执行大会战工作方案篇（1）

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。

执行大会战工作方案篇（2）

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领风骚的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

行动与控制方案 行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。 论文初探企业战略管理执行体系来自www.66wen.com免费

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

执行大会战工作方案篇（3）

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领风骚的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。 论文初探企业战略管理执行体系来自

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

执行大会战工作方案篇（4）

全市各基层人民法院：

最高人民法院院长周强、湖南省高级人民法院院长田立文分别于2018年4月13日在执行指挥中心听取各级法院关于决战执行难战役开展情况的汇报，同时强调各级法院要把思想统一到最高法院和周强院长的要求上来，要按照最高法院第三方评估指标的要求，在规范执行、阳光执行、执行绩效、执行保障等方面逐项对照、逐项落实，不折不扣地完成好最高法院交给的这项政治任务兑现“用两到三年基本解决执行难”的庄严承诺。为确保决胜执行难战役如期打赢，现将有关事项通知如下：

一、全市各法院党组要高度重视执行攻坚工作，尤其是院长要切实履行“一把手”职责，做到心中有数，把执行工作抓在手里，扛在肩上，落到实处。在决战期间，迎难而上，在“实”上下功夫，举全院之力，调动班子和干警的积极性，突出重点，补齐短板，采取措施，加大执行力度，共同打好执行攻坚战，提升执结率。同时各法院要积极主动向党委、人大、政府、政协汇报，在人、财、物等方面争取党委、政府的支持。要加强与公安、检察、银行、土地、住建等职能部门的联系，加大联合惩戒措施和查控的运用。

二、全市各法院要认真贯彻落实上级法院的统一部署，在上级法院宣布打响“决胜执行难战役”攻坚战中，全市各法院要积极勇战，认真制定战役方案，列出月、周、日工作目标，要做到每周打赢一场战役，每月占领一处阵地。

三、全市各法院要将第三方评估指标作为战役目标，围绕指标数制定详细方案，在关键指标中狠下功夫，尤其是实际执结率、实际执行到位率，执行完毕率，节点控制，财产处置方面作为战役主攻方向，在确保有财产案件90%执行到位的前提下，严格按照节点控制，着实提高实际执结率、实际执行到位率，执行完毕率。确保关键指标每日有所提高，每周明显提高。

执行大会战工作方案篇（5）

【正文】

2020年公安局法治政府建设工作总结

2020年，市公安局坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻全面依法治国新理念新思想新战略，以坚持依宪行政、依法行政为主线，以深入推进法治政府建设为重点，以公安机关执法规范化建设为基础，以推动公安民警尊法学法守法用法为关键，实现执法队伍专业化、执法行为标准化、执法管理系统化、执法流程信息化，人民群众的获得感、幸福感、安全感普遍增强。

一、主要成效

（一）加强党对法治建设的领导，推进依法治市进程

一是完善了党委领导法治建设工作机制和程序。市局成立由主要领导任组长，其他党委成员任副组长，局属各部门为成员的工作领导小组，充分发挥市局党委在推进法治政府工作的领导核心作用。

二是深入学习宣传贯彻全面依法治国新理念新思想新战略。把学习宣传全面依法治国新理念新思想新战略列入公安机关各级党委中心组年度学习计划，专题学习《民法典》。市局党委带头开展理论学习，坚持每月中心组学习不少于2次，组织6期370余名科级以上领导干部开展政治轮训，各级公安机关运用法治思维和法治方式解决问题的能力明显提升。

三是落实党政主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责。将法治建设纳入单位总体规划和年度工作计划，紧紧围绕公安重点工作，对标对表，落实责任，不断把法治政府建设向纵深推进。

（二）严格落实“三项制度”，加快建设法治政府

探索建立了“313”工作机制（印发了“三项制度”、梳理了1个流程图、健全了3个清单）。

一是落实重大执法决定法制审核机制。明确了法制审核主体、范围、内容和程序等，行政违法行为大大减少。二是落实执法全过程记录制度。为全市公安机关一线执法执勤民警配备执法记录仪1650余台，配备执法记录仪采集站70余台，进一步规范信息采集、存储、调取、查阅流程，实现对现场执法活动全程记载。三是落实行政执法公示制度。依托市政府门户网站及新媒体的运用，公示1个流程图（行政权利流程图）及3个清单（权责清单、“普法”责任清单、“双随机一公开”系统清单），行政执法更加透明高效，人民群众获得感普遍增强。

（三）加强普法宣传，推动全民尊法学法守法用法

一是做好民法典的学习准备工作。邀请市民法典宣讲团副团长、**师范学院马克思主义学院副院长周小桃教授到我局进行专题培训。公安机关作为国家治理和社会服务的组织者、参与者和推进者，《民法典》与公安工作紧密相关，学好《民法典》，切实提高依法决策、依法行政、依法治理、依法办事的能力和水平，为履职尽责打下坚实基础，更好地增进人民福祉。

二是积极推行法律要求与实战应用相结合的执法培训模式。在培训工作中继续围绕案件办理、规范使用办案区、出庭应诉等方面,对《刑事诉讼法》、《公安机关办理刑事案件程序规定》、《公安机关办理行政案件程序规定》等法律法规进行重点讲解，目前共开展培训15期民警800余人次，通过培训进一步提高了民警的程序意识、证据意识、诉讼意识、法律意识，助推民警规范执法；全市各级公安机关以“三能”达标活动为载体，深化执法资格等级考试工作，全力助推执法队伍专业化建设。

三是深入开展法律法规宣传教育

严格落实“谁执法谁普法”要求，建立党委中心组学法制度；加强重点对象学法用法继续加大与经济发展、群众生产生活、社会和谐密切相关法律法规的宣传力度。大力开展有关经济社会秩序尤其是环境保护、社会保障、安全生产、食品安全和农民工法律法规的宣传教育，不断满足人民群众日益增长的法律知识需求，提高全民法律意思与法治观念。目前我局开展了“守护新时代美好生活”1.10宣传日、“1.13”禁赌日、“4.15”全民国家安全日、“5.15”打击和防范经济犯罪宣传日、“6.26”禁毒日、“12.4”宪法宣传日、宪法宣传周等集中宣传活动，并不断探索宣传渠道，利用微博、微信等渠道宣传与人民群众密切相关的法律法规、预防犯罪的常识等，引导公民依法表达利益诉求，依法维护正当权益，促进社会和谐。

（四）紧抓公安改革不松懈，执法公信力显著提升

一是加强跨部门大数据办案平台和智能辅助办案系统应用。根据《关于全面应用“刑事案件智能辅助办案系统”的通知》的相关要求，成立了由局党委委员、分管副局长担任组长，局属科通、法制、警保、刑侦、督察等部门组成的工作专班加大对刑事案件智能辅助办案系统使用的推广使用。

二是因地制宜，全力抓好执法办案管理中心建设及派出所办案区升级改造。紧紧围绕工作部署，切实把执法办案管理中心建设作为全面深化公安改革、推进执法规范化建设的着力点和突破口，为深入推进执法办案管理中心全覆盖工作扎实开展，**市公安局成立了以“一把手”为组长的工作领导小组，制定出台了《**市公安机关案管中心建设工作实施方案》《**市公安局关于深入推进执法办案管理中心建设全覆盖工作方案》《**市公安局关于成立执法办案管理中心建设工作专班的通知》等文件。

三是稳步推进刑事案件“统一审核、统一出口”工作机制。积极适应“以审判为中心”的诉讼制度改革，出台《**市公安机关刑事案件统一审核、统一出口工作机制实施方案》《**市公安机关办理刑事案件统一审核、统一出口工作规则》，确保侦查、审查起诉的案件事实证据经得起法律的检验，坚持侦查部门承担案件办理责任、法制部门承担执法监督责任原则，进一步理顺办案部门与法制部门间的协作配合工作机制，明确各级公安机关法制部门对刑事案件“统一审核、统一出口”工作机制。

四是加强与检、法联席协调。为确保刑事诉讼活动的顺利进行，及时沟通解决刑事司法中遇到的问题，市、县两级公安机关与检察院、法院会商案件50余次，就案件管辖、案件定性、特殊人群羁押、涉案毒品称量鉴定等方面存在的分歧达成共识，及时解决基层执法重点、难点问题。强化与检、法机关协作配合，共同推动各类专项斗争深入开展，有效地形成打击合力，提高打击的法律效果。

