员工岗位晋升总结汇总十篇

时间:2022-05-02 12:28:30

员工岗位晋升总结

员工岗位晋升总结篇(1)

一年来,在领导的正确领导下,在同事们的积极支持和大力帮助下,我能够严格要求自己,较好的履行一名领班的职责,圆满完成工作任务,得到领导肯定和同事们的好评,总结起来收获很多。

一、在收银工作中学习,不断提高自己的业务水平

作为一名收银员领班,首先是一名收银员,只有自己的业务水平高了,才能赢得同事们的支持,也才能够带好、管好下面的人员。虽然我从事收银员工作已经三年,且取得一了定的成绩,但这些成绩还是不够的,随着超市的发展,对我们收银员的工作提出了新的要求,通过学习,我总能最先掌握电脑操作技术,总能为下面的同志做指导

二、做好了员工的管理、指导工作

领班虽然不算什么大领导,但也管着一堆人,是领导信任才让我担此重任,因此,在工作中,我总是对他们严格要求,无论是谁,有了违纪,决不姑息迁就,正是因为我能严于律已,大胆管理,在生活中又能无微不至的关怀下面的员工。工作中,常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙,总有忙不完的事,总有加不完的班,总有挨不完的骂,总有吵不完的架,等等诸多的抱怨。在这里,粗浅的谈谈如何做好一个领班。

(1)、专业能力

作为一个领班,你必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管,个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是,能直接指导你的下属的实务工作,能够你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面:

1是从书本中来,2是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管,你的同事,你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

(2)、管理能力

管理能力对于一个领班而言,与专业能力是相对应的,当你的职位需要的专业越多,相对而言,需要你的管理能力就越少。反之,当你的职位越高,管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力,需要你的指挥能力,需要你的决断能力,需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力,也需要你的工作分配能力,等等。管理能力来自书本,但更多的来自实践,因此要提高你的管理能力,需要不断的反思你的日常工作,用你的脑袋时常去回顾你的工作,总结你的工作。

(3)、沟通能力

所谓沟通,是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面,跨部门间的沟通,本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体,你所领导的部门是整体中的一分子,必然会与其他部门发生联系,沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题,而是为了解决问题,解决问题的出发点是公司利益,部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要,下属工作中的问题,下属的思想动态,甚至下属生活上的问题,作为主管你需要了解和掌握,去指导,去协助,去关心。反之,对于你的主管,你也要主动去报告,报告也是一种沟通。

(4)、培养下属的能力

作为一个领班,培养下属是一项基本的,重要的工作。不管你所领导的单位有多大,你要牢记你所领导的单位是一个整体,要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做,理由也很充分。交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,与其如此,还不如自己做来得快。但关键的问题是,如此发展下去,你将有永远有忙不完的事,下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事,能做事,教会下属做事,是主管的重要职责。一个部门的强弱,不是主管能力的强弱,而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊,作为主管,重要职责就是要将下属训练成狮子,而不需要将自己变成狮子。

(5)工作判断能力

所谓工作能力,个人以为,本质上就是一种工作的判断能力,对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力,首先要有率直的心胸,或者说是要有良好的道德品质,这是工作判断的基础。对于世事的对错,才能有正确的判断,才能明辨是非。其次,对于你所从事的工作,不管是大事,还是小事,该怎么做,该如何做,该由谁做,作为一个主管,应该有清晰的判断,或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合,主管能力的体现是其工作判断能力的体现。

(6)、学习能力

当今的社会是学习型的社会,当今的企业也必须是学习型的企业,对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种,一是书本学习,一是实践学习,两者应交替进行。你只有不停的学习,你才能更好的、更快的进步,才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们,要完全主动的去学习,视学习为一种习惯,为生活的一种常态。学习应该是广泛的,专业的,管理的,经营的,生活的,休闲的,各种各样,都是一种学习。未来人与人之间的竞争,不是你过去的能力怎样,现在的能力怎样?而是你现在学习怎样,现在的学习是你未来竞争的根本。

(7)、职业道德

但丁有一句话:智慧的缺陷可以用道德弥补,但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人,不管是员工,还是主管,职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言,健康、财富、地位、爱情等都很重要,但健康是“1”,其他的都是“0”,只要“1”(健康)的存在,个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言,就是那个“1”,只有良好的职业道德的存在,上述的六种能力才有存在的意义,对于公司而言,才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力,但作为一个员工,作为一个主管。不管公司的好与不好,不管职位的高低,不管薪水的多少,对自己职业的负责,是一种基本的素养,是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”,只要你在公司一天,就要好好的去撞一天钟。

以上,仅仅是个人的一些看法,要做好一个领班,要做的事还很多。我坚信一句话:师傅领进门,修行靠个人。一切的一切,个人以为,都要靠自己去感悟,将一切的一切变成自己的东西。

因此他们都非常尊重我,都服从我的管理,一年下来,我们的工作得到了经理的肯定。

三、合理安排好收银员值班、换班工作

收银员的工作不累,但得细心,因此收银员必须任何时候都保持良好的心态和旺盛的精力。因此,在给几名员工作排班时,我总是挖空心思,既要让怍银员休息好,又不能影响超市的工作,还要照顾好她们的特殊情况。

四、抓好一级工作、给领导分忧

做为一个领班,能够在收银员一级解决的问题,我决不去麻烦领导,对超市里的大事,又从不失时机的向领导请示汇报。

这一年,虽然工作取得了一定的成绩,但还有很多发展的空间,我相信,只要我和我们收银员一起努力,一定会把工作做得更好。

个人职务晋升工作总结范文(二)

作为一名员工,我到机场今天正好是四个月,这短短的四个月,却对我产生了比较深远的影响,我是个小年轻,第一次踏入社会,抱着新鲜不服输的态度,年轻气盛。但是我却很幸运,因为我遇到了这么多高素质、高品德的好领导和好同事,是他们的包容、理解和传授让我在这短短四个月里学到了很多东西,我现将这四个月的工作学习情况跟大家汇报一下:

刚来机场,跟李佳学习起降费的收入,他让我从基础学习,一点儿一点儿接触、熟悉机场收入的整个程序,同时培养我的创新求变意识,寻找没有最好只有更好的统计方法,力求工作上的创新与突破!在此感谢李佳充满慈爱的关怀和宽容,让我从一个对机场陌生的人变成了现在对机场逐渐熟悉的人!当然,还需要更多的了解学习与进步!希望李佳老师永远一如既往,不吝赐教!领导与同事对我这样一个刚踏入社会的年轻人,都给予了不同程度的关怀和帮助,比如各位领导对我生活上的嘘寒问暖,没有电视给我们要的电视,各位同事对我工作过程中遇到问题的用心解答,还有刘科长,王科长无私的帮助,大伟都很感动,我更希望自己快快成长起来,力争做一个对机场对大家有用的人!回报社会、回报机场、回报大家!

在前面工作中,完成了对民航下发旧文件和新文件的学习与理解,可以胜任新规定下机场收入改革的新要求新局面,在接下来的工作中,我将一如既往、奋发向上,以大家的利益为出发点,保持年轻人的冲劲,将起降收入做好!工作思路如下:

1.加强与特车队、安检的联系,保持机号表更新一致。

2.深入学习了解机场财会的整个程序,整个思路,培养有总体感和大局面的头脑!争取早日找到领导所提到的改进之法!

3.机场收入方面,加强与各个航空公司的联系,建立机场与航空公司之间的交情!及时催帐、入帐!收入是基础之一,必须用更多的心力在这方面。

4.利用工作之余加强与财会有关法律方面的学习与探讨,提高自己的综合素质!

·中学校长述职报告 ·教师个人述职报告 ·园长述职报告 ·总经理述职报告

·护士长述职报告 ·教师年度述职报告 ·个人述职报告 ·公务员转正述职报告

5.五号之前报重点税、报税,写收入分析,每个季度需将重点税源分析发给税务局。15号之前,打发票,尽快将起降费寄出。15到30号订凭证、订起降费汇总表、催款、整理应收帐款。25-26号找实业公司询问停车场收入并入账。

最后,我一定将自己负责的各项事务担起来,在最短的时间内提高自己的业务水平!用心学习!请领导放心!

个人职务晋升工作总结范文(三)

时间总是在悄无声息中流逝,不知不觉间,来到公司已有一年多时间了,感谢公司长久以来对我的信任和栽培!在领导的关心和培养下在供销部工作,主要从事公司外加工石墨化、石墨块、备品备件、钢材、办公用品等采购工作,在供应的工作中,经历了很多酸甜苦辣,认识了很多良师益友,获得了很多经验教训,感谢公司给了我成长的空间,也感谢领导给我的关心和帮助。

现本人将20XX年来的学习工作情况简述如下:

一、工作内容:

1.石墨化外加工方面,从调查市场价格、跟厂家商讨价格、到合同签订、原料的来货、来料检验、货物的核对、以及往来账目的记录

总述今年石墨化外加工20XX多吨,,现预留焙烧品还有40吨,石墨品50吨。

2.采购方面,严格按照公司询价,核价采购,严格控制采购成本保质保量完成采购任务,努力学习,不断提高业务技能,不断拓宽采购渠道,征询采购信息,为市场提供产品信息和支持, 在采购过程中我不仅要考虑到价格因素,更要最大限度的降低成本,做到货比三家;还要了解供应的各个环节的操作,明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本,不管是哪个环节,我们都会认真研究,商讨办法。真得很感谢领导,在采购方法方面为我们出谋划策。是他的严格要求,让我不得不千方百计去降低成本,在发货方式上面,尽量以送货上门的方式从而降低公司的额外提货费用。在付款方面,逐渐将一部分供应商的付款方式从原来的电汇转变成承兑汇票,间接性地降低成本。在这里我还要对公司所有工作人员说声:“谢谢!”感谢他们及时将市场价格信息传递给我,让我与供应商谈判时做到了心中有数,从而成功降低了成本.

3.内务的整理方面,接听电话;接待来访人员,负责部门的合同、供应及客户重要信息的整理报关工作,做好办公室档案收集、整理工作, 负责部门公文、信件、邮件、的分送, 负责传真件的收发工作,负责发票的入库,登记工作,负责合同的评审工作,按照公司印章管理规定,保管使用合同章,并对其负责。

二、 在工作中主要存在的问题

经过一年多的工作学习,我也发现了自己在很多方面还存在着不足,离一个称职的采购员还有差距,主要体现在工作技能、工作习惯和工作思维的不成熟。

三、工作计划

在参加工作的这一年多中,有时候深刻的体会到,只要多付出一些,工作就会优化一些,我将认真学习各项采购技巧,做好明年工作计划,努力使工作效率全面进入一个新水平,为公司的发展做出更大更多的贡献。

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员工岗位晋升总结篇(2)

职业生涯是一个动态的过程,指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历,并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。即不论职位高低,不论成功与否,每个工作着的人都有自己的职业生涯。一个人的职业生涯可以从主观和客观两个方面进行了解,表示一个人职业生涯的主观内在特征是价值观、态度、需要、动机、能力、性格等,表示一个人的职业生涯的客观外在特征是职业活动中的各种工作及行为。

职业生涯管理可以从个人和组织两个角度理解。从个人角度讲,职业生涯管理就是一个对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计,并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。从组织的角度讲,是组织在结合自身发展的基础上,为员工的职业生涯管理搭建一座桥梁,既保证组织目标的实现,又有利于员工的职业生涯发展顺畅。本文从着重从组织的角度出发,进行了建筑施工企业职业生涯管理计划设计。

一、本文提出的重要概念

1.超标准目标

超标准目标指在现有的管理和技术状态下,在现有的人员状况下,按照正常情况推进一项工作,无法完成,但通过改进管理方法或者提高技术水平可以实现的目标。

2.岗位贡献价值

岗位贡献价值是指在某一岗位工作的员工,受自身职业能力和态度、动机、兴趣等人格特征等多种因素的影响,在履行该岗位职责时,形成的结果的价值大小。不同的人对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同,同一个人不同的职业阶段对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同。

