项目业绩总结汇总十篇

时间:2022-07-22 23:32:45

项目业绩总结

项目业绩总结篇(1)

【正文】

一、绩效目标分解下达情况

(一)财政专项扶贫产业项目资金下达预算及项目情况。

2020年,县财政共下达我办专项扶贫产业项目资金7991.473847万元,全部用于发展扶贫产业。其中到户扶贫项目补助1595.11万元。

(二)财政专项扶贫资金项目绩效目标设定情况。

项目绩效目标分别设定如下:

到户扶贫项目设定绩效目标为:完成5835户、14005人,以激发有劳动能力的贫困户内生动力,发展庭院小产业;引导经营主体帮扶带动无劳动能力、无劳动意愿、因照顾家庭等无法参与产业发展的贫困户增收脱贫问题。

二、绩效自评工作开展情况

根据资金使用的绩效目标要求,县扶贫开发领导小组办公室对24个乡镇共1595.11万元资金使用的效果情况进行自评。于2020年10月末,成立评价工作组,采用现场察看、调查农户的方式,分别对各项目单位的资金到位、项目建设、帮扶带动及增收情况进行了了解。

三、绩效目标自评完成情况分析

(一)资金投入情况分析。

1.项目资金到位情况分析。各批资金均及时安排到相关项目实施单位。

2.项目资金执行情况分析。各项资金严格按照批复的项目安排计划规定进行使用。

3.项目资金管理情况分析。资金报账严格规范,资金专款专用,已完成的项目能及时完成报账,建设中的项目对照计划预留足额资金,确保建设任务完成。

(二)绩效目标完成情况分析。

1.产出指标完成情况分析。

到户扶贫项目:按计划通过庭院小产业和经营主体帮扶带动完成了5835户,14005人增收脱贫。

2.效益指标完成情况分析。

到户扶贫项目:通过庭院小产业项目补助5636户,13571人,年户均增收1500元以上,这种方式实现激发了贫困户内在动力,使其掌握了种植、养殖技术,增强了发展庭院小产业的信心,产业呈良性增长,成为促进增收的可持续产业;经营主体帮扶199户,434人,年人均增收1200—1700元,这种方式实现了撬动社会资金参与脱贫攻坚帮扶带动无劳动能力、无劳动意愿、因照顾家庭等无法参与产业发展的贫困户增收脱贫。

3.满意度指标完成情况分析。

经调查,因项目的实施,使贫困农户对通过产业致富看到了希望,受访农户满意率达到100%。

四、偏离绩效目标的原因和下一步改进措施

经调查核对,此次安排的项目未出现偏离绩效目标情况。

五、绩效自评结果拟应用和公开情况

项目业绩总结篇(2)

中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1006-8937(2015)06-0027-02

绩效考核在我国企业十大管理难题当中排名第一位,由于企业中的绩效考核相当于一种博弈,在员工觉得满意的情况下,企业领导便会觉得不满意,需要对制度进行继续改进,而领导满意了,员工便会相对不满意,因此绝大多数企业并不满意自己的绩效考核。为了在日益激烈的市场竞争中始终使企业保持健康发展,努力建立起一套企业绩效评价系统,无疑能够使企业及时有效地对自己存在的问题进行分析,使自身得到更好的完善。

1 我国企业项目应用绩效考核过程中存在的主要问题

1.1 绩效评估工作表现出明显的主观性

在企业的绩效考核过程当中,项目绩效指标的量化是比较难以完成的一个步骤,特别是信息化项目,与其它项目相比较,更加难以明确定义其目标,在项目开始阶段,通常无法充分确定项目最终所应该达到的质量要求,再加之客户的实际要求并不是一层不变的,随时都有发生变化的可能。因此,与一般的工程项目相比较,信息化项目管理显得更加困难。

1.2 企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现实

际工作成绩

从本质上来看,企业信息化其实是对企业全体员工进行转化的过程,因此,企业的各级员工要想真正成为信息化的主导力量,则必须在心理上和心动上全身心投入到企业信息化建设的进程当中去。不管采取哪一种绩效考核方案,这些难点问题都将会导致企业绩效管理体系在实际实行过程当中脱离员工在日常工作中的表现,从而使得企业的绩效管理体系仅仅只是停留在表面层次而已。针对这一问题,最有效的解决办法便是充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点,在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来,才能够使企业信息化项目的取得良好的效果,快速达成信息化项目目标。

2 企业项目管理中实施绩效考核的具体方法

2.1 制定绩效目标

企业在具体实施某一项目时,确定项目目标时无疑首要任务,而清晰化和明确化的项目目标也正是该项目组全体成员的绩效目标。因此,针对某一个具体的项目,项目的三要素,即项目的成本、项目的质量以及项目的交付时间,正好也是项目的绩效目标。虽然明确绩效目标从表明上来看是一件非常简单的工作,但实际上企业的管理人员在确立了企业任务与战略目标的前提之下,还需要将项目经理的职责,需要继续努力和应该改进的地方以及对员工需求都一一总结出来,最终所得到的结果才真正意义上属于该工程项目绩效管理的目标。但是特别需要注意的是,相关人员在归纳和总结各项绩效管理指标的过程中必须将该项目在企业总体目标中的所作出的贡献充分体现出来。除此之外,在设定绩效目标时,绝不能仅仅由人力资源部来代替完成,而必须在企业管理人员、企业项目经理及其下属员工共同参与下制定完成。换而言之,在制定绩效管理目标时,必须预先进行全方面的沟通。唯有如此,才能够将责任人明确到个人,确保企业的各项任务目标得以高效顺利地完成,推动相关责任部门和责任的积极性。

2.2 提交绩效计划

所实现的最终绩效目标必须与项目的具体实施过程充分结合起来。

首先,针对最终的项目目标,相关人员应该进行认真细致的分解,将最终项目目标一一分解成阶段性的绩效目标,然后针对阶段绩效目标再进行进一步地分解,将其分解成个人的绩效目标,在完成以上工作的基础上,将最终的绩效目标逐一分解成在固定时间长度内的阶段绩效目标。通常情况下,将每周作为一个绩效考核阶段,最终所实现的阶段绩效目标便能够充分保证最终项目目标的实现。

因此,要想做好企业项目管理的绩效考核工作,不断提高绩效管理水平,则必须首先明确阶段绩效。项目经理通过开展工作会议,以项目目标为依据,以周为单位对最终绩效目标进行一一分解,便可以使该项目组每一周的工作计划得以充分确定。每一周的工作计划得以明确之后,各个项目组的成员则应该以此为依据,并结合自身的实际情况合理地制定出符合自身的绩效计划。与此同时,在一周内,每个人必须详细确定自己的具体工作,并且应该能够清晰的知道自己需要切实执行的相关制度。这样一来,不仅可以在每周内将项目工作落实到具体的个人,同时,还可以充分保证公共制度要求或公共性质的工作可以每周落实到个人。从严格意义上来说,每位成员的绩效计划除了必须包括具体的工作计划以外,还应该包含公共要求的内容,该项目组每一周的目标便可以通过累积每周项目组各成员的个人绩效目标之后得到。

在具体实施项目的过程当中,可以通过对比周目标绩效与实际周阶段绩效总结数据来监督和控制项目的实际完成情况,项目经理人如果发现某一个人没有完成每周的阶段绩效目标,则必须全面分析导致这一结果的原因,以此为依据,立即采取合理有效地措施予以调整,尽可能将项目的风险消除在初始阶段。同时,在每个人的绩效计划当中,除了需要详细说明自身需要执行的具体工作以外,还需要充分说明在执行该项任务的过程中所需要的相关资源和必要条件,并且还需要预先确定好执行该项任务的验收准则。

一般而言,遵守公共制度实际情况的验收准则是没有收到人们的投诉,而技术开发工作的验收准则是提交代码并且通过测试。在个人的绩效计划当中,如果本周的工作任务比较多,则必须详细备注出每一项工作任务的权重。在每周的星期一,项目组的所有成员完成自己的工作任务之后,应该及时将绩效计划提交给该项目经理。项目经理或者直接领导人在接到各项目成员所提交的绩效计划之后,首先需要进行全面地分析,明确判断该项目成员所提交的绩效计划是否符合每一周的绩效计划。直接领导人一旦发现下属的绩效计划存在不明晰的地方,则必须及时找到该成员与其进行积极有效地沟通交流,直到最终达成共识。项目组成员的绩效计划通过直接领导人的审批之后,则表明该成员的绩效计划开始生效,并且需要及时进行存档。

2.3 评估阶段绩效

通常情况下,在每周的星期五,项目成员按照绩效计划所提交的同样过程应该认真归纳和总结自身实际完成本周绩效计划的情况。所有任务都必须用未完成、部分完成和已经完成来进行明确标注。并且针对未完成或部分完成的工作,还必须详细说明理由和原因,将合理地建议和补救措施列举出来。然后,每位项目成员还需要以自身的完成情况为依据,严格按照各项工作任务权重给自己打分,最后报告自己的周绩效考核成绩。项目经理在收到各成员的绩效总结报告之后,如果发现备注为部分完成或者未完成,则说明属于异常情况,这时,项目经理应该及时找该员工进行沟通交流,找出其中的具体原因。

