执行力论文篇（1）

制度是现代社会运行的基础。有了制度就必须执行，这是一个最基本的工作原则。笔者认为，社会主义的优越性既要体现在制度上，还要体现在制度执行力上。当代社会一个国家的核心竞争力，除经济、政治层面外，还有一个很重要的层面就是制度执行。我们不得不承认，当代最发达资本主义国家执行市场经济制度的水平也是一流的。汪中求同志在《细节决定成败》一书的前言中说到：中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。当前，我们存在一种倾向，相比而言，我们更加注重建立制度，讲要求，作规定，下文件，颁布一些新的政策法规，但我们对制度执行却有所忽视，理论研究不深入，求实对策不多，反馈评估机制不通畅，很多制度执行没有达到预期成效，这是一个不争的事实。审思当前我国社会建设，可以说无论是和谐社会还是诚信社会的建设，提高全社会制度执行力，无疑是十分重要的，也是一个相当复杂艰巨的过程。

一、如何认识制度执行力

(一)制度执行力含义分析。从理论上讲，研究制度执行力，要求研究制度本身，因为制度与制度执行力是紧密相关但又不能完全等同的问题。什么是制度，可以从不同的角度去理解，新制度学派的道格拉斯·诺斯从广义的角度认为，制度是一系列被制定出来的规则、服从程序和道德伦理规范，其目的是对追求个人利益最大化的行为进行约束。马克思认为，人与动物的本质区别就是人的社会性，作为社会性人，显然的内涵是人生活在社会制度中，是制度人。制度通过创建秩序，为社会性人能够充分展现个体人的才能，证明证实其存在的独特性、差异性。同时，任何一种社会性活动或者说除自身外还与他人有关的活动都需要制度保证，才能保证活动有序进行，使参与者的权利得到公平公正的保护，使存在的差别、差异符合实际情况。因此，无论从诺斯的制度定义还是从马克思关于人的本质论说，我们都可沿“制度一立一约束性一代表公正”路径来分析制度，并进一步探求其如何在现实社会中得以实现，这就关乎制度执行力。与制度相对应，我们可沿“制度执行力一行一操作性一追求公正”路径来分析制度的内涵。什么是制度执行力，目前理论界并没有统一明确的定论，笔者在此定义为：制度执行力是实现制度目标过程中速度、质量和效能的综合体现。

(二)制度执行力特征分析。制度执行力产生要有坚实的基础，操作要有明确的规则，改变要有充要的条件。相比号令执行力(依靠个人、小团体的威望、能力形成的执行力)和创新执行力(应对突变突况要求的执行力)而言，制度执行力具有基础性、稳定性、规范性、科学性特征。比如说，一个单位部门，有了较强的制度执行力，才不会出现“树倒猢狲散”的现象。由于制度执行力具有以上四个鲜明特征，在价值功用上它成为事业发展壮大的支柱。我国改革开放近30年，从“摸着石头过河”的经验式到现阶段提出“科学和谐发展”的理性式，实际上要求当前改革发展要更加注重制度理性。笔者认为，提高制度的执行力是我国目前改革发展的重要任务。由于制度不是凭空产生，是实际中或多或少呈现出现象和问题后得以形成的，其完善需要时间和阶段，正如新制度学派认为制度是时间的函数；制度执行本身也是一个时间过程和系统工程，因此，制度执行力也有相对的依赖性、滞后性，在实际过程中将其相对的依赖性、滞后性尽可能降到最少或者可控、可承受程度范围是提高制度执行力的重要内容之一。

(三)制度执行力层次分析。从管理学上，参照一些学者对执行力的分类，对制度执行力进行细分，主要可以分为制度设定力、标准设定力、时间规划力、岗位明确力、过程控制力、结果评估了六个层次。不同的人，在不同的岗位和级次，相应的制度执行力的要求不一样。值得特别注意的是，虽然可以从管理学理论角度对制度执行力进行分析，但不能就此认定，制度执行就是一般事务管理，这不仅在理论上是错误的，在实践中也是有害的。

二、制度为何缺乏执行力

(一)制度不完善、不科学合理。人是制度的生产者，在哲学和管理学中，人很多时候作为一种主观性因素来考虑，但作为主观因素的人实际上也存在客观性和主观性两方面，从客观性来讲，人只有满足人活动思维的物质基础和能量，人总是受时空社会历史的限制，人精力、思维的有限性和一定经历、资历、学历下形成的能力有限性，会使制度设立的完善性受到限制；从主观上来讲，每个人对制度的考虑、看法、观点不同，由少数人制定出来的制度要约束更多的人时，不管制度执行者是否为“制度中人”还是“制度外人”，很可能出现一些漏洞和问题。由此可以说，只有相对完美的制度，没有最完美的制度。问题在于有些制度相对完善也谈不上，比如说不符合实际情况、存在较大“盲区”、约束不明确、与相应制度冲突、带有歧视性等。在宏观理论上必须从“符合现实需要、满足大多数人利益、全体人员共体遵守”的原则下来堵塞制度漏洞，不使其显性化。

(二)制度缺乏可操作性。设定制度不仅需要针对问题表象，更重要的是开创途径和通道，解决问题实质。缺乏可操作性的制度，往往是犯了过左或过右的毛病。过左就是过于突出制度的约束性，过于强调制度的物性，表现为过于细化、量化、标准太高太严等。这样要么使制度执行起来十分困难，要么使制度执行的成本非常大。过右就是过于笼统，说明不清，标准不明。执行起来要么不知约束谁，谁违反了制度，要么缺乏参照，自由裁量权过大。从有利于执行的“度”看，制度要实现宽与严、质与量的辩证统一。(三)制度执行程序烦琐。程序在制度执行中是必不可少的，适当的程序对制度执行的质量有保证作用。理论上讲制度执行程序的基本模式有三种：链式、环式、轮式。不同制度执行程序模式有其适应性，适合不同的具体情况。当然大多数制度执行并不是单一模式，而是多种模式的共用。程序与程序之间形成执行的层次，与其相对的是执行的幅度。层次与幅度之间要求和谐。一项制度执行，其中的程序过多、制度执行的层次过多，势必形成边际成效下降甚至为负，对制度执行起负面作用。

(四)制度变化连续性不够。制度变化一方面是指对制度中部分内容的修改调整，从哲学的角度来讲可以说是量变，从实践的角度来讲是一种改良；另一方面是指一种制度取代另一种制度，这是制度的一种质变。如果将制度比喻为一种产权，制度的更替类比为交易的话，从经济上来说制度之间的交易不可能是零成本，必然带来制度摩擦成本和沉没成本，制度的初始安排对解决问题效率形成影响，直观的表现就是有的人在新制度下获得好处，有的人在新制度下利益受损。新制度能否最终实行，并取得预想效果，取决于不同主体在利益弈力量对比。制度更换越频繁，需要化解的成本越来越高，新制度安排难度越来越大。从实际情况看，如果一项制度还基本合理时，对制度的修改调整，就需要注意前后相对连续性，把制度变化的程度与人们可承受的程度相结合起来，一下子改变过大，会造成诸多不适应，甚至引起公然反对，使制度执行起来困难很大。制度朝令夕改，没有经过深入调研和科学论证仓促出台，往往让执行者和遵守者均无所适从。

