工程总承包管理论文篇（1）

摘要：本文从EPC总承包商文控管理工作的概念出发，介绍了项目文控管理的重要作用、认识的误区、存在的问题、管理工作的方法以及做好文控管理应采取的措施。条理清晰，观点明确。文控管理贯穿于整个项目的始终，从源头抓起，重视过程控制，做好收尾保障工作，为总承包项目保存最完整、最齐全的档案。

关键词 ：总承包商 项目 文控管理

一、EPC与项目文控管理的概念

“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。EPC总承包商模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包商单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对承包工程的建设质量、安全、工期、造价等全面负责。

“文控管理”通常是指对文件和信息的控制与管理工作的统称。通过建立并遵循一定的工作方式、管理手段、一整套程序来控制工作中产生的各类文件，确保文件分类清晰、条理有序、传递流畅、存档完整、方便查询，为工程地顺利开展提供支持和保障。

二、EPC项目文控管理的重要作用

EPC总承包项目文控管理工作与事业单位以及一般性的工程类企业的文件管理工作是有一定区别的。文控部门是整个项目部所有文件、信息的汇集中心、传递中心、管理中心，是项目部与外界进行沟通的桥梁。完整的项目文件是工程维建、改建、扩建和事故处理的重要依据，是评定工程质量等级、竣工验收的重要技术文件，也是工程决算的重要依据。因此做好EPC总承包模式的项目文控管理工作至关重要。

三、对项目文控管理的认识的误区

许多不了解文控工作的人都会错误地认为文控只是一个管理技术含量低、工作乏味、没有创新、不具挑战性的一项工作，但是笔者经过长时间的亲身实践和学习总结深刻认识到文控这项工作在整个项目实施过程中是不可或缺的，它是一个纽带，贯穿于整个项目的始终、覆盖范围广泛。从项目部开始的组建，所有项目文件的报批、各种文件模板的建立、文件编码的形成到项目结束时竣工资料的整理、组卷、移交，每个环节都需要有文控的参与，因此文控部门掌握了整个项目每个阶段最为全面、详细的信息。尤其是作为EPC总承包商的文控管理者，更是掌握了设计、采办、施工等诸多部门在工程建设中的大量数据信息、文字资料、珍贵图片等。

四、总承包模式的项目文控管理存在的问题

1.缺乏领导的重视。由于EPC总承包模式的特点，决定了高层领导者管理的面宽、管理的点多，致使他们的精力大都放在了工程的施工与进度方面、质量与安全方面、作业人员管理与工程造价方面，尤其是在现场作业的施工单位的管理者，更是将目光都集中在了工程建设上，对文控管理这方面没有给予足够的重视，表现在：第一，文控人员多是兼职的，白天负责现场施工、晚上负责收发文件，这样做的弊端一是削弱了文件的时效性，文件内容不能得到及时地流转，延误传达；二是兼职文控人员不能全身心的投入到文控管理工作，容易在工作中出现纰漏。第二，文控管理人员的素质参次不齐。有些人员连基本的文件内容的格式都很难掌握，给工作的运行开展带来了很大的阻力。第三，对文控管理人员的重视和支持不够。无论从待遇、办公环境、办公条件的支持上不充分。使文控管理人员不能够高效的开展工作。

2.文件管理不规范。工程文件应该使用耐久性强的书写材料，如碳素墨水、蓝黑墨水笔，不易使用易褪色的书写材料，如圆珠笔、铅笔、红色墨水笔等，不利于文件的长久保存。有些上报文件还存在着书写不规范、格式不统一、填写漏项、未盖章等情况，因此必须加强对施工单位上报文件的检查力度，确保上报资料的规范性。

3.缺乏有经验的项目文控管理人才。总承包商模式下的项目文件管理对文件管理人员提出了更高的要求，文件管理人员不仅要懂得文件与档案学的相关知识，还要了解工期安排、工程进度。而目前大部分项目文件管理人员都是非专业出身，没有经过系统的培训，缺乏项目文件管理经验，严重制约了项目文件管理水平的提高。

五、做好项目文控管理工作的方法

笔者通过总结管道工程项目的建设中文控管理的工作，认为应该做好以下几点工作。

1.做好项目的前期准备工作。这点是至关重要的，其为日后项目文件管理工作的顺利开展提供指导依据。文控人员在项目前期要制订和组织实施关于文件、资料工作的规章制度。编制适合于本工程项目的《文件编码程序》、《文件控制程序》以及其它一些相关的管理性文件、发放所有的受控文件，对项目的各部门、各承包单位的文控人员在文件管理方面进行必要的说明和约束，并对文控人员进行上岗前的专业培训，这样可以有效的进行沟通交流，减少日后在工作中产生的不必要的麻烦。同时作为EPC总承包商的文控人员也要与本工程的业主、监理文控员进行交流，熟悉并了解他们的工作习惯，从而对不同的事件选择不同的文件形式进行处理，对来往信函、报批文件进行及时传递和送审。以笔者所在项目部为例，由于项目文件管理制度健全，各施工分包单位有章可循，项目施工文件收集的比较齐全，所以在竣工档案编制工作阶段进行顺利，取得了项目管理的预期效果。

2.规范项目过程文件管理。第一，承包商单位作为与EPC总承包商有合同关系的主体，双方之间最正规的沟通方式就是“信函”，将文件及时准确地传递给相关方是文控人员的基本功底。第二，要负责项目文件和有关资料的收集、整理、分类、保管、催办、存档。第三，由于文控部门掌握着原始记录（第一手资料）以及会议中达成的各种决定、协议而形成的会议纪要，因此在项目索赔的过程中，文控人员提供的这些重要的往来文件对整个索赔工作地进展发挥着至关重要的作用。第四，要执行严格的保密制度，对每一份存档文件按级别进行加密处理。实际上，文控部门已经成为整个项目的一个负责信息搜集、传递的信息中心、中转枢纽，而不像人们在脑海里所形成的文件柜林立的档案室的固有印象。

3.为项目的收尾工作提供保障。随着工程项目进入收尾阶段，工程的竣工资料由工程技术部门牵头负责整理，因此文控人员要配合好工程技术部的专业人员，按照业主下发的竣工资料组卷标准做好文件的归档、立卷工作，站好最后一班岗。

随着科技的发展，先进的办公设备、技术手段、平台媒介的运用使文控工作从以前那种繁重、操劳的状态中解脱出来，变得轻松、快捷了许多。大家可以使用文件管理信息系统在很短的时间内发出、接收来自于各相关方的工作信函，确保了文件的时效性，快捷地对各种信息进行分类、筛选、定位查询；工作中可以使用扫描仪，将大量的纸质版文件转化为电子拷贝留存在电脑中，节省了存储空间。

六、加强总承包模式下文控管理的措施

1.掌握好四个控制。文件形成的控制、文件收发的控制、文件流转状态的控制、文件归档的控制。这四个控制形成了一条主线，贯穿一个文件的始终。把握好这条主线，就能对文控工作做到游刃有余。