（五）提升依法治理能力，社会治安综合治理卓有成效

一是狠抓严打整治，服务全市经济社会发展，全力推进“平安凉都”建设。2020年，我局重点深入开展好“扫黑除恶”、打击“盗抢骗”、打击“黄赌”违法犯罪、打击毒品违法犯罪、打击“食药环”违法犯罪等来维护社会治安稳定，不断提升群众安全系数。

二是依法防控新型冠状病毒感染肺炎疫情。疫情防控期间，我局坚决贯彻落实关于疫情防控工作的系列重要指示精神，充分发挥党组织战斗堡垒作用，第一时间在青年突击队、查控卡点等前沿阵地成立80个临时党支部，组建党员先锋队，带领广大党员民警冲锋在第一线，奋战在最前沿，构筑起红色防疫墙。全市4000余名党员民警、辅警积极响应，志愿投身战疫一线，通过巡逻车播放、进村居讲解等方式向广大人民群众宣传疫情防控知识。

三是以“大调解”为抓手强化矛盾纠纷化解。2020年，我局将矛盾纠纷排查化解作为推进法治政府建设工作的重要范畴，深入推进警民联调，强化对涉及征地拆迁、移民安置、涉法涉诉、非法集资等领域的矛盾纠纷的依法排查化解，依法规范信访秩序，引导群众依法理性表达诉求。

四是着力转变职能，加强依法行政，狠抓行政管理服务。

深化行政管理体制改革，进一步规范执法活动，保证做到执法主体、执法程序的合法性；深化行政审批制度改革，完善我局进驻市级政务服务中心业务，简化办事程序，落实便民措施。根据**市公安局权责清单、贵州省“全省通办、一次办成”事项清单（第一批）对我局进驻贵州省网上政务大厅事项进行清理调整，删除调整事项61项，保留事项53项；加强公安窗口建设。按照“全省通办、一窗办成、一次办成”的“贵人服务”标准，进一步规范和加强公安窗口建设；提高监管效能，动态调整我局“双随机一公开”“一单两库”数据。按照《关于在全省公安机关全面推进“双随机一公开”监管工作建立“一单两库”的通知》和《省公安厅关于结合公安工作实际全面做好随机抽查加强事中事后监管工作调度的通知》（黔公办[2017]2号）等相关文件要求，认真梳理本部门随机抽查事项清单，对我局执法人员名录和检查对象名录进行及时更新；主动服务发展。坚决维护资本市场秩序和金融管理秩序，依法平等保护各类市场主体合法权益，以“为民营经济发展提供良好的治安环境和为民营企业提供优质高效服务”两项重点责任目标和重点工作任务为牵引，出台了《**市公安机关加强保护中小投资者权益工作机制》。

二、存在的不足及下一步工作打算

2020年以来，我局的工作取得了积极进展和成效，但也存在一些突出问题，主要表现在：一是执法理念存在偏差。个别领导和民警法治观念不强，对公安执法工作的重要性认识不够充分，在推进规范执法办案进程中，少数民警职责履行意识、办案程序意识等不强不清，对待当事人态度不耐心、言行不规范等。二是执法方式不适应。不能准确把握宽严相济精神和文明执法要求,不注意执法方式和执法技巧,机械执法、执法不规范等问题还时有发生。三是监督管理仍有缺口。执法公开度、透明度尚不能达到的要求，使得群众监督、社会监督、媒体监督的渠道还不够宽泛和通畅。

下一步，我局将重点从以下几个方面抓好落实，深入推进法治政府建设工作。

（一）树立法治理念，坚定法治信仰，为执法规范化建设提供思想保障。坚持教育引导、典型引领、实践养成相结合的方式，采取有效措施，积极引导广大民警把法治精神内植于心、外践于行。要紧紧抓住领导干部这一关键，建立健全领导干部学法用法制度和责任追究制度，使各级领导干部始终保持对法律的敬畏之心，切实增强法治意识，自觉践行法治原则，带头遵守法律，带头依法办事，自觉维护法律权威。

（二）创新培训模式，优化队伍结构，为执法规范化建设提供人才支撑。坚持“服务实战、应用实战”的原则，把执法培训工作与“实战、实用”结合起来，从理论学习、实物操作、警务技能、信息化应用等重点内容入手，采取集中教育、跟班见习、实战演练等多种形式，狠抓日常执法培训，逐步强化民警实战应对能力。以岗位练兵活动为手段，大力开展法律知识考试，实现以考促学，以考促练。同时持续抓好公安执法资格等级考试和国家法律职业资格考试，为公安工作提供人才支撑。

执行大会战工作方案篇（6）

近年来，经学术界多方研究讨论得出，全面预算管理是一种最有效的管理方法之一，对企业意义重大，是值得多数企业采用的管理方法。随着我国经济的逐步发展，越来越多的企业也开始实施全面预算管理，全面预算管理也越来越重要。全面预算管理是一种科学的管理方法，不仅能够促进企业管理水平的大幅提升，而且能够降低成本，对企业是大有裨益的。然而我们通过多方了解实行全面预算的企业会发现，大部分企业的全面预算管理实行并不顺利或者是未达到想要的效果。进一步深入研究发现，很多企业在全面预算管理实施前就已经存在一些误区，导致整个全面预算方向偏离，不能使全面预算发挥其应有的作用。那么，研究企业在实行全面预算管理时究竟存在哪些误区是很有必要的，这将决定了企业未来实施全面预算管理时方向是否正确，从而决定了实施效果。

一、全面预算管理实施误区

1、对全面预算内涵认识不够

全面预算是一个科学的管理方法，但很多企业对于全面预算都并没有深入的了解，还以为全面预算仅仅只是做一个预算，然后流于形式，没有严格按照预算执行，最后导致预算失败。这时很多管理者就会抱怨全面预算并没有什么用，放弃执行。其实，归根到底是因为很多公司管理者对全面预算的内涵认识不够。还有一些公司管理者认为全面预算既浪费时间又浪费精力，公司花费很多功夫最后还可能作用不大，成功率很低。同时全面预算还可能与公司战略冲突，一味地节约成本容易导致公司创造价值下降，得不偿失。但其实全面预算管理不同于传统的计划管理，它是与企业发展战略相结合，与日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系，有效规划、控制、评价企业的活动。

2、全面预算编制与战略结合不够

目前，多数企业的全面预算都以短期为主，更注重短期盈利性。当然，全面预算时间太长是不准确的，但是过于短期会局限企业的发展。很多企业的预算与战略结合不够，没有考虑到企业战略的目标，这样容易造成全面预算管理方案的实施与战略目标偏离，从而影响企业的发展。全面预算应该是配合战略而规划，才能使企业良性发展。全面预算管理与企业战略相结合，首先要符合企业战略的长期目标，企业预算的总方向要与企业总体战略的方向一致并紧密结合。这时总预算下分到季、月的预算才会正确，而不会违背企业的总体战略。

3、全面预算局限于财务

据调查，很多企业的全面预算管理都是由财务部门一手操控，财务部门既负责预算的编制，又负责预算的监控和总结反馈。这种现象发生的原因是因为企业认为全面预算只是财务部门的工作，与其它部门无关。大部分预算都只是数字，分派到每个部门、项目应达到多少目标。但全面预算不仅仅只是财务部门的工作，全面预算要求企业全员参与，各部门、各层级都应参与。财务部门仅仅对自己部门的工作比较了解，对其他部门并不了解，如果仅靠财务部门编制、监控，那么预算会很不准确、容易偏离实际。这时就需要其他部门的人联合起来编制预算、监控预算执行，他们对自己的部门活动比较了解，所做的预算也较合理，适宜部门的实际情况以及未来发展。全面预算不只是财务数字方面，还应重视执行的环节、流程等活动，而不仅仅达到数字的目标。