(五)对制度执行的监督考核机制匮乏。监督考核是制度执行中的一个重要环节，是实现制度目标的重要手段。目前，很多制度出台后，只是“走程序”，相应的监督考核没有或脆弱、方式方法不对、流于形式、缺乏经常性等，没有建立和完善制度执行工作责任制，不明确责任主体以及责任追究的具体内容，执行制度时紧时松、虎头蛇尾或“雷声大雨点小”、“执行做秀”等，使得制度执行的质量和成效得不到真正落实。要建立制度执行的受控机制和自控机制，使制度一方面由于受不同利益主体、社会公众和舆论的监督强化执行力，另一方面通过完善内在执行机制，增强执行内在动力。

三、怎样提高制度执行力

(一)构建好的制度。公共选择管理理论认为：在好的制度和制度环境下，坏人可以做好事，在坏的制度和制度环境下，好人可以做坏事，把制度制定好，是制度有执行力的重要前提。好的制度如何制定，笔者认为，关键是抓住制度的“五个维度”。一是理性维度，包括制度出台有没有现实性、有没有科学的依据、与相关的制度是否符合等。比如，从现实性的角度看，制度不是越多越好，而是要符合实际、满足需要、切实管用，能解决实际问题。否则制度多了反而就成了“制度阻塞”。比如说，立法多并不意味着是法治。事实证明，众多的限制经济人活动的法律，可能造成坏的市场经济。二是约束维度。对制度的约束对象必需明确，即“制度内人”明确化。不同制度，“制度内人”的组成有不同的特点，比如说，一般的公共道德准则，“制度内人”是社会上所有人，而特殊的从业标准、行业规定，“制度内人”只是特定参与者。三是标准维度。标准要符合实际，能够量化的尽可能量化。四是时空维度。对制度的时间、地点、背景和环境进行明确。五是情感维度。制度建设要遵循“人本精神”，体现制度对人的情感、公平关怀。对一些特殊例外，要作出相应的规定。

(二)明确制度执行的责权利。责是从执行的心态来讲，权是从执行的动力来讲，利是从执行的效果来讲。责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，当制度执行的责权利不明确时，往往出现执行结果与执行人应该获得利益和应该付出的成本没有直接关联，好坏一个样，制度实际上没有执行力，三者均衡才会发挥出成效，推动制度的执行。不同层次的执行者所拥有的权力、利益，应与其相应承担的责任密切相关。

执行力论文篇（2）

一、好执行能力考虑的因素

（一）好的执行能力必须有好的管理团队

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行能力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：

1、明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为，在“好的班子”、“好的带头人”的大树下乘凉的管理者，不要因为其资历深，时间长，坐的稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。

2、明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。“人缘”不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬，老好人就是老坏蛋”的理念，坚持管理上要“真改严管”，用管理者的一身正气来强化执行力，这就要求管理者必须以身作则，正人先正己，自己不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。

3、明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。企业最怕的是殷勤、周到的人多，为领导分担压力，多做有效工作，承担责任的人少。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、送来送往，抓不住大事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。

4、明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。

（二）好的执行力要求企业领导以身作则

企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。

1、关于11＜1的问题

有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。虽然自己安排的事情，下属暂时能较顺利的完成，但他人安排的事情很难得到落实，管理执行力必然会出现问题。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。这就要求企业的领导成员高标准、严要求，杜绝宗派主义和小团体意识的出现，自己带头搞好团结合作，否则管理成员会无所适从，不能形成一种合力，严重影响领导在员工中的形象，影响执行力的发挥。

2、关于11＞1的问题

企业领导成员要充分调动每个班子成员的积极性，让班子成员的力量远远大于班子里每个成员的力量，不要作“一把手为主，其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石，这对管理执行力的影响也是至关重要的。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。这些一旦明确，管理成员的主人翁责任感就会非常强烈，特别是通过制度规定下来的班子成员的责、权、利，更会有效。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。

3、要注意克服“个人主义”和“老板英雄主义”的滋生

企业“老板”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的“个人主义”和“老板英雄主义”随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工的“老板恐惧症”。由于企业的一切大小事务全由“老板”一个人说了算，责任自然就由“老板”个人来承担，“老板”在管理上是“孤胆英雄”，在责任上也成了“孤家寡人”。从表面上看，企业的管理执行力比较到位，企业“老板”是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着“老板”的旗号，招摇撞骗，做一些违规违纪的行为让企业“老板”去扛，“老板”成了责任的“打工仔”，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“老板”再不醒悟，继续感觉良好，甚至听不进去不同意见，独断专行，刚愎自用，企业崩溃将委实不远。

4、要注意制止“危险文化”的滋生、发展

随着“老板恐惧症”的深化，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部开始蔓延，企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“老板”应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。

（三）好的执行能力需要明确管理层的责、权、利

管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给与个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。

责、权、力不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚，长此以往，“歪嘴”的人员就会增多，领导若不加以调查分析，很多管理者就会成为领导的“刀下之鬼”，即使一时躲过，由于监督者有“众口烁金”的功能，领导也会对使用者产生质疑。监督者这种越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管领导无法安心工作，执行力减弱，误解就会增多，工作无法正常开展。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

（四）好的执行力要有好的管理机制

随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但光有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。

制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行能力不到位也是没有用的。管理上切忌只喊口号不做事，有的企业制度制定的比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给企业内部员工时时提醒以求深入人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力，真正做到“日清日结”。

值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均等的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的优秀管理者，完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业，社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。既如此，企业领导人就要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。

企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长寿的重要手段。

二、建立战略执行系统

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题是：“四个缺乏四个依靠”。

其一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。

其二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。

其三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。

其四，缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划/预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：

1、R1—执行的计划/预算系统

计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：

（1）公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

（2）业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划。

（3）在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

（4）以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。

（5）根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

（6）根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

2、R2—执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：

（1）根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

（2）设定关键岗位工作职务权限。

（3）明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。

（4）根据岗位评估进行岗位职责说明。

（5）明确业务层面的考核指标。

（6）明确各个岗位的考核指标。

（7）责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、R3—执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：

（1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成。

（2）质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。

（3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、R4—执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：

