项目经理论文篇（1）

2建筑项目经管存在的问题

(1)预算执行力不够。工程项目的预算工作在工程施工前已经完成了，是项目施工的前提与保证，在建筑工程中影响着工程的质量与效益，但是，我国目前的建筑工程的预算工作存在很多的问题，很多建筑企业虽然做出了预算设计，但是缺乏预算管理的制度，预算过程没有考虑投资回报率，也没有考虑工程的变动与更改，缺乏变通性，缺乏有效的误差范围，而且预算中没有加入土地征用的资金数目，这样的预算准确率不高，而且没有实际价值，没有结合工程的实际情况。而预算的管理工作也缺乏执行力，没有起到应有的作用，使得建筑工程的整体管理水平大大降低了，管理的效率也被削弱了。

(2)资金管理效率不高。我国大部分建筑企业都存在资金管理效率不高的情况，一方面是管理水平不高，建筑工程的投资金额、融资金额以及利益分配等工作都缺乏有效的管理与利用，很多资金的利用缺乏有效的监管与控制，很容易出现制度管理漏洞，企业资金受到损失等现象。出现这类问题还有一个原因，就是企业的项目经管人员素质不高，缺乏相关的法律知识与专业的管理水平，思想觉悟不高，没有与时俱进的创新精神，没有看到市场经济的发展与竞争的激烈情况，资金没有得到有效的利用，使得企业的发展速度很慢，而且增加了企业的成本，甚至会使企业的债务增加，出现经济危机。

(3)没有有效的控制成本。建筑管理的项目经管涉及的内容广泛，是一个较为复杂的运行过程，有效控制项目资金，可以增加工程的效益。项目资金可以控制的方面很多，比如工程造价、员工工资、材料成本、开发设计费用、工程设备机器等等，但是我国目前很多建筑企业，常常出现铺张浪费的行为，没有有效的控制资源的浪费，这样既增加了建筑工程的成本，也降低了建筑工程的收益。

3强化建筑工程项目经管的措施

3．2加强成本控制成本的控制管理是建筑企业财务管理的核心与重点。为此，企业应注重自身成本的控制，通过合理的对项目各阶段成本的有效控制和管理，实现提高企业市场竞争优势和经济效益的目的。成本控制需要做到:合理使用外部造价咨询单位;建立完善的资料管理;使用信息化系统和台帐月报对工程项目动态进行成本监控;做好材料以及设备的核价;做好工程预结算方面的管理。

3．2优化资金结构建筑施工企业只有通过不断优化资金结构和完善自身资金管理，才能提高对资金的使用效率，以创造最大化的经济效益。建筑企业应制定科学合理的现金使用计划，并严格执行企业相关收款责任制度，以延迟现金的流出并加快资金的回流，使企业能够实现在收支上的平衡。资金的风险主要体现在建筑企业投资方面的风险。为此需加强在工程项目投资初期的控制，并对投资项目进行科学化、专业化的调查论证，使项目资金的投资风险能降到最低。

项目经理论文篇（2）

2依托工程概况

2013年6月承建的唐山港京唐港区26#～27#集装箱泊位码头工程位于三港池南岸东段，运营后将成为河北省首个大型专业集装箱码头。根据建设规模，本工程施工内容为10万吨级全遮帘桩式地连墙板桩结构码头，主体结构段690米，西侧过渡段79.8米，东侧过渡段78.6米，总长848.4米，包括码头主体地下工程、地上工程及前沿60米范围内的管网、结构层及面层等，工程投资约2亿元，工期约400天。唐山港京唐港区是板桩码头的发源地，也是板桩码头建设市场的导向标，在这里承建26#～27#集装箱泊位码头工程面临着方方面面的压力，为了在激烈的丛林竞争中生存，项目建设除了具备强劲的技术创新“硬实力”，同时，“经营管理”这一“软实力”也必须实现提升与突破。

3经营管理的实施

3.1经营管理的主要内容

京唐港26#～27#集装箱码头工程的项目经营管理不仅包括传统经营管理所涉及的工程计量、询价采购及工程索赔等，更重要的是在项目经营的认知能力、薪酬分配的合理性及项目运营的稳定性方面必须得以提高。为了正确认识项目所处市场中的位置，经营管理以“单位劳动时间成本”作为评价利润空间的标准;为了使项目资金的个人分配更加合理，将经营管理标准化;为了抵抗外界环境的突变对项目的冲击，对经营管理中存在的风险因素进行合理的预危险性评价。

3.2利润空间的评价标准

利润最大化是项目经营管理的核心目的之一，而对项目利润空间的认知程度直接影响到项目管理者对整个项目运营压力的理解和判断。

3.2.1延米造价

多年来，板桩码头在投标报价时往往关注于板桩码头的“延米造价”，认为“延米造价”越高，则利润空间越大。根据10年来板桩码头的建设经营情况来看，板桩码头的“延米造价”总体为上升态势。以京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程与京唐港10年来已建的2个10万吨级板桩码头工程相比(即2004年承建的京唐港32#泊位和2008年承建的京唐港20#～22#泊位)，26#～27#泊位的“延米造价”较32#泊位提高了31%，较20#～22#泊位提高了23%。如果按照“延米造价”来评价利润空间，26#～27#泊位的利润空间较32#泊位提高了31%，较20#～22#泊位提高了23%，如图1所示。但是，整个板桩码头建设市场却由以往的“暴利”逐渐变为如今的“微利”。显然，这样的结论与板桩码头建设市场的价值规律相违背，不符合现实情况。

3.2.2单位劳动时间成本

京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程的“延米造价”较以往工程确实有所提高，但是在经营管理中如果还是以“延米造价”作为标准，项目的利润空间将会随整个板桩码头市场化的加剧而进一步压缩，同时也会误导项目管理者对整个板桩码头市场价值规律的理解和评价，在进行项目管理时容易作出错误的判断和指示。为了正确认识京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程利润空间在板桩码头市场中的位置，经营管理以“单位劳动时间成本”为标准来评价利润空间。“单位劳动时间成本”标准化评价公式如下:P=AL·T式中:P为单位劳动时间成本;A为合同额;L为码头岸线长度;T为合同工期。从板桩码头建设市场来看，影响“单位劳动时间成本”的因素分为内部控制因素(技术创新能力、参建人员素质、项目组织管理水平等)和外部环境因素(物价水平、国家政治经济形势等)，“单位劳动时间成本”的提高意味着利润空间的缩小。按照这一标准，重新对京唐港32#泊位、20#～22#泊位和26#～27#泊位的利润空间进行比较，如图2所示，得到以下结果:(1)26#～27#泊位的“单位劳动时间成本”较32#泊位提高了32%，较20#～22#泊位提高了31%，也就是说26#～27#泊位的利润空间较32#泊位缩小了32%，较20#～22#泊位缩小了31%。从这一结果可以看出，近年来，技术创新能力和参建人员素质提高等有利因素对利润空间的促进作用远滞后于人员工资水平和物料价格上涨等不利因素对利润空间的抑制作用，这也与板桩码头建设市场的总体发展趋势相吻合。(2)32#泊位的“单位劳动时间成本”与20#～22#泊位基本相同，也就是说在人员工资和物料价格不断上涨的市场环境中，2008年承建的20#～22#泊位利润空间几乎与2004年承建的32#泊位相同。究其原因，主要是在这一阶段液压抓斗施工工艺逐渐取代“反循环”施工工艺［6］，在技术创新方面取得了巨大的进步，板桩码头的利润空间在技术创新和其它各种利弊因素共同作用下得以平衡。即这一结果与当时板桩码头建设市场的技术背景相吻合。