如果是由于下属的实际工作能力不足而导致的这一结果,则可以补充其他人员来协助完成或对该员工的工作进行重新调整。如果是因为异常情况,项目经理则应该进行科学合理地规划,争取在剩下的时间内赶上来。当项目经理认真分析各项目成员所提交的工作总结之后,便可以确定每位项目成员的周的工作绩效,最后再给出一个确定的分数。当完成所有项目组成员的绩效总结工作之后,项目经理便应该以最后给出的确定分数为依据,对项目组所有成员在本周内的分数进行汇总分析,并将汇总清单详细列出来,最后再将本周的分数排行榜公布出来。这样一来,项目经理在对该项目组所有成员的过程进行绩效评估时便可以以项目实际实施过程中所形成的实际分数为依据,通过这样的方式,不仅客观公正,同时能够实现量化考核,无疑是进行企业项目绩效管理的一种有效的方法。

2.4 评估总体绩效

当项目全部完成时,该项目经理则应该对项目成员的总体绩效进行评估,以项目各成员在每一周的绩效分数为依据进行累加,最后便可以得到该项目组每位成员的绩效总分。通过相同的方式,累加项目组所有成员的绩效总分便可以得到该小组的绩效总分。这样一来,项目经理便能够对该项目的各个小组进行评价,并且能够实现对每一位项目小组成员客观性的评价,从而实现该项目绩效的总体评估。而该项目的总体绩效目标便可以通过累积每一个绩效阶段的成绩所得到。但需要注意的是,这并不代表所有的工作都已经完成,因为在这一个阶段,以阶段绩效成绩和绩效总分为依据对绩效数据和绩效考核过程中的经验进行总结,从大局出发,对项目进行分析,不断总结成功的经验同样也是一件必须完成的重要事情,只有做到这些,才能够为今后的考核工作奠定良好的基础。

3 结 语

综上所述,绩效考核是我国企业的十大管理难题之一,企业项目绩效考核中存在的主要问题包括绩效评估工作表现出明显的主观性和企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现其实际工作成绩。在企业信息化项目实施过程,项目绩效考核是不可或缺的重要环节,只有充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点,并在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来,才能够使企业信息化项目的取得良好的效果,快速达成信息化项目的目标。

参考文献:

[1] 郑玉,刘永花,罗海燕.农业科技项目绩效管理现状及对策[J].现代农业科技,2011,(24).

[2] 沈宝珍.浅析国有施工企业人力资源管理存在问题及对策[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2015,(1).

[3] 杜翠英.绩效考核在企业管理中存在的问题及对策[J].中国高新技术企业,2010,(34).

项目业绩总结篇(3)

在企业的绩效考核过程当中,项目绩效指标的量化是比较难以完成的一个步骤,特别是信息化项目,与其它项目相比较,更加难以明确定义其目标,在项目开始阶段,通常无法充分确定项目最终所应该达到的质量要求,再加之客户的实际要求并不是一层不变的,随时都有发生变化的可能。因此,与一般的工程项目相比较,信息化项目管理显得更加困难。

1.2企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现实际工作成绩

从本质上来看,企业信息化其实是对企业全体员工进行转化的过程,因此,企业的各级员工要想真正成为信息化的主导力量,则必须在心理上和心动上全身心投入到企业信息化建设的进程当中去。不管采取哪一种绩效考核方案,这些难点问题都将会导致企业绩效管理体系在实际实行过程当中脱离员工在日常工作中的表现,从而使得企业的绩效管理体系仅仅只是停留在表面层次而已。针对这一问题,最有效的解决办法便是充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点,在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来,才能够使企业信息化项目的取得良好的效果,快速达成信息化项目目标。

2企业项目管理中实施绩效考核的具体方法

2.1制定绩效目标

企业在具体实施某一项目时,确定项目目标时无疑首要任务,而清晰化和明确化的项目目标也正是该项目组全体成员的绩效目标。因此,针对某一个具体的项目,项目的三要素,即项目的成本、项目的质量以及项目的交付时间,正好也是项目的绩效目标。虽然明确绩效目标从表明上来看是一件非常简单的工作,但实际上企业的管理人员在确立了企业任务与战略目标的前提之下,还需要将项目经理的职责,需要继续努力和应该改进的地方以及对员工需求都一一总结出来,最终所得到的结果才真正意义上属于该工程项目绩效管理的目标。但是特别需要注意的是,相关人员在归纳和总结各项绩效管理指标的过程中必须将该项目在企业总体目标中的所作出的贡献充分体现出来。除此之外,在设定绩效目标时,绝不能仅仅由人力资源部来代替完成,而必须在企业管理人员、企业项目经理及其下属员工共同参与下制定完成。换而言之,在制定绩效管理目标时,必须预先进行全方面的沟通。唯有如此,才能够将责任人明确到个人,确保企业的各项任务目标得以高效顺利地完成,推动相关责任部门和责任的积极性。

2.2提交绩效计划

所实现的最终绩效目标必须与项目的具体实施过程充分结合起来。首先,针对最终的项目目标,相关人员应该进行认真细致的分解,将最终项目目标一一分解成阶段性的绩效目标,然后针对阶段绩效目标再进行进一步地分解,将其分解成个人的绩效目标,在完成以上工作的基础上,将最终的绩效目标逐一分解成在固定时间长度内的阶段绩效目标。通常情况下,将每周作为一个绩效考核阶段,最终所实现的阶段绩效目标便能够充分保证最终项目目标的实现。因此,要想做好企业项目管理的绩效考核工作,不断提高绩效管理水平,则必须首先明确阶段绩效。项目经理通过开展工作会议,以项目目标为依据,以周为单位对最终绩效目标进行一一分解,便可以使该项目组每一周的工作计划得以充分确定。每一周的工作计划得以明确之后,各个项目组的成员则应该以此为依据,并结合自身的实际情况合理地制定出符合自身的绩效计划。与此同时,在一周内,每个人必须详细确定自己的具体工作,并且应该能够清晰的知道自己需要切实执行的相关制度。这样一来,不仅可以在每周内将项目工作落实到具体的个人,同时,还可以充分保证公共制度要求或公共性质的工作可以每周落实到个人。从严格意义上来说,每位成员的绩效计划除了必须包括具体的工作计划以外,还应该包含公共要求的内容,该项目组每一周的目标便可以通过累积每周项目组各成员的个人绩效目标之后得到。在具体实施项目的过程当中,可以通过对比周目标绩效与实际周阶段绩效总结数据来监督和控制项目的实际完成情况,项目经理人如果发现某一个人没有完成每周的阶段绩效目标,则必须全面分析导致这一结果的原因,以此为依据,立即采取合理有效地措施予以调整,尽可能将项目的风险消除在初始阶段。同时,在每个人的绩效计划当中,除了需要详细说明自身需要执行的具体工作以外,还需要充分说明在执行该项任务的过程中所需要的相关资源和必要条件,并且还需要预先确定好执行该项任务的验收准则。一般而言,遵守公共制度实际情况的验收准则是没有收到人们的投诉,而技术开发工作的验收准则是提交代码并且通过测试。在个人的绩效计划当中,如果本周的工作任务比较多,则必须详细备注出每一项工作任务的权重。在每周的星期一,项目组的所有成员完成自己的工作任务之后,应该及时将绩效计划提交给该项目经理。项目经理或者直接领导人在接到各项目成员所提交的绩效计划之后,首先需要进行全面地分析,明确判断该项目成员所提交的绩效计划是否符合每一周的绩效计划。直接领导人一旦发现下属的绩效计划存在不明晰的地方,则必须及时找到该成员与其进行积极有效地沟通交流,直到最终达成共识。项目组成员的绩效计划通过直接领导人的审批之后,则表明该成员的绩效计划开始生效,并且需要及时进行存档。

2.3评估阶段绩效

通常情况下,在每周的星期五,项目成员按照绩效计划所提交的同样过程应该认真归纳和总结自身实际完成本周绩效计划的情况。所有任务都必须用未完成、部分完成和已经完成来进行明确标注。并且针对未完成或部分完成的工作,还必须详细说明理由和原因,将合理地建议和补救措施列举出来。然后,每位项目成员还需要以自身的完成情况为依据,严格按照各项工作任务权重给自己打分,最后报告自己的周绩效考核成绩。项目经理在收到各成员的绩效总结报告之后,如果发现备注为部分完成或者未完成,则说明属于异常情况,这时,项目经理应该及时找该员工进行沟通交流,找出其中的具体原因。如果是由于下属的实际工作能力不足而导致的这一结果,则可以补充其他人员来协助完成或对该员工的工作进行重新调整。如果是因为异常情况,项目经理则应该进行科学合理地规划,争取在剩下的时间内赶上来。当项目经理认真分析各项目成员所提交的工作总结之后,便可以确定每位项目成员的周的工作绩效,最后再给出一个确定的分数。当完成所有项目组成员的绩效总结工作之后,项目经理便应该以最后给出的确定分数为依据,对项目组所有成员在本周内的分数进行汇总分析,并将汇总清单详细列出来,最后再将本周的分数排行榜公布出来。这样一来,项目经理在对该项目组所有成员的过程进行绩效评估时便可以以项目实际实施过程中所形成的实际分数为依据,通过这样的方式,不仅客观公正,同时能够实现量化考核,无疑是进行企业项目绩效管理的一种有效的方法。