2.建立文件登记台账。文件登记台账能显而易见的看出文件接收和发放的相关信息，是项目文件管理过程的关键控制点，也是日后进行查询的主要依据。同时根据登记台账每周要对文件进行整理、归档，按接收和发放对象的不同进行分门别类的存放，有章可循。

3.充分利用文件管理信息系统平台，提高文件管理信息化程度。在项目建设初期，根据项目需要，开发一个适用于本项目的信息系统平台。各相关方文控人员通过信息系统平台传递文件，省时高效、有据可查，避免相互推诿扯皮现象的发生。

4.加强各方文控管理人员的沟通，提高自身的素质。一个项目会涉及到诸多方面、众多活动，因此离不开各方面的配合。在各相关方单位中，文控管理人员是沟通的桥梁，一定要协调好各方关系，密切沟通。作为项目文控管理人员，除了要熟练地掌握业务流程，提高业务素质之外，要对各种信息有敏锐的洞察力、有十分负责任的工作态度、有高度的保密意识，还要具备较强的沟通与协调能力。

综上所述，EPC总承包模式下项目文控管理是一项复杂的工作，它的好坏直接影响到工程竣工档案的完成质量。因此必须要从源头抓起，重视过程控制，做好终端收尾工作，为项目的竣工提供完美的“文件库”。

参考文献

工程总承包管理论文篇（2）

2工程总承包项目勘察设计管理要点

勘察设计是工程总承包的龙头，工程总承包能否使项目功能最优、能否有效控制投资、能否顺利实施，关键在于勘察设计。

1)重视设计方案的可实施性。

重视施工过渡方案，重点关注和既有铁路、繁忙公道路有干扰的桥涵设计方案、既有线接轨过渡方案、软土地基加固处理方案等是否可实施;邻近既有铁路相关结构物设计方案的选择，要考虑施工时对既有铁路干扰的因素，尽量减少施工干扰，避免或减少工程施工对既有铁路运营的影响，以规避安全、工期、质量、费用等风险。提高设计方案可实施性案例:某铁路专用线自既有铁路车站引出跨越开发区疏港路，疏港路为双向六车道，设有中央隔离带，该路交通繁忙。既有铁路采用2-20m简支梁跨越疏港路，桥上有

3股道，中央隔离带上设置桥墩。本线可行性研究跨疏港路采用2-20m框构，本线与既有铁路线间距是5m。定测前我们发现疏港路交通繁忙，如采用框构势必要断道施工，施工过渡难以实现，即使勉强实施，交通干扰费用也很可观。通过与有关专业人员沟通，建议适当增加线间距，改成2孔梁式桥方案，桥墩设在中央分隔带，修改后桥梁施工对道路行车干扰大大降低。另外既有铁路是电气化铁路，硬横跨接触网是三线共用的整体结构，桥墩上设置了硬横跨接触网支柱。原来的框构方案5m线间距接触网支柱势必侵入限界，硬横跨接触网将被拆除，对整个既有线行车影响很大。优化后的方案线间距加大至9m多，硬横跨接触网不受影响。

2)检查督促各专业设计的边界条件是否稳定

专业之间是否充分配合，注重设计细节，减少差错漏碰，确保设计深细度。线路、站场专业牵头，相关专业应积极、主动与地方有关部门沟通，配合业主签订立交、道路改移、拆迁等重大协议，及早稳定设计边界条件。因客观原因无法签订协议时，应详细了解对方需求及建议意见，并纳入勘察设计输入资料。对难以确定的边界条件，在与业主签订总承包合同时要采用相应的对策，规避或转移风险。

3)勘察资料收集齐全，保证设计文件质量。

对于三电和地下管线，电力、通信、信号、给排水等专业应到现场调查和收集本专业资料，提出测量或物探要求，必要时通过挖探掌握地下管线情况，确保三电和地下管线资料完整、准确。选择交叉跨越保护或改移方案时相关设计专业要充分征求主管部门的意见，签订书面协议或纪要，稳定保护、拆改数量或费用，避免设计遗漏或拆改方案缺陷。

4)充分把握项目特点和业主需求

在满足国家、行业强制性标准的情况下，灵活运用相关规程规范，合理确定技术标准，选择适宜的技术方案和工程措施，合理确定投资规模，积极主动为业主提供高质量服务，赢得业主的信任。同时积极协调业主与相关方意见，考虑铁路局、地方政府等相关方需求，稳定边界条件，实现多方共赢。

3工程总承包项目施工质量管理要点

编制施工质量管理实施计划:明确管理工作的目标、内容、方法、责任人，确定重点工程、关键工序及质量检查频率，辨识项目质量控制点，采取有效措施控制质量风险。组织管理人员熟悉工程总承包合同、施工分包合同，熟悉合同条款中质量管理有关方法和程序;熟悉设计图纸、理解设计意图。组织进行岗前质量管理培训，学习国家及地方相关规定、施工技术指南、操作规程、验收标准、检测规程等内容。检查分包单位的质量管理培训情况。编写指导性施工组织设计，配合业主与政府相关部门、铁路局办理项目质量监督、开工许可等手续;与业主和监理单位共同确定验收程序，确定项目检验批、分项工程、分部工程、单位工程的划分，质量验收用表格式等。审查分包单位的施工组织设计和开工报告。审查分包单位的施工质量管理制度，并监督检查其落实情况;审核施工组织设计和专项施工方案中的质量措施。审查分包单位管理人员、特种作业人员的资格;检查分包单位进场主要施工机具、设备的种类、数量及检验证书的合规性和时效性。检查分包单位进场的材料质量。检查工程实体质量，发现质量问题时，及时向分包单位发送整改通知单，要求分包单位分析原因，进行整改，并采取纠正预防措施。利用设计优势及时发现质量问题案例:某光伏发电项目B逆变器室位于软土地基上，地基承载力约90kPa，房屋基础为钢筋混凝土结构，基础混凝土施工完成后发现放线错误，需要向南侧移动2m。我们在例行质量检查时，发现分包单位在没有拿到变更设计图纸的情况下自行在南侧将基础接长了2m。当时我们马上意识到分包单位可能想当然施工，新老基础之间钢筋可能没有连(焊)接。马上打电话询问分包单位技术负责人，该负责人说接长基础钢筋比照原来的基础钢筋布置，新老钢筋没有连(焊)接。我们向分包单位提出首先必须严格按变更设计图纸施工，并向其说明新老基础之间钢筋没有连(焊)接，不能形成整体受力，以后地基变形新老基础势必开裂，对整个结构安全带来隐患。由于我们发现及时，分包单位及时返工，问题得到了解决，保证了工程质量。

工程总承包管理论文篇（3）

中图分类号：F407文献标识码： A 文章编号：

一、选题的实际价值与理论意义

工程总承包（EPC、EP+C、DB等）是国际通行的工程建设项目组织实施方式。在电力行业积极推行工程总承包和工程项目管理，是电力勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。