3.晋升系数和工资增长系数

晋升系数指员工未来获得职位晋升的可能性大小。工资增长系数指员工未来获得工资增长的可能性大小。一方面,当完成了超标准目标,通过对实现的目标进行评价,对评价的结果行进分析,从而得到一定的晋升系数和工资增长系数;另一方面,通过对员工岗位贡献价值进行评价,如果岗位价值增加,即可获得一定的晋升系数和工资增长系数。

二、建筑施工企业职业生涯通道设计

职业生涯通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会,组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。

1.职业生涯通道的构成原则

(1)符合职业工作的特点。职业生涯通道的职业变动路线,一般情况下应符合职业工作的特点,即向与前一职业工作相近的方向运动。

(2)减少职业瓶颈现象的出现。职业瓶颈是指由于职业通道的路线不畅通,最终太多的职业工作都向某一个或几个职业工作运动,造成绝大多数人员的职业生涯停滞,少数人的职业生涯得以发展。

(3)职业生涯通道可以出现回归。当员工在职业生涯通道的某一路线上出现明显不适应的情况时,可以从某一起点重新选择通道路线。

(4)多重路线与单一路线结合。职业生涯通道中,职业路线中间既有经过多次回归的,也有完全直线运行的,通过多种方式到达下一职业层次。

2.建筑施工企业岗位归类

(1)管理类岗位。企业的总经理、副总经理、总师、副总师;基层单位的项目经理、项目总工、副经理;党委(支部)书记、副书记;企业机关处长(主任)、副处长(副主任);企业机关业务部门中不担任领导职务但履行管理职能的岗位,基层单位的栋号经理、副经理、部门领导,基层单位中不担任管理职务的办公室、财务、劳资、党务等岗位。

(2)技术类岗位。基层单位中不担任管理职务的专业技术岗位和施工员、质检员、试验员、测量员、资料员、预算员、安全员、材料员及相应主管等。

(3)操作类岗位。瓦工、木工、抹灰工、钢筋工、架子工、电焊工、气焊工、建筑油漆工、通风工、仓库保管工、物资进货工、混凝土工、建材试验工、安装起重工、电工、水暖工、汽车驾驶员、起重机驾驶员、塔式起重机驾驶员、中小型建筑机械操纵工、工程机械修理工、汽车维修工、车工、铆工、带锯工、木材干燥工、铲运机操作工、纤维板成型工、热力司炉工、锅炉水质化验工、测量放线工、卫生员、消防员等。

3.职业生涯通道路线

第一类,管理类岗位内部通道;

第二类,技术类岗位内部通道;

第三类,操作类岗位内部通道;

第四类,由技术类到管理类通道;

第五类,由管理类到技术类通道;

第六类:由操作类到技术类通道。

4.职业生涯通道选择方式

(1)职务晋升。职务晋升的职业生涯通道选择是比较传统而常见的方式,是指晋升到管理职务岗位或提升管理职务获得职业生涯发展,是第一类、第四类通道路线中主要的选择方式。该种方式对员工的激励较大,但是容易形成职业瓶颈,对没有得到晋升的人工作热情会受到挫伤。

(2)岗位轮换。岗位轮换是指通过调换到工作内容不同的新的工作岗位上工作。在每类职业生涯通道路线上,都会有该种情况的出现。岗位轮换的职业生涯通道线路,一是由于在原岗位工作时间较长,失去兴趣,工作效率、质量降低;二是由于组织发展需要,临时调换工作;三是由于原岗位不适合个人的发展,需要调整到更适合个人的岗位上;四是由于个人职业发展目标需要获取多个岗位的工作经验。其中,后两种原因的岗位轮换对组织和个人均有利,前两种原因一般对组织和个人都是有害的。

(3)岗位晋级。岗位晋级是指停留在一个岗位上工作,工作基本内容不变,但通过不断学习、创新,获取个人能力的不断进步,取得更好的工作成绩和个人成果,并获得岗位级别的提升,得到更高的报酬。它有利于培养专家型人才,有利于稳定人员队伍,主要在第一、二、三类职业生涯通道路线中出现。该种方式是解决职业瓶颈的重要方法。

(4)岗位兼职。岗位兼职是指一名员工同时在两个或两个以上的岗位上工作。该种方式是通过增加工作内容的方法,让员工承担更多的工作任务和职责,以增加其工作积极性。但容易造成工作质量不高,业务技术水平不精。

三、基于职业能力和人格特征改进的自我认知、调整、培训计划

1.职业能力自我认知及调整

职业能力是指与职业活动相关的能力,每一类职业活动都要求一定的能力组合,只有具备这种能力组合,才能很好地胜任这种职业。它受天生基础素质、知识和技能、教育程度、工作实践、勤奋等因素的影响。

一般职业能力包括:语言口头表达能力、语言书面表达能力、数量计算能力、逻辑推理能力、知觉能力、综合分析能力、动作协调能力等方面。由于个人成长过程及环境的不同,职业能力会有所倾向。这种倾向一般不容易改变,但可以通过其外在的培训改进。

从事某一专业的特殊职业能力指对某一专业工作的专业知识和技能的要求,员工可以通过学习获得。

外在职业能力是从事专业工作的一些特殊要求,如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性、合作能力等,可以通过自我约束、调整来改进。

员工一方面应该根据个人选择的职业生涯通道的特点,确定对哪个方面的职业能力要求较高,并认知自己在这方面的倾向程度;另一方面应该根据职业能力倾向对个人选择的职业生涯通道做出必要的调整。

2.人格特征自我认知及调整

人格特征是一个人稳定的、习惯化的思维方式和行为风格,它贯穿于一个人的整个心理过程,是一个人独特性的整体反应。人格特征在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的成就。它包括兴趣、价值观(动机、需求、态度)、性格等。

(1)职业兴趣认知及调整。职业兴趣是指人们对某类专业或工作所报的积极态度,不同的人对于同一职业可能抱积极的态度,或者抱消极的态度,或者抱无所谓的态度;同一个人对不同的职业可能抱积极的态度,或者抱消极的态度,或者抱无所谓的态度。任何人的职业情趣不是与生俱来的,而是以一定的素质为前提,在生活实践过程中逐步发生和发展起来的。常见的职业兴趣一般包括许多方面,在企业职业生涯通道中,可以反映为喜欢技术类、管理类或操作类中的某一些岗位工作等。员工既要根据自己的职业兴趣选择职业生涯通道,又要在职业生涯发展中,积累职业知识,拓展职业兴趣。

(2)职业价值观认知及调整。价值观是指个人对客观事物(包括人、物、事)及自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价,是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则、标准。而职业价值观反映了人们从工作中获得奖励、报酬、晋升、社会地位、成就感、权利控制、社会交往、轻松舒适、人际关系等方面的不同偏好。员工要学会树立积极的价值观,根据职业生涯目标适时调整自己的价值观,并在职业生涯发展中体现。

(3)自我性格认知及调整。性格是一个人在个体生活过程中所形成的对现实稳固的态度以及与之相应的行为方式。良好的性格,有利于职业生涯的发展,不良的性格,会阻碍职业生涯的发展。一般来说,乐观、开朗、积极向上、有责任感、认真、乐于团结协作等属于积极的性格,具有这类性格特点的人容易获得职业发展的更大成功。

3.自我培训

自我培训,就是员工在对个人的职业能力、人格特征有明确认识后,有意识地进行改善。改善的方式一方面是通过自我控制、调整,另一方面是主观上制定一定的计划,不断强化练习,使个人职业能力、人格特征向有利于职业生涯的方向发展。自我培训的内容往往是组织通过外在培训无法对其产生影响的方面,所以员工必须学会自我培训,从而促进个人职业生涯的发展。

四、基于职业技能提升和工作业绩改进的专业培训计划

1.培训需求分析

培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训哪些内容的一种活动。基于职业技能提升和工作业绩改进的知识培训计划,需求分析主要来自于员工的日常工作,一方面,通过主管人员或同事的观察、座谈,以及有关的日常工作记录;另一方面,通过员工的自我认知,确定职业能力的欠缺或对未来职业能力提升的愿望,来确定员工的培训需求。

2.培训需求的主要内容

(1)专业知识或技能。一方面是与岗位相关的某一专业领域方面的知识,即理论知识;另一方面是从事岗位工作须具备的一些基本或特殊技能,即实际操作能力。当员工缺少这些专业知识或技能时,就不能满足工作要求,不能很好地胜任岗位工作。

(2)辅非操作性技能。是与工作本身并没有直接关系,但对工作的开展的效果却产生一定影响的技能,如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性等。

(3)管理技能。指作为中高层管理人员,特别是高层管理人员,有效制定战略规划、制定经营策略、制定政策、有效决策、计划规划等能力。

3.培训计划制定与实施

(1)收集汇总培训需求信息。指按照培训的内容、培训需求的岗位进行分类,对属于相同培训内容的归为一类,按照岗位的类别进行排序。

(2)培训层次识别。指对汇总分类的培训需求信息,按照内容进行识别,确定在哪个层次进行培训。第一层次是在基层单位、处(室)由其自行组织培训;第二层次是在企业由人力资源部门统一组织培训。

(3)制定培训计划与实施。由培训确定的层次相关单位、部门根据培训需求的内容,制定培训计划。在第一层次的一般制定内训计划,通过部门内部人员相互指导、训练、学习的方式进行培训;在第二层次的由人力资源部门协调有关内部或外部单位,制定计划并组织实施。

4.培训的方法

培训常用的方法一般包括讲座法、视听技术学习、专项训练法、行为矫正法、讨论法等。

5.培训效果评价

培训效果评价即对培训的完成情况进行评价,主要包括培训内容是否按计划完成、受训员工实际接受程度如何、培训后员工有哪些变化、培训师资的水平与质量如何、培训中有哪些成功与失败之处、需要如何改进等。培训效果评价常用的简单方法包括受训者在培训课程结束时填写评价表、受训者培训结束后参加考试测验、培训结束时受训者回顾自己的学习目标是否实现、受训者在培训结束后书写个人体会、观察受训者在培训后新技能或新知识的使用情况、受训者在培训后的一些工作指标的变化情况等。

五、基于晋升系数的晋升计划和奖励计划

1.晋升系数的数值与个人晋升系数

晋升系数的数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数,小数位数不限。一方面,员工每完成一项超标准目标,与以前设定目标内容不同时,获得一次晋升系数,内容相同时,目标提高则晋升系数增加,不重新获得晋升系数;另一方面,员工岗位贡献价值增加时,与以前评价内容不同时,获得一次晋升系数,相同内容时,原获得的晋升系数增加,不重新获得晋升系数。员工待岗期间,不计算晋升系数。

个人晋升系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的晋升系数之和。当员工平调至完全不同的工作岗位时,新岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算,原岗位上的晋升系数保留。当员工获得晋升时,晋升后岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算,原岗位上的晋升系数保留。当员工在一个岗位上由于个人原因,工作上出现不可挽回的严重错误时,在该岗位上的晋升系数归零。员工触犯国家法律法规,出现严重后果或造成不良影响的,一切个人晋升系数归零。

2.超标准目标

(1)超标准目标的类别。包括定性类和定量类目标,定性类目标主要从工作结果的衡量标准上反映出来,如要达到市、省、行业级、国家或其它类别标准等;定量类目标主要从工作结果的经济效益或效率上衡量,即要增加多少利润、材料利用率、事故率等。

(2)超标准目标的确定。在每项工作或阶段性工作开始前,可以根据工作特点,按照员工自愿的原则,由所在基层单位或部门与员工制定初步超标准目标,在经由企业审批后,作为员工超标准目标执行。

(3)晋升系数计算。超标准目标计算晋升系数按照相对法确定。企业第一例超标准目标完成者晋升系数定为0.1,从第二个开始,按照相对第前面已完成目标的重要程度的大小确定,具体办法为:第一个值为a1(值为0.1),第二个值为a2,以后为a3、a4、a5……an,则在[0,1]区间上分出n+1个区间(n≥1),那么an+1的计算方法是先根据目标重要程度确定落在哪个区间上,将该区间10等分(出现11个点,10个区间),最后估算确定落在哪个点或区间上,如果是点则点值即是晋升系数值,如果落在区间上那么继续用上述办法循环计算。

