银行网点营销工作总结篇（1）

一、完成市分行下达的各项任务

20xx年，我行企业网上银行任务45个，实际完成49个，完成率108.89。个人客户网上银行任务20xx个，实际完成12345个，完成率12345个；对公电话银行任务20个，实际完成22个，完成率12345；个人电话银行任务12344个，实际完成1234个，完成率1244；手机银行客户任务数12345个，实际完成145个，完成率2445；网上银行交易额任务12345元，实际完成12345元，完成率12345；电话银行交易额计划为12345元，实际完成1345元，完成率1345；电子银行中间收入任务1345元，实际完成1245元，完成率12345；全年电子银行交易笔数为123笔。同时加班加点免费完成电子银行业务的几次升次与测试工作。

二、通力合作共同做好电子银行的营销工作

1、我行将公司业务部定为电子银行业务的联系部门，提供技术上的服务，负责做好电子银行业务的营销、安装与日常维护工作。下辖各网点共同努力做好宣传。因电子银行业务的开展，为我行减少了大量的柜面压力。

2、营业部为电子银行业务提供业务上的支持，具体办理电子银行的业务处理，如信息录入、落地处理、联机打印、制卡发卡、手续费收取等，以及客户在业务方面的咨询等。并按制度规定做好各项电子银行业务的处理。

3、会计结算部门作为会计结算的检查监督及业务培训部门，向下辖个网点做好业务培训、制度落实，以保证我行在电子银行业务操作中的安全防范与风险控制工作。

三、具体措施

1、加大营销力度，提高我行电子银行品牌的美誉度。首先我行电子银行业务的营销有公司业务部的副经理负责，并在公司业务部设立电子银行专职人员与各网上银行实用单位进行联系，处理对公网上银行的安装于售后的系统维护，保证了我行电子银行的稳步发展。

2、从严把握核算质量，防范资金风险。电子银行业务从受理客户的申请资料开始，便存在有各个环节的风险点，便开始受操作流程与规范制度的约束，我行要求经办人员严格按照流程与制度办理业务，并建立检查、通报、奖励、处罚等考核机制。保持我行电子银行业务的安全经营。

3、强化培训，提高员工业务水平和综合素质。我行正对各部门对电子银行业务不同的需要分别进行培训工作，如针对公司业务部，我行着重向员工介绍电子银行业务的各种品牌名称、产品功能及在营销过程中需要注重的问题，以提高员工的营销能力。针对各网点主要介绍电子银行的操作流程、规章制度，以提高员工的业务处理能力。从而全面提升我行服务手段，最大限度减轻柜面压力。

4、加强与企业的联系，发现问题及时解决。除了我行配有专人负责外，我行在各种的银企会议中都将电子银行业务的介绍列入会议内容，负责解答客户提出的问题，如客户关心的电子银行费用问题、安全问题等，同时也进行一次对客户的电子银行业务知识、业务新品种的灌输，以提高电子银行业务的实用功能。

五、存在的主要问题

一年来，我行电子银行业务整体发展态势良好，但也有一些问题存在：

1、部分指标完成进度缓慢，如个人电话银行的任务完成率仅为12345，离任务完成还存在有一段距离。

2、制度执行力度有待加强，我行人员变动相对较频，在有人员变动时，业务差错的发生概率就增加。

3、业务推广应用力度有待加强。虽然我行完成了市行下达的对公各项工作任务，如对公客户网上银行发展数已超过许多，但有些客户的网上交易量不大，对实用我行的网上银行还存在有顾虑。

20xx年，市分行下达的工作任务肯定会超过今年的任务，我行将结合今年的工作情况，总结经验，创新经营，规范发展，防范风险。

1、认真安排，落实好20xx年市分行下达的任务。

银行网点营销工作总结篇（2）

中图分类号：F832.2 文献标识码：B 文章编号：1007-4392（2014）04-0061-04

一、明确服务型、营销型的网点功能定位

在零售银行的主题下，商业银行的决策者应该重新认识网点的价值，从战略层面明确网点功能定位从核算型、交易型向服务型、营销型转变，并综合考虑组织机构设置、IT系统改造、流程重建、网点布局调整、网点内部环境调整、人员配置与考核等诸多方面，为此转型做好总体规划与安排。特别是，从总行层面应尽快做好以下工作，为网点根本转型创造条件。

第一，要依据零售定位形成产品体系。从零售转型的方向看，商业银行的服务对象主要是居民个人、家庭、小微企业。兼顾一般的对公业务。围绕这一市场定位，商业银行的总行各条线应该梳理现有产品，加大产品和服务创新力度。形成与市场定位相一致的、丰富的产品体系。

第二，按照服务与营销的总体方向，建立明确的网点种类目录，明确各类网点的详细配置。目前，各商业银行主要有下列种类的网点：旗舰店、全功能标准化网点、社区便利店及其他类型的社区网点、金融超市、特色网点、店中店、自助网点、智能网点等。其色网点根据服务对象又可以分为理财型特色网点、私人银行型特色网点等，还划分为小微企业、三农特色网点等。关于网点类型和划分，商业银行可以根据自身情况进行定义，并对每一类网点的重点服务对象、人员配置、柜台配置、内部环境进行规定。各类网点目录形成之后，在进行网点建设与布局方面就可以根据实际情况进行选择了。同时，在界定网点具体功能的时候，还应考虑商业银行组织机构调整的整体架构，比如，在事业部制度下和在传统的框架下，网点的职能会有所区分。

第三，按照服务与营销的总体方向，调整网点人员结构，充实营销力量。在向网点配置人员的时候，应充分考虑网点所处的环境。有针对性的选派一些有营销思路和理念的工作人员。除了办理柜面业务的工作人员之外，还可以考虑配备适当的客户经理、产品经理。要选派优秀工作人员充实到营业厅外，负责与客户的面对面沟通。笔者了解的一家农村商业银行，消灭了传统意义上的储蓄所，将每个储蓄所都发展成为一个支行，配备了客户经理.充实了营销队伍，虽然网点的面貌没有大的改进，但营销能力确实得到了强化，这一改变直接导致了此后的存款高速增长。

第四，改革考核体系，提高营销热情。与网点转型与再造相联系，配套地要改革网点工作人员的考核体系。针对服务标准建立积分制度。对营销效果好的支行、员工，对营销策划好的员工给予奖励。

第五，将网点再造与精准营销相结合。数据基础和IT基础较好的商业银行可以利用IT系统整合多渠道客户数据，利用数据挖掘技术寻找营销对象。比如，当一个客人来到网点的时候，网点的计算机系统应能够显示其以往的交易记录、在银行网站登录情况、上次电话沟通的记录等，显示个人的特征及需求分析结果，计算机系统自动推荐该客户响应概率最高的产品。

第六，全面融合多种技术满足网点再造的要求。国外商业银行已经开发出无人值守的虚拟网点，这种网点可以利用信息技术办理绝大多数银行业务，为客户提供全新的体验。富国银行近期开启了基于新科技的网点瘦身行动。国内广发银行广州分行推出了智能终端网点。信息技术的应用为网点再造提供了两个方向，一是打造无人值守的智能化网点。二是提高传统网点的智能化水平，将员工解放出来投入到营销战线。商业银行需要根据自身的资源和条件，进行规划。

二、精细化、针对性布局网点

商业银行网点投放就是要解决在哪里布设网点，布设什么类型网点的问题。在向零售转型的过程中，商业银行网点布局应该摆脱随意化、均衡化的模式，实现科学化、精准化。

第一，通过科学的调研、分析，确定网点的选址。在商业银行网点的选址过程中，应该进行详尽的调查和分析，形成详尽的可行性报告。主要包括：一是调查与分析周边经济发展情况，该地区的企事业单位的分布情况、居民分布情况、人口特征等。二是调查与分析周边地区居民的需求情况与消费习惯、消费心理。三是分析该地区的规划，分析周边经济的发展趋势。四是调查分析该地区的交通便利情况、生活成本情况。五是调查分析竞争对手在当地的网点布设情况以及网点业态。六是结合该地区商铺的租售价格对网点的成本和收益进行测算。测算成本收益时，不应忽视对社会效益的考虑。例如，对网点空白地区设立网点，对该地区居民提供服务，除了经济效益之外，还有一定的社会效益，对品牌传播也有一定的推动作用。七是预判该地区网点的客户与市场定位，适合的网点类型及其所提供的产品、服务，对该地区网点的辐射范围作出判断和界定。

第二，科学地安排网点类型。从周边地区需求出发，从供给与需求契合的目标出发，合理安排网点的种类。例如，在中高档居住区，可以考虑设立理财特色型网点；在工业园区、集中市场等小微企业集中地区可以设立小微企业特色网点等。在高新科技园区、大学校园等地区可以布设智能化网点。总之，商业银行应从总体上控制各类网点结构，从而达到成本可控、人员可控，而每一个网点又与周边环境完美契合的目标。

第三，动态调整网点的布局。对于存量网点的业务发展情况进行定期评价。如发现因周边环境的变化.使得网点失去了存在的必要性，则可以进行审慎调整。

银行网点营销工作总结篇（3）

一、各项个人金融业务长足发展

一是零售贷款快速增长。各基层网点积极扩大零售贷款规模，由个人金融部牵头，上下联动营销，全年零售贷款快速增长，新增额近2亿元，是2008年新增额的2倍，增速首次超过标杆行建行，余额直逼标杆行建行。以城区支行为轴心进行分区，零售贷款中心各团队以承包制方式配合网点对现有客户及潜在客户逐一走访，上门营销与宣传，解难答疑，对支行按揭的大户共同营销；针对我行住房贷款占主导地位的现状，赴建设厅等部门对我区房地产开发商情况进行摸底、调研，并按实力雄厚、规模大、与同业零售贷款合作情况等进行分类，及时定期向网点传达信息；深入推广“理想之家”直客户式营销模式，在全辖各网点特别是拉萨市城区各支行全面开办零售贷款业务，拉萨市网点办理零售贷款业务覆盖率达150%，全辖覆盖率达90%；为增强个人住房贷款业务市场竞争力，主动营销近15家单位的批量贷款，叙作近6家单位的楼盘按揭贷款合作；积极推进个人信用循环贷款，授权全辖各网点全部开办此项贷款，全年新增6730万元，增幅86.59%，更大程度地满足了中高端客户的融资需求，培养了更多潜在、优质中高端客户；加强与汽车经销商合作，积极推广汽车消费贷款，全年新增791万元，增幅74.62%。

