管理制度总结篇（1）

根据矿业公司《转发集团公司关于进一步完善财务管理制度的通知》文件，我们对黄河公司的财务制度进行了自评工作，根据自评结果，针对原有财务制度中的弱项和缺陷，以及财务制度尚未管控到位的方面，再结合黄河煤业公司目前处于项目建设的实际现状，进行了修订和完善，现将财务管理制度修订完善结果梳理汇报如下：   

一、公司财务机构设置情况

黄河公司目前有分管财务工作的副总经理一名，下设财务资产部，财务资产部经理一名、会计五名和出纳两名。

二、财务制度修订完善情况

为满足黄河公司业务需要，消除原有财务制度缺陷和弱项，我们计划对原有的《差旅费（暂行）管理办法》、《资金审批管理办法》和《会计基础工作规范》进行修订，对日常管理中涉及到的备用金、网上银行操作安全、通讯费，项目建设财务管理办法等五个方面，但原有管理制度未涉及或管理不到位的地方进行新增制定。

在实际修订及完善、新增制定的财务管理制度过程中，我公司根据实际业务量大小及是否开展等实际管理需要，最终修订和完善的财务管理制度以及新增制定的财务管理制度均超出原先计划。

1. 实际修订和完善的财务管理制度：

   《差旅费管理办法》、《资金审批管理办法》、《会计基础工作规范》、《会计账务处理程序》、《会计原始凭据管理办法》、《费用报销管理办法》、《全面预算管理实施办法》等制度。有些制度是把过去的一些制度进行整合，如《费用报销管理办法》是过去的《财务手续办理指引》和报销管理办法进行整合，同时费用报销涵盖了我公司的备用金管理办法，所以新增制度中未另行新增备用金管理办法；黄河公司的《会计基础工作规范》是在按照国家财政部2019年上半年最新出台的《会计基础工作规范》全面引用。新修订的财务管理制度更多的体现实际财务人员较少但职能不能缺失的要求来重新修订，具有一定的可操作性。

2. 新增财务管理制度

（1）新增的财务管理制度有《项目建设财务管理办法》、《低值易耗品管理办法》、《资金安全管理办法》。

因为黄河目前处于项目建设前期，我们根据项目建设中涉及到的财务规则、财务管理、基建收入等，结合国家财政部出台的一些纪检财务管理规定，对黄河煤业公司项目建设期间的财务行为进行了规范，制定了这项《项目建设财务管理办法》；同时针对项目建设资金金额较大，前期财务人员少，特从资金安全方面考虑，同时结合网上银行的操作规范、以及涉及网银安全管理方面内容，制定了《资金安全管理办法》；目前黄河公司处于项目建设前期，公司管理人员业务水平参差不齐，特别在周转材料、低值易耗品方面，管理制度和管理经验有待进一步提升和加强，为堵塞漏洞和提升管理，我们根据实际需要制定了《低值易耗品管理办法》。

（2）4月29日已签发了《资金审批管理办法》；6月19日已签发了《全面预算管理实施办法》、《全面预算管理考核办法》、《增收节支实施方案》、《增收节支考核办法》四项制度；

（3）预计10月底将签发已上会通过的《差旅费（暂行）管理规定》、《会计基础工作规范》、《费用报销管理办法》、《会计原始凭据管理办法》等四项制度；

（4）预计10月底将上会审议签发《资金安全管理办法》、《项目建设财务管理办法》、《低值易耗品管理办法》三项制度。

三、财务管理制度梳理结果

目前现有的财务管理制度，能满足黄河煤业公司项目前期手续办理阶段资金管理、费用核算和会计基础工作的质量要求。但是结合集团公司的要求的相关原则，尚有一定差距。

1.合法性原则方面

现有的财务管理制度均遵循了《会计法》、《企业财务通知》、《企业会计准则》等法律法规和集团公司相关的财务管理规章制度，满足公司经营管理合法合规、资产运营安全有效、财务信息真实完整。

2.规范性原则方面

目前现有制度的名称规范，制度命名符合国家或集团公司《规章制度管理办法》第十条有关规定。制度中所涉及的内容相对较为完整，从目前看不缺失不遗漏，符合集团公司《规章制度管理办法》第二十一条第一款有关规定。结构清晰，制度中涉及的内容符合集团公司《规章制度管理办法》第二十一条第二款及第三款有关规定，力求达到逻辑严密、层次清晰、语言简练、表意清楚等有关要求。

管理制度总结篇（2）

一、实施闭环管理的背景

去年下半年，我们借鉴国内先进企业的管理经验，建立了《纪检工作闭合管理制度》，即根据矿党政阶段性工作安排及纪检监察职能，把纪检监察工作全部纳入制度管理，按照工作类别，对工作目标、工作标准、工作责任等进行细化分解，做到每项工作有计划、有落实、有反馈、有考核、有奖罚，形成了责任明确，环节清晰，环环相扣的纪检监察工作闭合管理体系。

二、实施闭环管理的实践

1、健全管理制度是实施闭环管理的前提。我们首先从健全完善制度入手，对党风廉政建设责任制、党风廉政教育制度、效能监察制度、查办案件制度等进行了充实完善，制定了相应的工作标准和考核办法，明确了责任人，确保了纪检工作事事有人管，有人问，杜绝了工作疏漏。去年年初，我们在制定反腐倡廉教育制度的同时，对教育活动计划进行了细化，党委中心组专题学习、党员干部集中学习活动均明确了时间、责任人，确保了教育活动的正常开展。20xx年，累计开展廉政教育活动10次，完成了规定的教育内容，达到了规定的教育活动次数。

2、规范工作程序是实施闭环管理的基础。科学规范的工作程序是提高工作效率的质量和保证。去年下半年，我们在对纪检工作进行梳理的基础上，以制度为依据，对廉政教育、效能监察、案件查办等工作从安排布置到过程监督到结果考核，明确了各个环节工作要求，细化了考核标准和责任查究内容，建立了一套完整的链条式闭环管理制度，确保了纪检工作的有序开展。20xx年，我们针对矿工程建设较为集中的状况，加大了对工程项目招投标工作的监督，按照标前进行集中会审、标中进行联合监督、标后进行履约监督、结算进行审计监督的程序，对工广改造、工人村小区建设等工程进行全过程监督，确保了招标工作的规范操作。