2.4评估总体绩效

当项目全部完成时,该项目经理则应该对项目成员的总体绩效进行评估,以项目各成员在每一周的绩效分数为依据进行累加,最后便可以得到该项目组每位成员的绩效总分。通过相同的方式,累加项目组所有成员的绩效总分便可以得到该小组的绩效总分。这样一来,项目经理便能够对该项目的各个小组进行评价,并且能够实现对每一位项目小组成员客观性的评价,从而实现该项目绩效的总体评估。而该项目的总体绩效目标便可以通过累积每一个绩效阶段的成绩所得到。但需要注意的是,这并不代表所有的工作都已经完成,因为在这一个阶段,以阶段绩效成绩和绩效总分为依据对绩效数据和绩效考核过程中的经验进行总结,从大局出发,对项目进行分析,不断总结成功的经验同样也是一件必须完成的重要事情,只有做到这些,才能够为今后的考核工作奠定良好的基础。

项目业绩总结篇(4)

关键词: 项目经理部薪酬管理;基础工资;绩效工资

Key words: compensation management of project manager department;base salary;merit pay

中图分类号:TU72 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2013)09-0073-02

0 引言

近年来,建筑施工企业组织结构重组、技术革新、工作方式变革、顾客需要更新更好的产品及服务,其结果是必须由更少的人完成更多更复杂的工作。因此,薪酬及激励政策更显得尤为重要。科学的薪酬管理制度,可以促进员工的工作热情,工作态度,激发员工的创造力和潜能,实现人力资本的增值,从而使整个企业科学发展适应环境变化。

1 工程项目经理部薪酬管理制度的适用范围与遵循原则

项目部薪酬管理制度适用于建筑施工企业(以下简称:公司)管内各项目经理部领导班子成员、一般管理人员、生产工人、辅助生产人员及后勤服务人员。工程项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》,按项目人员管理标准化配置人员,并保持人员队伍的相对稳定,确保全员承包兑现管理规定有效和规范运行。遵循按贡献率进行分配的原则,统一政策分级管理的原则,效率、效益优先兼顾公平的原则,结构多元、复合考核、突出三条主线的原则,便捷、严肃、有效地原则。

2 工程项目经理部薪酬管理制度的职责与分工

公司总经理是本制度的主管领导。代表公司与项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》,并根据项目考核结果,批准兑现事宜。公司人力资源部是本制度的归口管理部门,负责制度的制定、修改并组织实施,依据考核结果和审计结果审批项目经理部人员兑现方案,对项目经理部薪酬支付情况进行指导、检查及监督;负责根据项目的施工产值及工程特点,按照公司《人员管理配置标准》科学合理配置人力资源。公司成本预算部负责牵头组织实施对项目经理部业绩的考核。公司工程管理部负责核定项目总产值、拟定《工程项目管理目标责任书》和施工难度系数并下达各项目经理部月度施工生产计划,定期审核计划完成情况;负责确定项目每月完成的实际施工产值和业主通报和评比情况。公司安质部负责定期审核各项目经理部安全、质量指标完成情况。公司党群部门负责精神文明建设指标考核,党委工作部负责牵头组织对项目企业文化建设、三工建设完成情况进行考核。公司审计部负责对项目经理部经营结果进行审计确认,提出审计确认意见。各相关部门负责项目基础管理情况考核。项目经理部负责按本管理制度实施。

3 工程项目经理部筹备期间的薪酬管理

工程项目筹备期间,员工基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行,绩效工资支付标准为管理人员月人均2000元,生产人员(含见习生、辅助生产和服务人员)月人均1500元。项目筹备期间薪酬由公司代为支付,项目经理部成立后薪酬总额转入项目经理部成本。

4 工程项目经理部施工过程薪酬考核支付管理

项目人员施工过程基本薪酬按“总量控制、分期提取,考核支付、自主分配”的原则进行管理。

4.1 项目施工过程基本薪酬总额的核定 施工过程基本薪酬总额=基础工资总额+绩效工资总额;基础工资总额=(月人均岗位工资+月人均各项补贴)×核定平均人数×责任工期(另加外埠津贴);绩效工资总额=人均岗位工资×核定平均人数×项目规模系数×施工难度系数×责任工期

项目规模系数:按项目责任工期内月均完成产值确定,系数范围1-1.5。

项目规模系数=1+0.00008×(项目施工产值-1000万)

项目施工产值≥1000万

施工难度系数:由工程管理部根据施工的环境(高寒、高热、高海拔、风沙大、偏远地区、人文环境差)、施工的难度(施工工艺难度大、施工战线长、动迁困难大、安全系数低、既有线施工等)确定,难度系数范围1-1.5。

因建设单位增加工程量时,根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。

因建设单位增加工程量时,根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。

4.2 施工过程基本薪酬提取 万元产值基本薪酬含量=基本薪酬总额/项目责任产值。

月份应提基本薪酬总额=当期实际完成产值×万元产值基本薪酬含量。月份应提绩效工资总额=月份应提基本薪酬总额-月份已发基础工资总额。月份应提绩效工资总额为负数时,次月清算。基本薪酬的清算,待项目竣工后,绩效工资清算额为正时,根据项目整体考核指标经公司人力资源部审批后由项目经理部进行自主分配。绩效工资清算额为负时,扣作业队风险抵押金,扣完为止。由项目根据相应责任确定扣减人员及比例。

4.3 绩效工资考核支付 每月末根据项目经理部绩效工资考核指标完成情况,由公司人力资源部进行组织考核、提取、审批。绩效工资的分配由项目经理部进行自主分配。月度绩效工资考核提取及支付按以下规定办理:月份实提绩效工资总额=当期应提绩效工资总额×考核系数;

考核系数=1+工程进度考核奖励%-安全考核扣减%-质量考核扣减%-成本指标考核扣减%-基础管理考核扣减%±精神文明考核%±业主通报及评比情况考核指标。

①工程进度:完成公司下达的工期进度计划的,增加5%当期绩效工资。②安全:考核结果达标,正常支付当期绩效工资,考核结果较差扣减当期绩效10%-30%,考核结果差免发当期绩效工资。③质量:考核结果达标,正常支付当期绩效工资,考核结果较差扣减当期绩效10%-30%,考核结果差免发当期绩效工资。④成本:按照工程管理部提供的项目当月实际完成的工程量清单实物量,及财务部提供项目经理部当月实际成本价值,成本预算部确定该项目当月完成的责任成本价值,分析项目经理部当月经营情况及其盈亏原因。确定当月亏损超过10%的项目经理部扣除15%绩效薪酬;如果下个月同样亏损累计超过10%扣除当月25%绩效薪酬;累计亏损三个月超过10%扣除当月40%绩效薪酬。累计亏损超过三个月扣除当月50%绩效薪酬。虚报及漏列成本的同样按亏损的办法扣除项目经理部绩效薪酬。绩效工资扣减部分根据项目最终责任成本节超情况进行清算。绩效工资清算额小于等于责任成本节余额,按绩效工资清算额清算,从项目责任成本节余额中扣除;项目绩效工资清算额大于经营成本节余额,按经营成本节余额清算,项目责任成本节余额为零;项目责任成本超支基本薪酬清算额为零。⑤精神文明(含环境保护):以员工队伍稳定等综合指标,对各项目精神文明建设情况实施考核,考核结果优秀的增加5%当期绩效工资;考核结果合格的不奖不罚;考核结果不合格的扣减10%当期绩效工资。⑥基础管理:项目日常管理是否符合公司的规章制度;内业资料是否跟上施工进度并达到标准规范;外业(含环境保护)情况是否达到项目标准化建设。⑦业主通报及评比情况考核指标:参与企业信用评价进入参评结果名单前30%的,每次增加20%当期绩效工资;进入参评结果名单后30%的,每次扣减20%当期绩效工资;建设单位每发生一次惩罚通报则扣减10%当期绩效工资。

4.4 绩效工资自主分配 项目经理部每月在各种考核指标确定后,以《项目经理部绩效工资审核表》的形式报公司核算提取绩效工资总量,并按照项目相应的二次分配规定对员工进行合理分配,分配系数最高与最低的比例≤3:1,项目经理部将二次分配办法报公司人力资源部审批备案。

5 工程项目经理部阶段业绩考核兑现薪酬管理

5.1 责任成本节余奖励 当项目经理部完成应上缴管理费及其他费用指标后,项目责任成本节余,根据其责任成本节余总额的一定比例提取,做为超额绩效薪酬,奖励项目人员。

责任成本节余奖励=责任成本节余总额×30%×经营难度系数;经营难度系数由成本部根据项目经营的难易程度进行确定,难度系数范围1-2,在签订《项目管理责任状》时明确。其中50%对班子成员进行奖励;50%奖励对其他人员进行奖励。项目责任成本超支,按超支额的50%扣项目成员风险抵押金,其中扣班子成员50%,扣班子以外的其他人员50%。风险抵押金扣完为止。

5.2 变更索赔所得收益奖励 鼓励项目积极进行变更索赔,按所得收益10%-20%的比例奖励相关人员(公司领导班子成员兼任项目班子成员者同奖)。

5.3 特殊贡献奖励 当项目经理部经营管理业绩特别突出,或有突出社会效益时,由公司另行研究给予一定的特别奖励。或项目责任成本确定时对项目经营难度考虑不到,对项目经营管理难度非常大,严重影响项目经营结果的公司可根据实际情况给予一次性奖励。

6 工程项目经理部季节性停工薪酬管理

放假人员换休期间正常支付工资,无换休人员执行放假工资标准。放假工资最多不超过3个月,超过3个月执行待岗工资待遇,进公司人才管理中心。项目留守人员绩效工资支付标准:月人均800元,其他人员无绩效工资。季节性停工薪酬列项目成本。