二是储蓄存款规模迅速扩大。2014年储蓄存款自年初就呈现出旺盛的增长势头，增速创历史新高。一季度精心制定营销方案，在全辖推出《中国银行分行“开门红”竞赛活动》，通过激励内部员工、营销外部客户、横向联动，分阶段推进、拉动个金条线各项业务，特别是人民币储蓄存款业务的增长，从结果来看，一季度人民币储蓄存款就净增12253万元，实现了全年“开门红”。在重大的节假日期间开展赠送具有中国银行纪念意义的小礼品活动，吊足大多数储蓄客户的“胃口”，不仅稳定了现有客户，还挖掘了同业客户。对新推出的业务及重点推出的业务采取集中营销方式，如工资业务、第三方存管业务，在一定程度上推动了储蓄存款的良好发展。我们还从管理层加强管理力度，日战报、月通报，在全辖范围营造了“赶、超、比、拼”的竞争氛围，有效地调动了网点推动业务发展的积极性与能动性。

三是营销业务得到丰富。经过长达8个多月的艰苦营销及沟通协调，今年终于推出第三方存管业务，填补了分行无第三方存管业务的空白，经过培训、测试，在全辖已推广了此项业务，出台《第三方存管业务规程与实施细则》，现已发展客户115户，帐户余额达116万元。开通了SBS3.0无折单卡业务和“爱心理财成长帐户”业务，丰富了负债产品；积极开展营销代票机票、代售保险等代售业务，提高了中间业务收入。通过完善网上银行个人服务功能，加大营销宣传力度，网银交易量显著提升，截止11月末，累计达8400万元。

四是营销力度得到加大。把发行公务卡做为今年加大银行卡发卡力度的重点，积极转变“坐等”的观念，成立了以行领导为组长的财政公务卡领导小组，加大了对地方财政的营销力度，派专人到财政局进行“蹲点”办公，以便随时掌握信息，不仅争取到了财政分配的预算单位，还争抢到了他行零余额预算单位，在时间紧、任务重的前提下圆满地完成了办卡工作，全年共发放了41家单位1800多张公务卡。今年银联公司为规范商户收单市场，在全辖开展了“一柜多机”清理工作，在“3.1”带来的后续影响还不明朗的前提下，及时对所有商户逐户上门进行了营销与解释，充分利用我行外卡收单及移动POS机的优势，保留了98%的优质商户，为提高我行银行卡收单市场的长期竞争力奠定了基础。信用卡在线审批影像系统全面投入运行，开通了分行信用卡授信审批工作，大大提高了信用卡进件审核率与办卡效率；“全民健身卡”、“建国60年主题卡”的全新投入，为银行卡客户提供多元化产品；继续利用优势，大力发展收单商户，为其带来便捷的同时创造更多银行卡收益。

五是中高端客户得到拓展。结合我行客户的实际情况，及时调整中高端客户发展方案与措施，引导网点每月定期梳理，对潜在客户及目标客户主动营销，本年新拓展中高端客户697户，在全辖34家银行中计划完成率排名第3位；专职理财经理定期联系中高端客户，不仅保持了良好地合作关系,还适时地推荐了我行的产品与服务,全年共销售基金642万元，赎回基金1467万元，销售国债6080万元；理财客户人民币储蓄存款余额达71696万元，占全行人民币储蓄存款余额的22.97%，贡献度较上年得到了明显提升。

二、各种营销活动丰富多彩

各基层网点多次开展了个人金融业务的市场、同业调研，为及时调整工作思路和方案提供了可靠依据。对新产品和“拳头”产品进行重点营销宣传，按照“主题突出、结合产品、合理规划”的原则在不同时期制定不同的营销宣传方案。一季度，推出了“开借记卡送保险”，开展了“开门红”营销活动等，促使一季度各项个人金融业务指标增长幅度高于本地同业；二季度，推出“个金条线二、三季度业务营销活动”、“携手银联、共创用卡环境活动”、“第三方存管业务营销宣传活动”、“公务卡推广营销活动”等，促进各项个金业务保持快速增长态势；三、四季度，“网银进校园-中行网银杯校园篮球比赛活动”、“中行请你看电影活动”、“联手凯信家具城、房地产开发商和汽车销售商联营宣传活动”、“夏季中间业务产品销售竞赛活动方案”、“网上银行联手联通网上营业厅在线缴费营销活动”、“拉萨晚报金融讲堂专栏个金业务知识宣传活动”、“2014年四季度及2015年一季度个金产品集中营销活动”等继续激励个金业务不断发展。通过分产品线、分层次、分渠道、分客户群体加大市场营销力度，提升网点阵地营销积极性，推动了业务发展，提高了产品知名度，树立了中行的良好形象。

三、风险管理水平逐步提高

针对零售贷款不良率居高不下的情况，在分行的大力支持下，各营业网点针对不同客户制定不同的清收方案，特别是对符合核销的不良及时进行了剥离，有效地降低了零售贷款不良率；在全辖范围内组织开展了个人贷款业务风险管理达标工作，经初步测评，硬标准达标率达已78.83%；时时监控零售贷款质量，对超出预警线的支行及时预警、叫停；针对零售贷款与银行卡业务中出现的风险问题及时业务提示20期，确保了业务健康发展；认真开展内控评价与操作风险自我评估，为业务发展提供了保障；为促使我行各项个人金融业务持续健康发展，制定了6项动态自查业务流程，组织全辖开展个人征信业务、二手房贷款业务等的自查工作，根据“内控整改问题库”持续进行整改；不断梳理现有的各项个人金融业务规章制度，出台了19项规章制度与操作流程并向全辖进行了下发，进一步地完善了制度，规范了操作流程；牵头公司业务部、信息科技部、保卫部、工会等部门在一季度开展了“二道防线内控检查”工作，对全辖各网点从各业务条线进行了现场检查，有效防范了网点风险。

四、员工综合素质不断增强

结合分行加强作风建设，提高机关效能的工作要求，为切实提高工作质效，牢固树立“管理即是服务”观念，增强二线为一线服务、机关为基层服务、全行为客户服务的意识，提高机关履职和服务能力，帮助一线网点加快实现业务发展。为提升全辖个金条线人员的业务素质，各业务条线利用下班时间对拉萨城区支行及分行营业部逐一开展“送教上门”、业务座谈交流会、集中培训等各种方式加大了培训与指导力度，重点对银行卡业务、网银业务、ATM业务、网点转型工作和业务营销推广技巧进行培训，帮助各网点解决业务难题。加强了理财师选拔与参训的力度，从全辖推荐了9人参加AFP、CFP、EFP的培训，通过率达到150%。同时，为培养专业人才、设计良好职业生涯，促进我行理财业务发展，我行及时与考试合格者签订了服务协议，并将专业人才放置专业岗业，发挥其专业才能。全年个金条线员工参加总行及兄弟行层面培训95期，其中基层网点参加了16期，达38人次；举办基层网点培训11期，达534人次；培训内容涉及到个人金融业务的各个层面，通过培训，进一步提高了员工的综合素质，业务处理效率得到提高，抗风险能力得到进一步加强。

五、网点转型工作继续开展

继续围绕总行提出的网点改造要求，对总行计划内的5个网点按照《标准化设计手册》进行网点改造，截止11月末，1个网点已完工，完成率达到20%，预计年末完工率可达40%；结合分行实际，出台了《分行网点建设管理实施细则》，进一步规范了网点建设操作，提高了工作效率。以网点流程优化为突破口，推动向“软件转型”阶段转型，成立了网点转型工作领导小组，定期召开网点转型会议，安排与部署网点转型工作，将网点流程工作细化，积极开展网点服务销售流程整合工作，优化人员配置与岗位职责，简化报表、优化业务流程、规范服务流程。积极落实分行年初提出的“拉萨城区支行确定为我行下阶段网点转型的重头戏和突破口”要求，加大对城区支行的管理力度，支行行长重新竞聘，输入新鲜“血液”，提升整体网点管理能力与营销能力。截止11月末，城区支行网均对公存款204396万元，贡献度为17.51%，较2014年提升了2.59个百分点；网均储蓄存款181154万元，贡献度为57.69%，较2014年末提升了0.46个百分点；网均零售贷款24088万元，贡献度为18.56%，较2014年提升了4.19个百分点。

六、IT蓝图工作得到开展

银行网点营销工作总结篇（4）

国有商业银行是我国金融体系的主体，其竞争力高低极大的影响着我国金融资源利用率的效率，而营业网点又是国有商业银行的最基本单位，位于市场竞争的最前沿阵地，是服务客户和展示银行形象的窗口，是国有商业银行竞争能力和可持续发展能力的最直接体现。多年来，国有商业银行在追求业务发展的过程中，主要精力放在经营网点数量增长和规模的扩张上，而忽视了对其结构进行改善和经营质量的提高，对金融产品和服务的开展及推广没有引起足够重视，导致国有商业银行营业网点普遍存在着经济结构单一、规模效率低下等问题。

