房地产采购工作计划篇（1）

一、房地产企业物资采购的涵义

房地产物资采购是指为了保证房地产开发项目正常的运行而对所需要的所有物资进行采购。一般，物资采购的范围包括咨询服务采购、工程采购以及材料设备采购。（1）咨询服务采购：是指对房地产开发项目所需要的各种技术性文件和咨询服务进行采购，包括设计合同、地质勘察合同、监理合同、招标合同以及审计合同等，咨询服务具有相对的产品无形性特点。（2）工程采购：是指对房地产开发项目建设所需要的各种总包、指定分包以及其它工程合同进行采购。（3）材料设备采购是指对合同中的一些具体设备和材料进行采购。

二、房地产企业传统的物资采购流程及管理所存在的弊端

1．房地产企业传统的物资采购流程（见图1）

图1

2．所存在的弊端。（1）计划不周形成库存积压，造成浪费。传统的房地产企业采用的采购流程在规划设计环节完成以后，由工程人员编制采购计划，但由于编制人员的素质参差不齐，对未来的计划无法作准确估计。如果计划量过大则造成库存积乐，材料的保管费等一系列费用增加；如果计划量过少则又会造成多次采购带来的成本增加。（2）验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大。除了价格之外，质量与交货期也是房地产企业采购部门应考虑的两大重要因素。但在传统的采购模式下，由于采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，这种缺乏合作的质量控制，易造成采购部门对采购物品的质量控制只能通过事后把关的办法，质量控制难度增加。（3）供应商响应企业需求迟钝。由于供应商和房地产企业在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，房地产企业也不能不能随意改变与供应商已有的订货合同。因此在由于工程项目变更导致需求减少时，会出现库存增加，需求增加时，会出现供不应求。但供需之间对用户需求的响应没有同步进行，供应商缺乏应付需求变化的能力。（4）合作双方是临时的或短时期合作关系，竞争多于合作。目前，房地产企业与供应商两者的关系大多是临时性的或者是短时性的合作，而且竞争多于合作。很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，致使采购流程中增加了许多不确定性。另外，现有采购流程存在以下问题：物资采购运作不透明，“暗箱”操作，以次充好，以少报多，抬高进价，加大成本“吃回扣”；伪造进货发票，虚列进货，涂改原始凭证，虚报冒领采购费用等。

三、加强房地产企业物资采购管理的对策

1．采用集中采购模式。集中采购是指采购行为相对集中，但实际送货却不一定是集中的，送货是根据工程进度分批进行的。一般，采用集中采购模式的采购过程如下：（1）工程部根据现场施工的计划和实际需要，向公司采购部提出用料需求计划；（2）采购部门在企业合格供应商名录中通过一系列的询价过程，选中供应商，再通过传真等手段向供应商发出订单。供应商收到订单之后，准备货源；（3）供应商可直接和项目工程部联系，根据工程实际需要分期分批将货物运输到施工现场或公司的仓库，公司采购部门会同工程部工程师及施工单位相关人员共同组织验收货物并确认；（4）采购部门、财务部门、工程部门一块实施采购物资的付款计划。通过集中采购，可加大房地产企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，提高其在供应链节点上作为核心企业的位置，从而能更好地提高企业的经济效益，提高其抗风险的能力，最大限度降低成本，最终达到效益最大化的目标。

2．加强供应商管理。第一，对企业需用物资要进行科学分类，然后根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购的难易程度和可靠程度，选择合适的供应商，同时在签订采购合同前，还应考察供应商的机构与组织基本信息、财务情况、人力资源情况、工作经验等，以确保供应商能符合要求。第二，在合同履行过程中，要注重对供应商质量、价格、服务等方面进行考核，及时更新供应商纪录，以实现对供应商的动态管理。第三，要谨慎地确定未来合作的目标和可能的方案，妥善终止那些一贯不能满足公司要求的供应商的关系。第四，在考核供应商和选择供应商之间建立必需的反馈和联系，形成一个封闭的循环系统，以利于供应商管理水平的不断提高。

3．与供应商建立长期的战略协作伙伴关系。在物资采购中，房地产企业采购部门应与供应商建立战略协作伙伴关系，即：开发商应充分了解承包商的工程进度情况及材料需求计划，并向供应商反馈物资使用情况，使供应商能及时了解项目的采购需求数量、采购产品的技术要求、项目的实施进度等信息；开发商应帮助供应商建立起促进和保证质量的机制，以提高产品质量和性能，降低采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。

4．推行准时制采购（JIT采购）管理模式。物资采购管理的核心内容是实现准时制采购，即做到数量、时间、地点、价格、来源的五个准确。推广和实施准时制采购，可有效利用社会库存，降低本企业库存，甚至可实现本企业部分物资少库存或零库存的目标，从而最终降低库存资金风险，保证物资供应和企业需求同步化运作。

5．加快物资采购的信息化建设。可积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，实现物流、信息流、资金流的统一。在企业内部应努力搭建集录入、操作、查询、监控等功能为一体的物资采购管理信息网络平台，以实现基础数据一输百用，使各采购环节有机协调和配合起来，从而降低采购风险。目前，BPR（业务流程再造）理论已开始运用于房地产物资采购流程。这种基于信息系统的物资采购再造流程，对采购流程中的几个流程点进行了相关优化重组，即：（1）针对物资需求、采购计划、合同签订增加审批环节。（2）建立大额采购招投标，以控制供应商质量和选择性价比最好的材料及设备。（3）合同签订阶段以单价合同为主要签定形式，以减少因市场价格的调整带来的风险，也避免采购量大于使用量造成采购浪费。（4）不设置库存，采购定货后，物资存放在供应商处，随工程进度及施工单位的要料计划进行提货，按照进度进行结算，随用随提。避免一次性采购量比使用量大的问题。减少库存也降低库存消耗，降低成本。

房地产采购工作计划篇（2）

中图分类号：F235.91 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-0000-01

随着房地产市场的竞争加剧和政府不断出台宏观调控政策，房地产市场必将趋向理性化。受国内外经济形势影响，2014年房地产需求或呈现低迷态势，投资投机性需求进退难舍，消费性需求谨慎观望。不断披露的“空城、鬼城、公务员售楼”等案例说明，在许多城市区域，供大于求的风险在不断积聚、膨胀。这时，成本管理的有效与否直接关系房地产企业赢利的可能性和赢利的空间大小，这成为市场竞争中更为现实的手段和制胜关键。

工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面（不含工程咨询招标），通过招投标开发商择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。本文主要是针对目前房地产企业成本管理上的不足，在项目开发招投标阶段进行有效的成本控制提出以下几点措施。

一、实行邀请招标和公开选择施工单位

邀请招标是一种非公开式的招标，是由开发商向有承包能力的单位发出招标通知书或邀请函进行招标的方式，一般可以选择3-10家单位参加招标。采用这种招标方式，招标双方具有针对性，相互了解、彼此信任，比公开招标投标可以大大节省人力、物力财力。