7 工程项目经理部收尾期间薪酬管理

根据收尾工作需要确定收尾人员数量及时间,并明确责任义务,确保收尾工作如期顺利完成。基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行。项目收尾人员绩效工资支付标准:月人均1000元。项目收尾期间薪酬列项目成本

8 工程项目经理部其他薪酬管理

8.1 加班工资 公休假日出勤进行换休处理,法定假日因工作需要出勤支付加班工资,加班工资不计入项目岗位绩效工资总额范围内。

8.2 一次性奖励 一次性奖励必须由公司总经理审批,相关部门按规定办理审批手续后方可发放,分配方案报公司人力资源部备案。上级部门给予的各种一次性奖励均不计入项目岗位绩效工资总额范围内。

8.3 其他薪酬总额列项目成本。

9 结语

综上所述,企业采用科学的薪酬管理制度,鼓励项目提高劳动效率,节约使用人力资源,特别是工程技术资源。同时鼓励项目互相借用人力资源,明确工资待遇支付渠道,从而达到人力资源共享。切实提高项目的整体管理水平和管理效益,从而更好的完成公司的各项经营指标。随着我国经济的发展,在较为激烈的市场环境中,在日新月异的新形势下,建筑施工企业应该不断加强自身竞争力,促进企业健康稳定发展。

参考文献:

项目业绩总结篇(5)

绩效管理包括了绩效计划的制定、辅导沟通、考核评价、结果运用、目标提升等环节。我们在企业管理中经常运用的绩效考核只是绩效管理的一个环节,但在操作过程中往往注重最终结果、关注过去,而绩效管理则是一个循环的体系,既关注过程又关注结果,也注重未来发展。在中国经济新常态、供给侧改革背景下,如何实现员工岗位绩效从任务式绩效考核到经营式绩效管理转变,是一个值得思考的课题。在本文中主要注重员工岗位绩效研究。下面以上海黄浦江大桥建设有限公司员工岗位绩效考核为例(以下简称“大桥公司”),就此问题做一思考。

大桥公司是一家隶属申通地铁集团的专业从事轨道交通、桥梁、隧道、市政工程、房建等大型项目建设的咨询企业。现有员工人数134人,年龄结构:35岁以下37人,占正式员工人数36.3%,36岁至45岁占正式工人数的27.5%;46岁至60岁占正式工人数的36.3%;员工平均年龄40.9岁。职称初级23人占正式员工22.5%;中级33人占正式员工32.4%,高级(副高)19人占正式职工18.6%。

目前由于国企改革的步伐进一步加快,申通集团将大桥公司定义为市场竞争型企业,面对发展机遇和挑战,企业需要进行转型升级,由以前完成申通地铁集团下达的任务转变为市场经济条件下的自主经营、自负盈亏。企业在转变思维观念的同时,员工的思维方式需要改变,绩效管理的模式也需要改变。

目前,大桥公司在员工岗位绩效考核主要包括对任务绩效、管理绩效、周边绩效三个方面进行考核。考核目标主要体现部门半年度计划、年度工作计划及对应职责完成的结果,根据部门特点与公司发展目标,制定不同的任务绩效以及适当性的基数标准。考核方式由汇报式和自我评价(部门)相结合。考核周期为日常考核、半年度和年度考核。年度任务是根据集团发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务共同协商而定。员工的考核主要是与奖励、晋升等方面挂钩。多年以来大桥公司在绩效管理方面根据企业特点,取得了一些成功的经验,但是也存在一些不适应,尤其是与当前企业转型升级相契合,同时也是国有体制内企业共同的问题。主要表现以下几个方面:

一是绩效管理意识不到位。受传统管理思维模式的影响,企业部分员工认为绩效就是完成本职工作任务,绩效考核的目标最终就是奖罚多少而已,很少注重团队和企业的发展目标。在制定绩效考核指标和体系过程中,绩效考核工作宣贯方面存在不到位,让员工很难理解企业总体目标与自身工作目标结合,缺少部门和员工的参与以及征求他们的建议,让他们无法了解指标和制度内容制定的形成背景,因此或多或少形成一些抵触情绪。

二是绩效管理基准模糊,绩效考核体系不完善。绩效考核基准模糊主要表现在基准欠缺、难以准确量化等方面。考核指标基本都是以定性考核指标为主,缺少量化指标。考核目标不明确,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面缺乏相关性。如果以欠缺的基准或不相关的基准对被考核者进行考核,容易导致不全面、非客观公正的判断,模糊的考评基准难以让被考评者对考评结果信服,容易造成考评过程形同虚设并造成资源的浪费。

三是绩效管理缺少沟通。绩效管理既应关注过程又要关注结果。从绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用的整个动态闭环过程中,每一步都需要与被考核人进行充分地沟通,这样才能让目标真正得以实现。由于现实中大部分部门领导大都由业务或者技术岗位晋升,缺少相关管理专业知识,因而很少进行绩效沟通和反馈,容易造成绩效目标实现不理想。

四是绩效结果应用缺乏激励性。在绩效考核结果应用上基本只能跟奖金挂钩,而员工工资受总额控制,激励性收入占比不足40%,因此在绩效薪酬分配机制上很难拉开差距,不能真正体现多劳多得,按劳分配的原则。让员工感觉干好干坏一个样,甚至让干得好的员工感觉性价比不高。这样的绩效薪酬分配机制比较单一,没有与员工职业发展、人才培养相结合,造成员工活力不足。

如何使企业的员工将企业的事业当成自己的事业来做,尽管利益关系是驱动个体行为的非唯一性,但确实有着极其重要的影响,企业领导人只有高瞻远瞩,下定决心做分配制度的改革并通过绩效管理为牵引才能真正实现“企业利益”与“个人利益”的同步化。根据以上在绩效管理中出现的主要问题,笔者提出以下建议:

第一,要优化绩效考核体系,树立正确的绩效意识。企业是通过绩效的手段来发现和挖掘人才,进行培养开发并最终实现企业的发展目标。员工通过与企业价值观进行匹配,通过绩效作为纽带实现企业需要的结果,企业则通过激励的手段激励员工更加努力的去实现目标。因此,企业在进行绩效考核时在公司决策层支持下需要成立绩效考核小组,进行绩效考核的广泛宣传和培训,发挥舆论导向,使员工树立正确的绩效考核意识观念。在制定绩效指标和标准过程中,应注重优化绩效考核的体系建设,将个人绩效与团队绩效相结合,日常绩效与周期绩效相结合,过程绩效与目标绩效相结合,将容易被忽视的个人绩效、日常绩效、过程绩效通过“海氏分析法”进行综合评价,设定职业资格、职业技能、岗位责任、管理能力等相关指标,形成多维度的绩效管理体系。

第二,要建立以成本为中心向为利润为中心转变的激励措施。作为以市场为导向的竞争型企业,就必须向市场要效益。首先要强化成本控制的力度,其次是优化分配、激励的结构,逐步扩大激励性收入的比重,在部门中推行以利润为主导的绩效管理模式。

一是设立项目开发团队的项目开发奖。项目开发奖是为了鼓励员工提供项目信息和经营、承接项目。项目开发奖计算公式为:项目开发奖=项目总收入*5%-10%。对于仅提供项目信息、而由其他人开发成功的项目,给予项目信息提供者1%-3%项目总收入的奖励,公司总开发费用支出不超过15%。项目开发奖按资金到位进度同比例发放。

二是设立项目实施团队的团队效益奖。团队效益奖计算公式如下:

1.利润在目标值及目标值以下:团队效益奖=利润×30%

2.利润超过目标值:团队效益奖=目标值×30%+(实际利润-目标值)×45%

团队负责人奖励可占团队效益奖的50%,团队其他成员奖励占比50%。

三是设立项目支持团队的项目支持奖。项目支持奖适用于公司所有非项目实施人员,主要解决建管部与职能部门之间薪酬差距过大,职能部门没有激励问题。

项目支持奖的计算公式: 员工项目支持奖=个人项目支持奖基数(A)×绩效系数(X)

X:年度绩效系数即为年度绩效考核得分对应的绩效系数。

A:个人项目支持奖基数=项目支持奖总额(∑)×(参与项目支持员工基本工资/员工基本工资总额)(B)

B:项目支持奖基数根据公司所有参与项目支持奖分配的员工工资占员工基本工资(含固定工资及绩效奖金)总额的比例:

∑:项目支持奖总额:

利润在目标值:项目支持奖=利润×20%

利润超过目标值:项目支持奖=利润×20%+(实际利润-目标值)×30%

以上三种激励措施的设立,前提是要将利润的蛋糕做大,才能将超过企业预期利润部分进行再分配。这样员工就能从被动的“要我做”,变成主动式的“我要做”,“让人人成为经营者”的绩效管理理念渗透到实现公司发展目标的各个环节。

项目业绩总结篇(6)

0引言

随着我国基础设施建设的投入加大,公路、铁路、房建以及市政建筑市场得到的快速发展,建筑业获得了难得的的发展机遇,我国建设市场也涌现出的大量的建筑劳务分包企业。在劳务分包过程中,加强劳务分包企业绩效管理至关重要。因此,如何规范劳务分包企业管理,加强施工过程控制,建立考核评价体系,增强劳务管理绩效,是项目部乃至各总承包单位亟待研究和解决的现实问题。

