银行对公工作总结篇（1）

一、勤奋努力，爱岗敬业。

在担任储蓄工作时，坚持每日营业终了做到帐实相符、账款相符。能够认真办理人民币大小票币、损伤币的兑换业务，整点时做到点准、墩齐、挑净、捆紧，盖章清楚。对客户普通话、三声服务，细致地解决客户问题，面对个别客户的无礼，巧妙应对，不伤和气，面对客户的称赞，谦虚谨慎，不骄不躁。经过不断努力学习，在实际工作中持续磨练，现在已经熟练掌握了相关业务及规章制度，逐渐成为一名业务熟手。随着业务的发展，窗口的业务攀升，我不断总结经验，提高速度，单月业务量接近*笔，日均业务量近*笔。这迫使我不断提醒自己要认真再认真，严格按照行里制定的各项规章制度操作流程来办理各项业务，并连续数月无差错。

二、团队协作，共同进步。

银行工作需要的是集体合作，一个人的力量是有限的。所以不能仅仅满足于把自己手中的工作干好，还要与同事互相帮助。与同事交流经验，向他们学习，也将自己的经验毫无保留地告诉他们。只有整体的素质提高了，支行的业务水平才能上一个台阶。

三、强化业务学习，提高自身综合素质。

我积极参加金融业相关各项考试，考取了**。拓展业务知识，利用休息时间来柜面学习掌握会计柜业务。在同事的帮助下，我学了不少东西，真的是“三人行，必有我师焉”。

虽然各方面取得了进步，但我仍然存在着不足，如点钞虽将将达标，但是还需要继续努力，不断提高。

总而言之，在这一年工作中，我严格遵守*银行各项规章制度，严格要求自己，对客户服务热忱、对同事关心友爱、和同事关系融洽，能够精诚合作、对领导交代的工作能够认真完成。在不断提高工作技能的同时，积极学习金融业理论知识，并参加相关考试来努力充实自己。感谢这一年多来领导和同事的关心和帮助，我会在2011年的工作中再接再厉，与*银行共同成长，谢谢！

范文二

20**年银行的各项工作基本告一段落了，在这里我只简要的总结一下我在这一年中的工作情况。

随着年龄的增长和各种工作经验的增多，我对我个人在XXX工作中的要求也在不断的提高。我所在的岗位是农行的服务窗口，我的一言一行都代表着本行的形象。我的工作中不能有一丝的马虎和放松。众所周知，朝阳支行有两个储蓄所是最忙的，我那里就是其中之一。每天每位同志的业务平均就要达到二三百笔。接待的顾客二百人左右，因此这样的工作环境就迫使我自己不断的提醒自己要在工作中认真认真再认真，严格按照行里的制定的各项规章制度来进行实际操作。一年中始终如一的要求自己，在我的努力下，2015年我个人没有发生一次责任事故。在我做好自己工作的同时，还用我多年来在储蓄工作中的经验来帮助其他的同志，同志们有了什么样的问题，只要问我，我都会细心的予以解答。当我也有问题的时候，我会十分虚心的向老同志请教。对待业务技能，我心里有一条给自己规定的要求：三人行必有我师，要千方百计的把自己不会的学会。想在工作中帮助其他人，就要使自己的业务素质提高。

我有渴望学习新知识的热情，在每一次行里发展新业务的时候。只要需要有人在单位加班，我都是头一个站出来。不论加班到几点，我都从来没有任何怨言。因为我知道，这也是单位领导对我个人的信任。我也会积极的利用好每一次学习新业务的机会，做好各项新业务的测试工作，不给整个支行的工作拖后腿。在这种想法下，我很好的完成了分理处交给的每一项工作。也受到了同志们的好评。

我所在的长营储蓄所是分行级的青年文明号。就象所里贾琳同志说的：是一个互敬互爱的大家庭。常听知道我们所情况的其他同志讲，从没见过有那个单位有我们这里这样同志间关系如此融洽的。不论是工作上，还是生活上，同志间都象一家人一样，从没有一点矛盾，如果有意见也是工作上的不同，这样的意见就意味着工作水准的不断提高。我一直认为我这个人的先天性格决定了我非常适合在储蓄做，因为我的脾气非常好，而且随着工作月历的增加，做事也越来越学会的稳重。好脾气对所里而言首先就意味着好的服务态度，我坚持以青年文明号的标准来要求自己。因此我工作到现在，从没受到过一次外面顾客的投诉。在平时有顾客对我们的工作有不同看法的时候，我也能把客户不明白的事情解释清楚，最终使顾客满意而归。

银行对公工作总结篇（2）

电力企业是资金密集型企业，对于区域性电力集团公司而言，由于其跨省、区的地理位置，由于其跨区的地理特征，营业面积广阔，所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散，尤其是有县（区）级供电公司的市区供电公司，往往由于环节多，资金汇划在途时间较长，致使资金向集团公司总部回笼速度减慢，给资金统一调度造成困难。因而，加强资金集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。

企业资金管理手段在较大程度上要依赖银行，银行的技术手段创新后，企业要及时发挥其功能，做到资金调度管理和金融科技创新与时俱进。电力集团公司为加强资金管理，曾制定有关现金调度的一系列办法，但苦于银行和企业受当时技术手段的限制，使电力集团公司的资金调度虽然有先进的管理理念，但在手段和方式上却显然已经落后。受技术手段的制约，现金调度落实不到位，影响了资金潜力的充分发挥。

近两年，银行的电子商务发展十分迅速，已能解决企业资金管理中存在的技术问题，有些网、省电力公司在加强资金管理方面以实施“网上银行”为突破口，取得了较好收益。据了解，这些网、省电力公司利用“网上银行”的技术手段后，在集中资金0快电费回收速度方面获得了很大效益，最明显的结果是：网、省公司能够实时跟踪各分公司的资金流向，并运用集中的资金在资金、资本市场上运作，获得了可观的收益回报。由此可见，开展“网上银行”业务，加速资金管理创新，是电力集团公司强化财务管理、提高资产经营效率的内在要求和发展趋势。

二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能

“网上银行”并不神秘，是指以因特网为媒介，以客户发出的电子信息为依据，为客户提供金融服务的电子银行，是“电子商务”的表现形式之一。 “网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有：网上实时查询、实时划拨；下载对帐单自动对帐；企业集团理财；网上结算；客户证书管理；外汇买卖；工资；各种统计、咨询、分析服务等。

网上银行的功能特点有四方面，最突出的就是实时性，通过网上资金划拨，只要网络畅通，同城或异地可以瞬时实现资金的转帐； 其次，客户可随时从网上下载标准格式的对帐单，直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理，节省了大量的手工勾帐工作； 第三，可以协助企业集团理财，实施企业集团内部总（母）公司向分（子）公司划转调拨资金，查询分（子）公司帐户信息，监控其资金运作； 第四，客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。

三、加强内部管理，努力规避和化解“网上银行”业务风险

电力企业是资金密集型企业，对资金的管理，首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施：

1.在数据网络传输方面，采用高强度的SSL安全通信加密手段，以保护用户信息不被外界窃取和修改；

2.在身份认证方面，利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系，可有效地对用户进行身份认证，确认合法用户的身份，核查用户的数字签名。同时，客户证书采用支持非对称式RSA算法，带协处理器的CPU智能IC卡为存储媒介，大大提高了网上银行的安全性；

3.在整个系统的网络框架上，设置多重防火墙和一个安全服务器，以防止非法人员的入侵，保证整个系统的安全4.在业务处理上，在电子付款指令中增设一个支付密码，经过业务人员核押无误后才办理付款，同时还建立了严密的内控制度。总之，系统本身采用了业务、技术双重安全机制，理论上能确保网上资金的安全。