（1）在年初层层签订责任制合同。

执行力论文篇（3）

科学的决策机制是行政管理执行力提高的前提条件，有效的监督机制是行政管理执行力提高的环境要素，没有一个有效的监督机制，执行力的发展、提高将无从谈起。监督主要分为两个部分，一是监督职校发展策略、目标的制定；二是监督各部门对决策的执行情况。构建职校的监督机制的关键是充分发挥教代会的作用，释放党在教代会中的组织空间，确保教代会的独立性、严肃性，使之与职校的行政机构相互平行、不交叉、不叠加，最大限度地发挥教代会的作用。各年级或部门发展策略、目标的制定应提交教代会进行审查和备案，确保策略、目标符合当前的发展需要和办学水平，然后由教代会把策略、目标转交给校方，并全程监督校方整体决策方案的制定。在决策方案下发给各年级或部门后，要求相关单位严格执行现有的细化和分解制度，明确各个组织环节的目标和责任，并对各个执行节点进行监督，设立具体时间和任务节点，对于不能在时间节点到达任务节点的组织机构进行评估，根据主观因素和客观因素对结果的影响比重划分责任并适当地调整任务节点，做到奖惩分明，且与相关责任人的绩效考评挂钩。此外，职校应设立校长与各级教代会的协调机制，既要确保执行力，又要避免过多地干涉学校事务。

2.提升专业化水平

执行力提高的关键还是人的执行水平的提升，没有人才的支撑，无论怎样的决策监督机制都无法确保行政管理执行力的提高。在当前的职校行政管理中，各行政岗位大多由原来的授课教师担任，尽管老师治校是职校的发展方向，但不可否认的是只有专业行政管理人员才能显著提升行政机构的执行力。提高行政管理的专业化水平有一下两种方法：一是从学校的教职工选择，让具有较高行政管理能力的人员处于关键岗位；二是从学校外部招聘专业的行政管理人才，弥补职校在行政管理理论和经验的不足。行政管理人员除了应具备一定的管理知识、管理技术和管理方法外，还应具有较强的公文写作能力、突发事件的应变能力、语言表达能力、执行能力、计划组织协调能力，并严格遵循执行原则，采用专业的执行方法，只有这样才能更好地提升行政管理的执行能力。此外，职校应注重对行政管理队伍的培训，建立岗位培训机制，不断提升行政管理队伍的职业化水平、专业化水平。一是加强纪律性意识、职业责任感和敬业精神的培训，使他们从思想上认识执行力的重要性。二是加强沟通技能、执行技能、管理理论知识的培训，使他们具备扎实的技能和理论基础，确保执行活动的顺利实施。

3.加强团队建设

在职校的行政管理中，我们需要个人不折不扣地执行各项工作，更需要他们之间的团队合作来完成学校整体的目标和任务。职校是一个庞大的组织机构，涉及各个年级和部门，一个人无论其具有多么职校的执行力也是无法完成学校战略目标和任务的，他们需要以团队的形式开展工作，各成员间应密切配合，充分发挥团队的优势和特点，构建具有高效执行力的团队。对于团队建设，笔者认为应从以下几个方面开展，一是提升执行人员的团队意识，强调“整体利益优先”，让他们认识到只有在团队中他们的作用才能最大化地发挥，也只有团队才有精力和能力实现学校整体的发展目标。二是充分发挥个人的潜能，根据他们的能力大小和特点安排他们执行相应的任务，认识到个体之间的差异并不重要，重要的是能否利用好这种差异来为实现团队的目标而服务。三是培养执行人的大局观，让他们在实际的工作中只执行一个战略、只遵守一个标准，避免出现因为各自小的目标而相互扯皮、相互推诿情况。

执行力论文篇（4）

二、强化内部控制执行力的措施

目前，我国的行政事业单位确实存在着一定的问题，从分析内部控制执行力存在问题来看，行政事业单位的内控系统尚未完善，问题依旧很严重，因此在发现问题之后，必须要想办法解决。单位应保证内部控制工作的有序、稳定进行，提高执行能力与执行意识，加强内部员工的内控意识，提高领导的内控水平，在发展的过程中不断完善内控制度，从而更好的建立起内控管理系统。具体的方式如下：

1.完善内控系统。1.1从根本入手，提高内控意识。我国的行政事业单位要想提高内部控制执行力，需要从根本入手，各级领导要坚持从我做起，提高内控意识，保证单位内部的会计信息在时真实、有效、准确、及时，不断增强风险预判、风险管理意识，在执行内控制度时必须要发挥出带头作用。如果领导发现一些不符合规定行为或者是违反常规的心态要坚决对其进行制止，保证行政事业单位的所有工作者都能够积极地维护内部控制制度，自己也可以为全体员工树立起执行模范的形象。除此之外，上级领导尤其是单位的一把手，应当将财务审批工作以及类似的工作主动交给其他部门进行处理，明确自己的地位与身份，要将自己的时间以及注意力放在整体把控上，掌控全局的发展，对单位内部的控制执行进行统筹规划。而且，行政事业单位也要结合自己的情况，在提高意识的同时设置相应的部门或者管理岗位，让日常的管理工作、财务处理工作等能够得到协调、妥善的处理。1.2建立财务管理制度，提高管理能力。行政事业单位在完善内控系统时，最为关键的就是要保证内部控制岗位的落实，关键性岗位必须要得到科学、合理的分工，各个岗位之间要明确自身的权利与义务，了解自身承担的责任，坚决防止“一人多岗，一人多职责”现象的出现，避免岗权混乱。首先，单位应当设置具有针对的财务管理岗位，并且要落实放权工作，放权给一些能力高、素质高的管理者，在条件允许的情况下可以同意他们参加单位内部讨论，对于一些重大问题可以有决策、管控等权利，这样可以发挥他们自身的能力与优势，让单位可以更为稳定、更为快速的发展。其次，在行政事业单位的内部，岗位之间必须要保证合理性，岗位不得分离，而且还要定时有专人进行工作监督与执行检查，避免责任不明现象的出现，最大限度的避免财务风险的产生。这些都是完善内控系统的关键所在，同时，单位还必须要对财务管理者进行集中培训，提高他们的综合素质，无论是财务预算能力还是财务管理能力都要有所提高，从根本上保证财务管理工作的准确性、效率性。1.3规范并完善内部控制制度。内控系统需要有内控制度作为支撑与保证，而且从现在的内控执行力上看，问题依旧存在，制度更需要不断进行完善与改进。第一，提高综合管理能力，完善综合管理制度，主要包含财务管理者的岗位责任制度、财务经费管理制度等；第二，不断细化内部管理制度，例如费用标准制度、日常工作规程管理制度等；第三，在原有的基础上不断设置新型管理制度，例如单位车辆管理制度、各级工作人员培训制度、宾客接待制度等。当所有的制度都趋于完善，相信单位在进行任何活动时都能够保证有章可循，依照各类制度办事，即使出现问题也能在第一时间明确责任人。我国的行政事业单位在发展的过程中，约束机制的建立能够保证资金合理、有效的被利用，而且通过不断完善内控制度，提高内控执行力，还能够逐步形成会计岗位科学化设置、各级员工权责严格分明、岗位之间相互帮助且相互约束的局面，让行政事业单位能够在规范与科学的背景下实施内控制度。1.4对国有资产进行严格管理。无论是在内控系统中还是在行政事业单位发展过程中，对国有资产进行严格化、细致化的管理至关重要。无论是资产的购买使用还是登记检查，都必须要明确具体的账目流水，每一个环节都需要有明确的账目以及借出或归还的手续，并且由专人进行管理。除此之外，单位在调离人员时，无论是上级领导干部还是下层基础员工，都必须要在第一时间对固定资产进行详细的清点，防止“人去物无”的问题出现。如果一旦有此类事件发生，且固定资产涉及的金额巨大，必须要及时向上级进行汇报，积极寻找解决方案。单位在对巨大项目作出决策的时候，需要有一个专门的领导班子对其进行研究，建立起技术咨询、现场考察、专业论证三者有机结合的事件处理决策机制，该机制由单位最高级的领导以及财务部门的相关管理者共同研究、共同决定。