1建立劳务分包企业绩效管理体系的必要性

1.1加强劳务分包管理的迫切需要

建立科学、有效的劳务分包企业绩效管理体系,是项目乃至总承办单位急需的一套管理制度。

1.2确保工程安全、质量、工期和效益的基础工作

建立科学的劳务分包企业绩效管理系体系,加强动态管控,整体提高劳务分包企业的素质和管理绩效,是确保工程质量和安全的基础工作,也是强化项目管理的必要措施。同时,建立劳务分包企业绩效管理制度也是降低成本,提高效益的重要条件。

1.3维护农民工权益、确保社会稳定的根本保证

通过劳务分包企业绩效体系的建立,及时有效的动态管控、督促劳务分包企业及时与农民工签订劳动合同签订、缴纳社会保险、发放劳保用品、按时足额支付农民工工资发放等维护农民工权益的事宜。

1.4保证企业持续健康发展的需要

建立劳务分包企业绩效管理体系,就是要从制度上规范劳务分包企业的管理模式,加强农民工培训,切实提高他们的知识和技能水平,提高劳务分包企业整体素质,提升劳务分包企业管理绩效,培养一批互利共赢、长期合作的高水平的、优秀的劳务分包企业,从根本上保证总承包企业的持续、健康的发展。

2建立劳务分包企业绩效管理的导向

在施工环境复杂多变的情况下,总承包单位对劳务分包企业实施绩效管理体系,一般情况下有四个导向:

一是保证项目部管理目标的的实现,进而确保总承包单位的管理目标实现;

二是提高对项目管理的水平,确保总承包单位业绩不断提升和持续发展。

三是培育优秀的劳务分包企业。从而保证企业在激烈市场竞争中始终立于不败之地。

四是创造良好的社会声誉。

这四个方面的导向,也就是总承包单位的三个主要目的:战略目的、管理目的和发展目的,如下图所示:

3以目标管理为导向的劳务分包企业的绩效管理体系构建

建立以目标管理为导向的劳务分包企业的绩效管理,通过绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核和绩效改进四个环节的有效控制,进一步加强劳务分包企业的施工水平、管理能力、人员素质、维权守法、履约守信等各方面管理,提升劳务分包方整体素质,降低项目劳务分包管理成本,构建项目与劳务分包方合作共赢的和谐局面。

3.1对劳务分包企业制定的绩效计划

(1)提取项目部级目标体系

目标是目标管理的依据,只有制定既符合本项目实际情况,又利于总承包单位、劳务分包企业长远发展的目标,才能使目标管理获得好的成效。对于项目部级目标体系设计,可以从公司要求、战略规划、财务预算、甲方需求等方面进行选取。项目部管理目标是施工项目实施过程中预期达到的成果或效果。要包括施工项目进度目标、质量目标、成本目标、安全生产目标、文明施工与环境保护目标、利润目标等。

(2)制订劳务分包企业绩效管理目标

工程项目目标体系是一个层次结构,将项目部的在总目标分解成多个子目标,子目标再分解为多个劳务分包企业的可执行的第三级目标。劳务分包企业的子目标以上一级子目标为基础,并得到进一步的量化,逐步转化为具体的工作任务。

确立劳务分包企业的绩效管理目标其实就是在明确的项目部管理目标与任务的指导下,分解项目部目标,将劳务分包企业资源配备满足施工要求、安全质量可控、确保施工进度、材料使用符合规范要求、维护农民工合法权益、文明施工、严格履行劳务分包合同、信誉度、社会影响良好等方面的目标要求都归纳出来,结果就是对劳务分包企业绩效管理的目标。

在制定目标过程中,要体现劳务分包企业的目标对项目总目标的贡献和支持。在归纳劳务分包企业绩效管理目标时,也要关注劳务企业的持续发展和长期合作的潜力。

(3)确定劳务分包企业绩效管理指标

劳务分包企业绩效管理必须有准确的、实事求是的管理数据,可量化的评价指标,客观、统一的评价尺度,严密科学的评价方法,奖罚分明的评价制度。评价的标准通常就是劳务分包企业的管理制度以及劳务分包合同中所规定的各项要求。日常的项目计划、目标、项目实施记录和最终完成情况等是工程项目评价的依据。因此,建立评价系统主要是通过对劳务分包企业管理的结果(包括中间结果)进行评价,以此评价结论来反映劳务分包企业的管理成效。

对劳务分包企业的绩效评价,不仅要有对劳务分包企业的最终评价指标,同时还要有动态评价指标。

3.2对劳务分包企业开展的绩效辅导与沟通

劳务分包企业的绩效目标和考核指标体系设定后,项目管理者的主要任务就是要通过绩效辅导与沟通,提高劳务分包企业管理和操作能力,实现绩效目标。对劳务分包企业绩效的绩效辅导与沟通贯穿于绩效管理过程的始终,是体现项目部和劳务分包企业共同完成绩效目标的关键环节,这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。沟通贯穿于绩效管理的整个过程,在不同阶段沟通的重点也有所不同。

项目部与劳务分包企业的沟通贵在坚持,绩效沟通的形式有很多种,正式的、非正式的都可以采用。沟通必须要有明确的目的性,并且应该以制度形式固化下来。通常情况下,项目部应该建立定期(每月或每周)例会制度和定期汇报制度,相互交流工作情况。当劳务分包企业在绩效管理上出现问题时,应根据绩效管理的要求进行专门的沟通和采取有效改进措施。

3.3对劳务分包企业进行的绩效考核

建立劳务分包企业绩效评价体系的目的,是要建立一套完善的评价制度,即在劳务分包企业施工过程中,对实施或完成的阶段性目标、执行过程、结果、效益和影响等,进行若干次全面、系统、客观的检查、评估、分析和总结,及时了解出现的问题和难点。这也正是建立对劳务分包企业的绩效管理体系的最终目的。

对劳务分包企业阶段性的管理绩效进行考核评价,是劳务分包企业动态考核评价的重要内容。劳务分包企业的绩效考核就是通过检查结果、记录数据等方式,并对劳务分包企业管理的检查结果和记录数据进行处理、分析,即对劳务分包企业的绩效考核、评价。在绩效考核阶段,项目部要依据绩效计划阶段所确立的目标指标和辅导阶段收集的数据来对劳务分包企业在考核期内的绩效进行评价。在绩效评价阶段,项目部相关人员一定要承担起责任,坚持公平、公正、公开的原则,对劳务分包企业的绩效进行公正的评价,尤其是对于存在问题的绩效要敢于承担起管理责任,给出正确的评价。

3.4对劳务分包企业实施的绩效改进

劳务分包企业绩效考核的过程就是全面地对整个施工过程进行记录和总结,从中总结经验、吸取教训,以此不断地深化和规范劳务分包企业的管理行为,为项目管理层提供经验和决策依据,实施对劳务分包企业的绩效改进。

由于劳务分包管理的的侧重点会随着施工进行的不同阶段或外界因素的改变而作相应的调整,劳务分包企业的目标也会作相应的调整。因此,绩效考核完成后,还应在广泛听取各方意见的基础上,根据项目新的工作计划和经营目标,对劳务分包企业的绩效计划进行重新修订,然后进入下一轮绩效计划的运行。

项目业绩总结篇(7)

在此基础上,预算管理部门和预算单位又制定了大量的制度与办法,保证《政府绩效与结果法案》的有效实施。这些制度与办法包括参议院政府事务委员会关于《政府绩效与结果法案》的报告、总统管理及预算办公室(OMB)提出的《通用绩效指标》等。这一系列的制度保证了美国财政支出绩效评价工作的有效开展。

二、美国财政项目支出绩效评价指标体系概况

美国的财政项目支出绩效评价指标体系主要有两方面的内容,一是通用绩效评价指标体系,这是以成果为导向的项目支出绩效评价的基础条件;二是项目评价体系(PART),这一体系包括了通用绩效评价指标体系,它是美国实行预算与绩效一体化的管理制度重要内容。

(一)通用绩效评价指标

由于不同行业与部门的财政项目支出具有比较强的专业性,要制定出一套适用于所有行业与部门的财政项目支出绩效评价指标体系是不现实的。美国的做法是由OMB和预算用款部门合作,根据不同部门所承担的不同的联邦支出项目制定通用的绩效评价指标。

美国总统管理及预算办公室主任Mitch Daniels2002年在《致行政机关和部门负责人的备忘录》中强调,在编制2004财年的联邦预算规划工作中,将继续强调项目的效益,OMB已经从各方面努力,选出一部分项目并对这些项目的指标进行评价。这些项目将在2002年夏季接受详细的封闭审查并进入秋季决策程序。OMB派出代表与各预算用款部门联系,讨论项目的确定和评价指标的选择,并为一些政府职能交叉的重要项目制定评价的指标。