二、实行合约规划控制成本

合约规划是指项目目标成本确定以后，对项目全生命周期内所发生的所有合同范围及金额进行预估，它是实现成本控制的基线。在做合约规划时，引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”。规划余量会随着实际签订合同的变化而变化，规划余量的总额反映了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警，强控范围，可以作为项目成本控制的基础。通过合约规划可以处处就行成本管理，可以提前预测资金计划动态，也可以提前预判合同来指导采购策划、采购计划等工作的开某展。具体做法如下：

1.合同签订时实行合约规划

采购招标部在拟订合同时，需要有专业部门根据项目实际情况明确合同金额，付款时间，付款方式。在合同签订环节，必须以合约规划为依据，遵循无规则不合同的原则。通过合约规划对合同签订进行指导和控制，合同管控好了成本自己就可以控制。检测项目合同的规划余量，达到了危险线进行预警，对该项目相应严格管控。如果合同签订导致动态成本超预警线，将会停止业务执行。下面是房地产项目一个工程的合约规划分解实例：

某房地产项目主体建筑下会馆施工过程目标成本为1500万元，预计后续会有3个合同发生，分别是主体工程合同250万元，外墙装修合同100万元，防水工程合同50万元。另外，对使用用途暂不明确的100万元划作规划余量。其合约规划的具体分解如表1所示。

2.合同执行变更时精细化管控

在合同执行环节，承包包申请合同变更时：第一要应确定该变更（签证）该不该做，值不值得做；第二要估计合同变更金额，参考合同订立时的预计变更有多少和该合同对应的规划余量，确保合同的变更在项目方可控范围内；第三当合同变更实施完成后必须进行变更合同施工部分的确认，要审核合同变更的实际完成的工程量，将变更金额计入项目成本；第四要分析合同变更产生的原因，分析因合同变更增加的成本分布。

表1 某项目的合约规划分解

属性 合同名称 规划金额（万元） 已签约金（万元） 预估变更（万元）

合约规划 主体工程合同 750 0 0

外墙装修合同 300 0 0

防水工程合同 150 0 0

规划余量 300

三、建立项目整体采购计划

整体采购计划也叫项目整体采购规划，是指企业管理人员在了解市场供求情况，根据企业的经营计划和安排，按照项目进度计划及项目目标成本的基础上，参考项目整体采购规划模板，对项目招标计划进行有预见性的安排和部署。项目整体采购计划是成本控制与采购管理的桥梁，能提高工程采购的计划性和效率，为项目开发及时提供合格且性价比高的产品与服务，能确保项目的整体进度、质量和成本控制指标的完成。项目部、成本部、设计部以及决策层各司其职，分工如下：

1.项目部：根据项目情况，提出项目采购清单、数量及需要时间等；当项目现场开况有变化或者变更导致采购需求变化时，向采购管理部门提出需求调整建议。

2.采购部：站在设计的角度，根据采购需求清单，对需要采购的内容明确技术参数和标准，比如材料类的“选型定板”（对主体建筑材料及影响产品效果和功能的材料确定样板）。

3.成本部：根据项目目标成本，提供目标成本和综合单价控制指标，审核采购计划的采购方式。

4.公司决策层：项目总经理主持《项目采购计划汇总表》的审核讨论会，形成最终稿。

四、存货ABC分类管理法管理材料，降低项目成本

运用存货ABC分类管理法分类管理材料。存货ABC分类管理法是材料分类管理的一种方法。就是对工程项目施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合材料的重要程度分成A、B、C三类。三类存货的金额比重大致为A：B：C=0.7：0.2：0.1，品种数量的比重大致为0.1：0.2：0.7。不同类别的存货实行不同管理。

通过以上几点措施对房地产开发项目招投标阶段的成本控制，有效地降低了项目的开发成本，改变了房地产企业原有的项目管理方法，提高了项目的投资收益。

参考文献：

房地产采购工作计划篇（3）

在每一个制造型加工企业中“物资管理”部门都承担着举足轻重的作用。对物资的有效管理，不仅可以为企业的生产管理活动保驾护航，还对企业的盈利能力产生积极的推进作用。信息化实现了物资管理的新模式，其不仅提高了企业的生产技术能力，减少了物资的浪费，也改善了因物资长期呆滞导致资金浪费的弊端，对企业降低生产成本，提高管理效益具有重要意义。

一、信息化物资管理的概念

1.物资管理的概念和特点

企业的“物资管理”是指物资在生产过程中的一系列流转工作活动，其贯穿于整个生产过程，包含采购计划、物资采购、物资运送及物资管理等一系列管理工作。物资的管理工作是为了及时地调整和解决生产活动对物资的需求问题，保障生产活动的顺利进行。物资的管理从开始的计划、实施到最终的管理配置具有长期性的特点，贯穿于各个生产环节，涉及较多的工作流程和部门。企业提高生产效率降低生产成本，其最有效的办法便是对物资加以科学规范化的管理，制定合理的采购计划、对物资进行合理的调剂，避免浪费，减少过量的物资储备占用资金，最终实现物资管理的最优管理模式。由此可见，有效的物资管理对生产的全过程起着积极推动作用。

2.信息化管理的概念和特点

信息化管理是指在企业在生产管理经营活动中加以信息化技术的管理手段。经济的快速发展离不开先进的管理理念和较高的技术水平做后盾，信息化管理模式应运而生，其可以从根本上转变传统的管理模式和组织框架，在转变生产方式和经营管理模式的同时，进一步整合了企业的各个领域的资源和信息，不仅节省了企业的人力资本，对提高企业的工作效率和经济效益都产生了积极作用。信息化管理模式已广泛应用于各个领域，信息化管理的特点是将信息化技术与经营管理相结合，以信息化带动工业化，利用信息技术的优势对生产的经营活动和物资资源的配置进行合理的调配和科学的管理，使企业的经济效益得以显著提升，提高企业的竞争力。

二、信息化物资管理模式分析

信息化的物资管理模式包含物资的采购管理、仓储、存货核算管理等。

1.信息化的采购管理模式

企业的物资采购计划，通常包含“需求计划、采购计划”。企业的需求计划是相对独立的，是各部门根据自身需求情况制定的计划，而采购计划驾于需求计划之上，是采购部门根据需求计划结合物资库存数制定的采购计划。物资采购计划的合理制定直接影响企业经营的顺利进行。信息化的物资采购计划管理是在物资计划的制定时通过信息化系统的查询功能，在物资的信息化的管理系统中操作者拥有不同的操作权限，对物资的库存信息加以比较分析，对物资的定额和消耗加以分析，以便制定出合理的采购计划，有效地避免了物资的重复采购，减少物资的超量储存，节省了呆滞物资对资金的占用。信息化采购管理有助于采购人员及时、准确的了解市场行情，采购人员通过信息技术查询，了解市场价格的波动，以便对采购计划进行合理的调整，有效地控制了物资的采购成本。采购计划实行另一重要元素便是采购单据。采购单据的流传是实现订单实施、产品出入库及物资退换货的重要凭证。信息化的采购计划管理，是将采购单据通过信息化平台进行分析和比较，操作者依据数据分析结果下达采购计划并执行，物资采购入库时，操作者对采购数据与采购计划数进行比对，可确保物资采购的准确性，避免了采购的随意性。信息化采购管理模式对整个采购工作进行了监督和管理，规范了采购流程和标准，降低了物资采购成本。