在企业内部要防范“网上银行”业务风险，关键是要制定非常严密的内部会计控制制度，一定要健全监督机制，避免高科技犯罪，同时对出现结算纠纷要做好充分的准备。计算机、网络、巨额资金，给高科技犯罪提供了诱因，而利用电子商务的高智商犯罪往往更具有隐秘性。电力企业资金巨大，一旦内控制度出现统漏，可能造成不可挽回的损失。因此，健全内部各岗位职责，规范工作流程和权限管理，是开展“网上银行”业务的安全保证。同时要加强职业道德教育，要求经办人员要有高度的责任心和爱岗敬业的精神。

四、充分发挥“网上银行”的有利因素，时刻注意消除负面影响，确保电力资金安全运转

“网上银行”业务是新生事物，其生命力强，对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面：

1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务，能够监控集团公司及分公司的所有帐户，防止资金“跑冒滴漏”，防范资金“三乱”风险。对决策者而言，他可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况，能够随时摸清家底，有助于做出正确决策；对于具体工作人员而言，只要在计算机终端上轻轻按键，就可以实现资金划转并立即查询结果，其自动对帐功能，使财务人员的工作量大为减轻。因此说，“网上银行”运用得好，将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容，提高资金管理水平。

2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”，在网络畅通的前提下，只要几秒钟资金就能到帐，与传统方式比大大缩短了资金的在途时间，加速了资金周转和流通，为企业节约了资金的时间价值；集团公司对各供电局的电费实施主动划款，减少了电费上交环节，加快了电费向总部的回笼，确保了经营活动资金的正常运转。

3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网，具备上网条件，所以除820元的服务费及工本费等以外，不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费，但外资银行介入中国金融业后，”网上银行“业务的手续费可能有一定的降价空间。因为在国外网络汇划收取的手续费大大低于信汇、电汇等传统方式，大部分银行对大客户基本不收手续费。

当然，电力资金管理运用“网上银行”技术，还要特别注意以下几个问题：

1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。

总体目标是保证资金安全，发挥资金的最大效益，利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段，加强对资金的集中控制，加快资金周转，实时监控各分公司资金帐户，逐步扩大统一结算范围，最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有：①实时掌握各分公司资金动态；②加快电费上交速度；③实现自动对帐；④先在集团公司内部（包括总、分公司，分公司之间）实行网上支付结算，条件成熟后再在关系紧密的上下游企业支付结算；⑤扩大统一结算范围，把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来，控制大额资金支出。

2.确定好开展“网上银行”业务的模式。工商银行推出了“网上银行”集团二级帐户业务功能，专门针对企业集团和集团内财务公司的管理模式，解决了由于财务公司软件不能和银行接口，导致集团公司不能在“网上银行”进行查询和结算等一系列的问题。具体做法就是电力集团公司直接在银行开立帐户，作为财务公司帐户下的二级帐户，再由电力集团公司、银行、财务公司三方签订有关协议执行。选择企业集团二级帐户的模式，一方面满足了集团公司提出的管理需求，另一方面又确保了财务公司的利益不受损失。

3.要加强对银行帐户的有效管理。制定有关帐户管理办法，规范银行开户行为，各分公司所有帐户由财务部门统一归口负责，对分公司帐户要进行清理整顿，实行帐户申报审批制度；做好各公司银行帐户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作，办理好分公司帐户对总公司帐户的授权经营承诺。

4.财务的基础工作一定要扎实。“巧妇难为无米之炊”，有了现代化的手段，如果基础工作不扎实，没有可靠完整的数据，也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以，客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统都要配套跟进。才能更好地发挥“网上银行”的作用。

5.要有足够的软、硬件条件支持。硬件方面，实施网上银行要求必须具备上Internet的条件，同时要保证网络的高效畅通及网络安全。所以，集团公司总部和各分公司，对网络条件和PC机硬件要求均较高；软件方面，必须对现有的FMIS加以改造，以适应下载对帐单进行自动对帐业务，甚至还可以通过“网上银行”系统自动生成FMIS中的银行凭证，省略人工制证环节。

6.财务管理的机构设置和岗位职责要作适当调整。不仅财务部门内部要调整岗位职责分工，而且与财务部门业务关系密切的其他部门，也要求相关的职能分配要调整和理顺，如涉及到电费账户问题，财务和营业如何才能做到合理分工、协调配合，做好电费帐户的合并；做到资源共享、高度集成，避免信息浪费和重复建设。

五、积极试点，及时总结，保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步

电力集团公司开展“网上银行”业务，应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。

1.要设立财务部领导下的资金结算中心，归口管理

银行对公工作总结篇（3）

电力企业是资金密集型企业，对于区域性电力集团公司而言，由于其跨省、区的地理位置，由于其跨区的地理特征，营业面积广阔，所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散，尤其是有县（区）级供电公司的市区供电公司，往往由于环节多，资金汇划在途时间较长，致使资金向集团公司总部回笼速度减慢，给资金统一调度造成困难。因而，加强资金集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。

企业资金管理手段在较大程度上要依赖银行，银行的技术手段创新后，企业要及时发挥其功能，做到资金调度管理和金融科技创新与时俱进。电力集团公司为加强资金管理，曾制定有关现金调度的一系列办法，但苦于银行和企业受当时技术手段的限制，使电力集团公司的资金调度虽然有先进的管理理念，但在手段和方式上却显然已经落后。受技术手段的制约，现金调度落实不到位，影响了资金潜力的充分发挥。

近两年，银行的电子商务发展十分迅速，已能解决企业资金管理中存在的技术问题，有些网、省电力公司在加强资金管理方面以实施“网上银行”为突破口，取得了较好收益。据了解，这些网、省电力公司利用“网上银行”的技术手段后，在集中资金0快电费回收速度方面获得了很大效益，最明显的结果是：网、省公司能够实时跟踪各分公司的资金流向，并运用集中的资金在资金、资本市场上运作，获得了可观的收益回报。由此可见，开展“网上银行”业务，加速资金管理创新，是电力集团公司强化财务管理、提高资产经营效率的内在要求和发展趋势。

二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能

“网上银行”并不神秘，是指以因特网为媒介，以客户发出的电子信息为依据，为客户提供金融服务的电子银行，是“电子商务”的表现形式之一。“网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有：网上实时查询、实时划拨；下载对帐单自动对帐；企业集团理财；网上结算；客户证书管理；外汇买卖；工资；各种统计、咨询、分析服务等。

网上银行的功能特点有四方面，最突出的就是实时性，通过网上资金划拨，只要网络畅通，同城或异地可以瞬时实现资金的转帐；其次，客户可随时从网上下载标准格式的对帐单，直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理，节省了大量的手工勾帐工作；第三，可以协助企业集团理财，实施企业集团内部总（母）公司向分（子）公司划转调拨资金，查询分（子）公司帐户信息，监控其资金运作；第四，客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。

三、加强内部管理，努力规避和化解“网上银行”业务风险

电力企业是资金密集型企业，对资金的管理，首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施：

1.在数据网络传输方面，采用高强度的SSL安全通信加密手段，以保护用户信息不被外界窃取和修改；

2.在身份认证方面，利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系，可有效地对用户进行身份认证，确认合法用户的身份，核查用户的数字签名。同时，客户证书采用支持非对称式RSA算法，带协处理器的CPU智能IC卡为存储媒介，大大提高了网上银行的安全性；

3.在整个系统的网络框架上，设置多重防火墙和一个安全服务器，以防止非法人员的入侵，保证整个系统的安全4.在业务处理上，在电子付款指令中增设一个支付密码，经过业务人员核押无误后才办理付款，同时还建立了严密的内控制度。总之，系统本身采用了业务、技术双重安全机制，理论上能确保网上资金的安全。