4、全面预算重编制轻执行

企业全面预算管理由于偏重财务，因此很多企业误以为全面预算最重要的是财务部分，就更重视编制，认为目标成本多少很重要。其次，预算目标制定完成后企业便吩咐各部门执行，由于管理层对预算执行的重视程度不够，下级各部门也不会认真执行全面预算。管理者到了年终会对比年度报告的结果和之前的预算目标差距是否大，但如果执行不到位，很容易有较大差距，预算似乎看起来作用就不大了。诚然，预算编制是一个很重要的环节，它关系到预算方向是否正确、是否适合企业目标。如果仅仅有一个好的预算但执行不到位，那么预算制定的再好也没什么太大的作用。因此，预算执行也是全面预算管理中很重要的一个环节。企业一定要重视预算执行，要注意各部门、各流程、各活动对预算的执行情况，及时调整不当的预算执行。只有预算执行到位，才能充分发挥预算的作用。

5、管理者考核预算只注重是否节约成本

对于企业来讲，全面预算最大的吸引力是可以节约成本。因此，大部分企业的预算考核只注重这一次全面预算有没有节约成本、控制花费。预算考核下放到各部门后，部门会对节约成本的行为进行嘉奖，增加成本的活动则不鼓励。这样会给基层员工一个信号，即节约成本才是最重要的工作，他们则会想尽办法来节约企业各个活动的成本，以得到奖励。但这样反而是得不偿失的，过于追求企业的低成本会损失一些很有价值的活动，使企业损失很多盈利。全面预算管理并不是简单的成本控制，而是为企业进行增值的活动，贯穿企业经营的全过程。全面预算不仅是要企业控制成本，还要与企业的战略目标一致，不能背离企业的发展战略。

二、如何应对全面预算实施误区

1、深入了解全面预算内涵，健全预算管理体系

首先，企业人员尤其是管理者应深入了解全面预算内涵，减少对全面预算的误解，根据企业自身的情况做出有利于企业的预算方案并严格执行，才能真正发挥全面预算的作用。全面预算不仅仅只是财务指标的预测，还应与战略目标一致，充分考虑到企业未来发展战略，而且需要企业的所有人员都参与其中。其次，企业还需要健全企业的全面预算管理体系，其中包括预算管理决策机构、预算管理工作机构、预算管理执行机构、预算管理监控考评机构。只有健全了管理体系，各部门才会各司其职，全面完成预算方案的实施。其中预算管理执行机构和监控考评机构都是由各职能部门执行，各部门要明确自己的责任，在执行、监控、考评方面做到独立透明，充分发挥全面预算的作用。

2、预算应以战略为导向，紧密结合企业战略

企业若只是以控制成本为目标，容易得不偿失，企业的最终目的是不断发展、创造价值，而不只是得到短期利润。因此，全面预算要紧密结合企业战略，以战略为导向，制定预算方案。预算方案要与企业战略一致，能够促进战略的实施，帮助企业更好的发展。首先，企业应该清楚企业的战略重点是什么，然后再根据战略制定全面预算的总目标，根据总目标再层层分解为小的目标，由企业各个部分完成。其次，由于战略是长期性的，所以全面预算也要有长期性的观念，以长期的目标为导向，制作短期预算，这样才不会因为提升短期利益而损害企业长期发展。

3、跳出财务局限，提倡全员参与

全面预算管理并不只是财务部门的工作，需要全员参与，公司的每个人都应参与其中。首先是预算的编制，由于财务部门只对财务部门的工作比较了解，对其他部门的活动知之甚少，因此，需要每个部门的人员来编制自己部门的预算，利用自己对本部门的了解，根据部门活动的实际情况来编制预算。各部门做出的预算再纳入整个企业的预算方案，并根据企业战略做出调整，完成整个企业的预算。预算编制并不只是单纯的自上而下的过程，还应双向的沟通，从下而上与从上而下相结合，制定出适合企业目前情况的预算。其次是预算的执行与监督，各职能部门是预算方案实施的重要主体，在执行预算方案时要严格遵守规定，各部门要有专人进行预算执行的监督，以保证预算执行得更好。除了全员参与预算管理，企业在进行预算管理时还要跳出财务的局限，不仅编制财务预测报表，各部门还要编制与企业战略相适应的运作计划和预算。各个计划一定要与企业的战略结合，才能不违背企业的发展方向。

4、重视预算的执行与过程控制

预算编制是企业全面预算管理重要环节之一，但预算执行与控制更是重中之重。好的预算方案是预算执行的前提，但良好的预算执行保证了预算得以有效实施。当预算方案和预算目标提出后，层层分解到各部门，各部门要严格执行预算方案，预算的执行情况要定期汇报给预算管理委员会。预算委员会负责整体的控制，部门负责人负责本部门的执行情况的控制。若在执行中有遇到任何影响企业预算执行的问题，要及时解决和调整，尽量使预算有效执行。在预算执行完成后，要考核预算执行情况，要奖励那些有助于企业预算执行的员工，并惩罚那些懈怠、马虎执行预算方案的员工，从而在企业内树立起一种观念，即公司很重视预算的执行，长此以往，公司员工都会兢兢业业地执行预算方案。最后，每年预算完成后，要比较实际发生的成本与预算的差距，考察预算执行中是否存在问题，在下一年度的编制和执行中改进。

三、结语

目前，很多企业实施全面预算管理时由于对全面预算管理的认识不够，会出现很多误区，影响企业全面预算管理的有效实施，甚至会对企业造成不利影响。因此，企业管理者首先要深入了解全面预算管理的内涵，以战略为导向，紧密结合战略，将全面预算管理变为企业发展的一个有效的管理工具。本文提出的一些全面预算管理的误区是多数企业存在的问题，各企业还可以结合自己企业的实际情况细致分析是否还存在其他误区，改变这些认识误区，使企业的全面预算管理运用更有效率。

【参考文献】

执行大会战工作方案篇（7）

全面预算是以公司的战略作为导向，然后对公司的外部各类环境开展细致的分析，在市场预测投资决策的基础上，来调配公司的各项资源。全面预算的实施可以高效地组织企业内部各类生产经营活动，以保障战略的顺利落地。公司要以实际的目标考核作为手段，以单位的内控作为载体，来组织分配单位的资产资源。在生产运营活动的前期开始预算预测、事中预算执行、事后预算评价分析，而建立一个闭合循环的预算体系。预算要与单位的考核相联系，来检查预算执行的效果，并分析预算执行中的问题。

一、企业全面预算的困境分析

(一)全面预算与战略衔接不紧密部分企业内部的全面预算没有与公司的战略衔接，公司制定的经营预算、财务预算也未能够按照公司战略目标来设计。有些高层领导比较注重公司的短期经营效益，而忽略了公司未来长远的发展。财务部往往会根据业务计划，来编制预算方案，但是其他部门也未能够去全面地参与到预算工作中。由财务部编制方案，会造成方案与实际的运营工作不够衔接。全面预算需要全员参与、全过程控制，来对公司的各项资源进行优化配置，财务部一味地自主编制方案，会造成后期各部门比较抵触预算工作［1］。

(二)预算管理体系不健全有些公司内部制定了预算管理制度，但与单位的实际运营有一定的偏差，而且在预算方案编制、预算考评期间，制定的管理流程、管理规范都有相应的漏洞。在中小型的企业内部，各部门之间信息流动较慢，在编制方案中，就会容易造成各部门无法及时地去给预算部上传数据信息，而致使预算的编制不够精确。有些部门在提报预算时，过分地夸大了对资金的需求，这样会给公司带来许多资金浪费。

(三)全面预算缺乏绩效考核的支撑有些企业仅仅将预算绩效作为部门业绩考核的一部分，未能够建立比较完善的预算考核体系。单位制订的预算方案编制方法和预算执行系统如同一纸空文，造成后期的预算考核激励以及预算的调整形同虚设。同时，部分公司未能够建立考核体系，而且设置的考核指标偏重于短期，不能够注重公司未来长远发展。制定的预算约束激励机制也未能够贯彻的落实执行，很多预算考核仅仅是走过场，应付上级的检查，而不能够实现其考核评价效果。