2.信息化的库房管理模式

库房的管理工作是指相应的物资经过检验后，根据入库单据、领料单据办理的物资入库和物资出库的过程。信息化库房管理对物资的采购管理到物资的入库管理进行了全过程的监督和管理，通过信息化的查询功能，可以满足操作者准确掌握物资数量及物资的使用状况，加强了物资的流通，并辅助管理者合理的调配物资，为企业的生产计划的制定提供有效的信息和依据。信息化库房管理从根本上改变了传统的财务部门和库房部门相对独立存在的状况，信息化的库房管理将物资管理和财务管理相结合，实现了物资数据的共享。财务部对库房录入的出入库单据审核制定财务单据，对物资的数据进行财务分析和监督，实现了财务部门对物资数据海量整理和查询工作，从而完成对库房管理的有效控制，加强了出入库物资数量和品种的准确性，提高了财务核算物资成本准确率。财务部门通过信息化的管理，可以据实了解物资占用资金的状况，有利用财务部门对资金的流转和占用状况明确分析。信息化库房管理模式实现了财务部门和库房管理部门对物资的快捷、准确的查询及管理核算的目的，有利于企业盘活资金规避资金风险，提高了企业的抗风险能力。

结束语

综上所述，信息化实现了企业物资管理的新模式，对企业优化资源，整合资源，降低生产成本，提高经济效益提供了有力保障。随着企业竞争的愈加激烈，企业对物资管理也应更加严格。打造规范化、信息化的物资管理模式已成为企业管理工作的重点之一，企业应积极打造信息化管理模式，从各方面入手提高信息化的物资管理能力，从而进一步推动企业信息化物资管理工作的快速发展。

参考文献：

房地产采购工作计划篇（4）

【Abstract】As the effort to adjust and control real estate prices continues to strengthen， it is an important issue for real estate enterprises to consider how to reduce consumption and improve efficiency comprehensively during the whole process and of the entire staff to drive real estate enterprises to shift towards intensive management and efficaciously control of the costs of construction for a purpose of holding or increasing the value of the assets. The cost control of real estate program sticks to the principle of goal-oriented， comprehensive， dynamic and before- the- event control and establishes a scientific and reasonable cost control system of division of labor and responsibility and organic coordination to realize the process control and dynamic management of costs concerning the whole process and staff in all dimensions..

【Keywords】The whole process of project cost management；The cost of course；Target cost；Contract planning；Project settlement

1 引言

房地产是资本密集型行业，具有资金量大、施工期长、风险大、产业关联性强、分工繁琐、市场变动因素大等特点，与资本市场的关系紧密。当前，在政府紧缩市场资金，大力整顿市场的背景下，只要拿地建房，即可获利的开发模式已经不复存在，未来的房地产市场，企业除战略规划、品牌经营外，做好项目建设过程中的成本管理显得尤为重要。

鲁能集团布局全国、项目分散、点多面广，项目公司与集团总部之间存在大量的信息传递，及时、准确、全面的了解项目相关数据，可使决策层针对市场变化及时调整投资策略，同时对项目现场做出迅速反应。鲁能集团基于SAP成熟企业管理模式，结合房地产项目管理特点和企业自身实际业务需求，建立了覆盖项目前期、招标、进度、合同、物资、成本、安全、质量、竣工等全过程成本信息管理系统，实现了房地产项目全过程成本精细化、规范化管理。

2 项目全过程成本管理简介

借助鲁能集团专业的流程体系和项目管理经验，在现有信息系统的基础上，基于SAP成熟企业管理模式，建立了房地产全过程成本信息管理系统，首先，建立标准成本科目体系，实现成本规范化管理；其次，建立目标成本和合约规划管理机制，实现成本精益化管理；第三，通过工程预结算管理，强化成本“三价”管理；第四，建立采购过程监控模式，加强项目动态成本管理。第五，通过项目成本结转，实现成本的精确核算和综合分析。

3 建立标准成本科目体系，实现成本规范化管理

标准成本科目体系主要包括两方面内容：一是统一项目开发成本科目名称，为后续成本分析奠定基础；二是建立成本科目分级管理体系，满足集团与项目公司不同层面管理需求，如房地产成本管理中一级科目包括开发成本、期间费用和税金，其中开发成本细分为土地价款、前期费用、基础设施费、建安工程费、公用配套费、开发间接费和资本化利息7大类二级科目，土地获得价款细分为土地价款、土地契约税、契税、土地拆迁补偿费等三级科目，依次细化分级。

标准成本科目体系分级管理的主要功能包括：（1）建立成本实时监控体系。成本科目是目标成本测算和管理的基础，是成本归集的依据，是目标成本刚性控制的必要条件，是成本精细化管理的前提。当项目费用达到某一成本科目的预设阈值时，系统可实时监测，并发出预警信息及超出目标成本则终止其费用发生；（2）实现集中管理灵活控制。立项申请审批释放后，形成项目定义，按照不同的项目类型，通过标准程序创建或复制标准成本科目来实现项目架构的搭建，操作人员也可对生成的项目架构进行调整，以满足实际生产的需要，对于物业类型下的结构，科目体系保持一致，用科目编码进行区分。

4 建立目标成本和合约规划管理机制，实现成本精益化管理

（1）目标成本是项目执行过程中必须达到的成本控制目标，目标成本控制对象包括合约规划、采购计划、合同、收发货、发票等，在全过程成本管理系统过程中，通过不同阶段三个目标版本的设计，使目标成本与项目预算紧密结合，达到目标成本与预算的控制要求，实现了全范围的预算管控，包括事前预测、事中控制和事后分析。

（2）合约规划是在项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及金额进行规划，是实现成本控制的基础。 在SAP系统中，在固化合约规划的管理模式基础上，通过实施合约规划与采购计划、变更签证、合同管理等功能的集成，实现合约规划对采购计划、合同签订和执行、变更签证等环节的控制。

5 通过工程预结算管理，强化成本“三价”管理

工程预结算管理包括施工图预算和工程结算两部分内容，与项目前端合约规划管理紧密结合，共同实现项目成本中的“三算三价”管理，切实做到项目成本“事前控制、事中跟踪、事后总结”的全过程闭环管理。

（1）施工图预算管理：预算根据施工图设计文件、施工组织设计、招标资料、合同现行计价规范、预算定额等编制的单位工程建造费用的文件，作为造价控制的依据。按其业务的逻辑性关系，在合约规划编制完成后，采购计划提报前，在系统内单独设定审批流程，填报施工图预算数据，强化合同预算管理，控制合同造价，降低结算压力。同时，通过数据关联性，实现合约规划、目标成本在施工图预算环节的控制及参考的重要作用。