3.岗位贡献价值的数值

岗位贡献价值的数值为大于等于0任一小数或整数,小数位数不限。当员工未设定超标准目标时,但在工作中采用了新技术、新方法,取得可以评估的效果或经济效益时,经企业评价审核,可以获得岗位贡献价值增加;当员工通过参加社会考试获得与岗位工作相关的证书时,可以获得岗位贡献价值增加;当员工在同一岗位上工作年限增加时,可以获得岗位贡献价值增加,但增量较少。

员工平调至完全不同的工作岗位上时,在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算,原岗位的岗位贡献价值保留;员工获得晋升时,在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算,原岗位的岗位贡献价值保留;当员工在一个岗位上由于个人原因,工作上出现不可挽回的严重错误时,在该岗位上的岗位贡献价值冻结1-3年,即1-3年内不因任何原因而增加,同时1-3年内不得用于晋升系数和工资增长系数的计算。

岗位贡献价值增量的计算方法为:增量值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数,小数位数不限;当由于完成工作或考取证书获取增量值时与超标准目标法计算晋升系数的计算方法相同,由于工作年限增加按照(工作年限÷35)计算,工作年限以年为单位,工作年限和最终结果均保留3位小数,四舍五入。

通过岗位贡献价值获取晋升系数时,按照直接转换法,即晋升系数等于岗位贡献价值增量。

4.晋升计划与奖励计划

晋升系数是员工职业生涯选择中,在管理类岗位通道向上发展的重要参考依据之一。企业在出现职务岗位空缺时,对满足岗位任职条件的候选人,基本条件相同时,个人晋升系数数值较大者获得优先晋升。

员工完成超标准目标,在获得晋升系数的同时,可以获得一定的奖金。奖励的依据是:定性目标根据目标的重要程度和完成情况确定;定量目标根据完成目标数量的大小确定,如果是净利润率提高或成本降低的,提高部分或降低部分的60%奖励给完成者。

六、基于工资增长系数的增资计划

1.工资增长系数计算

工资增长系数数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数,小数位数不限。在数值上它与晋升系数完全相等,即获得晋升系数同时获得相等数量的工资增长系数,获得晋升系数增加值的同时获得相等数量的工资增长系数增加值。

个人工资增长系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的工资增长系数之和。在数值上与个人晋升系数完全相等,变化完全相同。

2.增资计划

企业每年年底对员工的个人工资增长系数进行折算,折算主要是依据个人的岗位工资、个人工资增长系数、全体在岗/待岗员工的工资增长系数、企业的利润盈余等,折算的结果作为次年的月系数工资。具体算法为:

假设企业的利润盈余中可用于次年系数工资数额为P,全体在岗/待岗员工的工资增长系数和为N,员工个人的工资增长系数为n,则员工的个人系数工资W为:

系数工资独立于岗位工资,按月发放。员工获得晋升,则不再享受在原岗位上的系数工资。待岗人员不享受系数工资。员工岗位发生变化,将按照相对值的方法重新核定系数工资。

员工获得系数工资,工作标准必须提高,不能低于实现的超标准目标的标准水平,不得低于获得岗位贡献价值增加时的标准水平。如果工作标准降低,晋升系数和工资系数都按比例降低,系数工资降低调整。

七、职业生涯管理计划使用中注意的问题

第一,员工需要根据个人职业能力、人格特征的自我调整、培训情况,结合企业实际情况有意识地对个人职业生涯路线进行动态调整。第二,企业与员工必须共同制定有利于员工获得晋升系数和工资增长系数的计划,包括制定超标准目标计划、获取岗位贡献价值提升的计划。第三,企业为员工实现个人职业生涯发展设计的通道、晋升、增资、奖励等平台是客观的,员工应该以提升自身人力资源价值为主要目标,而不能只顾选择捷径。第四,对于建筑施工企业涉及经济效益的超标准目标,需要进行目标分解,保证所有的有关人员都能参与目标实现,分享自己创造的价值。

参考文献:

[1]白晓云.职业生涯瓶颈之待遇晋升体系设计[J].人力资源管理,2011,10

[2]李丹.浅析员工职业生涯发展管理[J].经营管理者,2011,10

员工岗位晋升总结篇(3)

人才晋升的常见误区

从某种意义上说,员工的晋升比员工的招聘更重要。一次不当的晋升不仅会失去一个优秀的员工,还会“制造”出一个不称职的管理者,进而严重破坏整个团队的氛围和士气。所以,在考察候选人时,还应从多个维度、多种渠道对候选人进行综合考评,做到“兼听则明”,将真正适宜的候选人提拔到领导岗位上。企业最常见的人才晋升误区主要有三类:

重业绩轻能力

大多数企业在提拔员工时,通常都会关注被提拔者的业绩,而忽略了被提拔者是否具备领导岗位所必备的能力。

不可否认,业绩是工作能力最为重要的表现方式,业绩优秀的员工也确实有充分的理由获得更多奖励——这种奖励不仅是薪酬福利上的,还包括很多非物质奖励。但是,衡量管理者是否胜任或优秀,业绩只能作为其中的一个指标,除了业绩,还需要具备管理者所必需的基本能力,例如计划与组织能力、沟通与协调能力、激励与领导力等等,而且这些能力往往是衡量管理者能否胜任的重要指标。“重业绩轻能力”的评判方法在选拔管理者上是一大忌。

考察不充分

晕轮效应(Halo Effect)造成的影响远比我们认知到的要大得多。人们很容易将某个人的优点放大,甚至延伸到与其原本优点不相关的方面。如果在提拔员工时陷入这个误区,就会导致许多潜在风险和隐患出现。例如,某个员工一直很勤恳,其上司恰恰很欣赏具有勤恳品质的员工,甚至将对该员工的好感放大,从而忽略了该员工的缺点,这就是典型的晕轮效应。如果仅仅是持有好感就将其招至麾下,最坏的结果也就是识人不当,但如果将这个勤恳的员工提拔到管理岗位,理由显然是不充分的。

忽略被提拔者的职业定位与偏好

不是所有的员工都能成为管理者,也不是所有的员工都乐于成为管理者,问题在于有相当多的领导认为所有员工都愿意成为管理者。在许多未导入宽带薪酬和多通道晋升机制的企业中,薪酬福利的提高确实能通过行政等级的提升来实现。

虽然在许多企业中,升职就是加薪的代名词,但同样不可忽视的是,仍有部分员工并不愿意担任管理职务,他们更愿意在原岗位上工作。在不了解被提拔者的职业定位与偏好的前提下一厢情愿地进行岗位提拔,不仅会使被提拔者产生抵触心理,还会让真正适合并且有意愿担任管理岗位的员工错失机会。

多通道晋升优势何在

多通道晋升机制,是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上,衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制,例如技术通道、内部顾问通道等。与单一行政等级晋升的机制相比,多通道晋升机制具有三大优点:

公平性与匹配度的结合

优秀的员工理应得到更多的关注和激励,但激励显然并不只能通过薪酬福利这一条渠道实现,企业还需要在职涯设计、专业发展上给予员工更多激励。此外,企业也应当重视一个现实问题——优秀的员工是否与管理岗位匹配。

多通道晋升提供了更多基于匹配度的晋升机制供企业和员工选择,能够实现量才为用,从机制上保障了公平性与匹配度的有机结合。

拓宽职位发展通道

企业里的管理岗位永远是稀缺的。虽然适度的竞争有助于提高员工的综合素质与技能,但过度的竞争势必会加速人才的流失。多通道晋升机制在传统的行政等级晋升的基础上,开辟了更科学高效的晋升通道,拓宽了人才的发展空间,进而降低了人才流失的风险。

丰富人才激励方式

人才的保留和激励方式最常见的有三种,即“感情留人”、“待遇留人”和“事业留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式,但不是惟一的方式。对某些员工而言,从长远看,“事业留人”是更有效的方式。

依据马斯洛的需求层次理论,人们在基本的生理、安全、情感和归属的需求得到满足之后,会开始关注尊重和自我实现的需求,也就是对事业拓展的渴望。而在基本的物质和经济收益需求得到满足后,单向的物质激励方式也会面临边际效用递减的问题,因此,企业需要给予这些人才事业拓展的平台和机会,否则将会面临优秀人才的流失之忧。

如何建立多通道晋升机制

建立多通道晋升机制,大体上有四个步骤:

第一步:划分职位序列

职位序列的划分可粗可细,具体要结合企业的组织形式、组织规模和职位数量,而不完全取决于企业规模。例如,一个具有完整职能的生产制造企业,通常都会有研发/技术部门、生产制造部门、质量管理部门、销售/市场/公关/广告部门、人力/财务/行政/法律部门、客服部门等;而一个代工企业,尽管人员规模可能达到数千乃至上万,例如给苹果代工的鸿海,但是人员都集中在生产制造部门,其岗位数量也非常有限,因此并不是具有完整职能的生产制造企业。

如果是职能较为齐全的企业,在职位序列划分上的通常做法是采取合并同类项,即根据工作分析将相似或相近的工作和部门合并为一个序列,例如研发与技术合并为技术序列,生产与质量管理合并为生产序列,销售、市场、公关和广告合并为营销序列、人力与行政划分为支持序列,其他的部门则设置成独立的序列。

第二步:构建各职位序列里各岗位的任职资格管理体系

构建各个职位序列中各岗位的任职资格,是建立多通道晋升机制的基础,也是职位管理与人力资源管理最重要的基础性工作。

在完成职位序列的划分之后,企业需要对各职位序列中的各个岗位进行任职资格体系的建立。需要注意的是,企业不必同时推进所有岗位任职资格的建立,而是可以先从重要职位或核心岗位入手,例如关键技术岗位、部门的主职岗位和部门经理的岗位。

需要特别注意的是:在同一序列或同一部门内的相同职位之间,例如总账会计与成本会计,在任职资格上最重要的差异并不仅是诸如工作经历和学历这类基本任职条件,而是涵盖了知识与技能的结构和知识与技能的层次上的差异,同时也包括能力素质的差异,例如,成本会计通常可以不需要熟悉公司的其他业务,但总账会计则必须深刻理解公司的业务以及公司所在行业的运作特点,表现在能力素质上就是总账会计要比成本会计具备更好的的沟通能力和整体性思维的素质。

建立起重要岗位的任职资格体系,不仅是开展职位管理与人才管理的前提,也是构建多通道晋升机制的必要条件,否则多通道晋升将无从谈起。

第三步:设计晋升通道及晋升标准

专业化分工是现代管理科学的核心理念之一,但仅有专业化分工还不够,企业还需要考虑工作的交叉问题。因此,在实际操作上才有不同部门可以合并为同一个序列,以及在不同部门之间实现职位轮换与斜向晋升,即向非直线部门晋升的现实存在。例如生产部门的车间主任(主管),除了直线晋升为生产部经理/厂长之外,还可以斜向晋升为质量部经理,又或者保持行政等级不变,走技术专家的横向拓展路线,例如资深技术工程师。

晋升通道的设计需要立足于工作分析,尤其在设计非直线晋升通道时,需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处,一个总原则是:相关性越高越好,避免弱相关或不相关的晋升通道,尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如营销序列岗位与支持序列岗位通常彼此之间不能交叉,在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。

无论是直线晋升、斜向晋升还是横向拓展,都需要建立起相应的标准。标准的建立和选取,可以直接引用任职资格的相关要求,即无论是晋升还是平调,首先考虑候选人是否具备以及在多大程度上具备新岗位的任职资格,具体在此不再赘述。

第四步:依据评价机制履行评价流程

绝大多数企业在晋升员工时都是采取任命的方式。任命制最大的弊端在于过分强调组织意图和长官意志,容易忽略被提拔者的意愿。最恰当的做法是采取以内部竞聘为主、企业任命为辅的方式。具体如下:

1.内部公告与报名

将招聘职位或缺编的职位整理成招聘启事,并在启事上注明任职资格或报名条件,在企业内部进行公告,鼓励员工报名。除非明确要求某职位必须从内部招聘,否则内部公告可以与外部招聘同时进行。