OMB在开发与设计绩效评价指标时,注重以联邦支出项目的功能为分类的标准,即在由几个不同的部门承担同一或者相近职能的支出项目的时候,制定适用于几个部门的通用绩效评价指标。例如,几个部门都执行着旨在预防或减轻水灾给居民带来损失的项目。这些项目可以通过比较其保护生命和财产的效率来衡量。这种衡量不能完全决定一个项目是否有效,一种比较也不意味着这个项目就一定比另一个好。但是,这种衡量有助于发现重要问题,帮助管理者改进项目的某些方面,这些信息还可以在决策时应用,指导资金的使用和提高某些项目的绩效。2002年,OMB为五个跨部门的政府职能开发通用绩效评价指标,这些职能是:低收入住房援助、职业培训与就业、荒地火情管理、减轻水灾以及灾害保险。比如职业培训和就业这一职能,它涉及到劳工部、住房和城市发展部、教育部、老兵事务部和内务部。如果每个部门都各自设计一套绩效评价指标,则最终的绩效评价结果可能无法在不同部门之间进行比较与衡量。因此,OMB发挥其协调功能,与这些部门合作制定出了针对这一职能的项目支出的绩效评价指标,其基本衡量方法是用于得到工作或进入高等教育的人均项目总成本。针对这一职能而设计的绩效评价指标主要包括:(1)找到工作。这一指标主要内涵是找到工作方面是否有效,有关机构要报告是否找到工作的衡量方法,以及由他们或由受益者搜集的信息,以确定存在哪些数据,如何衡量就业及就业的时间,有多大比例的项目参加者在离开时找到了工作。(2)项目参加者得到证书或学位。这是项目成果的过渡性指标,即以后可以找到更好的工作或更高的收入方面是否有效。(3)得到的收入。衡量项目对参加者在参加项目培训后的收入方面是否有效,尽管找到工作有很多好处,但如果项目参加者收入并没有比参加项目培训之间增加,就会损坏项目关于改善就业和收入的长期目标。(4)每一个工作岗位的项目总成本。这个效果的衡量就是将项目的年度总成本除以找到工作的人数或在接受高等教育的人数。

通常情况下,每一个职能项目都会有几个关键的绩效评价指标,并且会比较目标值与实际值之间的差别来判断项目完成的情况。以“学校综合改革”这一项目为例,下表列出了这一项目的关键绩效指标的目标值与实际值。

(二)项目绩效评价体系的主要内容

美国联邦预算管理当局将前一年的预算绩效结果与当年的预算编制工作相联系,实行预算与绩效一体化,强调预算决策以绩效为导向,并于2004财年引入了项目评价体系,以实现客观、透明地评价政府项目的目的。PART设计了一系列问题,通过评价项目的目的及设计、战略规划、管理、结果和责任,从而确定它的整体有效性。PART由近30个问题组成(问题数根据项目类型的不同而不同),前三个部分集中于项目目标、战略规划编制和管理,采用“是/否”的表格形式,同时有一个简短的叙述性解释和相关的证据来支持答案。“是”表示整体绩效的潜在高水平,“否”表示没有足够的证据,或是项目没有取得应有的绩效。

下表对PART的四个部分进行简单的说明,并列举2004年获得高分和低分的项目对PART系统进行实例说明。

事实上,根据不同职能项目而制定的通用绩效评价指标体系是包括在PART的“项目成果”部分的,这一部分是美国以结果为导向的项目支出绩效评价体系的核心部分。除项目成果这一部分之外,其他三个部分也都会设计一系列的指标来评价项目的执行与管理情况。根据不同项目的特点,每个部分下面的每个绩效评价指标都会进行赋值,以确定其在总绩效评价结果的权重。当然,科学的赋值方法是一个比较复杂的过程,可以综合采取层次分析法、专家咨询法等方法进行,这是绩效评价计分方法的问题,本文在此不作深入分析。

三、美国财政项目支出绩效评价指标体系对我国的借鉴

财政项目支出绩效评价工作在相当大的程度上受到一国财政管理水平的制约,美国的财政项目支出绩效评价指标体系并不完全适应我国当前的财政支出管理水平的现状。但是,我国由当前侧重于财政支出合法性管理过渡到注重支出的绩效性管理是我国财政支出管理的发展趋势,而构建科学合理的项目支出绩效评价指标体系也是绩效管理的基础性工作。美国的财政项目支出绩效评价指标体系对我国借鉴意义主要有以下几个方面:

(一)按财政支出职能不同构建不同类别的绩效评价指标

项目支出绩效评价指标既需要考虑不同项目之间的专业性,又需要兼顾相似项目之间的通用性与可比性,美国以财政项目支出职能为分类标准的做法就能达到这一要求。我国财政支出分类方法体系中的按财政支出功能分类的方法与这种分类方法比较接近。我国在制定项目支出绩效评价指标的过程中,可以考虑按目前的以财政支出功能分类的方法,将多个预算部门发生的、同一类项目支出绩效评价指标统一起来,使项目支出绩效评价的结果具有横向的可比性。如基本建设支出,很多部门都会涉及这一支出项目,如果各个部门制定的这一支出项目的评价指标各不相同,则会使得评价结果失去横向可比性。

(二)统一组织、分工合作制定指标

以支出项目功能为分类标准,就需要由财政预算部门统一组织各预算部门制定评价指标。美国的OMB就是美国项目支出绩效评价指标制定的组织与协调单位。我国可以考虑由财政部门内设的预算绩效评价部门负责,组织与协调各项目支出的实施单位制定绩效评价指标体系,这样就能保证绩效评价指标的统一性与横向可比性。同时,由于项目支出的复杂性,往往同一类支出项目在不同的部门也具有不同的特点,完全统一的绩效评价指标体系也许并不能反映不同部门项目支出的个性特征。因此,可以考虑由财政预算绩效评价部门与不同的部门合作,在统一的绩效评价指标体系的基础上再制定一些反映不同部门特点的补充性的绩效评价指标。但这种补充性的绩效评价指标必须纳入财政预算绩效评价部门的规划与统一管理之中。

(三)注重项目支出全过程绩效管理

项目支出从规划、立项到执行、结项有一个复杂的过程,特别是大型的支出项目,往往涉及面广,耗用时间长,为了保证项目最终绩效水平,往往需要从项目规划、立项开始就进行严格的以绩效为导向的全过程预算管理。这就需要将项目支出的规划、设计以及管理过程都纳入到绩效评价指标体系中来。前述的美国项目支出绩效评价体系体现了美国的项目支出绩效评价是一种全过程的绩效管理方式。我国项目支出绩效评价体系也应该借鉴美国的项目支出绩效评价体系的做法,改变目前只注重对项目实施结果评价的做法,从项目设计、规则与立项开始,直到项目实施、结项,进行全过程的绩效管理,只有这样才能为项目支出的最终绩效水平提供有力的保障。

参考文献:

[1]财政部教科文司.国外绩效考评制度研究―美国《政府绩效与结果法案》的主要内容.预算管理与会计,2003年第12期.

项目业绩总结篇(8)

随着失业问题的日益严重紧迫,世界各国一般都相应设立了支持积极劳动力市场政策(Active Labour Market Poliey,ALMP)的专项财政支出,在国际组织和西方发达国家一般称之为“expenditure for public employment service”,我国一般称之为“就业资金”。与国际社会同步,我国的就业资金绩效评估和相应的政策优化问题逐渐引入关注。

一、国外就业资金绩效评估的理论与方法

(一)就业资金绩效评估与优化的理论与方法

绩效政府理念是推动就业资金绩效评估的重要动力。在工商企业管理中,绩效管理制度可以追溯到20世纪初期泰勒(Taylor)的管理研究。但绩效评估与绩效管理真正运用到政府管理中来,则是始于20世纪50年代美国的绩效预算制度,至今世界上已有近50个国家开展了比较规范的公共政策绩效评估。其中英国、美国和澳大利亚的公共政策评价体系相对比较成熟,欧洲大陆诸多国家的公共绩效评估工作也开展得较为成功。

公共选择理论是就业资金绩效评估的重要理论基础。20世纪60年代以来布坎南(Buchanan,1968)等人提出了现代公共选择理论,利用现代经济学方法深入分析公共财政、公共决策过程以及社会法规制度的形成等问题,他们明确提出公共活动的参与者会出于谋求自己利益最大化而使财政支出预算最大化。委托—理论(Ross.S,1973)可以用来解释、预见就业资金政策执行过程中的寻租行为、内部人控制和“棘轮效应”等问题。莱伯斯坦(Leibenstein,1966)提出的X—效率理论揭示了如果没有适当的监督和激励,受托人的主观努力就会不足从而产生X—低效率。博弈论可以用来分析就业资金政策执行过程相关利益者博弈态势的形成和利益得失,为基于实际运作流程进行就业资金绩效评估提供系统理论工具,并且是指导进行就业资金设计和流程优化,规避“囚徒困境”问题的有效理论工具。

关于绩效评估的方法和工具,西方国家的就业资金项目评估往往是作为公共支出中的一部分来进行绩效评估的,因此财政支出绩效评估方法具有通用性。西方国家常用的财政支出绩效评估方法有:成本一效益分析法、最低成本法(最低费用选择法)、综合指数法、层次分析法、模糊数学法、因素分析法、生产函数法、方案比较法、历史动态比较法、目标评价法、公众评判法。

(二)就业资金绩效评估操作和经验

就业资金绩效评估属于公共支出政策的范畴,OECD秘书处(2001)在《public Expenditure Reviews》中将公共支出政策问题归纳为三类:一是宏观经济影响,分析一国公共的宏观经济状况是与一国的宏观经济状况相适应;二是分配与效率,分析公共支出是否实现了最有配置,与通过政府管理或依靠私人部门等其它选择相比是否是实现政府目标的最有效方式;三是技术效率,评估公共支出是否以有效的方式规划和执行,如预算程序、公共支出的监督和评估等。