（2）工程结算管理：结算是指工程、采购完工并经验收合格后，根据已签订的施工采购合同、竣工图纸、招标文件、会议纪要、设计变更、现场签证、其他洽商等所有与工程建造相关的资料编制的最终工程建造费用的文件。从业务流程角度分析，工程结算是成本管理体系中重要的管理环节，在系统流程中，工程结算是对合约规划到采购合同整个过程的整合和复查，同时工程结算成本属于项目动态成本的组成部分；从系统实现角度分析，工程结算功能与合约规划功能、采购合同管理功能、经法系统接口、财务管控接口等密不可分。按不同的项目类型、合同类型划分审批权责，设定审批流程，实现工程结算的系统内审批，形成结算类型的订单。

6 建立采购过程监控模式，加强项目动态成本管理

房地产项目建设过程中采购管理大致分为采购计划、合同签订、合同执行三个阶段，做好项目建设期的采购管理对于工程造价控制具有重要意义。采购计划阶段，依据合约规划及施工图预算，制定工程服务、材料（甲供材）、及其他外包合同计划，实现事前控制；合同签订阶段，加强对项目的成本管理控制、施工阶段管理控制和材料价格管理控制，提高工程施工质量，控制工程建设成本，实现事中跟踪；合同执行阶段，强化对工程质量及进度管控，依据合同条款核定各节点付款金额，形成付款资金计划，完善资金应用，实现事后分析。通过对采购过程全面监控，实现项目动态成本的有效管理，达到预期的工程造价控制目标。

（1）采购计划：企业实务中，需求部门一般根据项目开发进度需要向采购部门提出采购需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。项目需求计划分成物资需求、工程服务、零购固定资产等，系统内通过合约规划的触发和控制，并与采购审批工作流进行串联，按不同的采购方式及策略，分权责进行审批。通过系统的数据记录，做到有效的可回顾的记录查询，对于计划的执行，反复，都可以通过生成的响应的数据报表进行输出分析，从而不断控制采购需求计划的准确性，不断的完成采购需求计划的可控性，计划控制得当就可以有效的直接的控制采购成本。

（2）合同签订：在合同签订审批环节，系统可自动对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许选择其它合同和重复选择已进行合同签订的合约规划，防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而在系统内形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。

（3）合同执行：在合同执行过程中，存在补充协议、设计变更、工程签证等合同的变动，在进行合同调整时，需要预估变更金额（设计变更、现场签证），确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。当合同工程量达到付款节点时，需要进行工程量的确认，确认后产生项目实际成本，后续发票校验及付款均依据工程量的确认结果进行，系统内对此过程中的所有金额根据其跟合约、预算的关联关系采取严格控制，保证成本的可控，同时可通过台账、报表实时监控项目成本数据。

（4）动态成本管理：通过合约规划、采购计划、采购合同等功能、数据的集成，实现房地产项目动态成本管理的系统功能，在某一时间节点，系统可自动抽取项目已发生和预计发生成本，形成项目动态成本，并设定预警功能，当动态成本达到设定阈值时，系统发出警告信息给相关责任人，通过动态成本跟踪、落实各项目目标成本、合约规划的执行情况，适时反映各项目成本的实际构成，合同的实际执行；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促项目实施过程中的成本控制工作。

7 通过项目成本结转，实现成本的正确精确核算和综合分析

房地产采购工作计划篇（5）

近二十多年来，如何合法合理的减少税负一直是房地产行业追求的目标，在房地产企业发展的道路上，过高的税负随时威胁企业利润增长，重则可导致企业现金流断裂，轻则影响企业的规模发展。增值税具有灵活多变的纳税筹划空间对房地产企业的发展具有较大影响，通过分解房地产行业的各个流程，结合增值税计算方式进行纳税筹划从而降低企业经营成本，寻找新的节约成本方式，获取更高利润，已经成为房地产企业日渐重视的财务操作。

一、前期准备阶段

(一)增加精装修房

精装修房需要房地产公司在原毛坯房的基础上装潢装饰后再出售。房地产公司装修时，需要外购装修材料、家装饰品及简单家电等，这部分材料器具作为流通商品，可以取得增值税专用发票进行抵扣，且抵扣税率为16%。因为政策规定“购买精装房赠送的家具、家电等物品，不按商品税率征收增值税，按销售不动产适用税率申报缴纳增值税”，而销售不动产适用的增值税率为10%。因此销售精装房时，不仅仅有装潢装饰这一块的成本收入形成的利润，还有二者税率的差额形成的利润。因此，如果已在《商品房买卖合同》中注明销售精装商品房的时候，其中附带销售的家用电器、家具等，可以依照混合销售中的相关规定，按10%计算销项税额，按16%抵扣进项税额。因此，若房地产企业能将毛坯房精装修后再出售，不但可以提高销售价格，还可以取得随精装房采购并销售的装潢材料、灯具、洁具及简单家电16%的进项税额。

(二)合理规划住宅和商业的比例

由于购置不动产产生的进项税额较大，远远高于其他普通商品，因此“营改增”的规定购置不动产产生的进项税不能一次抵扣，需要分为两年抵扣。因住宅项目消费者大多为自然人，而增值税法律规定不允许为自然人开具增值税专用发票，因此自然人消费者难以承担房地产企业提高售价而产生的高税负。但是大部分商业地产如商铺、写字楼等业态的消费者都为企业，他们因自身发展情况需要自持商业地产自用或用于投资，当地产商品价格略微提高的幅度低于他们可取得的进项抵扣额，那么他们对购置不动产产生的进项税是需要的，他们可以对这部分进项税进行抵扣从而降低税负成本。因此房地产公司在前期规划准备时，可加大商业地产比例增加盈利空间，转移税负，调整产品结构，多业态并行。

二、工程建设阶段

(一)采取“甲供材料”方式

“甲供材料”就是由甲方(即房地产公司)提供的材料，提供的材料一般为大宗材料，包括：钢板、钢筋、水泥、管材等。采取“甲供材料”方式的，需要在甲方与承包方(乙方)在签订合同时事先约定。“甲供材料”这一部分属于甲企业采购材料，如果企业可以取得增值税专用发票，可以按采购货物来计算进项税额，抵扣率为16%；施工方购买材料并提供建筑劳务，因为工程支出只能统一按购买建筑劳务来计算进项税额，抵扣率为10%，前者要高出6%。所以“甲供材料”的方式能够给企业提供进项税额降低税负。虽然对于房地产公司来说，既能选择“甲供材”施工方式又能取得税率10%的增值税专用发票是最为利好的方式，但是建筑施工单位可能在自身利益的考虑下并不会完全满足房地产企业的要求。因此房地产公司需要根据自身条件优势，在与建筑施工单位签订合同时进行协商、博弈从而将公司利益最大化。