3、强化过程控制是实施闭环管理的关键。按照“标本兼治、预防为主”的要求，我们加大了纪检工作过程监督力度，变事后考核为事前、事中控制，对基层单位履行党风廉政建设责任制和执行廉洁自律情况进行了全过程监督检查，确保了工作的落实兑现。20xx年，矿党委与基层党支部签订了《党风廉政建设责任状》后，为保证各项目标的兑现，我们加强了对《责任状》履行过程中的检查监督，每季度进行一次检查，每半年进行一次通报，对查出的问题，进行分类整理、制定措施、落实责任，限期进行了整改，对未按要求进行整改的按规定进行了处罚，并纳入年度考核，增强了基层单位的履职意识，保证了党风廉政目标的实现。

三、实施闭环管理的效果

管理制度总结篇（3）

一、不断端正思想态度：

这一年我工作认真负责，敬业爱岗，以公司理念要求自己，诚信待人，踏实做事，服从领导安排，克服许多困难，始终以积极认真的心态对待工作。特别是下半年接手车辆管理及综合事务的管理，劳动强度增加，起初很不适应。之后通过领导的帮助和我个人对自己的工作思路的积极调整，抓住了工作重点，使我工作职责内的人事档案管理、制度管理、综合事务、车辆管理各方面工作内容有条有理，慢慢进入正轨。

二、工作能力：

1、人事档案管理：过去的一年我初步整理了全公司人员的个人档案。在补充完善了归档材料后，通过准确分类、裁剪修补、认真书写姓名和页码，打印目录、整齐打孔装订，使近80份档案完美上架。胡锦涛同志指出“档案是人类活动的真实记录，是人们认识和把握客观规律的重要依据。借助档案，我们能够更好地了解过去、把握现在、预见未来。档案事业是党和国家事业发展的一个不可缺少的方面，是一项崇高的事业。”

2、车辆管理：车辆管理的关键在于安全第一，以安全行车、优质服务为目标，这一年严格按照《车辆及驾驶员管理制度》执行。每个月进行驾驶员安全教育培训，认真学习道路交通安全法律、法规，并每个季度进行一次全体驾驶员安全考试，提高了全体驾驶员的安全意识和风险意识。对于车辆情况，将所有车辆的维修、保养、里程、油耗明细全部有所记录，并定期对车辆进行全面安全检查，强化细化车辆安全管理工作，确保安全用车。

3、制度管理：制度是做好工作的前提和保证，如果没有一定的制度来制约，就会无章可循、无所适从。我主要负责本部门制度的立项、会签审批单、部门讨论以及全公司制度的修订格式、增加编号和。

管理制度总结篇（4）

以《关于新形势下党内政治生活的若千准则》为遵循,在党支部委员会成员及全处党员干部的大力支持和配合下，今年3月我处召开了组织生活会、会前进行了谈心谈话等活动。我切实履行党建工作“第一责任人”职责，以“两学一做”教育活动为主线，以提高党员干部素质为根本，全力夯实党建工作基础，大力开展规党风廉政建设，党风廉政工作取得了新的进步。

二、抓班子，落实主体责任

班子建设得好不好，是做好各项工作的关键。为此，我主要在“四个意识”上下狠功夫。一是强化党性意识。半年来，我认真组织处领导班子的中心组集中学习，重点抓了党的精神、系列讲话精神、视察长江重要讲话精神以及上级各类会议精神的学习。在“两学一做”教育实践活动中，作为第一责任人，总是高标准、严要求，同班子成员一道始终站在讲政治的高度，保持了奋发有为的精神状态，心系群众，求真务实、与时俱进、勤政廉政、干事创业、主动作为，为长江泸州航道处科学发展注入了“兴奋剂”。二是强化责任意识。班子成员时刻把分管工作放在整体中思考，把促进发展和维护单位利益放在首位，勇于担当，敢于负责，充分发挥了党组织的政治核心作用。三是强化团队意识。班子成员认真贯彻执行“三重一大”议事规则，坚持以处务会、领导班子会、管理干部会等多种形式，集体研究重大事项、集体决策，不断提高解决问题的能力，增强了领导班子的团结和活力，形成了共事一条心，谋事一盘棋，处事一个调，干事一股劲的良好工作氛围。四是强化品格意识。以树正气为抓手，身先士卒，以身作则，坚决抵制软、懒、散、拖的工作作风；坚决纠正干部玩风，努力营造了积极向上谋事干事氛围。

三、强队伍，提升政治保障

队伍建设是单位持续健康发展的基石。在党员干部学习教育方面，处党支部主要开展了纪念建国70周年庆祝活动、“道德讲堂”进班组活动、党支部书记上党课、领导干部读书活动、中心组学习等一系列活动。同时，处党支部积极响应上级号召，狠抓“两学一做”学习教育、“不忘初心、牢记使命”主题教育，以各种新颖有效的载体，学习教育和主题活动具体化。在干部队伍建设方面，我们围绕长江泸州航道局各项重点工作任务，抓住在思想政治工作这根弦毫不放松，班子成员多次带队开展形势宣讲和“道德讲堂”进班组活动，对国情、局情进行专题辅导。扎实有效、推心置腹的交心谈心活动和思想政治教育，促使党员干部攻坚克难、冲锋在前，完成了一个又一个艰难险急的任务。

四、筑堡垒，加强支部建设

在基层党组织建设方面，我处支部组织党员干部学习了《中国共产党支部工作条例（试行）》，进一步理解掌握了支部工作的任务及流程。今年以来，我处支部继续推进规范化党支部建设活动，重点开展了规范化党支部创建“回着看”工作，坚持“一切工作到支部”的工作导向，严格履行全面从严治党主体责任，严肃党内组织生活，抓好教育实践活动，努力提升基层组织治理能力。我们积极创新党建活动载体，抓好教育实践活动，与宜宾海事局翠屏海事处开展了党建共建联学活动，每季度开展升国旗仪式，每季度开展道德讲堂活动，以多种形式丰富了党建活动载体。今年，我们还扎实开展了2018年度党员领导干部组织生活会、民主评议党员以及科级干部年度考核工作，通过扎实有效的自我剖析自我苦命自我提高措施，进一步强化了党员干部的政治意识和思想修养。

五、严作风，树立廉洁形象

我充分发挥党支部书记工作职能，通过抓教育、建制度、强监督等有效措施，全面推进作风建设和党风廉政建设。

一是落实党风廉政建设责任制。通过精心制定2018年党风廉政建设和反腐败工作计划、狠抓党风廉政建设宣教月活动，组织党员干部学习贯彻落实中央八项规定实施细则精神、新修订的《中国共产党纪律处分条例》以及长江航道局《纪委监督执纪工作办法》，从把党的政治建设摆在首位、强化全面从严治党责任落实、严格日常监督管理、强化作风建设等多项措施入手，切实落实党风廉政建设责任制，确保党风廉政建设与日党工作同安排、同部署、同检查、同考核。