通过对我国电力工程总承包企业若干工程调查，包括目前在国内电力工程总承包合同额最大的西北电力设计院、北京国电华北电力工程有限公司、山东电力设计院，在这些企业的电力总承包工程中，都存在对工程风险预计不足的问题，给工程建设和企业的发展带来不同程度的损失。

本文通过对总承包模式下承包商风险的研究，使承包商在认识到风险的同时，能够为我国总承包企业在工程管理中对风险管理提供有价值的借鉴，促进工程建设和总承包企业的发展，同时也有利于我国电力事业建设的健康发展。

随着科技的飞速发展和人们生活节奏的不断加快，社会环境瞬息万变，各大型工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多，风险所致损失规模也越来越大，这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对大型工程项目的风险管理。〔2〕世界项目管理大会把对项目的风险管理作为大会的四大主题之一，以及各种期刊上有关项目风险管理论文的不断增加，都表明人们已极为重视对项目风险管理理论的研究。

第一，认识风险、规避风险是当前项目管理中薄弱环节。

大多数总承包商在大多数情况下不能够对工程风险进行深入和细致的研究，在项目管理中忽视了项目风险的管理，致使许多承包商在接到总承包工程后，达不到投标时的经济效益预期。

第二，良好的风险管理能够给企业带来巨大的经济效益。

正确的风险分析、风险管理能够给企业带来巨大的经济效益，相反，不进行风险管理使企业亏损甚至倒闭的例子比比皆是。从这个角度上讲，风险分析、风险管理的水平决定企业的生存和发展。

第三，有利于电力工程建设健康发展。

有些承包商对项目建设不进行风险评价，在项目建设过程中就不可避免遇到困难，既给工程的进展带来了阻碍，也给企业的经济效益带来巨大损失。

二、解决的问题和方法

（一）风险识别方法

在项目风险的识别、估计和评价过程中一般都需要借助于一些技术和工具，这样在整个风险分析过程中就能够提高效率，减少差错，获得较为准确的结果。根据项目的不同情况，可能需要采用不同的风险分析工具和技术（见表1）。

表1

（二）风险影响及危害性分析方法

风险影响及危害性分析是一种用于分析风险事件影响及危害性的综合分析技术。其基本原理源于可靠性工程中广泛运用的故障模式影响及危害性分析（Failure Mode,Effects and Criticality Aanalysis,FMECA）。其分析原理如下:

表2

严重性指潜在风险事件对产品影响后果的严重程度。为了准确定义风险事件的不良影响，通常需要对每种风险事件的潜在影响进行评价并赋予分值。如下表

表3

可能性指具体的风险起因发生的概率，可能性的分级数着重在其含义而不是数值。

表4

风险指数指对风险事件严重性和可能性的综合描述。该数值越大，则表明这一潜在问题越严重，越应及时采取纠正措施，以便减少该值。

表5

应急措施指风险事件发生后采取的应对措施，预防措施指为了防止该风险事件的出现所采取的防患措施。

表6

（三）风险应对策略

风险应对就是对项目风险提出处理意见和办法。在对项目进行风险识别、定性定量估计和评价之后，得到项目风险发生的概率、损失的严重程度。再根据项目的要求，决定应采取什么样的措施，以达到减少风险事件发生的概率和降低损失程度。

为应对风险，可从消除风险因素、降低风险发生的概率和风险后果等级三个方面提出多种策略。

三、主要的研究成果和结论

本文研究的主要目的在于通过对电力工程总承包项目的风险分析，能够为我国总承包企业在工程管理中对风险管理提供有价值的借鉴。本文主要工作及贡献表现在以下几个方面：

1．本文将电力行业以外的大型复杂工程项目的项目风险管理理论应用于电力工程总承包风险管理，为电力工程总承包项目风险管理提供有价值的值得借鉴的风险管理理论，促进电力工程总承包风险管理理论的发展和实践。

2．有效的风险管理，必须能够正确的对风险进行识别和分析，本文运用故障模式影响及危害性分析（Failure Mode,Effects and Criticality Aanalysis,FMECA），结合工程实例列出了电力工程项目管理过程中可能出现的风险事件，并显示每种风险事件发生的可能性、后果的严重性以及可控制程度，以及风险级别的大小，从而为制定风险应对措施提供依据，同时，找出减少风险发生的条件的过程控制变量，并制定出纠正和预防措施。

主要参考文献

〔1〕陈宽山 建筑施工企业工程合同风险管理法律实务，法律出版社

徐孝忠。合同风险的成因及形态。《施工企业管理》

〔2〕成花玲、常春育著，论工程总承包方式的建立，山西建筑，2002.1

工程总承包管理论文篇（4）

《中华人民共和国建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号，以下简称《意见》）提出了工程EPC总承包建设模式，目前这一模式在建设领域的发展尚不成熟，尤其在制度衔接、组织管理及会计核算方面存在一定的争议，笔者根据水利工程一线审计的情况，结合现行制度，对基本建设项目EPC总承包建设管理给出一个可操作的管理模式及会计核算设想。值得说明的是本文并非单纯的理论探索，而是基于现行制度下对EPC工程建设管理模式的一种思考。

一、EPC总承包组织模式

结合《意见》），笔者认为不论采取何种建设模式，最终都要在符合相关制度条件下才经得起各方的检查与审计。

（一）区分EPC总承包业务和工程项目管理业务。根据《意见》，工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。对上述两个概念我们的理解是：总承包企业是施工企业，赚取的是施工利润。建筑业工程项目管理企业是对工程项目进行管理的企业，赚取的是管理服务的利润。

根据《国务院批转国家计委、财政部、水利部、建设部关于加强公益性水利工程建设管理若干意见的通知》（国发[2000]20号，以下简称若干意见），要求建立、健全水利工程建设项目法人责任制。项目法人对项目建设的全过程负责，对项目的工程质量、工程进度和资金管理负总责。其主要职责为：负责组建项目法人在现场的建设管理机构；负责落实工程建设计划和资金；负责对工程质量进度、资金等进行管理、检查和监督；负责协调项目的外部关系。据此可以看出项目法人已经承担了工程管理的职责，而且属于国家制度强制规定必须由项目法人对项目建设全过程负责。

（二）工程总承包业务与工程项目管理业务之间的不兼容性。根据《意见》四……（四）“工程总承包企业可以接受业主委托，按照合同约定承担工程项目管理业务，但不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理I务，也不应与承担工程总承包或者工程项目管理业务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系。由此我们可以看出工程项目管理企业是业主聘请对施工单位进行管理的机构。工程项目管理企业与工程总承包企业之间是管理与被管理的关系。工程管理业务与工程施工业务应属于不相容业务。

（三）与监理的关系。根据《意见》四（五）“对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任；没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主应当委托监理。”

对这一规定我们的理解是监理的委托方是业主或者是由业主聘请的具有监理资质的工程项目管理企业履行监理责任。而不是总承包企业可以聘请业主对其自身的总承包的业务进行监理。

