主管每周工作计划篇（1）

实行周工作计划书，培养个人的计划、谋划和策划能力

凡事预则立，不预则废。加强对工作的计划、谋划、策划，是做好工作的关键。从20__年5月以来，政工部门开始实行周工作计划书制度。

每人根据各自岗位职责于每周五前，提报本周工作完成情况、未完成工作及下周工作计划，部门主任根据个人提报计划，审核本周部门工作、制定下周重点计划。每周一召开早例会进行通报和个人工作点评。这样，每个岗位根据各自的计划开展工作，部门主任则跟踪、检查、督促和评价每个人的工作情况。

周工作计划书的实行，让岗位人员的工作计划性明显增强，特别是在制定个人工作计划时，由部门主任根据个人的工作强度、工作能力定期提出摸高目标，提高各岗位人员的工作能力，提升了政工部门整体工作质量和水平。20__年底，他们着手研究20__年政工工作总体思路时，先后3次邀请市委宣传部领导和有关人员集中讨论，最后形成了20__年党委一号文及3个附件，全面规划了20__年政工工作的目标、任务、措施，使政工工作做到月月有重点，季季有高潮。

这个文件成为指导___供电系统政工工作的纲领性文件，特别是他们以构建和谐企业为目标，组织开展了“六爱六亲”活动，充分体现了工作上的超前性。通过建立工作月报制度、信息联络制度和经济责任考核制度等，结合实际开展“爱心十大行动”、进行爱心平安宣誓、编写了爱心平安宣言、三字经，突出特色，富有新意，使爱心平安理念逐步深入人心，营造了和谐、积极、团结的文化氛围。6月，集团公司在该公司召开了开展“爱心活动”、实施“平安工程”经验交流会，与会领导和代表对该公司的工作给予了高度评价。

总之，该公司政工各部门实行的周工作计划相对于月度绩效计划，其特点是：更加细致、操作性更强、评价更及时、改进工作更到位。

借鉴经济工作经验，对政工重点工作引进项目运作方式

今年年初，他们提出了“一抓、一推、三实施”的政工工作总体思路。“一抓”即以扎实开展政工创一流同业对标为总抓手，“一推”即积极推行政工绩效管理，“三实施”即实施“六爱六亲”、“标杆效应”、“银杏文化”三大工程。“一抓”是“一推”的基础，“一推”是“三大工程”的保证，“三大工程”是“一抓”的重要内容。

为抓好“六爱六亲”、“标杆效应”、“银杏文化”三大工程，他们借鉴经济工作经验，对其引进项目运作方式。出台了“三大工程”项目责任书，明确了项目专责人、项目主要内容、项目如何实施、项目最终所要实现或达到的目标。部门主任与各项目专责人签订责任书，这样，部门主任可随时跟踪检查督促各项目进展情况，而专责人在工作中遇到困难或问题，可以随时向部门主任提出要求，确保项目完成。“三大工程”，对政工重点工作实行项目运作，使责任更加明确，也为下一步实行绩效考核奠定良好的基础。

如在实施“标杆效应”工程中，他们紧密依托“党委统一领导，党政共同负责，党政纪工团齐抓共管，各职能部门密切配合”的大政工格局支撑体系，建立了涵盖党建、精神文明建设、思想政治工作、党风廉政建设、宣传、民主管理与监督、企业文化建设、团青工作的大政工创一流同业对标指标体系，设立了90项对标指标，制定了20__年至20__年政工同业对标目标规划、落实措施和评价标准，每项指标都做到了有计划、有措施、有评价，初步建立起指标体系、组织

体系和责任考核体系三位一体的较为科学完善的政工同业对标体系，填补了国内地市级供电企业政工同业对标的空白。先后与江苏苏州供电公司、陕西渭南供电局结为政工同业对标单位，《中国电力报》专门介绍了他们开展政工同业对标的经验和做法，据此研究的《政工系统标杆管理》成果被集团公司作为管理创新成果推报至中电联。

推出绩效管理试点岗位，在工作中积累实践经验

为了让绩效管理理念更加深入各岗位人员，他们把宣传干事、企业报编辑岗位作为推行绩效管理的试点岗位，并制定了岗位绩效管理目标责任书。

根据绩效管理的要求，部门主任与每个岗位人员签订了20__年目标责任。其中，明确了全年总体目标，分解全年目标到各岗位目标，规定了各自完成任务的量质期，提出了完成目标任务的总体要求。

在新闻宣传工作中，他们借鉴周工作计划书的模式，制订了“新闻宣传工作周备忘录”，每周把宣传重点列表排序，定时间、定人员、定媒体，使新闻宣传工作步入计划管理轨道，做到了有策划、有计划、有节奏，使得重点突出、成绩明显。去年6月，___电网遭受风暴侵袭，他们对在自然灾害情况下如何做好新闻宣传进行研讨，制定了“三快一发挥”(充分发挥通讯员队伍的作用、快速到达现场、快速撰写稿件、快速在媒体发表)的新闻报道应急预案，为做好应付突发事件的外宣工作打下基础。今年4月，___电网遭受暴风雨袭击，他们立即启动新闻报道应急预案，采写稿件、编辑图片，很快把稿件传到了山东电力报、___电视台、___日报等新闻媒体，展现了电力人全力以赴抗灾抢险的精神风貌，受到地方政府和群众的好评。

试行党支部绩效管理，提升党支部工作质量和效率

在对政工工作实行绩效管理的基础上，他们结合实际，积极把绩效管理向基层延伸，力求建立一个以党委为领导，政工各部门相互协作配合，各基层党支部积极参与的三位一体的政工绩效管理体系。

制定实施了《党支部绩效管理暂行办法》，每月27日，将公司总经理办公会中有关政工口的重点工作用电子邮件下发各党支部，作为与各党支部签订月度绩效合同的重要依据。各党支部结合各自实际制定月度绩效计划，于月底报政工部。确定绩效沟通的主要形式，即年度绩效评估会议、季度政工例会、月度网络公示，对各党支部月度、季度、年度工作绩效进行评估，肯定成绩的同时，指出其工作中的不足和改进提升意见。绩效考核时，与经济责任制考核和年终先进评选挂钩。月度网络公示结果纳入月度经济责任制考核，季度、年度考评结果，作为年度先进党支部评选主要指标。