二是开展违规公款吃喝突出问题专项治理活动。通过对超标准、超范围、铺张性、转嫁性接待等吃喝问题，违规发放津补贴问题等五个方面的摸底自查工作，强化了思想警醒、促进了作风转变。

三是切实贯彻落实绩效管理办法。严格执行长江泸州航道局《机关工作人员岗位绩效考核办法》和《月度奖励性绩效考核暂行办法》，强化干部职工纪律意识，促进工作效率的提高。

四是个人坚持廉洁自律。半年来，我严格遵守《党章》、《廉政准则》和中央“八项规定”，牢固树立正确的权力观、职位观、利益观，净化社交圈，纯洁生活圈，规范工作圈，自觉做到不见利忘义，不假公济私，不贪占便宜，不随波逐流，自觉抵制“四风”侵蚀，按要求填报个人重大事项，没有发生违规违纪现象。

管理制度总结篇（5）

完善制度来保障

许多老百姓还记得，春节长假后的第一个工作日，*多个建设工地上响起了鞭炮声。*广场改造项目、*别院、*大桥，这些项目的同时开工，宣告了我区全力开展“项目推进落实年”的决心。

项目要推进，征地拆迁、服务协调都是大难题。如何跨越这些障碍？我区通过建立完善各项制度来保障。每个重点推进项目均有一名区级领导联系；建立定期通报制度和分析督办制度；巡回服务组定期到现场协调解决难题；各级领导干部和责任单位在项目推进中的表现都列入年度考核；党员干部“三带头”，就是为了征地拆迁早完成；“百名干部进基层”，就是为了重点项目有推进。

在全区上下的共同努力下，宁波中心城北部商贸商务中心建设加快了，世纪大道*段、东外环*段、东外环北延、北外环东延、舟山跨海大桥连接线、绕城高速东段等重大交通线形工程建设相继启动了，北区污水处理厂排海管二期工程、城镇截污排污系统改造一期工程、镇骆路、中大河、西大河等截污工程也在顺利推进……因为项目的推进落实，*的变化日新月异。

主题宣传教育

普学普教出实效

“微型党课”说身边事、道身边理，每一堂课都让居民津津乐道；主题文艺表演精彩纷呈，每一场表演都被老百姓围得水泄不通……自1月中旬启动党的十七大精神主题宣传教育活动之后，我区通过动员部署、营造氛围、创新载体、指导督查、解决问题等环节，使十七大精神在广大党员干部、人民群众中“入耳”、“入脑”、“入心”，凝聚了力量，取得了实效。

宣传教育如何掀热潮，关键是群众广泛参与。在主题宣传教育活动中，我区把普学普教作为工作重点，通过全区干群大讨论、万名市民搞竞赛、千名党员上党课、百场宣讲进基层等系列活动，把宣传教育的触角深入到农村、企业、社区、学校、机关事业单位、外来务工人员等各种人群，点燃了全区人民的参与热情，让广大群众主动融入到“大宣传”的氛围里。

宣传教育的成效体现在哪里，关键是推动富民强区工作的开展。围绕“高举旗帜推进科学发展、创业创新实施五大工程”的主题，我区的主题宣传教育活动从一开始就努力做好“理论联系实际”的文章，把活动开展与项目推进落实、村级组织换届、低收入农户奔小康工程等重点工作相结合，让广大群众享受十七大精神宣传带来的看得见、摸得着的实惠。

文明创建

彰显“大家”风范

文明，作为城市的无形资产，在城市化进程中，已成为综合竞争力的重要标志。

说起上半年我区在文明创建方面有什么大动作，*人都会回答：全国文明城市和省示范文明城区迎检呗！

为了打造高品位、生态式的文明之城，今年以来我区投入大量资金，全力改造提升城区形象。老城完成70条背街小巷、老小区道路改造和40万平方米的老小区物业改造；城乡接合部拆除违章建筑8500平方米；规范对户外广告、街景立面和店铺篷布的管理；整治改造隧道北路两侧绿地，石塘下村陈家、包家周边，环城北路两侧等卫生死角……

硬件设施提升了，文明软环境也要过得硬。在迎检过程中，我区一边加强公民道德建设，一边推进文化名区建设。以创建“文明之城、爱心之城、礼仪之城”为主题，开展了“十万市民学礼仪”、“爱心储蓄进万家”、“迎奥运、讲文明、树新风”、“我与文明同行”志愿服务等系列活动，落实了加强未成年人思想道德建设九项实事工程，在全社会大力倡导基本道德规范；“雄镇大舞台”、农村文化建设“五个一”工程、农村有线广播“村村响”工程等有*特色的文化品牌让老百姓倍感自豪。

记得5月12日汶川大地震发生后，整个*快速反应，有条不紊地发起了赈灾募捐活动、救灾援助工作，爱心之潮潮涌不断……

这不就是*作为一个文明之城、爱心之城所显示的“大家”风范的真实写照吗！

改善民生

八项行动显真功

管理制度总结篇（6）

研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。

二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管

根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。

三是建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态（简报）

为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。

四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作

集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。

五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量

企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。

六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力

企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。

七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作

管理制度总结篇（7）

中图分类号：F276.5

文献标识码：A

文章编号：1006－1096(2010)04－0093－05

收稿日期：2010－05－11

近年来，上市公司管理层的薪酬激励水平及其效果成为各界人士关注的热点问题。然而，人们大多关注国有上市公司的薪酬机制，对民营上市公司的薪酬机制效果的关注比较少。随着创业板的启动，可以预计上市家族企业的比例会大幅度提高，因此有必要分析上市家族企业薪酬机制对降低企业成本的作用效果。笔者采用分类研究的方法，从管理者背景和家族自利倾向两个角度出发对上市家族企业进行分类，探讨上市家族企业薪酬机制对成本影响的结构性差异。

一、文献综述

薪酬激励机制需要注意两个焦点问题：薪酬水平和薪酬结构(张正堂，2007)。本文将从薪酬水平和薪酬差距两个方面探讨家族企业高管人员薪酬机制与成本的关系，其中，薪酬水平由年度报酬和持股比例两部分构成。