综上所述，我们得出以下结论：（1）工程总承包业务和工程项目管理业务是不同的两个业务，虽然有些企业可以同时具备这两个业务资质，但是不能在同一个工程上同时接受业主聘请对工程既实施代业主的管理业务又实施施工承包业务。（2）工程无论采取何种建设模式，按现行制度规定要由项目法人承担工程建设责任，对项目的工程质量、工程进度和资金管理负总责。（3）监理应该由项目管理方委托，即业主或者业主聘请的项目管理企业聘请监理对施工企业进行第三方监督、管理。（4）总承包单位对其实施的施工业务或者外包的施工业务进行监督管理，属于其内部管理范畴，但是对于独立于业主和总承包单位之间监理不应由其聘请。（5）根据上述结论，我们认为现阶段我省实行的EPC总承包模式在满足现行各种制度规定条件下，在考虑总承包建设模式与“四制”相结合的情况下，应采取如右上所示的结构图。

二、EPC总承包会计核算的设想

（一）前提条件。

工程总承包管理论文篇（5）

关键词：EPC总承包模式；业主利益；总承包商利益；电力工程项目

中图分类号：F284

文献标识码：A

文章编号：1009-2374（2012）26-0153-02

EPC（Engineering Procurement Construction），即设计、采购、施工合同，是包括了设计、采购、施工、安装与调试以及竣工移交的总承包模式。从EPC模式的本质来讲，其诞生是顺应业主的需求，是一种需求模式。在传统的模式中，设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）之间的协调是最突出的矛盾，尤其对于投资额巨大、技术密集的电力工程项目，协调与配合的矛盾愈加突出。于是业主渐渐将EPC三者合在一起，即选择EPC总承包/交钥匙模式将单一的责任转给总承包商，可以显著减少工程项目成本、大幅度缩短项目工期、减少投资风险、在早期即可得到收益。但是，与国外成熟的EPC项目管理模式相比，在我国许多实际的EPC模式工程中，业主所扮演的角色和定位还没有系统的理论支撑，合同的履行和业主利益的实现甚至受到较大的影响，制约了EPC总承包模式的健康发展。文章将从EPC模式下业主享有的优势和劣势分别进行论述，对实现合同目的和平衡业主与总承包商的利益对业主的掌控提出建议。

1　电力工程项目EPC总承包模式下业主享有的优势

1.1　简化业主对工程项目的管理与协调工作

EPC总承包项目管理模式下，业主的合同关系简化，组织协调量减少。从前传统的设计-招标-建造（DBB）模式下需要业主介入的大量协调工作在EPC模式下转移到了项目总承包商内部及其与分包商之间。在业主的管理负担大大减轻的同时，更有利于充分利用总承包商的专业能力，最大限度地降低项目风险。

1.2　总承包合同价格固定

一般的EPC项目，业主在合同要求里没有提出完全封闭的一个边界条件，尽管提出了功能要求、技术标准、大概的施工范围，但是项目施工的施工图纸、工程量参数等没有明确的固定。而合同价格往往是“绝对”固定的，除业主要求的变更外，其他情况的价格风险均由总承包商承担。

1.3　业主有权随时终止合同

业主在EPC总承包合同中，拥有随时终止合同的权利，而总承包商没有权利仅凭自己的意愿终止合同。由于总承包商的原因致使合同终止，总承包商需要向业主支付因此而发生的所有损失以及完成工程所需的任何额外费用，而业主在没有任何理由的情况下通知总承包商终止合同仅需向总承包商做出相应的补偿，而无需承担任何违约责任。

2　电力工程项目EPC总承包模式下业主的劣势

2.1　业主过多介入管理增加自身风险

业主在EPC总承包项目中，只与总承包商签订合同，其他项目参与方如设计单位、施工单位、设备供应商等都由总承包商协同管理。业主的协调管理工作量大大减少，但实际工程项目中，有些业主仍然过多介入项目的管理，其不仅增加了本身的管理成本，也不能充分发挥总承包商的专业优势。更重要的，其将本应由总承包商承担的责任逆转回到业主身上，不利于明晰总承包商的责任。

2.2　固定总价合同影响工程质量

EPC总承包合同往往采用固定总价合同，总承包商在报价时应充分考虑到各种因素导致的成本增加风险，如人力成本增加、材料价格上涨、不可抗拒因素等。但是有许多风险因素是总承包商无法预见的，而其抗风险能力很弱，在合同总价低至无法平衡其成本时，总承包商很可能采取降低工程质量、采购质量低劣的设备等手段以减少成本支出，这就很大程度上危及到了业主的利益。

2.3　协调难度加大

业主在EPC总承包项目中，与监理单位单独签订合同，通过监理单位对工程项目实行监管。但是实际中，监理对总承包人员很难管控。由于EPC总承包在工程项目的实际运行中含有项目管理（PM）成分，是业主主要依赖对象，这样就使得在施工过程中容易挑战监理地位，使得协调难度加大。

3　对EPC总承包管理模式下业主掌控提出建议

3.1　加强工程质量监管

由于业主在EPC总承包项目中介入管理工作很少，故业主需要有针对性地加强工程质量的监督管理，例如加强施工图审查，全面参与采购过程特别在电力主设备、关键设施的采购中以满足质量要求为根本。

3.2　选择经验丰富的总承包企业

业主之所以在EPC总承包项目中过多地介入管理工作，原因之一就是缺乏对总承包商的信任。许多总承包商承担不了合同规定的责任，对于项目的风险承受能力更是不堪一击。在当前电力工业主辅分离的背景下，给予了电力建设企业做大做强的良好环境。业主在选择总承包企业时更当考虑下面一些因素：总承包商具有工程设计、采购、施工、监理、项目管理等综合业务能力；具有较强的融资能力；具有先进的工程技术水平；具有完善的信息管理技术水平；具有广泛的销售网络等。

3.3　细化合同要素

EPC总承包下的电力工程项目，工程不确定性因素众多，故对合同的履约能力有必要进行评估，即在项目实施前业主要细化合同要素，明确总承包商的责任使业主的风险降低。

4　结语

本文从EPC模式下业主享有的优势和劣势两方面分别进行论述，在实现合同目的和平衡业主与总承包商的利益方面对业主的掌控提出建议。希望对实际EPC总承包模式下业主对于电力工程项目的掌控具有指导意义。

工程总承包管理论文篇（6）

方法；工程咨询

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2011)08-109-03

1　引言

工程总承包在西方国家的发展历史已有上百年，积累了许多工程总承包的成功经验，形成了较为成熟的工程总承包项目管理体制模式。长期以来，我国工程主要采用设计、施工分离的承发包模式，该模式存在责任不清、内部消耗较为严重、效率不高等问题。为了有效地解决上述问题，实现工程建设的增值，对工程推行项目总承包管理是我国工程行业发展的需要。