具体在就业资金绩效评估方面,比较典型的有澳大利亚、美国、瑞典和德国四国。澳大利亚的就业政策绩效评估方法融合于整体的公共政策评估体系之中。澳大利亚财政支出效益主要是通过绩效评估指标的实现与否来体现的,将年度绩效计划中的绩效指标与本财年实际执行情况进行对比分析,对绩效计划完成情况进行评价,对未完成的绩效计划目标进行解释并提出相应措施,与以往年度绩效指标完成情况进行比较分析等。

美国管理当局2003年在项目支出绩效评估方面引入了项目评价体系(Program Assessment Rating Tool,下文简称PART),PART主要由4部分组成:项目目的和设计、战略规划、项目管理、项目成果,每一部分都设计了一系列问题以取得项目绩效的相关信息,还包括每个问题各自的权重,并且可以根据与特定项目的相关程度调整权重值。美国注重提炼总结通用绩效衡量标准,以比较分析目标近似项目的绩效,如对职业培训和就业项目在美国至少有10个部门共48个职业培训项目,他们提炼了:“找到工作”、“项目参加者获得证书或学位”、“收入增加”等三项主要的通用绩效衡量标准。

瑞典在审计该国1997年劳动力市场培训项目(占该国劳动力市场项目总成本的30%)时。瑞典国家审计署首先从结果绩效判断入手,通过审计分析地方就业机构执行培训项目的情况分析其提高效率的潜能;然后将全国劳动力市场按照环境的相似性归纳为10个没有地理关系的就业大区,从中选择了8家就业机构,并将他们分为四组,每组对象代表了一类地方劳动力市场,每组中的1家就业机构人员受训后就业率较高;随后通过官方统计数字分析了解总目标实现情况,通过对8家典型单位进行深入调研的方法追探究其绩效差异的内部工作方法导因。瑞典的就业资金绩效评估工作的数据收集路径一是通过官方路径搜集基本信息,该国审计署可以获得关于瑞典每一家就业机构的详细信息,因此可以对比不同就业机构的绩效情况;二是主要包括通过面谈了解工作方法、组织方式、机构目的和奖励机制等方法来搜集微观绩效影响因素信息。

德国就业资金绩效评估的做法是:第一、建立统一、明确评价指标。联邦就业服务局对各地的就业工作评价设立就业人员总数、长期就业人员人数等多项考核指标,重点考核培训后的就业率等结果指标。第二、运用“雷达图”等方法形象、直观地进行目标与结果的比较评价。第三、纵向组织实施,横向进行比较评价,联邦就业服务局对各分支机构进行评价。除对各分支机构目标任务的实际完成情况进行评价外,还组织各分支机构之间的横向绩效评估,通过引入内部竞争和外部评审机制来落实绩效评估工作。第四、按评估结果实行奖惩,根据纵向评估结果调整预算;根据横向比较评价结果,调整资金在地区间的分配;对经办机构根据评价结果优胜劣汰。

其它国家就业政策绩效评估工作的特点有:第一、确立以质量为核心、以顾客为导向、以服务为目标的绩效评估模式;第二、评价主体多元化,外部评价力量日益发挥重要作用;第三、推行标杆管理,通过绩效评估来比较组织和项目的实施;第四、对公共政策支出绩效评估从以往的事后评价过渡到事前评价与事后评价相结合,并评价经济性、效率性和有效性和提供政策优化建议;第五、运用先进的网络和信息技术,针对不同项目运用不同的评价方式和方法技术。

从国外经验可以总结以下几点:第一、就业资金绩效评估已成为政府制定和优化就业政策、分配就业资金和加强资金管理的重要手段;第二、就业资金绩效评估工作都非常注重调研对象的典型性、基础数据的可得性和可比性;第三、就业资金绩效评估没有采用也并不追求过于复杂和结构化的数理方法,而重点强调绩效考核标准的确定与运用。但是国外就业资金绩效评估工作和我国情况也存在较大的差别,一是国外就业资金评估项目较单纯,而我国的就业资金项目有近10项;二是国外往往具备较为完备的基础数据支撑系统,基础数据搜集难度较小。

二、国内就业资金绩效评估研究的理论与方法

(一)就业资金绩效评估与优化的理论与方法

在理论上,杨宜勇(2006)认为我国积极的劳动力市场政策是针对转轨特殊时期的特殊政策,他对积极就业政策的社保补贴、再就业培训、就业指导、小额贷款贴息等10个方面进行了宏观绩效研究,对政府、雇主、劳动者个人和劳动力市场四方互动的角度分析了积极就业政策的效应,搜集了就业资金投入和产出的宏观指标进行历史比较分析,通过对环境难度系数、支持强度和再就业率进行计算来进行不同地区就业资金的综合效果评价。该研究的宏观绩效评估思路明晰并且可得性较强,不过该研究在微观绩效评估方面存在欠缺,如难以比较分析不同就业促进项目之间的财政支出效益,也难以提供评判标准,在管理机制设计和执行流程优化方案方面的微观研究基础不够深入和细致,一般认为中央财政资金可以带动2.5~3倍的地方财政资金,但在许多地方实际运行中远远达不到这个比例。

(二)就业资金绩效评估操作和经验

在实践方面,浙江、湖北安徽、云南和广东等省(2006)开展了再就业资金的绩效审计和评估工作,特别是浙江率先对再就业资金绩效审计和绩效评估的流程、指标、评价标准等方面进行了有益的探索和尝试,不过在考核指标系统设计、权数确定和绩效分析方法的科学性和系统性方面还存在较大的不足。财政部强调了就业资金绩效评估指标和方法的客观性和科学性,提出了结果要便于进行年度间、区域间、国际间和政策调整先后比较的设想,并且有较为强烈的优化任务分配和预算管理微观流程的需求。

(三)就业资金绩效评估的技术方法

在财政支出绩效评估的方式技术方法方面。俞凤翔(2004)提出了采用专家综合打分法、主成分法、模糊综合评价法进行财政支出绩效评价的思路;李树德、戴秀芬(2005)在对天津是农业科技园区考核评价进行实证研究过程中,提出用专家咨询法和层次分析法确定指标权重,用加权求和法计算指标的总指数值进行绩效排序;东北大学和辽宁省财政厅(2004)进行的财政支出效率综合评价研究中应用了“拉开档次法”客观赋权。湖北省恩施州《世行贷款卫V疾病控制项目效益评价报告》中接轨世界银行范式,通过六个财政支出效益评价指标表和22个主要指标对项目资金使用绩效进行的评估的模式得到了认同。

总结而言,至今我国就业资金绩效评估工作整体上还处于起步阶段。在研究视角上,现有的基本都是局部和单项性的就业政策反思与优化研究,立足多项目和全口径的就业资金绩效评估并进而量化比较优化的研究还一直缺失;在研究的层面上,目前还往往只停留在宏观层面。循就业资金正确决策、预算安排和结果考核这一完整流程进行研究和全方位考核的研究尚未出现;在理论基础、研究工具和研究范式上,系统总结相关基础理论,综合借鉴国外就业资金绩效研究范式和工具的研究还急待开展。

三、我国就业资金绩效评估存在的核心问题

就业资金对缓解就业问题做出了一定贡献,但就业资金还存在以下一些突出问题:

(一)在政策效果层面,就业资金投入产出效率不高

一方面是就业工作任务年年轻松超额完成,财政性就业支巨额结余;另一方面却是下岗失业人员消化困难,技工短缺,失地农民、农村富余劳动力、高校毕业生的就业问题也日益突出,挪用就业资金进行房地产建设、垄断就业资金牟取“寻租利益”等现象也多有发生。

(二)在使用流程层面,任务分配和资金预算安排不够客观,实际执行机制和流程不畅,多方博弈导致内耗严重

政策制定和实施流程设计时对中央地方之间、经办部门之间、政企之间、官民之间的博弈行为预见、反馈和应对不足,多方的内耗增大了就业政策执行成本,软化了就业政策监督和管理,妨碍了就业政策的贯彻,降低了就业政策效果、效益。

(三)在决策层面,就业资金政策绩效评估和反馈优化工作滞后

当前我国还没有系统全面的就业资金绩效评估指标体系,现有的零星的单项性、局部性的研究无法对已经出台的积极就业政策的绩效进行系统比较,政策的反馈优化也就缺乏客观依据而一直难以取得进展。

以上问题的产生是由于当前我国还没有建立一种适合就业资金特点的系统绩效评估方法和工具体系。就业资金在决策阶段存在多个政策项目和多种政策组合方式,每种就业政策都有相应的机会成本、“替代效应”和“挤出效应”,决策绩效评估是一个典型的公共选择问题;在执行流程过程中,就业资金是一种多项目并行、多层级委托、多主体参与的财政支出项目,利益博弈关系无处不在,同时不同的执行流程安排会对政策结果产生不同的影响,执行流程绩效是典型的委托一和博弈问题;在结果层面,支出结果是劳动者就业能力、就业机会等市场中间变量,内含在劳动者身上难以量化,要过一定时段之后才会以多种间接的方式体现出来,由于就业资金受益者分散且流动性很强,所以就业资金结果绩效评估的关键在于基础数据的可得性和真实性,并且谨慎控制绩效评估的主观性。