国外学者探讨家族企业高层管理者薪酬机制的影响效果，主要从两条主线展开研究。首先，从薪酬水平出发，关注对不同类型管理者的薪酬激励水平与家族企业绩效的关系；其次，从薪酬结构出发，关注家族企业高管团队的薪酬差距对企业的影响。McConaughy(2000)的实证研究表明，家族经理人的薪酬水平比职业经理人低，另外，与职业经理人相比，家族经理人的薪酬对企业绩效的敏感度比较低。Ensley等人(2007)探讨了家族企业和非家族企业的薪酬差距对企业的影响，研究结果表明，家族企业薪酬差距对企业绩效的负面影响比非家族企业大。

国内学者对高管人员薪酬激励机制影响效果的研究，同样是从薪酬水平和薪酬结构两个角度展开。魏刚(2000)考察了中国上市公司高级管理人员激励与公司业绩之间的敏感性，结果表明，经理报酬与公司业绩不存在显著的正相关关系。谌新民等人(2003)认为经营者的持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系，报酬水平的激励强度受到公司资产规模、行业特性、区域范围和股权结构等因素影响。陈建林(2008)的实证研究表明，对创业型家族企业而言，管理层持股对企业价值发挥了正面影响。林浚清等人(2003)的实证研究发现高层管理人员薪酬差距和公司未来绩效之间具有显著的正向关系，大的薪酬差距可以提升公司绩效。鲁海帆(2007)的研究也表明，薪酬差距对中国上市公司当年业绩有显著的正向影响。张正堂(2007)的研究则得出相反的结论，高管团队薪酬差距对于企业绩效的影响是负向的。

近年来，有些学者开始关注高管人员薪酬机制与成本之间的关系。徐向艺等人(2007)发现高管薪酬与成本显著负相关，管理者的薪酬水平越高，越有利于降低成本。陈冬华等人(2005)探讨了国有企业的薪酬管制与在职消费之间的关系，研究表明，由于薪酬管制的存在，在职消费成为国有企业管理人员的替代性选择，薪酬管制增加了国有企业的成本。

然而，在现有的文献中，还存在以下不足之处。首先，国内的研究忽视了家族企业薪酬机制的特殊性，专门研究家族企业管理者薪酬机制与成本关系的文献还比较少见。其次，在大多数研究薪酬机制影响效果的文献中，比较注意分析薪酬机制的整体效果，忽视了对薪酬机制效果的分类研究。本文的结构安排如下：第二部分介绍本文的数据来源及变量定义；第三部分将对总体样本进行实证分析。第四部分是对分类样本进行实证分析。首先，从家族管理的角度出发，依据高管人员的背景分类，家族企业的管理者可分为两类：家族经理人和职业经理人，本文将探讨不同类型的管理者的薪酬水平和薪酬差距对成本产生的不同影响；其次，从家族自利倾向的角度出发，依据家族控制权现金流权偏离系数分类，探讨在不同的家族自利倾向的背景下，高管人员的薪酬机制与成本的关系有何不同；最后一部分是本文的结论。

二、数据与变量

(一)样本与数据

本文对家族控制上市公司的判断标准是：(1)最终控制者追溯到个人或家族；(2)最终控制者及其家族直接或间接持有的公司必须是上市公司第一大股东；(3)控制性家族对企业的控制权在10％以上。本文以2006年上市公司为研究对象，依据以下标准对原始样本进行了筛选：(1)鉴于金融公司与一般上市公司经营业务的差异性，为了保持数据的可比性，本文剔除了金融上市公司；(2)剔出数据不全的公司；(3)考虑到极端值对研究结果的不利影响，剔除管理费用率小于O的公司，并剔除总资产周转率大于10的公司。经过筛选后，最后得到上市家族企业的样本为338个。上市公司的控制权类型、控制权与现金流权偏离系数通过查阅上市公司年报而得，其余数据来自Csmar数据库。

(二)变量定义与研究方法

学术界普遍采用管理费用率和总资产周转率两个指标表示成本(Ang et a1，2000)。管理费用率主要体现了管理者的在职消费程度，总资产周转率主要体现了管理者努力经营的程度。由于本文主要探讨薪酬机制的激励效果，因此采用总资产周转率表示成本，而用管理费用率进行稳健性检验。薪酬机制的变量定义如表1所示。

本文的高管人员包括董事长和总经理。参考谌新民等人(2003)、徐向艺等人(2007)的方法，本文将采用一元线形回归分析的方法，分别探讨高管人员的年度报酬、持股比例、薪酬差距与总资产周转率之间的相关关系。本文将建立3个回归模型。

AT=a+b*SOM+ε

AT=c+d*ROM+ε

AT=e+f*GAP+ε

三、总样本的实证分析

(一)描述性统计分析

338家上市家族企业的总资产周转率为0.647。高管人员的年度报酬均值为257976元，持股比例均值为2.2％。高管人员的薪酬方式有四类：既领薪又持股有128家，占37.9％；领薪不持股是最普遍的薪酬方式，共有200家企业采用，占59.2％；持股不领薪是最少企业采用的方式，只有1家企业采用；不领薪不持股有9家，占2.7％。高管团队的薪酬差距均值为234330元，但是不同公司之间的差异很大，薪酬差距高于均值的有100家公司，仅占样本企业的29.6％。按照高管人员的职位来划分，董事长

年度报酬低于总经理，但是董事长持股比例高于总经理。董事长年度报酬的均值为233897元，持股比例均值为2.5％。董事长前10名年度报酬1355593元，零报酬72家，占21.3％；董事长前10名持股比例36.9％，零持股234家，占69.2％。总经理年度报酬的均值为242535元，持股比例均值为1.2％。总经理前10名年度报酬1323053，零报酬14家，占4.1％；总经理前10名持股比例26.0％，零持股242家，占71.6％。无论是董事长还是总经理，零持股比例远高于零报酬比例。总体描述性统计分析结果如表2所示。

(二)总样本的回归分析结果

总体样本的回归分析的结果如表3所示。高管人员的年度报酬与资产周转率显著正相关，这意味着高管人员的年度报酬越高，越有利于降低企业的成本，年度报酬与成本呈显著负相关关系。高管人员的持股比例同样与资产周转率显著正相关，说明高管人员持股比例越大，越有利于激励高管人员努力工作，降低成本。薪酬差距也与资产周转率显著正相关，表明高管团队的薪酬差距越大，企业的成本越低。因此，上市家族企业的薪酬机制对降低成本发挥了显著的积极作用。魏刚(2000)和谌新民等人(2003)以全体上市公司为样本的研究表明，中国上市公司高管人员的薪酬水平与企业绩效的关系不显著，而本文以上市家族企业为样本的研究结果恰恰相反，认为上市家族企业的薪酬机制对高管人员有显著的激励作用。