在企业内部要防范“网上银行”业务风险，关键是要制定非常严密的内部会计控制制度，一定要健全监督机制，避免高科技犯罪，同时对出现结算纠纷要做好充分的准备。计算机、网络、巨额资金，给高科技犯罪提供了诱因，而利用电子商务的高智商犯罪往往更具有隐秘性。电力企业资金巨大，一旦内控制度出现统漏，可能造成不可挽回的损失。因此，健全内部各岗位职责，规范工作流程和权限管理，是开展“网上银行”业务的安全保证。同时要加强职业道德教育，要求经办人员要有高度的责任心和爱岗敬业的精神。

四、充分发挥“网上银行”的有利因素，时刻注意消除负面影响，确保电力资金安全运转

“网上银行”业务是新生事物，其生命力强，对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面：

1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务，能够监控集团公司及分公司的所有帐户，防止资金“跑冒滴漏”，防范资金“三乱”风险。对决策者而言，他可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况，能够随时摸清家底，有助于做出正确决策；对于具体工作人员而言，只要在计算机终端上轻轻按键，就可以实现资金划转并立即查询结果，其自动对帐功能，使财务人员的工作量大为减轻。因此说，“网上银行”运用得好，将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容，提高资金管理水平。

2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”，在网络畅通的前提下，只要几秒钟资金就能到帐，与传统方式比大大缩短了资金的在途时间，加速了资金周转和流通，为企业节约了资金的时间价值；集团公司对各供电局的电费实施主动划款，减少了电费上交环节，加快了电费向总部的回笼，确保了经营活动资金的正常运转。

3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网，具备上网条件，所以除820元的服务费及工本费等以外，不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费，但外资银行介入中国金融业后，”网上银行“业务的手续费可能有一定的降价空间。因为在国外网络汇划收取的手续费大大低于信汇、电汇等传统方式，大部分银行对大客户基本不收手续费。

当然，电力资金管理运用“网上银行”技术，还要特别注意以下几个问题：

1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。

总体目标是保证资金安全，发挥资金的最大效益，利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段，加强对资金的集中控制，加快资金周转，实时监控各分公司资金帐户，逐步扩大统一结算范围，最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有：①实时掌握各分公司资金动态；②加快电费上交速度；③实现自动对帐；④先在集团公司内部（包括总、分公司，分公司之间）实行网上支付结算，条件成熟后再在关系紧密的上下游企业支付结算；⑤扩大统一结算范围，把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来，控制大额资金支出。

2.确定好开展“网上银行”业务的模式。工商银行推出了“网上银行”集团二级帐户业务功能，专门针对企业集团和集团内财务公司的管理模式，解决了由于财务公司软件不能和银行接口，导致集团公司不能在“网上银行”进行查询和结算等一系列的问题。具体做法就是电力集团公司直接在银行开立帐户，作为财务公司帐户下的二级帐户，再由电力

集团公司、银行、财务公司三方签订有关协议执行。选择企业集团二级帐户的模式，一方面满足了集团公司提出的管理需求，另一方面又确保了财务公司的利益不受损失。

3.要加强对银行帐户的有效管理。制定有关帐户管理办法，规范银行开户行为，各分公司所有帐户由财务部门统一归口负责，对分公司帐户要进行清理整顿，实行帐户申报审批制度；做好各公司银行帐户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作，办理好分公司帐户对总公司帐户的授权经营承诺。

4.财务的基础工作一定要扎实。“巧妇难为无米之炊”，有了现代化的手段，如果基础工作不扎实，没有可靠完整的数据，也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以，客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统都要配套跟进。才能更好地发挥“网上银行”的作用。

5.要有足够的软、硬件条件支持。硬件方面，实施网上银行要求必须具备上Internet的条件，同时要保证网络的高效畅通及网络安全。所以，集团公司总部和各分公司，对网络条件和PC机硬件要求均较高；软件方面，必须对现有的FMIS加以改造，以适应下载对帐单进行自动对帐业务，甚至还可以通过“网上银行”系统自动生成FMIS中的银行凭证，省略人工制证环节。

6.财务管理的机构设置和岗位职责要作适当调整。不仅财务部门内部要调整岗位职责分工，而且与财务部门业务关系密切的其他部门，也要求相关的职能分配要调整和理顺，如涉及到电费账户问题，财务和营业如何才能做到合理分工、协调配合，做好电费帐户的合并；做到资源共享、高度集成，避免信息浪费和重复建设。

五、积极试点，及时总结，保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步

电力集团公司开展“网上银行”业务，应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。

1.要设立财务部领导下的资金结算中心，归口管理

银行对公工作总结篇（4）

近代中国银行业的第一家，是推行洋务的盛宣怀(1844～1916)于1897年(光绪二十三年)在上海创建的中国通商银行，属官助商办，后改为官商合办。进入20世纪以来，私人创办的商业银行陆续增多。至全国解放前夕，中国最大的工商业城市上海，也是全国的金融中心，已有私营银行115家，官商合办银行4家(业务经营与私营银行基本无异)；北方最大的都市天津，有私营银行32家，官商合办银行3家，而它们的总行也大都设在上海。其他重要省会城市亦有数量不等的银行。

中国私营银行业是半封建、半殖民地社会的产物，在私营工商业中是个特殊的行业。自20世纪初以来，在近半个世纪的岁月中，战争连绵不断，带来的便是社会动荡，物价飞涨；当局开动印钞机，滥发纸币，因此，造成了长期的恶性通货膨胀。银行业特别是大银行，多与官方上层有着千丝万缕的联系，有的人本身就是大官僚，如曾任盐业银行总经理、(北)四行准备库主任的吴鼎昌，1948年官至总统府秘书长、资政。在长期通货膨胀的局面下，银行依仗其资金优势，曾“以承买公债的方式，支持反动政府，助长内战，获取高额利润”。在日常业务经营中，它既有一定的帮助工商业发展的积极作用，又在物价飞涨、货币贬值的浪潮里，推波助澜，牟取暴利，起着消极的恶劣作用；私营银行在百业凋敝中，“一枝独秀”，呈现畸形的虚假繁荣。旧社会银行业的服务对象主要是有产者，包括官僚、买办、资本家等，基本与工农大众无缘，有的也仅仅是城市职工微薄的储蓄而已，但对银行来说，却是“集腋成裘”，在货币不断贬值中，获益颇丰。大的银行家出洋留学，获有高学位，属知识型的资本家；高级职员里不少是著名大学毕业，因银行薪酬优厚，有些学理工科的也舍弃专业投奔银行；一般员工的生活待遇比其他行业的大多数劳动者也堪称优越。因此，私营银行业在无产阶级领导的革命事业中，其地位和前途是可以想见的。

马克思主义经典文献《共产党宣言》明确指出：无产阶级将利用自己的政治统治，“通过拥有国家资本和独享垄断权的国家银行，把信贷集中在国家手里”。列宁领导俄国十月革命成功，建立了第一个苏维埃政权，随即起草了《关于实行银行国有化及其必要措施的法令草案》；其后，在俄共(布)第八次代表大会决议里，再次提出“把整个银行事业集中在苏维埃国家手中”，“把官变成共产主义社会的总会计处”。而私营银行则因不服从管制均被取缔。