(四)全面预算管理内容不健全在部分企业内并没有清晰的划分企业出资人和经营管理者的经营权限，大型的企业集团的组织架构比较复杂，业务覆盖范围较广，组织层级比较多。企业应当去明确出预算目标，开展分级的管理，来推动预算工作的执行。针对不同业务板块应用不同的预算模式，企业开展预算工作，其工作的重心往往聚焦在运营费用方面，而对公司的决策预算和财务预算不太重视，不能够实现公司内部资源科学分配。有些公司给预算部门定位不清，会造成在执行预算工作中，各部门协调度不高，各部门的工作职责相互交叉，容易产生推诿扯皮的问题［2］。

二、加强企业全面预算的对策研究

(一)提高职工对于全面预算的重视程度公司的高层领导要给全面预算更多的重视，在激烈竞争市场环境下，公司要加强对资金的管控，提高资金使用效率，来保证公司资金流的稳定运转。通过应用预算的方式，来分解公司的战略目标，将预算目标与战略目标相衔接，由各部门去执行，进而去将战略规划方案落实。高层领导要组织内部的职工学习新型的全面预算管理方法，在单位内部创造良好的预算执行环境;同时还要优化组织架构，加强制度的建设和落实，梳理优化现有工作流程，规范预算工作内容，明确预算管理标准，各个部门通力配合协作，来执行预算方案。公司给职工开展全面预算培训，聘请外部的财务培训机构，来讲解全面预算理念，也可以聘请外部的财务专家，来单位开展专题讲座提升员工对预算的重视程度。

(二)加强资金预算的控制力度在企业运行中，要明确各业务的成本、收入、费用资金，优化设计公司的顶层架构。同时，公司结合市场经营状况和公司未来的发展战略要求，设计资金的管理机制。企业组织各层级部门，深入研究业务运行状况。公司的预算人员对各部门资金使用状况进行分析摸底，分配财务资金资源，并制定各部门的资金预算目标。单位预算部门编制科学的预算方案，在编制预算方案期间，要重点去控制预算方案编制过程，提高预算编制的精度;也要平衡各部门之间的资源分配，对于归口费用要科学地协调，确定控制的重点和管控的模式。公司要加强营业外收支和大额资金处置，控制资金预算，针对公司内部运营资金，要科学的配置，对未来业务资金支出进行预判，公司也可以运用杠杆原理，加强资本调度力度［3］。

(三)加强预算执行的考核优化设计绩效考评机制，公司要实现单位考核制度化、规范化、科学化，尽量压缩考核环节，使预算工作更加透明。根据预算目标来制订考核指标，构建预算的考核指标体系，并给各考核指标设置不同的考核权重。尽量设置一些定量化考核指标，才能够使考核过程更加公平、公正，引导全员都参与到预算的考核评价中来，以体现出全面预算的全员参与目的。创新预算考核方法，结合企业实际运营状况，来探索应用定量、定性的考核模式，构建科学的评价体系，以定量为主，定性为辅，提升考核的公平性，实现考核效率提升。此外，还要在公司加强考核结果应用，将考核的结果与各部门的年度业绩考核相联系，也要与各部门的职工绩效考核结果相结合，形成责权利相互融合的考核制度。在设计考核指标期间，要增加一些非财务的考核指标，并且还要将预算绩效考核与公司的薪酬激励相联系。将长期考核、短期考核相融合，结合公司生产岗位、技术岗位、管理岗位、销售岗位特点来制定考核指标。若公司内缺乏必要的考核机制，就会造成预算执行工作的流于形式，而且缺乏有效的预算监控。公司在主推业务运作时，要给各个部门分配合理资金。通过预算控制方式，来把控业务单元的资金使用、资源使用，将考评的内容覆盖到公司价值最高的业务上;同时，还要关注好公司的一些职能和管理活动的预算目标设计。通过设计定量定性的考评机制，用动态的考核方法综合去评价不同的预算工作，这样才能够采取有效的预算考评方法，并建立与预算考评结果相适应的预算激励机制。

(四)加强全面预算监督在执行预算期间，单位要对预算方案执行的过程开展监控，由高层领导人员深入到各部门去检查职工预算执行出现的问题，并由预算部门去组织分析问题。预算人员针对预算中的问题，来修订现有预算制度，提高预算方案与实际运营工作的切合程度，避免各部门出现预算执行偏差的问题产生。如果各部门出现预算偏差，要及时地处置问题，避免造成公司的资源浪费。在预算全过程进行跟踪预算执行，了解预算执行效果，公司的高层预算委员会作为预算组织的最高组织，为预算执行提供指导和建议，确保公司整体的预算管理方向不会发生偏差，使预算的执行与战略的落实相衔接，督促各部门根据预算目标来开展工作。预算部门定期对预算制度进行修订，随着企业经营规模、业务经营领域的扩增，单位的经营计划也会发生变化，此时制订的预算目标、预算方案也会发生变更。针对公司未来发展状况，来确定预算目标，应用滚动预算、项目预算、零基预算法来编制预算方案，使方案更加可行，才能够有利于后期方案的执行。

执行大会战工作方案篇（8）

法律的生命在于实施，裁判的意义在于执行。执行工作不仅关系到社会公平正义的实现，还关乎司法裁判的权威和司法公信力的树立。

“‘执行难’不仅是社会反映强烈的问题之一，也是人民群众最为关注的司法焦点，因此我们要全面向执行难宣战，努力让人民群众在每一个司法案件中感受到公平正义。”市中院党组书记、院长x在x法院执行工作中做出了铮铮誓言。

xx。为了破除实现公平正义的最后一道藩篱，x法院系统将继续应势而谋、精准施策、砥砺奋进，全面向执行难宣战，努力让人民群众在每一个司法案件中感受到公平正义。

聚焦质效提升执行“内动力”

xxxx年，受理xxxxx件，结案xxxxx件，结案率xx.x%；其中市中院受理xxx件，结案xxx件，结案率xx.xx%,在全省xx个中院排名第二。xxxx年上半年，受理xxx件，结案xxx件，结案率xx.xx%；执行监督处办理案件xxx件，已结xxx件，结案率xx.x%……

一组组数据，显示了信用惩戒的巨大作用，也充分体现着x市法院人敢打必赢的决心、壮士断腕的勇气和铁一样纪律的作风。

我们必须要有实打实的责任担当精神，以决胜的精神状态和敢打必胜的信心、决心，迅速而坚决的行动，扎实而有力的措施，坚决如期打赢‘基本解决执行难’这场硬仗。x再次发出了执行攻坚的动员令。

日常开展执行工作中，市中院党组更是在全法院系统牵头做表率、树标杆，亲力亲为。坚决做到安排部署经常化，根据执行工作阶段时间内形势任务变化，适时召开党组会专题研究部署，召开x法院执行工作推进会、x法院迎接第三方评估动员冲刺大会，安排部署x法院规范执行行为专项巡查活动和执行攻坚擂台赛活动等。执行调度常态化，一把手每月听取执行局工作进展情况，并通过执行指挥中心对基层法院执行工作进展情况进行调度。联动机制具体化，在院党组支持下，执行局与相关联动单位签署一系列协议、细则，将内容再次具体化。先后与中国财险x市分公司签订《战略协作协议》，推进《诉讼保全责任保险》、《执行悬赏保险》、《执行救助保险》等；与市人民检察院联合印发《关于充分发挥民事执行检察监督职责共同推进基本解决执行难工作的通知》；积极上报市委、市政府出台《x市中级人民法院关于进一步完善执行联动机制，构建综合治理执行难大格局的意见》；与市公安局会签《开展司法拘留社会矛盾化解工作实施细则》等。

另外，市中院执行局坚持以执行质效数据指标为抓手，提高办案规范化水平，确保执行工作良性循环和x+x核心指标高标准运行常态化，在今年x月集中开展执行质效提升月活动；执行局局长和三名副局长对十七个基层法院分工包院督导执行质效，负督导责任；通过对各项数据指标进行系统性的分析和研判，牢牢抓住首次执行案件执行执结率、执行完毕率、实际执行到位率等硬性指标，查找工作短板，研究个性化的解决办法，提高质效水平。