高管人员分为董事长和总经理，本文进一步验证了不同职位的高管人员的薪酬水平对成本的影响。研究结果显示，董事长年度报酬、董事长持股比例、总经理年度报酬与总资产周转率显著正相关，而总经理持股比例与总资产周转率不显著正相关。

为了对上面的研究结果做稳健性检验，本文采用成本的另一个替代变量――管理费用率作为因变量，进行回归分析。最终得出的结论与总资产周转率作为因变量的结论一致，三个研究假设都得到了验证，从而进一步证实了家族企业高管人员薪酬机制对成本的治理效果。

四、分类样本的实证分析

(一)按不同管理者背景分类

管理者背景可以分为三类：第一类是董事长和总经理都是由家族成员担任，第二类是董事长和总经理中，一人是家族成员，另一人是职业经理人，可称之为折中管理，第三类是董事长和总经理都是由职业经理人担任。聘用家族经理人的企业有59家，总资产周转率最高，达到0.701，意味着这类企业的成本最低；同时聘用家族经理人和职业经理人的企业有147家，其成本较高，总资产周转率为0.689；聘用职业经理人的企业有132家，其成本最高，总资产周转率为0.576。由此可见，当企业从聘用家族经理人转为聘用职业经理人，其成本在增加。在三类企业中，家族经理人的年度报酬最高，达到302424元，职业经理人的年度报酬最低，为229236元。

本文将试图比较在聘用家族经理人和聘用职业经理人的企业中，哪一类企业的薪酬机制的作用效果比较好。回归分析结果如表4所示。当企业聘用职业经理人和采用折中管理时，高管人员的年度报酬与总资产周转率显著正相关，说明这两类企业的高管人员报酬有利于激励管理者降低成本，而家族经理人的年度报酬与总资产周转率的关系没有通过显著性检验，意味着家族经理人年度报酬对成本的影响效果不明显。从高管人员持股比例来看，在三类企业中家族经理人的持股比例最高，职业经理人的持股比例最低。家族经理人持股比例与总资产周转率的关系不显著，采用折中管理的企业的高管人员持股比例与总资产周转率显著正相关，但是职业经理人持股比例并没有对降低成本发挥有利的作用。究其原因，是因为职业经理人持股比例太低，还没有发挥其激励效应，职业经理人持股比例均值为0.19％，远远低于家族经理人的5.87％。从薪酬差距来看，聘用家族经理人的企业的薪酬差距远高于聘用职业经理人的企业，前者是后者的1.63倍。对聘用职业经理人的企业而言，薪酬差距与总资产周转率显著正相关，大的薪酬差距有利于降低企业的成本；对聘用家族经理人的企业而言，薪酬差距与总资产周转率不显著正相关，薪酬差距降低成本的作用效果不显著。

(二)按不同家族自利倾向分类

控制性家族的自利倾向一般用控制权与现金流权的偏离系数表示，按照La Porta等人(1999)的方法，Pi表示金字塔结构第i层控制下一层的股份比例，控制权用min(P1，P2，P3，…，Pn)表示，现金流权用a=P1×P2×P3×…×Pn表示，控制权现金流权偏离系数=控制权／现金流权=rain(P1，P2，P3，…，Pn)／P1×P2×P3×…×Pn。控制性家族对上市公司的控制权与现金流权的偏离系数很高时，其家族自利倾向也很高。控制性家族为了达到侵占的目的，往往会对高管人员采取“赎买”的手段，以换取高管人员对其侵占行为的支持。这种“赎买”的手段，可以形成控制性家族与高管人员的“合谋效应”，从而进一步影响薪酬机制的效果。

按照家族控制股东的白利倾向，可以分为三类企业：第一类是低自利倾向企业(家族控制权与现金流权的偏离系数小于2)，共有246家，占上市家族企业的73％；第二类是中等自利倾向企业(偏离系数大于等于2但小于4)，有67家企业；第三类是高自利倾向企业(偏离系数大于或等于4)，有25家企业。当偏离系数小于2时，总资产周转率为0.673，而当偏离系数大于4时，总资产周转率变为0.521，后者比前者低了22.6％。这意味着，家族控制权现金流权偏离程度越高，家族企业的成本也随之增加(见表5)。

回归结果表明，当偏离系数小于2时，高管人-员年度报酬、高管人员持股比例、薪酬差距都与总资产周转率显著正相关，说明这类企业的薪酬机制对降低成本发挥了明显的影响作用。当偏离系数在2～4之间时，只有高管人员年度报酬与总资产周转率显著正相关，高管人员持股比例、薪酬差距与总资产周转率的关系没有通过显著性检验，说明薪酬机制对成本的影响力在降低。当偏离系数大于4时，高管人员年度报酬、高管人员持股比例、薪酬差距都与总资产周转率呈不显著正相关关系，意味着薪酬机制对降低成本的作用效果很低。研究结果表明，随着家族控制权现金流权偏离程度的增加，企业的自利倾向在增强，薪酬机制更多地表现了控制性家族对高管人员的“赎买”效应，薪酬机制激励高管人员降低成本的效应在减弱。

管理制度总结篇（8）

目前，我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计，我国经省级政府及以上级别批准的企业集团达到2764家，企业集团2004年末资产总额达到19.47万亿元，全年营业收入达到12.64万亿元，与2000年末资产总额10.70万亿元，全年营业收入5.33万亿元相比较，增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化，但我国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。

一、我国集团化企业的主要管理控制模式

根据西方学者威廉姆森·钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究，将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multipisional Structure)三种基本类型(见表1)。

其中，U型结构是一种高度集权的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构，其集权程度较高，但突出整体协调功能。

自20世纪80年代初以来，我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看，集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式：即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。

与西方管理控制模式结合来看，则U型管理控制模式与集权管理模式相似，可称之为经营管理控制模式；M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似，可称之为战略管理控制模式；H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似，可称之为财务管理控制模式。

二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式

通过调查研究，国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权；管得太松，又在绞尽脑汁想办法削藩。由此，集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式，成为大型集团化企业急需解决难题。

影响企业集团管理控制模式选择的因素很多，最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式，都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1.产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础，是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言，主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。

产业集中战略：企业集团实行纵向一体化发展战略，核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展，为集团总部控制下属业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分(或全部)脱离了原有主业，所以需要采用适度放权，同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。