在中国，当解放战争进行到“三大战役”前后，夺取全国政权的武装斗争即将胜利之时，中共中央于1948年10月发出《关于对私营银钱业政策给东北局的指示》(简称《指示》)。私营银钱业虽然在整个工商业中占的比重不大，当年却为它发出专门文件，足见其关系国计民生之重要。《指示》称：“目前对私营银钱业暂准存在，但应严格管理，使其逐渐走向消灭。”这是我们见到的第一个，也是反映党对私营银钱业最根本指导思想的重要文件。《指示》还具体地划定了它的业务范围，即“私营银钱业无发行货币权，不准买卖金银外汇，不准经营投机贸易，只准经营存款、放款、贴现、内地汇兑等正当业务。规定银行及银号之最低资金即准备金，并以一部贮存国家银行。对私营银钱业一般不贷款。规定机关部队以其资金存入国家银行，不准存入私人银钱号。规定国家对私营银钱业的检查会计账目并严格收税”，等等。这些方针、政策规定，对全国解放后的私营银钱业一直起着重要的指导作用。《指示》中“严格管理”是主基调，“暂准存在”虽未规定具体时限，但确切地表明不会允许它长期存在。不过，对于如何“使其逐渐走向消灭”，当年还只是一个目标设想，并没有具体实施的“路线图”。

1949年1月15日，中国北方最大的工商业城市也是银钱业集中度仅次于上海的天津，经过战争的洗礼，获得了解放。对于私营银钱业，从一开始就是本着上述《指示》精神，实施“暂准存在”、“严格管理”的。对天津私营银行里的几家“官商合办”银行(新华、实业、通商)，实行了由军管会金融处接管旧“官股”，认定为“监理行”，派任军代表为“监理”的做法。这一创举，客观地为而后这几家银行转变为第一批国家资本主义性质的公私合营银行，迈出了第一步；同时，也为整个银行业进行社会主义改造、实现全行业公私合营开辟了道路，是对如何“使其逐渐走向消灭”作的最初探索。如果用今天流行的说法，就是“摸着石头过河”的第一次涉水。

这一年3月，中共七届二中全会召开，根据中国的国情，确认“在革命胜利以后一个相当长的时期内，还需要尽可能地利用城乡资本主义的积极性，以利于国民经济的向前发展”。同时，又要“采取恰如其分的有伸缩性的限制政策”。全会还明确了新中国将存在的国营经济、合作社经济、私人资本主义经济、个体经济、国家和私人合作的国家资本主义经济五种经济成分。所谓国家资本主义就是“我们能够加以限制，能够规定其活动范围的资本主义”。这就使对私营银行业未来的改造，有了原则性的依据。

新解放城市对私营银行业的限制

为适应形势的需要，1949年4月27日，华北人民政府颁布了《华北区私营银钱业管理暂行办法》(简称《办法》，其后新解放的各大区均仿效此法)，它是对中央1948年《指示》的细化，规定更为详尽。如资本的最低额规定：银行2000万至5000万元(旧币，下同)，银号、钱庄为300万至600万元；并规定了其业务经营范围，以及种种“不得有”的行为；等等。同日，中国人民银行发出正确执行《办法》的《批示》，强调要“有重点有策略地逐渐强化对私营银钱业的管制工作”，需“大力开展国家银行业务，以达到逐渐削弱或代替其业务的目的”。《人民日报》还为此发表了题为《我们的私营银钱业政策》的社论，分析了私营银钱业的“积极”和“有害”两方面的作用，强调“必须严格管理”的基本政策。

同年5月27日，上海获得解放，军管会金融处对私营银钱业即实行监管，对四家官商合办的银行(新华、实业、通商、四明)，则实行派驻“特派员”，进行审查监督的做法。

人民银行在总结华北区工作时指出，按照《办法》，对资力少、信用差、投机性大的行庄，应本着“从严早日取缔的原则，加以整顿”。正是通过整顿、增资和严格管理，淘汰了

一批无力继续经营的单位，至1949年底，全国行庄已由1032处减至833处，淘汰率近20％。

1949年9月，中国人民政治协商会议第一次全体会议召开，通过了具有宪法性质的《共同纲领》，直接涉及金融业的第39条写道：“金融事业应受国家严格管理……依法营业的私营金融事业，应受国家的监督和指导。凡进行金融投机、破坏国家金融事业者，应受严厉制裁”。这样，私营银行业的地位与业务活动进一步有了法律的依据。值得注意的一点是，《共同纲领》对其他工、农、交通等经济领域都是“保护”、“恢复”、“发展”……唯独对金融业强调的是“严格管理”，这反映了与中央1948年发出的《指示》的一致性。

这一阶段，根据“严格管理”、“暂准存在”的精神，各地军管会金融处对私营银行业均采取了一系列具体措施：如令其自报敌伪公产、官僚资本，具结后听候审查处理；明令取缔后账，限期清理，并人前账；立即变卖全部囤积物资，充做运营资金；只准依法经营存、放、汇正当业务，不准倒卖金银、囤积物资；恢复票据交换所，规定票据当日不准抵现，按时补足差额；引导其进行有利于生产的正当经营……等等，这都是“暂准存在”的必要条件。

新解放的大城市，由于旧势力遗存的投机倒把活动依然存在，不时还要兴风作浪。以天津为例，在1949年4、5月间，7、8月间，10、11月间，就曾发生三次物价的大波动，最多的第三次物价上升高达310.5％。而每次物价上涨，私营金融业的放款都成倍地增加，一再地为其“逐利性”、“投机性”所驱使，扰乱市场。因此，当1950年初物价再次出现波动时，军管会金融处立即出台新规，停止银钱业相互拆借，限制行庄盲目扩大信用；并规定对商业放款额不得超过存款总额的33％，加之国营企业大量抛售物资，才有效地稳定了市场物价。

私营银行业通过公私合营走上国家资本主义道路

1950年3月，中央人民政府政务院《关于统一国家财政经济工作的决定》，中共中央随即发出全党保证实现《决定》的《通知》。涉及金融方面的重要内容之一是统一全国现金管理，规定国家军政机关和公营企业的现金，一律存入国家银行，不得存入私人行庄(实际上是重申1948年的《指示》)，这就意味着私营银行被切断了一条有着巨大金额的对公的业务渠道。由于全国认真贯彻执行《决定》，4月起，物价虽仍有小的波动，但已制止了大幅上涨，稳定了整个经济局势。

中国人民银行总行于1949年6月，在《平津金融接管经验初步总结》中指出，“公私合营之金融企业(如中国通商银行、中国实业银行、新华信托储蓄银行、四明银行等)则可由我派员监理继续营业，监理的任务是掌握其财产、监督其业务，使其业务经营符合我之需要，成为我之儿女银行”。这是对银行业“公私合营”概念最早的提出和所作的形象比喻。

此前，已实行“监理”或派驻“特派员”的上述原官商合办银行，至1949年9月后，进一步实行派公股代表重组银行新的董事会(如新华)或临时董事会(如实业及四明)，或行务委员会(如通商)，正式明确改组为国家资本主义性质的公私合营银行。这第一批公私合营银行，也由此获得了国家银行较多的指导和支持，显示了公私合营的优势，从而使它们成为联系、团结私营金融业的桥梁，吸引整个银行业实现公私合营，走国家资本主义道路的示范样板。

在天津，获解放的当年9月、11月，在人民银行的指导下，组织了包括12家私营银行的第一、二两个“联合银团”实行业务联合经营(后又组织了私营钱庄联合银团)，以便集中资金力量，更好地支持生产事业的发展。在上海，则是于9月从创建“联合放款处”人手，开展联合经营，几乎所有银行、钱庄悉数参加。其他城市也陆续建立了“联合放款处”，开展业务，尔后也转变为“联合银团”。

1950年3月，第一届全国金融会议召开。会议指出私人行庄本身资金虽不很大，但与私人工商业有“密切广泛联系”；行庄投机性虽大，但过早过多地取消，将会使游资转入地下，“更加隐蔽分散，不便管理”。“除积极地发展我国家银行业务与其竞争外，必须加强金管工作，继续进行严格管理，以制止投机”。并具体提出增加其存款准备金，吸收其“再存款”；肯定了组织银团联合贷放，由国家银行“渗入少量资金，从内部进行监督与管理”；建立严格的监管制度，逐步淘汰等措施。