(二)科学选择施工企业

房地产公司在“营改增”后选择合作方的时候，有一个重要因素不可不考虑，就是对方能否提供增值税专用票进行抵扣。如果施工公司是小规模纳税人，即便他们申请代开专用发票也只能提供税率为3%的进项税。如果施工公司可以提供增值税专用发票，则房地产公司可以获得税率为10%的进项税。例如房地产公司和一般纳税人施工公司签订含税价为232万元的建设合同，那么施工成本是200万元，税率为10%的进项税为32万元。如果与小规模纳税人施工公司签订含税价为232万元的建设合同，那么施工成本是225.2万元，进项税为6.8万元。倘若与小规模纳税人合作，施工成本不仅增加，小规模纳税人因为只能提供低税率的进项税，还会使得企业税负增加。建议公司在往后的项目建设开发中，选择施工企业时不仅考虑施工企业的实力，同时也考虑施工企业的财务制度规范程度，倾向选择一般纳税人资质的施工企业合作。

(三)拆分配套业务的纳税筹划

目前项目楼盘都在走高端精品路线，越来越重视项目社区的环境建设和绿化，对项目的景观设计和绿化设计有一定的要求。景观绿化设计项目通常分为两个配套业务，第一是购进花草树木，如果房地产公司与销售绿色植物的公司合作，那么将取得16%的专用发票进行抵扣；第二是种植维护服务，如果房地产公司决定将该服务承包给服务公司来做，那么将取得6%的专用发票进行抵扣。然而在实际业务中，往往房地产企业不区分前面两部分的业务，直接全部承包一个公司。如果房地产公司决定将项目景观绿化设计统一承包给一个公司，那么该公司的主营业务的不同将影响房地产公司可以取得的进项税额。绿化公司主要是销售绿化植物也就是农产品销售，兼营植物售后种植，根据相关法规规定，该绿化公司可以提供16%的专用发票，房地产公司可以取得16%的进项税；如果绿化公司主要是种植维护也就是服务业，那么绿化公司可以提供6%的专用发票，房地产公司可以取得6%的进项税。通过以上情况的分析，如果支付的成本一样，则房地产公司应该选择主要业务是销售的公司，可以取得税率更高的进项税额；但是选择主要业务是服务的公司，那么需要将采购绿色植物和服务业务区分开来，以获得更为有利的进项税额抵扣。

三、项目销售阶段

(一)折扣销售的纳税筹划

根据房地产公司一般的销售政策，如果消费者一次性全款支付房款，则公司会在原价的基础上给予一定折扣。根据税法相关规定，房产原价与折扣金额应该在同一张发票的金额栏分别注明，这样才可以按照折扣后的金额作为税基计算销项税，否则将按照房产原价计算缴纳增值税。因此房地产公司在销售房产开具发票时应当关注这一点，避免增加销项税计算税基从而造成多缴纳不必要的税费。

(二)延迟纳税发生时间

根据相关的法律条文，房地产企业销售房产过程中收到预收房款，需要按照一定比例预缴部分增值税。而如果房地产以诚意金的名义向客户收取定金性质的费用，那么这笔诚意金不属于预收房款，也不必按比例预缴增值税，但是这个操作的前提条件是房地产企业尚未与消费者签订购房合同。因此，房地产公司可以根据这点规定，与消费者达成协议收取定金或诚意金，延后签订房屋购买合同，那么也就达到了推迟缴纳增值税的时间，企业货币时间价值得以增加。同时需要关注的是，当房地产公司与消费者签订购房合同的时候，那么诚意金就不再是定金性质，而是预收房款，房地产企业财务人员需要按时对此预缴部分预缴增值税，避免漏缴少缴的风险。

四、日常管理阶段

(一)积极取得增值税专用发票

根据税法相关规定，企业在发生采购成本时，只有取得合法的增值税专用发票，并且在规定的时间内认证发票和申报抵扣，那么该成本产生的抵扣进项税才可以真正的抵扣计算增值税。因此，选择供应商时的必要条件就是要求其可以提供增值税专用发票，如果供应商不能开具专票，也应该提供代开的增值税专用发票。这一方面要求企业采购人员在采购业务过程中，具有取得增值税专用发票的意识，这样才能取得合法且可以抵扣的发票。另一方面，公司财务人员应当把握好发票的认证期限，及时做好增值税发票认证、申报方面的工作。

(二)固定资产的购置

根据财税[2016]36号文的附件2规定：“营改增”后取得的不动产，其对应的进项税可以在两年内抵扣。不动产的购置金额较大，其进项税额的抵扣可以减少当期增值税额，但抵扣进项税额后，原来计入不动产及不动产在建工程的成本便降低了，这又导致最终转入固定资产后计提的折旧额减少，折旧减少后会引起利润总额的增加，导致企业所得税增加。所以，房地产企业在做固定资产的采购计划时，应当综合考虑对增值税和企业所得税税负的影响，做到合理规划，避免盲目通过采购固定资产来增加进项税额抵扣，而加大企业所得税税负。

(三)劳务外包

房地产采购工作计划篇（6）

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。

第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。

拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。

待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。

第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。

房地产采购工作计划篇（7）

提高财务人员素质和会计核算质量。“营改增”之后房地产企业看似只有税率和计税方法发生了变化，实则不然，税制改革对企业内部的账务处理方法、供应商选择、合同订立以及税务筹划等都提出了新的要求，所以企业必须顺应改革要求提高财务人员素质，优化会计核算质量。

自今年5月全面“营改增”以来，财政部，国家税务总局了诸多方案和制度，并结合当下实际情况制定了过渡性政策，例如规定房地产老项目可以采取简易征收办法缴纳增值税，将账务处理上作为固定资产核算的不动产纳入抵扣范围，规定进项税可以在取得后的两年内抵扣，抵扣比例分别为第一年60%和第二年40%。对于这些新政，一方面财务会计人员要紧跟“营改增”的步伐，提高学习意识，增强业务技能；另一方面企业要结合税制改革做好相关部门的培训工作。“营改增”对企业的影响面非常广，企业可以根据培训对象的不同，分别从供应商选择、合同订立以及税务筹划等多方面开展培训，帮助企业规避风险，平稳过渡。此外，企业负责税务管理的工作人员还要做好和各业务部门的沟通协调工作，对相关部门的涉税业务做出指导并提供建议，这对专门从事税务管理工作的人员提出了更高的要求，他们必须具有较高的专业知识，对税制改革新政了然于胸，能够随时为企业经营过程中遇到的税务问题出谋划策。

提高企业内审和内控的有效性。税制改革新政实施初期，由于跨期业务的存在和经办部门对新政理解上的偏差，可能会出现开具了增值税专用发票却不能抵扣的情况。增值税专用发票开出后，必须在180天内认证抵扣，否则会形成滞留发票。滞留发票容易引起税务机关的关注，会给企业带来税务风险。为了防范这种风险，企业应该加强审查力度，一方面控制源头，对采购业务获得的增值税发票严格把关；另一方面对已获得的增值税发票登记入册，严格审查，确保全部认证抵扣，不出现滞留发票。