推行政工绩效管理的几点启示

绩效管理随处可见。政工各部门实行两年多的周工作计划书，每周一例会上，部门主任对每人一周的工作点评，都是绩效管理的表现形式，其实我们现在许多管理工作都可纳入绩效管理范畴。

主管每周工作计划篇（2）

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

1引言

在国内电建市场日趋饱和的今天，“走出去”到国外拓展业务成为国内电力施工企业战略突围的一个方向，施工企业在跨出国门后遇到的是和国内烔异的项目管理环境。笔者在巴西坎迪奥塔二期C项目参建过程中深有感触，如何尽快的适应这些差异，是企业做好项目、干好工程、打开市场前的必修功课。笔者在此对巴西坎迪奥塔二期C项目进度管理方面的所见所知进行大概总结，以期让国内同行对巴西乃至美洲国家的项目管理特点和思路有所管窥。

2巴西坎迪奥塔二期C项目简介

巴西坎迪奥塔二期C项目1×350MW（以下简称为巴西项目）安装在巴西共和国，南里约格兰德州坎迪奥塔市，坎迪奥塔二期C项目1×350MW电厂位于该州电力公司的梅迪西总统热电厂（即坎迪奥塔二期A、B期）的西北。本工程安装一台亚临界凝汽式燃煤机组，容量为350MW，属扩建性质，三大主机及辅机等均采用国产设备。业主单位是CGTEE，业主监理：UAT，中信国华国际工程承包有限责任公司总承包，山东电建一公司是EPC项目总分包，主要负责电厂的设计、设备的采购以及现场施工。

3计划管理组织机构

巴西项目设置施工计划部来负责整个项目的计划管理控制、施工协调、质量技术管理、信息管理。目的在于规范施工计划部与各专业工程部之间的工作接口，明确各方责任，保证工程量等统计工作的渠道畅通，为施工计划的更新和工程决策提供依据，确保工程圆满按计划完工。

考虑巴西项目签证办理较为困难，为确保现场计划管理工作的连续性，施工计划部设置计划统计管理人员2名，同时各部门及专业施工处设置计划统计管理人员（含兼职）人员1-2名，保证信息传递的畅通。组织机构简式图如下：

4计划统计管理控制流程

计划统计管理人员自2007年进点以后，首先完善了各项计划统计管理制度，将各项管理工作在前期策划时力求做实做细。为了让各部门明确计划统计上报批复流程，根据实际情况编制了计划统计管理工作流程图，生动的展示了巴西项目计划控制步序。

计划统计管理流程图如下：

5计划管理平台及管理

巴西项目总体施工计划采用Microsoft Office Project 2007软件进行编制。

巴西业主、监理对计划统计的管理要求极为苛刻。自初稿完成后，前后经过大约3个月的时间，同业主、监理多次开会沟通、修改，于2007年7月16日得到业主CGTEE，监理UAT的批准，初始计划编制条目达到6290条，且每项作业任务都含有前后逻辑关系，也就是说，如果关键路径项目发生了变化或是关键路径项目出现负的浮时，都能够从该计划中清晰的体现出项目的滞后情况，正所谓牵一发动而动全身。

在该计划出版后，根据业主和监理的要求，每月定期对该计划进行更新，并作为项目月报的第一附件上报给业主、监理。

在计划的执行过程中，在某节点出现报警时，分析造成的原因及可采取的赶工措施，及时上报给项目经理进行决策。如根据项目部的要求，参与配合合同部门与业主的谈判工作，根据商务合同的要求，陆续编制第7、第8、第9以及第10补充协议计划，通过合同补充协议，将工期合法向后延时。

为了确保总体进度计划中各项节点的准确性，牵头组织各专业认真盘点现场剩余工作，并根据现场的人力资源、机械资源，做出了详细的分析部署，如编排各类节点控制计划、剩余工作计划，做到阶段提醒及到点检查考核。

除了总体进度计划外，业主、监理还要求提供总进度S曲线，内容包含图纸设计进度S曲线，设计转化进度S曲线、设备制造S曲线、运输S曲线、土建工程S曲线、安装工程S曲线等。同时作为项目月报附件之一。

总进度S曲线涵盖整个EPC工程项目，是业主、监理对计划进度的一个宏观控制曲线。要求根据基准计划每一道任务的权重，推算出该任务占总体计划中的百分比，以此确定初始总进度S曲线。计划管理人员每月月底定期收集相关数据，将S曲线的比例值放入到总体进度计划中，对总进度S曲线进行更新，通过S曲线，可以更加直观的看到工程进展情况。

自巴西项目进入分部试运阶段以后，业主还要求每周上报四周滚动调试计划，内容包括上周调试计划的完成情况，本周以及后两周的调试计划。截止到2010年12月31日，共完成报业主四周滚动调试计划30期。四周滚动调试计划的编制更加有助于机组调试期间的各项工作安排。

6巴西项目的统计管理

巴西项目的统计管理主要由月报、日报、周报、计划统计管理资料等组成，这里主要对月报、日报进行重点阐述。

月报是现场计划统计工作的重要组成部分，月报的组成包含正文（含月度概述、月度进展报告、设计进度报告、设备制造报告、环境及安全报告、质量管理报告、人力资源报告、签证办理报告）以及8个附件：总体计划更新，当月人力资源表格（含每日人员组成），当月机械资源表格（含每日机械组成），月度S曲线更新，当月现场进展图片，当月来往文件摘要，图纸清单，转化图纸清单。月报内容涵盖内容广泛，通过月报，可以对整个项目的当月进展有更加具体的了解。截至2010年12月31日工程结束，共完成编制报业主月报48期。