在我国设计与施工总承包这种管理模式仍在试点和推广阶段，还没有与之相关的法律、法规等规范性文件和成熟的经验可供实践指导，需要在实践中不断研究、探索、总结和完善。由于这种模式强调了承包单位在设计施工过程中具体实施的主导地位，较之设计与施工分离的管理模式，合同关系简单，具有极强的生命力。现阶段，由于国家重视基础设施建设，特别是在领域投入相当大，建筑企业面临良好的发展机遇，同时，也面对日益激烈的市场竞争，特别在我国加入WTO以后，工程企业以后将面临更加激烈的国际化竞争。建立现代工程管理模式已成为诸多大型施工企业的当务之急。因此，现阶段对工程总承包项目管理模式进行探讨具有较强的理论与现实意义。

2　工程总承包管理模式与传统模式的比较

所谓设计一施工(EPC)总承包是建设单位将一个工程项目活动阶段中的设计与施工任务发包委托给一个主体单位，由这个主体单位按照合同约定对工程项目设计和施工的质量、工期、造价和安全等全面负责。设计―施工总承包管理是工程建设项目组织实施方式之一，这种组织实施方式是现代工程项目管理理念创新的结果，代表了工程项目管理改革的前进方向。这种管理模式在国外运行约30年，已经形成了较为完善的法律、法规等规范性文件和成熟的经验。

工程总承包的优越性表现在诸多因素上，由于EPC工程总承包与平行承包或其他传统承包方式比较存在很多经济增长点，逐渐得到工程建设市场认同。据美国的设计建设学会的2010年的一份报告指出，设计一建造总承包合同的比例，已从2005年的45％上升到60％，预计到2015年将上升到70％以上。

本文引用图表的形式将FPC总承包与传统模式进行全面的对比(见表1)，通过比较它们的差异，可以更清楚的体现FPC总承包的优越性。EPC总承包和传统模式的区别在于他们分别适用于不同的工程项目类型、采用的招标方式、风险分担方式和项目管理方式也有很大的差别。

3　工程总承包下的多种管理模式特点分析

工程总承包管理下的管理模式与体制可以分为4种情况：一是业主委托监理的管理；二是工程总承包单位委托监理的管理；三是不委托监理的管理；四是工程总承包单位委托咨询单位的管理。在确定工程总承包项目管理具体管理模式时，应根据各种管理模式的特点，以及管理的需要，选择相应的工程总承包项目管理，具体管理模式细分分析如下：

3.1业主委托监理的管理模式

业主委托监理的管理体制包括下列两种情况：是监理单位对工程总承包单位进行监理；二是监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理。

1)监理单位对工程总承包单位进行监理的管理。采用该管理体制时，由业主委托的监理单位承担工程总承包单位的监理工作，工程总承包单位负责设计、施工、供应等分包单位的监理工作，如图1所示。

2)监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理。采用该管理体制时，在施工、设备制造等过程中，由业主委托的监理单位承担设计、施工、供应等分包单位的监理工作，如图2所示。

3.2工程总承包单位委托监理的管理

工程总承包单位委托监理的管理体制如图3所示。采用该管理体制时，在施工、设备制造等过程中，监理单位承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作。

3.3不委托监理单位的管理

在工程总承包模式中，采用不委托监理单位的管理体制时(图4)，在施工、设备制造等过程中，工程总承包单位自行承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作。

3.4工程总承包单位委托咨询的管理

工程总承包单位委托咨询的管理体制如图5所示。在该管理体制中，咨询单位负责以下工作：①在工程施工、设备制造等过程中，承担对设计、施工、供应等分包单位的监理工作；②为工程总承包单位提供设计、施工、材料设备供应等方面的咨询工作。

4　工程总承包下的多种管理模式优化分析

以上几种管理模式细分具体特点与优势如下：

4.1业主委托监理的管理模式特点

1)监理单位对工程总承包单位进行监理的管理体制。该管理体制不符合推行工程总承包模式的本意。业主不需委托监理单位对工程总承包单位进行监督和管理，而只需要指派业主代表对工程总承包单位实施松散管理即可。

2)监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理的管理体制。在该管理体制中，业主委托监理单位，监理对象是设计、施工、材料设备等分包单位，各方之间关系混乱，业主难以实施对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。

4.2工程总承包单位委托监理的管理

在工程总承包单位委托监理的管理中，工程总承包单位委托监理单位对设计、施工、材料设备等分包单位进行监理，这样可以使工程总承包单位实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。

4.3不委托监理单位的管理

在不委托监理单位的管理中，业主和工程总承包单位均不委托监理单位，由工程总承包单位统一进行管理。该管理体制存在两个方面的问题：一是工程总承包项目经理部的机构过于庞大；二是难以实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制。

4.4工程总承包单位委托咨询的管理

采用工程总承包单位委托咨询的管理，可以有效地解决以下问题：

1)工程总承包项目经理部的机构可以大大简化；

2)引入专业化管理，有利于实现对设计、施工、材料设备等分包单位的有效控制；

3)有利于工程总承包单位解决设计、施工、采购、试运行各阶段以及接口的有效管理。

4.5工程总承包下的多种管理模式优化比

较与选择

通过对上述工程总承包模式下的管理模式与体制特点进行分析比较，考虑到现阶段工程总承包项目的复杂性，以及目前我国工程总承包单位的具体情况，笔者认为目前我国工程总承包项目宜采用工程总承包单位委托咨询单位的管理体制，理由如下：

1)工程总承包的目的是为了减少工程实施过程中多家参与单位的推诿扯皮现象，由一家具有工程总承包资质和能力的单位承担设计、施工、采购、试运行等两项或两项以上的任务，统一协调工程中出现的问题，并就工程总承包范围内的工作对业主负责。

2)在工程总承包模式下，工程总承包单位需要承担更多的责任，因此对工程总承包单位的技术、管理、能力、协调等方面提出了更高的要求。工程总承包单位不仅要解决自身存在的问题，还要协调各个分包单位的关系、解决工程中遇到的各种问题。因此需要建立一-套全新的项目管理体制，以适应工程总承包的需要。

3)工程咨询／监理在工程总承包中发挥着重要的作用。工程咨询／监理为业主提供的服务包括：为科学决策提供依据，避免和减少失误，提高投资效益；优化建设方案，缩短建设周期，降低成本；保证建设进度，提高工程质量；工程咨询／监理为工程总承包提供的服务包括：优化设计，制定试运行方案，就有关工程总承包中遇到的重要问题提供咨询意见等。

因此，在工程总承包中引入工程咨询／监理，可以弥补工程总承包单位和业主自身在技术、协调、管理、资源等方面的不足，使其将更多的时间和精力放在工程总承包核心工作方面，更加有效地提高工作效率。