2.明确奖惩制度。为了能够切实提高行政事业单位全体工作者的工作积极性，提升他们的内控执行能力，需要严格明确奖惩制度，并且要将奖惩制度同员工自身的实际绩效考核挂钩。一般来讲，是利用绩效管理的手段提高单位内部的控制执行力，改善执行情况，并且对一些员工在工作上的错误进行公平、公正、公开的分析，如果错误成立，需要对其进行适当的经济处罚，处罚的程度需要根据错误影响的范围、造成的结果判定，这样可以避免相同的错误在未来工作中再次发生。同时，为了能够更好地落实奖惩制度，提高员工积极性，行政事业单位还可以设立一个专门用于评价、审核内部控制执行状况的部门。此部门需要定期、分小组的对单位的内控执行进行公证的评价，将出现的问题严格记录下来，之后在报告中列出出现的问题，做出相应的调整方案，制定出有效的问题解决方案。只有这样才能够真正的落实奖惩制度，才能让考评机制发挥出最大的作用。

3.制定合理内部审计程序。上文提到，内控执行力出现的问题其中有一点就是审计部门未能充分发挥相应的职能，且内部审计程序缺乏合理性。通常来讲，内部审计工作对行政事业单位来讲就是对日常的经济发展、经营投资、信息整理、项目资金结算等进行统一审计，保证单位内部的控制制度能够得到有效贯彻。审计部门在处理问题的时候，首要的要求就是要保证公平公正、客观独立。因此，单位要想保证审计部门的公平性，可以高薪诚聘一位经验丰富且专业素质过硬的审计工作者，他们要对日常经济业务处理进行指导并作出相应的评价，对管理的状况进行细致的点评等。如果在日常的经工济作中，工作人员由于一时疏忽，产生严重后果，或者一些决策出现不公平、不合理，应当及时向更高一级的领导进行汇报，找准事情发生的根源所在，提出相应的解决办法，从而最大限度的保证我国行政事业单位在处理各项业务时的有效性、准确性、科学性。在现代领域，内部审计需要发挥出它“一审、二帮、三促进”的实质作用，它主要的实施流程一共有五个，分别是，审前准备、具体实施、审计报告以及后续审计与审计成果运用。内部审计的审计方式不单单是一种取证的方式，严格意义上讲，他是一个完整的系统。每一位审计人员以及被审计人员都要保证自己的心态，在审计的过程中要掌握被审计人员的真实心态，了解其心理动态，及时调整自我，选择恰当合适的审计方式（审计方式主要包括资料审计法、实物取证法、调查法、分析法、沟通法、写作法、设置制度法等），只有这样才能够保证审计工作的顺利、有效，提高内控制度的执行力。

执行力论文篇（5）

1医院执行力文化的内涵

执行力即一种执行的力量。它不仅是对政策、制度、规定、指令等的执行能力，还有对思想、理念、文化等意识的执行能力。执行力是医院管理制胜的有力支撑。执行力的构成主要包括战略流程、人员流程和业务流程三个方面［1］。办好一所医院，除了要有良好的运营机制和完善的规章制度外，还要有坚强有效的执行力。医院文化决定了人的思维模式和思维空间，文化也由此决定了医院发展的核心竞争力，是一个医院能否赢得百姓信任的根本。如果没有文化意义上的改变，就不会有一个医院整体的执行框架。医院的执行力文化就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化［2］。医院的执行力文化凝聚了全体人员的执行精神，它对指导医疗实践，规范医疗行为，保证医院持续稳定地向前发展具有重要意义。

2医院执行力文化的构建

2.1医院执行力文化的核心理念

2.1.1责任意识提倡以人为本、以技术为辅的理念是管理发展的客观要求。医院最主要的任务是医疗服务，与人民群众的身体健康和生命安全息息相关，所以责任意识显得尤为重要。各级各类人员要明确自己的职责，要有认真的态度与责任意识，要有能力面对繁琐和复杂，严格遵循医疗和护理工作的有关规程，一丝不苟地把事情做好。对工作保持敬业精神和责任心，自动自发地去完成任务。

2.1.2服务意识医院以治病为中心还是以患者为中心，不仅仅是服务观念和服务模式的转变，更是管理理念的转变。以治病为中心强调的是技术的应用，而以患者为中心则强调的是全面的服务。患者不仅需要医疗技术服务，还需要心理的疏导和健康教育服务。患者走进医院，医院就应该为他们提供所有相关的健康服务，使以患者为中心的理念真正落到实处。以患者为中心是医院全面质量管理的高度概括，它要求医院处处为患者着想，服务优良、价格合理，为患者提供全方位、全过程的服务。

2.1.3求实作风无论对医院领导者还是一线的医务工作人员，必须要有实事求是的工作作风。医院领导者首先要清楚医院的实际情况，明确医院的发展战略和具体的实施计划，并使一线医务人员对医院的发展前景有比较深入的了解，积极参与医院发展战略的制定。而一线的医务工作人员也要有实事求是的工作作风，平时要严防差错事故的发生，一旦出了问题，要有一个端正的态度，认真查找发生差错的原因，及时纠正。

2.1.4创新意识医院的建设和发展离不开技术创新，而推进科技进步和创新，关键是人才，要打造良好的学术团队。医院必须建立良好的知识管理机制和竞争机制，加大资金投入，利用多种渠道加快优秀人才的培养，提升医院技术创新能力和竞争力。

2.2医院执行力文化的制度保障

2.2.1医院发展战略的制定与运行机制医院的执行力文化也应该体现在制度上，使抽象的文化得以具体体现［3］。在医院发展战略目标的制定和实施过程中，要正确提出医院的发展战略并正确地限定和分解战略目标，必须在认真分析医院发展的内外环境的同时，广泛征求一线医务人员的意见，确保全院上下齐心协力，确保执行信息传达到临床第一线。2.2.2建立有效的人力资源管理体系按照“职位明确化、薪酬社会化、奖金绩效化”的原则，逐步完善医务人员职称、职务升降机制；通过完善激励约束机制，逐步建立起科学规范、内具活力、外具竞争力的人力资源管理体系。不断健全引才、育才、用才、留才等环节，根据优秀专业人员的实际情况，积极创造有利于其发展的条件，做好人才储备，为提高医院的竞争力打下坚实的基础。