日报也是巴西项目统计工作的重要组成部分。日报内容涉及非常详细，涵盖当天的天气情况、人力资源、临建及主体的施工情况，设计、制造、船运、现场加工的进展以及质量环保安全的情况。每天向业主监理提供工程日报，有助于做好统计工作，虽然这项工作很繁琐，需要每日对信息进行汇总和整理，但对整个工程的日后统计乃至今后类似工程的建设参考都有很大的意义。截止至2010年10月31日，共完成报业主日报1398期。

自机组开始吹管以后，每天编制项目试运日报。在试运日报中，对当日的试运情况进行了详细记录，并将试运中发现的问题进行了汇总，同国内相关人员进行沟通落实，加快问题的处理进度，满足项目试运要求。

另外，计划统计管理人员加强日常工程图片的积累记录，做到图片记录日常化，为日后的各类索赔及反索赔提供图片依据。为此，计划统计管理人员每天深入现场，对工程进展进展情况以图片的形式及时进行记录，定期以图片形式向项目经理进行汇报。

7计划协调机制

巴西业主、监理对项目计划管理给予了高度的重视，每周定期召开周进展会议、月度进展会议、调试例会及专门的总进度S曲线会议，来了解进展情况。除此外，我方为了更好的抓好进度控制，处理施工中出现的难点问题，每周组织同分包商的例会、内部例会、月度计划平衡会以及试运期间每天的例会。

为了确保总体施工进度，每月定期组织各专业召开项目月度施工计划平衡会，根据现场实际进展中的重点难点，确定各专业当月计划的控制节点，并以此作为月度考核目标。在计划签发后，计划人员每天深入现场，对各项控制节点进行跟踪落实，同时在每周施工例会上进行汇报，并于月底对各专业月度计划的节点完成情况进行综合考核评定。

随着工程进展的不断推进，土建施工中面临着诸多的问题，通过与巴西分包商的周例会，可以了解土建施工中存在的问题和一些具体的施工细节，对土建进展情况做到深入了解，更好的提出协调方案，或进行合理的施工步序调整。

另根据项目进展情况，定期针对重点问题组织相关专业召开专题会议，对重点难点事宜进行专门的协调解决。

8计划统计管理心得

计划的刚性执行力就是良好经营的保证。计划统计管理程序在项目伊始就要出版下发，以便作为日后执行过程中的依据。加强过程中的落实考核制度，通过奖罚考核手段，加大对项目进展的监管监控，起到提升管理、降本增效的作用。

鉴于巴西项目的特殊性以及签证工作办理的难度，计划统计管理人员时常要克服人员不足的状况，必须要坚持做到“当日事、当日毕”的工作原则，以及时、准确、高效的工作态度完成各项工作任务，在干好本职工作的同时，还应积极参与现场调试、试运工作，进一步熟悉系统流程，从中协调并促进系统调试工作不断向前推进，满足现场总体要求。

巴西业主、监理对计划统计工作要求极为严格，我方在满足对方的同时，在各类计划执行前，必须要求其进行认可公示，避免出现改动频繁状况，以增强计划统计工作的严肃性。

当项目进展出现难点时，应及时发现，并召开专题会议进行专题协调。如可编制专门的土建交安计划、项目剩余计划等，在出版下发后进行定期盘点考核，以保证满足总体进度的要求。

9结束语

巴西坎迪奥塔二期C项目已交机一年多，在巴西工作的这段时间，感慨良多，一直想将心得进行系统的总结，仅将所想到的进行了概述，不足之处请给予批评、指正。

主管每周工作计划篇（3）

二、提高工程项目管理的分析

1.工程计划协调与控制流程的改进

计划进度测量系统主要是以项目实施中最底层施工量的工作进度为测量对象，计算每个工程量对整体项目的进度影响，计算每个工程量的预算人工、耗时以及半分比权重。计算各工作量权重后，生成总体进度曲线，并与实际进度曲线相比较，其偏离程度与发展趋势即可一目了然。

2.单位工程进度计划的改进

在单位工程项目实施过程中，施工单位应向建设单位按时提供准确全面的进度计划报告。提交施工进度计划周报与施工进度计划月报是我国建筑行业普遍使用的两种现行进度计划报告，以此形式告知建设单位项目施工的进展情况。此报告包含材料采购计划、施工计划、人力资源计划、机械组织计划等，详细描述项目工程进展中存在的各种影响施工进度、成本增减等因素。

（1）施工进度计划周报

施工单位每周向建设单位现场代表或监理提交周进度计划，其进度计划内容一般包括本周主要完成的工作内容、详细的工作进度曲线报告、材料供需状态报告、下周主要工作内容的等。

（2）施工进度计划月报

施工单位按照建设单位或监理单位要求每月月末提交施工进度计划月报，其进度计划内容如下。1）本月项目实施情况描述。2）施工图设计变更导致的工程进度、成本影响。3）材料供需采购情况，如进出场检测报告、第三方检测报告、订单的催交报告、甲供材料进场协调等报告。4）本月人力调整、机械组织、各专业进度，影响本月进度计划滞后以及追赶进度计划措施等报告。5）工程进度计划与成本控制，如工程进度计划进展状况、进度曲线详解、展望下月工作计划。7）QC、QA报告，详解施工中不合格工序状态报告。8）安全报告，如月度安全会议报告、本月安全工作完成内容、停工事故情况及预防的报告。9）上月未解决出现的问题情况报告、本月新出现问题情况的解析报告、资金申请报告等。10）进度计划的调整和改进。在施工现场实际进度计划落后于总体进度计划百分之五时，施工单位应对月进度计划进行调整，以达到符合总体进度计划。11）配套单位协调报告。如弱电、燃气等配套单位进度协调报告。12）每周开展进度协调会，其目的主要是讨论工作进度、与技术有关的项目管理、周报内容及其他。