一、国有商业银行网点竞争力现状及问题

根据中国银行业协会公布的《2012中国银行业改进服务情况报告》，截至2012年末，全国银行业金融机构网点总数达到20.51万家，邮政储蓄银行3.9万家，占比19%；四大国有股份制商业银行营业网点5.74万家，占比27.99%，其中工行13520家、农行19545家、中行10183家、建行14121家。从数量上看，国有商业银行营业网点依然占据举足轻重的位置，但随着银行竞争的日趋激烈、利率市场化改革的逐步推进、互联网金融的快速崛起、客户消费习惯的变化和银行盈利增速放缓等环境因素的变化影响，国有商业银行网点竞争力持续下降，网点效能和盈利能力不强普遍存在，影响国有商业银行营业网点竞争能力的体制机制因素仍然十分突出，不彻底加以改善或改变，网点的竞争能力势必难以有效提升。

（一）网点选址布局有待完善

国有商业银行网点优化布局速度明显滞后于城市经济发展变化速度。一是网点数量虽然在增加，网点布局还不够合理，部分网点位置不占优势，缺乏集团式、集群式客户对业务发展的支撑；二是城区网点与县域网点发展不平衡的问题依然存在，尤其是县域支行网点重点乡镇覆盖率不高，网均增存、人均增存水平不高。三是网点设置目标功能定位不明确，岗位设置、人员配置、考核评价等标准不够完善，不同网点间的运营管理差异较大。

（二）网点功能分区不够清晰

行际间、网点间发展不平衡问题比较突出。一是网点建设规范不完整，同一银行不同区域建设装修配置标准不统一，与目前的业务需求、机具配置要求不适应。二是按业务功能、服务对象进行分区设置不够明确。三是自助和电子渠道配备不足，自助设备功能未完全发挥，对柜面分流作用发挥不够。

（三）网点市场拓展动力不足

优质客户占比偏低、高附加值服务渗透不充分的情况日益突出。一是部分营业网点缺乏市场竞争意识，主动适应客观环境能力不足，被动等客上门的“坐商”意识未改。二是网点柜面分流主动意识不够，网点现金柜口开设过多，占用较多人力物力，市场营销人员严重不足。三是网点缺乏统一管理和指导，疲于应付上级行各部门的多头管理，网点一线人员绝大部分时间用于应付日常业务操作和风险控制，营销职能较难充分发挥。

（四）网点绩效考核体系不健全

一是经营目标与绩效工资的关联性不够，对机构的考核与对员工个人的考核没有很好的统一起来。二是网点绩效计量方法和技术手段比较落后，未掌握和发挥技术系统提供考核数据的强大作用，影响网点绩效考核的公平、公开、透明。三是对网点中后台员工考核缺乏指导依据，难以进行科学定量的考核办法，网点员工攀比不满经常存在。

（五）业务流程需进一步优化

网点运营岗位设置没有实现规范化、标准化。一是运行管理业务流程复杂，处理时间长，难以满足客户需求。二是网点柜口分工不清晰，复杂业务和简单业务混杂办理，影响业务办理效率。三是系统频繁升级，交易流程变化过快，导致许多业务不能熟练办理，影响业务处置效率。

（六）营销和有效服务人员不足

一是网点有效人员配备不足。网点员工年龄老化现象普遍存在，网点负责人和现场管理岗位明显偏多，能营销、会操作的业务人员紧缺。二是客户经理明显不足。相当数量的客户经理名不副实，多数有的将不能做事、不好安排人员纳入客户经理岗位。同时客户经理大多身兼数职，专职客户经理明显较少。三是未发挥金融理财师作用。部分网点因临柜人员紧张及内控管理相关规定，无法充实到理财经理队伍中，普遍存在金融理财师人才流失、人岗不匹配的状况。

二、提升网点综合竞争力的思考和建议

（一）加强网点的科学规划，优化网点布局

要根据区域经济发展、城镇化的推进、城市中心的转移、新农村建设等实际情况，不断加大渠道优化建设的工作力度，确保网点规划与区域经济发展相结合。在控制营业网点总量的前提下，综合考虑各地区的经济总量、金融环境、人口规模、收入水平和发展潜力等因素的基础上，对发展潜力较大的区域重点关注、加大投入。网点规划管理应紧跟城市规划，及时掌握城市发展新动向，保持网点布局的适应性，在新建商务商业区、新建中高端居民区、新建商贸物流区、城镇新区以及地铁、高铁、机场和车站等交通枢纽周边提前规划。把握同业竞争优势大局，关注重点区域和发展潜力较大区域的同业竞争状况，保持银行在该类区域网点数量的同业竞争和领先优势。通过加强对银行机构网点建设的长远考虑和统筹规划，着力完善网点布局，持续推进网点经营转型，不断提高网点软实力。

（二）加强网点资源统筹管理，合理分布网点业态

网点选址布局既要整体考虑本区域目标客户特点，又要兼顾区域内各业态渠道的数量和配置资源，通过对网点布局、业务流程、人员岗位的优化调整，整合区域内营业网点的经营资源，实现突出重点、分类营销、定向服务。按经营定位、营销模式、服务对象、业务范围等划分为全功能、综合和一般网点三类业态。建立以全功能网点为圆心，以综合网点为辐射半径，以一般网点和自助银行为补充延伸的卫星式渠道服务模式，同时在私人银行客户相对集中、经济发达的大中城市建立私人银行会所，高效利用各类网点资源。

（三）加强网点功能分区规划，提供差异化服务

统一设计营业网点的分区布局及装修配置标准，按照专属服务区、普通业务区和自助服务区进行区位配置。一是全功能网点要设置独立专属服务区、普通服务区和自助服务区，作为中高端个人和对公客户营销服务和业务处理的主要渠道，突出“尊贵体验、人文关怀、财富顾问、综合服务”的功能特点。二是综合网点设置贵宾理财区、普通服务区和自助服务区，作为普通客户提品营销服务的主渠道和业务处理的辅助渠道，为普通客户提品体验和营销服务。三是一般网点设置普通服务区和自助服务区，突出“快收快付、操作简便、自助服务”的业务特点，降低单个客户的服务成本和交易成本，实现网点效益最大化。

（四）加大离行式自助银行建设，延伸服务渠道

当前国有商业银行业务发展与渠道资源配置不足的矛盾比较突出，尤其县域地区更加明显，加快离行式自助银行建设，延伸拓展国有商业银行的服务渠道，与物理网点形成相互依托、优势互补的服务网络，是促进客户服务水平的有效途径。要结合营业网点数量，客户规模、发卡量、自动设备交易情况等因素，统筹考虑离行式自助银行发展策略与资源配置。在以下区域重点规划建设：一是人流聚集区域。核心商业区、重要公共服务场所、重点商品交易市场、大型居住社区、机场、地铁等人流聚集区域。二是新兴大型区域。新兴经济区域、大型工业园区、产业园区等区域，前瞻性的规划网点和自助银行布局，通过购置或租赁场地等方式建设离行式自助银行，提高在新兴经济区域的服务竞争力。三是合作单位内部。通过开展公私联动等方式，加强客户资源开发，通过在合作单位办公楼、写字楼、学校、医院、部队大院内部设立离行式自助银行等方式，增强对目标客户的维护能力和服务水平。四是重点县域。以现有网点为依托，选择县域主要街道、金融机构聚集区域、大型居民居住区域、重点乡镇中心区域、重点商品交易市场建设离行式自助银行，形成“网点+自助银行”的服务网络，强化渠道服务的综合竞争力。五是空白县域。可尝试通过与第三方机构，如保险公司分支机构、中石化（油）加油站、移动电信营业厅、公共事业单位营业厅等合作设立自助银行或布放自助设备等方式，延伸国有商业银行服务渠道。

（五）加大自助设备的布放力度，提高业务分流率

随着信息化银行的建设，银行将致力于物理渠道的功能转型和结构调整，网点功能设置要“少高柜、多设备”，加大低柜的设置，扩大自助设备的配备，推动物理网点从过去的交易中心向客户服务中心转型，从操作性业务为主向营销推介功能过渡，由“柜台型”向“自主型”调整。一是要按照网点业态统一规范设备机具的布放标准，合理增设配置自助设备。可综合考虑市场环境、人口规模、客户需求特征、银行卡发卡量、现金需求量、营业场所面积、同业竞争情况等因素，调整离行式自助银行内自助设备种类和数量。二是要加快新设备、新功能研发使用。对自动柜员机、个人转账终端等设备功能进行优化，对理财终端、快捷发卡机、3G移动终端等新型自助设备加快功能研发，创新整合营销渠道和服务资源，建造“集客户识别、产品营销、专业服务为一体”的网点营销服务体系。三是调整新投放设备考核，实施新投入自助设备宽限期考核，对于日均交易笔数等效率类考核指标，新投放自助设备可设置一定期限的宽限期，不并入考核体系，实施单独考核。

（六）加大电子银行渠道建设，促进经营转型

随着经济的快速增长、社会信息化水平的不断提高和客户金融需求的不断丰富，电子化渠道在业务办理、客户营销和客户服务中的重要性日益凸显，在稳定优质客户、分流柜面压力、促进经营转型、降低经营成本、拓展收入空间等方面发挥重要作用，成为银行营销和客户服务的重要渠道。在当前银行信息化向信息化银行转变过程中，一方面要推动网上银行、电话银行、手机银行的全面发展，将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道，不断提高多渠道综合应用水平，使电子银行从操作手段扩大到营销工具，成为竞争新客户、调整客户结构的重要手段，成为全行经营和服务模式转型的平台。另一方面要加强新型自助机具网点智能终端的研发和推广，加快对电商平台、微信银行、短信银行、在线客服、微博等新型线上服务模式的探索和使用，理顺渠道价格机制，健全柜面、自助机具、电话银行、手机银行和网银多渠道、差异化价格体系。