1950年5月，中财委召开七大城市工商局长会议，研究调整工商业的公私关系问题。提出私人银行、钱庄仍可保留，但营业范围要有所限制；国家银行可与之联合放款。

同年8月，在中央统一财经工作、有效制止通货膨胀、物价趋于稳定的状况下，中国人民银行召开全国金融业联席会议。这次会议对私营银行业的未来，有着至关重要的意义。会议依据中央调整工商业的总方针，研究调整“三大关系”，即金融业与工商业关系，金融业的公私关系，以及金融业的劳资关系，目的是使金融业更好地扶持工商业的发展。《人民日报》为此专门发表了题为《银钱业的新方向》的社论，指出这一行业大部分是依靠帝国主义、官僚资本主义的资本，追求投机利润，在长期的通货膨胀、人民困苦的情况下，畸形发展起来的。当全国财经统一、通货稳定后，暴露了它们虚假繁荣的危机。京、津、沪等七市的银钱业446户，倒闭了233户，占52％。国家银行应领导、团结公私力量，共同发展，私营银钱业应努力改造自己，彻底抛弃谋求暴利的经营方式和优厚待遇，在扶持工商业中自求发展。

中财委在此次会议后向中央的《综合报告》中称，私营行庄困难很大，“大银行要求最多，除要求调整公私关系外，还希望政府帮助解决呆账和赤字，要求公私合营，要求公布银行的编制和待遇标准，以便裁员减薪”。《综合报告》指出，现国家银行已控制存款90％，放款97.7％，“取得了巩固的领导地位”。此时，“私营行庄自觉地要求我们领导，所以改造和运用它们的条件，可以说已经成熟”。会议认为，“联营、合并是金融业进一步集中力量的良好方式……可以增加实力，提高信誉，克服困难，适应新的经、济形势”，“国家银行应予以鼓励和支持”。因此，我们的方针应该是：“鼓励它们积极扶植工商业，其任务是扶植生产，沟通城乡，内外交流，吸收侨汇，促进资金回流”。这样，它们“还会有一定程度的发展”。在劳资关系方面问题相当突出，“银行职工多为小资产阶级，缺乏工人阶级为长远利益牺牲暂时利益的决心”，资本家“畏首畏尾，表现软弱”，因而使裁员减薪问题未能获得解决。有资料显示，北京某银行职员月薪184万，相当于国家银行总行行长的收入；银行工友月薪也有140万至150万之多，高于国家银行处长的工薪，年终还有双薪、奖金，这种高薪酬已成为“极严重的问题”。然而，联席会议结束后的半年来，银行业务虽有所开展，但“自我整顿改造方面成绩很少”，开支规模、工

薪标准，并未改变；甚至以变卖外汇，出售房地产来弥补亏损。有关人士指出，私营银行业已到了“下最大决心，彻底改造”的时候了。

在对私营金融业继续贯彻“团结、领导、运用、改造”方针的指导下，银行业加快了联营、联管、公私合营的步伐。在新华等四家银行第一批实行了公私合营之后，1950年5月，又有建业银行获准合营(因查明创办时有中共地下党员龚饮冰以革命公款参股)，遂称为公私合营银行的“新五行”；1951年1月，成立联合总管理处，实行联营联管。到5月，“新五行”在全国26个城市设有105个分支机构，员工3600余人，决定进一步团结合作。经人民银行核准，在保持各行原有法定地位、兼顾公私股东权益下，派代表组成联合董事会，董事长由人民银行总行副行长胡景浍兼任；并建立联合总管理处，主任由人民银行华东区行行长陈穆兼任。它标志着公私合营银行又进入一个新的发展阶段。

在此期间，银行业从组建“银团”人手，实行“联营”，这一步骤为而后走向公私合营，奠定了基础。前述1949年9月、11月，天津的两个银团，至1950年5月，人民银行同它们签订“业务联系合同”，任务是“协助银行业银团大量吸收存款及有计划的将资金用于有益国计民生之生产事业”。如1950年5、6月间，就曾贷款给永利化学、耀华玻璃、中天电机三家大厂60亿元；1951年6月，贷给天津、宁河二县农业60亿元。上海则是从成立“联合放款处”入手，实行业务合作。1950年7月后，陆续创建了四个联营集团，它不但可发挥集体力量，减少不必要的盲目竞争，并且能获得人民银行的指导和帮助。北京、武汉、杭州、无锡等地各银行也先后采取同样做法。而实行“联营”、“联管”则为逐步走向“合并”创造了条件。

实行银行业公私合营，已是大势所趋。在第一批新华等银行实行公私合营的带动与实行了联营的基础上，先是1950年9月上海、久安申请公私合营获准；尔后，浙江兴业、国华、和成、聚兴诚等6行先后加人公私合营的“新五行”。号称“北五行”的金城、盐业、大陆、中南、联合(原四行储蓄会)，在天津宣布联营不久，也申请并获准公私合营。

1951年5月，人民银行发出规定各分支行与合营银行《联系事项及办法的指示》，主要是解决合营银行地方分支机构，应受其总管理处和当地人民银行双重领导问题。此时，国家银行已“控制私人存款经常在80％以上，居压倒的优势”，当时曾有过把合营银行“逐渐改造成工商银行(当年只有人民银行，还没有今天所说的工商银行)性质的专业银行，成为国家银行开展私人业务助手”的考虑，但未能落实。10月，人民银行又发出《关于对合营银行领导问题的指示》，关键词是加强业务领导，一方面加强运用其资金，按国家财政经济的需要，服务于工商业；另一方面给予必要的“让利”，保证其合法利润。

私营银行业全行业实现公私合营

1951年10月，在全国金融业联席会议确定的“团结、领导、运用、改造”的方针指导下，已合营的银行仰仗国家银行的扶助，业务发展，且有盈利，从而引导了更多的私营银行加入到公私合营银行队伍，“金融业的国家资本主义化已经获得了决定性的胜利”。据此，人民银行总行提出了“新方针”，即由“行政管理与业务竞争结合”，转变为“主要加强业务领导的方针”。拟在1952年逐渐实现资产负债合并，组织单一的董事会，进一步合并。同时，确定了要加强业务领导，统筹兼顾，划给部分行业、户头，不再与其“争利”；加强统一管理，对地方分支机构实行合营银行总处与当地人民银行双重领导；选派干部到合营银行工作等具体措施。

1952年，全国范围内轰轰烈烈地开展了“三反”、“五反”运动，重重打击了不法的资产阶级的进攻。“五反”中不但暴露了银行业资本家的种种不法行为，也使银行业务严重萎缩。4月26日，中财委《对私营金融业方针的指示》，要求人民银行抓住有利时机，从下半年开始，对全国金融业实施全面的改造。除保留3家侨资银行外，淘汰了尚存的钱庄，对私营银行或合并或淘汰，已合营的5个系统(即公私合营十二行联合总管理处、北五行联合总管理处、公私合营上海银行与上海中小行庄第一、第二联营总管理处)进行人员整编和机构合并，建立统一的全国公私合营银行总管理处，总管理处设在上海。其在津、京等大城市分行，相应合并组成公私合营银行分行。原各行的海外机构均各自保留。

5月，人民银行全国区行行长会议召开，会议作出的“整顿私营金融业问题”的《决议》重申，应抓紧时机，使私营行庄或则进一步实施公私合营，或则自行淘汰。对原已合营或联营的大银行，加以彻底整顿，实际合并成为一个合营银行。总管理处仍设在上海，于各省市留一分行，除损益报总处外，业务、人事等均由当地人民银行分行就地管理，逐步实现国家对金融事业的完全控制。