3.3薪酬分配标准化

薪酬分配是经营管理的另一个重要核心要素之一，分配制度的合理化与否直接影响到项目内部的舆论、人际关系及组织人员的心理行为等。京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程在薪酬分配方面以工作业绩和出勤天数作为标准考核项目所有组织人员。

3.3.1工作业绩(劳动强度)考核标准

在京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程的项目经营管理中，根据岗位职责作为划分工作业绩考核系数的标准:一级为项目领导班子(项目经理、项目副经理、项目总工)，工作业绩考核系数为1.35～2;二级为工作骨干(技术带班、工长等)，工作业绩考核系数为0.85～1.35;三级为普通员工，工作业绩考核系数为0.5～0.85。项目领导班子由公司任命，项目岗位责任的划分由项目领导班子带头、项目所有组织人员共同参与，真正做到公平公正公开。为了加强工作业绩考核系数评定的监督管理，项目领导班子的工作业绩考核系数由公司领导评价考核，并公示;工作骨干及普通员工的工作业绩考核系数由项目领导班子评价考核(项目经理评价考核系数×50%+项目部其他领导评价考核系数的平均值×50%)，并公示。

3.3.2出勤天数(劳动时间)考核标准

出勤天数考核标准的确定依据主要是国务院对职工工作时间的规定及京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程建设的实际情况，判定平均每月出勤天数达15天者为满勤，不足者按比例在薪酬分配中予以扣除。

3.3.3项目资金个人分配计算方法项

目资金个人分配计算公式如下:Wp=Cp+(T－∑Nx=1Cx)N式中:Wp为实际工资;T为分配资金总额;N为分配人数;C为考核工资，C=A·S·D(A为人均工资，A=T/N;S为工作业绩考核系数;D为出勤天数考核系数。

3.4预危险性分析

3.4.1风险管理概况

在项目经营管理中，风险是不以项目经营管理者的意志为转移并超越主观意识的客观存在，项目经营管理采用预危险性分析的目的就是通过预先对项目存在的危险性进行分析、评价、分级，而后根据其危险性的大小，在经营管理中采取恰当的控制措施，从而降低经营风险［7－8］。具体如表1所示。

3.4.2风险评价及控制

在激烈的市场竞争中，项目管理面临着各种难以预测的风险，有效的风险预测不但有益于提高项目的经济效益，更有益于维持项目运营的稳定性，营造安全稳定的经营环境。京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程在整个建设过程中对经营管理中的主要风险因素进行预危险性分析，从宏观的角度定性分析市场规律、国家政策及资本对项目经营的影响。

3.4.3风险控制结果

京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程实施风险控制的结果主要表现在以下方面:(1)项目自建搅拌站。根据以往建设经验，每年雨季时，项目周边地区河套内采砂场易出现内涝现象，河砂的采集、存放和外运较为困难，因此项目开工即签订单价合同并开始大量囤积河砂。2013年7月中旬受降雨影响，项目周边部分采砂场出现内涝，采砂船和运输道路被淹，河砂采量大减，同时价格上涨15%以上。由于项目在2013年6月已囤积大量河砂并签订单价合同，因此在码头建设高峰期没有受到京唐港建筑市场河砂供应紧张、价格波动异常的影响。(2)2013年6月14日，国务院总理在国务院常务会议上部署大气污染防治十条措施。经过调查，项目周边地区的采石场依然为露天开放式的粗放型采矿，不符合国家及地方对大气污染防治政策的要求，因此项目开工即签订长期单价合同并开始大量囤积石子。2013年9月16日，唐山市政府印发了《关于对采石场实施环境保护专项整治行动的通知》，绝大多数采石场断电整改，石子价格上涨30%以上，并开始出现供不应求的现象，直至2014年1月石子出现断货情况。由于项目在2013年已囤积大量石子并签订单价合同，因此基本上没有受到采石场整改对石子供应量和价格的影响。京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程石子供应量及使用量如图3所示。图3京唐港26#～27#集装箱泊位码头工程石子供应量和使用量(3)经国务院批准，自2013年8月1日起，在全国范围内开展交通运输业和部分现代服务业营改增试点，即《财政部、国家税务总局关于在全国开展交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点税收政策的通知》(财税〔2013〕37号)。试点后，对于混凝土罐车和运土车公司来说，车辆一般均在试点以前购置，进项抵扣额就相应小，导致税负上升;此外，路桥费作为运输的主要成本，未列入进项税额，无法进行抵扣，这也无疑增加了运输成本。2013年6月，项目方与混凝土罐车及运土车签订单价合同，有效地规避了同年8月国家出台营改增政策引起运输成本增加对项目经营管理的冲击［9］。(4)近年来，承兑汇票大量涌入市场。对于板桩码头的建设而言，部分物资的采购(钢筋笼垫块、角钢角铁、系船柱等小型零构件和水电费及日常生活用品等)和项目组织人员的工资无法支付承兑汇票，大量承兑汇票会使项目经营的现金流量受限;另外，承兑汇票贴现成本高且受银行授信额度限制，贴现率一般高于同期贷款利率。针对这一情况，项目经营部与钢筋、砂石料、钢拉杆、护弦等供应商及劳务分包签订合同时即约定允许支付承兑汇票。从业主付款情况来看，截至2014年5月承兑汇票占支付金额的88%。将承兑汇票以转付的方式支付给项目所属各供货商及劳务分包，无疑缓解了项目经营的现金流量压力［10］，有效地避免了因贴现造成工程成本增加的情况。

项目经理论文篇（3）

引言：

国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。

一、对于项目经理部的设立

（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。

（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。

2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。

3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。

4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。

（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。

4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。

5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。

建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。

（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

二、项目经理

（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。

（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：

1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。

2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。

3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。

4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。

5、工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：

1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。

3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。

4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。

5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。

6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果（如各种项目管理书籍）更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。

（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。

项目经理论文篇（4）

1.1增速下行的压力加大

建筑业的规模增速与经济增长状况密切相关。当GDP从过去持续多年10%左右的高速增长换挡、回落为7%～8%左右的中高速增长时，建筑业的规模增速也必然会随之下行。这一变化趋势已经显现在“十二五”前4年的增幅变动曲线上，2011年建筑业的增长率为22.6%，2012年为17.8%，2013年为16.1%，2014年为10.2%。增速下行趋势迫使建筑业企业改变片面追求高增长的规模扩张思路，转向提质增效、转型升级的集约发展方式。

1.2结构面临强制调整

在产业结构方面，第三产业逐步成为主体和支柱产业；需求结构方面，消费需求逐步成为需求的主导力量；城乡区域结构方面，城乡差距将逐步缩小；收入分配结构方面，居民收入所占比重上升。国民经济结构的优化调整以投资结构的变动为基本导向，投资结构的变动方向必然会反映出对建筑业结构的强制性调整。

1.3创新驱动能力较弱

在较长时间内，建筑业的高速增长依赖于高强度的固定资产投资驱动。由于中国经济增长的动力将从投资驱动和要素驱动逐步转向创新驱动，这就意味着建筑业规模增长的原有主要推动力将会逐步减小。对于以劳动密集型为特征的建筑业而言，本身所具有的依靠创新驱动发展的能力较弱，在短期内培育出创新能力并以此驱动建筑业持续稳定发展，具有一定的难度。

1.4多重风险更加显性化

多年来，中国经济发展过程中积累的一些不确定性风险，特别是楼市风险、地方债风险、金融风险等与建筑业关联度较大的多重潜在风险可能会渐渐浮出水面，一旦这些风险因素演变成为实际的危机事实，对建筑企业市场营销、施工生产的正常运行以及资金链将造成致命的影响。