3医院执行力文化的推进

3.1领导的作用在医院执行力文化的培育过程中领导者的作用非常重要。医院领导者不仅仅制定战略决策、下达命令、监督医院各项制度的落实情况，更重要的是其自身必须具备执行力。领导者必须深入临床一线，了解一线医生的工作程序和治疗方案，重视医疗流程中的每一个细节，做好现场执行的表率。

3.2有效的沟通医院执行力文化的形成是一个从强制走向自觉的过程，医院执行力文化的形成必须循序渐进，必须建立良好的沟通机制，让全体人员形成共同的理念，建立共同的执行价值观，从而使执行从一定程度上的强制形式变为自觉自愿的行为。必须建立柔性的组织机制以及一套合理有效的沟通机制，实现开放、真诚的沟通。增加医院领导与一线工作人员的有效沟通，使领导者掌握更多的一线工作情况，了解执行过程中的重点和难点，了解医疗流程中存在的问题。

3.3注重细节，优化服务流程医院作为以保全人的生命为目的的医疗集约化组织，医疗行为实施关系到人民群众的健康和生命安全。每一个细小的偏差都可能给患者带来很大的痛苦。因此，必须注重医疗活动中的每一个细节，避免出现医疗差错。技术细节的不断完善也可以提高疗效。在服务细节方面做到个性化服务，了解患者的痛苦，作为主管医生和经管护士必须掌握患者思想上的变化，要用心去关心患者，疏导患者的情绪，使患者树立与疾病做斗争的信心。服务流程的优化应考虑到：减少患者的等待时间，做好患者就医过程中的引导工作，合理安排患者检查、交费的程序，避免高峰时间的拥塞，缩短患者住院时间，提高床位的使用率。

总之，医院执行力文化的形成需要一个过程，需要医院全体人员的共同努力。在医院执行力价值观的逐步形成过程中，其核心理念将逐渐深入人心，医院整体的向心力和凝聚力将得到不断加强。超级秘书网：

【参考文献】

执行力论文篇（6）

企业执行力是建立在执行力文化基础上的。在企业发展进程中，执行力与执行力文化是相辅相成、互为作用的，二者缺一不可，执行力文化对提升执行力有巨大的反作用。由此可见，培育执行力文化是各级领导者一项重要任务。为此，我们必须深刻了解什么是企业文化，什么是企业执行力。只有这样，才能营造和培育企业执行力文化。

企业文化是一种以人为管理为主体，以企业精神为中心，以追求经济效益为目标的管理理论，它涵盖了企业在生产经营中形成的管理思想、管理方法、群体意识和行为规范。从广义上讲，可分四个层面。首先是表层的，即物质文化，是企业文化外在形象的具体体现，在电力系统中，主要指电能质量、电网质量、局容局貌等。其次是浅层的，即行为文化，如员工的工作方法和行为方式。第三是中层的，即制度文化。第四是深层文化，即精神文化，主要体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标及发展战略。企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等重要作用。

企业执行力是一个企业实现战略目标与完成各项任务的综合能力，具体表现为企业员工保质保量完成任务的品质和能力，也是企业员工以坚定的信念、克服困难的勇气、不打折扣完成任务的承诺行为。党的十七大报告指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素”。所以说，提升企业执行力必须从培育执行力文化入手，只有这样才能全方位提升企业执行力。

二、执行力文化决定企业执行力

提升企业执行力，员工是主体，而提高企业执行力靠的是企业文化。这是因为企业文化包括三个层面，即实物层、制度层、意识层。只有从这三个层面为切入点，强化员工教育，才能提升企业执行力。实践使我深深的体会到，提升执行力过程就是企业文化建设的过程，说到底，企业执行力不是喊出来的，而是靠企业文化孕育而生的。如果说没有优秀企业文化的培育，就不可能锻造一直特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的优秀员工队伍。这就是企业执行力的动力和源泉。

企业员工的一言一行、一举一动，是靠思想支配的。正确的行动，源自正确的认识。从企业执行力的变化过程上看，是由量的积累促使质的飞跃。这一变化过程，充分说明企业文化建设决定企业执行力的发挥。这是因为企业共同的价值观，共同的目标，努力超越、追求卓越的企业精神，把企业员工凝聚在一起、团结在一起，为企业又好又快的发展提供了正确的导向，把企业员工的积极性、主动性和创造性调动起来，把企业员工潜在的智慧引发出来，从而化作企业员工为实现企业发展战略目标和年度奋斗目标的坚强企业执行力。

三、培育执行力文化的途径

执行力文化是提升企业执行力的基石和必要条件，没有优秀的企业文化作为支撑，就不可能打造出坚强有力的企业执行力。近年来，诸多企业都在为提升企业执行力，采取了一些新举措，并取得可喜的成果。笔者结合实际，认为培育企业执行力主要途径有三：

一是以人为本是核心。员工是企业的主体，在提升执行力的过程中，必须牢牢抓住以人为本这一核心，建立健全企业文化考核体系，激励约束机制，把培育执行力文化纳入企业发展战略，纳入年度工作目标，纳入企业日常管理，可采用PDCA的管理方法，使执行力文化由虚变实，由无形变有形，由薄弱变坚强，由不自觉变自觉，让执行力文化根植于日常管理中。

执行力论文篇（7）

随着经济发展，市场竞争日趋激烈，要求企业能迅速应对环境的变化，适应市场的需求，这对企业各级组织的执行力提出了更高要求。而目前，机制僵化、效率低下是国有企业长期难以改变的现状，随着市场经济体制的逐步健全，国有企业作为市场经济的参与者，其特权越来越少，只能通过增强自身的执行力和竞争力，提高管理效率，应对市场竞争。

2.有利于国有企业更好地完成历史使命和政治任务。

国有大中型企业在国民经济发展中承担着重要的社会责任，在经济社会发展中具有引领作用，国有重点企业是国内企业参与国际竞争的主角，因此，搞好国有企业不仅是企业发展的需要们更是巩固和加强公有制经济地位的政治要求，只有提高国有企业执行力，才能切实提高国有企业的核心竞争力，确保其在国民经济中的支撑作用和核心地位。

3.有利于推动国有企业改革进程。

党的十八届三中全会提出积极发展混合所有制经济，指出混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式。坚持公有制为主体的基本经济制度，必须发展和壮大国有经济和国有企业。国有企业只有把切实提高自身执行力，加大自身竞争优势，提升行业地位，才能在混合所有制经济中发挥自己的优势，否则，去整合其他所有制企业效果不突出，即使政府拉郎配，也不会改变多少局面。