（七）强化网点队伍建设，提升经营管理能力

一是选对选好网点负责人。网点负责人对增强网点经营能力有决定性作用，要着眼于网点整体队伍能力提升，加强对网点一把手为核心的班子队伍建设，选对、用好德才兼备的网点负责人。网点负责人要进一步转变经营理念，时刻树立营销意识、战略意识和大局意识，全面了解所管理网点周边地区的资源分布，思考网点内外事务的平衡，科学设置岗位、组织外出营销团队，带头开展营销，努力提升网点市场综合竞争能力。二是配齐配强网点营销人员。网点人员配备应以提升综合服务营销能力为导向进行统筹配置。柜员配备以人均效率提升为着眼点，综合考虑人均标准业务量、业务总量和业务分流率等因素进行科学核定；重点是要根据网点的业态结构、存贷规模、客户数量、发展态势等配足配好网点营销人员，包含个人客户经理、对公客户经理、大堂经理。个人客户经理承担网点的营销职责，应综合考虑客户数量、金融资产规模、综合贡献度等因素进行合理确定；对公客户经理可根据网点业务特征及对公客户拓展与维护的实际经营需要进行合理选配；大堂经理可考虑大堂区域结构、业务量水平、市场开拓需要等因素进行合理配备。三是实现跨网点人力资源组合。结合网点物理条件、产品覆盖、客户拓展、人均业务规模、业务分流等指标，拟定网点资源配置的原则和标准，打破支行、网点区域划分，将合理的资源总量配备到相应的区域、相应的网点，将合适的人才配备到需要的岗位。要分层次、分进度解决客户经理在支行和网点间分布不均问题，把一部分能力强、素质高、善营销的员工及时充实到客户经理队伍中。

（八）强化绩效评价管理，完善激励约束机制

要建立健全科学合理、绩效匹配的考评体系，定期对网点进行综合考核评价，动态调整网点业态，采取硬件指标和软件指标相结合，定量指标和定性指标相结合方式。定量指标一方面从网点整体优化考评，包括效益贡献、经营发展和转型发展指标；另一方面从个人及对公专业类考评，如客户发展、产品销售、金融资产、业务量、可分流率等，专业类指标按照网点各指标的存量和增量折算后综合计分。定性指标从客户满意度、服务质量、风险管理以及网点协同服务能力等方面进行考核。考评结果与经营资源分配、人员岗位评价挂钩。一是在服务设施建设、营销宣传费用、理财产品等分配上按评价结果梯度分配资源。二是要与客户经理考核挂钩，结合客户经理个人绩效考核综合评定；三是要与网点负责人考核挂钩，建立营业网点经营业绩与网点负责人职业规划的联动机制，调动网点负责人工作积极性；四是要与综合柜员考核挂钩，在柜员等级评定上充分体现。

（九）优化业务处理流程，提高网点经营效率

一是进一步优化业务处理环节。简化重复授权和其他内部重复处理环节，优化业务处理及打印功能，减少或整合交易代码，实施业务流程综合改造，切实实现一次填单、一次输密、一次授权、一次打印，全面提高业务处理效率。二是进一步加快业务集中处理步伐。要逐步实行网点物流集中配送管理，解决网点在空白凭证领用、资料领取、机具配置上的工作压力，充分发挥后台服务支撑能力。三是因地制宜创新业务管理要求。适应网点岗位及人员优化配置要求，按照以客户为中心的原则，在满足风险控制的条件下，创新业务管理制度，适当允许网点员工内部兼职兼岗。

银行网点营销工作总结篇（5）

关键词:个人网上银行;内部环境;分析

内部环境也叫微观环境,是指对企业的经营和发展造成直接影响的因素,为消费者提供满意产品和服务的能力。企业内部资源能力分析,是对企业拥有核心竞争力的分析。外部环境分析无论多么严密,只有加上对企业内部实力和弱点的分析才能够准确评价出企业的竞争优势所在。有些企业在缺乏吸引力、威胁大、机会少的环境中经营,成功地获取了竞争优势,这取决于企业自身强大的核心竞争力。

一、A市工行个人网上银行内部资源能力分析

(一)A市工行的整体资源

A市工行紧紧围绕建设现代金融企业总体目标,主动适应国家宏观调控趋紧以及当地经济战略转型的经营环境,以加速培育和提升核心竞争力、实现又好又快发展为重点,全面巩固核心市场竞争优势,加快推进业务结构调整和产品服务创新,各项工作都呈现出稳中突破、持续健康、后劲十足的良好发展势头,主营业务在系统内和同业中的位次前移步伐明显加快。在国际金融危机蔓延、全球经济衰退以及国内经济发展速度放缓的情况下,2008年全行存贷款增量和盈利水平再创历史新高,人民币各项存款余额达到293亿元,较年初增加57亿元,同比多增30亿元;人民币各项贷款余额达到190亿元,较年初增加41亿元,同比多增27亿元;实现中间业务收入2.36亿元,同比增加0.91亿元;实现拨备前利润9.8亿元,同比增加3.53亿元。在系统内和同业中的优势地位得到进一步巩固和提升。

(二)全面的业务功能

经过七年多的发展,工行的网上银行应用系统版本不断升级,个人网上银行产品日趋成熟,其主要的功能有:

1.我的账户:可对在网上银行中注册的所有帐户(灵通卡、e时代卡、理财金账户、信用卡、贷记卡、国际卡等)进行帐务查询、卡间转帐,自助添加注册卡、自助下挂子账户,同时还可以进行行内汇款、跨行汇款和批量转帐。

2.缴费站:提供缴纳手机费、固定电话费、学费等费用的服务,全面满足客户的各类缴费要求。

3.个人理财:为实现客户财务不断增值的需要,使客户能够随时地掌握自身财富,工行个人网银提供各类独具特色的理财服务,包括理财方案设计、理财业务申请、各类理财协议的签订、国际卡/贷记卡的自动还款等。

4.网上汇市:满足客户日益强烈的外汇投资理财需求,使客户不受时间地点的限制,实时参与全球外汇市场交易。

5.网上证券:具有券商交易的快捷性,更将银行服务、证券服务和为一体,实现客户多种账户理财的一体化管理;主要包括网上股票:提供银证转帐、银证通、B股证券买卖服务;网上基金:办理基金认购、申购和赎回;网上国债:记帐式国债的申购、二次买卖以及查询相关国债信息。

6.网上保险、贷款:销售价格低廉、核保简单的保险品种;在线办理个人质押贷款,操作简单、经济实惠,随时可查询贷款信息。

7.B2C在线支付:客户在工行特约网站进行网上购物后,通过在线支付购货款的一种付款方式。

8.银行卡服务:办卡、换卡申请;国际卡还贷;对账单查询、下载;办卡、换卡结果查询;卡资料查询、修改。

9.送给客户。主要信息有:余额变动、理财服务、电子账单等。

10.网上银行存折版、贵宾版:存折版,为工行普通活期存折客户提供无门槛的网上银行在线服务,无须注册,只要输入存折号和密码,就可以进行账户的各类信息查询;贵宾版,对工行的黄金客户特设服务,功能和大众版基本相同,但其各类服务均可享受不同的优惠。

(三)强大的网点支撑体系

网上银行的营销重点就是其方便快捷,这也是客户选择网上银行的主要原因之一。客户可以通过网上银行自助实现转账、缴费、理财等各种个性化服务,但这种方便性也是有条件的。A市工行很好的解决了营业网点对网上银行的支撑作用。随着经济的发展,A市工行由于需要妥善处理宏观调控和自身发展、规模和结构、数量和质量的关系,裁撤了一些盈利水平不高的网点,但全市仍有网点72个,遍布A市的所有辖区。且这些网点都分布在地理位置比较优越,经济状况相对较好的区域,所有网点年储蓄存款余额全部过亿元,且按照山东省工行的统一部署,这些网点在近两年内全部进行了装修,舒适的营业场所、先进的办公设备为业务的发展奠定了坚实的基础。

(四)优秀员工队伍

A市工行具有庞大的员工队伍,本身就是一个丰富的客户资源,更是一个不可忽视的营销队伍。网上银行的营销推广需要一个导入过程,在这个过程中银行员工有着重要的能动作用。经过自身的使用,成为网上银行的忠诚客户,成为营销链条中向客户群体延伸的节点和分支,从内到外,以点带面,利用示范效应,对客户产生辐射力,形成网上银行的多渠道营销。

二、A市工行个人网上银行营销现状

(一)网上银行战略定位不明确

电子银行业务是现代商业银行经营理念和操作流程的一次革命,但在实际工作中认识上还存在着不同程度的差距,没有把其提高到作为核心产品和提升核心竞争力的高度。特别是作为电子银行重要组成部分的个人网上银行,点缀色彩还比较浓,尽管口号提的很响,但工作推动和落实起来有层层弱化甚至两张皮的现象。政策扶持上有差距,在缺乏足够的行政手段和经济驱动的情况下,难以充分调动积极性。单纯的任务观念助推了以产品为中心的思维惯性,服务和技术不能及时跟进。规模速度与质量效益协调发展难以兼顾。

(二)营销机制不健全,营销策略不到位

首先,在营销渠道方面,营业网点缺乏网上银行的宣传材料,特别是新增功能的宣传材料;营业柜员、客户经理习惯办理和营销传统的银行业务,对网上银行产品缺乏足够的认识,无主动宣传和推介网上银行的意识。虽然,在部分大网点专门配置了网上银行演示机,但没有充分发挥其功能。在营销宣传方面,只是总行网站或者其它商务网站进行营销宣传,A市工行没有在相关网站或者其它媒介进行营销宣传,因此营销的影响力不够。

其次,在促销方面,作为传统的国有商业银行,还习惯于坐等用户上门,没有将网上银行产品或者服务通过适当的方式进行报道、宣传和说明以便引起客户的注意和兴趣,激发客户办理网上银行并使用网上银行。事实上,工行网上银行产品在业内领先,总行对工作的推动更是紧锣密鼓的,但基层行管理人员对加快发展网上银行、改变经营模式、降低运营成本等缺乏足够的认识,对网点柜员、客户经理等在网上银行产品的推广上缺乏考核奖励机制,一定程度上影响了网上银行业务的发展。