“营改增”后，完善企业内部控制管理，加强内部审计工作也十分必要。将内部审计结果与企业目标制定、员工奖惩以及管理层的业绩考核相关联，防止企业内部经济犯罪的发生以及违规舞弊现象的出现，确保企业内部税务管理工作的合法性和合规性，提升企业形象和市场竞争力。

开展纳税筹划工作

销项税纳税筹划。房地产项目有两种销售方式――全款和按揭，但无论企业采取哪种方式销售商品房，在合同签订的过程中售价也随之确定，销项税额也可以根据售价计算得出，因此，房地产企业销项税的纳税筹划空间非常有限，但企业可以从销售方式、开票时间等方面入手。

一是采用折扣销售方式。根据规定企业在开具发票时，如果将销售额和折扣额填写在同一张发票上并能明显区分开的，可以以销售额扣除折扣额后的余额作为销售收入征收增值税，如果销售额和折扣额分别在两张或以上的发票上注明，则不得采用这种方式。这种采用折扣销售方式开展纳税筹划的方法，为企业在经营过程中实现节税提供了思路。

二是选择开票时间最为有利的销售方式。增值税发票的开具时间和收入的确认的时间是一致的，即不同的结算方式有不同的收入确认时点，开具发票同时就要确认收入。采用直接收款开具发票的方式销售货物纳税时间最早，赊销和分期收款方式销售货物纳税义务时间最为灵活。采取预售货款方式销售和代销方式，也可推迟纳税义务时间。房地产开发企业可以把开具专用发票时间与销售方式、收入确认时间结合起来，选择对于企业纳税最为有利的方式，合法推迟纳税义务发生时间，为企业资金周转赢得宝贵时间。

三是将房屋自用。将自产或者委托加工的货物用于非增值税应税项目，应视同销售缴纳增值税。反之，将这些产品或货物用于增值税应税项目，则不作为销售处理，企业不发生纳税义务。房地产企业开发的项目，在未对外销售且自身对办公用房屋有需要时，可以留作自用。“营改增”后，房地产企业的经营活动属于增值税的应税项目，那么转做办公用的房屋也自然属于用作增值税的应税项目，不需要缴纳增值税。与先销售商品房再用收入购置办公楼的做法，这种方式将减轻税收负担。

进项税纳税筹划。增值税的关键环节在于“抵扣”，抵扣的关键环节在于进项税的获得，“营改增”之后，企业税负水平的高低很大程度上取决于进项税额的多少。就企业纳税筹划而言，进项税的纳税筹划空间相比销项税的筹划空间操作性更广泛。

一是企业在经营活动中要尽量多的获得用于抵扣的增值税专用发票。在供应商和施工单位的选择上要注重纳税人资质的甄选和鉴别，无论从合作的可靠性还是企业节税的方面考虑，都应选择具有一般纳税人资质的单位进行合作。此外，还要加强对虚假发票的识别和规范，严禁关联企业虚开发票，一旦被税务机关认定存在虚假抵扣的情况，企业将面临严重的税务处罚。

二是在结算方式上做筹划。一般情况下，企业为规避风险，都要求购货方先付清款项，再开具发票，这种方式会增加购货方当期的实际税负，不利于开展纳税筹划。房地产企业应该根据采购金额较大的优势，争取掌握谈判主动权，使得销货方在未全额收款的情况下，全额开具增值税专用发票，从而提前抵扣进项税额，已推迟纳税时间，为企业争取长时间的“无息贷款”。

三是扩大精装修商品房的比例。目前在一二线城市，精装修商品房占新房成交量的比例在不断上升，“营改增”之后，房地产企业开发精装修商品房的投入都可以取得相应的进项税发票进行抵扣，既有利于集约高效利用资源，又对企业节税有促进作用，可谓一举两得。大型房地产企业的精装修商品房比例都很高，而对于中小房地产企业来说，开发的房屋多为毛坯房，在税负压力变大的情况下，也可适当转型，增加精装修商品房的建设规模，一定程度上能起到减轻税负的效果。

加强涉税事项管理

发票管理。“营改增”后房地产企业应提高警惕，加强增值税发票的管理，将风险遏制在萌芽状态。在发票的管理上，制定相关制度和操作手册，由专人负责保管十分必要，再配合对各业务部门的培训和指导，相信能够起到防微杜渐的效果。我国刑法对增值税犯罪规定了严格的刑罚，企业也必须做好法律宣传和批评教育工作，杜绝一切经济犯罪，维护好公司的权益和企业形象。对增值税发票的管理应该贯穿于发票的领购、开具、保管和认证环节的全过程。

在领购环节，应由企业发票专管员向税务机关办理发票领购，一般一次领购的数量可以使用1-3个月，普通发票和专用发票要分别建立台账，领购回来需要逐条登记，并由专业人员进行管理。

在开具环节，购买方的不同“身份”决定了企业开具发票的种类。如果是一般纳税人购买货物、应税劳务和应税服务、企业应当开具专用发票；如果是小规模纳税人或自然人购买货物等，应开具普通发票；使用过的发票应妥善保管记账联，并及时登记发票台账。未实际发生购销和劳务业务而开具发票，以及向税务机关以外的单位购买发票都属违法行为。

在保管环节，企业从供货单位取得的增值税专用发票不仅具有完税证明的作用，同时也是抵扣上一环节进项税的凭证，所以应妥善保管。财务部门还应按照开票日期、供货单位、金额等项目建立台账，由专人妥善保管。

在发票认证环节，只有打印字迹清晰，公司开票信息准确，内容填写完整，并加盖发票专用章的抵扣联才能通过认证。此外，专用发票认证有时间限制，即从开票之日起180天内在发票认证系统或是税务机关进行认证抵扣，过期未认证则为滞留发票，会给企业带来税务风险。

供应商管理。“营改增”之前，房地产企业在选择供应商时，不用考虑进项税额的抵扣，更多的是考虑价格的高低，只要价格低廉，就可以入选供应商名单；“营改增”之后，企业应转变经营思维和管理理念，在选择供应商时，不能只考虑价格，同时也应该将供应商的纳税人资质以及所提供的增值税发票是否可以抵扣等因素考虑在内。

“营改增”之后，房地产企业要对以前的供应商重新进行调研、竞价，尤其是要对供应商的纳税人资质进行仔细的甄选和鉴别，符合条件的还要统一组织招投标，通过竞标的形式中标后签订采购合同，正式确定供应商关系。

“营改增”之后的采购无外乎两种方式，一种是从增值税一般纳税人处购入，另外一种是从增值税小规模纳税人处购入。无论是从合作的可靠性方面、提供商品服务的质量方面，还是企业节税方面考虑，都应选择具有一般纳税人身份的单位进行合作。

“营改增”后，在选择供应商时，供应商身份的不同会对采购方的税负产生直接的影响。所以，在选择供应商时，尤其应注意采购价格的优惠幅度。采购一项商品或服务，企业在两种采购方式中抉择时，应该遵循二者成本孰低原则。这里我们只考虑增值税的情况，忽略城市维护建设税及教育费附加等其他税费，假设从一般纳税人处购入的货物（或劳务）价格为A（含税），增值税税率为T，抵扣进项税额后，货物（或劳务）的成本为：