产业聚焦战略：企业的产业发展实行横向一体化发展，是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下属业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业而发展起来的。

非相关多元化战略：非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面，难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才；另一方面，由于各行业之间差别巨大，非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且，从下属业务单元的长期发展来看，拥有相对独立的业务权限，才能实现良性发展。由此，综合来说，对于采用非相关多元化战略的企业集团，比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。

2.产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意图和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。

集团化企业与下属业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即集团总部作为核心层，与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。

A.紧密层——绝对控股公司、全资子(分)公司和相对控股公司

在产权关系清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择，一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。

B.半紧密层——参股公司

如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员，企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报，如果要选择管理控制模式的话，最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团也可以在财务管理控制模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。

C.松散层——契约协作关系公司

对于这种集团化企业的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。

3.集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分，从价值角度来看，可以把集团总部划分为六大价值定位，从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合，对应着不同的管理控制模式。 转贴于

A.集团总部的管理责任和价值分析

集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。

集团总部要实现以上六方面价值，适宜采用经营管理控制模式；集团总部要实现前五个方面的价值，则采用战略管理控制模式较为合适；集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值，则采用财务管理控制模式比较合适。

B.集团总部六大责任中心

集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。

其中：战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任；财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/债务重组、企业并购；生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。

从集团总部承担责任角度来看，如果总部同时要实现以上六大责任中心，则采用经营管理控制模式更适合；如果不干涉下属业务单元具体经营活动，保留除生产经营中心外的五个责任中心，则采用战略管理控制模式比较适宜。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心，则选择财务管理控制模式比较合适。

三、集团化企业管理控制模式选择时应考虑的其他因素

企业集团管理控制模式的影响因素众多，我国集团化企业在选择适合自身管理控制模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素。

1.企业所处的行业特点及经营模式。集团母子公司管理模式选择经常受到集团所从事行业的生产经营特点或者是行业法律监管的影响。由此，根据不同行业特点，确定符合行业特点的管理控制模式非常重要。譬如：汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价，整个行业都选择了高度集中的经营管理控制模式。而金融或准金融行业，因为风险程度高，行业对此有各类金融法律法规监管，所以金融行业的集团化企业在选择管理控制模式时，风险控制方面考虑比较多。

当集团以产业经营为主，集权的经营管理控制模式比较多地被采用；以产业经营为主，资本经营为辅的集团倾向于选择战略管理控制模式；以资本经营为主的集团则倾向于财务管理控制模式。

2.企业发展阶段与企业成熟度。处于不同发展阶段和企业成熟度不同的集团化企业，在选择集团管理控制模式时有所区别。一般而言，对于创业期的集团化企业，更适合采用集权度高的经营管理控制模式；对于成长期的集团化企业，更适合采用集权与分权程度适中的战略管理控制模式；对于成熟期的集团化企业而言，可根据领导层管理素质选择战略管理控制模式或财务管理控制模式。

3.多层母子管理控制结构。集团化企业是一种复杂的组织体，很多企业集团都具有多层母子结构，从母公司开始，往下延伸到子公司，子公司再往下延伸到孙公司，这样就形成了集团总部——子公司，子公司—孙公司两级管理控制体系。

在这种多层母子管理控制结构中，集团总部一般以统一的管理控制模式对子公司进行管理控制，而在子公司层面，各子公司对下属业务单元的管理控制模式可能不同。但值得注意的是，对于集团总部——子公司，子公司——孙公司两个层面的管理控制应作为一个整体进行判断。

4.领导素质及企业文化。对于集团总部的领导层专业技能较高的企业集团，比较适合采用经营管理控制模式；而领导层专业联合化程度中等的企业集团，则比较适合采用战略管理控制模式；领导层专业化程度很低，则比较适合采用财务管理控制模式，但必须有良好的信息系统等相关管理系统做支撑。

集团化企业管理控制模式选择还与企业文化紧密相关，企业集团的领导风格将对集团管理控制模式产生较大影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管理控制模式较为有利；高度分权、民主的企业文化，选择财务管理控制模式能获得较强的支持。

5.企业信息化水平。企业信息化水平在一定程度制约着集团管理控制模式的选择，相对经营管理控制和战略管理控制这两种模式而言，财务管理控制模式对集团化企业的信息化水平要求程度较高。

6.集团化企业母子管理控制的发展趋势。战略管理控制模式是目前世界上大多数跨国集团采用的集团管理控制模式，集团总部既能避免财权分散风险，又能保持下属业务单元经营的灵活性，但该模式对集团管理者的管理素质要求较高。

四、结语

综上所述，我国集团化企业在选择适合自身发展的管理控制模式时，必须深入分析企业的产业战略、产权关系和集团总部定位实际情况，综合考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素，充分研究企业面临的外部环境和内部管理状况，确定有利于企业长期发展的管理控制模式，以不断提升企业集团的自身管理水平和核心能力。

参考文献

管理制度总结篇（9）

根据企业集团的经济特征，可将企业集团财务控制定义为：企业集团财务控制是在企业法人财产权及出资人所有权基础上产生的，根据集团发展的总目标建立的管理体系，利用各种财务手段对下属企业的经济活动进行的引导、调节、监督和控制，其目的是使下属企业的经营管理活动沿着集团整体目标在正确的轨道上发展，不至于偏离方向，最终达成整体财务价值最大化的目的。

2.企业集团财务控制的模式

根据企业集团给其分子公司的管理权限，财务控制可分为以下三种模式：

（1）集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是指将财务控制与决策权收归总公司集中管理，分子公司财务管理权限较小。一般来讲，集团总部对于子公司财务管理采用严格控制和统一部署，财务核算与管控制度是自上而下统一规划、统一实施。集团总公司拥有全面财务决策权，子公司在总部高度集权下接受指导与监督，并负责实施总部的财务方案与财务计划。其特点是：总公司制定内部各项财务决策，可以整合财务资源最大限度降低资金和管理成本，发挥规模效应，提高整体效率，达到完善内部控制制度，使决策制度化与统一化。

（2）分权型财务管理模式

在分权模式下，子公司经营管理独立性较大，总公司不参与子公司的微观管理，不直接干预子公司的经营管理与财务运作。子公司拥有财务日常事项的管理权，总公司只保留重大事项的审批权。当子公司出台重大财务管理制度与重大决策时，报备总公司即可。

（3）集权与分权相结合的模式

这是集权模式与分权模式兼容的混合模式。企业集团既要使子公司拥有一定的独立性，同时也要发挥协同效应。这种兼容模式强调控制效果，重点是对财务控制的关键点进行管控。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、重大的资金调度控制、以及资产变动的控制等。这种模式不是过程控制，而是点的控制；同时它又强调结果控制，以结果为导向进行评价和考核，吸取了分权模式的优点。