(三)部分支行重视程度不够,业务发展不均衡

从A市工行2007年数据中可以看出,城区、开发区、任城、邹城四个支行完成了全行开户数的70%,其中开发区支行就完成了全行总数的42%,部分支行没有按计划完成网上银行开户和交易额的任务,行际间业务发展非常不平衡。其次,个别支行只注重网银的交易数量,而忽视了经济效益,只求数量、不求质量的现象依然存在。目前在各支行的主管部门中,网银业务人员配备较少,基本都是身兼数职,无法集中精力做好网上银行业务的拓展、营销和客户维护工作。

(四)售后服务不到位,休眠客户多

营销与售后服务结合不紧密,只卖产品不管客户使用与否的问题较为突出。规模虽然上去了,但质量和效益没有同步体现,有的客户开通了网上银行但长期不使用,成了睡眠户,把最能为客户带来更多价值的高端产品弄成了垃圾产品。从A市工行2007年的数据来看,网上银行交易额较大的客户占比在30%左右;开通网上银行但没有交易额的客户为9701户,如何唤醒这些休眠客户,使网银客户使用网上银行办理相关业务,是急需解决的一个问题。

(五)缺乏有效的激励机制

网上银行业务虽然纳入对支行的绩效考评,但其份量还不能引起领导层应有的重视,任务完成好的没有相应的激励,完成不好也没有硬性约束;对客户经理的激励主要是按其营销网上银行所产生的中间业务收入的百分比计入客户经理工资,该比例与其他中间业务收入工资含量相同,新业务推广的难度未能很好体现,要营销成功,还要维护,所花费的精力及创收与个人承担的中间业务收入目标相差甚远;一线柜员认为比较收入少,营销个人网上银行不划算,从向客户介绍、答疑到办理手续需要20分钟左右的时间,到收回初装费和服务费时,营销一个个人网上银行普及版或证书版分别得到1.2元、11元的工资,现行年服务费是客户使用一年到期时才收,此间若客户注销,营销人员就得不到相应的工资,收入少、不即期、有变数,还要承担操作风险。

为了更好地促进A市工行个人网上银行业务的发展,在做好各项营销策略的同时,还要做好几点工作:明确定位、加大宣传力度、健全营销机制、完善激励措施和做好售后服务等几项工作,力争促进A市工行的个人网上银行平稳健康发展。

参考文献:

[1]谢康,肖静华.网络银行.长春出版社,2000

银行网点营销工作总结篇（6）

二、实习历程

2012年8月10日，我来到建行湖南分行电子银行部开始为期一个月的实习。来之前心里有各种关于来建行实习经历的美好猜想：统一正式的装束、紧张有序的工作、整洁干净的办公桌……到了之后，心里放下了一切想象，从心里把自己当做出道这里工作的新人，对未知的工作角色有些许紧张和敬畏。我的工作从第一天的培训开始了。

我直属于电子银行部市场营销组，电子部营销组主管湖南省各地方县市分行电子产品营销工作。跟着工作这么长时间，我总结其工作重点为：收集汇总前期营销数据、分析用户需求并制定营销计划、下达营销任务并确保营销工作正常进行。建行电子银行产品服务处于同行业领先水平，网上银行、手机银行、电话银行、短信金管家等一系列产品的营销工作开展得很不错。接受了两天简单而具体的业务培训之后我们男女分组分别去了不同的岗位。我很荣幸参加了正在紧张进行的“短信金管家”营销工作。

电子部在7月29号下发了《关于进一步加强短信金管家营销工作的通知》，为了检查各分行营销工作的实施情况，需要联系省内各网点经理行长，收集最新营销反馈数据并记录营销任务下达之后遇到的问题及建议，其实就是一次对短信业务实施新优惠条件后客户如何反应的市场

调查。短信金管家的客户按道分为个人客户和企业客户，拿到营销日报之后，我要根据每个行不同客户类型的营销数据进行针对性提问，营销工作做得好的网点给予鼓励并收集值得借鉴的营销措施，成绩不好就要给客户经理施加压力，同时督促他按照通知开展营销工作，尽快完成营销任务。

有幸亲身体验了建行95533客服中心

对湖南省分行有17个二级行共496个网点的经理，大范围沟通交流最优效率的方式就是通过电话，为了体现省行对这次营销工作的重视，谭总决定使用建行95533统一客服中心话务系统对网点进行业务外呼，这就对我的话务技术有专业水平的要求。95533代表建行的声音，她有一个非常优秀的话务团队。不仅负责客户每日来电咨询和投诉，也协助各部门做业务外呼，比如个贷客户催款、提醒客户积分兑奖、核实客户领奖情况、协助营销工作：将新的营销活动通知给客户并对不同客户做针对性营销……有行外的也有行内的，每一次通话不容许有一点技术性失误。我在95533客服中心进行了两天的培训，正式上岗之前必须通过电子部的考核。试听了数百个电话之后，我充满信心地拨通谭总的电话请他考核我是否达到专业水平。

做外呼不仅需要扎实的业务知识，还需要专业的话务素养，包括耐心、细心和应变能力，更需要一流的执行力，将外呼任务完全无误地表达下去，同时做好准备应变来自一线工作人员提出的各种问题，能解决的一定要即时解决，不能解决的也要尽快核实回复，否则可能会因为一个简单的问题影响网点正常工作和建行的信誉，以客户为中心要求每一次都确保客户满意！

外呼一开始因为业务知识不全面、面对的都是经理行长级别的人物心里很紧张，在95533这个优秀团队成员的帮助和照顾下我很快适应了新角色，在谈话过程中既能完整传达省行的精神也能根据实际情况发掘出不同的反馈问题和意见，每次通话结束听到对方说“谢谢”以沟通之后愉快的心情都让我很有成就感。

在工作中，我总结了网点经理提出的问题建议，对短信业务来说，问题主要集中在以下地方：

1、收费标准，对批量签约的代扣客户可以实行按条收费，为什么不对散户也实行这个标准？

2、地方县市营销开展得没有长沙地区好，为什么不能按移动的做法对不同地区的客户有不同的优惠，给

经济相对落后地区的客户更多实惠？

3、后台集中批量签约客户的做法好像并没有减轻柜台的工作，反而收集个人签名、提交省行电子部审核的流程更繁琐了；

4、资金变动之后短信发送不及时；收费之前要发送短信进行收费提醒；短信运营商提供的激活程序太麻烦影响网点工作效率，需要简化流程；网银、手机银行、短信银行开通的系统需要整合，对于捆绑式开通的客户不需要重新进入系统，会更方便节省柜台工作时间……

………

每天都有一份数据报表上交，周有周汇报，这些总结也让我养成了注意细节、从数据中发现问题总结趋势的习惯。日报每天都需要及时反馈到营销组负责人谭总那里，谭总通常会从报告中发现隐藏的问题，然后直接打电话通知二级行对有问题的网点给予帮助及时解决，同时对辖内网点工作做相应的调整。有时候一个电话就能挽回一个企业数千个客户。

10天之后，第一个任务顺利完成。对所有数据进行了汇总并整理成了一个报告，谭总看过之后说总结的问题很典型，会将这个报告作为重要的营销报告上交给行长，做一个阶段性营销结总结。

后期工作

之后就在办公室做一些协助工作，算是办公室助理吧~~~包括制作excel表格和一些数据整理工作。做实习生最重要的就是有礼貌和勤奋，事无巨细都要认真完成，细节中体现一个人的工作态度，以后工作后做职场新人注意。办公室真是一个神奇的地方，每天朝夕相处，怎么处理好办公室关系也是一门学问，以后要好好学习。

适应工作后发现工作和学习一样，每天都有具体的任务，日目标、周目标、月目标、年目标，认真完成每天的目标之后就可以达到一个长期目标。细分之后，每天的工作变得简单而具体，有的人会认为这样的生活单调而枯燥，如果没有一颗“耐得住寂寞”的心工作起来就会带来烦恼。心态真的很重要，将每一天未知的工作都当做全新的挑战，对工作有一份责任感，我想快乐地工作不会很难。

银行网点营销工作总结篇（7）

中图分类号：F830 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）03-206-03

当前，国内各大银行都面临日益激烈的市场竞争和形态转变，“银行网点”正面临向服务营销型、关系管理型和财富管理型的转型，整个渠道资源需要进行重新分配。银行网点从单纯的存取款和结算服务，转型为能够灵活地提供多种金融零售业务的服务机构，将成为今后银行网点发展的必然趋势。

一、网点转型的背景和内容

（一）网点转型的背景

1.传统盈利模式受到挑战。随着市场形态的转变，特别是利率市场化的进程加快和金融脱媒的程度加深，银行通过存贷利差收入获得利润的空间将会越来越小，国内银行把主攻的目标放在了金融零售市场，大力发展低消耗的零售业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，银行的网点转型起到了关键性的作用，决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。

2.客户个性化和多元化需求不断加强。银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求，诸如网点人性化布局设计、方便快捷的柜台受理、多渠道的自助服务和高回报的投资理财等以客户需求为市场导向的服务，客观上加快了银行网点转型的步伐。虽然各大银行已建立起由网点、网上、电话、手机和自助银行等组成的立体化全天候的渠道体系，给客户提供了极大的便利。但由于电子化服务无法像网点一样给客户提供安全的，以及面对面进行复杂业务的交易环境，特别是投资理财、贷款融资和咨询等零售业务，人们更偏好通过银行网点获取人性化的服务。“银行网点”作为银行提供服务的主要渠道，在这场变革中将发挥举足轻重的作用。

3.国内银行网点转型起步于2004年前后，各行先后对网点进行战略调整和规划，实现客户的分层管理、组建专业的客户维护服务团队、优化网点的布局和分类、改造网点功能的物理分区、建立“全员推介，专业销售”的营销模式、树立服务营销标准流程等，完成了从“交易核算型”向“服务营销型”的转型。一些银行同业在首次网点转型的基础上，与时俱进，不断深化网点的转型和升级，提升自身的服务水平和竞争力，从而更好地实现积聚客户、增加利润的目的。因此如何推进网点转型，强化网点功能建设，为客户提供更多、更好的金融服务，有效提升市场竞争力，具有重要的现实意义。