从小规模纳税人处采购的货物（或劳务）价格为B（含税），征收率为T'，抵扣进项税额后，货物（或劳务）的成本为：

为了比较二者扣除进项税额后的成本，得到如下等式：

如果企业采购办公用品、固定资产等商品，选择的两家供应商中，一个提供税率为17%的增值税专用发票，另一个提供税率为3%的经税务机关代开的增值税专用发票，根据上述公式：

如果企业采购交通运输业、建筑业或基础电信业的服务，选择的两家供应商中，一个提供税率为11%的增值税专用发票，另一个提供税率为3%的经税务机关代开的增值税专用发票，根据上述公式：

如果企业采购规划设计、勘察咨询类的服务，选择的两家供应商中，一个提供税率为6%的增值税专用发票，另一个提供税率为3%的经税务机关代开的增值税专用发票，根据上述公式：

根据以上测算可以得到如下结论：

如果企业采购的是办公用品、固定资产等增值税税率为17%的商品，当小规模纳税人的含税报价是一般纳税人含税报价的88.05%时，企业在二者之间的采购成本相等。

如果企业采购的是交通运输业、建筑业或基础电信业等增值税税率为11%的商品或服务，当小规模纳税人的含税报价是一般纳税人含税报价的92.79%时，企业在二者之间的采购成本相等。

房地产采购工作计划篇（8）

（1）完成项目施工方案设计后，房地产企业的材料员要按照项目的进度计划和材料的清单，对总计划以及分计划的采购部门进行材料需求的制定。

（2）采购员要按照材料的计划，采取议标或者公开招标的方式来确定材料的供应商。

（3）在供应商确定后，房地产企业要与供应商进行采购合同的签订，根据合同的内容，要提醒供应商及时的交货。另外，当货运送到工地后，就需要房地产企业派代表或者专业的工作人员同监理工程人员对货物的质量、数量进行验收工作。

（4）在确保货物合格后，供应商就要求买方开具发票并付款。

2传统采购管理模式的特点、缺点

（1）典型的非对称信息。对于传统采购管理来说，首先考虑的就是选择供应商的问题。一般情况下，在进行采购时，需要在多个竞争性的供应商中选择最好的供应商。同时还要求采购方要保留部分的信息，供应商获得的信息量越多，竞争的机会就越多，这样以来对采购方就不公平。

（2）质量验收检验的控制难度大。传统的采购模式，只能使用事后把关的措施对质量和交货期进行有效的控制。质量的验收检验是采购部门事后把关的重要工作，并且控制存在一定的难度。

（3）供需关系竞争大于合作。就传统的采购模式而言，双方的关系则是临时、短期的合作关系，竞争大于合作关系。在进行公开招标时，较多供应商是降低投标的价格而中标。供应商为了短暂的利益，就会致使产品质量进行一定的降低，更为严重的是供应商利用市场的突变以及采购方存在的困难来实施要挟行为。

（4）采购周期长以及响应用户需求能力迟钝。由于采购需要通过计划收集以及公开招标等过程，所以，采购的周期较长。另外，双方的合作较为短暂，若存在材料的增加以及减少现象，供应商不一定按照采购方的实际需求进行供货，则是根据合同进行供货，在一定程度上就会要求对方增加费用，使供应方得到更多的谈判筹码，这样就会对项目的工期产生严重的影响。

3供应链工程项目采购管理的策略

采购管理作为工程项目管理中的一部分，工程项目供应链制约着采购管理，然而工程项目供应链包括工程项目内部供应链、外部供应链。在个性化、多样化的市场中，采购管理要与多变、复杂的供应市场之间建立一种协调的物流供应渠道，这样以来就可以及时的进行货物的供应，以此满足客户的需要。对于采购管理来说，则战略层面的采购管理是工程项目供应链采购管理在进行外部资源管理的过程中，企业要考虑供应商的选择以及战略伙伴关系的因素，从而可以解决采购技术存在的问题，以此来满足采购供应的要求，另外，要禁止只是为了满足生产的供应而寻找战略伙伴。对于战略层面的采购管理来说，主要有以下几个内容：

（1）材料资源的集成。目前，随着科学技术的进步，市场的激烈竞争以及需求的多样化，房地产企业要以自身的资源能力在市场的竞争中很难的进行生存，因此，就要求工程项目采购管理对资源进行集成，通过采用外部资源来增加市场的竞争。

（2）信息的集成、共享。对于采购管理来说，信息的集成、共享是实施供应链管理的重要因素。由于供应商对市场的控制，房地产企业只有通过信息的集成和共享，才可以对市场需求的变化做出较迅速的反应，及时的发现市场存在的规律，从而确保企业的利益。

（3）提高房地产企业的业务能力。提高房地产企业的竞争力，可以通过提高房地产企业的核心业务能力来完成，对核心业务进行培养和开拓。

4供应链工程项目采购管理的措施

（1）与供应商建立战略合作伙伴的关系。在供应链工程项目采购管理的基础上，与供应商建立战略伙伴合作关系，这样以来房地产企业和供应商就会实现信息的共享、风险的共担以及共同获得利益等。对于战略合作伙伴的关系来说，则要求双方之间相互信任以及合作。所以，就可以体现出房地产企业工程项目与外部的资源进行集成和优化的特点。战略合作伙伴关系对采购管理两者的作用主要有以下几个方面：

1）供应商。建立战略合作伙伴关系，对整体的供应链采购管理增加责任感以及利益的共享，对未来需求具有预见和控制能力。与此同时，建立长期的合作伙伴关系可以确保供应方案设计的稳定性。

2）采购企业。建立战略合作伙伴关系，不仅可以使企业对采购管理进行更好的控制，还可以满足采购的需求，使不必要的产品检查得以有效的消除和减少。

（2）维护好合作伙伴关系。就供应链上的房地产企业而言，基本上经济都是独立的。由于一些利益和机会的诱惑，房地产企业可能会隐瞒一些信息，这样就会导致双方的战略合作关系产生破坏的影响，就会破坏对方的经济利益。所以，采购管理要集中在双方互相合作关系的维护方面。

房地产采购工作计划篇（9）

一、房地产开发项目的控制

由于土地是稀缺且不可替代的资源,既受经济形势变化的影响,也受政策形势变化的影响,所以在房地产开发中关注国家的宏观调控政策显得非常重要。又由于房地产投资数额较大,建设周期长,资金周转较慢,投资风险较大,所以房地产开发企业在开发项目立项上应建立集体审议联签制度,实行集体决策,并建立项目决策及实施的责任制度,且将不相容岗位分离。