5　引入工程咨询、监理的工程总承包模式实施阶段的具体管理方法措施要点

引入工程咨询、监理的工程的设计施工总承包管理与传统的分开承包管理方法和内容一样，没有本质的不同，只是在具体的操作程序和要求上有所区别，具体如下

5.1对工程项目实施进行科学规划

工程总承包企业自行编制或委托有能力的咨询公司编制设计纲要，具体要点如下：

1)工程项目定义和概述；

2)确定设计原则、要求、目标、范围、内容

3)施工技术大纲和技术要求。施工管理目标、范围、内容、标准、环境条件；

4)工程项目拟采用的管理体制、机制及其组织；

5)设计施工总承包管理过程中的管理细则、方法、措施；

6)风险分析、论证、划分和管理措施。

5.2做好工程项目分包招标工作

设计施工总承包的工程项目招标与以往设计施工分开独立招标不一样，必须是设计施工同时、同一招标环境条件下的招标活动。根据工程项目本身的特点，可选择公开招标或邀请招标。对于比较大的和较复杂的工程项目，以选择邀请招标为宜。公开招标宜进行资格预审。

设计施工总承包招标的具体要求和做法：

1)编制设计和施工总体招标资格预审文件和招标文件；

2)分承包单位的资质要求可根据工程项目的技术含量和实施情况，对总承包单位的设计和施工能力提出具体资格要求，特别是高素质的综合管理人才和专业技术人才的要求，以及资金要求、诚信要求等；

3)给与投标单位以充足的投标现场考察、勘察和编制投标文件的时间，一般工程的这一时间以不少于60天为宜；

4)评标细则和评分标准可将设计与施工分开进行编制；

5)对于分包的规定要明确分包的层次、分包单位的资格要求、分包工程项目、分包工程的规模和范围；

6)不宜采用低价中标；

7)不宜采用固定总价合同。

5.3对工程设计、施工质量实施有效控制与管理

工程总承包企业可聘请设计监理对设计方案、质量、进度以及概预算进行审查、监督与控制；质量控制与传统的控制方法相同，只是可以将监理的权限范围扩大，业主同时加强质量巡检和重要部位的质量抽查；组织对设计方案、设计深度、设计质量以及概预算的审查。初步设计和概算完成并经主管部门批准后才能进入施工阶段。大型复杂工程项目一般必须完成施工设计图并经审查批准后方可进入具体施工实施；较小且不是很复杂的工程项目，根据情况可边设计边施工。

5.4设计变更管理：

原则上不容许设计变更。如果确须变更，其变更必须是对工程质量和安全的加强和改善。

一般小型变更放权给监理现场确定后报备案；较大变更不论是总包方、还是业主方提出的变更，都必须经过充分的论证，经业主审批后实施可请设计监理对重大设计变更进行审核控制。

6　结语

综上所述，实行设计施工总承包管理的目的是保证工程质量和投资效益，规范工程建设市场秩序，调整企业的经营结构，提高工程建设管理水平，克服设计与施工分离而增加投资、工期，节约资源。业主在设计施工总承包管理模式下管理，要跳出设计与施工分离的旧管理方法模式，按照现代工程管理发展要求，解放思想，实事求是。逐步从具体的设计施工细节中解脱出来，突出总体目标控制和重点项目控制，加强监督，强化环境协调。只有这样，才能真正达到工程项目的高速优质高效，实现投资目标与效益。

参考文献：

工程总承包管理论文篇（7）

【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.

【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

随着当代经济的快速发展，我国房地产企业的数量不断地扩大，工程的施工面积也呈现出越来越大的趋势，当然，对电气和管线系统的要求也越来越高。高层建筑群等规模较大的建筑等在城市里不断涌现，这些工程呈现出一个共同的特点就是：施工面积大、工期短。在具体的施工中，一项工程往往会被分包给多个施工单位分别进行施工，交叉作业，总承包管理便是由此而产生的。大型施工企业利用自身健全的管理体系等优势，对大型工程实行总承包，然后成立总承包管理部，对分包的工程进行管理。因此，提高总承包方的管理能力成为了现代企业所面临并亟待解决的问题之一。

一、简析施工总承包管理的原则

在总承包管理中，施工总承包商对工程中出现的所有问题负责。无论是对分包商的选择，还是对材料的选择，都是由总承包商做出选择的。在选择中要以工程和业主的利益为重，不论是自己选定的还是业主指定的分包商都要公正的对待，在施工过程中，要以确保整个工程能够顺利完成为中心，避轻就重。在总承包管理中一如既往的坚持科学发展观，以科学的原则对待每个工程。由于总承包管理涉及众多环节，很多工作很难直接达到预期的效果。所以，对此要保持严谨的态度，用先进、科学的手段进行协调管理，只有这样才能更好的达到预期的效果，并体现出管理的水平和质量。科学的管理方法可以合理的避开不足的方面，并调配好优势力量，才能充分有力的发挥各方的积极性和创造性。

就工程的施工全过程而言，分包商应该被纳入一个统一的管理体系，只有通过总承包商的统一管理，才能够互相协调，更好的运作。为安全、高效的完成工程奠定基础。在对工程的协调管理中，总承包商将发挥权威性。对分包商的施工进度、以及质量安全等方面进行有效的控制[1]。另外总承包商还需要配备比较专业的监督协调工程施工的工程师，对分包商进行日常监督；及时深入现场，结合合同内容，对施工过程进行控制，最终达到确保合同条款得到履行。

二、总承包的具体管理模式

首先，总承包商需要提出一个切实可行的目标，这个目标不是空穴来风，而是要经过分包商确认可以最终实现的目标。在管理学的目标管理中，对目标的确定性与可完成性进行强调，并通过签署合同的方式最终确定，对各方予以约束。在总承包商对项目进行目标管理的过程中，应该采取跟踪管理的方法，以此作为在实现目标的过程中可以满足相关要求。总承包商一定要在分包商进行施工的过程中对进度、质量、安全等各个方面进行多方的跟踪检查，问题一经发现，立马通知分包商进行整改，如此之外，也要对一发现问题进行复检。对工程中所碰到的问题要建立完整的资料。作为工程施工总承包的管理方，如果全部行使管理权，将会出现力不能及的现象，只有将管理权部分进行分拨，才能够更好地行使管理的职能。近年来，从大量国内外的总承包实践中，我们在授权管理运作方面积累了大量而丰富的经验。我们要根据具体的工程项目情况和要求进行授权，并通过合理科学的权限界定，对工程进行分包。因此，充分调动各个部门及分包单位的积极性能动性，提高员工的工作激情，最终确保总承包项目各项管理目标实现。

三、施工总承包模式下的合同管理

在施工总承包的模式下，合同管理主要由工程变更、计量支付等方面构成。总包和监理工程师依据这些特点对工作制定详细成程序和细则。尽量使合同可以实现规范化和程序化，降低由合同而引起争端的可能，加快对此类问题的解决速率。

（一）、工程变更的管理

工程的变更可以分为：变更单价、变更管理程序。具体为：

1、如何确定单价的变更

（1）总承包商要以最终结算的工程费为准，根据《施工总承包补充协议》的有关规定作为执行依据，在施工中进行的支付要以暂定清单上所列单价为准，如果暂定清单中没有相同或类似项目单价，便可以套用变更工程单价，具体价格由总包商、监理、和业务三方通过协商共同敲定。