主管每周工作计划篇（4）

中图分类号：TM62 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）04（c）-0068-02

核电工程计划管理是进行核电工程建设的灵魂与核心，通常情况下，核电项目的建设工作是一项复杂的工程管理，这需要借鉴其他的工程管理的经验，在保证核电工程具备较高的施工质量的前提下，同时保证核电工程的施工进度。在核电工程管理中，首先需要对核电工程的计划进行管理，然后依据施工的进度，对计划进行动态的实时跟踪，进而逐步建立起一个完善和全面的核电工程计划管理体系，再依托核电工程的人员配置，做好核电工程的计划管理，为核电工程的顺利开展做好基础工作。

1 核电建设的计划层次

通常情况下，核电工程的计划可以分为6个管理层次，分别处于核电工程的不同阶段，是对工程各个阶段的分级管理，确保整个核电工程处于有序正常的施工进度中，保证核电工程的可控制性。根据核电工程的建设进度，在核电的不同施工期制定不同的工程计划。例如，一级进度计划、二级进度计划、三级进度计划、四级计划母体、四级计划（年度计划）、五级计划、六级计划、系统安装完工计划、房间移交计划、专项进度计划、核清洁计划等。不同的阶段采用不同的计划，通过对计划的管理来实现对核电工程建设的有效控制。

2 不同计划层次的工作内容

2.1 核电工程一级进度计划

在核电工程的施工之前，需要对核电工程的整体建造有着详细的工程计划和工程进度的安排。不仅需要对工程的施工进度、工程的工期安排、关键项目和线路、工程的施工风险等进行全面科学的分析，并制定施工计划，在此基础上，进行核电工程的二级施工进度计划。

2.2 核电工程二级进度计划

在完成一级进度计划之后，二级工程进度计划开始制定，主要由工程的承包方进行编制。在一级进度计划的基础上进行工程的细化。一般情况下，二级进度计划主要包括里程碑、BOP、核岛、常规岛的设计、设备交付、制造、土建施工、安装施工、房间和系统的移交等。

2.3 核电工程三级进度计划

核电工程三级进度计划主要是指核电工程的承包商就核电工程的土建和安装等分包单位进行工程合同的签订，并对工程的进度进行详细的制定。工程分包商根据二级进度计划进行三级进度计划的编制，在工程合同中明确施工区域、施工项目的完工日期等，其制定的计划内容涉及图纸设计、设备和原料采购、工程施工、工程交付等，工程设计内容更为详细、系统和全面

2.4 核电工程四级计划母体

核电工程四级计划母体主要是指由分包单位进行编制的核电工程总体控制计划，其中包括工程的施工、工程的进度管理、工程的协调等各项内容，是对整个核电工程施工活动的全面管理。四级计划母体是建立在三级进度计划的基础之上，对核电工程的施工活动进行详细的分解，按照不同的工作包、厂房、施工区域、施工标高等更为专业的进行施工步骤的细分，四级计划母体从文件的准备到工程施工完成后的工作报告都有着具体的时间安排，同时也是进行年度计划、半年度计划、完工计划的基础。

2.5 核电工程年度计划

在完成了四级进度计划母体后，对于核电工程的施工进度有了较为详细的划分，在此基础上，截取一年的工程施工计划，进行核电工程的年度计划，一般情况下年度计划主要是依据各个分包商的工程计划、工程工期和施工活动进行编制。

2.6 核电工程6个月滚动计划

核电工程6个月的滚动计划主要是从工程的四级计划母体中截取的，工程半年度滚动计划主要是由分包单位进行编制，是对于工程的施工和生产活动进行的详细的计划编制，并对这些施工进度计划进行定期的编制、更新、审批和，是对整个核电施工工程的一项动态管理，可以真实地反映出核电工程各项工作的实际完成情况，同时也是各个施工队进行施工计划编制的基础。半年度滚动计划是以核电工程的6个月的施工周期进行编制，核电工程的分包商每月15号进行计划的编制，25号进行计划的提交。第一个月的计划主要是对过去工程施工进度的累计，第二个月和第三个月主要为执行月，最后3个月为工程的预测月，对工程的施工和开展进行预测。

2.7 核电工程六级计划（双周滚动计划）

核电工程的六级计划又称之为双周滚动计划，由各个施工队或者施工厂进行编制和的周施工计划。六级施工计划的编制主要是分包单位根据工程的五级进度计划来进行编制，将每个月的计划进行细分，月指标详细分配到每周，形成核电工程施工的周指标，周指标的计划编制要集合现场的实际情况进行编制，主要反映的是工程的未来两周的施工活动，根据工程的实际情况进行每周编制。

2.8 工程安装系统完工计划

核电工程的安装系统完工计划主要是由工程分包单位进行编制和，该项工程计划中包含了核电工程中每个系统的相关信息和活动项目，该计划每个月进行一次编制，分包单位向总承包单位进行提交。其中涉及的工作内容包括：核电工程各项系统的安装信息和安装进度，EM4包回路的水压试验，各个系统和工作包的EESR目标日期以及实际完成日期，各个系统的检查日期。

2.9 核电工程房间移交计划

房间移交计划由工程的分包单位根据工程的现场施工进度以及工程的施工计划和安排，每月进行工程房间移交计划的编制，提交给工程的总承包商，在完成房间的移交后，开始由安装的分包单位进行安装施工活动的开展。

2.10 核清洁计划

在完成了房间的移交和返移交后，土建单位会进行工程的装修施工活动，在不破坏房间的前提下进行装修施工活动的开展。在完成房间的装修工作后，开始对房间进行清洁，核清洁计划的编制主要由土建分包单位进行编制，最后提交给总承包单位。

2.11 工程专项计划

专项计划的编制需要根据工程的实际需求进行制定，例如，根据工程工期滞后的情况，可以制定专项的工程赶工计划；针对工程施工的重点区域、设备的引入和安装、施工中的重要节点、管道的安装和压力测试等，可以进行详细的专项计划编制。

综上所述，随着人们对核能源的利用越来越广泛，核电厂的建设也越来越普遍，核电工程建设是一项复杂的工序，需要对工程的整个施工阶段进行详细的计划，以此来更好地对核电工程的各项建设进行控制，保证核电工程的施工质量和施工进度，确保工程有条不紊的开展。

参考文献

[1] 飞，王冠.浅析核电工程项目的设计计划接口管理[J].能源与节能，2013（6）：47-48.