2.职位申请与候选人评审

如果所招聘职位并非缺编而是取代现有的在职者,为避免引起不必要的麻烦,应对所有申请人的资料进行保密,在最终确定候选人之前避免对第三方公告。

候选人评审通常由多部门联合组建的评审委员会来完成。最佳实践组合是人力资源部、用人部门负责人(或隔级上级)、分管副总三方合作组团。评审的内容包括任职资格、过往业绩、相关部门满意度评价以及下属反馈等。

3.公示

对通过终审的拟晋升人员进行公示。在指定时间内如无异议者即可履新;如有异议,可由评审委员会成员安排专人去核实情况,如异议不涉及法律法规及道德操守,也不违背任职资格,通常可以忽略不计。

4.入职宣誓

入职宣誓是指被提拔者入职之后,根据由新职位的职位说明书和绩效目标综合形成的目标责任书,在入职之后履行职位要求上的非绩效类的承诺,例如道德伦理、职业操守等。

入职宣誓不是简单的仪式,而是一种正式化、公开化的履约宣言——将自己的承诺公诸于众,让自己的行为与目标接受同事和领导的监督。

员工岗位晋升总结篇(4)

中图分类号:G645 文献标志码:A 文章编号:1674-9324(2014)01-0129-02

高校职员制是依法专门为高校职员设计的人事管理制度,包括职员职级设计、岗位设置、聘任、考核与培训、待遇等内容[1]。通俗来讲就是指把学校里的管理人员列为一个区别于教育与科研人员的独立的系列,制定出相应的职级划分、工资待遇、考核晋升等办法进行管理的制度。《中华人民共和国教育法》规定:“学校及其他教育机构中的管理人员,实行教育职员制度。”[2]《中华人民共和国高等教育法》则规定:“高等学校的管理人员,实行教育职员制度。”[3]教育部自2000年起在武汉大学、华中师范大学、华中理工大学等五所高校(2003年增加中国农业大学)进行教育职员制的试点工作,部分省市的一些地方高校也在试行高校职员制改革方案。教育职员制试点工作取得了一些成效和经验,也遇到很多困难和问题。2006年,人社部《事业单位岗位设置管理试行办法》(国人部发[2006]70号,以下简称《试行办法》)出台后,各地高校开始施行职员制,试点高校也陆续从此前的教育职员制转为新的事业单位职员制。为了对各地各单位职员制实施情况进行总结和评估,并为下一步继续推进职员制改革提供政策参考,中国人事科学研究院于2013年组织开展《建立健全事业单位职员制度若干问题研究》的课题研究,其中对于高校职员制的调查研究是课题研究的重点领域。课题组先后对北京、武汉、天津、深圳等地区的高校进行了实地调研。通过调研,对目前高校职员制实施过程中存在的普遍问题进行了总结,并在此基础上提出相应的变革建议。

一、问题与困境

就课题组目前获得的调研结果显示,高校职员制试点过程中的问题集中反映在以下三个方面。

1.现有职员职级设置过于粗放,职员缺乏足够的晋升空间。按照《试行办法》,事业单位管理岗位分为10个等级,即一至十级职员岗位[4]。事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位[5]。根据事业单位的规格、规模和隶属关系,按照干部人事管理权限设置事业单位各等级管理岗位的职员数量[6]。在调研中,被访者普遍反映,目前职员职级数太少,虽然总的有十级,但具体到一个学校,由于学校的行政级别所限,职员的上升空间极小。比如在一个正局级的高校,只有极个别的专职管理人员能进入校领导班子即四级职员以上,升至机关部(处、室)领导、院系领导(六级职员以上)的机会很少,到机关部(处、室)、院系一把手(五级职员)的就更是难上加难了。因此,多数职员只能在七级以下徘徊。一些学历高、能力强、业绩突出的职员,在三十多岁、四十岁就被聘到六级职员、五级职员岗位,对于这些人中的绝大多数来说,在本校已经到了其职业发展的顶峰,此后的二十多年里,其职业生涯将面临激励(包括晋升激励和薪酬激励)手段的严重匮乏。

2.职员待遇偏低,与专业技术人员薪酬差距较大。按照当前的工资制度,高校职员的工资水平和与其行政级别相对应职称的教师相比较低。某部属高校的调研结果显示,管理岗位有职级津贴,副科以上有职务津贴。副处以上与教师待遇基本相当,但副处以下的职员工资与教师待遇相差较大。但目前高校及其他事业单位在薪酬方面一般都本着“就高不就低”的原则,这对于没有职称的专职管理人员来说,就比较“吃亏”了。一些中低层管理岗位,责任很大,任务很重,要求的素质高,但与岗位相应的薪酬却很低。在岗位上升空间狭窄的情况下,待遇如果过度依赖于岗位,而没有其他辅助的薪酬激励措施,将在很大程度上影响专职行政人员的积极性,影响职员队伍的稳定性。

3.高校职员的专业技术本位思想严重,影响职员致力于本职工作。在高校和其他事业单位,无论是专业技术人员还是管理人员,均普遍存在专业技术本位思想。高校调研结果显示,专业技术人员转岗担任管理人员的大路是相对畅通的,但专业技术人员转管理岗位时,一般都不愿放弃自己的专业,而选择“双肩挑”的形式。其中原因是多样的。与之形成鲜明对比的是,由专职管理人员向专业技术人员转岗的大门则基本是封闭的。然而专职管理人员却对专业技术身份孜孜以求,对评定职称趋之若鹜。不仅如此,专业技术职务人员聘任到职员岗位时,有机会担任较高领导职务或较高职级,而一些确实具备一定学术水平的职员应聘专业技术职务时则因为缺乏对应关系而不得不从较低专业技术职务干起。这种状况使得职员,特别是一些学历高、年龄轻的职员产生了一种没有退路的感觉,在一定程度上限制了职员的发展空间。

二、思考与建议

从根本上来说,高校职员制改革依赖于事业单位改革的大环境,与事业单位改革的总体进程密不可分,如政事关系改革、分类改革、去行政化和法人治理结构的建立完善等,但这并非意味着职员制改革要等上述改革完成之后才能开展。针对上文所述问题,根据现有调研成果,结合国内外政策文献资料,本课题组对于高校职员职级设置、晋升和薪酬待遇提出以下对策建议。

1.职级设置。针对高校很多中初级职员适用职级过少、多年无级可升、晋升激励严重不足的情况,充分参考调研中受访者提出的意向性建议,同时借鉴中国古代官员品级设置方法,建议在《试行办法》十级职员岗位设置方式的基础上进行微调,对五级及五级以下职级实行“一级两阶”,即每级职级再分上、下两阶。“一级两阶”制兼具职位分类和品位分类的特点,“级”指的是岗位,一岗一级,“阶”则具有品位特点,是与人相关的,即与这一岗位上职员个体相关的。调整后的职员职级设置为:一级职员;二级职员;三级职员;四级职员;五级职员上;五级职员下;六级职员上;六级职员下;七级职员上;七级职员下;八级职员上;八级职员下;九级职员上;九级职员下;十级职员上;十级职员下(详见表1)。

2.职员待遇。改革目前高校职员待遇与职务挂钩的做法,根据各种待遇的特点,将这些待遇可以划分为政治待遇、工作待遇和经济待遇等几类。以法规的形式明确领导职务应享受的各种待遇和行使权力的范围,弱化领导职务的附加利益。在保持职务所独有的政治待遇外,加大职员职级的利益含量和经济待遇。要将政治待遇、工作待遇和经济待遇分开。与履行岗位职责直接相关的待遇,由所聘岗位确定,而住房补贴、医疗保险等经济待遇则建议按以下方式进行调整,即:四级以上职员经济待遇按现行标准不变,五级及以下各级的下阶按现行该职级经济待遇标准执行,上阶按其上一职员下阶经济待遇标准执行,其中五级上按四级工资标准执行(详见表1)。这种方式可以在不对职员和专业技术人员工资标准对应关系作大的变动的基础上,为提高职员待遇尤其是工作年限长但职级晋升不上或晋升慢的职员的待遇开辟了一条相对可行的路径,有利于提高对职员的薪酬激励,提升其工作积极性。

3.职员晋升。在新的职员职级设置下,职员晋升分为两类,一类是职级晋升,一类是职阶晋升。①职级晋升。高校职员晋升无论是委任、选任,还是竞争上岗和业绩晋升,都必须满足以下条件:一是任职基本条件,包括遵守宪法和法律;具有良好的品行;岗位所需的专业、能力或技能条件;适应岗位要求的身体条件。按照《试行办法》的要求,职员岗位一般应具有中专以上文化程度,其中六级以上职员岗位,一般应具有大学专科以上文化程度,四级以上职员岗位一般应具有大学本科以上文化程度。二是在下一级职员岗位最低工作年限。《试行办法》规定:三级、五级职员岗位,须分别在四级、六级职员岗位上工作两年以上;四级、六级职员岗位,须分别在五级、七级职员岗位上工作三年以上;七级、八级职员岗位,须分别在八级、九级职员岗位上工作三年以上。三是要通过考核。年度考核结果作为职员晋升工资、享受津贴、实施奖惩及能否续聘或职级变动的依据。聘期考核结果作为职员续聘、竞聘高一级职员、解聘的主要依据。职级晋升时,本职级的下阶和上阶具有同等的机会,符合晋升条件的处于某一职级下阶的职员可以直接竞争上一级职员岗位,而不必先晋升到上阶之后再参加晋级。②职阶晋升。在高等院校,专业技术人员在理论上都有可能晋升到二级专业技术岗位上。然而对于职员来说就完全是另外一种局面了。对于一个组织而言,其管理层级的特点决定了越高级的岗位其数量越稀少。因此,只有很少数的职员能被聘至高级岗位,多数职员的职业发展空间被限制在中低层级以下,与之伴生的是经济待遇的止步不前,导致这些职员面临晋升激励与薪酬激励的双重缺失,严重影响了他们的工作积极性和职员队伍的稳定性。基于此,建议在凭业绩和能力晋升职级的同时,开辟一条依年功、依资历晋升职阶的通道。在某级岗位下阶任职达一定年限,建议是任满三个聘期,并且近三个聘期考核连续为合格以上者,晋升到现职级的上阶,享受上一职级的经济待遇。这样,有利于提高职员的岗位归属感、身份荣誉感和工作积极性,有利于激励职员将精力放在本职管理工作,致力于自身管理水平的提升,有利于从一定程度上减轻高校专业技术本位程度,有利于建设一支专业化、职业化的职员队伍。

参考文献:

[1]唐景莉.教育部人事司长:深入推进高校职员制改革[N].中国教育报,2004-04-16.

[2]《中华人民共和国教育法》第三十五条[Z].

[3]《中华人民共和国高等教育法》第四十九条[Z].

[4]《事业单位岗位设置管理试行办法》(国人部发[2006]70号)第十四条[Z].