（2）总承包对承包人的变更单价则要根据招标文件中的有关条款加以确定。变更估计的原则具体为：如果在中标工程量清单中可以找到相同或类似的项目单价，可以套用此单价；如果在清单中不存在相同或类似项目单价，或者虽能找到却无法套用，则需要由承包商制定单价列表，由其同总包商、监理三方共同商议决定。如不能达成一致，则采用暂定单价，其最终要依据合同条款确定。

2、变更管理的程序

（1）、当变更出现时，需要由承包人或者总包商提出变更申请，在通过实地调查后提出变更方案，最终由业主和监理工程师考察现场后确定，监理工程师此时要下达变更令[3]。

（2）、由业主或监理提出的变更，则不需要申请，由监理直接下达变更通知。

（二）、计量支付的管理

在总承包的管理模式中，对计量支付的管理办法需要进行分阶段实施，具体可分为两个阶段：

1、承包人以经建立签认后的质量检验单为依据来签订“工程中闻计量单”，再向总包商申请计量，总包商派员对申请计量进行通过诸如图纸、原始凭证等核查，最终根据承包人提供的信息确定工程的质量和数量情况。

2、承包人按照规定的格式对月进度进行编制报表，经简历前人后，送总包方进行汇总审核。

3、在合同规定的期限内，总包商依据已经批复的月支付凭证对承包人进行付款。

四、施工总承包合同管理的目的

随着建筑在工程上的逐渐完善，建筑工程施工也正在细化发展，建筑方通常将复杂的工程交给一个总包商，与之签订总包协议，再由总包商确定分包商并合其签署合同。工程总包商再此处于一种相对特殊的地位，起到协调业主和分包商关系的作用。由此可见，总包商的制度是否严密关系到一项工程是否可以顺利完成。各方应该充分认识到承包商在合同中的关系及权利义务。由分包商行为而导致后果都由总包商负责。总包商在对分包商进行选择时，一般都乐于选择和自己存在长期合作关系的伙伴。

五、总结

总而言之，对施工实行总承包管理及合同管理是为了安全、及时完成工程的需要，也是未来建筑业发展的趋势。在建筑中结合实际不断地对总承包管理接合同管理提出创新，才能更好地适应建筑业的发展。在此过程中也要深化设计，加强培训和教育的力度。

【参考文献】

[1]浅谈大型住宅小区施工总承包管理-中国科技信息-2009(19).

工程总承包管理论文篇（8）

随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

(2)专业施工保障体系。

总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

(3)优势互补的社会协力集团。

总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

3、管理方式

总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。

4、配合措施

(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。

工程总承包管理论文篇（9）

 

我国建筑工程总承包始于20世纪80年代的“鲁布革工程”，经过20多年的发展，已基本形成几种模式：设计采购施工总承包（EPC）、设计施工总承包（DB）、设计采购总承包（EP）、采购施工总承包（PC）。。在此主要对设计单位进行的设计总承包（EPC）模式进行探讨。

在日趋激烈的设计市场竞争中随着大量相同生产线的建设，以及这类规模的生产线标准化、规范化设计的不断提高，使得设计市场的利润空间越来越小。同时，从国际上特色设计院的发展历程来看设计院向工程公司方向发展是设计市场竞争到一定阶段的必然选择。

1.EPC工程总承包的利处

EPC工程总承包有利于工程造价的控制。目前国内绝大多数的设计公司，偏重建筑结构安全性、美观性，淡化其工程建设造价，设计师在选择方案和设备材料时，可能会在建筑结构上偏向保守，在选择其设备材料上，会选择价格较高但并不真正符合实际需要的一些设备材料。而采用EPC工程总承包方式招标，设计公司为了在激烈的竞争中胜出，在设计过程中就会优化设计选择便于施工的方案和经济实用的设备材料从而达到减少投资的目的。

EPC工程总承包有利于缩短施工周期。从设计到施工建设过程，建设方在其中的综合协调、管理工作，任务之繁重，而且还影响工程施工进度，EPC工程总承包，明确了设计方案、施工要求，在施工过程中，设计可以更好的指导施工，施工也会提出一些既保证工程质量，又方便施工，还可节约造价的建议，减少中间环节，提高工作效率。

EPC工程总承包使设计企业竞争力更强，可使具有综合设计能力的设计企业脱离了与一般设计企业在一个较低层面上的竞争。EPC工程总承包项目管理是对工程的综合管理，有经验的项目经理能协调、平衡和控制EPC之间的各要素，使之互相影响、互相补充，最终达到施工优化设计、设计方便施工的良性循环。在设计施工一体化中，这种强大的功能和竞争力主要体现在服务功能，也就是设计对施工的服务功能，使设计与施工的关系，由原来的图纸关系转变为现场服务关系。充分利用设计施工一体化的优势，对工程项目从设计开始全过程管理，有利于设计和施工的衔接及设计和施工的配套。

2.EPC工程总承包存在的问题

设计公司的融资能力不足。外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些设计能力和管理能力突出但融资能力较差的设计企业只能担当分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。

人才结构不能适应EPC工程总承包的需要。EPC工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，而设计企业在这方面人才匮乏。尤其是在管理和专业采购方面，人才缺乏更是成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。

业主认可程度低，市场发育不完善。。目前，虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同EPC工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到EPC工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。特别在这些当权并代表业主的基建负责人只看到实施工程总承包以后，本部门利益和权力受到了削弱，不愿采用总承包方式组织项目建设。同时，就大多数项目业主而言，还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，仍然习惯于设计、设备、施工分别招标，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。。

3.对推行EPC工程总承包的建议

1）要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款，并做好招标以及合同文本等配套工作。强调凡符合工程总承包标准和规模的建设项目，要求业主一般不得平行发包或化整为零，否则视为违规。

2）重点培育扶持一批具有国际竞争实力的工程总承包和项目管理企业。

3）加大工程总承包和项目管理人才的培养力度，积极提倡和大力推进项目经理专业化、职业化和社会化管理。

4）要充分发挥行业协会和高等院校在推进工程总承包与项目管理过程中的重要作用。

4.结语

工程总承包管理论文篇（10）

1、EPC总承包和代建制的起源

如何管好政府投资工程，提高投资效率和效益，保证工程建设质量，规范建设市场，防止腐败，是困扰政府投资体制改革的大问题。此时，代建制应运而生。

对于EPC总承包的缘起，许多文章的观点是：EPC这种承包模式给业主带来优化设计的经济利益，是业主推行EPC总承包的根本动力。作者认为：EPC最早出现在西方国家私人业主的工业与民用建筑中，特别是大型项目中。EPC的出现一方面是由于技术更新周期的缩短和市场竞争激烈的压力，业主对工程关注重点的排序由传统的c（成本）、P（质量、性能、功能）、T（时间）变为T（时间）、P（质量、性能、功能）、c（成本）；另一方面是由于业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目的运营阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，以此将工程中的多数IT/risk/Index.html“ target=”_blank“>风险让承包商承担，使得EPC总承包模式u J在实践中逐渐出现。简单的说，业主不是工程方面的专家，不会主动认识到EPC总承包的优点。业主考虑更多的是工程运行所带来的效益，而不是优化设计带来的效益。