四、我国就业资金绩效评估研究的目标任务

(一)为持续进行就业资金管理优化提供理论基础和量化依据

就业资金项目设立历史短、项目多、绩效数据分散且较难计量,至今还没有系统的就业资金绩效评估理论和工具体系,导致就业促进任务分配和资金预算决策主观成分多,政策反馈和优化调整缺乏系统的理论依据和量化基础支持。应在系统分析国内外财政支出绩效评估理论和实践的基础上,并针对性地设计就业资金绩效评估工具体系,可以反映就业资金资金的使用效果或效率,以此作为调整未来就业资金安排使用规模和结构的依据;可以指导对不同就业资金组合的效应进行评估,为政策组合优化提供理论基础和量化依据。

(二)为就业资金绩效评估提供评判标准

就业资金绩效当前还只处于合规性审计阶段,效益审计和评估还难以推行,其核心症结在于缺乏合理的绩效评判标准。不同项目、不同层级、不同地区在绩效评判标准上没有形成共识,因此绩效评判也就无从谈起。应在全面系统调研的基础上根据标竿省份的就业资金截面数据,总结提炼职业介绍、再就业培训补贴、社会保险补贴、公益性岗位补贴、小额担保贷款、农村劳动力转移等六类主要项目的绩效评估标准,运用“雷达图”、“红绿灯”等绩效评估方式进行就业资金绩效历史比较评价、横向比较分析和政策调整绩效分析。

项目业绩总结篇(9)

中图分类号:C96文献标识码:A文章编号:1672-3198(2008)10-0178-01

1 我国IT企业研发人员绩效考核主要存在的问题

首先,IT企业管理人员普遍缺乏管理的知识和能力。从总经理到项目经理偶尔有一位是销售人员出生,其他所有的管理人员都是从技术人员中提拔的,有较强的技术背景,是技术方面的骨干,但是,他们普遍缺乏管理的知识和能力,在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。他们的一个明显特点是,把精力和时间集中在具体的技术细节,或者直接从事需求分析、系统设计、编码等技术工作,而忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责,而没有认识到基层管理人员在人力资源管理和开发中的重要作用。因此,加强对项目经理知识和方法上的培训;提高他们的管理能力;使他们转变观念和工作重点,对做好绩效考核是十分必要的。

其次,IT企业对研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数企业定位于确定利益分配的依据和工具,使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象,从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。根据现代管理思想,考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

再次,项目组、研发人员个人的绩效工资实际发放水平与企业或部门经营业绩水平脱钩。无论是年终考核还是每月的考核均没有体现出项目组、个人的绩效工资与整个企业或部门经营业绩有任何关联。员工甚至不知道公司的年度经营业绩究竟如何?自己为公司做出的贡献究竟有多大?

第四,研发人员绩效评分标准没有量化,工作质量方面没有奖优而只有罚劣。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击,很可能会降低其工作的努力程度。工作质量方面的考核体现了中国绩效考核中典型的“惩罚文化”,没有奖优而只有罚劣!

第五,缺乏绩效培训与沟通。无论是针对月度或年度的绩效考核,公司人力资源部或主管领导很少与员工进行正式或者是非正式的沟通。

第六,考核结果强制分布效果不好。很多IT企业在每月的绩效考核时采取了考核结果强制分布的办法,即把考核结果预定的百分比分配到各部门,然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数。尽管每月绩效考核依旧在进行,但是在领导同志拍脑袋决定轮流坐庄的同时已经失去了它应有的意义。

2 IT企业研发人员绩效考核诊断处方

首先,为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位,是企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向,定位是否明确和切合企业实际,对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能,绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。激励功能是绩效考核的首要功能,通过考核的有效激励,充分调动员工的积极性,进而提高组织绩效,这是必须把握的基本原则。绩效考核的四大功能是不可分割的有机整体。绩效考核应是强化企业文化的载体;传递企业经营方针、目标和任务的过程;优化人力资源配置的依据;进行员工培训与开发的基础;价值分配的支持系统;对员工进行激励,提高员工工作业绩,提升企业整体效益的手段。

其次,使绩效工资的发放水平同公司的业绩水平直接挂钩。具体办法是在考核年度初预先测算部门年度绩效工资额度与公司经营目标(收入)间的比例关系,于各考核期末根据公司实际收入核算部门绩效工资实发总额。然后,解决员工绩效工资发放水平同员工绩效表现脱钩的问题,在各部门内部根据员工的考核成绩对绩效工资进行分配。

再次,建立科学可行的内部价值链体系。从一些IT项目的核算方法可发现,对于项目的收益考虑,基本完全以项目部对项目的投入人力作为基础。这样就很自然的形成了IT生产部门(项目部)和销售部门(市场部)的利润分配以及价值链。即从总经理的角度上看,他可以把公司的总的成本以及合同额指标根据价值链分解给市场部、项目部以及产品部等:

市场部效益指标=公司合同额指标

项目部效益指标=项目效益指标

市场部成本指标=项目部项目效益指标+市场部其他成本

项目部成本指标=项目成本+项目部其他成本

产品部效益指标=产品效益指标

产品部成本指标=产品成本+产品部其他成本

公司总成本=项目成本+产品成本+项目部其他成本+产品部其他成本+市场部其他成本+其他部门成本

除了行政等部门外,所有部门的效绩都能有相关的经济指标考量值,例如:

市场部效绩=合同总额-项目部项目效益-市场部其他成本

如果销售中包括产品部的产品,则再减去相关的产品部产品效益

项目部效绩=项目部项目效益-项目部成本

产品部效绩=产品效益-产品部成本

这样在年终考评的时候,各部门的效益基本有一个明确的考评目标,并且各自的责任相对清楚。年终的奖金分配等也可以有依据,打破目前这种比较粗放的管理模式。各部门也可以在年度工作中根据这样的考评办法,有目的地提高本部门的效益,从而争取在年终获得更多的部门奖励。总之,各部门必须有明确的经济考核指标;经济责任清楚;这两项作为年终奖金在部门间分配的有力参考。培养各部门以及项目经理的成本意识。管理权限在一定程度上从总经理、部门经理下放到项目经理,降低管理人员的劳动强度,使之有更多精力进行公司建设、部门建设等管理工作。

第四,建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。

在整个绩效管理过程中,沟通是贯穿始终的,考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障,也是企业科学绩效管理的灵魂所在。罗伯特•巴克沃指出:经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息交流的过程,就是持续绩效沟通的过程。这种沟通的重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。从这一点来看,在IT行业中研发人员的绩效管理其本质就是一个不断进行持续沟通的过程,完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。

项目业绩总结篇(10)

一、审批立项

根据企业的长远战略目标和当前工作任务,可将技术研发项目按预研项目、在研项目和临时项目分类设立项目组。预研和在研项目一般按年度立项,每个考核周期确定整个项目的完成程度及实现方式,作为项目组的绩效目标。临时项目可根据实际情况随时申报、立项。

二、确定奖励额度

对技术研发人员的考核、奖励,可通过考核团队关键绩效指标(KPI),确定以项目为基础的奖励规模。项目奖励额度,应根据不同项目类别确定不同的提取比例。在实现批产前,研发奖励额度可按整个项目预计产值的1%~3%确定;实现批产后,研发奖励额度可按整个项目的0.1%~1%确定,具体比例及金额由专门成立的考核领导小组根据实际情况审定。

三、组建项目组

项目组及阶段绩效目标确立后,即在企业范围内组建。项目组组长及成员,可采取个人自荐、组织推荐及组织委派的形式产生。技术部门负责人一般不担任项目组组长,主要承担分管项目组的技术指导及组织协调工作。最终确定的项目组组长及成员名单,经考核领导小组审批、确认。项目组组长及成员的调整变动,可根据实际工作需要,报领导小组调整、审批。

四、绩效评价

在日常工作中,应充分重视绩效考核工作的时效性,对于跨年度考核项目,可以按年度进行考核,并组合实际情况进行年中评价。对于阶段性项目,可随项目的完成情况而随时进行。年中评价一般在每年三季度进行,按年度计划阶段任务指标进行;年末评价在次年一季度进行,按年度计划任务指标进行。年中评价结果只作为阶段性奖金预支的依据,年度评价结果作为项目组的绩效目标考核结论,最终核定奖金总额。

在进行年中和年末评价时,按项目组提交的总结报告,对照项目进度、功能和质量,综合其他影响因素,由考核领导小组对项目完成情况进行评价,审核确定可提取的奖金比例及额度(A)。在领导小组完成项目审核的基础上,由企业主管领导、技术部门负责人和项目组长,根据成员提交的个人总结报告,对照《技术研发人员绩效评价打分表》为每一名成员打分(包括组长),最终按4:3:3比例加权计算个人最终得分。

注:单项指标未达到临界水平的,技术部门负责人有一票否决权,即该项目中个人考核得分为0。组员(含组长)最终得分:X =主管领导评价分×40%+部门负责人评价分×30%+项目组组长评价分×30%。计算项目组成员应分配奖金额度:项目组组长奖金:T=+10%×A 项目组组员奖金:T=×(A-T)

各项目组组长,对本组其他组员的奖金总额(A-T组长),有15%的自由支配权,但需征得部门负责人的同意。对于项目实施过程中进入或退出的科技人员,按其参与时间占考核周期的比重,结合其实际工作业绩及表现确定奖励额度。

五、配套措施

在项目关键绩效指标(KPI)确立的同时,项目组长应对每一位成员标进行充分的绩效沟通,达成上下一致的个人绩效目标。整个项目组的绩效考核结束后,在按评价结果兑现个人奖励的同时,应就每一位项目成员的评价结果进行绩效面谈,以达到绩效改进的目的。

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