在此基础上，坚持规范执行行为专项活动长久化，开展x法院规范执行行为专项巡查活动，召开动员大会，成立四个巡查组对所有基层法院进行拉网式巡查，针对巡查出的问题，召开由各基层院一把手参加的整改会，通过专项巡查，使两级法院执行行为规范性得到了明显提升。同时，坚持督导、培训定期化，定期对基层法院执行案件的质量进行监督、指导，指导基层法院统一异议复议案件裁判标准，确保案件质量，降低案件发还、撤销率。

一、“集约化”运行实现管理新模式

近年来，随着新收案件数量急剧增长，案多人少等问题逐步凸显，针对执行工作中存在的案多人少、信息化手段运用不熟练等现实问题，市中院适时建立相应的《执行指挥中心工作机制》，对执行指挥中心进行实体化运行，有效实现了指挥、管理、调度、分析、决策的重要职能，形成执行指挥中心集约化管理模式。

对标定位，重建执行指挥中心。去年初市中院党组对执行指挥中心工作提前进行谋划，积极对标x法院，组织人员多次实地参观学习，并到省高院指挥中心、x法院指挥中心参观、交流，因地制宜重建指挥中心，对人员按其特长进行重组，成立指挥中心团队，由局长担任指挥长，亲自负责；制定《执行实施各流程节点内容及法官、法官助理(司法警察)、书记员职责》等工作细则。

安排专人每天及时接收任务、办理回复督办事项，严格执行流程节点时间控制；对执行实施案件繁简分流，在指挥中心承办简单案件，完成执行通知、报告财产令等文书的发送、网络查控财产等工作，将能够扣划银行存款、执行和解、驳回执行申请、无财产可供执行的简单案件办理结案手续，并将需要对已查控财产采取变现措施的案件作为普通案件流转到执行实施团队执行。针对终本督办、现案（节点督办）、执行委托督办、网拍督办等人民法院执行指挥管理平台的重点督办事项，以按期完成并回复上级法院为目标，缩短办理用时，坚决杜绝超期，进而优化了工作流程，提高了执行效率。

另外，借助信息化平台，受训范围进一步扩大，通过指挥中心平台，对基层两级法院执行干警的培训由以往每个基层院的x—x人，扩大到现在的全体干警，并通过平台组织x次网络拍卖、失信名单业务培训；x次终本案件整改培训；x次自报数据填写、电子卷宗整理、涉执信访化解培训；进行模拟演练等。同时，全面掌握重大执行现场动态，两级法院绝大部分集中执行行动或重大案件的执行，均由“一把手”坐镇执行指挥中心进行实时调度指挥，并借助信息平台对执行现场进行全程录音录像，截至目前执行工作顺利开展、执行行为规范。

在执行决策上更加科学化。x两级法院指挥中心均专人值守，确保上传下达的及时性和准确性，为决策部署的制定在第一时间提供有力支撑；通过对平台数据库相关数据的提取，能够及时准确地掌握两级法院在核心指标上存在的短板，有的放矢制定相应整改措施；同时在对数据进行动态监控的过程中，及时发现两级法院阶段时间内存在的个性或共性问题，马上进行督导或调度；坚持每日一通报，确保基层院能从数据变化中，找出不足，迅速采取措施弥补。

二、严惩失信打好精准执行“攻坚战”

“感谢你们费尽周折，维护了我们的合法权益！”“公正执法、一心为民”……这样的话语，这样的锦旗，在x法院执行系统，可以说再普通不过了。数据显示，就去年一年，x法院对摸排出的xxxxx件执行案件，全部建档立卡、案案见面，这源于我市法院系统开展的精准执行“攻坚战”活动。

通过开展整体攻坚，‘精、准’建档立卡、攻坚擂台赛、专项行动等举措，全面推行执行攻坚战，彰显x法院尊崇诚信、严惩失信的执行信念和维护当事人合法权益的坚定决心。我市两级法院都制定了实施方案，并成立由院长为组长、常务副院长、执行局长为副组长的领导小组，在多次召开的x法院“精准执行攻坚战”工作推进会上，院长x更是亲自部署、亲自动员，中院执行局长和各基层法院院长均与市中院党组签订责任状。同时，执行局多次召开视频调度会，对精准执行工作进行调度、部署，执行干警加班加点，对摸排出执行案件xxxxx件，全部建档立卡、案案见面。

两级法院全部挂图作战，制定时间表、路线图，对xxxx年以后所有案件组织进行回头看。两级法院按照敏感案件集体会诊、辖区重大案件两级法院集体把关的思路，全面落实“七个一批”工作要求，拉网式筛查、过滤式复查，去年x法院执结案件xxx件，结案率xx.xx%。同时，创新性开展“执行攻坚擂台赛”活动，根据形势任务需要，以第三方评估、精准执行、执行信访、执行宣传为主要内容，成立领导小组，制定实施方案，召开动员会，进一步激发x执行干警干事创新的工作热情，取得了优异成绩。

另外，按照上级部署全面开展“x利剑”专项执行行动，从实践看，效果很好，案件查控效率翻倍提升。去年x两级法院加大了强制执行打击力度，拘留被执行人xx人，x一把手均能在执行一线现场坐镇指挥；市中院执行局邀请人大代表、政协委员、检察院民行处、新闻媒体等相关人员见证了一起强制腾房案件现场，反响较好。

三、强化宣传让丢失诚信再无“桃花源”

执行宣传在整个执行工作的系统工程中，既是基本内容，又是关键动力，对如期打赢这场硬仗至关重要，要切实将执行工作成效、典型事例及相关工作举措通过媒体向社会各界进行广泛宣传，形成有利于执行工作开展的良好氛围。

为了以执行宣传推动执行攻坚，近两年来，市中院不仅通过法院系统内部网站、微博、微信、公告栏、电子显示屏进行全天候滚动，更是积极借助新闻媒体，利用市、县、区电视台、报刊、广播、微信公众号等宣传媒体，全方位、立体式、多层次，加大对x法院执行工作的宣传和跟踪报道。两级法院执行局还与他们联合办专栏、执行专题讲座、答记者问、公布失信人名单，曝光“老赖”，定期拒执罪典型案例等。两级法院还充分利用互联网、微信平台等新的宣传媒体，及时、准确公布失信人名单，曝光“老赖”，宣传法院在执行工作中打击“老赖”的情况。下一步，两级法院还将采取给被执行人的一封信、制作宣传漫画、手册等手段进行宣传，进一步扩大宣传面。

执行大会战工作方案篇（9）

一是知识产权法律法规体系建设有序推进。向国务院呈报《专利条例修订草案（送审稿）》。实施新的《专利行政执法办法》，完成《专利实施许可合同备案办法》修订工作，《专利实施强制许可办法》、《专利标识标注方式的规定》的修订完成公开征求意见工作。各部门着力完善法规政策，《非物质文化遗产法》实施，国家工商总局积极配合国务院法制办推进《商标法》修订工作，《著作权法》第三次修订工作正式启动，《生物遗传资源获取与惠益分享管理条例》草案完成。知识产权局制定《关于加强专利行政执法工作的决定》，版权局起草《版权行政执法指导意见》。此外，地方法规建设也得到有效推进。湖南省《湖南省专利条例》，天津市《专利促进与保护条例》，南京市《知识产权促进和保护条例》，四川、新疆、甘肃、云南、福建等省、市、自治区的专利保护条例修订工作有序推进。截至目前，已有27个省（区、市）、14个较大的市制定了专利保护条例等地方性法规。