员工岗位晋升总结篇(5)

大多数高校图书馆同其他事业单位一样,职务等级体系符合金字塔结构,馆员从基础工作做起,逐步提升,收入与工龄、职称和职务正相关,与工作岗位和努力程度关系不大[2]。工作中,职称的评聘是一个长期的过程,除业务能力强外,还需要较高的理论水平撰写论文和承担项目,加之高校的政策向教师岗位倾斜,提高职称对多数馆员来说相当困难。因此一方面职位晋升是体现自身价值和能力的一种方式;另一方面,短期内组织上对馆员工作的成绩给予认可和肯定的最好方式就是职位晋升,甚至会出现为了晋升馆员而虚设部门或岗位的情况。

1.2职位与工资收入直接挂钩

高校图书馆作为高校中的教辅单位,长期以来在高校中待遇和地位相对较低。随着社会生活压力的增大,收入是年轻馆员必须要面对的问题。工龄是客观因素,无法以个人意志为转移,而职称又无法在短期内得以提升,因此,职位晋升几乎是提高收入的唯一渠道。

1.3缺乏系统的岗位胜任模型

图书馆一般会制定岗位职责或者工作细则来加强管理,但很少有图书馆制定岗位胜任条件并以其作为馆员考核的标准,也就是没有明确的素质要求来说明什么样的馆员胜任什么样的岗位。一方面,图书馆作为高校的二级单位,人员流动受限于学校的统一安排,在馆员的选择上缺乏主动权,多数情况下无法招聘到理想的馆员;另一方面,即使出现空缺的管理岗位,也不知道如何测评候选人是否具备胜任该岗位的综合素质,更无法提前有针对性地开展培训。

二、高校图书馆在人事管理中避免彼得原理陷阱的对策

2.1引导馆员做好自身职业规划

馆员应认清自己的性格、兴趣和特长,要明白哪些是自己力所能及,哪些是自己能力之外的,追求进步并非只有职位晋升这一种途径。在面对晋升的机会时,如果明白晋升后的岗位不适合自己,要敢于对晋升说“不”。要明白,与其在一个自己并不合适的岗位上力不从心,不如在一个自己有兴趣的岗位上游刃有余[3]。要看到图书馆工作的学术性以及其与图书馆学、情报学和信息技术等理论知识的密切关联,发挥自己在学校教学、科研上的推动作用,考虑学术上的发展前景,把自己的兴趣和特长结合起来,善于总结和提炼工作,在工作之余以充实自己的专业技能、在专业领域有所建树为目标,保持对工作的热情和兴趣,以工作激励、挑战自己,同样可以实现自身的价值。

2.2完善薪酬制度创造多轨道晋升机会

在尚未实施绩效工资的高校图书馆,馆员的收入水平与其工作的年限、职务的高低以及职称的高低有关,即工龄越长、职称越高、职务越高,收入就越高,而与个人的工作能力及岗位无关。随着物价的攀升,高校图书馆员,尤其是年轻馆员的生活压力较为明显。为了获取更高的收入,年轻馆员均寄希望通过职位晋升改善收入水平。但随着事业单位绩效工资改革的逐步推进,部分高校图书馆已经实现了岗位聘用制,以上海交通大学为例,其根据不同的岗位设置不同的绩效工资,并根据馆员的工作业绩核发奖金,打破原来的大锅饭、铁饭碗制度[4]。除正常的职称评定,在管理岗位外划分不同薪酬的专业技术岗位,馆员可根据自己的业务能力,选择合适的岗位,人尽其才,人尽其用。这样可以激励馆员全身心地投入到自己的工作中,使他们在适合自己的岗位上发挥自己的特长,创造自身的价值。只要工作出色,即使不在管理岗位上,也能得到和上级同样甚至更高的薪酬待遇。

2.3完善晋升制度建立岗位胜任模型[5]

从目前图书馆工作环境来看,多数图书馆并不能208农业图书情报学刊:人力资源系统地列出需要什么样的素质才可以胜任某一个工作岗位,即使业务能力强的员工晋升后,也无法测评其所缺乏的能力,不能针对性地进行锻炼和提升。因此有必要建立各个岗位尤其是管理岗位的胜任模型,在馆员晋升之前,先按照岗位的能力要求对其进行考核,看是否达到新职位所需求的综合素质,包括理论知识、业务技能、管理、协调、组织、交流、应变及开拓等能力,以及品德和工作态度,而不仅仅注重工作经验以及工作年限。通过对馆员在未来职位上的胜任情况按照、模型进行匹配,结合馆员的自身特点及匹配结果,判断是给其晋升、提供培训还是留在原岗位,以期把合适的人放在合适的岗位上,科学合理地利用馆内的人力资源。

2.4健全馆员培训体系,避免彼得原理陷阱

高校图书馆要重视馆员的培训工作,为馆员制定出科学的培训计划,并鼓励馆员参加各种专业培训和会议交流。(1)提高馆员的业务能力,使馆员不断接受新知识、新技能,不断地充实自己,并能有所借鉴和创新。(2)对不同工作岗位的馆员有计划有层次地开展培训,帮助馆员认清自己的优势和缺点,明晰职业规划。(3)为馆员的成长和晋升做准备,使之晋升后依然能够胜任新职位,为图书馆的持续发展注入活力。(4)以培训学习作为激励措施,加强馆员对专业技术岗位的的热情。

2.5以工作激励优化晋升

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”的时候说:“工作的报酬就是工作本身!”[6],说明工作激励在激发馆员的积极性方面发挥着重要的作用。图书馆的领导应熟悉图书馆的发展方向,了解新理念、新技术在图书馆工作中的应用,在带领图书馆发展的同时对岗位的工作进行设计,逐渐丰富和扩大馆员的工作范围,为馆员提供其施展才能的机会,并使其在日常工作中得到锻炼,通过不断地翻越工作中的“山峰”,在自我挑战和自我实现中体会到工作的价值与意义。同时,工作激励的实施在晋升之前,可以通过适当的工作安排预先考察馆员对新岗位的适应能力,并且操作起来比固定的职位晋升更加灵活。

员工岗位晋升总结篇(6)

一、目前存在的问题

(一)忽略不同层级公务员的基本需求

《公务员法》规定我国公务员领导职务分为10个层级,综合管理类的非领导职务分为8个层级,级别越低,公务员的人数越多,反之越少,呈典型的“金字塔”结构。由于不同层级公务员在政治前途、社会地位、工资福利等方面的发展空间不一样,各阶层公务员的需求也各不相同。尽管《公务员法》规定公务员激励机制包括了考核、晋升、培训及工资福利等内容,但也只是从公务员的整体进行设计,对不同层级的公务员的基本需求存在一定缺失,缺乏针对性和可操作性,因此,此类激励机制对公务员并没有起到实质性的激励作用。县处级以上的公务员基本上是“衣、食、住、行”不用愁,基本需求是个人政绩与政治前途;科级公务员“衣、食”一般有保障,可“住、行”是个难题,还要关注个人的前途;而普通公务员,除了要认真完成自己的本职工作和各级领导交办的临时性工作外,还要整天为自己和家人的衣、食、住、行操心,显然处于最底层的普通公务员的个人需求只是满足于个人的基本需求和想法提高生活质量上,与科级以上领导职务公务员的基本需求显然是截然不同的。

(二)忽略物质激励的积极作用

我国公务员奖励制度的普遍特点是:重精神奖励、轻物质奖励,很多地方和单位奖励先进的办法都是用奖牌、奖状、证书之类的精神奖励,很少有物质奖励。总给人一种物质奖励好像就是低级、庸俗的行为,其实不然,人首先要满足基本的物质需求,其次才能进行必要的高层次精神需求。最近几年,有的地方想用物质奖励,且不说政策规定不能太高,就是地方财政吃紧也是一大障碍。就新密市而言,自1月份以来,规范了公务员工资收入,清理整顿了机关津贴、补贴、奖金等各项分配。新的工资分配制度按照职务的高低和工作年限来发放,再统一加上生活补贴和职务补贴缩小了部门之间、地区之间、行业之间的收入差距,也使公务员的收入公开化、透明化。但是,这次调整主要以职务级别定收入,级别越高者收入也相应提高。分配缺乏弹性,削弱了收入分配的激励作用。特别是正处于35岁至45岁之间年龄段的大多数公务员,由于近几年领导干部年轻化和领导职数的限制,他们的职务和级别得不到提升,而家庭和社会责任又是处于最重时期,同时这部分人群又是各单位的技术和业务骨干,他们的收入水平处于最低,这种现象得不到改变,势必影响公务员队伍的稳定和整体素质的提高。现行工资差距主要体现在职务级别上,奖金被清理整顿后,只剩下唯一的激励手段:职务晋级。只有职位升迁了,级别才能提高,收入才能增加。否则的话,无论干的好坏,大家的收入都是一样的,由此造成大部分基层一线公务员逐渐丧失工作热情,降低了工作效率,有得过且过的思想念头。

(三)考核措施不当

公务员考核是激励的重要手段。但是,事实上在我国行政机关这种激励机制通常难以发挥它应有的作用,一般的公务员基本没有什么危机意识,一是因为考核机制本身可操作性不强,没有科学的考核体系和方法,二是因为各级行政机关没有认真对待,得不到有效的执行,三是政府的行政管理工作主要是服务,很难量化,而且政府考核大部分都带有一定的滞后性,难以及时的表达出来。目前,公务员考核存在着较多问题,有些部门按人数比例分配优秀名额,大多数人员集中在“称职大平台”上,结果往往是工作量大、认真负责的公务员没有被评为优秀,“优秀”等次重点用在“提拔”对象上,大部分认真实干的公务员基本是靠边,而少数实际上工作不称职的公务员也因人情水分被勉强评为称职。这样的考核无法客观公正地反映公务员德能勤绩等实际情况,起不到奖优罚劣的作用。

(四)职务晋升渠道单一,职级晋升空间狭小

我国公务员职务晋升目前还存在一些问题。一是公务员职务晋升程序的设计存在漏洞,晋升依据不科学。二是法律制度不完善,晋升机会、空间有限,公务员晋升有一个前提就是必须有职位空缺,公务员职务的设置是成典型的金字塔型,领导职务总是少于非领导职务,高级职务总是少于低级职务。同时《公务员法》又对公务员晋升做了整体上的规定,而且我国公务员绝大多数是科级干部居多,越往上晋升的可能性越小,在每个层级形成“天花 板干部”现象。在乡镇天花板干部是科级,在县市天花板干部是处级,在省市天花板干部是厅级。而县级以下有60%的公务员到退休也只是个科员。这样的晋升制度不能有效地调动广大公务员特别是科级以下低层公务员的积极性。

二、进一步完善激励机制的措施和途径

(一)完善职务晋升、职级晋级制度

晋升是指公务员职务与级别的升迁,即公务员由原来的职级调任更高的职级。晋升激励关系到能否有效的使用公务员,也影响公务员的地位、荣誉、工资、福利方面的利益,影响公务员队伍的建设和工作效率的提高。虽然国家规定公务员工资级别为20多级,但对于占绝大多数的科级以下公务员实际上很少。低层公务员要想晋升职务难度很大。所以,要从根本上调动公务员的积极性,首先应该设计一个公平、合理的公务员职务晋升和职级晋级制度,使公务员在晋升问题上人人平等,只要经过自己的努力和奋斗就可获得成功,减少晋升过程不必要的人为因素。二是拓宽晋升渠道,扩大晋升空间。破除逐级晋升原则的限制,建立“不拘一格降人才”的选人用人机制。对特别优秀的人才,应当予以适当跳级。三是在机构改革完成较好的部分单位和地区试行领导干部选拔采用“联合提名制”和“公民票决制”决定任职人员,做到公开提名、公平选举,从而确保结果公正。四是完善公务员岗位设置和公务员岗位任职竞争激励机制。坚持民主、公平竞争原则,可采用竞争性考试与考核相结合的方法,连续考核优秀者自动晋级,再通过竞争性考试、票决选拔确定晋升对象,从而取得相应的职级工资和福利待遇水平。

(二)制定科学的工资结构和工资晋升制度

其基本思路应该是实现“保障功能”与“激励功能”的有机统一。工资制度与考核制度一样,都是内在的激励手段。公务员的工资不仅是满足公务员物质生活需要的主要手段,而且是满足公务员的受人尊敬和上进心的心理需求的基本途径之一。基于上述分析,作为公务员制度内在动力和保障手段的工资制度的改革已势在必行。依托原工资结构重新合理设计工资体制。在保持职务工资制(即岗位工资)主体功能的情况下,开辟一条职级晋升的渠道,建立“职务晋升”与“职级晋升”的“双梯制”,走职务和职级晋升两条线,破除职务(岗位)和职级的必然联系,改变过去公务员的级别工资通常情况下只有通过职务晋升才能在工资级别上有实质性调整的弊端。基层公务员由于岗位低,因而级别工资也较低,造成基层公务员总体工资水平极低。另外,现行的普通公务员工资晋级慢、级差小,工作20多年的普通公务员工资和刚毕业进入机关的公务员工资相差小、工资总额差别小,特别是进入公务员队伍没几年又得到高级别岗位,就有可能在工资水平上超越工作20多年工龄的基层公务员工资水平,因此科学调整公务员的薪酬结构势在必行。以工资收入为主,发放岗位津贴和其他津贴为辅。