[2] 王盼.核电工程计划管理浅析[J].经济管理：全文版，2016（7）：187-188.

主管每周工作计划篇（5）

工作计划就是对一个学期班级工作的规划，是班主任的工作指南和目标。按照计划努力去完成，班主任的工作能力必然就会提高得快。如果你真的想让计划发挥作用，在制订时就要注意务实，不要写空话套话，要有实现的可能。我比较提倡任务式的或者目标式的计划，可以根据实际情况灵活地调整，每完成一项都有收获。以下是我自己制订的班主任工作计划，仅供参考。

【班主任工作计划范文】

1.通过班主任推荐和学生民主选举组建第一届班委会。

2.组建班级工作小组，由相应的班委领导各小组完成班级工作。

3.培训值周班委，保证班级课堂纪律、卫生、集体活动等工作的高质量。

4.班级工作各司其职，让更多学生承担班级工作。

5.拓展课代表工作范围，发挥课代表的教学助理作用。

6.组建班级学习小组，培养学生讨论、研究、质疑、自学的能力，提升班级整体学习成绩。

7.制定并完善重要的班级管理制度：出勤、课前准备、课堂纪律、集体活动、值日生、轻微违纪行为处理。

8.完善班级管理流程，让学生明确在学校发生问题时该如何处理、向谁汇报。

9.开展感动班级人物评选活动，在班级树立一批正面典型形象。

10.开发自塑教育系列班会，培养学生的能力，帮助学生提高情商，健全人格，全面提升综合素质。

11.建设班级图书馆，设专人管理，抽出一定的时间开展读书活动，培养学生的阅读习惯。

12.成立专门的小组，美化班级环境。

13.根据学校和班级的实际情况，开展一些有益于提升学生人文素质、文化素养的教育活动，如影视教育、名曲欣赏、美文赏析等。

14.坚持按照学号顺序与学生进行交流，一学期与学生谈心的总次数要达到100次以上(平均每个学生每学期交流23次)。

15.利用业余时间对学生进行家访，争取本学期家访覆盖率达到75%。

16.每周批阅周记、评选优秀周记，优秀周记由学生录入形成电子稿，以备适当的时候结集印刷。

主管每周工作计划篇（6）

波斯湾拥有世界上最大的海洋石油储量，其中卡塔尔已探明的天然气储量高居世界第三位，且主要分布在波斯湾海底。因此卡塔尔海油石油开发市场一直都是国际海油工程总承包商的必争之地。目前从卡塔尔国家石油公司授出的总承包合同来看，主要为McDermott等欧美知名公司，其中也偶有印度、阿联酋等工程公司中标，但对于非欧美知名的总承包商，卡塔尔国家石油公司均会附加要求，即工程设计工作必须分包给卡塔尔国家石油公司认证或认可的国际知名海洋石油工程设计公司。同时由于海洋石油工程设计工作贯穿总承包项目始终，对整个总包项目的顺利运行起着至关重要的作用。因此参与卡塔尔海洋石油工程开发的中国总承包商的设计分包管理能力尤为重要。

1设计分包管理人员架构

卡塔尔海域的油藏主要为高含硫化氢的天然气田，因此使用的材料多为镍基合金或者双向不锈钢，比同等规模的海上采油平台和海底管道造价高，由此海上采油平台工程设计方案对工程造价影响巨大。项目管理团队成员应该是具备国际化工程设计运行管理经验、了解深识专业设计技术的复合型人才。设计分包管理团队的组建可从职能作用上分为项目管理协调组和设计方案技术审查组两部分，由项目经理统一管理。人员分工要清晰明确，在项目管理形成“事事有人管、有跟踪、有落实；人人有事做、有责任、有监督”的全方位分包管理。项目经理作为设计分包管理的第一责任人和管理者，必须根据项目情况、业主要求等确定管理思路和分包管理执行线路，动态更新阶段性管理重点和要点，对于项目风险有高度的敏感性，并及时总结向公司领导汇报项目进展。项目管理协调组设置1至2名副经理，分管界面、采办协调、合同、变更、计划、质量、HSE、IT、文控等；设计方案技术审查组设置一名副经理或技术总工，分管三维设计、各专业设计方案审查等。项目经理应选用经验丰富、思维灵活、责任心强、身体健康的项目经理；技术总工或技术主管副经理应该应选用专业资深、多专业设计技术经验丰富、了解熟悉多种设计标准规范的资深工程师。

2设计工期计划管理

卡塔尔海油石油工程项目不同于国内、东南亚和欧美项目，设计计划工期较长，以往的国际项目经验来看，同等规模的平台，项目设计周期及人力投入需考虑为国内常规项目的1.5倍。在设计分包中应重点审核其设计计划的可行性，以免由于分包商不了解业主要求而导致设计工期不足，后续延长工期可能导致变更。卡塔尔海油石油工程项目的设计计划在于采办计划匹配时存在两条关键路径必须予以关注：1.与建造计划相关的关键路径（工艺PID、机械设备清单、总图、主结构图）；2.与采办相关的次关键路径（采办支持文件、TBE、批准版采办文件、签合同、厂家资料）。一旦采办工作滞后，次关键路径即变成关键路径。因此工程设计编制计划时，要注意以与采办相关的次关键路径为基础，判断采办计划是否合理，尤其关注采办技术评标工作的时间节点和设计的计划是否匹配。同时，卡塔尔卡塔尔海油石油工程项目的设计计划还有一个特点，即是采办技术评标报告的进展须计入设计进度，需要高度关注其计划可行性。另一个值得关注的情况是，卡塔尔海油石油工程项目在跟踪控制上要求更加细致，除了有项目进度、项目计划与实际提交文件数量情况对比等数据，可以反映项目总体和各设计专业的运行情况外，每周还会整理含上周滞后文件清单、业主返回意见滞后清单、本周应提交清单和下周应提交清单四个表的项目清单，可以让项目组成员更清楚的了解项目文件提交状态。对于滞后的专业和文件，逐一进行滞后原因的分析、归类、汇总，并制定赶工计划；每周发业主意见滞后的文件清，避免由于业主意见滞后对整个设计工期造成影响；本周和下周应提交清单，提醒各专业提前着手准备相关设计工作，便于项目组对项目今后的进展情况有所了解和掌控。