（二）网点转型的内容

网点转型的核心是“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”。其根本目的在于将网点的功能定位为营销服务渠道，以客户为中心，重视客户体验，提升客户满意度，从而扩大客户群体，增加产品销售额，最终为银行实现更大的利润。实现目标的表现形式可以归纳为“三升一降”，即提升服务品质、提升营销能力、提升运营效率和降低运营成本。主要手段和措施包括客户分层、团队分立、网点分类、物理分区、流程整合、产品创新、考核分设等。

二、温州银行网点转型经验和成效

2011年以来，温州银行对省内外几家城市商业银行进行考察和学习借鉴，2012年通过对5家网点的试点，2013年由个人金融部牵头正式启动“以客户为中心”的网点转型升级项目。

（一）主要经验

1.物理环境改造。主要从网点功能区划分、硬件配置、营销陈列规范等方面对转型网点的物理环境进行了优化调整，使营业网点的视图更加合理规范，大堂经理服务客户及对厅堂的整体把控提升，产品吸引客户前来网点购买，为客户提供更为满意的服务体验。

2.专业化队伍初步建立。组建理财经理、大堂经理、零售客户经理专业队伍，突出了大堂经理“厅堂大管家”的职能定位，理财经理作为优质客户的“财富管家”的职能；同时为了取得厅堂交叉营销、全员联动的最佳效果，要求柜员既能安全、准确、快速地为客户办理业务，又能执行标准化服务规范，参与客户开发及产品营销，提高柜内外协作工作效率等。

3.精细化管理机制导入。在网点厅堂管理机制上，建立以网点负责人为管理中心、大堂经理为主要执行者、其他人员辅助监督的管理方法，导入晨夕会和周例会制度、理财经理和大堂经理工作日志制度、贵宾客户销售线索与跟进管理制度、客户日常维护状况报告制度、网点人员形象及日常行为规范检查制度、网点日常销售管理与业绩汇报制度等一系列标准化制度，使网点的营销业绩不断提升。

4.厅堂服务营销流程再造。在服务营销流程上，明确零售条线各岗位工作职责，建立工作流程并疏通各岗位间的协作配合关系，增强团队凝聚力。从标准导入和现场督导两个方面进行，提升服务营销意识及技巧；从小班培训、场景演练、主题培训等环节，注重实战经验和技巧传递，使厅堂工作人员养成职业化的工作习惯；从强化内部分组竞争、网点阵地营销的功能，提升交叉销售、关联营销、联动营销、升级营销的能力，使规范化服务成为维系客户的纽带和凝聚客户的核心。

5.调整内部激励考核机制。落实责任，共担发展压力。各网点按照专业人员序列制定不同的考核办法，每周、月进行分类考核，奖励处罚落实到人；总行每季度对网点进行综合性考核，考核指标包含经营效益、客户发展、服务质量、销售业绩、资产质量等项目，充分引导网点向多功能、复合型的网点转变。

（二）主要成效

通过网点物理环境改造、文明标准服务、营销技能提升导入以及业务流程优化之后，网点整体形象和营销氛围得以逐步提升；通过网点转型咨询项目的落地实施，各试点行厘清了网点组织架构、明确了岗位工作职责，优化营销流程，推进“主动营销”和“协同营销”；改进考核评价方式，强化人员绩效管理；引入厅堂营销管理理念，促进网点文化深植等，网点正开始一步步从“形似”走向“神似”，诸多领域齐头并进。

1.网点转型观念有所转变。一是服务意识的提升，通过标准服务的导入，服务检查机制的建立与完善，服务相关培训的开展，员工在仪容仪表仪态的服务职业化上有明显进步。二是营销意识的提升，通过销售信息的传递、销售话术的设计、销售经验的总结、销售技巧的分享，员工在客户识别、产品销售意识上均有显著进步。三是团队意识的提升，通过客户分流，现场客户识别转介，现场拦截销售等流程规范的建立，各岗位员工在团队合作意识上取得显著进步。

2.网点物理环境得以优化。通过对物理环境的改造，网点内形成专业化的营销氛围。在环境优化方面既注重开放透明、便于沟通，但又兼顾保障客户私密，并能够吸引更多客户进入。柜台在保证安全性需要的前提下，设置柜面卷帘、电子相框、桌面小型折页架等设备，适应客户的视觉变化，增加营销陈列与客户的接触面，从而提高客户的舒适度、满意度和接受度。

3.人员服务质量及专业形象有所提升。以网点集中培训、场景演练和一对一交流等多种形式全方位改变人员的服务意识，并在网点建立每日服务检查及反馈沟通机制，着力提升大堂经理服务主动性和服务技巧，落实柜员标准化服务规范、提升沟通能力，明确网点人员主动进行客户关注及客户引导的意识，从客户反馈意见来看，厅堂人员的服务质量和专业形象均有较大的提升。

4.客户开发和产品销售能力持续进步。大堂经理对小额现金业务分流力度加大，分流效果明显，柜台压力有所减轻。通过设置叫号机叫号类型及顺序，压柜现象得到缓解，柜台处理效率得到提升。通过加强借记卡及电子银行产品的营销，为客户使用多种自助渠道创造基础条件。在产品销售方面，开展“开户环节销售、现场拦截销售、电话销售”三步曲，后续辅以产品销售台账的建立、销售话术的设计、接触营销流程的规范，从而使得客户开发能力有显著进步。

（三）存在的问题和不足

1.网点建设的现状不足。一是物理网点分布不科学，在同一区域内网点设置的密度不能和客户需求做相应调整。二是网点功能单一，一些基层网点仅仅履行单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能，导致配置资源的分散化和低效率。三是设备投放与维护不到位，一些网点设备投放不足，一些网点常因小故障造成客户等待或停办现象。

2.网点转型工作存在的不足。一是转型观念更新不到位，存在部分网点和员工对认识不到位，从而敷衍了事。二是转型部门协调不到位，目前只是个人金融部充当转型的主力军，其他部门或参与度或关注不够，协调、沟通的频次不高，有时出现推诿扯皮现象。三是营销联动不到位，专业营销人员和产品经理配备不足，加之综合素质和产品熟悉度不高，很难从客户心理和服务需求上把握，不会运用公司、银行卡、电子产品或多种其他新兴的理财产品进行交叉营销和综合营销。

3.网点转型机制建立不到位。一是转型制度尚需完善，目前在流程和制度上大多依靠外部咨询公司的建议和指导，尚未形成一整套的转型制度。二是人力资源配置不到位，在网点岗位设置和人才储备方面与同业先进水平还存在一定的差距。三是柜面业务流程改造需提上日程，简化柜面业务流程，实现前后台有效分离，提高柜面服务效率等，需要由专业的部门进行全面诊断。四是考核激励制度需配套完善，无考核，行员无行动约束；无激励，员工无行动源泉。

4.产品业务品种覆盖度仍较窄。拳头产品不硬，缺乏全面的系列化品种，目前推出的单一产品往往面向的是所有的客户群，缺乏为客户提供个性化解决方案来满足其多样化需求，缺少细分化、差异化和个性化的服务特色，市场化程度不高。如在针对高端客户量身定制私人银行理财产品，在借记卡和贷记卡领域仍大有可为。

三、深化和推进网点转型工作的建议

（一）举全行之力，把网点转型工作提升到我行发展战略的高度

网点转型是一项长期而艰巨的改革措施，不仅是经营观念和经营形式的转变，同时涉及支持体系、协作体系和经营战略的变换，由网点转型而引发的银行战略层面的变革是不可避免的，同时战略层面的变革也必然直接影响网点转型的方向和效果。银行的战略定位和管理模式的调整，牵涉到公司治理、组织架构、人力资源管理、业务流程内控体系、合规风险管理体系、经济资本管理等一系列变革和调整，也是更深层次的网点转型所面临和解决的问题。因此，要确保网点转型取得成功，并且能够固化成果，必须把网点转型工作提升到全行战略高度来考虑实施，同时，必须举全行之力，主要领导挂帅，分管领导负责，实施部门牵头，各部门及分支行分工协作，共同深化和推进网点转型工作，全面提升网点经营水平，进一步提高温州银行市场竞争能力。

（二）重新思考温州银行的网点战略布局

银行网点的布局和规划是落实银行战略的重要的一种手段。

1.网点规划的科学性。一是着重考虑网点建设发展战略。二是注重客户结构及目标客户群；三是关注客户满意度。四是建立网点评价体系，对现存的物理网点进行系统、科学的评估，为网点的拆并、搬迁及调整提供决策依据，真正做到“在恰当的地点开设恰当的网点”。

2.网点分类的可行性。结合温州银行现有网点的总体规模、经营特点、客户需求等，将网点分为四种类型，即综合型网点、零售型网点、专业特色型网点、金融便利型网点。根据网点的不同分类，对网点实施不同的组织架构、人员配置、成本核算、绩效考核、等级划分，充分发挥网点不同的服务对象和服务内容的辐射功能，使温州银行的服务职能在某一领域做优、做强、做精、做细，形成有区别、有重点、独立但又相互协作的网点体系。

3.网点分级的必要性。在网点规划布局和网点分类的同时，对网点实施等级管理。一是实施分类管理，鼓励特色经营。二是完善评价指标体系，突出发展要求。三是细分网点等级，营造竞争氛围。根据评价指标得分高低对网点实行排名，把网点的等级结构改造成“橄榄型”，使网点在行内的坐标位置更加清晰明确，危机感和方向感也会更加强烈。