二、国企执行力不足的现状及影响因素

同其他企业相比，执行力不强是国有企业普遍存在的问题，普遍表现在人浮于事、责权不分、流于形式、员工缺乏积极主动性等。究其原因，其影响因素总结如下：

1.体制问题影响深远。

国有企业改革虽然取得很大成效，但仍面临体制、机制和结构等深层次问题，国有企业在向市场经济转变的过程中，没有建立起科学健全的管理体制和运营机制，并且由于历史、文化因素的影响，相对于其它性质企业，潜规则要多，并且表现形式复杂多样。使显规则受制于潜规则，影响了国有企业改革进程。

2.内部管理滞后。

目前在国有企业中，企业组织的规章制度已基本建立健全，但是由于种种原因，很难得以贯彻执行，各级部门工作缺乏真正的评价标准和依据，考核、奖惩机制不够健全和完善，无法对各部门的执行工作进行约束，职责不清，致使各部门员工在执行过程中推诿多、拖拉多，企业战略管理目标无法落到实处，企业执行力自然不强。

3.人员素质制约。

近年来人力资源对企业发展的重要性越来越凸显，但是国有企业由于其产权的特殊性，高层管理人员往往是由政府任命，缺乏实际管理企业的经验和能力，决策能力低下，中层管理人员执行方式存在误区，甚至以取悦领导为首要工作任务，基层员工缺乏竞争意识，素质参差不齐，执行的规范化程度不高，再加上相应的奖惩措施很难执行到位，使得国有企业在人力资源管理方面亟待加强。

4.企业文化缺失。

在我国企业向市场经济转型的过程中，企业文化正在发挥日益重大的推动作用，社会科学文献出版社出版的《文化建设蓝皮书:中国文化发展报告(2013)》披露：从整体来看，只有40.63%的国有企业意识到企业文化建设的重要性并有相应的建设内容，仍有59.37%没有或基本没有企业文化的建设。不同于美国绩效导向的企业文化，中国的企业文化大多数是更强调关系和集体的家庭式文化，在这种文化中关系是第一位的，员工的组织地位往往取决于与家长的关系。而这种企业文化下企业的执行力和业绩一般比较差。在这一企业文化背景下，国有企业往往称不上团队，更像是团伙，他们往往从自身利益出发，各怀心思，内耗严重。

三、国有企业执行力建设的途径与对策

基于以上原因，想要切实提升国有企业执行力，需要解决以下几个方面的问题：

1.深化国企改革，破解体制难题。

从企业的管理体制和运营机制来看，执行力的关键在于战略、运营及人员的密切协作，战略指明企业发展的方向，运营是指如何开展工作实现企业的战略，而人员则涉及到具体实施运营实现战略的执行人员。这三者的彼此紧密相连，三者融合度越高，企业执行力也就越强。首先，企业战略的制定即企业根据内外部环境，结合自身优劣势，确定企业在市场环境中的定位，选择企业要开展的业务种类。战略应由决策者和执行者在全面系统分析市场现实情况后共同制定，而非由领导闭门造车。其次，战略的运营体现在讲企业长期的目标分解为各阶段各部门的具体目标任务，运营目标的制定需要高层领导者与具体的执行者经过细致的讨论确定，确保目标的可执行性，同时运营目标要求能量化，可衡量，能给出明确的指标，各个职能部门按照企业的流程和规范开展工作，进而实现这些阶段性目标任务，同时需要对运营计划进行跟踪、实施阶段性评估，通过对运营计划的控制和修正，保证任务和目标的完成。

2.强化内部管理，提升执行效率。

在战略明确、运营有效的前提下，企业日常管理对执行力强弱的影响就显而易见，国有企业要真正实现“人治”到“法治”的转变，让制度来管人，首先要对岗位进行设置，编制岗位说明书，根据岗位需求安排相应的工作人员，建立健全具有内部公平性和外部竞争性的薪酬制度及激励措施，使激励系统紧密语战略实施业绩挂钩，提升员工工作的积极性和效率。实施真正意义上的绩效管理，使用统一的评价体系定期对员工进行评价和考核，确保企业执行与战略目标紧密一致。

3.多方并进，提升国企员工执行力水平。

要从体制层面、国有资产监管者绩效考核上解决国有企业领导人的届期任职制度导致的企业组织高层不定期人事变动对执行力的影响，努力克服因高层人事变动导致的执行中断和执行变通等问题，并通过改善国有企业高层、中层管理者的个人品格、综合素质、认识水平、管理能力、团队意识等密切影响着执行力强弱的因素来达到强化执行的目的。高层管理者应注重营造企业的执行文化，培养执行力强的中层理队伍，中层管理者，应切实保证战略的执行效果，基层员工，应加强培训提高执行力。

执行力论文篇（8）

一、当前反腐倡廉制度执行力所存在的问题及原因

邓小平同志曾说：好的制度可以把坏人变好，坏的制度可以把好人变坏。好的制度如果得不到严格执行，好制度也就成了一纸空文。目前我党反腐倡廉工作任重道远，反腐力度亟待加强，而影响反腐倡廉制度执行力的原因是多方面的。

1、制度林立，缺乏系统性和针对性。建党90多年来，我们党和国家历来十分重视反腐倡廉建设，制定了一系列的法律法规制度，以加强对权力行使的监督和制约。特别是改革开放以来，在反腐倡廉的立法工作方面作出了不懈努力，全国人大及其常委会已通过的相关法律、决议、决定等共计200多件，党内也制定了一些专门的规定，各个系统、地方也出台了不少反腐倡廉方面的规章制度。虽然制定的相关法规多，但是有的法规主体不明，内容空洞，责任不清，原则性规范多，可操作性细则少，致使执行者无所适从，客观影响实际执行。如党内监督条例中“述职述廉”等十项制度，都是较宏观、抽象的，如果真正使其能够得到贯彻落实，还需要一系列的具体措施和规定给予支持。

2、认识偏颇，缺乏自觉性和坚定性。由于制度大多停留在纸上、嘴上，没有得到真正有效的执行，责任不清不明。因此有些人认为，手中无权又无钱，落实和执行制度是领导的事情，与自己无关；有些人认为，领导自己凌驾于制度之上，游离于制度之外，领导做得，我也做得；有些人认为，纪检监察工作都是虚的，即使触犯了，处理也比较松软，不会对自己产生什么根本性影响，因此相当部分干部群众内心缺乏遵守廉政制度的自觉性和抵御腐败行为的坚定性。

3、领导失范，缺乏引导性和模范性。有的领导自律意识、民主作风差，习惯于个人拍板，遵守法规制度意识不强，在执行时主观随意性较大，会上一套，会后一套，表里不一，认为制度“制人”不“制己”，带头破坏制度，甚至干预一些制度的公正执行。有的领导存在这样或那样的工作作风、生活作风问题，甚至“经济问题上摔过一次跤”，在群众中造成了不良影响，依然“带病”上岗，使得群众对制度的权威性产生怀疑。如监狱系统近年来暴露出来的一些暂予监外执行案，就是领导干部执法犯法的典型问题。