2工程项目管理创新的基本原则

随着知识、经济、信息的全球化，现代项目管理正在世界范围内逐步普及。中国正处于社会、经济、文化、科技的大变革时代，项目遍布每一个领域，项目管理正在成为驱动社会经济发展的新型生产力。中国特色项目管理的生命力在于国际化、本土化、专业化的“三化融合”所迸发出的智慧和能量。在经济新常态发展背景下，“三化融合”应成为工程项目管理创新必须遵循的基本原则。

2.1坚持国际化方向

以PMI、IPMA、ISO等为代表的国际组织先后了国际项目管理知识体系、国际项目管理专业资格认证标准、项目管理指南等重要文献，这些文献是建立在长期的社会生产和管理实践的基础上，代表着国际项目管理的发展趋势，对于推动国际项目管理的实践应用和项目管理人才培养都产生了积极的影响。工程项目管理创新只有坚持国际化方向，才能更好地学习先进的项目管理技术和方法，顺应现代项目管理的发展潮流，提高项目管理水平。

2.2基于本土化国情

现代项目管理的体系构架来自于大量项目实践的理论提炼，具有基本原理的普遍适用性。因此，在面向国际化加快我国工程项目管理的实践应用、理论研究时，应当立足于我国国情，充分考虑民族文化、思维模式、行为惯性等本土化的适应问题，紧密结合本国发展水平和实际情况，特别要注意总结多年来国内项目管理理论成果和实践经验。只有将项目管理基本原理与本土化国情相结合，工程项目管理创新才能产生建筑行业发展的实际效果。

2.3反映专业化特色

在现代社会，从各种不同专业的角度，项目可以划分为多种类型，且项目的范围、经历的时间、难易程度、涉及的资源要素等差别很大，从而出现了专业化的项目管理。由于不同行业的专业技术要求不同，也使得项目管理的专业化特征存在差异。因此，能够反映出专业化特色的工程项目管理创新才具有现实的竞争力。

3工程项目管理创新的思路

工程项目有两大基本特征：一是一次性；二是独特性。项目的一次性特征从基本概念上界定了项目管理区别于长期性组织的运营管理；项目独特性特征则表明，人们不可能面对两个完全相同的项目。在工程建设领域中的工程项目都是不一样的，因而都必须根据工程项目的特点和难点，制定最佳的、不同于以往实践经验的项目管理计划并付诸实施，从而实现项目目标。这个过程必然伴随着创新活动，工程项目管理活动必然是创新活动的管理过程。基于经济新常态对工程建设领域挑战的思考，应从以下几个角度着力推进工程项目管理创新。

3.1以项目生产力理论创新指导项目管理实践

项目生产力理论是我国工程项目管理创新的理论基础，其本身也需与时俱进、不断发展。在经济新常态背景下，工程项目管理创新更需要项目生产力理论的基石作用。近年来广大建筑业企业工程项目管理的创新经验，为项目生产力理论创新提供了丰富的实践基础。因此，要从发挥市场配置资源决定性作用的角度，系统研究项目生产力理论对于推进建筑产业现代化的新内涵，深入探讨项目生产力理论对实现绿色建筑产品全寿命期管理的指导作用，着力探索项目生产力理论促进工程项目生产组织方式变革的范围、目标和路径。

3.2以项目管理模式创新推动企业发展提质增效

工程项目管理模式创新要高度重视先进的工程建设管理模式的引进和应用，在EPC、PMC、BOT三大系列模式的基础上，不断创造新型的服务内容和服务方式。国际工程承包市场发展动态和工程建设规律的表明，业主方更加青睐能够提供更全面、更高效、更广泛服务内容的工程承包商。因此，工程承包商必须适应建筑业与金融业、服务业相融合的趋势，建立项目策划、可行性研究、融资、工程设计、采购、施工、竣工、试运行的一体化集成服务体系，着力提升面向工程项目全寿命期的综合创新能力，赢得更加有利的市场竞争地位。通过加快转型升级，实现企业提质增效。

3.3以项目资源组合方式创新提高产业竞争力

建筑产品的形成需要经过概念、规划、实施、结束等多个阶段，每一阶段有其对应的市场主体，每一阶段都需要对技术、人才、资金、设备等多种生产要素资源进行优化配置和组合。在一个开放的、全球化的市场空间中，资源的取得途径和组合方式是多种多样的，不同的方式会创造不同的效率和价值。因此，要从提高建筑产业国际化竞争力的角度，在全球范围内整合优势资源，在工程建设过程中积极引入生产要素与生产条件的最新组合方式、最佳配置方式，推动工程项目管理组织方式和过程控制的精益化。在建筑产品全产业链上进行上下游企业间的协同创新，以新型产业链形态打造新的产业竞争力，有效应对新常态的挑战。

3.4以信息技术应用创新提升项目管理效率

在知识经济时代，信息化技术是提升项目管理效率强有力的助推器。近年来，以BIM、云计算、虚拟现实、移动技术、协同环境、大数据为代表的各种新兴的信息技术不断涌现，这些信息技术的应用对工程项目全寿命期管理的影响程度日益加剧，能够大幅度提高工程建设的全过程优化、集成效益、可施工性、安全性、专业协同性、目标动态控制精度和“智慧管理”程度。因此，要加大项目管理层面信息化技术应用的力度，通过工程项目管理的数字化、可视化、网络化和智能化，加快推进传统建筑业走向现代建筑业的步伐。

3.5以利益形成机制创新构建合作共赢新范式

评价现代项目管理成功的标志是利益相关者的满意程度。对于现代工程项目，特别是日益涌现的大型复杂项目、项目群，项目全寿命期内具有不同价值取向的利益主体增多，利益关系十分复杂。在一定条件下，这些利益相关者之间会产生较大的冲突和内耗，统筹兼顾不同阶层、不同群体之间利益的难度进一步加大，从而影响项目的实施效率和绩效，甚至导致项目失败。因此，要创造性地应用制度经济学、现代组织理论、合作竞争理论的原理，促进工程项目管理合作共赢、和谐发展新机制的形成，积极探索新常态下多种形式的利益共享、分配公平的实现方式。

3.6以项目人才管理创新夯实产业发展根基

为适应现代建筑业发展的需要，要不断改善建筑产业从业人员的整体智力结构，努力推动项目经理职业化、管理人员专业化、产业工人技能化。要结合建筑业工人队伍的实际情况，改进多元化的劳务用工方式，加强劳务分包作业层管理，创新劳务人员培养的长效机制，提高操作工人技能，打造适应新常态发展的建筑产业工人队伍。

3.7以文化建设创新支撑项目管理软实力

项目文化是除人、财、物等生产要素之外重要的项目管理资源。工程项目管理的创新应通过项目文化建设创新，使项目文化成为新常态下驱动工程项目管理引领时展潮流的软实力。首先，要注重用共同的企业价值观、愿景和行为准则凝聚员工的心智；其次，要注重培育员工的敬业精神、进取精神、创新精神、奉献精神，融入项目团队建设之中；再次，要凸显劳动文化、安全文化、绿色文化的特质，使之融入项目的日常管理；最后，要把文化基因融入项目制度建设，强化项目部管理层与操作层两个层次以项目文化为纽带的一体化管理。

项目经理论文篇（5）

工程项目中二次经营的基础是质量，对施工单位来讲，项目管理的三大要素是质量、工期和成本。所以，质量是工程项目的根本，同时是施工单位的生命线。相关人员应该严格把握质量关，严格检测每一道程序是否符合质量要求，并重视每一个施工环节，确保工程的施工质量。

1.2二次经营的根本

诚实守信的服务理念是二次经营的根本，施工单位要充分考虑到业主的想法，并与业主之间建立一种良好的合作关系，赢取业主的尊重和信任，这种方法有利于施工单位未来工程的顺利实施。相关人员要时刻谨记为业主分忧解难，例如在项目的前期施工阶段，工程招投标的办理、城管相互协作以及与在工程项目建设中提出好的建议，这些方面都能够在不影响施工单位利益的情况下进行，确保业主的利益不受侵害，实现一次和二次经营的双向赢利。