企业集团应根据集团组织机构和生产经营以及企业运作的特点，财务管理模式和财务控制环境的差别，针对内外部环境和市场竞争的需要，实事求是的制定出适合自己的财务控制模式。

二、LH集团财务控制案例分析

1.LH集团财务控制现状

LH集团有限公司的子公司多是由公司主营业务扩张而成，较多复制总公司的管理制度和财务控制模式，所以集团对分子公司具有较强的控制力。LH集团财务控制采用相对集权的模式，集团总公司集中控制内部的企业经营和管理，并做出相应的财务指令与决策，所有分子公司必须严格执行。各分子公司只有日常业务决策权和执行权，没有战略决策的权力。LH集团财务控制重点在于财务决策权，既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的补救措施。但是该集团存在如下问题：

（1）财务部门运作能力不强。LH集团财务部门的主要职能就是会计核算，对于财务战略计划，只做出了财务预算数据，并没有高效的财务分析与财务考核评价，更没有控制方案与手段。

（2）财务控制体系不健全。LH集团没有建立起贯穿与统管总公司与分子公司的财务控制体系，导致财务控制制度不完善与机构的不健全。而且财务控制部门没有权威，有些事项甚至由运营部门说了算，财务控制方法和手段落后，人员的素质不高，造成财务控制效益低下，没有起到很好的财务监督与控制作用。

（3）资金运作低效率且不规范。LH集团下属有些公司因资金短缺制和筹资困难，制约了企业的高速成长；而有些公司资金管理不善导致资金积压，资金利用效率低下。

（4）财务控制模式比较极端。有时过度集权，把几乎所有财务控制权收归集团公司，把分子公司当作附属部门，当成没有法人地位和独立的理财功能的依附。但是有时却过度分权，应该总公司做出的财务决策和政策，权力下放到分子公司，大部分财务控制权任由处置。过度分权导致总公司对分子公司控制力减弱，使统一的财务管理制度形同虚设，财务管理方面全力过度分散，最终从而使企业集团对分子公司的控制权、财务管理权有最终完全失控的危险。

2.LH集团财务控制模式的改进建议

（1）确立高效集权与分权相结合管理模式的基础

第一，完善公司治理结构。主要通过改革和完善董事会制度，设置合理的集团组织结构来实现。包括：完善董事会制度、优化集团组织架构，有效的相关财务职能的组织结构和其他管理的组织结构。

第二，资金的控制和有效管理。改善资金管理制度，严格收支两条线。包括在集团财务总部设立资金管理与结算中心，资金统一收支，发挥资金规模效应，最大限度提升资金的使用效率。

第三，制度控制。建立贯穿总、分、子公司财务控制制度，特别是改善财务预算、内审、授权及担保制度，建立财务风险管理与处罚制度，明确集团公司和分、子公司相对应的管理权限和责任。

第四，人力控制。设置有效的集团财务制约体制和财务监管机制，财务监督作为集团总部对下属企业最重要的管理手段，必须在分子公司日常经营和管理活动中落到实处。实施监督的职能主要落在当地分子公司财务机构和财务人员的身上，财务人员根据公司财务控制制度和财务管理细则，着重在关键控制点上加强对监督对象的涉及财务资金运动的人、财、物进行合理性及合法性的检查监督。要达到监督的良好效果，离不开分子公司财务机构的相对独立和财务经理行使监督权的不受干扰。分子公司的财务经理直接受命于集团财务管理总部，代表集团总部对当地分子公司进行财务核算和财务监督，并制定分子公司的财务控制制度和管理细则，参与企业日常经营、票据结算、资产保全等财务管理工作。加强对分子公司经营者的激励和监督，保证公司健康发展。

第五，业绩评价。所谓业绩评价是对企业集团内总公司及分公司、子公司一定经营期间内生产经营情况、资本运营效益的业绩和成果进行考核与评价。改善绩效考核与业绩评价制度，结合财务预算，对经营者业绩进行定量和定性考核与分析，做出公正而合理的评价。在财务预算执行中通过业绩评价反馈结果，及时发现问题，纠正实际业绩与预算的偏差。考核期终了，根据业绩评价与考核的结果，对经营者进行奖惩，实施激励与惩戒，保证公司对企业经营活动的最终控制。

（2）改进财务控制方法

第一，改善LH集团目前的授权审批制度。为保证集团整体发展战略目标的实现，以及资产管理与资本营运的安全，减少管理与决策失误、尽量规避风险，集团公司应将重大事项决策权收归集团总部，属重大资本事项或财务事项必须报集团总部核准后才能施行。不断完善企业重大财务事项报批制度，制定流程合理、权限适宜的权限审批表，具体规定谁提出申请、谁审核、谁会签、谁监督执行、谁最终核准。企业重大财务事项，包括重大融资与投资、重大资产处置、整体预算的批准与实施等，应根据授权审批权限，实行额度控制或比率控制，一定限额的财务事项由分子公司财务经理批准即可，限额以上项目经由集团财务总监审核，总经理批准才能执行。

第二，改善LH集团现有的预算制度。将LH集团与资金运动相关的活动纳入预算控制体系，不留死角和漏洞，严格执行。为确保预算的严肃性，必须把各分子公司的业绩目标实施考核，与预算执行人的奖惩紧密联系在一起。采用激励与约束并用的手段，才能克服预算执行过程中的困难，及时解决影响预算达成的异常。经过批准的财务预算，层层分解为分预算和子预算。同时，LH集团总公司通过各分子公司的预算执行情况做出评估，根据实际业绩和管理效果与预算之间的偏差，找出问题点，提出解决方案与信息反馈机制，对各分子公司进行有效控制。

第三，改善LH集团内部审计，加强财务检查与财务监督控制。之所以分子公司存在对于集团公司的财务控制制度和财务指令存在阴奉阳违的情况，根源在于审计制度和财务监督制度控制不严。内部审计主要是核查分公司和子公司的经济责任履行情况、经营过程中资金使用情况，对公司财务制度和管理制度的执行情况，包含对经济合同和重点工程项目的单项审计等。