3卡塔尔文化沟通

卡塔尔位于中东波斯湾西岸、属于传统的穆斯林国家。因此在工程项目管理和设计分包管理中，要广泛收集工程项目信息和业主国家的信息，并对当地的法律、穆斯林信仰、生活习惯、文化背景、通讯情况等进行详尽的考察和掌握。穆斯林国家每天要进行五次祈祷，在祈祷时所有商店关门停业不进行工作。卡塔尔的周末为每周五和周六，周日为工作日。每年在斋月期间，每天有效工作时间仅半天。综上所述，卡塔尔海洋石油工程设计分包管理需要深入了解业主合同要求，组建强有力的分包管理团队，并针对设计分包管理工作制定详细的管理制度，按照合理可行的设计计划并有效地实施。

参考文献：

主管每周工作计划篇（7）

服装产品企划的职务规划

设计规划工作首先要明确个人的不同的职务要求,这样才能组成一个团队共同完整的完成整体的设计任务。对于企业,设计部门的最简单的职务结构规划,如图1所示。

服装产品规划的流程及注意要点

设计部进行服装产品企划的时候,需要遵循一定流程管理,才能及时有效地完成设计开发任务。流程的周期一般为4-6个月,这样的时间一般适合一些知名成熟的品牌,一些小型企业往往会合并或者忽略其中的很多环节。

产品规划流程的阶段性管理

作为产品开发的管理者――产品开发总监,不但要具备很高的审美涵养,更重要的是要具备以下几点:

1.工作计划性一定要强。比较有效的可以用表格来实施管理。

2.执行力要彻底,有效果。管理表格一定要合理,专业,更要有责权利的体现分配。

3.工作协调要灵活。不仅部门内部的各个环节协调要灵活、协作的外部门之间的协调更要灵活有效。

4.工作安排要灵活有条理。分工要明确,有条理,根据客观事实按照主次决定工作的适度调整,以保证整体设计任务的完整性。

在此,简单概括的将设计研发生产方面的四个基础管理表格给大家解读一下。

一.在产品开发的初期,要有整体的统一时间规划来要求设计师们在每个阶段的大任务。

产品开发整体时间表,见参考表格(1)

制定者:产品开发总监;

监督执行:企业者

内容:整年的工作时间规划(是整个规划的基础,实际执行会有一定出入,但一定要把握好,尽量按照时间安排完成)

作用:为整年产品企划管理定基础

时间:每年的春夏季产品开发前(一般会在年中)

主要执行:设计部、生产部、技术部、库房物流

二.根据总监规定的时间规划,设计主管(主设计师)要细分设计内部工作,要有具体管理表格来规范时间掌控和效率把握。见参考表格(2)

制定者:设计主管(主设计师)

监督执行:产品开发总监

内容:整季产品的设计规划,包括:时间、工作具体内容、人员安排、工作要求和工作完成反馈信息及问题解决方案(以月为单位进行工作计划安排;随着工作的推进,要及时的调整更新内容)

作用:细化工作分工,有效合理的进行工作安排,实行制度管理

时间:年间整体时间规划下发后一周确定完成

执行:设计师,设计助理

衔接部门:技术部、生产部辅料管理部门、财务部

衔接协调:产品开发总监、设计主管

三.设计部任务确定后,产品开发总监要根据设计部的时间规划,制定出技术部的样衣开发工作安排管理。见参考表格(3)

制定者:产品开发总监+设计主管+技术主管

监督执行:产品开发总监

内容:样品制作时间规划,包括:设计图稿、原辅料的配备、样衣制作的工时及人员安排、完成进度记录、反馈及解决方案

作用:及时有效的规划技术部门的工作时间安排,明确各自的任务及要求

时间:产品设计方案确定后

执行:技术部

衔接部门:设计部、生产辅料管理部门、财务部

衔接协调:产品开发总监

表格反馈:产品开发总监、设计部

四.在展示会完成后,根据搭配分配,确定产品上市周期后,要完善一个生产周期的规划管理。见参考表格(4)

制定者:产品开发总监+品牌形象推广主管+技术主管+生产主管

监督执行:产品开发总监、品牌形象推广主管

内容:样衣修改时间规划、原辅料确定及订购入库时间规划、生产安排规划及生产信息反馈和解决方案(所有这些的依据是产品上市要求)

作用:及时有效地跟相关各个部门沟通进度信息,以便能够及时调整工作顺序和进度

时间:展示会完成后要相对完善,根据工作进展,及时更新和调整具体内容

执行部门:技术部、生产部

跟踪部门:设计部,品牌形象推广部

衔接部门:设计部、销售部、技术部、库房、物流部、财务部

衔接协调:企业者、产品开发总监

表格反馈:产品开发总监、设计部、品牌形象推广部、销售部、库房、物流部、财务部

此表格应注意:

1.应根据整体时间规划,按照月具体的安排每 个月每个人的工作内容和时间安排,及时有 效地与总监沟通进度

2.在执行过程中,设计主管应及时督促和检查 完成进度

3.在每一月的月底都要统一公布本月的工作总 结和下一个月的工作安排

4.时间要确定,责任要明确

此表格需注意:

1.每周要进行工作总结,安排下周的工作

2.原料、辅料的到期时间,技术部要及时反馈信息,以便工作顺利开展

3.交接人必须明确,责任要明确

此表格需注意:

1.每周要进行工作总结,安排下周的工作

2.原料、辅料的到期时间,生产部要及时反馈信息,以便工作顺利进展

主管每周工作计划篇（8）

二是切实改善农村饮用水环境。根据市局党组要求积极引进外资改善农村饮用水环境，对在用的31个水源划定环境保护规划，建章立制，确保农民喝上干净水。

三是切实发挥局域网作用。实现网上无纸化办公和政务跟踪督办，网上办理，做到工作程序化、制度化。打造省内一流区级环保队伍。

四是使命共担，切实增强环境监管的责任心和使命感。分局全体干部职工牢固树立“干着今天，想着明天”的理念，做到“领导想到的我们做到、领导没想到的我们想到”，充分体现每个人的工作责任、工作思路、工作能力及自身价值。

1.树立目标。以年初市局党组到分局调研时提出的“务实开拓创新前瞻”为目标，不辜负党组的期望，按照“抓建设，切实提高队伍素质；抓总量，落实年度减排计划；抓治理，改善流域水质；抓服务，积极争取上级支持；抓源头，严格建设项目管理；抓重点，推进芳烃基地建设；抓突破，搞好农村生态建设；抓，解决群众关心的热点难点问题；抓执法，不断探索监管方式；抓基础，加强环境监管能力建设”的要求，不折不扣地完成市局20**年确定的各项重点工作任务。

2.是注重学习。抓好全员养成教育的提高，分局始终把政治、业务学习作为一项重要工作常抓不懈，多措并举，多管齐下，坚持每半年聘请一次社会知名人士进行政治业务教育，每月最后一周周五按照学习计划进行政治、业务学习。明确科学发展观实质，转变工作方法；正确理解节能减排形势，扎实做好环境保护工作；发扬成绩，戒骄戒躁，不断加大环境执法力度。通过加强政治业务学习，丰富武装干部职工头脑，使工作思路更清晰，工作方式更创新，快乐工作、主动出击的工作氛围更浓厚，切实改进机关作风，努力造就一支政治强、业务精、作风实的环保队伍。

主管每周工作计划篇（9）

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1 前言

建设工程中的进度控制，是项目管理工作的三个核心任务（即费用控制、进度控制、质量控制）之一，其包括很多类型，如：业主方的进度控制；设计方的进度控制；施工方的进度控制；供货方的进度控制；建设项目总承包方的进度控制等。施工方的进度目标（工期）已被业主方在施工合同中所明确。在实际工程中，很多的业主方，对工期的要求是非常紧迫的，施工方的施工进度压力非常大，昼夜赶工的情况经常出现。不是合理有序的施工，一味赶工导致施工质量、安全问题的出现在所难免，并且会增加施工成本。进度控制不仅关系到施工进度目标能否实现，同时还影响到工程质量和成本，甚至关系到整个项目的成败。

本文将结合本人参与的天津市某住宅小区一期工程建筑部分的施工，阐述如何做好施工进度控制的一些具体做法，以便与各位工程界的专家和同行进行交流。

2 工程背景

天津市某住宅小区一期工程（以下简称此工程），业主给定建筑部分的施工任务为：3栋16层（无地下部分）、4栋11层(无地下部分)、7栋5层洋房（地下一层）以及1栋3层售楼处(精装修)从桩基施工到工程竣工。工程10月初开工，次年10月初竣工，施工工期为12个月，总建筑面积72000平米。业主计划次年5月中旬开始售房。

3 现场施工进度控制的主要工作

3.1 进度计划编制

3.1.1 施工总进度计划

施工前，根据业主对工程任务和工期的要求，结合工程图纸。项目部按单项工程进行了施工总进度计划的编制。确定了每个各个单项工程的施工顺序。

3.1.2 单位工程施工进度计划

根据已定的单项工程进度计划，及工程图纸。进一步编制了单位工程的施工进度计划。

3.1.3 周进度计划

为了更方便于对现场施工的指导，及时比较计划与实际的偏差，项目部将单位工程进度计划按时间进一步细化，编制了施工周进度计划。

3.2 资源需求计划的编制

3.2.1 劳动力需求计划

项目部依据施工进度计划，按周绘制出劳动力需求曲线，推算出劳动力峰值将达到1500人，出现在次年3月底至5月上旬间。预先进行劳动人员的组织，从劳动力方面确保了进度计划的顺利实施。

3.2.2 材料供应计划

依据施工进度计划，结合施工图纸按月编制出材料供应计划，做到材料提前进场，提前完成各项复试工作，从材料方面却保进度计划的顺利实施。

3.2.3 机械需求计划

依据施工进度计划，结合施工图纸编制出机械需求计划，做到机械提前选型，适时进场，预先完成机械检测与备案工作，从机械角方面保证进度计划的顺利实施。例如：塔吊、施工电梯等需检测备案后方可使用，而且这个周期又相对较长。如果在进度控制时忽略了这些问题就会造成机械安装完成却不能使用，导致施工速度减慢，施工进度将无法保证。

3.2.4 资金需求计划

资金需求计划虽然是整个资源计划中最后完成编制的，但却是最重要的。如果没有足够资金的支持，以上所提到的人、材、机的需求便无从说起了。所以，尤其是按进度结款的工程一定要做好资金需求计划的编制。

3.3 实施进度计划的保证

3.3.1 建立项目管理的模式与组织结构。一个成功的项目，必然有一个过硬的项目班子，一个合理的组织结构，一套规范的管理模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

3.3.2 建立例会制度。进度控制工作项目部从工程伊始便确立了每天召开生产协调会，每周召开进度分析会和技术研讨会的例会制度。

3.3.2.1 每天生产协调会，要求各参建单位现场生产负责人必须参加，会议主要协调各个参建单位的穿插时间；机械使用时间；及第二天的施工任务部署等。

3.3.2.2 每周召开进度分析会，要求各参建单位生产负责人、技术负责人参加，会议主要对比实际施工进度和进度计划的偏差。如果实际进度滞后，找出原因、分析原因，提出切实可行的赶工方案，确保进度目标的实现。如果实际进度提前，重新调整进度计划及资源供应计划，实现对项目进度目标的动态控制。