4、执行紊乱，缺乏有效性和监督性。当前，一些党员干部在执行反腐倡廉制度时，把制度当摆设，习惯于喊口号、做文章，敷衍塞责，缺乏实际行动，在工作中不求有功，但求无过，对制度执行不力。一些执行者明哲保身，担心得罪领导、得罪同事，影响升职等切身利益，影响工作开展，也害怕遭到打击报复，因此在执行中大打折扣，对大家有利的就执行，不利的就不执行，制度执行不到位，责任追究自然不到位。对执行对象和执行者缺乏必要的责任追究和监督制度，使制度的权威性受到质疑，也降低了执行者的公信力。

5、查处不力，缺乏公正性和严明性。目前，党风廉政工作对基层单位的评先评优具有一票否决权，这虽然提高了党风廉政工作的地位，也使得一些单位担心在党风廉政方面查出问题，影响年终评先评优。对一些违反制度的行为，只要没有引起上级部门的重视，领导批示要求调查时，则避重就轻，大事化小，小事化了，甚至掩饰开脱；有些单位甚至是大事不敢查，小事查了也不处理，违反制度的成本基本趋于零，制度的权威性就无从谈起，执行者的威信更无从谈起，制度也就成了一纸空文。

6、管理双层，纪检监察缺乏独立性和权威性。依照《》和《党内监督条例》的规定，各级纪检监察机关和部门在同级党委和上级纪委双重领导下开展工作，对同级党组织及成员负有监督职责。但实际工作中，由于纪检监察部门的人员配备、晋升、调动及行政经费等归属同级党政部门管理，相关工作也在旗下开展。监督者和被监督者处于同一体中，最终使纪检监察部门成为了党政部门的“消防队”，只负责“灭火”，不敢“煽风点火”，不能解决问题，更谈不上挖掘问题。这种横向为主、纵向为辅的领导机制，使得纪检监察部门工作开展缺乏独立性，监督作用难以得到有效发挥，丧失权威性。

二、提高反腐倡廉制度执行力的对策思考

明朝名相张居正曾说：“天下之事，不难于立法，而难于法之必行。”英国著名哲学家培根说：“有制度不执行，比没有制度危害更大。”制度的生命力在于执行，制度不执行，就是纵容违规，执行不到位，则难以体现制度的价值。提高制度的执行力，是推进反腐倡廉制度建设的关键环节。可以从以下几个方面着力加强：

1、精化制度，推动制度设计的前瞻性、系统性、可操作性。效率是检验制度的最终标准。一个制度要想产生好的效率，就必须能在实际工作中解决实际的问题。一是要提高制度设计

的前瞻性。目前，许多制度已经不合时宜，亟待完善和加强，因此要进一步加强对相关法规政策的研究，及时把握反腐倡廉工作的新形势，了解反腐倡廉新动向，创造性的开展工作，修订和完善相关制度，确保制度的科学性和时效性，既有现实效力，又有长远效力，既能解决现实问题，又能解决长远问题；二是要提高制度设计的系统性。制度的设计要处理好治标与治本、惩治与预防的关系，要把制度的约束力、改革的推动力、教育的说服力、监督的制衡力、惩治的威慑力紧密而有效的结合起来，形成相互统一、相互衔接、相互照应的有机整体，同时，要瞄准问题的关键，做到有的放矢，讲求适用，深入研究其成因，提出管用的对策。对于关系人、财、物管理的重点领域，要制定完善相关配套的规则制度，建立健全落实制度的制度，来制约权力运行；三是要提高制度的可操作性。长期以来，我们在制度建设中存在着重实体、轻程序，重形式、轻操作的倾向，以至于一些好的制度因缺乏科学、规范的程序而难以操作。因此，必须增强程序意识，加强程序建设，使制度建设切实做到好用实用管用。制度出来后，要出台相关配套的解释，针对现实工作中存在的一些实际问题，介绍如何界定，如何处理，如何执行等可行性方式方法。

2、深化教育，提高领导模范性、干部的自觉性和民众的主动性。提高反腐倡廉制度执行力，必须把反腐倡廉制度的宣传教育放在首位，加强对广大党员干部群众的宣传教育，提高对反腐倡廉制度的认识，通过制度来改变人们的思想观念，规范广大党员干部的行为作风。一是要提高领导执行制度的模范性。孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。作为领导，应该率先垂范，带头学习制度，模范遵守制度，自觉维护制度。根据党风廉政建设责任制的要求，各级领导作为党风廉政建设的主体，要自觉担负起反腐倡廉重任，全力推动反腐倡廉制度的有效执行；二是要提高普通党员干部的自觉性。通过以会代训、或者专题培训的形式，加强普通干部的反腐倡廉教育。无论是身处重点部门、关键岗位的同志，还是处于“清水衙门”的同志，都是人民的公仆，都掌握着一定的社会公权力，都是制度的执行者和参与者。因此要自觉学习廉政法规，严格按照反腐倡廉制度，用制度指导工作，督促思想，规范行为，真正将制度在思想上内化于心，在工作中外显于行。如党内“询问和质询制度”、“罢免或撤换要求及处理制度”是党内监督中十分重要的制度规定，必须要让全体党员都主动参与到这两项制度活动中来。三是要提高民众的坚定性。要充分发挥各种媒介的作用，多渠道广范围的宣传反腐倡廉制度，使民众意识到腐败不仅威胁我党的执政地位，也侵犯了纳税人的合法权益，与大家的利益息息相关。反腐倡廉不仅关系到社会的和谐稳定，也关系到每个家庭的幸福安康，它不仅是党和政府的责任，也是全体民众的共同责任。只有充分调动人民群众的主动性，发挥民众无处不在的监督作用，才能使腐败现象无处藏身。我们要通过加大对反腐倡廉制度的宣传，特别是对违反制度典型案例的宣传，增强民众对制度的信任度，主动投身到反腐倡廉当中去，通过、检举揭发、网络举报等方式，成为反腐倡廉的主力军。当领导、普通干部、民众三者都发挥其优势，必定能有效促进反腐倡廉制度执行到位。

3、强化监督，增强制度执行的约束力。落实反腐倡廉制度，监督是关键。纪检监察部门要监督本单位规章制度的落实情况，广大党员干部也要监督纪检监察部门执行制度的执行力度，要建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制。一是要严肃追究不作为。纪检监察部门要通过开展重点督查和专项检查，及时发现和解决工作中一些的问题，健全保障制度执行的工作机制，健全相关考核追究机制，严肃查纠一批违反制度规定的行为，努力以抓重点制度的执行带动各项制度的落实。各级纪检监察机关尤其要承担好责任，始终走在最前沿，开展多种形式的督促检查工作，推动制度贯彻责任的落实，切实维护制度的严肃性。二是要严厉打击乱作为。首先要建立健全监督机制，规范约束权利的运行，通过权利阳光操作，实行政务公开、党务公开，确保权力运行在阳光之下，进一步增强制度执行的透明度和公信力，坚决遏制的行为。其次要制定制度执行奖惩连带责任制，对单位存在行政不作为、乱作为的，不仅单位要受处罚，责任领导更要受处罚。通过奖优罚劣、责任连带，并将结果进行通报，形成舆论压力，确保制度得到有效执行。