(三)完善考核制度,合理发放年终奖金

考核是奖惩的基础,而奖惩是考核的具体体现。一是科学合理的确定考核内容。根据“德、能、勤、绩、廉”五方面,按照职位分类确定分类级别的考核内容,对不同级别、不同类别的公务员,确定不同的考核内容和侧重点。二是要量化考核指标,完善考核办法。参照西方国家公务员绩效考核“以岗定责、以责定标、以标考核、兑现奖惩”的管理办法制定考核指标体系,结合岗位责任和工作目标,分解考核要素,确定考核指标。三是要合理使用考核结果。奖惩是公共部门绩效评估中具有较强激励作用的手段和措施。”在具体实践中,要对考核结果的使用制定出更为明晰的规定,加大对优秀公务员的奖励力度和对不称职公务员的处罚力度。《公务员法》第七十四条规定“公务员在定期考核中被确定为优秀、称职的,按照国家规定享受年终奖金”,也就是说凡年度考核称职者,发给本人十二月份的基本工资为奖金。由于不管是优秀人员还是称职人员奖金没有区别。另一方面由于公务员考核称职以上的近乎100%,平台过大,人数过多,几乎所有公务员都能享受,享受者产生不了荣誉感,产生不了刺激,失去了调动工作积极性的作用。所以应建立年度考核各单位优秀人员、称职人员、基本称职人员、不称职人员考核比例基数,对各考核单位四类人员的浮动比例有公务员管理部门根据各单位平时考核情况和上年度各单位获奖情况在一定幅度内进行核定。优秀人员可获得150%的一个月基本工资考核奖,称职人员可获得100%的月基本工资考核奖,基本称职等次以下人员则不发考核奖。

(四)注重培训激励

员工岗位晋升总结篇(7)

引言

近年来,我国高校深化人事制度改革,大力推行岗位设置和全员聘用制,变身份管理为岗位管理,逐步实现“人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低”的新型合同用人机制。然而,由于高校教职工人员结构比例复杂,岗位设置管理工作牵扯面很广,实际操作过程中遭受了诸多质疑,极不利于营造人才健康成长的优良环境。对此,笔者围绕现阶段高校岗位设置后教职工职业发展问题,提出一些有建设性的措施建议,以供同仁参考借鉴。

一、高校推行岗位设置和全员聘用制的意义

(一)理顺用人机制,盘活人才资源

高校推行岗位设置和全员聘用制,能够彻底摒弃过去“大锅饭”状况,通过“按需设岗、择优聘用、责酬一致、合同管理”等的实施,明确学校和每位教职工的权利、责任和义务关系,从而理顺人事部门的用人机制,实现由身份管理向岗位管理的转变,促使人事管理工作更加规范化、科学化。推行全员聘用制,在公平竞争的机制下,“能者上、庸者下、劣者汰”,切实盘活人才资源,强化人才优化配置,借此步入自我发展、自我约束的良性发展轨道。

(二)保障自益,实现双向选择

在之前的用人制度下,高校从属于政府,教职工依附于学校,采用身份管理和行政任用管理模式,极大地限制了高校自主选聘和教职工的自主择业的权益。推行全员聘用制,高校可依据实际发展的需要,自主设置内部机构和工作岗位,自主选聘各岗位人才,直接转变政府主管部门对学校人事大包大揽的状况。同时,教职工可参照自身的专业特长、工作能力及职业生涯目标,自主选择合适的岗位,通过公开竞聘上岗,谋求个人职业发展的更大进步。

(三)提升队伍素质,激发工作活力

高校传统薪酬分配带有“论资排辈”“平均主义”倾向,无法适应高等教育的时代要求,成为抑制工作效能发挥的关键所在。推行岗位设置和全员聘用制,遵循“以岗定薪、岗变薪变、优劳优酬”原则,建立重实绩、论贡献、向核心人才和关键岗位倾斜的分配激励机制,广泛吸纳优秀人才进入关键岗位,充分挖掘教职工的潜力和价值,可有效提升高校人才队伍整体素质水平。同时,依靠严格的绩效考核,激发教职工的工作活力,努力拼搏、不断进取。

二、高校岗位设置后教职工职业发展面临的困境

(一)管理岗位人员的晋升空间狭窄

按照高校岗位设置的有关规定,管理岗位人员晋升实行职员制,管理岗位划分为10个等级,即一至十级职员岗位,不再细分等级,等级划分过于粗糙;同时,管理人员岗位晋升年限高于专业技术岗位,岗位工资待遇低于专业技术岗位,并存在一个晋升的“天花板”现象,即大部分人晋升至七级职员基本处于停滞状态,很难再晋升至数量极少的担负行政职务的领导岗位;再者,管理人员转至专来技术岗位的现实可能性小,而专业技术人员转至管理岗位相对容易。可见,管理岗位人员的晋升层级宽泛,晋升通道受阻,晋升渠道比较单一,缺乏良好的职业发展环境。

(二)专业技术人员的中高职岗满额

现阶段,高校专业技术人员的学历层次较高,尤其是教师岗位人员普遍具有硕士、博士学历,晋升中高级岗位成为职业发展的必然选择。现行事业单位实施意见规定,专业技术高、中、初级岗位间结构比例控制为1:3:6,这给高校专业技术员的岗位人晋升带来了困扰。博士毕业生入职即获得中级职称,二年后便可评审高级职称,硕士毕业生入职二年便可评审中级职称,五年后可晋级高级职称。然而,很多高校首次竞岗聘任后,中高级专业技术岗位已满额,甚至五年之内也不会出现空缺岗位,现实状况无异于给专业技术人员职业发展泼一盆冷水,严重挫伤了工作积极性。

(三)工勤技能岗位的晋升聘任困难

目前,高校工勤技能岗位人员职业发展问题较为突出,在人员晋升聘任上存在着比管理和专业技术岗位更为复杂的矛盾。一方面,长期以来,工勤技能岗位人员通过工人晋升技术等级和技师职务的考评,超过70%人员拥有中高级职称,远超国家设定25%的控制目标,需要通过自然减员、调出、低聘解聘等办法逐年达到规定的比例;另一方面,由于工勤技能岗位人员始终处于饱和状态,以及工龄较长,有一定的工作积累的中高级工所占比例居高不下,造成了工勤技术人员职业发展通道阻塞,也给一些人员的薪酬待遇等方面带来影响,存在短期内难以消除和解决的难题。

(四)岗位管理人事配套机制不完善

推行岗位设置与全员聘用制,必须有一套完善人事机制相匹配,从而保障实施效果。然而,大多数高校没有专门制定各岗位教职工的聘用考核机制,缺乏岗位分类考核和分级考核制度,基本仍在沿用依所在岗位配发薪酬,无法反映相同岗位等级内各种工作绩效区间的收人差异,未有充分展现出绩效考核与薪酬挂钩的激励效果。同时,对于教职工何种情形会予以辞退或解聘,何种情形会被降级聘任,并未给出清晰的制度规定及操作流程,进而导致高校人事管理工作依然呈现在教职工任职期间“能进不能出、能上不能下”的状况,影响人事工作走向科学化、规范化。

三、优化高校岗位设置后教职工职业发展的建议

(一)拓宽管理岗位人员的晋升空间

高校管理岗位人员肩负着服务全校师生的重任,其职业水平直接关系到学校的未来发展。鉴于管理岗位等级划分过于粗糙,可根据实际情况加以细化,如在五级和六级中增设一些非领导性的职务职级,促使管理人员在非领导职位上有所建树,从而实现自我价值。同时,要进一步扩充晋升渠道,适当增加中高级岗位职数,给予业绩贡献突出者破格提升;破除管理岗位人员向其他类型岗位流动的限制,试用期内原岗位工作不予剥离,试用期满考核合格,即交流。再者,高校还应兼顾岗位平衡,依照专业技术人员晋升条件适当缩短管理人员职级的晋升年限,减少管理人员队伍和专业技术队伍的评聘落差;在薪酬待遇方面,注重管理岗位向专业技术岗位看齐,可通过其他形式给予补助奖励,以化解管理岗位人员的职业倦怠情绪,激励其努力奋进。

(二)灵活地调控专业技术岗位人员

面对高校专业技术人员的中高职岗“僧多粥少”窘境,高校及其主管部门需要采取灵活地岗位管理方式,即上级主管部门应给予高校更多的自,注重考核,注重监督,高校则结合自身情况,制定合理的职位评审细则,并接受上级主管部门监督和指导。无论在岗人员处于何种职务,只要达到学校正高级聘任成果要求,即可高聘,如薪酬待遇受政策限制,可津贴高聘补充,而不达标者则要逐级低聘,拿低级别薪酬。各级岗位期满考核时,要采取考核与晋升二合一。每个聘期结束后,专业技术人员全部暂解聘原岗位,重新申报所取得工作成果,达标者可续聘,不达标者必须低聘或解聘,充分挖掘职务聘任工作的人员疏导及激励效能。此外,还应适当提高中高级岗位结构比例,采取“退二进一”或退三进一”的职称晋升递补,适度缓解专业技术人员正常晋升和岗位比例衔接的矛盾。

(三)多举措分流工勤技能岗位人员

高校要根据国家的相关规定及学校的实际情况,深入了解和掌握工勤技能岗位人员的现状,理清思路谋求突破,凝心聚力紧抓落实。现阶段宜遵循承认现状、稳妥实施的原则,努力寻找各种工勤技能岗位人员分流的渠道,并按照后勤社会化的改革方向,逐步地使工勤技能岗位的结构比例达到设定的目标。学校应与在职工勤技能人员签定聘用合同,明确岗位职责、岗位纪律、聘任期限以及聘任合同变更、解除和终止的条件;采取“退多升少”的办法,既给在职人员留出一定的升职空间,又适当地控制岗位总量及结构比例。通过提高工勤技能一、二级岗位聘任标准,如将所获得技能比赛名次、技术革新成果证书以及年度考核评定“优秀”、先进工作者称号、劳动模范称号等纳入竞聘岗位条件,进一步缓冲岗少人多的状况,促进岗位人员努力提高职业技能水平。

(四)进一步完善岗位管理配套机制

一方面,针对各类岗位制定专门的考核标准,同类岗位依照学科种类、岗位层级拟定考核细则,以确立岗位设置管理工作的目标;建立聘任合同动态管理机制,就管理过程中出现的一些新情况、新趋势、新问题及时研讨处理,并不断予以完善,要更具有前瞻性、可操作性;科学设定聘后考核指标,既能对每位教职工产生引导效应,又能对今后岗位聘任工作起到参考价值;深化绩效考核机制,将考核结果将与薪酬待遇等挂钩,严格落实“量化考核、优劳优酬”,有效激发教职工的职业潜能及工作活力。

另一方面,要建立完善聘余人员的安置退出机制,对于待聘人员的待岗培训、落聘人员的余岗调剂、辞聘人员的手续办理,须制定出明确的制度条款及操作流程,以妥善化解全员聘任后的事宜,维护科学规范、运行协调、奖惩分明的教职工成长环境。

四、结语

纵观全文,高校推行岗位设置和全员聘用制,革新了传统的用人机制,实现身份管理向岗位管理转变,有利于挖掘和汇集优秀人才,有效激发广大教职工的工作活力。同时,高校岗位设置后,教职工的职业发展面临着一系列困境,严重制约着工作积极性和主动性的发挥。因此,岗位聘任管理过程中,需要坚持以人为本的原则,向教职工传递职务晋升的相关信息,

并优化完善相应的配套激励机制,促使个人目标与学校发展紧密联系,帮助教职工取得职业发展的更大成果。

参考文献

[1]李晓丽.高校岗位设置和聘用管理工作探析[J].科教导刊,2016,(01):19-20.

[2]乐园罗.高校教师岗位分类管理的价值认同[J].高等工程教育研究,2015,(05):65-70.

[3]张莉.高校岗位设置聘任后的考核调查研究[J].人才资源开发,2016,(02):71-72.