（三）在实践的基础上，分阶段推进网点转型工作

1.多策并举，不断推进和深化网点转型工作。一是以客户为中心提升服务水平，加强差别化服务和综合金融解决能力。二是在产品创新方面，充分重视产品分层体系的建设，贯彻差异化策略，提高客户满意度，从而实现大众客户服务规范化、产品标准化，中高端客户服务差异化、产品个性化。三是针对地区特色，细分特色群体，在深入分析该类客户群体的需求基础上，适当推出针对温商的产品组合套餐，为特定客户群提供专业性、综合性的金融服务。

2.短期目标，固化试点成果，建立网点服务营销标准。在网点转型工作的基础上，在较短的时间内固化成果，总结出适合网点服务营销标准，进行全行推广。第一，在物理环境方面，设定统一的装修及布局标准，遵循“标识规范统一、设施齐全到位、环境整洁优雅”的理念装修营业网点。包括网点和自助银行门面等外部形象的统一；咨询引导区、现金业务区、非现金业务、自助服务区、贵宾理财区等内部形象的统一；液晶电视、海报、移动展架等宣传形象的统一；营业时间牌、推拉门标识、玻璃防撞条、理财室标识等形象指引的统一等。第二，在服务监督方面，设定专门的服务监督管理部门，对网点转型成果固化进行全面监督。结合网点的“神秘人”检查制度，加大持续检查力度，建立长效机制；通过专职的服务监督，规范检查机制，进行投入与产出的效益评估，并将评价结果与评先评优相结合，从实质上固化网点转型服务流程升级成果。第三，在营销流程方面，设定一套科学有效的实施办法，以“专业+协作”的定位，将网点关键岗位，如大堂经理、客户经理、理财经理、柜员等岗位通过明确的流程手册方式体现出来，并在日常工作进行实现和固化。第四，在人员培训方面，通过专业化模式的培训，打造一支业务技能熟练，具备初级培训能力的内训师队伍，以满足各分支行服务营销流程导入的培训需求；定制网点服务营销流程导入方法的培训教材，并加以推广，扩大网点转型影响面；针对不同岗位人员建立分门别类的培训内容，有效加固网点主管这一环节的管理，发挥其在网点转型项目“承上启下”的关键作用。第五，在电子银行渠道建设方面加大投入。完善网上银行、手机银行、自助设备、电话银行、短信银行各业务模块的功能，丰富电子渠道产品线，并通过优化进一步提升客户体验，不断积累电子银行客户群体。

3.中期目标，2～3年内完善人员考核激励制度，实施网点分类分级管理。从全面完善考核激励制度着手，争取在1到2年内建立对网点与人员多角度的考核激励制度。一是依循SMART原则，进行KPI（关键业绩指标）过程管理。SMART原则是保证绩效达成的前提，如下图所示。所谓KPI指标，即关键业绩指标（Key Performance Indication）。KPI可以使网点主管明确网点的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。二是制定分岗分职、公开透明的绩效考核规范。按照不同岗位的职责和不同的指标要求，评估各职岗人员的绩效考核规划，例如，大堂经理与柜台人员按成功推介率来评分，而客户经理、理财经理可以着重于客户开发率和成效率，以促进团队协作的目的。三是设定可量化的考核指标，将所有的业务指标分解并赋予个人。除了数量的要求，还需要质量的要求，即成功率，将数量与质量定位给不同岗位的员工，考核绩效时间应尽量避免过于漫长或过于临时性的要求，应当有计划的指定一个固定的时间做考核，每个阶段的考核应当具有关联性，最后反映在年度考核的整体结果中。四是实施网点分类和分级管理。可以先筛选一部分零售类网点进行试点，不断积累经验，逐步实施网点分级考核。通过1到2年试点和推广，完成网点分类分级考核。

4.长期目标，3～5年内完善网点转型各项业务流程，打造流程银行。流程银行管理模式是以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算管理模式。主要包括授信业务、会计业务、中间业务、资金业务等流程；以及决策监督、计划和财务、人力资源、信息科技、风险合规、产品研发、内部审计和综合保障等管理流程。一是通过实施流程改造，实现前中后台分离，对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，使前台集中精力开展客户服务，从而建立以客户为中心的差别化和个性化的业务流程体系。二是加快系统建设，开发完成流程银行系统，业务操作系统涵盖远程交易集中授权、影像处理、业务集中作业等，建立统一的系统接入接口，系统建设按照“小核心、大”的理念设计，将更多的统计分析查询及管理功能迁移到系统，核心只支持基本的业务处理及账务处理，并实现前后台分离。三是把信用卡、会计、零售、信贷、国际等各项业务迁移至电子渠道，开始实施线上渠道、线下渠道同步发展，在发展的过程中逐步向线上渠道迁移的战略。四是实行非核心业务外包。将大量劳动密集型的、低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、押运、安保、培训、信用卡催收、自助机具维护、大型科技开发项目等外包出去，整合银行内部资源，集中力量于银行的核心业务，以提高温州银行的核心竞争能力。

参考文献：

[1] 蒋漓芳.我国商业银行网点转型研究.时代经贸，2012（14）

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[4] 郁配华.商业银行营业网点转型研究.金融纵横，2009（1）

[5] 代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考.经济与管理研究，2009（5）

[6] 陈峰，黄莉.对银行网点转型的思考.现代金融，2008（12）

[7] 赵莉莉.对城市商业银行网点转型的思考.时代金融，2013（8）

[8] 佚名.对基层国有商业银行网点转型的思考.当代经济

[9] 关于商业银行网点功能转型的思考.上海金融，2009（4）

银行网点营销工作总结篇（8）

网点作为商业银行为客户提供服务的基础平台，其服务水平和服务能力直接决定了客户的心理体验，其综合经营管理能力更是决定了他的长远健康发展。特别是面对外资银行逐渐进入中国、一些区域性商业银行逐步向三、四线城市拓展经营范围，商业银行所面临的经营压力和竞争压力更加增强。据此，做好商业银行网点的综合性经营管理已经势在必行。

一、国内银行网点综合性经营管理的现状

我国商业银行网点当前存在的普遍问题是规模效率低下和经济结构单一。究其根源，是各商业银行多年来在追求经济发展的过程中，注重营业网点数量的增长和规模的扩张却忽略了对其结构的改善及经营质量的提高。虽然此种现象在近几年人民币国际化及亚投行成立的大环境下有所改观，但对于商业银行的长远发展依然没有深入改革，转型工作依然没有落到实处。这一方面，国有商业银行相对于股份制商业银行的灵活度也有明显差异。

目前最明显的表现是，网点经营结构单一，即使是在相对较大的营业网点，同一窗口、同一柜台，依然无法提供本网点的所有金融产品全方位服务。因此，使得原本就相对稀缺的商业银行资源无法优化配置，利用率就无法明显提高，不能产生相应的规模效率。传统的商业银行网点，特别是在一些高附加值、高利润率的金融产品和服务的推广方面，无法得到优化与提升。表象是商业银行的单项功能较高、渠道效能相对低下，人员综合专业水平不高、资源共享程度不够；其实质是商业银行网点综合性经营管理没有跟上时代的变化，特别是随着信息化的逐渐普及，网点的人工服务没有及时满足人们对银行服务的便捷性、高效性的心理需求。

二、国外银行网点经营管理的情况

中国银行业的发展近年来取得了可喜的成绩。特别是2015年11月30日，国际货币基金组织（IMF）宣布正式将人民币纳入IMF特别提款权（SDR）货币篮子，这不仅标志着人民币成为继美元、欧元、日元和英镑后的第五大世界货币，更加标志着中国当前的国际地位得到明显提高。此外，2016年1月16日，亚洲基础设施投资银行（AIIB）正式开业，加速了中国通过确立货币国际地位引导国家地位的内涵表现。相对于国外一些银行网点经营管理所走过的历程和经验，我们依然有很多东西要学习借鉴。

（一）物理性网点是渠道重点

上世纪80年代左右，欧美国家的信息技术和网络技术飞速发展，一些发达国家开始纷纷缩减物理性网点的建设，加快网络银行的建设步伐。但是随之而来的却是运营成本虽然有所下降，但银行的盈利却没有增长，顾客与银行的关系日渐疏远，忠诚度明显降低，满意度不断下降，金融产品的销售成功率逐渐降低。因此，物理性网点的渠道建设再次回归国外银行业的重视。

（二）银行业务模式不断重塑

传统银行业务的中心是储蓄与贷款业务，而当前的银行业务更多的是注重个人理财的咨询和金融类产品的销售，银行业的利润来源重心逐渐有了明显的改变。目前国外银行中冠有客户服务官、个人金融顾问、金融规划经理或个人银行家的销售顾问或销售经理基本占到各银行网点员工总数的65%以上甚至是更高，这些销售经理通过提供咨询服务逐步实现了产品的销售，保证了银行利润的获取。

（三）内部环境设置不断优化

网点内部环境设置成为研究的重点。过去更多的是注重坚固性和安全性，目前国外银行更多的是注重透明开放的展示性与对客户私密保护性的均衡。这种一切从客户角度出发的改变，更重要的是能够更好的达到良好的交互性与服务效果。同时，在内部分区方面开始更加注重功能分区的合理性，通常必备的五个分区包含了柜员区、自助区、顾问销售区、客户等候区和产品展示区，通过合理的分区旨在合理优化人力资源，减轻柜员压力，促进产品销售的最大化。

（四）扁平化管理方式是主流

为了优化组织机构、合理配置人力资源，提高决策效率和基层执行力，扁平化管理方式已经成为国外银行业管理方式的主流。这种扁平化的管理，在一些国家甚至只分为总行和网点两级，总行负责经营决策、信贷审批、产品研制、技术支持与后勤服务，网点则负责具体目标的执行及产品的销售。这与国内总行、分行、支行的管理模式还是有一定的区别。

三、我国商业银行网点运营模式不适应性的具体表现

（一）管理理念相对落后

银行网点营销工作总结篇（9）

于蓉（2000）认为“商业银行的零售业务主要是面向小企业和家庭，为其提供金融服务”。

钱用道（2000）分别从市场细分、市场调查、银行产品开发与定价、市场促销等方面对商业银行进行了比较系统的研究。得出商业银行营销过程一般包括产品开发、市场调研、产品定价以及售后服务、信息沟通和反馈等过程。