1.3二次经营的关键

二次经营的关键是严格把关和履行合同，在工程项目建设初期，项目相关部门将合同当作工程的重点，并设立了合同评审小组，包括对合同购销和合同签订等情况。小组成员应该开展合同评审，仔细分析研究工程项目设计的每一项条款，确保小组内所有成员都能对每项合同有一个清晰的认识，保证合同的准确性和合理性，避免风险出现。通过合同管理的设置和完善，防止不必要的问题出现，协调好企业和其他方面的关系，维护好这种经济的协作关系。

2二次经营管理在工程项目中的应用

以某工程施工企业为例，制定了二次经营工作的基本流程，与业主保持良好的合作关系，对相关项目进行评标，为转亏盈利提供环境。相关人员要明确各投标供货商的信用程度和供货能力，并进行充分调研，对这些供货商进行排序，及时与其他标段沟通，努力做好评标工作，并充分考虑投标金额，选取较为优秀的供货商。通过多种方式的投票工作，能够降低施工单位的成本，获取更高额的经济效益，以此通过二次经营，使工程项目转亏为盈。工程项目中合同清单中工程量都是暂定的，工程项目完工的总价格，是根据施工图纸的变化以及施工的工程量总和为基本的。在项目实施中，不仅工程数量会影响工程完毕的总价格，其他因素也会影响工程总价格，这个条件要求项目部门在合同落实阶段，通过多个部门的配合，进行基础工作，并充分利用多种有效信息和资源，将结算工程的竣工总价能够得到最大化。

2.1与业主建立良好的合作关系

工程项目的相关人员，了解业主最大的需求就是工程项目的成果性目标，施工企业应满足业主这种需求，这是企业的义务，也是社会责任。所以相关人员应尽量满足业主的要求，让业主在上级面前能有成就感，由此使项目与业主之间的沟通难度降低，为二次经营管理提供更多机遇。

2.2项目初期的施工材料管理

工程项目的施工成本中，施工材料占有较大比重，需要施工人员重点关注。在成本控制方面，材料的控制应符合业主的相关要求，并选择主动的供货单位，让业主积极参与，然后进行招投标工作，舍弃主动权。要想降低成本，相关人员首先要进行评标工作，然后在材料供应环节，施工单位要保证包件合同金额总数，能够在规定的范围内活动，并以此为前提，比较不同种类的材料和包件供货，选取具有较低价格的同规格材料，由此施工单位的成本能有所降低。

2.3索赔

1)工期、质量等索赔。

施工单位要善于搜集证据资料，在遇到工期、恶劣天气、不利物质条件、甲方供材质量方面、或者由于甲方分包的原因影响到自己的工期、成本，要拍照，取证，及时把有效资料准备齐全，尽快向甲方提出索赔。通过变更索赔这种方法，可以尽可能地减少自己的损失，为自己争取更大的利润。索赔的主要依据是合同文件，所以相关人员要对合同文件进行仔细研究和分析，找出有用的信息。工作人员要善于发现和掌握索赔的关键，要整理和收集与施工索赔有关的信息和依据，例如施工合同、相关法律法规、施工图纸、施工组织设计图纸、施工会审纪要、设计改变通知单、施工现场图片和记录以及签证信息等。

2)变更索赔。

施工单位通过分析预算和研究合同条款，认真学习相关文件，及时掌握相关政策，大量收集工程建设中的变更项目的相关情况，关注其他标段的变化情况，参考工程的成功经验。施工人员要开拓自身视野，争取在施工第一时间找到出现变更的项目。在梳理变更中，要优先参考合同总额的增加情况，考虑预备费用和降造费用，解决好项目费用。

3二次经营管理的意义

项目基础工作能够得到加强，并使管理工作得到规范和精确细致的管理，需要建立多种基础台账，使项目施工的各项环节能够得到优化、清晰、有序。相关单位应指派专人进行计量工作，并分析新增项目和单价情况，做出较好的变更规划设计，及时进行工程数量的统计工作，对清理情况进行反复核对。比较台账和施工环节的情况，并进行确认，以利于补足遗漏。施工单位还要得到业主的认可，并加强内部的信息沟通，将现场变化信息反馈给经营部门，并对合同内容进行反复讨论，选择最佳施工方案。工程项目的二次经营管理，能够打造精品工程，并逐渐提高全体员工的素质水平。在项目施工中，项目管理者需要相互协作，以此确保个人利益和集体利益的共同实现，由此使施工单位的经济效益最大化。施工团队能够形成一系列鉴定的目标和长远计划，并掌握施工阶段目标和具体目标，通过这种管理方式，能够使每个成员详细掌握施工现场的精神支出，并充分理解。所以做好二次经营工作，能不断获得后续工程建设，这种方式也是经营开拓的重要构成，能够维系施工单位的发展，使施工企业管理效果更加完善。

项目经理论文篇（6）

一是财务人员与科技人员各自有不同的专业背景，并分属于不同的部门，科研人员与财务人员缺乏主动沟通。二是科研人员不了解项目经费管理的相关要求，财务人员不了解项目经费的实际需求二者难以沟通。三是缺乏两者沟通的平台和制度，导致二者难以对经费预算、使用进行及时沟通。

二、对策与措施

1.改变立项办法

公益性农业科研单位所承担的科研任务主要是为农民提供优良品种和先进适用技术，解决当地农业发展过程中的关键共性问题，所提供的科研产品都为公共产品。也正因为如此，各级财政都给予很大的支持，公益性农业科研单位所需的经常性经费都由财政供给，唯有其从事研究的经费必须通过竞争性科研项目获得。而现行的立项办法通常是由各科研院所、企业自行选题各自申报，立项单位组织专家评审，然后从中选择部分项目予以立项，而不是根据当地农业发展的要求由立项单位进行主动设计，连续支持。从而导致项目多、小、散，为项目而项目的现象比比皆是状况。这样的立项方法既不符合农业科研的特点，也给科研项目经费管理带来难度，更不利于科研项目经费使用的绩效提升。因此，应改变现有农业科研项目立项办法，实行主动设计，滚动支持的立项方法。采用这样的立项方法能有效改变目前项目多、小、散所带来的经费预算不准确、监督管理难的问题，提高财政资金的使用绩效。

2.实行动态预算管理

如前面所分析，农业科研项目由于受其周期长、内容多、变化大等因素影响，立项时一次预算难以做到准确。应改变现有的预算方法，将一次性预算改为动态预算。其具体做法是，项目总经费确定后，以年度预算为主，年度预算允许根据上年项目实施进展情况和当年的实际需要，对不同科目经费使用安排进行一定的调整。如，上年因自然灾害导致田间试验失利，则允许下年度预算时增加相应的试验费和下乡差旅费、交通费等。实行年度预算为主的动态预算管理，不仅符合财政部科技部《关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知》（财教2011）434号）文件的相关规定和财政部门的年度预算管理要求，而且能够提高项目经费预算的准确，便于项目经费使用的监督管理。

3.建立项目经费管理信息平台

利用现代信息技术在农业科研单位内部建立项目经费管理平台，将项目经费预算、执行全过程及时在平台上公布。这样做，一则能使科研人员随时掌握经费的使用情况，使之对经费使用进度与预算的相符性做到心中有数；二则能使项目领导、项目管理和财务管理人员对项目经费的使用进行动态监管；三则能有效解决项目经费预算执行过程中财务人员与课题组成员之间沟通脱节的问题。四则能有效避免项目经费用不完或不够用以及项目结束后再进行经费调账等问题。真正实现项目经费使用的过程管理。