[4]李世元.高校岗位设置管理工作中的问题与对策分析[J].人才资源开发,2016,(04):54-55.

员工岗位晋升总结篇(8)

Abstract: with the rise of knowledge economy, we are entering a possession to intellectual resources configuration and knowledge production allocation using economic era means for survival. Enterprise development depends on people's quality, how to make the enterprise internal, owning to the person, for an organization to keep strong vitality and competitiveness to provide strong support, and thus achieve the goal of the enterprise, become a important topic for the modern enterprise human resources department. American scholar Lawrence ・ Peter etc. Put forward the "Peter principle" of management thinking, great reference value in the human resource management. From the reality of construction enterprises, this paper first to Peter principle were summarized, and then to case elaborated the Peter principle trap generation, the construction enterprises are discussed in detail from six aspects out of the Peter principle trap.

Key words: Peter principle; Lawrence; Construction enterprises; Incentives; A promotion

中图分类号:C962文献标识码:A文章编号:2095-2104(2013)

前言

作为以建筑施工为主的建筑企业,工程项目是企业经济效益的源泉,也是企业赖以生存发展的基础。而项目运作的关键取决于项目领导班子,特别是项目经理的素质和能力。随着市场竞争的日益激烈和市场约束机制的不断健全,项目经理作为项目第一管理者的任务越来越重、责任越来越大,稍有差池不仅会给项目遭受灭顶之灾,也会给企业带来不可估量重大损失。笔者认为,作为企业管理者,如何破解用人中的彼得原理陷阱,对于我们选好项目经理、干好在建项目显得尤为重要。

一、彼得原理概述

彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中大量人员不能胜任的失败案例分析后,归纳出的一个重要结论。即在层级组织中,每个人都将晋升到他所不能胜任的岗位,即面临被“提拔过头”的危险。由此推导的是:每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据,组织的工作任务由不能胜任工作的员工完成。而根据权威管理机构统计:在企业老板和高管用人中普遍存在“平均打击率”即三三率,三分之一正确,三分之一差强人意,三分之一错得离谱。可见,如何正确用人、用正确的人已成为企业经营管理者的必修课。

二、彼得原理陷阱的产生

下面我们用一则事例来阐述彼得原理陷阱的产生。

(一)张某的故事

张某在一家建筑施工单位从事技术性质的工作。由于他工作非常努力,深受上司赏识,于是,在不久前被单位提拔为某一项目的项目。张某非常感谢上司对自己的知遇之恩,决心更好的工作来回报上司。可上任不久,张某却发现自己困难重重,一是自己在从事技术工作之余,得以更大的精力来管理好这个项目小组,琐碎的事物让他忙的焦头烂额,根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服,自己又不好意思说什么。结果,工作进展的很不顺利,项目计划一拖再拖,领导对此大为不满。为此,张某自己也感到很委屈。

(二)彼得原理陷阱

从上述事例可以看出,张某工作明明很努力,却遭到了这么大的委屈,这是为什么?笔者认为,张某工作陷入困境的原因,根源就在于他陷入了管理学里面的一个陷阱——彼得原理陷阱。

从上文得知,彼得原理就是人们在某一个岗位取得一定成就后,就会趋向于被晋升到更高一级的岗位,一直晋升到自己不能胜任的岗位为止。这样可能就会导致,组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上,被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法,显然,这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是不适应的。由此,导致整个组织内部的管理水平下降,组织的效率不高。

此案例中,张某的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。张某本来就是技术出身,对于管理、沟通之类的工作,他并不擅长,领导偏要把他推向这个位置,结果就可想而知了。

彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。有很多企业晋升员工的机制便是只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升,往领导岗位上升。这样导致的结果的就是本不擅长管理的员工被提升到管理岗位,这样往往会给企业的决策和发展带来重大失误。

三、建筑施工企业跳出彼得原理陷阱的措施

(一)对人才进行科学评价的基础上进行有效分类

对人才进行科学分类是实现知人善任、有效管理的关键。根据人才的性格、气质、知识、经验、能力等特性,组织中的人才可分为经营管理型和业务操作型两大类,又可细分为决策型、专家型、参谋型、综合型、协调型、监督型、执行型、保证型等细类。有可根据专业不同划分为工程、会计、审计、经济、政工等若干系列,而每个系列又可分为高、中、初三个等级。

在对人才进行科学分类的基础上,根据岗位分析评价结果若能坚持视能授权,则能有效防止低能高配、高能低配现象,有利于实现人岗相宜,进一步提高人岗匹配率。如:决策型人才知识面比较宽,有雄才大略和敢做敢为的胆识和魄力,一般适合担任各级领导岗位;而专家型人才通常是学有专长,在某一行业或领域具有较高的学术权威,则更适合于担任总工程师、总会计师等职位。需要注意的是,任何一名员工所属人才类型的划分不是一成不变的,而是一个动态变化的过程。

(二)建立相对独立的行政职位和技术岗位的双轨激励机制

对于建筑施工企业的行政人员和专业技术人员,可以按照所属的岗位的性质的不同,而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制,且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位,享有相应的薪酬和福利等等。但是,行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位盲目的互换,要实行双轨制。行政系统和技术系统都各自形成一个合理的成长梯队和标准化的晋升模式,发挥各类人才的“比较优势”,实现企业人力资源的最佳配置。

(三)在组织内部建立科学有效的人才晋升机制

传统组织在人员晋升中,大多根据员工在现有岗位的表现进行提拔和晋升,或单纯把晋升作为对在现岗位做出突出贡献者的奖励,“根据贡献决定晋升”的现象较为普遍,而没有侧重评价其是否具备更高岗位工作的潜力。在这种用人理念指导下,往往会导致出现“学而优则仕”的现象,如:一名技术出众的总工程师被提拔为项目经理后可能使项目陷入重重危机,一名熟练的技术工人晋升到管理岗位后则可能趋于平庸,往往不可避免地陷入了彼得原理误区。组织的不恰当晋升,不仅会降低组织的管理效率,也会失去能够胜任另一职位的优秀员工,造成了组织和个人的两败俱伤。现代组织应建立科学、合理、有序的内部晋升机制,抛弃单纯把晋升作为对突出贡献者的传统做法,而应以加薪、休假、旅游等物质手段作为有效激励措施。

(四)加强团队建设发挥协同效应

工程项目由于周期长(跨年度)、环境复杂等特点,同时在运作过程中会面临经济、技术、管理、法律、道德等方面经营风险,涉及政治、经济、技术、法律等诸多管理知识,要实现项目安全、质量、进度、效益目标,非一己之功、一人之力所能及,必须在实行项目经理责任制的同时,不断加强项目管理团队建设,变孤军奋战为集团化作战,利用人才互补性形成协同效应,发挥1+1>2的团队优势。

(五)建立完善的岗位学习培训制度

彼得原理理论假设是员工能力的不可增长性,所以破解彼得原理的最佳途径就是通过建立完善的岗位培训制度,不断提高员工队伍的整体素质和能力。组织可根据企业总体发展战略需要制定培训分战略,通过分析培训需求、制定并实施培训计划、强化培训效果等措施,不断为员工学习机会和发展机遇,员工则用工作绩效的改进和工作的忠诚来回报组织的投入,形成组织与员工共同发展的良性循环。这样,员工通过自我学习、自我完善、自我提高,不断提高个人素质和能力,从而把这种被“提升过头”的危险尽可能推迟。

(六)建立有效的人才退出机制

人才退出机制是人力资源管理系统的重要一环,与人才选拔机制具有同等重要作用。随着组织的不断发展,员工队伍也需要有一个新陈代谢的过程,如何使员工队伍吐故纳新、永葆生机与活力,就需要通过建立人才退出机制使不符合岗位要求的人员能够及时退出。对于不符合组织要求的人员,一般可采取交流、降职、降级、调离、离岗培训、退休(养)等措施,相对于降职、降级而言,轮岗交流、离岗培训更具人性化和亲和力。

如果把工程项目看作建筑企业参与市场竞争的前沿阵地,而项目经理无疑就是我们这支参战部队的先锋官。“一人可兴邦,一人可丧邦。”对于组织而言,用对一个项目经理可以挽救一个项目,用错一个项目经理则会葬送一个项目。正确理解和把握彼得原理,对建筑企业建好项目班子、干好在建项目不无裨益。

结语

综上,现代建筑施工企业管理一个重要的特征,就是重视人的作用,实行以人为本的管理。施工企业人力资源管理机制的建立和完善是提升企业核心竞争力的根本保证。因此,正确运用彼得原理的目的,就是要通过机制创新,选拔、培养、使用、激励等手段,把企业各类人员的智慧和潜能挖掘出来,加以发展、利用,方可人尽其才,才尽其用。

参考文献

[1]何湘江,许秋云.彼得原理的启示[J].苏州铁道师范学院学报(社会科学版),2002.12.

员工岗位晋升总结篇(9)

一、公务员晋升机制中彼得困境的含义

公务员晋升机制中的彼得困境是指工作表现出色的公务员不满工作现状而盲目地想往上爬,最终被晋升到一个不胜任的岗位上,导致组织效率低下的一种现象。简单地说就是公务员被晋升到自己不能胜任的岗位上,无法发挥自己应有的作用,使自己陷入了一个进退两难的境地。

二、在我国公务员晋升机制中产生彼得困境的原因及问题

彼得困境的产生是多方面原因造成的,有来自公务员本身的虚荣心理,也有来自上级领导者对公务员晋升这一问题的漠不关心和没有严格把关,另外就是制度本身的问题。本文主要从制度、公务员、上级领导者三个方面来分析彼得困境产生的原因及问题。

1.制度方面的问题

(1)晋升的方式不正确。职务晋升虽然是公务员激励的重要手段,但单纯地根据公务员贡献的大小来决定晋升,而没有考虑职位的要求是否与所要晋升的公务员的条件所匹配,这样不仅会导致新岗位上招不到合适的人,还会致使原先岗位上的人才流失。不同职位的公务员具有不同的专长,然而,我国公务员晋升的岗位设计没有针对性,只要有职位空缺,就会把在工作中贡献比较突出的公务员晋升上来填补空缺岗位,而不顾被晋升的公务员的个人专长是否与岗位所匹配。最后造成不同专业领域的人才到了新岗位却没有用武之地,再加上公务员晋升制度“能上不能下”的特点,导致公务员在新岗位上不能尽其才,出其力,发挥出应有的作用,也不能回到其原先的岗位上继续奋斗,使自己陷入了一种进退两难的境地。由于新岗位都被不能胜任的公务员所把持,这样就会导致组织效率低下,从而陷入了彼得困境当中。

(2)公务员的薪酬设计不合理。我国公务员的薪酬主要由基本工资、奖金、福利、津贴、保险几个部分构成。薪酬的影响因素有工龄、职务、级别等等。我国公务员的薪酬设计很不合理,公务员收入增加的唯一途径就是晋升,只有晋升到更高的级别时收入才会有所增加,否则无论你干的好坏,收入都一样。再加上,我国上下级的公务员收入比较悬殊,这就加剧了普通公务员想往上爬的心理。我国公务员的权力等级是呈金字塔式分布的,越往上,权力越大人数越少,在这种僧多粥少的情况下,为了爬上更高的职位,有些公务员甚至“不择手段”,如托关系、拍上司马屁、故意中伤竞争对手等等。在这种人人都想方设法往上爬的情况下,很有可能造成某些岗位被一群不能胜任的人所担任,不仅造成组织中人浮于事,而且还影响组织的效率,这难免会陷入彼得困境之中。

(3)绩效考核缺乏外界监督。我国公务员的考核以官方为主,多是上级对下级的评估,上层领导对下级公务员的绩效考核也不是统一进行,都是主管职能部门各自为战。这样的绩效考核就缺乏全面性。我国公务员的宗旨是为人民服务,因此人民的满意度是评判我国公务员工作好坏的重要标准。然而,我国公务员的绩效考核过程封闭,缺乏外界监督。这样就可能使得那些真正为民办事的公务员被冷落在一旁而让一些只会说不会做、投领导所好的公务员被晋升到更高的职位。最后的结果是,办实事的公务员由于自己的努力得不到回报而郁郁寡欢,工作积极性下降;而只会逢迎拍马的公务员在新的工作岗位上又发挥不出实际的作用,从而导致组织效率低下。结果新的岗位上都被一些不能胜任的人所担任,也陷入了彼得困境当中。