7月，“五反”已近尾声，中财委又发出关于整顿私营行庄的《指示》，提出了相关政策：对“五毒”严重，资本小，信用差，作用不大的行庄准其清理歇业；对资力大，在社会上有一定作用还能维持的行庄，可视具体情况帮助组织联营。对有代表性的人物应适当照顾；对行庄职员，除某些“五毒”俱全的高级职员外，其余在按照人民银行待遇服从分配的原则下予以训练录用。行庄工人可帮助其转业。这样，对私营行庄全部合营后的机构设置与人员安排，都一一作了规定。人民银行则抓紧时机，整顿行庄，使它们“实质上并入国家银行”。“从此，国家银行统一了全国金融力量，掌握了金融市场的领导权，建成了完整的新民主主义的金融体系，彻底地改革了旧的信用制度”。同时，也为合营银行而后的业务经营，作了规划。

1952年12月1日，统一的公私合营银行联合总管理处成立。改组后的公私合营银行，已成为国家银行的一部分，它“将完全在国家银行的领导下，执行所分配的一定任务”。而“留用人员尚须进一步领导改造”，才能适应新的任务。为此，人民银行作了周密的安排。除调整到当地人民银行和留在公私合营银行工作的之外，上海动员了2000余名员工奔赴大西北，支援祖国建设；天津等地则输送数百名员工去国家机械工业部再转赴西南、东北等地区新建大厂工作；上海组织1700余名职工参加人民银行上海分行举办的学习班学习，天津则将600余名职工送往天津政治学校(前身为华北人民革命大学)学习；人民银行总行集中各地合营银行400余名高级职员，举办了高级干部学习班。上述人员学习后的再分配，大多仍回银行工作。为数不少的工勤人员经培训转业，一批年老体弱的则安排退休。而银行业久拖未决的高工资问题，也在此时迎刃而解，以天津为例，办法是依靠党的政治思想工作的优势，组织员工学习，提高认识，在员工能承受的减薪一半甚至三分之二的情况下，经受了实际考验，

闯过了关系个人切身利益问题的一“关”，而进入国家干部队伍。

全国统一的公私合营银行联合总管理处成立的同时，组成新的董事会。人民银行总行副行长胡景法任董事长，周作民(金城)、项叔翔(浙兴)、王志莘(新华)任副董事长，即一公三私；人民银行华东区行行长陈穆任总管理处主任，王伟才(人行)、陈朵如(浙江第一)、资耀华(上海)、黄钦书(中南)、沈日新(存诚)任副主任，为二公四私。董事会下设财务委员会、设计委员会和研究室。原各行在各省市所设机构，除裁撤者外，一律合并为公私合营银行分行；其余机构由当地决定撤留；各行在海外的机构，仍以原行名各自保留。这样，公私合营银行在全国共设有上海、北京、天津、南京、广州、厦门、汉口、重庆、昆明、苏州、长沙、无锡、南通、青岛14个分行。

1953年3月4日，中国人民银行党组向和党中央报送的《关于私营金融业社会主义改造基本完成的报告》称，根据《共同纲领》对金融业“严格管理”的总精神，对金融资本家与其他工商业资本家采取了区别对待，“充分估计到行庄在社会经济改组过程中，可能而且需要首先结束，因此，主动采取限制、削弱并准备收编的方针”。“国家银行接防金融阵地，以加强国家对私人工商业的领导，统一管理足以操纵国计民生的金融事业”。以“行政管理与业务竞争两个武器”，经过近4年工作，金融资本家从对我“轻视”、“抗拒”，到“向我低头请求支持和领导”。特别是“五反”运动，金融资本家威信扫地，要求实行大联营，完全由国家领导。根据中财委的指示，接受了他们的要求，组建了公私合营银行总管理处，统一管理所有原私营行庄，并将总管理处迁至北京。“在接管整顿过程中，资本家交出经营、财务、用人等三权，完全由国家统一管理”。而对金融资本家则定期发给股息，并给予地位照顾和较优待遇，吸收100余名代表人物安排在董事会和总管理处工作；全部职工2万名，一律由国家包下来，分别情况予以安排，使之各得其所。至此，表明“私营行庄今后实质已不复存在”，全部完成了社会主义改造，成为我们对工商业办理存、放款的国家资本主义性质的专业银行。这一切，都是执行中央“又团结又斗争政策的结果”。这种“资本家各有安置，职工避免失业”的局面，使其他工商业资本家也认为，“这样的社会主义前途是不可怕的”。

根据董事会决议，1953年4月，公私合营银行成立“清估核资委员会”，进行股权核定。1953年5月，新的公私合营银行董事会和总管理处完成了迁京的任务，从而更便于接受人民银行总行的领导，以全新的面目开展工作。根据《公私合营银行章程》规定，股本总额为5000万元，股息为年息5％。

私营银行业“走向消灭”

正是在银行业已经完成社会主义改造之时，1953年，中共中央正式提出了准确表述的过渡时期总路线；也是在这一年开始了发展国民经济的第一个五年计划，这是全国形势的大背景。

银行业虽然已实现了全行业公私合营，比其他私人资本主义工商业提前近四年完成了社会主义改造，走上了国家资本主义道路，但只是完成了阶段性的任务，革命改造并未终止，同完全实现国有化还有一段距离。不过，这已是在社会主义金融体系内，完全由国家银行掌控下来谋划、操作的事情了。

根据人民银行总行部署，1954年12月，依据其发出的关于城市储蓄工作的通报，将设立“储蓄专业机构”，而实施的步骤是：运用全国14个城市公私合营银行的机构、人力“首先专业起来”。1955年2月，合营银行进行专业化改组，包括内地14个分行，全面人民银行的储蓄业务，与人民银行储蓄部合署办公，两块牌子，一套人马。后来，陈云同志还曾专门指出：合营银行“实际上成了人民银行的储蓄处，给国家担负吸收存款的业务”。原经营的外汇业务全部归并于中国银行；仍在经营的仓库、房地产业务，则划归当地国有相关部门，如商业的仓储运输公司、房产公司统一接管。

银行对公工作总结篇（5）

文献标识码：A

文章编号：1000-176X(2009)10-0085-05

2008年底以来，以瑞士银行、美国银行、苏格兰皇家银行以及高盛集团等为代表的境外战略投资者纷纷减持甚至抛售所持有的中国国有控股商业银行的股权。其股权减持对中国国有控股商业银行的公司治理结构改革产生了深刻的影响，国内金融界与学术界就该问题展开了激烈的讨论。

一、2003年以来中国国有控股商业银行的战略引资

中国建设银行是第一家引入境外战略投资者的国有商业银行。2005年3月，中国建设银行开始与美国银行进行引资谈判，双方于2005年6月17日签署了关于引资与合作的协议。根据该协议，美国银行分两个阶段认购中国建设银行的股份(最终持股上限为19.9％)。与此同时，美国银行还将在公司治理、财务管理、风险管理以及人力资源管理等领域向中国建设银行提供战略性协助。此后，中国建设银行又与新加坡淡马锡控股有限公司签署了引资协议。中国银行于2005年8月与苏格兰皇家银行、李嘉诚私人投资基金以及美林国际达成引资协议，三家战略投资者共斥资31亿美元联合购入中国银行10％的股权。与此同时，苏格兰皇家银行派出一名代表担任中国银行的董事，并承诺在银行公司治理等领域与中国银行建立密切的合作关系。此后，中国银行又分别与新加坡淡马锡控股有限公司、瑞士银行集团以及亚洲开发银行达成引资协议。中国工商银行则于2006年1月与高盛集团、德国安联集团以及美国运通公司签署引资与合作协议，三家战略投资者共斥资约37.8亿美元购入中国工商银行8.45％的股权。根据协议，高盛集团将协助中国工商银行重建现代公司治理结构，完善风险管理与内部控制体系，提高其金融创新和产品开发能力；安联集团与运通公司则分别在银行保险和信用卡发行领域与中国工商银行开展合作。三家国有商业银行的战略引资进程参见表1所示。