项目经理论文篇（7）

二、对项目经理的量化考核中，存在多方面的困难

1.来自时间方面的困难。一般来讲，施工企业对项目经理进行绩效考核的周期不宜大于一年，而且至少在每年年末要进行一次考核兑现，否则会使项目经理对企业所实施的考核兑现制度产生“遥远”“疲惫”之感。然而一个项目的执行周期往往多达2~4年，有的甚至更长。对于一个正在执行中的项目，其经营数据的不确定因素很多，导致考核数据不易核实。为了在年末考核时能够过关，项目经理设法将部分尚未完成的工程作为已完收入向企业报出，“寅吃卯粮”的现象会经常出现。或者因超额部分太多，担心企业不能如约兑现，同时也为明年能够更容易完成指标，项目经理故意隐藏部分已完成的收入而不向企业报出，留待明年再报出，“卯吃寅粮”的现象也时有发生。企业若想得到准确数据，只有等到项目执行结束之后，项目撤销审计完成之时，这些真实的数据才会显现出来，然而项目撤销的时间又很难与年末考核的时间相重合，给年末考核带来很大的困难。

2.来自交叉执行方面的困难。项目经理对一个工程项目的执行还没有最终完成，由于工作的需要又承接了另外一个新的项目，若项目经理为了使老项目达到或超过企业所要求的利润率，使项目团队获得很高的兑现，故意将其中的一部分成本转移到正在执行的新项目当中，就会使实际利润率很低的项目“摇身一变”而成为利润率很高的项目。这种人为将项目成本转移的过程，往往不被考核部门所察觉。

3.来自不同的考核数据所占权重方面的困难。各种考核数据所占的权重不同，最终汇总后的总分数必然差异很大。收入高而利润率低的项目团队，一定会主张收入指标占有较大的权重；利润率高而收入低的项目团队一定会主张利润率指标占有较大的权重；市场承揽高而其他考核项完成率低的项目团队一定会主张市场承揽率指标占有较大的权重……这些考核指标各占多大的权重才较为合适？这也是各施工企业考核部门难以确定的问题。

4.兼顾“利润完成率”和“利润完成量”方面的困难。“利润完成率”是各企业必然关注的指标，但如果一个团队所执行项目的利润完成率很低，但其利润量很大时，说明该项目经理所代表的团队创造的产值更高、付出的辛苦也更多、支撑企业总利润的力度也大。如何在考核“完成率”的同时，再兼顾“完成量”对企业的贡献，同样是考核部门不好拿捏的问题。

三、针对各种困难采取的措施

如何从主观上制止项目经理在考核时“寅吃卯粮”？我们采取了“过程评价”和“终结评价”相结合的考核方式。对于在建的工程项目，尚未经过撤销审计，在每个考核期对其利润完成率、市场承揽完成率、收入完成率、回款比率等各项指标进行的较粗略的评价，我们将其定义为“过程评价”。项目撤销后，根据撤销审计或离任审计的结果，对该项目的利润完成率、市场承揽完成率、收入完成率、回款比率……等各项指标进行的最终评价，我们将其定义为“终结评价”。由于撤销审计后的数据是不可更改的最终数据，因此上文所提到的“寅吃卯粮”现象不会存在于“终结评价”过程中，只有对在建项目进行“过程评价”时，才可能会出现。企业在每年进行绩效考核时，对于不具备终结评价条件的项目，可以暂时参考较粗略的过程评价数据进行考核，但兑现奖只能支付其中的一部分，待该项目撤销审计后，终结评价数据产生时，再以终结评价数据为准对该项目进行重新考核，兑现奖多退少补，则被考核者就会认为没有必要再虚报收入，进而从主观上打消其“寅吃卯粮”的念头。若企业持续地把项目经理所执行的每个项目的评价数据加权平均起来作为最终评价数据，给每个项目经理设立一个每年都进行公开的“积分表”，使其所经手的每个项目的评价数据都成为“永不磨灭的业绩”，则项目经理必然觉得每个项目的数据都是重要的，没有在不同的项目之间转移成本或利润的必要。施工企业的考核部门依据项目不同的执行阶段，可采取以下几种方法积累项目经理的评价数据。对于没有完工项目，只有在建项目的项目经理，企业可采用每个年度、所有过程评价分数的加权平均值来作为其最终评价的数据。对于只有一个或多个经过撤销审计项目的项目经理，企业可在每个年度，采用所有终结评价分数的加权平均值来作为最终评价的数据。对于既有撤销审计数据的项目，又有未经审计的在建项目的项目经理，企业可采用所有终结评价分数和过程评价分数的加权平均值来作为最终评价数据。