二是知识产权战略实施进一步推进。知识产权规划体系基本形成。首次将专利统计指标写入国民经济和社会发展五年规划纲要，提出每万人口发明专利拥有量提高到3.3件的目标。知识产权局等十部门共同制定和了《知识产权事业发展“十二五”规划》。知识产权战略实施28个成员单位联合实施《2011年国家知识产权战略实施推进计划》，并全面评估和总结了《国家知识产权战略纲要》三年来的实施情况。国家知识产权局出台《专利工作“十二五”规划》及全国知识产权行政管理、审查、人才、信息化、国际合作等专项规划，并制定《2012年全国专利事业发展战略推进计划》，确保《全国专利事业发展战略（2011—2020年）》按年度推进。截至目前，已有26个省（区、市）和新疆生产建设兵团出台并实施了地方知识产权战略纲要或实施意见。国家工商总局全力推动国家商标战略实施工作：截至目前，已有31个省、自治区、直辖市出台并实施了地方商标战略或实施意见。成功举办商标战略实施示范城市会议，推动53个商标战略实施城市（区）签署《苏州共识》，向全社会作出大力实施商标战略、尊重保护知识产权的公开承诺；制定下发了《国家商标战略实施示范企业评估办法》和《国家商标战略实施示范城市（区）评估办法》，推动示范工作不断向纵深发展；组织商标战略宣讲团，赴新疆开展商标战略宣讲活动，自治区党委、政府对此给予高度肯定；开展了‘商标战略实施省长谈’、‘商标战略实施市长谈’、‘国家商标战略实施示范城市（区）、示范企业巡礼’等系列宣传报道。

三是知识产权行政执法保护和司法保护进一步加强。国务院统一部署打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品专项行动，《关于进一步做好打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品工作的意见》，成立国务院打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品领导小组，建立健全了知识产权保护长效机制。在“双打”专项行动中，各级行政执法部门共立案15.59万件，涉案金额34.3亿元，移送司法机关1702件，捣毁窝点9135个。公安机关开展打击侵犯知识产权和制售伪劣商品犯罪“亮剑”专项行动，创新实施“专案集群战役”,破案43550起，抓获犯罪嫌疑人54658名，捣毁制、售假犯罪窝点32573个，打掉批发、销售犯罪团伙7731个，涉案总价值达241.5亿元，总体战果超过往年同期9倍。2011年，各级检察机关共批捕侵权假冒犯罪案件3532件，审查5690件，批准逮捕5952人。全国法院共新收相关知识产权刑事一审案件5707件、审结5504件，共新收知识产权民事一审案件59882件、审结58201件，新收知识产权行政一审案件2433件、审结2470件，有力打击了侵权假冒犯罪活动。全国海关共扣留侵权货物超过1.8万批次，涉及货物1.03亿件，全球反假冒组织将唯一的“全球反假冒2011年最佳政府机构奖”授予中国海关。政府机关软件正版化工作取得阶段性成效，135个中央和国家机关按时于2011年5月底完成检查整改任务；截至2011年底，8个省（区、市）完成省级政府机关软件正版化检查整改任务。专项行动期间，全国各级工商机关通过市场检查、受理投诉举报等手段认真开展案件排查工作，共出动执法人员3978429人次，检查经营户9225576户，检查批发零售市场和集贸市场等各类市场801602个，捣毁制假售假窝点4966个（占各行政执法部门全部统计数量的54.36%），吊销营业执照1745户。已立案查处侵权假冒案件90701件（占各行政执法部门全部统计数量的58.16%），其中侵犯驰名商标专用权案件13831件，涉外商标专用权案件13179件，地理标志商标专用权案件648件，罚没金额50771.81万元，移送司法机关757件（占各行政执法部门全部统计数量的44.48%）。其中利用网络销售假冒伪劣商品案件561件，移送司法机关60件。受理和处理消费者申诉和举报102532件，为消费者挽回经济损失30449.22万元。

执行大会战工作方案篇（10）

一、企业文化与执行力

1、企业文化：是企业经过时间长河沉淀下来的习惯，每一种企业文化都有它好的一面和不好的一面。企业文化具备的特征速度文化、学习文化、创新文化、虚拟文化和融合文化，不管是研发管理、生产管理和营销管理，企业文化都可以从各个方面中体现出来。而营销管理的企业文化：营销成效是可以看得见的，营销经理和他的团队不仅要为结果负责，更要对行为负责。

2、企业文化与执行力：看企业文化的特征，衍生出且在现代企业经营中重要的一种文化――执行力文化，其实执行力文化就是执行力。

执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。从某种意义上来说，企业文化与其说是企业的文化，不如说是领导者的文化，因为，企业领导者的价值理念和倾向很大程度上决定了企业的价值理念和战略选择，进一步说，企业领导者对执行力态度决定了企业执行力的强弱程度。总而言之，企业领导者对执行力的认知深度如何将决定其对执行力的态度和关注程度。只有企业领导有坚定的信念，经过长年累月的坚守并融入到企业所有员工的血液之中，并最终用制度化的方式沉淀下来，才能从根本上建立执行力文化。

二、团队成员与执行力

1、选材好人才好与执行力

营销经理的执行力并不是单纯靠营销经理一个人去执行并完成目标任务，营销经理执行力包含团队成员的执行力和区域客户的执行力。由于区域客户个人各方面因素，并不是完全靠企业的某个人在确立合作关系而改变的，其存在有历史形成及后其目标需要成为合作伙伴所决定，那么营销经理的执行力首先要解决团队成员的执行力，而团队成员的执行力应先解决成员的选材环节。只有好的选材，成为好的人才机率才更高。

（1）选择团队成员（招聘）：根据岗位需要及具备相关的专业知识，结合岗位所需要的其它特征，采取用人其所长原则（通过企业文化和完善的制度去规范员工的行为），做为选择材的第一关。

（2）培训团队成员（培训）：由于企业文化、制造工艺、产品本身（功能、造型、技术含量等）等不一样，在营销管理中根据区域细分、购买的目标人群、营销方法、管理制度、政策文件及岗位流程等不同，必须事先给予培训，以适应新的岗位要求。为检验培训效果，应对员工培训期间的个人印象、培训内容加以考试、培训中要求的技术要点进行模拟演示或操作，通过培训过程和考核结果，相对的了解成员个人素质、进入新环境适应和对新事物的接受能力。

（3）试用团队成员（试用）：企业在招聘员工中，往往是通过一段时间（可能是几小时或几天）或数个回合（笔试或面试）的考察，但不能完全了解员工以后的工作态度和能力，正因为招聘的员工不可能100%在以后的工作中成为合格的人材，所以就有一个试用阶段。通过试用阶段可以进一步了解员工对工作环境的适应能力、工作技能应变和提高的能力及工作态度的认识等，决定员工的去留。

（4）录用团队成员（录用）：通过一系列的面试、培训、试用，对员工在这阶段进行评估，确定正试录用后，办理转正相关手续和成为正试成员的工作交接，整个招聘工作才结束。

要选合适的人做合适的事。选材好，人才好，是提高执行力的基本保障。

2、以人为本与执行力

以人为本与执行力重点是营销经理从团队成员的角度去说明。

（1）薪资激励：薪资设定合理本身就是对员工工作的一种激励，激励包含绩效考核、精神（表扬）和物质奖励等因素。我们认为虽然员工的最终收入不是决定团队成员执行力的唯一因素，但绝对是其中一个最重要的因素。

刚刚走向社会的应届毕业生，他们的想法大致有：找到很好的企业求发展（在校学习较好或个人及家庭情况），进入优秀公司获得较高的工资（求发展、个人原因及价值得到认可），进入企业找到对口的岗位（通过在企业学习积累经验作为跳板为未来更好的企业作铺垫），只要能进企业也满足（针对部分在校生学习一般面对毕业总得找到一份工作），刚毕业的学生不管以上面其中的任何一种进入企业，除了获得工作，合理的薪资都是必不可少的。有人说上班只是为了一份好工作，收入差不多就可以，可多数员工总认为收入是衡量工作好环的一个最重要的标志。对员工薪资合理的设计和定位，可充分体现员工的价值和员工的价值得到营销经理（公司）的认可，那么员工的执行力就会有所提高。一个合理的薪资和绩效考核，执行力才变得有效可行。

（2）换位思考：

例1：企业家或决策者要站在用户的需求去研发、设计和生产，这样的产品才能畅销，这样的企业才能永存。

例2：但对大多数导购员、终端主管和终端培训师而言，在理论和现场都是在用内行的眼光来看待产品品质和消费者需求。而现实中一个非常冷静的问题就是，今天的顾客已经越来越“快餐化”他凭什么对你的产品过目不忘？卖点越多越记不住！品种再多，没有梯队感也仍然模糊！产品的梯队感VS顾客的层级感，两者的匹配，这才是终端的消费根源。必须要换位思考，顾客是怎么想的？我们应该怎么应对？导购人员要站在用户的立场，按照用户的特征和用途去解说，方　能感动、感化用户，才能激发用户的购买欲望，产生购买行为，最终实现成交 。