第四，改善LH集团总部外派财务经理的人事政策。人力资源是财务控制体系完善的重要环节，分子公司财务经理由集团直线管理，其招募和薪酬福利待遇等均有总部决定并支付，不在当地分子公司经手。财务经理只是集团总公司派出在当地分子公司开展工作。这样财务经理与分子公司之间就没有直接经济利益关系和人事隶属关系，这便于其开展财务控制与财务监督工作，有利于保证集团公司财务制度的执行效果，代表集团公司较好地实施财务监督职能，同时积极支持了分子公司经营班子的工作，一起为公司的经营管理与财务管理做出贡献。

第五，改善LH集团财务报告和财务分析管理制度。公司经营的最终成果集中体现在财务报告和财务分析管理报告上。经营业绩的好坏反映在财务报告上，财务控制水平的高低和效果反映在财务分析报告上。制定符合总公司和分子公司发展的财务报告制度，其中包括事前、事中和事后报告制度。这种报告制度有利于事前规划、事中控制和事后反馈并查找原因进行改善提高。只有将这三个阶段的财务控制做好，才能提升财务控制与管理水平，提升集团公司的整体管理水平，反映在经营业绩的不断提升。

3.LH公司财务控制体系创新的效果评价

第一，加强公司的财务控制体系的建设和优化。H集团对运营过程及财务控制过程进行评估，并建立一套综合性的控制体系

第二，防范财务风险与经营风险。通过建立一套有效的财务控制系统，有效的规避了公司的各类经营风险和财务风险。

管理制度总结篇（10）

石化总厂每年的修理费用在四千万至五千万元左右，约占总厂完全费用的十分之一，是总厂可操作的主要费用项目之一，其预算的执行结果对年度财务预算的完成影响很大。近年来，总厂通过贯彻内部控制制度，修订完善修理费制度和管理办法，有效控制了修理费用，为总厂的安全生产与经济效益提供了有力保障，但是由于不能真正实现项目管理，在内控业务流程、计划及预算管理、结算及审计方面仍存在需要改进的地方。

一、目前石化总厂修理费管理的现状

目前，石化总厂修理费归口管理部门是设备基建科，管理的基本依据是胜石化总厂发〔2005〕53号文下发的《石化总厂修理费管理办法（试行）》。修理费核算管理的基本流程是需求单位申请基建设备科审核定额部门编制预算上报修理计划并得到批准确定施工单位及签订合同施工及竣工验收审计及结算。目前的修理费管理和核算办法是在内控要求的基础上，对业务流程控制点和权限的细化，业务流程可操作性强，基本上可以满足分公司内部控制制度的要求和总厂内部管理的需求。

二、修理费管理中存在的问题及原因

通过调研分析发现，现行修理费管理核算工作，在制度上是健全的，为总厂的设备正常运行和确保安全生产保障发挥了应有的作用，但也存在不尽如人意的地方。主要存在以下问题：

（一）修理费年度计划项目偏差大

由于修理费年度预算指标的确定时间是上年末，因此年度预算指标客观上有争取宽松预算的因素，实际上准备实施的项目是否真正能够实施要视下年设备运行状况及生产运行情况而定。在这种情况下，年度修理费预算只能是预算总量控制指标，年度计划修理项目没有太大的意义。

（二）修理计划申报不完整

目前总厂上报至财务处的维修计划只有修理劳务部分，而且其中不包括甲方供料的部分，以及自营工作量所消耗的修理材料，造成年度修理计划与年度预算不符，从内控审批流程上看存在一定风险。

（三）存在变通结算现象，造成审计风险

由于油田内部市场准入、施工方资质、某些石化专用材料或配件采购渠道不畅、投资计划不足等多方面原因，总厂目前仍然存在变通结算现象，而变通结算必然跨过业务流程中的关键控制点，超越控制点权限，因此存在一定审计风险。

（四）维修结算不及时

由于业务流程执行不畅，许多修理项目先开工再走流程，加之部门间协调力度不够，信息不对称，结算进度迟缓。2010年总部下达的修理费预算为4 000万元，总部单项追加安全隐患整改353万元和锅炉改造818万元，合计修理费预算5 171万元。截至9月份，分公司批复维修计划373项，金额1 508万元，总厂账面列支3 011万元。而实际上剔除暂估入账费用2 105万元后仅结算906万元，其中修理材料结算92万元，劳务结算814万元，远低于预算进度。

三、推行项目管理，提高修理费管理水平

分析总厂在修理费管理上存在的问题，主要的症结是制度执行不力，没有严格按业务流程操作。为进一步规范修理费核算管理，建议总厂推行修理费项目管理，规避风险，不断提高修理费管理水平。

（一）及早确定年度修理项目，统筹年度修理费预算

根据年度预算总盘子，在进行充分调研听取各方意见的基础上，尽早确定投入方向和规模，明确实施项目，并及总厂预算委员会通过后以厂发文下达，以保证年度计划的严肃性。在年度修理项目中，要划分设备维修和工程维修，并将甲方供料、自营工作量、日常保运等因素包括在内。

（二）加大月度修理计划的审核力度

为确保真正执行月度修理计划，建议月度修理计划经预算委员会通过后，再上报分公司审批。建议流程为：需求单位申请设备管理部门审核工作量定额部门编制预算计划部门汇总形成修理计划预算委员会批准计划上报计划实施。

（三）开发修理项目管理系统，加快结算进度

目前，石化总厂的资产数据库已经比较完善，可以在此基础上开发各部门信息共享的修理费管理系统，按照修理费管理的流程，通过在系统中建立各部门的用户，并根据职责赋予相应的权限，实现修理项目管理流程的全程网上管理。主要流程简述如下：

1.维修项目计划的申报与下达

（1）资产使用部门用户，根据使用的资产现状提报修理需求。

（2）设备基建科用户通过查看系统中资产维修记录，并通过实地调查，确定修理的，提出修理工作量。

（3）定额部门通过基建设备科提供的工作量初步编制预算。

（4）计划科汇总项目和预算后提交预算委员会审定。

（5）财务部门根据内控要求，将月度修理计划上报分公司审批。

（6）计划部门根据分公司审批结果下达月度修理计划。

2.维修项目的实施阶段

（1）设备基建科维护项目概况，包括项目计划编号、项目名称、主要工作量、项目预算值、开竣工时间、施工单位名称等。

（2）合同部门审核施工单位资质，审核通过后，发出施工合同会签单。达到招标标准的，组织招标。

（3）签订施工合同。

（4）基建设备科在系统中及时维护项目工作进度。

（5）工程完工，基建设备科组织在相关部门验收并在线上及线下提供结算资料。

3.维修项目的结算

（1）定额部门根据预算和相关结算资料审核项目结算，并录入系统。