2、EPC总承包和代建制的理论分析

代建制的理论分析是比较复杂的。在代建制提出之后，许多文章都提到一点：代建制是一种委托关系。代建单位根据业主的委托（通常是政府投资部门），依据代建合同，对代建工程进行管理。在整个代建工程合同体系中，可认为代建单位的地位是“代甲方”，而不是传统意义上的“乙方”。所以，把代建制看成是一种委托关系似乎是顺理成章的。有人提出了以下不同的意见：在民法中，“”是指人在范围内，以被人的名义或自己的名义独立与第三人进行民事行为，由此产生的法律效果直接或间接归属被人的法律制度。民法所解释的的特征之一是：所产生的法律效果是由委托方承担的。而在代建制中，代建人接受业主即投资方的委托，承担建设项目全过程的管理工作，在此过程中产生的民事责任是由代建方承担的，这与民法中规定的的含义相违背，因此“代”解释为“”是不合理的。

作者认为，虽然代建机构作为项目法人的制度设计与现行的法律环境还存在一定矛盾，但是代建制还是应该属于委托范畴的。原因如下：

①代建制是一种管理模式。具体说来就是由谁来管理工程。建国以来，经历了4种管理模式：业主自管、监理、项目管理、代建制。从这个层面上分析，代建制是现阶段最高级的工程管理模式，这个概念是很广泛的，所涉及的合同内容和形式也是不一样的。但针对具体的代建合同而言，业主将工程项目管理工作委托给代建单位，代建单位完成委托任务，并得到相应的报酬，这是比较完整意义上的委托；

②对代建制是否属于委托关系的争论焦点在于：代建人在工程建设过程中承担风险。委托的特征之一是人在授权范围内独立工作并且不承担由此产生的后果。而现在为了保证投资效果，对代建人责任赔偿有具体的规定：如果代建人在建设过程中擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，致使工程延长、投资增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额一律从代建人的银行履约保函中补偿；履约保函金额不足的，相应扣减项目代建管理费；项目代建管理费不足的，由建设实施单位用自有资金支付；同时，该代建人在一定时期内不得参与当地政府投资建设项目代建人投标。二者的本质是冲突的。但是按照委托理论，在委托人缺乏监督或委托人无力监督的情况下，人都可能发生追求自身利益而背离委托人利益的行为，引发委托问题。为了取得效果，都将面临一个共同的难题，即解决非对称信息下的人激励问题和制约问题。结合工程的特点和惯例，可将代建人的风险问题看作是对委托问题的解决手段。或者可将代建人风险问题看作是代建人的违约处理。就代建合同本身的风险而言，代建制还是可以看作是委托范畴的。

相对与代建制而言，EPC总承包的理论定位很简单。EPC总承包是承发包模式的其中一种，可以认为 EPC总承包是与传统平行分包相对应的一种模式，是直接的任务委托。在EPC总承包合同中，总承包商就是传统的“乙方”，它承担着整个工程的设计、采购和施工任务。

3、EPC总承包与代建制的合同内容差异

一个完整的全过程代建管理合同，代建单位一般要履行以下职责：

①依据项目建议书、批复内容组织编制项目可行性研究报告；

②组织开展工程勘察、规划设计等招标活动；

③组织开展项目初步设计文件编制修改工作；

④办理项目可行性研究报告审批、土地征用、房屋拆迁、环保、消防等有关手续的报批工作；

⑤组织施工图设计；

⑥组织施工、监理和设备材料选购的招标活动；

⑦负责或协助办理开工报告、建设工程规划许可证、施工许可证、施工图审查和消防、园林绿化、市政等工程实施中有关的手续；

⑧负责工程合同的洽谈与签订工作，对施工和工程建设实行全过程管理；

⑨审核、鉴证工程进度报表及提出进度拨款意见，提出对签证或索赔的处理意见；

⑩按项目进度要求上报年度资金计划，并按月向建设单位和有关部门上报工程进度和资金使用情况；

组织工程中间验收和交工验收，按照国家规定对工程质量实行终身负责制；编制工程决算报告，负责项目竣工及有关技术资料的整理汇编。从上面可以看出，代建单位主要从事工程项目管理工作，代建单位并不承担任何工程实体的建设任务。

相对于代建合同而言，EPC总承包合同是比较复杂的。总承包商的工程应完全符合合同要求和合同规定的目的。总承包商的工程范围应包括为满足业主要求，并为承包商的建议书及资料表所必需的，或合同隐含，或由承包商的义务而产生的任何工作，以及合同中虽未提及但按照推论对工程的稳定、完整、安全、可靠及有效运行所必需的全部工作。简单的说，总承包商需要对工程设计、采购与施51232作负责和对工程负有保修责任，以及包括工程建设中的多数项目管理工作。所以从合同内容分析看，EPC总承包合同的工作范围要比代建制大得多。

风险分析从目前代建制的实施情况上看，代建制的风险分配是不均衡的。代建单位的风险主要来源于2个方面。

1）收益与责任赔偿代建人收益来自代建管理费和项目投资节余奖励。代建制采取经济合同监督制，代建人的收益体现在两方面：一是在招投标中确定代建单位管理费，一般不超过财务规定的建设单位管理费的70％。而且多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准，激烈的市场竞争使各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，导致代建管理费用一降再降；二是项目建成竣工验收，并经竣工财务决算审核批准后，如决算投资比合同约定投资有节余，建设实施代建单位可参与分成，通常认为其中不低于30％的政府投资节余资金可作为对建设实施代建单位的奖励。但是，目标成本如何合理确定也成为一个难点。另外，代建制管理要求代建人提供项目投资额10％～50％的履约保函，并对责任赔偿约定。如果代建人在建设过程中擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，致使工程延长、投资增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额一律从代建人的银行履约保函中补偿；履约保函金额不足的，相应扣减项目代建管理费；项目代建管理费不足的，由建设实施单位用自有资金支付。同时，该代建人在一定时期内不得参与当地政府投资建设项目代建人投标。根据以上对代建单位的收益和责任赔偿的分析可以看出：代建单位的风险是不均衡的。

2）制度风险实践过程中代建人在国家基本建设程序中没有授予认可的法律地位。因此，客观上无法得到各级政府和建设相关管理、备案部门等方面的认可，实际操作过程中遇到很多困难。从贵州省的代建制实施情况上看，虽然各方面已经给予了一些变通和相应处理方式，但实际上仍必须使用人即传统上的建设方出面进行各项手续办理。客观上降低了代建单位的工作效率，并增加了代建单位在协调管理上的风险。