的项目及相关的专业风险测评,以便投资者能够根据自身的承受能力客观地权衡风险与收益,进而使投资人的利益受到保护,同时也能使企业赢得市场的客观评价。

综上所述,无形资产扩展信息、成长性信息、人力资源与组织资本信息、核心技术信息、风险预测信息共同构成了披露框架,但同时我们也应该注意到框架内各种信息并非各自独立,而是有着诸多的内在联系,它们从不同的角度构建了一个有机整体,笔者认为这个整体正是信息需求者最想了解也是最容易理解的。

三、完善创业板上市公司信息披露的建议

(一)尽快推出适用创业板上市公司的会计准则。由于创业板上市公司经营的特殊性,无形资产所占比重较大,研究开发费用一般较高,如果按照现行准则规定的资本化条件,创业板公司可能在相当长的一段时期内将是亏损状态。同时,现有会计准则的历史成本入账与摊销计量模式虽能提供可靠、客观、可验证的数据,但由于无形资产市场价格的波动幅度较大及预期走势的不确定性,使得无形资产后续计量的账面价值可能会大幅度偏离其实际价值,进而干扰投资者的主观判断。因此,本文建议,首先,进一步放宽无形资产研发支出的资本化条件,推出专门针对创业板上市公司的无形资产支出资本化与费用化的划分标准。其次,针对现有会计准则对无形资产采取历史成本计量的单一性和滞后性,如能在一定程度上引入权威机构评估的公允价值计量模式,则将使创业板公司无形资产的账面价值更准确、更贴近实际。同时,本文还建议在现有会计准则的基础上尽快推出上述提及的针对创业板上市公司的专用会计报表。

(二)强化创业板上市公司的承诺与风险提示。上市公司在信息披露时,在展现其高成长性和自主创新能力的同时也应向社会公众揭示其蕴含的风险。前者,可由上市公司自己对披露内容进行斟酌,后者应由证券法规进行强制性的规范。本文建议,证监会、证交所在披露准则中应完善以下两个方面的内容:(1)创业板上市公司的成长性、创新性信息与风险提示信息同时强制披露。(2)董事会要对报告中的成长性信息和风险评估信息负责,并作出承诺说明。

(三)加强信息披露的监管。首先,本文建议监管部门应尽快完善创业板上市公司信息披露准则,包括完善信息披露的具体内容、格式、技术处理,减少信息披露的不确定性因素,使上市公司的披露行为有规可循。其次,采取严格的监管措施,加大惩戒力度并落实监管责任。第三,应加强对会计师事务所、律师事务所、资产评估师事务所等证券中介机构的规范和管理,提高对创业板上市公司的审计与资产评估质量,进一步保障广大投资者的合法利益。

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创业团队风险评估报告篇(10)

    经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。

    一、团队建设———组织风险控制的核心工作

    风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。

    风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。

    推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。

    二、项目评价———决策风险控制的首要工作

    我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

    对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。

    企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。

    三、借助信息技术———实施过程风险控制

    项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。

    风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(EnterpriseRiskManagementInformationSystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

    风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。

    参考文献:

    1.[美]戴维。I.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002

    2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)

    3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005

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