“将心比心”，营销经理也应进行换位思考，在设计工作量时，就应考虑自身是否能够完成，假如完不成会给员工带来哪些不好的心态或负面影响。营销经理合理的工作设计和目标定位，员工可行并努力完成，而不是变为不可能选择放弃。

（3）交朋友：营销经理和团队成员在工作上就是上下级关系，领导的指示团队成员当然是无条件执行，既使是不理解的或错误的也要通过其它方式进行反馈。营销经理就是一个公司的领导者，做领导要讲究领导艺术，相对完美的领导不是很多，过分力量型的领导会使与员工关系疏远，与员工太接近和频繁的称兄道弟不利于团队发展和工作的执行，作为领导与员工就应该保持适度的距离。领导不但要从工作量、工作技巧帮助和指导员工，更应对员工的个人生活、家庭等方面关心和帮助，让员工觉得领导做人不错，做朋友值得信赖。

例：有一个朋友，哪时企业给他们的工资虽不算很高，相比还行，大家在工作上都干得很有劲，回公司开会大家在一起就是讨论工作的方法和市场难点问题如何解决。今年的工作量和往年一样，甚至比以前更轻松，可到今年换了领导，加上其它方面的一些因素，员工突然就有其它方面的相法。如果领导与员工的关系非常疏远，心里有事情和市场有情况就不想直接告知领导，遇见领导还想避而远之。现在员工在一起就不会讨论工作上的事情，而是想到如何去玩或有机会寻求另谋其它职业，那么领导与员工变成这样的关系倒底是谁的过?后来员工说得最多的是：“以前把90%的精力用于做市场，虽然工资不是很高，但大家都干得很开心，可今薪资资没有调整，工作没有激情，领导不但对我，对多数员工都显得那么疏远，现在上班到底是图什么？”

三、战略和战术与执行力

战略与执行力仅讲战略规划和战术制定合理性与执行力的影响。

1、战略规划与执行力的关系：企业谈到战略有企业近阶段战略规划（几年或十年左右）和远期战略规划（二十年或者更长时间）、企业研发战略、人才战略、营销战略、产品战略等，所有这些战略都必须进行合理、有效和统筹的规划，以便更好的执行。企业的战略规划与战略执行是相互联系的两个部分，执行建立在规划基础之上，而规划要考虑实际执行的可能性，也就是说，一个完整的战略规划必须是可执行。 我们在这里仅谈营销战略与执行力的关系。

2、战术制定与执行力：战略的核心是定位，即选择企业的发展方向，而合理可行的战术制定通过执行力来实现战略目标的。战术制定根据战略规划并考虑到执行力的可行性来进行制定的，所有战术制定在遵循战略目标能够实现，战术具有可操作性，以及执行起来具有连贯性。战术不合理可行，可操作性不强，在执行当中就会受阻，往后无法开展营销工作，最终战略目标无法实现。不合理的战术制定和偏离战略目标的执行力，都是一些无用的和无效的工作。

四、绩效考核与执行力

企业存在必须讲求经济效益，经济效益的衡量标准就是绩效。绩效管理是企业最重要的综合管理手段之一，也是二十世纪全球管理界公认的管理难点之一。绩效考核是管理者手中的缰绳。绩效管理是管理者驾驭企业、保障企业战略目标实现的重要执行工具。

有效的绩效考核工作，可以带动企业整体管理工作的提升，所有每个企业的管理者（在此指营销经理）都要根据自身的实际情况，只有建立一套科学、合理、操作性强的适合企业绩效考核体系，才能让企业绩效考核发挥应有的作用，执行力才得以更好的实施。

五、谈判技巧和营销方法与执行力

本节内容都围绕一个例子。

某摩托车品牌在某省设立了分公司，该公司建立了完善的部门和管理体系。上到省级经理、营运主管、服务主管，下到财务室、广宣室、整车开票和整车库，服务部门有制单岗、热线岗、回访岗、服务技师及和配件库等，看看完美的部门和岗位配置，明眼人一看其实就是一个真正意义上的营销公司，关键还在于这是一个与该品牌总部独立的分支机构，财务实行独立核算，自负盈亏。

这里所指的谈判技巧和营销方法，不但属于营销经理，同样适合于营销代表。

1、沟通（能力）与执行力：任何产品在销售时，导购人员在做导购过程中，如果不能完全掌握自身的核心卖点（当然是建立在用户需求的基础上）和抓住竞争对手的核心缺点，在面对消费者长时间的讲解，还无法介绍清楚产品和不能了解消费者的需求，最终是无法达成交易的。

那么作为营销经理在与客户（经销商或合作伙伴）进行沟通（这种沟通可能是合作前，彼此了解的过程，合作中需要加以了解和对某项工作的执行力，以及对不和谐事情的处理上）不到位（这里重要指语言表达和沟通力），那么当客户认为我们的能力不足以说清楚事件的经过和意图，客户很难执行到位或不执行。所以营销经理的语言表达能力和沟通能力在很大程度上将直接影响到执行力的结果是否到位。

2、耐心（态度）与执行力：业务人员作为营销公司的结构组成部分，主要工作就是一个执行者的角色。小区域业务人员，由于区域所限和业务人员的工作性质，业务人员一个月可能会拜访同一客户几次或会在某些客户连续呆上数天，而营销经理，除在公司时制定和规划一些方案和管理制度外，还要处理一些重要事情，更要到市场一线去深入了解市场和解决市场存在的问题。

可在实际的工作中，某些业务人员和营销经理每到一个客户，可能是工作习惯的原因，与客户见面，简单传达公司本月的相关政策，呆不上几小时就离开，问题根本就得不到解决。因客户每选择一件事情，首先是自愿想做，那么很快就能说服客户；其次是这样做了，我能得到多少好处，此时就是需要与客户进行沟通，这种沟通就是需要时间的，也就是说要想促成定单看你是否有耐心。

耐心所表现的不仅是一种诚意，更是一种态度。只有真心的，富有耐心的沟通，那么你就能很好的去执行，并完成公司下达的任务。

3、落实（跟踪）与执行力：营销经理在走访市场与客户沟通过程中，为了更好的将公司最近投放市场的一款新品尽可能在全省各市场掀起一个销售高潮，要求客户应在规定定时间内或在下次进货时补齐该车5辆，且样车成系列摆放不少于三辆，而客户认为我现在手上的资金不是很充足，想把钱全部用于补能畅销的原有产品，这样产品不会积压，资金流动较快。当我们花一些时间与客户沟通成功后，客户同意在下次进货一定补齐新品，可是客户往往在实际补货过程中，很可能就会忘记上次沟通达成的内容，或者在下一次进货中补齐新品。

营销经理为提升沟通成功的执行力，就应该在沟通达成的第一时间，和客户在一起，通知分公司整车开票负责人，告知本次谈话内容，负责人就会做好记录，以保证本次的谈话不会落空。而有些营销经理到市场后，呆上不到2小时时间就走之，即使是呆上更长时间也涉及不到主题，关键在于谈定的内容后期并没有跟踪。当然做为不同行业的营销经理，在每次与客户的谈话内容不一样，跟踪的方式也不一样，如果没有跟踪，那一定就没有落实，执行力就会大打折扣。

4、政策（支持）与执行力：新品投入市场，进货、出样、促销、推广等过程，首先要解决客户将新品进回，实现这个目标有四种可能：市场竞争所需（企业及时推出和客户强烈需求）客户主动补货；该产品能给客户带来销售数量可观和获得丰厚的利润；通过营销经理沟通达成补齐新品；第四是通过政策引导补齐新品。

如果该车上市销售预计有一定的销售比例，又能赚钱，即使是资金不足但出于公司的政策支持，客户很愿意补齐品又按照公司要求增加出样，新品很快在终端就得以执行。关键时刻，政策支持是提高执行力的一种最有效措施。