项目经理论文篇（8）

中华人民共和国国家发展和改革委员会令第43号为贯彻落实党的十六届五中全会和全国科技大会精神，增强自主创新能力，加快发展高技术产业，进一步规范管理国家高技术产业发展项目，特制定《国家高技术产业发展项目管理暂行办法》，经国家发展和改革委员会主任办公会讨论通过，现予公布，自2009年4月1日起施行。国家发展和改革委员会主任: 马凯二六年二月二十八日国家高技术产业发展项目管理暂行办法第一章 总 则第一条 为规范管理国家高技术产业发展项目，促进高技术产业健康发展，提高产业核心竞争力，根据《中华人民共和国科学技术进步法》和《中华人民共和国促进科技成果转化法》、《国务院关于投资体制改革的决定》等法律法规，依照《中央预算内投资补助和贴息资金管理暂行办法》等有关规定，制定本办法。第二条 本办法适用于以增强自主创新能力和促进高技术产业发展为主要任务，经国家发展和改革委员会（以下简称“国家发展改革委”）批准列入国家高技术产业发展项目计划，并给予中央预算内投资补助或贷款贴息，由项目主管部门组织管理，由项目单位具体实施的国家高技术产业发展项目（以下简称“国家高技术项目”）。对于中央预算内资金采取直接投资和资本金方式注入的国家高技术项目参照国家有关规定进行管理。第三条 本办法所称国家高技术项目包括：（一）国家高技术产业化项目（以下简称“产业化项目”），是指以关键技术的工程化集成、示范为主要内容，或以规模化应用为目标的科技自主创新成果转化项目。（二）国家重大技术装备研制和重大产业技术开发项目（以下简称“研制开发项目”），是指国家重点建设工程需要的重大技术装备研制项目和重点产业结构优化升级所急需的产业共性、关键技术研发项目。（三）国家产业技术创新能力建设项目，是指以突破产业发展的技术瓶颈、提高重大科技成果工程化、产业化研发及验证能力为目标的国家工程实验室建设项目（以下简称“工程实验室项目”）和国家工程研究中心建设项目（以下简称“工程中心项目”），以及以提高企业技术创新能力为目标的国家认定企业技术中心建设项目（以下简称“技术中心项目”）。（四）国家高技术产业技术升级和结构调整项目，是指以先进的技术、工艺和设备改造落后的生产条件为主要内容，以推进信息产业、生物产业、民用航空航天产业扩大规模，促进产业结构优化升级和以信息化带动工业化，积极发展电子商务和企业信息化为目标的建设项目（以下简称“升级调整项目”）。（五）其他国家高技术产业发展项目。第四条 本办法所称投资补助是指国家发展改革委对符合条件的企业投资项目（含事业单位投资项目，下同）和地方政府投资项目给予的投资资金补助。本办法所称贷款贴息是指国家发展改革委对符合条件、使用了中长期银行贷款的投资项目给予的贷款利息补贴。投资补助和贷款贴息资金（以下简称“国家补贴资金”）均为无偿投入。第二章 组织管理第五条 国家发展改革委是国家高技术项目的组织部门，主要履行以下职责：（一）研究提出国家高技术产业发展规划和有关专项规划，研究提出相关产业的发展政策；（二）研究确定国家高技术项目的重点领域和重点任务；（三）组织评审国家高技术项目，批复国家高技术项目的资金申请报告；（四）编制和下达年度国家高技术产业发展项目计划和投资计划；（五）协调国家高技术项目的实施工作，组织或委托项目评估工作。第六条 本办法所称项目主管部门是指国务院有关部门，省、自治区、直辖市、计划单列市及新疆生产建设兵团发展和改革委员会或经济（贸易）委员会。计划单列企业集团和中央管理企业可直接向国家发展改革委报送资金申请报告，并对项目承担主管责任。具体要求由国家高技术项目公告或通知规定。对跨地区、跨部门组织的国家高技术项目，可由相关地区或部门协商确定项目主管部门，或由组织部门指定项目主管部门。项目主管部门应履行以下主要职责：（一）根据国家发展改革委的国家高技术项目公告或通知，组织本部门、本地区和本企业（集团）的高技术项目申请国家补贴资金的相关工作，对项目的建设条件、招标内容等进行初审，审查通过后向国家发展改革委报送项目资金申请报告，并对初审结果和申报材料负 责；（二）负责国家高技术项目的管理工作和项目实施中重大问题的协调、处理，确保项目按期完成并组织项目验收工作；（三）配合国家有关部门进行稽察、审计和检查工作；（四）每年定期将本部门、本地区和本企业（集团）的国家高技术项目执行情况汇总并报国家发展改革委。第七条 本办法所称项目单位是指依照我国法律登记、注册，申请高技术项目国家补贴资金的企业或事业法人。项目单位应具有较好的经营管理水平，具备承担国家高技术项目所需的技术开发能力和资金筹措、工程建设组织管理能力。项目单位应履行下列主要职责：（一）按照本办法和项目公告的要求，编制并向项目主管部门报送高技术项目国家补贴资金申请报告,并对申报材料的真实性承担责任；（二）按照项目组织部门、主管部门批复的项目资金申请报告确定的内容和要求实施项目；（三）按要求向项目主管部门报告项目实施情况和经费落实情况,及时报告项目执行中出现的重大事项；（四）对国家补贴资金要实行专账管理；（五）接受国家发展改革委及各级财政、审计部门，项目主管部门或上述部门委托的机构所进行的评估、稽察、审计和检查；（六）项目总体目标达到后，及时按要求进行项目验收。第三章 申报及审核第八条 国家发展改革委根据《国家高技术产业发展规划》、《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南》、《产业结构调整指导目录》、《国家产业技术政策》及其他相关专项规划和相关产业政策，国家高技术项目公告或通知，明确国家支持的重点领域、重点任务、实施时间，以及安排国家补贴资金的方式和标准。第九条 按有关规定应由地方政府核准或备案的企业投资项目，应在核准或备案后提出资金申请报告。按有关规定应由地方政府审批的地方政府投资项目，应在可行性研究报告经有权审批单位批准后提出资金申请报告。按照有关规定应报国务院或国家发展改革委审批、核准的项目，可在报送可行性研究报告或项目申请报告时一并提出资金申请，不再单独报送资金申请报告；也可在项目经审批或核准同意后，根据国家有关投资补助、贴息的政策要求，另行报送资金申请报告。第十条 申请国家高技术项目应具备以下基本条件：（一）符合国家发展改革委项目公告或通知的要求；（二）符合国家产业政策和节能、降耗、环保、安全等要求，项目方案合理可行，具有较好的社会经济效益；（三）应具有我国自主知识产权，知识产权归属明晰；（四）项目单位必须具有较强的技术开发、资金筹措、项目实施能力，以及较好的资信等级，资产负债率在合理范围内，项目已基本具备实施条件，项目所需资金已落实；（五）建设项目应按本办法第九条完成审批、核准或备案，已基本具备开工建设条件，或已经开工建设但审批、核准或备案未超过两年，已通过项目用地预审或用地已经依法批准，具有环保以及其他许可文件。第十一条 申请国家高技术项目还应具备以下条件：（一）产业化项目采用的科技成果（包括自主知识产权、消化吸收创新、国内外联合开发的技术等）应具有先进性和良好的推广应用价值、有关成果鉴定、权威机构出具的认证或技术检测报告等证明材料、必要的验证和生产许可；项目单位具有较强的工程建设组织管理能力，具有开展相关产业化项目的生产、经营资格。（二）研制开发项目的研制开发方案先进、可行，目标明确；项目单位应具有较强的技术创新和装备研制能力，具有前期相关领域的研发基础和研发队伍；重大技术装备研制项目应结合依托工程。（三）工程实验室项目和工程中心项目的项目单位须为已经国家发展改革委批准组建，并完成相关组建工作的国家工程实验室的依托单位或国家工程研究中心；项目建设内容符合该工程实验室或工程研究中心的发展方向和任务，建设方案合理。（四）技术中心项目的项目单位须为国家认定企业技术中心所在企业，且该国家认定企业技术中心在最近年度国家认定企业技术中心评价中得分70分以上；项目应能够支撑企业关键、核心技术的开发。（五）升级调整项目应符合产业结构调整指导目录；项目单位具有良好的现代企业运行机制和较好的经营业绩；具有开展相关产品生产的资格，项目必须具有合理的经济规模，产品符合国家和国际有关标准。第十二条 项目单位应根据第十条和第十一条的相关规定，编制项目资金申请报告。项目资 金申请报告的具体要求由项目公告或通知具体规定，应包括以下主要内容：（一）项目单位的基本情况和财务状况；（二）项目的基本情况，包括项目背景、项目建设（研发）内容、总投资及资金来源、技术工艺、各项建设（研发）条件落实情况等；（三）申请国家补贴资金的主要理由和政策依据；（四）项目招标内容（适用于申请国家补贴资金500万元及以上的投资项目）；（五）国家发展改革委项目公告或通知要求提供的其他内容。项目资金申请报告可根据具体情况附以下相关文件：（一）政府投资项目的可行性研究报告批准文件或企业投资项目的核准或备案的批准文件；（二）技术来源及技术先进性的有关证明文件；（三）城市规划部门出具的城市规划选址意见（适用于城市规划区域内的投资项目）；（四）国土资源部门出具的项目用地预审意见；（五）环保部门出具的环境影响评价文件的审批意见；（六）金融机构出具的贷款承诺，申请贴息的项目还须出具项目单位与有关金融机构签订的贷款协议或合同；（七）项目单位对项目资金申请报告内容和附属文件真实性负责的声明；（八）国家发展改革委项目公告或通知要求提供的其他文件。第十三条 项目主管部门应根据第十条至第十二条的相关规定审查项目单位提出的项目资金申请报告，对审查合格的项目资金申请报告报送国家发展改革委。其中，对于工作职能属于省级经济（贸易）委员会的项目，由省级经济（贸易）委员会作为项目主管部门，并由省级经济（贸易）委员会商省级发展和改革委员会后，由省级发展和改革委员会会同省级经济（贸易）委员会联合报送国家发展改革委。