2.公务员本身的问题

很多公务员都有“官本位”的思想,认为有了官位和权力,就什么东西都有了。大部分基层公务员把“往上爬”作为自己唯一的奋斗目标,忽视自己的能力与责任,这种“官本位”思想的存在使我国公务员不自觉地滑向了彼得困境。

此外,对下级人员来说,权力的拥有似乎能使他们同时更好地满足受人尊重与自我实现需求,因此,许多公务员就会把晋升作为职业生涯的一个追求,把更高权利的获得看成是自己价值的体现以及获得别人更多尊重的源泉。在政府部门中许多公务员不遗余力地“往上爬”,而无视最终爬上去的这个岗位是否真正适合自己的特点和能力,也无视人民的利益,不明白公务员真正的价值实现是全心全意为人民服务,这种曲解的自我实现需求导致了彼得现象的发生。

3.上层领导者的问题

许多领导选择副手,都要其听话,且能力上不及自己。他们认为如果自己的副手能力上超过自己,用起来就不顺手。因此,许多领导在选择下级人员时,多以“听话”作为重要标准,而忽视能力要求。这就导致许多人挖空心思取得领导的赏识,当上领导后,仍要对自己的提拔者感恩戴德,唯命是从,从而导致种种恶果。一个员工的胜任与否,是由层级组织中的上司判定,而不是外界人士。如果上司自己达不到胜任的阶层,他或许会以制度的价值来评判部属。这样组织的价值标准就被颠倒了,这样对下级人员的选拔自然也会陷入彼得困境当中。

三、走出彼得困境的对策

1.建立和完善与岗位要求相匹配的相关制度

(1)完善公务员的晋升制度。首先,要避免把晋升作为公务员的主要激励手段。根据马斯洛的需要层次理论,人的要求有高低之分,只有低层次的需求满足了,人们才会追求更高层次的需求,因此我们要根据公务员的需求对其进行有针对性的激励,而不是一味的只知道晋升。如,可以对工作表现优秀的基层公务员实行适当的物质奖励,满足其基本需求,而对优秀的中高层次的公务员实行晋升或其它可以满足其高级需求的奖励。其次,晋升的岗位要有针对性。优秀的技术人员并不一定是优秀的管理人员,反之亦然。因此,对公务员晋升时,要把所晋升的岗位按工作性质区分开。如在技术和管理部门设计相同等级的职位,把工作表现优秀的技术人员和管理人员分别晋升到更高层次的技术岗位和管理岗位。这就避免了由晋升不当所造成的彼得困境。

(2)完善公务员的薪酬制度。我国不同层次的公务员的纵向收入差距比较大,而同级的公务员的横向收入是一样的,不管工作表现的好坏,收入是固定不变的。这就导致公务员的纵向激励远远大于横向激励,也间接放大了公务员的“官本位”思想。因此公务员薪酬的设计要扁平化,使薪酬激励在上下层中所起的激励作用相等。如在同等级的部门中根据公务员的工作表现设计不同等级的工资收入,下层公务员的工资上限是上层分务员的工资下限,则一个优秀的下层人员的工资与一个表现差的上层人员的工资是一样的。下层人员的工资幅度与上层人员的工资幅度是一样的,但总体仍是呈阶梯分布。在薪酬设计上,要做到横向激励与纵向激励相结合。这也就避免了由于官本位思想来带来的彼得困境。

(3)完善公务员的考核制度。首先,公务员的考核主体要多元化,要加强考核过程的监督。如,可以采用360度考核法,由公务员的直接上级、下级、同事和服务对象对其进行多层次、多维度的评价,这样可以综合不同评价者的意见,得出全面、公正的评价,以便对其实行适当的激励。其次,针对不同职务不同级别的公务员设定不同的绩效考核指标,使绩效考核具有针对性。这样就避免了由于考核不当而晋升所带来的彼得困境。

2.加强公务员的思想教育和岗前培训

首先,要破除公务员的官本位思想,就要加强公务员的思想教育。我国公务员的宗旨是为人民服务对人民尽责,而不是把当官、升官当成其唯一的目的。公务员的人生观、价值观决定了其行为方式,因此要通过教育把公务员的价值观转移到更好地为人民服务的轨道上来,把“以人为本”的理念植入我国政府部门的文化之中,要杜绝公务员为了晋升而出现的“攀关系”现象进而导致的彼得困境。

其次,要对将要晋升的公务员进行岗前培训,并对培训的结果进行一定的考核,只有考核优秀者才能顺利地进行晋升。在某一岗位上表现出色的公务员在另外岗位上未必出色,判定某一公务员是否胜任该岗位,最好的办法就是对其进行岗前培训。如果该公务员在培训中表现很出色,那么说明此次晋升是有意义的,反之则无意义。这就避免了由于晋升不当所带来的彼得困境。

3.通过奖惩机制督促部门领导重视本部门公务员的晋升

首先,部门领导要对所晋升的公务员负责。这样公务员工作表现的好坏就直接关系到部门领导的利益,部门领导在选择副手时也会十分地重视副手的工作能力而不是其他。这样就避免了部门领导由于一已之私而提升对自己有利却不能胜任工作的副手,也间接阻止了彼得困境的产生。

其次,要建立有效的奖惩机制,奖优罚劣。如果被提升上来的公务员工作表现优秀,业绩突出,那么说明他的直接领导也是优秀的,能够慧眼识英才,也是能够胜任工作的。这时不仅要对被提升上来的公务员给予适当的奖励,还要对其领导实行更高的奖励。这样不仅能提高公务员的工作热情和工作积极性,还能使部门领导毫不犹豫地为部门增添更多更优秀的人才,从而提高组织效率,这样也能为组织中的员工晋升提供一个良好的氛围。但反之,则要进行惩罚。不仅惩罚公务员更要惩罚其直接领导。通过对部门领导实行的奖优罚劣机制,可以有效地防止彼得困境的产生。

参考文献

[1]潘墨涛.以工作激励优化职位晋升:走出“彼得原理”困境的有效路径[J].领导科学,2011(28):48-49

员工岗位晋升总结篇(10)

随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立,我国企业将面临更为严峻的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制,建立现代企业制度,探索建立与社会主义市场经济客观规律相适应的、规范有序、充满活力的收入分配制度体系,充分发挥薪酬分配的激励约束作用,引导员工奋发向上、有序发展。

一、传统薪酬体制存在的问题

部分国有企业现行的基本薪酬制度仍是上世纪90年代根据国家要求在废除等级工资制后建立的岗位技能工资制,即以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础,以岗位工资、技能工资为主要内容的工资制度。这种传统的薪酬体制尽管在建立之初有进步作用,但随着经济时代的变化、企业的发展,其弊端也逐渐暴露出来。

1、薪酬结构不合理。岗位技能工资作为基本工资,其占薪酬总额的比重已明显下降,在有的企业职工基本工资还不到全年收入的四分之一。岗位工资一岗一薪,由于多年未调整岗级,与岗位价值不匹配、企业内部不平衡等矛盾日益突出,技能工资与员工技能脱钩,从而导致津贴、补贴名目繁多,工资、奖金倒挂。

2、薪酬晋升渠道单一。国有企业往往存在用人机制不灵活,人员难进也难出的问题,使得薪酬分配的激励、导向、配置功能明显弱化。企业员工缺乏提高素质、提升绩效的内在动力,薪酬的晋升也只能依靠岗级的提高,致使“职务本位”现象突出。

3、对高端人才缺乏有效激励。目前,国有企业一般为技术技能人才设立的通道单一,一般只能通过评聘获得“专家”、“技师”等称号,受聘者享受金额不等的人才津贴。往往存在覆盖面小、津贴额度小、缺乏长期激励的问题:企业设置技术技能类员工总数达不到企业人数的10%,有限的专家名额和奖励水平无法达到吸引大多数员工走技术技能道路的目的,能力强的去竞争管理岗位,造成生产一线高水平人才匮乏。

二、薪酬体制的改革

1、改革的时机成熟。

宏观环境比较有利。中共中央关于“十二五”规划的建议中提出要进一步深化收入分配制度改革,努力提高居民收入在国民收入分配中的比重,提高劳动报酬在初次分配中的比重。国家宏观政策为国有企业进行薪酬制度改革提供了相对宽松的外部环境。

内部条件已经具备。近年来国有企业纷纷积极开展管理创新,人力资源工作水平有效提升,为薪酬激励体系优化提供了有效支撑。多地进行薪酬分配制度完善方案的研究和探索,形成的经验成果为国有企业开展职工薪酬制度改革提供了有力的借鉴。

2、改革方向:岗位绩效工资制

岗位绩效工资制是以岗位为基础,以能力和业绩为导向的工资制度。它将员工的工资收入与其工作岗位、能力素质和业绩水平紧密挂钩,建立与管理、技术、技能人员职业发展相适应的分配激励机制,拓宽关键岗位和骨干员工的薪酬晋升空间,调动

2.1.岗位绩效工资结构。岗位工资是以劳动岗位为对象,通过岗位劳动评价确定岗级,用薪级和薪点数设置工资标准和分配关系,用点值计算工资发放金额,依据职工能力发展拓宽工资晋升空间,按照年度绩效考核结果调整工资收入的主要工资单元,占工资总额的50%左右。绩效工资是根据企业经济效益,根据绩效管理考核评价的规定,在对组织绩效和员工绩效以一定周期进行考核评价的基础上,按照评价结果支付劳动报酬的工资单元。辅助及其它工资是指以津贴、补贴、加班费等形式支付给职工的工资性收入。工资性津贴、补贴政策由企业按照国家有关规定并结合企业实际统一研究制定。

2.2岗位绩效工资制优点

(1)体现传承。岗位绩效工资制度以岗位评价为前提,便于和现行岗位工资的衔接和过渡。

(2)体现激励。岗位绩效工资可实现职级序列与薪酬制度的有效结合,打通各类人员的薪酬晋升通道,拓展薪级晋升区间。员工在技术技能岗位具备一定条件可以拿到科级、处级甚至更高级别的工资待遇,有利于稳定一线队伍、激励员工提升素质,形成长期稳定的激励机制。

(3)体现绩效。岗位工资单元的薪级根据员工年度绩效考核结果晋升,“绩效工资”单元更是依据月度或季度绩效考核结果直接兑现,建立了结合员工绩效水平浮动调整的机制。

三、需要注意的问题

工资制度的改革涉及职工切身利益,不可一蹴而就,应做好相应的配套改革工作

1、提升绩效管理水平是推行岗位绩效工资制的前提条件。完善企业业绩考核机制,强化业绩过程监控,健全绩效指标体系,探索卓越绩效评价模式,推广典型经验,创新方式方法,加强考核结果应用,促进企业和员工绩效全面提升。

2、规范岗位设置,健全岗位标准化体系。紧密结合企业生产经营工作实际,对企业岗位梳理,制订标准岗位说明书,建立关键岗位的能力素质模型,实现岗位的标准化管理。

3、建立技术技能员工薪酬职级序列,拓展技术技能员工薪酬晋升通道。依托岗位绩效工资制度,以能力建设为导向,按照不同人才类型的成长规律,设置各类职级序列,建立涵盖企业所有员工的职业发展通道,给予相应的薪酬待遇,形成长期激励机制,从根本上解决激励、导向和配置的问题。

4、引入市场价位工资。企业各类新招录人员试用期和市场化、社会化程度较高的关键核心人才和社会通用工种的工资待遇水平由企业根据市场价位按照有效竞争的原则制定。

5.确保职工稳定。实行薪酬体制改革必然会对部分员工的既得利益产生影响,需要拿出解决办法,实现新旧制度的平稳过渡。同时开展评估,做好应对预案,保持职工队伍总体稳定。

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