5、参观（交流）与执行力：当A客户仍然无法通过沟通和政策支持补齐新品或仍然不感兴趣，此时可以将客户带到邻近县市专卖店（B店），对该专卖店新品多数量陈列摆放，前期销售取得比较好的销量，并获得不错的经济效益等进行参观。由于邻近客户彼此十分熟悉，作为营销经理在中间只是提供一个信息平台，B店就可以将新品销售的心得、销售方法、导购技巧等与A客户进行交流，最终使A客户改变对新品的认识，并很快补齐新品。

在现代营销实际的工作中，很多时候通过一系列的沟通和政策支持不一定能起到立竿见影的效果，通过对旗舰店的参观，榜样力量的传播，并加以交流就能起动很好的效果，最终提高执行力。

6、引导（学习）与执行力：五年前，摩托车品牌集中度还不是很高，一些客户对行业发展前景有比较长远的目光，其想法和做法跟公司同步，很早就做起了专卖，经营单一品牌，可到如今，一线品牌在当地的年销售比例大幅很高。有国内一线品牌A和三流品牌在手的一个客户，由于早在五年前更看重的是眼前利益，全部做起了价格较低，不是很高的售价同样能赚取较高的单台利润，并不注重品牌A的销售和推广。可当时的营销经理在近几年的市场走访工作中，多次强调要认清行业发展趋势，注重中长期盈利和品牌建设，每次沟通都有进步，但都不能彻底改变客户的观念和行为，沟通和引导都一直没有放弃。

通过几年无数次的引导，并多次带客户到外地学习，终于在07年上半年客户才改变观念（行业发展所趋，无核心竞争力的品牌纷纷退出市场，而手中的A品牌在其它区域发展势头越来越强劲）。虽然观念转变了，但是否来得太晚了点，如果再不转变，最终只有退出经营多年的摩托车行业。

在这里笔者想说的是，当改变别人很难的时候，不如先从改变自己做起，不要放弃，要坚持，不断引导客户，让客户经常学习一些优秀客户的想法和做法，通过榜样力量的带动，对提高执行力无疑是一个很大的帮助。

7、协议（控制）与执行力：针对新品出样，会涉及关于首次提货量、出样量、出样摆放时间段、当月任务确保量、出样政策和提货政策、政策是否会因中途样车减少调整减少或全部取消，这样一系列的问题只有通过协议进行确定，方能更好的执行，如果没有协议，可能会给后期对客户的控制带来一些不必要的麻烦。

在与客户进行沟通并达成共识后，只能说少部分客户或营销经理不用协议或报告方式确认，应该在很多方面都必须以协议或报告的方式厂商双方进行确认，这样有利于工作跟进，更好的执行工作的完成。

8、印象（人品）与执行力：同样的一件事情，C和D两个业务人员（级别相同或不同）与同一客户沟通，结果有三种：都可以接受，都不接受，其中一个业务人员与客户沟通后是可以接受的。在这里想说的是第三种情况，其中一个业务人员与客户沟通可以接受的原因。

作为业务人员你要让客户接受你多少意见和想法，并按你的要求去做，不仅对客户本身能带来多少好外是另外一回事，关键看你在前期的工作中，你给客户带来比较好的方法，先进的营销理念，给他做了多少有利于市场发展和增加盈利的事情？也就是说你在客户心目中是一个什么样的印象，你的人品是否足以胜任营销工作。因为你在客户心目中的印象决定了你在工作中的执行力。

众所周知，三流的企业做价格，二流的企业卖产品，一流的企业创品牌。人格（人品）就是品牌，允许你失误，但不允许你失职，你是尽力而为还是全力以赴。产品决定企业的生存，企业的一切运作都是以产品为中心的，但产品又是由人生产出来的。在营销工作中，好的人品在很大程度上决定产品在市场良好的销售表现，同时对公司政策文件的执行力也会大大提高。

六、计划方案、落实检查、评估总结与执行力：营销经理在执行营销计划过程中，必须先制定方案（事前），在执行过程中加以落实和检查（事中），事后要进行评估（事后）。为更好的提高执行力，营销经理在制定方案，要考虑你的方案是否具有可行性，制定好方案后，为了更好的推进，必须要制定一个方案推进计划表，根据推进计划表，确定执行时间，按方案在营销过程中加以落实，并派专人按方案和推进表的要求进行检查，待营销活动结束后，要进行评估，这次营销活动是否达到预期目标，并进行总结，成功在哪里，关键总结不足的地方，以免在下次活动中不会再次发生。

例：新车上市推广方案：在制定方案时，先做竞品分析，考虑价格、主要卖点、配置、与自身优劣势对比等，在做方案时，要做主题、推广背景、产品定位、产品分析、推广策略、步骤、培训、促销、政策，销售过程中质量跟踪、后期服务配件到位、媒体投放、广告支持等，只有综合考虑并结合实际情况制定，方案才具有可行性。

方案推进表：要根据产品具体到位时间、媒体播放时间、广告宣传品和促销品到位时间、批量供应时间（决定重点客户推广和大面积推广）、方案执行负责人、检查落实负责人等，只有完全了解各方面到位时间我们的方案才可以更好的执行。

推广过程中要按照方案去执行，当然对在执行过程中可能会有偏差，营销经理要及时加以修正以便后期顺利的执行，因为新品推广面较广，各地因客户和业务人员不一样，执行结果满意度也不一样，所以要有人去检查，并加以指导。

营销经理为了更好的落实和执行，最好还根据情况制定考核方案，对客户进行考核与政策结合，对员工进行考核与工资结合。

活动结束后，还应进行评估，这次活动与新品上市的预期目标相比更好或差距在哪，更重要的是进行总结，成功的以后会做得更好，不足的部分原因出在哪里，再次活动就可以克服，相信以后的营销活动就会越来越完善，更加完美。

计划方案科学，落实检查到位，评估总结找到不足，公司的文件和营销经理的要求就会更好的执行。

七、客户与执行力：由于客户较多，因客户经营年限（对品牌理解，对公司的操作有差异），文化程度，资金实力，执行和管理能力，区域特征等有差异，同样的一个营销方案和政策文件，在执行过程中也会有差异。所以，作为营销经理为了更好的执行，应该尽可能的制定一个比较适合大面积执行和推广的方案或文件，实在无法全部满足，也可以允许某些客户在执行过程中有差异，不能对所有客户采取一刀切的态度。

笔者在这里想表达的：销量确认、政策制定、营销方案的出台和实施，建议对区域客户进行分类，只有更好的了解客户，针对不同客户制定不同的政策，方可更好的执行。

八、品牌与执行力：人品决定产品，产品决定品牌，品牌决定执行力。面对新品上市，产品都会制定一套推广方案；面对旺季的来临，各行各业都会出台促销方案。新品推广会做一些宣传，促销会采取给用户送礼和给客户给予政策补贴等，但是不同的品牌，宣传方式不一样，促销品品种和数量不一样，政策多少都会不一样。

为什么相同行业，商品或产品特征相同或相似，而执行的结果却不一样呢？

同一行业，不同的品牌，其产品所采用的技术、外观、产品特征、适宜人群、服务保障及品牌在客户心目中的印象等不同，就不可以采用相同的方案或政策去执行促销和制定政策，绝对具有不可模仿性，但可以借鉴变通。因此，其品牌不同，就决定了你必须采取相对应的措施，才可以更好的执行方案、政策和文件（绝对不可以采取同行业不同品牌相同的做法，否则就只好接受失败的苦果）。

九、制度与执行力：

企业文化未形成或没有形成凝聚力，能在软约束上发挥作用的，一般以自发的信任、权威与制度加以保障。那么对于制度，过于刚性会造成人员流失；过于柔性，一般又难以塑造一种执行力文化，难以保证高强度的执行力。在刚性与柔性之间必须寻找一种平衡，这种平衡既可以保证公司的利益，同是又能让员工更好的执行。

一般而言，狼性经理人都比较喜欢严谨的制度，相对刚性的管理，但并不是所有企业的领导都具有狼性的性格，或者说狠性本来也具有不足之处，比如说因严格的管理，高强度的执行力，会带来员工的高流失率、归属感缺乏、压抑、个性难以张扬、缺乏活力等。所以由于某些公司的业务模式的特殊性，却不能不构建一个严谨的体系出来，以适应市场与客户需求。