对申报材料不完备的资金申请报告，国家发展改革委及时通知项目主管部门在要求的时限内补充相关材料。第十四条 对项目主管部门报送的项目资金申请报告，国家发展改革委组织专家组进行专家评审或委托咨询机构进行评估，必要时可征求国务院有关部门或地方政府的意见。专家组应由专业性、权威性、代表性、中立性，且与项目无重大相关利益的专家组成。专家组应科学、客观、公正地评审项目。专家评审或咨询机构评估应主要从以下方面对项目进行评审评估：（一）项目技术的先进性和适用性；（二）项目对相关产业的优化升级具有的带动作用；（三）项目单位的经营能力和技术开发能力；（四）项目的市场前景和经济效益；（五）项目实施方案的可行性；（六）国家发展改革委项目公告或通知的其他要求。第十五条 国家发展改革委按照科学、公平、择优的原则，根据专家评审意见或咨询机构的评估意见，综合考虑国务院有关部门和地方政府的意见，审查批复项目资金申请报告，并将项目的评审评估意见和审批结果以适当的方式告知项目主管部门。项目资金申请报告的批复文件是下达国家补贴资金的依据，应包括项目实施的总体目标、国家补贴资金额度和资金使用方向。批复文件可单独办理，也可集中办理。国家发展改革委主要从以下方面对项目资金申请报告进行审查：（一）符合中央预算内资金的使用方向；（二）符合项目公告或通知的有关要求；（三）符合国家补贴资金的安排原则；（四）提交的相关文件齐备、有效；（五）项目的主要建设（研发）条件基本落实；（六）符合国家发展改革委要求的其他条件。第十六条 国家发展改革委安排给单个国家高技术项目的资金最高限额原则上不超过2亿元。国家发展改革委安排给单个地方政府投资的国家高技术项目的资金在3000万元及以下的，一律按投资补助或贴息方式管理，只审批资金申请报告。国家发展改革委安排给单个企业投资的国家高技术项目的资金在3000万元及以下的，可按投资补助或贷款贴息方式管理，国家发展改革委审批资金申请报告；也可按直接投资或资本金注入方式管理，国家发展改革委审批可行性研究报告。国家发展改革委安排给单个国家高技术项目的资金在3000万元-2亿元之间且占项目总投资的比例不超过50%的，对于地方政府投资项目可按投资补助或贷款贴息的方式管理，国家发展改革委审批资金申请报告；对于企业投资项目可按投资补助或贷款贴息的方式管理，国家发展改革委审批资金申请报告，也可按直接投资或资本金注入方式管理，国家发展改革委审批可行性研究报告。国家发展改革委安排给单个国家高技术项目的资 金在3000万元-2亿元之间且占项目总投资的比例超过50%的，或超过2亿元的，按直接投资或资本金注入方式管理，由国家发展改革委审批可行性研究报告。第十七条 单个国家高技术项目的国家补贴资金超过3000万元的，国家发展改革委可要求项目单位报送初步设计概算，并委托咨询机构进行评审，根据评审结果决定国家安排资金的具体数额。第十八条 单个国家高技术项目的国家补贴资金原则上均为一次性安排。对于已经安排国家补贴资金的国家高技术项目，国家发展改革委不再重复受理其资金申请报告。第四章 资金管理第十九条 国家高技术项目的资金来源包括项目单位的自有资金、国家补贴资金、国务院有关部门或地方政府配套资金、银行贷款，以及项目单位筹集的其它资金。项目资金原则上以项目单位自筹为主，国家采用资金补贴的方式予以支持。第二十条 项目单位筹集的项目资本金或研发项目的自有资金不得低于项目新增投资的30%。项目资本金来源包括项目单位可用于项目的现金、发行股票筹集的资金、新老股东增资扩股资金、资产变现的资金等。第二十一条 国家补贴资金分为投资补助和贷款贴息补助两类。国家投资补助应根据项目的重要性、风险程度以及产业发展、区域布局等要求，分档给予补助支持。贷款贴息补助的贴息率不超过当期银行中长期贷款利率。贴息资金总额根据项目符合贴息条件的银行贷款总额、当年贴息率和贴息年限计算确定，原则上按项目的实施进度和贷款的实际发生额分期安排贴息资金。第二十二条 国家补贴资金主要用于项目的研究开发、购置研究开发及工程化所需的仪器设备、改善工艺设备和测试条件、建设产业化或工程化验证成套装置和试验装置、建设必要的配套基础设施、购置必要的技术、软件等。第二十三条 经国家发展改革委批复的国家高技术项目列入国家高技术产业发展项目计划和投资计划。国家发展改革委根据项目资金申请报告的批复文件、项目建设进度和项目建设资金到位情况，以及项目主管部门提出的项目国家补贴资金的下达申请，可一次或分次下达国家补贴资金投资计划。项目主管部门收到国家补贴资金投资计划后，要按有关规定尽快将国家补贴资金投资计划下达到项目单位，并做好有关协调工作。对于由省级经济（贸易）委员会作为项目主管部门的项目，国家发展改革委将国家补贴资金投资计划同时下达省级发展和改革委员会及经济（贸易）委员会，由省级发展和改革委员会、省级经济（贸易）委员会联合下达到项目单位。第二十四条 项目单位对国家补贴资金要专款专用、专账管理；任何部门和单位不得截留、挤占和挪用国家补贴资金；项目主管部门要对国家补贴资金加强监管，督促项目单位按照国家补贴资金使用方向使用国家补贴资金。第二十五条 项目单位的自筹资金应按计划及时足额投入。鼓励项目主管部门对项目安排必要的配套资金。第五章 项目实施与管理第二十六条 国家高技术项目实行项目单位责任制，项目单位依照有关法律法规负责项目的筹划、筹资、建设、运营等，并配合国家有关部门和项目主管部门做好对国家补贴资金使用的稽察、检查和审计工作。第二十七条 项目主管部门根据国家对项目资金申请报告的批复文件和项目审批、核准或备案文件，对项目实施情况和国家补贴资金的使用情况等进行监管。项目主管部门可根据具体情况要求项目单位编制项目初步设计、建设方案或实施方案。第二十八条 所有国家高技术项目应按照国家有关招标投标的法律法规做好招标工作。其中，对于使用国家补贴资金500万元及以上的项目，要严格按照国家发展改革委核准的项目招标内容和有关招标投标的法律法规开展招标工作。第二十九条 项目主管部门应在每年2月底和8月底以前，以正式文件向国家发展改革委提交包括项目进度情况、存在的问题、解决问题的具体措施和处理意见等内容的项目进展情况报告，并提出国家补贴资金的下达申请。项目单位应按照项目主管部门的要求报送有关项目进展情况。第三十条 项目单位应按照资金申请报告批复的总体目标组织实施。实施过程中，项目出现重大情况需调整的，应向项目主管部门报告。对不能完成总体目标的项目，由项目主管部门提出处理建议报国家发展改革委；对于其他不影响项目总体目标实现的调整，由项目主管部门负责审核调整，并抄报国家发展改革委。第三十一条 项目实 施达到项目总体目标后，项目单位应及时做好项目验收准备工作，并向项目主管部门提出项目验收申请。项目主管部门应及时对项目进行验收，并将验收结论报送国家发展改革委。计划单列企业集团和中央管理企业在验收国家高技术项目时，应邀请第三方人员参加。项目单位要按国家有关规定妥善保管项目有关档案和验收材料。第三十二条 项目实施过程中和验收后，国家发展改革委可视情况组织或委托项目主管部门、有关中介机构或有关专家组对项目进行中期评估和后评估。第三十三条 项目实施过程中取得的专利、著作权等知识产权权属，按照有关法律法规执行。第三十四条 研制开发项目的国家补贴资金财务处理按照科研项目相应的财政拨款有关规定管理。其他国家高技术项目的国家补贴资金的财务处理按照资本公积管理。第六章 监督管理和法律责任第三十五条 国家发展改革委负责对国家高技术项目实施情况进行稽察。财政、审计、监察等部门依据职能分工进行监督检查。项目主管部门和项目单位应配合稽察、审计、监察和检查工作。第三十六条 项目稽察、审计、监察和检查工作应按照有关法律法规和本管理办法进行。第三十七条 国家高技术项目信息，除涉及国家秘密和国家安全，商业秘密和其他依法不适宜公开的外，应当采取适当方式向社会公开。国家发展改革委和项目主管部门受理单位、个人对国家高技术项目在审批、建设过程中违法违规行为的举报，并按照有关规定予以查处。第三十八条 对于按项目总体目标和项目内容按期或提前完成、通过验收，取得突出成绩的项目单位，以及在项目组织和管理中工作表现出色的项目主管部门及工作人员，国家发展改革委将给予表彰，并在今后的国家高技术项目评选中，对受表彰的项目主管部门组织申报的项目同等条件下优先安排。第三十九条 项目单位有下列行为之一的，国家发展改革委可以责令其限期整改，核减、停止拨付或收回国家补贴资金，并可视情节轻重提请或移交有关机关依法追究有关责任人的行政或法律责任：（一）提供虚假情况，骗取国家补贴资金的；（二）转移、侵占或者挪用国家补贴资金的；（三）擅自改变项目总体目标和主要建设内容的；（四）无违规行为，但无正当理由未按要求完成项目总体目标延期两年未验收的；（五）其他违反国家法律法规和本办法规定的行为。第四十条 项目组织部门、项目主管部门和评估、咨询单位及有关责任人在审批、管理、评估、咨询、稽察、检查等过程中弄虚作假、玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊、索贿受贿的，国家发展改革委可建议有关部门依法追究有关责任人的行政责任；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。第七章 附 则第四十一条 项目主管部门应根据本办法的总体原则，结合本部门、本地区的具体情况，制订相应的实施细则，并报国家发展改革委备案。第四十二条 本办法由国家发展改革委负责解释。第四十三条 本办法自二六年四月一日起施行。