二、境外战略投资者在国有控股商业银行公司治理结构改革中的作用

境外战略投资者在一些金融业务领域与中国国有控股商业银行开展了广泛的合作，并在其公司治理结构改革的过程中发挥了积极的作用。以中国工商银行为例，高盛集团向其提供了自身的公司治理守则、风险管理架构、合规操作流程以及大量的公司治理范例。双方合作完成了中国工商银行投资者关系管理的整体框架设计；制定了投资者关系管理工作不同阶段的具体实施目标和实施进度表，完成了投资者关系专栏建设项目；建立了分析师、投资者和同业竞争者数据库；制定了岗位评估、实施科学绩效考核的改进方案；制定了改进内部审计体系、完善合规管理的具体实施方案；分享了审计计划与执行阶段的流程设计、审计方法应用模板以及相应的审计范例等。在风险管理方面，双方合作完成了中国工商银行的风险管理体系，制定了一系列改进措施和方案。中国工商银行还在高盛集团的协助下，根据国际先进银行的风险管理经验并结合自身的风险管理现状，完善了风险管理委员会章程、风险管理专业委员会工作规则、风险限额管理制度、新产品风险管理制度以及风险报告制度等文件…。目前，中国工商银行已经确立起现代商业银行的公司治理架构。中国建设银行和中国银行也通过与各自的战略投资者的战略合作，基本上建立起以股东大会、董事会、监事会为主体的现代商业银行的公司治理结构，并在董事会下单独设立了战略发展委员会、审计(稽核)委员会、风险管理委员会、提名与薪酬委员会以及关联交易控制委员会等机构，以辅助董事会更好地履行相关职能。此外，为了更好地发挥董事会在商业银行公司治理结构中的作用，已经完成股份制改革并上市融资的三家国有控股商业银行在各自的战略投资者的协助下，初步建立了外部董事占多数的董事会治理机制。具体而言，执行董事占三家国有控股商业银行董事会总人数的25％，而外部董事(包括非执行董事与独立非执行董事)所占比例则为75％；其中非执行董事与独立非执行董事所占比例分别为45.83％和29.17％，均高于执行董事25％的占比。这种以外部董事占主体的董事会结构能够较好地防止内部人控制现象的出现，有利于发挥董事会的决策功能和监督功能，从而为国有控股商业银行不断完善现代公司治理结构奠定了基础。

如表2所示，境外战略投资者与国有控股商业银行之间的战略合作仍主要集中在信用卡业务、个人银行业务、投资银行业务以及理财服务等金融业务领域，双方在公司治理领域内的合作仍以经验介绍和推广、人力资源培训以及战略咨询协助为主，缺乏深入合作。

因此，目前国有控股商业银行仅仅处于借鉴和学习境外战略投资者公司治理模式的初级阶段。更为重要的是，由于受相关金融监管条例的限制，目前大多数境外战略投资者持有中国国有控股商业银行的股权比例均在10％以下。如此低的持股比例一方面使其缺乏积极参与国有控股商业银行公司治理的激励，另一方面也使其难以通过实施董事会治理讨论与决策有关重大事项。此外，虽然国有控股商业银行已经在境外战略投资者的协助下初步建立起现代公司治理架构，但如何在该架构下实施有效的公司治理(即不仅做到“形似”，更要做到“神似”)，仍然是一个至关重要的问题。目前来看，要么金融监管当局在合适的时机放松对境外战略投资者持有中资银行股权的比例限制，从而加大其参与国有控股商业银行公司治理的股权激励；要么继续维持当前的持股比例限制，寻求进一步深化国有控股商业银行公司治理结构改革的其它途径。值得注意的是，在后一种情况下，境外战略投资者可能会出于种种原因(如遭受金融危机冲击)最终撤资，从而对国有控股商业银行的公司治理结构改革形成冲击。总之，目前境外战略投资者在中国国有控股商业银行公司治理结构改革中的作用还较为有限，中国国有控股商业银行的公司治理结构改革还面临诸多问题和不确定性。

三、境外战略投资者的股权减持及其对中国国有控股商业银行公司治理结构改革的影响

2008年下半年以来，由美国次级抵押贷款

危机引发的全球金融危机不断深化。在此背景下，中国国有控股商业银行的境外战略投资者开始减持甚至一次性抛售其持有的股份。2008年12月31日，瑞士银行率先出售了其持有的全部34亿股中国银行H股(占中国银行总股本的1.33％)，套现8.08亿美元；2009年1月7日，美国银行减持了其持有的56.2亿股中国建设银行股份(约占中国建设银行总股本的2.4％)，美国银行的持股比例也由19.1％下降至16.7％；2009年1月8日，李嘉诚基金会抛售了其持有的20亿股中国银行股份，总交易金额为5.24亿美元；2009年1月14日，苏格兰皇家银行在15分钟内尽数抛售其持有的108.1亿股中国银行股份(占中国银行总股本的8.25％)，总成交金额近200亿港元；2009年5月12日，美国银行再次减持135.09亿股中国建设银行股份(占中国建设银行总股本的5.78％)，总交易金额高达73亿美元，其持股比例也由此下降至10.6％；2009年4月28日，美国运通公司和德国安联公司在所持股权解禁当日，便分别减持6.38亿股和32.16亿股中国工商银行股份；2009年6月1日，与上述两家公司同为中国工商银行战略投资者的高盛集团也减持了约30亿股中国工商银行股份(占中国工商银行总股本的0.9％)。境外战略投资者的股权减持及其引发的一系列问题对中国国有控股商业银行的公司治理结构改革产生了深刻的影响。

1、战略投资者的股权减持在金融界和学术界引发关于战略引资的争论

首先，国内关于境外战略投资者减持中国国有控股商业银行的原因存在争议。目前，主流观点认为，由经营状况恶化所导致的流动性不足是境外战略投资者进行股权减持的主要原因。如郭田勇指出，在全球金融危机的冲击下，中资银行的境外战略投资者在不同程度上面临流动性紧缩，从而迫使其出售部分中资银行股权以回收资金。因此，境外战略投资者减持中资银行股权的主要原因是其自身财务状况的恶化，而并非由于其看空中国银行业的发展前景。而一些业界人士却认为，境外战略投资者减持中国国有控股商业银行股权的主要原因是其并不看好中资银行未来的盈利能力。具体而言，中国经济在全球金融危机的冲击下可能出现下滑，并由此导致中资银行盈利能力的下降；此外，由中国政府启动的经济刺激计划主要集中在固定资产投资领域，而信贷保障则主要由国有控股商业银行提供，因此，国有控股商业银行可能面临新一轮的坏账风险。

其次，2009年初，在境外战略投资者大规模减持国有控股商业银行的股权并获得数量相当可观的资本利得后，国内再次出现了质疑国有商业银行战略引资的声音。如叶檀对国有商业银行股权转让的定价机制以及境外战略投资者改善国有商业银行公司治理结构的实际效果提出质疑；章玉贵则以“战略投资者”投机为由，再次论证了“境外战略投资者无用论”和“国有银行被贱卖论”，并强调中国银行业的主导权不容放弃。一些业界人士甚至将境外战略投资者减持中国国有控股商业银行股权的原因概括为“阴谋论”。此外，一些学者还计算了战略投资者的股权减持收益，并由此引起了市场的广泛关注。如张明采用历史成本法估算了2008年底至2009年5月初这一期间战略投资者股权减持的收益情况，并指出美国银行、苏格兰皇家银行以及瑞士银行减持中国建设银行和中国银行股权的总收益约为250亿港元(不包括战略投资者在持有股权期间获得的红利收入)。总之，由境外战略投资者的股权减持所引发的对战略引资问题的争论，以及业界人士和国内学者对境外战略投资者的投机动机与股权减持收益的持续关注，无疑会对中国金融当局产生压力，并对中国国有控股商业银行借助战略引资改善公司治理结构这一改革战略的继续实施产生负面影响。