3.3.2.3 每周技术研讨会，要求各参建单位现场技术责人必须参加，会议主要分析图纸的技术特点与难点，研究新方法，新工艺，新材料，分享各个参建单位的施工经验。从技术方面缩短实际工期，确保进度目标的实现。

4 进度目标动态控制的纠偏措施

施工中，由于受到各种外在，内在因素的干扰，经常会出现实际进度滞后于计划进度的现象。我们发现原因后，应及时采取对应措施加以解决，才能确保进度目标的顺利实现。

4.1 组织措施

进度控制纠偏中的组织措施包括很多方面，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。实际施工中，应根据进度滞后的实际原因，对症下药才能达到事半功倍的效果。又如此工程在进行桩基础施工时，甲方指定的高强预应力管桩供货方为A，但当工程施工至1/4时，出现管桩供应不及时，原计划每天供应150套管桩，现在每天只能供应20套管桩，严重影响了施工进度，造成压桩机与人员闲置的局面。项目部生产负责人，积极与厂家联系了解情况，得知因政府重点工程需要A桩厂，全力配合供货，所以供应本工程的桩数量每天只能保证20套。了解到此情况，项目部生产负责人及时上报给项目经理，经项目领导班子研究决定，向业主提出多厂家组合供桩的申请，得到了业主的同意。同时，还调整施工部署，由原先的2台压桩机增加到3台，不仅将损失的进度抢了回来，而且按原计划提前5天完成了桩基的施工任务。

4.2 管理措施

管理措施包括强化合同管理，调整进度管理的方法和手段。如采用计算机技术作为进度管理的手段有利于提高进度信息的处理速度与透明度，更好的促进进度信息的交流和工程各参建单位的协同工作。

4.3 经济措施

在实际施工中，经济措施是最直接也是最有效的进度控制纠偏措施。如上例中增加一台压桩机，来抢进度的做法就属于经济措施。通过增加资金的投入来缩短工期。但经济措施也有它的局限性，况且用经济措施来进行进度控制的纠偏势必会增加项目的施工成本，最终影响到项目施工成本目标的控制。

4.4 技术措施

主管每周工作计划篇（10）

中图分类号V2 文献标识码A 文章编号　1674-6708（2013）82-0160-02

1背景

飞机的研制是一个庞大的系统工程，而作为飞机研制阶段组成部分的飞行试验，涉及技术、管理和经济等各个方面。随着飞机及其各系统、设备的技术含量和复杂程度的增加，试飞工作量必然随之加大，试飞周期和费用也愈发漫长和庞大、试飞工作能否顺利进行，将影响整个型号的研制进度及研制费用。对于试飞项目来说，项目计划作为项目管理要素之一，在整个试飞工作的进展过程中起着至关重要的作用。试飞项目的计划编制主要由两类文件组成，一是较为顶层的多级网络计划，二是明确工作项并指导工作开展的短期任务实施计划。

2多级网络计划

试飞项目宜采用多级网络计划系统。多级网络计划系统，　是指处于不同层级且相互有关联的若干网络计划所组成的系统。在该系统中，　处于不同层级的网络计划即可以分解成若干个独立的网络计划，　又可以进行综合，　形成一个多级网络计划系统。

1）对国内外试飞机构的研究表明，通过总共三级网络计划，逐层对试飞项目进行细化分解，可以完整的展现整个试飞项目在有限周期内各项试飞任务的分配，以达到指引项目稳步推进的目的。

2）I级网络计划

I级网络计划的作用是对试验机数量以及任务安排进行定义（例如地面试验、首飞、初步系统功能检查、颤振试飞、失速及初步操稳试飞、初步性能试飞等）。I级网络计划的输入条件通常是型号项目的顶层零级网络计划以及由设计部门提出的试飞要求。在关键时间节点上，例如取得合格审定与投入市场运营等必须与零级网络计划相匹配；在计划内容上，需要完整涵盖设计部门所提出的各项试飞要求。

在I级网络计划中，编制者需要统筹考虑项目所允许的试验机数量、各架试验机制造周期、初步估算完成每项任务所需要的周期及先后顺序，以及与局方适航审定相关安排等因素，完整地表现整个试飞的项目周期以及关键节点。

3）II级网络计划

II级网络计划编制的合理与否是基于对试飞本身的深入理解，如果说I级网络计划给整个项目设立了目标，则II级网络计划很大程度上可以决定能否按时达成该目标。再次体现出项目管理者在试飞项目中所扮演的重要角色，项目管理者要深入了解试飞、参与试飞，否则无法起到掌控全局的作用。

4）III级网络计划

III级网络计划则进行更进一步的细化，将每项任务化解成为试飞科目，例如“空中启动试飞”进一步细化至“APU辅助空起”、“风车启动”等。每项试飞科目对应一份试飞大纲。III级网络计划中的试飞科目应当由试飞项目工程师根据II级网络计划内容编制，由其他试飞工程师提供具体细化科目的输入。项目试飞工程师类似架机主管，但不是负责这架机的试飞团队主管。项目试飞工程师仅负责具体架机的试验实施部分，比普通试飞工程师资历更高。

3任务实施计划　-　2周短期计划

该计划每架试验机单独一份，提供更为详细的工作安排，具有可操作性，需要根据实际情况进行不断调整。

1）内容涵盖；

2）试飞任务开展前需要举行的试验准备情况评审会、试飞安全评审会；

3）各项细化工作安排，包括局方试验、飞行试验、地面试验、转场或维护。不同类型的工作可以

用颜色标注区分；

4）试验涉及的试飞大纲；

5）试验要求飞机重量、重心；

6）试验要求的特殊设备设施；

7）遥测、监控工作的安排等。

试飞的实施过程中总是处于一个多变的环境，该计划需要每周滚动编排以根据实际情况，随时调整日程安排，制定一份有效率的日程安排是体现一个优秀的试飞工程师的价值所在。

4结论