项目经理论文篇（9）

2.持之以恒、由点到面、自上而下的核算培训。由于铁路项目核算的工作量大而且繁琐，公司新要求接连出台，大项目人员流动较频繁，业务人员素质的参差不齐，因为这些原因，要保证项目从开工至结束每月都能高质量的开展经济活动分析，必须要持之以恒的开展培训工作。项目的经济活动分析工作培训首先是对指挥部核算部门的集中培训，然后由指挥部业务部门与架子队对口培训，然后在每月的月度会议上对全体管理人员宣贯培训。经过多次多样的培训，让全体管理人员意识到只有通过分析才发现了成本管理的不足，从意识上得到了加强，这样整体氛围促成了经济活动分析工作的顺利开展。

3.以经济活动分析为基础，及时对各架子队内部责任承包盈亏划断考核。架子队内部承包考核在很多项目都推行不下去，主要是因为架子队核算能力不足，成本管理意识不强、二次经营不主动，所以单凭指挥部单方面核定，既不公平也不能提升架子队管理水平。指挥部在公司董事长召开现场会后，及时改变策略，与各站队签订了《内部经济责任承包补充协议》，对5月份以前所发生的实际成本重新划断考核，让各架子队从亏损中走出来，轻装上阵，考核指标动态调整，既有效促进各级管理人员的成本管控意识，也能提高生产积极性。

二、经济活动分析取得的效果及需要改进的措施取得的成效

1.间接费用明晰可控一是制定了《间接费管理办法》及补充规定，明确了间接费控制内容、流程及费用报销规定。每月对架子队间接费进行成本核算，对超额部分进行着重分析。二是制定了办公费、低耗品、差旅费、车辆使用费管理细则及具体执行要求，过程中严格按规定执行。三是严格控制招待费支出。招待费坚持谁发生谁报销的原则，超出计划接待时，接待人员要事先向分管领导请示，报销时另填接待费用审批单，注明请示时间、接待内容、接待标准报分管领导和指挥长审批。资金使用更规范一是制定了《费用资金审批制度》、《资金分配使用管理办法》，规范了资金管理。二是加强资金管控和集中，统一开设临时账户和农民工工资账户等2个账户。三是严格执行局、公司A、B账户管理规定，公司审批后的B帐户资金才是项目可支配资金。四是严格执行资金分配使用管理规定。指挥部所属各单位每月5日前统计出债务情况报指挥部，指挥部在优先保证水电费、五日考核资金等必付款后，原则上按比例分配剩余资金，作出资金使用计划，各单位在指挥部审批的计划内作出付款明细报批。架子队考核兑现更规范经济活动分析规范了架子队考核体系，当前各架子队经济活动分析工作正常、有序的开展，为架子队责任成本考核兑现提供了基础数据，为成本管控及下一步工作的开展提供了参考依据，各架子队成本管理的意识得到很大增强，架子队管理效益显著增加。下一步的改进措施：

项目经理论文篇（10）

之所以当前很多的工程项目管理中都存在较多的经济管理问题最为根本的原因就是相关工程经济管理人员对于工程经济的认识程度不够，没有充分认识到工程经济的重要性，对于工程经济存在疏忽的念头，这种意识层次上的淡薄最终影响到管理人员对于工程经济的管理。

(二)制度体系不够完善

制度体系是我们进行任何一项工程项目管理的基础和前提，只有在管理之前预先设置好完善的制度体系才能够在后期的管理执行中得到很好地贯彻，相反，如果不具备完善的制度体系的话就会给管理带来极大的麻烦，尤其是对于工程经济管理来说更是如此，经济管理需要更为严格的制度体系去约束，一旦缺乏制度体系的约束的话就很容易出现管理人员失职甚至是的现象，因此，缺乏完善的制度体系也是当前工程经济管理的一大主要问题。

(三)对于工期成本不够重视

工期成本也就是在我们工程施工过程中所有的支出总和，它是整个工程经济的一个重要组成部分，而当前很多工程管理人员对于工期成本的管理存在极为严重的忽视现象，尤其是对于工期的变更存在较大的随意性，这种随意性就会在很大程度上导致工期成本的混乱，最终影响到工程经济。(四)忽视工程施工质量。加强工程经济的重视程度并不意味着忽视工程的施工质量，相反，工程的施工质量和工程经济同样重要，当前很多的工程项目管理人员因为过于重视工程的经济而忽视了工程的质量保证，这种做法是极不可取的，一旦工程施工质量出现问题那么也就标志着工程的失败，这不仅仅不会对工程经济有所帮助，相反还会产生反作用，甚至会导致工程施工企业血本无归。

二、加强工程项目中工程经济管理的措施

针对当前工程项目管理中工程经济存在的诸多问题我们应该从以下几个方面入手尽可能的解决问题，提高工程经济管理的水平。

(一)建立健全管理机构体系和管理制度

提高工程项目管理和工程经济管理的一个首要前提就是需要完善当前混乱的管理机构体系和管理制度，进而为建筑工程项目的经济管理提供良好的基础条件。一套完善的管理机构和管理制度主要包括两方面的内容，一方面是组织机构的设置，需要我们根据工程项目中经济的相关内容管理安置关门的工作人员进行负责，要具体责任到人，避免出现组织结构的混乱;另一方面则是关于约束制度和激励制度的确定，只有具备完善的约束和激励制度才能充分调动相关工作人员的积极性，促使工作人员加强对于工程经济的重视，最终提高工程经济的管理水平。

(二)加强经济合同管理

合同是我们进行工程项目经济管理的一个重要依据，在工程项目管理中出现任何的经济纠纷我们都可以按照相关合同进行处理，因此，加强对于工程项目中经济合同的管理就能够在很大程度上提高工程经济的管理水平，避免一些不必要的经济损失。

(三)注重工程质量的管理和控制

工程的施工质量和工程经济同样重要，并且这两者之间存在着密切的辩证关系，做好了工程质量管理也就相当于规避了工程经济中的一些不必要的损失，从另一方面提高了工程经济的管理水平。