首先,由企划部在经过周密的市场调查及项目对比的基础上对开发项目的规划、设计进行可行性研究与分析,充分考虑房地产开发的地域性特点,准确定位消费群体。财务部、预算部、工程部等部门应当参与可行性研究工作,对项目所需的资金、预期的净现金流量、资金的时间价值、资金的机会成本、投资收益以及投资的安全性等进行综合分析和测算。其次是对已设立项目进行评估,比较选择项目方案,提出对项目投资决策的建议。应注意将可行性研究分析与项目的可行性评估交由不同的部门或人员进行,以使不相容的岗位互相分离;必要时应从企业外部聘请有关专业部门进行项目评估。最后由董事会行使集体审议决策权。

二、房地产开发成本的控制

1.设备及材料采购的控制

对普通材料应按照请购与审批、采购与检验的程序办理,并将不相容的岗位分离开,以相互牵制,防止舞弊,降低采购成本。对设备与大宗材料的采购应建立严格的请购审批制度:对预算内的采购项目应由工程部根据施工进度与工程预算提前向项目部提出采购申请;对预算外的采购项目在提起申请时还应提供有关工程设计变更及施工变更的有关批文,经批准后再由采购部门通过市场分析与寻价,确定潜在供应商。应充分考虑以往的合格供方记录以及生产厂家是否通过is0国际质量认证,以期从最初环节控制开发产品的质量。要在充分了解潜在供应商的信誉、供货能力等基础上进行公开、公平、公正的招标,且应将项目中所有涉及的要求在招标邀请文件中清楚陈述,最后由项目主管部门确定合适的供应商,并在咨询法律顾问的基础上正式签定采购合同,确保双方的合法权益。对重要的或技术性较强的采购业务还应组织专家进行论证,实行集体决策和审批。在实际操作中还应考虑重要性与成本效益性的原则,对一般材料可采用定单采购或合同订货的方式,对零星材料的采购可采取直接购买的方式,并应制定紧急需求的特殊采购业务的处理程序。对采购回来的普通材料由仓库部门验收,对技术上要求较强的材料应会同技术质检部门验收,对设备则应由技术质检部门进行开箱验收,并出具验收证明。要建立设备与大宗材料采购验收责任制,将采购成本在保质、保量的基础上降为最低,以期使房地产开发产品的成本从基础环节得到控制。

2.房地产施工成本的控制

房地产开发企业的发包工程较多,而各类工程项目所需的施工资质也不同,为使开发成本降为最低而又要保证开发产品的质量较好,应采用公开招标的方式选择具有合格的相关施工资质且经过is0国际质量认证的施工企业竟标;在同等条件下尽量选择以往曾合作成功的企业,以期形成未来的战略伙伴,以利企业将来的发展。在施工过程中发生工程变更时,应根据设计变更通知书等有关文件,配合工程监理方与施工方及时办理工程变更签证手续,站在诚信的角度保护各方的合法权益。还要建立竣工决算环节的控制与审计工作,未进行竣工决算审计的不得办理竣工验收手续。要重点审查决算依据是否完备、相关文件是否齐全、竣工清理是否完全、决算编制是否正确以及验收人员、验收报告的范围、验收的依据、验收的程序是否符合国家有关规定和标准等,严格控制施工中的舞弊行为。

3.房地产开发费用的控制

房地产开发企业费用中较大的是广告费用、借款费用和售房人员的提成费用。重大的广告支出应实行集体审议决策制度;对普通广告除进行总额控制、预算控制外,还应在每年末对广告支出与社会效应进行对比分析以制定下一年的广告预算。由于房地产开发的特殊性,几乎无一例外的需要外部资金的支持,为此企划部、预算部和工程部等有关部门,应配合财务制定出净现金流入与流出的流程计划预算,并密切注意资金预算的执行情况以保证适时准确的借贷资金,节省借款费用。对重大的费用支出应上报董事会,实行集体决策和审批制度,并建立责任追究制度。对售房提成费用应因时、因地地用预算的方式确定提成比例,以保证在费用最低的情况下调动售房人员的积极性。

4.财务的控制

房地产采购工作计划篇（10）

二、营改增对房地产开发企业的影响

营改增之前房地产开发企业的营业税税率为5%，而营改增以后适用的增值税率为11%。按照政策规定，房地产开发企业销售房地产老项目或者出租试点前取得的不动产，允许选择简易计税方法，按照5%的征收率计税，增值税率不会突然提高到11%。营改增后，房地产开发企业可以抵扣甲供材料的进项税额，这有效降低了企业的增值税税负。在房地产开发成本中土地出让金占比最大，为30%-40%，按照《关于营改增后土地增值税若干征管规定的公告》，土地增值税应税收入为不含税收入，企业预交土地增值税的计税依据为预收款扣除应预缴增值税税款，土地价款可从销售额中扣除，因此，营改增后房地产开发企业的税负将显著降低。房地产开发企业购置的不动产都可以用来抵税，购入当年可抵扣60%，次年再抵扣剩余的40%，这有利于企业加快投资改造的步伐。营改增前，房地产开发企业应按预售营业款的5%预缴税，而营改增后预收款的预征率降至3%，这有利于提高企业的现金流通率。长期来看，营改增有利于房地产开发企业调整产品结构，同时提升行业集中度。

三、营改增后房地产开发企业的税务筹划方案

（一）加强会计基础工作管理

营改增是我国税制改革的必然趋势，房地产开发企业应增强自身的税收意识，健全会计核算制度，调整会计核算科目，规范账务处理流程，使各税收款项能够更加清晰。营改增后税负的高低跟增值税抵扣息息相关，因此房地产开发企业要加强供应商管理，尽量选择具有一般纳税人资格的建筑企业和材料供应商，确认能够取得正规、足额的增值税专用发票，确保能够顺利抵扣进项税。企业要加强发票的认证和收集，规范发票的开具和保管，以防进项税无法抵扣所带来的不必要损失。同时认真反思和弥补税务漏洞，保证原始依据的合法合规，提高会计核算的准确性，确保账实相符，以减少企业的法律风险，避免发票流失、偷税漏税等问题。

（二）甲供材涉税问题的处理

在实际工程中，房地产企业的开发成本相当复杂，一般有包工包料和甲供材料两种计价模式。营改增前，两种计价模式对房地产开发企业影响不大，而营改增后两种计价模式对于房地产开发企业的赋税会产生巨大的影响。总体来看，营改增后房地产开发企业与一般纳税人合作有利于降低税负，而且选择甲供材料模式更为有利，但是甲供比例太高时施工单位应纳增值税额增大，就倾向于选择简易计税，此时房地产开发企业取得的进项税额也会降低。为此房地产开发企业和施工单位可采取联合采购模式，由房地产开发企业付款，供应商直接开具17%增值税发票给施工单位。为了解决甲供材料供应中存在的价差问题，房地产开发企业还可以成立专门的采购类贸易公司。项目公司具备物资经销资质和一般纳税人资格，负责从供应商处采购“甲供材料”，然后提供给施工单位，同时开具甲供材料的增值税专用发票供施工方抵扣，?M而降低工程成本。

（三）积极开展税收筹划工作