执行力论文篇（9）

所谓税收管理员的执行力，是指税收管理员贯彻税收政策、法律、法规，完成预定工作目标的操作能力。本文通过分析影响税收管理员执行力的主要因素，提出目标管理、团队作业、质量循环管理和强化责任感来提升税收管理员的执行力。

一、当前影响税收管理员执行力的主要因素

1.职务内容多，管理的重点不明确。目前基层税收管理员承担的职务内容非常多，户籍管理、资格认定管理、发票管理、纳税申报管理、税款征收管理、税收分析、纳税评估和纳税服务以及上级布置的各类事项性工作，所谓“上面千条线、下面一根针”，税务部门几乎所有的工作事项和涉税行政责任都向基层管理员倾泄。同时，基层单位税收管理员普遍紧缺，动辄人均管理几百户纳税人，同一业务重复处理量也很大。因此，我们经常发现税收管理员手上同时在处理十来件毫不相干的不同事情，不知道该以哪一件事情为重，最后应付了事，影响了执行力。

2.人员素质参差不齐，信息化管理的手段难推进。以信息化为依托的税源管理是我们的发展方向。由于人员素质参差不齐，知识结构和职业技能偏单一，在征管一线的一部分税收管理人员已无法满足税收管理员制度的要求，虽然后续培训不断在加强，但管理员队伍年龄趋于老化，缺乏工作的激情和热情，不思进取、安于现状、无功无过心态的人仍然存在，在日常工作中表现为随波逐流，应付心理强。目前税收管理员中能应用信息化手段进行税源分析并进行纳税评估的不多，能熟练操作计算机并查账的，仅占税收管理员总数的40%;两者都不具备的占20%;余下的40%税收业务水平都不高，多数人不具备应用信息化系统进行税收管理工作的能力。

3.绩效评价机制不完善，自由裁量权过大和激励措施不足现象并存。目前基层税收管理员的绩效考核存在以下问题:一是评价内容过于笼统、量化的绩效考核少;二是考核的方法不够科学，目前税收征管系统、税收执法管理信息系统设置的多项考核指标和过错行为，只能解决税收执法中的程序、时限、权限问题，不能有效地反映税收执法过程的全貌，在现实的税源管理过程中，特别是纳税评估等深度管理过程中，税收管理员仍拥有较大的自由裁量权;三是考核激励先进的效果不明显。考核结果只对个人经济起一点很小的作用，与职位升降、评先评优挂钩不明显，税收管理员对考核结果不重视，一些考核采取“扣分制”，甚至出现多干多错的反激励现象。

二、强化税收管理员执行力的建议

1.实施目标管理，突出管理员工作重点。(1)目标管理的概念。目标管理(ManagementObjectives,简称MBO)，它是美国管理学大师德鲁克提出的一个很有影响力的管理学概念，他认为管理首先必须确定目标，管理人员应该而且能够在目标的指引下控制好自己的成就。目标管理的最大特点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力，把事情做好。(2)目标管理的优点。目标管理与传统管理方法相比有很多优点，概括起来主要有以下几个方面:一是权力责任一目了然;二是有利于管理员找到工作重点;三是有利于调节人们的工作强度。(3)目标管理的具体应用。目前，县(区)局对基层税源管理单位已有目标考核，我们认为必须将基层税源管理单位的目标进行有效分解，转变成各管理员团队以及每个管理员的分目标，基层税源管理单位可依据分目标的完成情况对管理员团队或管理员个人进行考核、评价和奖惩。例如税收计划任务、征管质量指标、依法治税水平指标都可以按照各管理员片区的税源构成进行分解成分目标，按年下达，分季考核。

2采取管理员团队作业，融合不同素质管理员的共同力量。鉴于以下原因，本文认为管理员应采取团队作业:一是现行管理员队伍年龄趋于老化，一部分年龄较大的税收管理员不具备应用信息化系统进行税收管理工作的能力;二是新充实到管理员队伍的大学毕业生缺乏实际的管理经验;丈是自由裁量权等行政执法权在团队作业时能够相互制约。(1)团队的人员组成。团队中应该包含多少位成员?人员结构如何配比?按照国际管理经验，团队人数通常最多不超过五六个人，三到四个人效果最佳(管理的实践)，结合工作实际管理员团队可以采用人制:1个税收分析员和3个片区管理员。(2)团队成员的职责划分。将现行税收管理员的工作职责做进一步细化分工:税收分析员负责辖区内税收分析管理和纳税评估管理，并对组织分配的事项性任务按片区进行分解落实和汇总上报;片区管理员负责辖区内户籍管理、资格认定管理、发票管理、纳税申报管理、税款征收管理、税源分类管理和纳税服务等日常性管理，并对辖区内税源的纳税评估负协办责任。(3)团队的运作方式。每一位团队人员都对团队的目标任务负责，大家集思广益，但负责的领域各有不同。税收分析员应加大综合征管软件V2:0信息资源的应用，加强对税源监控分析和税收征管质量深度分析。通过开展税负、税收弹性和同比、环比等趋势分析，研究地区税源发展情况以及税收管理中存在的主要问题和解决对策。

3引人质量管理的“戴明环”，强化管理员的7一作质量监控。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，在质量管理中得到了广泛的应用，PDCA四个字母所代表的意义如下:(1)P(PLAN)计划。计划包括确定方针和目标以及制定活动计划。(2)D(DO)执行。执行就是具体运作，实现计划的内容。(3)C(CHECK)检查。检查即对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。(4)A(ACT)处理。对总结检查的结果进行处理，肯定成功的经验并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循;也要总结失败的教训，以免重现。对于没有解决的问题，应提出给下一个PDCA解决。

执行力论文篇（10）

提高执行力的核心是落实好目标任务。社会保险工作的重要任务是扩面征缴和确保各项社会保险待遇按时足额支付，将党的惠民、利民政策落到实处。因此，深入贯彻实施《社会保险法》，广泛宣传社会保险政策，进一步扩大社会保险覆盖面、加强基金征缴和管理、努力缓解突出矛盾、强化基础管理是摆在社会保险工作中的一个长期的重要任务。作为社保经办机构，只有紧紧围绕目标任务，梳理和清晰工作思路，明确工作目标和努力的方向,规范各险种经办业务流程，采取各项有效措施，有条不紊的开展工作，不断提高执行力，才能实现目标任务的完成。