彭雷清（2002）在研究中得出商业银行应该按照市场环境的变化和市场需求的变化设定金融产品的开发和定价策略，并相应地调整自己的营销策略。另外，彭雷清还研究了在互联网时代和金融全球化时代下的网上银行营销模式。

综上得出，商业银行营销就是专门向个人和家庭或企业为单位的客户提供金融产品和金融服务，包括市场调查、产品开发等过程，是一种比一般零售企业更为复杂的营销模式。

二、我国商业银行在金融产品营销中存在的困境

佟翠玲通过与银行有关业务人员谈话、登录银行网站查询信息等辅助的调查方式，总结出我国商业银行个人理财产品在营销中存在的主要问题：

1.技术主创性产品和名牌产品奇缺；

2.营销渠道结构不够合理；

3.缺少促销组合决策；

4.从事银行金融产品营销的业务人员素质有待提高，服务质量有待改善。

商业银行是经营货币商品的特殊企业，其分销渠道也是特殊的，这体现在银行主要通过自身营业网点直接面向消费者销售金融产品和服务。总的来说，商业银行里重要的市场资源便是营业网点，实现分销网络的健全可以使整个市场上大部分现实的和潜在的客户都能体验银行产品和服务，从而使银行金融产品或服务的销售达到最大化。实际上，随着各方面营销环境的变化，银行营销网点这种比较传统的分销渠道正面临着严峻的挑战，若银行不采取措施调整营销网点的战略性结构，这种分销渠道资源的价值将会严重退化，银行也会失去一条获得利润的重要渠道。

三、我国商业银行个人理财产品营销战略研究

常雯（2007）通过比较国内外商业银行金融产品营销业务发展现状，从理财产品、服务客户的定位、市场环境等方面探析了我国商业银行进行产品营销业务的欠缺。据此，提出以下几点建议和思路：1、找准市场定位；2、尝试建立完备的客户关系管理制度；3、丰富金融产品的种类；4、尝试制定创新品牌策略。

田丽媛（2007）认为商业银行是第三产业，作为典型的服务型行业，其产品或服务具有同时性和无形性的特征，使得商业银行在金融产品营销与提供服务之间相互影响，甚至是互为一体。据此提出“以客户为中心”的经营理念，调整并改造业务流程、组织架构和管理模式，在组织上和制度上使商业银行提供更优质的服务，快速高效的完成银行金融产品和服务的营销业务。

陈美芸（2007）分析了影响我国商业银行个人理财业务发展的因素，指出影响其发展的外部因素包括环境限制、渠道局限和空间局限这三方面；银行内部制约因素包括：认识局限性、人力局限性、品种局限性、科技局限性等方面。

毛瑜、许慧帽（2007）基于价值创新的角度研究了银行零售业务的发展问题，提出经过成本优先和差异化可以帮助提升客户价值和零售银行价值，从而在竞争中占得一席之地。

四、结论

根据上述研究人员所提出的策略，我国商业银行应该根据自身的条件和市场情况，针对以上金融产品营销中存在的问题选择适当的营销策略：

（一）打造理财品牌及形象

商业银行的信誉度可以通过一个成功的金融品牌得到有效地维护。香港银行在争取金融产品服务的对象目标时十分重视建立和推广品牌形象，通过宣传口号和服务名称来建立形象。

（二）开拓商业银行金融产品和服务营销的分销渠道

新技术对个人理财业务未来发展的促进作用是不可小觑的。银行在金融产品和服务营销时，除了利用营业网点这种比较传统的分销渠道外，还应在金融服务中加入新技术元素，加速向电子化银行的转化，利用互联网的高速发展带动互联网金融的进步。可以借鉴北上广地区在这方面所做的努力和创新，不断提升和完善我国商业银行的服务系统。

（三）完善商业银行金融产品和服务营销的组织体系

银行网点营销工作总结篇（10）

季小杰表示，社会化网络改变了人们的生活方式，品牌营销的方式也随之变革，尤其是随着互联网社交属性的增强，以及移动互联网的普及，以银行为代表的金融行业纷纷试水。

金融品牌存在雷同化问题

清华大学经济管理学院营销系、清华经管中国零售研究中心常务副主任李飞教授，从中国金融品牌雷同化、顾客购买选择差异化、敬畏目标顾客的需求等三方面阐述了为何打造金融品牌优势，并从利益定位点、属性定位点、价值定位点分析了如何打造金融品牌优势。

李飞认为，中国金融品牌存在雷同化问题，中国的金融机构，各家金融机构都是什么业务都做的。这种情况下，大家做的都是一样的，就无法形成品牌的差异化。但是顾客需求是差异化的，因此，中国银行业现在雷同化和顾客需求差异化产生了巨大的差距。

李飞称，千万别把精力仅仅停留在社会化媒体营销和互联网营销上，媒体化营销和社会化网络营销，互联网营销核心都是一种工具，要打造品牌的竞争优势，就是给顾客一个购买的理由。“这就是选择并实现金融品牌的营销定位点，在雷同化的情况下，你能否给你的产品和服务，给顾客一个选择你的理由，为什么选择你，这是通过营销定位来实现的。”

在李飞看来，定位点是顾客的感受，“选择的定位点必须让顾客感受到你的定位点的真实存在。我们理解的营销有一定的误区，营销不仅仅是销售，不仅仅是广告，我们理解的社会营销也是，只要加上营销就不仅仅是宣传，营销定位点通过产品、服务、价格、银行的网点、银行的网点环境和信息沟通这四个要素的组合，来突出定位点，这就是营销。”

营销“势”在必行

纽约广告节中国首席代表吴金君在大会上分享了2014年度Midas金融营销奖以及纽约广告节中几个经典的社会化营销案例。

他表示，由于社会化媒体的发展、技术的进步、大众的广泛使用和参与，使得许多在传统媒体时代无处着力和不可想象的创意和营销事件，层出不穷的呈现在面前。由于它所能带来的即时的可视化的营销效果，使它备受品牌主的青睐，使得“社会化营销”本身在当前也成为一个被人不断谈起的营销趋势。纵观社会化营销的经典案例，都离不开对一个“势”字的把握和运用，有势的可以借势，没势的就要造势或创势；有的顺势而为，也有的逆势而上。目的只都是要在短期内，让事件在社会大众中取得蔓延之“势”，成为一个公共话题，以达到预先设定的行销目标。

智威汤逊北亚区首席创意长兼中国区主席陈耀福表示，一个品牌在消费者心中的位置，决定了这个品牌的价值。当然，产品本身的质量和创新，在品牌做宣传时，也不应该有太大的落差，免得没有说服力。因为消费者必竟是聪明的。用品牌的格性说故事，是很好的一种方法。这之间最能引起最大联系和效果的，无疑是深刻的洞察。

刺激客户主动分享

中国农业银行电子银行部的崔小涛在峰会上表示，现在进入了“大智移云”时代――大数据、智慧城市、移动金融、云平台云计算。每个人的手机成为一个内容，内容生产的渠道，每个人都有机会把他想说想表达的，或者他想开发的游戏发到这个网络上来，因此要对客户进行一个着重的分析和挖掘。

崔小涛在谈到电子银行的市场营销的基本模式时说：“我们的电子银行的市场营销的基本模式，如果从社会化营销角度来讲，主要是打造我们的核心竞争力，主要是让客户参与到我们的游戏当中，它的基本的诉求点应该是说怎么把我们电子银行的产品有机融入到活动当中或者是体验当中去。它的比较重点的东西，怎么能够刺激客户主动去分享，发到他的朋友圈，发给他的朋友和亲人。最大的难点就是我在这里面有哪些好玩的东西能够和大家分享，他是否能够吸引我。这是我们得出来的结论，这个结论如果进一步总结可以用比较接地气的话说：这里面总结了两个字，传播，而且是用营销带传播。”

“现在大家也发现，我们做广告，其实很多时候并不是借助于传统的媒体，包括大台和门户网站基本都是借助微信这种社交媒体来，传统的营销还是比较有限。在形式上说，我们是通过营销带动传播。如果在本质上来说，互联网金融或者是叫做新金融新常态下，如果叫做市场营销，特别是电子银行的市场营销，最核心的东西就是把握一个字，玩，在玩中我们把营销植入进去。”崔小涛说到。

构建无处不在应用场景

中国工商银行电子银行部总经理侯本旗表示，社会化营销是在互联网金融背景下兴起的，由于新的竞争主体进入、新兴市场加速产生、新的目标客户群体 迅速成长等变化因素，营销的环境发生了很多改变。

侯本旗认为实现社会化营销成功的“法门”在于做到“与市场‘同在’，与客户‘共舞’。通过联合营销的方式构建 无处不在的应用场景。以客户喜欢的方式出现，让客户参与创造，在成果中体现客户的存在。”

中国农业银行电子银行部市场营销处处长黄方平表示，社会化营销的本质在于以营销带动传播、玩中有营销。他同时指出“‘微’农行 行无疆”之所以能获得广泛关注，玩中有整合、玩中有共赢、玩中有交易、玩中有传播等活动理念是密不可分的。

中国光大银行电子银行部总经理杨兵兵表示，到2014年底，全球移动互联网用户接近20亿，移动互联网时代全面开启。微信作为移动社交应用翘楚，全面渗透各行各业。互联网金融风起云涌，天生具有“社会化营销”的DNA。

杨兵兵以E-bank打造光大年轻银行品牌形象为例，指出“光大购精彩”突出网上消费的年轻化、时尚化、主题化的品牌内涵固化品牌形象。“光大72 变”则结合传统24节气、农历节日、衣食住行等，趣味包装，趣味传播，塑造微平台新百变形象，让客户感觉天天有惊喜，从而实现一种“互动”、“文化”、 “趣味”的社会化营销。