2．财富基金与大型国有金融机构入股国有控股商业银行的影响

目前，接手减持股权的国内机构投资者主要包括财富基金(如中司)、大型国有金融机构(如中银国际、中国人寿)以及私募基金等其它机构投资者(如厚朴基金)。本文认为，财富基金与大型国有金融机构增持中国国有控股商业银行的股权，在一定程度上能够起到提振市场信心、缓和股价波动以及维护国有控股商业银行稳健经营的作用，同时也使接手国有商业银行股权的国有金融机构可能在未来获得股权增值的溢价收益；但从另一方面来看，由于财富基金与大型国有金融机构分别为国家所有和国家控股，因此这种增持行为将导致国家控股的比重上升，这对改善国有控股商业银行的公司治理结构是不利的。某些中东欧转轨国家的国有商业银行在公司治理结构改革过程中曾经出现过类似的问题。如捷克在1990年代初期进行国有商业银行产权改革时，采取了“凭证式”私有化(Voucher privatization)的方式，其结果导致大型国有金融机构之间相互持股，且国家始终对私有化后的国有商业银行保持绝对控制，最终使其改革陷入困境。换言之，国有金融机构之间的股权转让与相互持股是难以改善其公司治理结构的。中国国有控股商业银行在继续推进公司治理结构改革过程中应当吸取这一教训。

3．境外战略投资者的股权减持对中国农业银行公司治理结构改革的影响

目前，中国国有商业银行中，只有中国农业银行尚未引入境外战略投资者和公开发行上市。境外战略投资者减持中国建设银行、中国银行和中国工商银行的股权，将对中国农业银行的公司治理结构改革产生一定的负面影响。

首先，境外战略投资者减持三家国有控股商业银行的股权加大了中国农业银行战略引资的难度。在全球金融危机的冲击下，许多大型跨国金融机构都出现了严重的亏损和流动性紧缩，为此不得不出售部分优质资产以回笼资金。为此，目前中国农业银行引入战略投资者的国际环境是不利的。在此背景下，境外战略投资者的股权减持可能会引发外资金融机构普遍看空中资银行的发展前景，这无疑会加大中国农业银行吸引合格的境外战略投资者参与其公司治理改革的难度。

其次，中国农业银行在战略引资过程中将面临如何确定合理的股权转让价格这一问题。上述三家国有控股商业银行的改革表明：股权转让价格偏低，将增加境外战略投资者在未来赚取大量投资收益后撤资的风险，从而使自身承受巨大的舆论压力；而股权转让价格偏高，则又难以吸引合格的境外战略投资者。因此，中国农业银行的战略引资可能会面临“定价两难”。

最后，中国金融监管当局可能会对国有商业银行的战略引资采取更加谨慎的态度。从目前来看，尚难以评估已经引入境外战略投资者的三家国有商业银行公司治理结构改革的效果。因此，境外战略投资者的股权减持可能使中国金融当局对战略引资采取更加谨慎的态度。这将加大中国农业银行通过引入战略投资者改善公司治理结构的难度，并延缓其公司治理结构改革进程。

四、结论及继续推进中国国有控股商业银行公司治理结构改革的政策建议

综上所述，2003年以来，已经完成战略引资的三家国有控股商业银行在各自的战略投资者的协助下，基本建立起以股东大会、董事会以及监事会为主体的现代公司治理结构。虽然境外战略投资者在各银行的公司治理结构改革过程中发挥了一定作用，但其作用还较为有限；各家银行的公司治理结构改革还面临诸多问题和不确定性。2008年底以来，境外战略投资者的股权减持不仅在国内金融界和学术界引发了关于战略引资的争论，而且还对国有控股商业银行(特别是中国农业银行)继续推进公司治理结构改革产生了负面影响。

本文认为，引入境外战略投资者参与国有商业银行改革是一项长期的任务，战略引资效果的显现需要一个过程，要求国有商业银行完成战略引资后便迅速转变为国际一流银行是不现实的。目前，有关当局应当在总结战略引资的经验与教训的基础上，继续推进国有控股商业银行的公司治理结构改革。为此，本文提出以下四点政策建议：

第一，继续推进国有控股商业银行在人力资源管理、信贷风险控制以及信息披露机制等领域的改革。近年来，国有控股商业银行通过与各自的战略投资者开展形式多样的战略合作，在公司治理改革方面取得了一定的成绩。但从目前来看，其人力资源管理体制仍然较为僵化，特别是中高层人才的选拔机制尚不完善；在信贷风险控制机制与信息披露机制建设方面仍然与发达国家的大型跨国商业银行存在差距。为此，应当继续推进国有控股商业银行在上述领域的改革。

第二，系统评估国有控股商业银行战略引资的绩效，总结战略引资的经验与教训。中国金融监管当局应当系统评估2003年以来中国建设银行、中国银行以及中国工商银行战略引资的绩效，特别是境外战略投资者在改善其公司治理结构方面发挥的作用。并在此基础上，归纳与总结三家银行在战略引资过程中的经验与教训，为尚未进行战略引资和公开发行上市的中国农业银行提供借鉴。

第三，变“股权合作”为“业务合作”，加快国有控股商业银行的国际化进程。国有控股商业银行应当继续保持与各自境外战略投资者的业务合作并积极拓展新的合作领域，变双方的“股权合作”为“业务合作”，继续学习和借鉴境外战略投资者先进的管理经验，不断完善公司治理结构。与此同时，国有控股商业银行还应当逐渐加快国际化进程，实现多元化发展，打造自身的核心竞争力。

第四，在当前的国际金融形势下，可以引入一定数量的境内投资者参与国有商业银行改革。本文认为，国有商业银行改革没有必要完全依赖境外战略投资者。特别是在当前的国际金融形势下，可以引入一定数量的境内机构投资者(如本土投资基金)和民营资本参与国有商业银行的公司治理结构改革。此举不仅能够使本土投资者分享国有商业银行改革的成果；而且也能够缓和国有控股商业银行的股价由于境外战略投资者的股权减持而导致的剧烈波动，维护中国的金融安全与金融稳定。

参考文献：

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[2]高国华，境外股东减持中资银行股对市场影响有限[N]，金融时报,2009-05-04。

[3]一峰，“减持门”：近忧，还是远虑?[J]，中国报道，2009，(3)。

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[5]章玉贵，银行业主导权不容有失警惕战略投资者投机[N]，证券时报,2009-01-12。

银行对公工作总结篇（6）

问题的提出：国有商业银行改革的反差

近年来，交、建、中、工四家国有商业银行遵循标本兼治、综合治理的原则，围绕着“财务重组――公司治理改革――资本市场上市”三步曲，稳步推进股份制改革，改革成效已经显现。四家改革银行通过引入政府外汇注资增强资本金实力，并充分利用市场化原则剥离和处置不良资产，弥补财务缺口，彻底解决了长期以来一直困扰银行发展的历史包袱问题。在此基础上，四家银行借鉴国际先进经验，顺利实施了机构改组，建立了相对规范的公司治理架构，引入了境内外战略投资者，银行内部组织机构之间独立运作、有效制衡的机制初步形成。

经过改革，四家改革银行的财务状况得到了根本改善。按照国际通行的财务指标及测算口径，四家银行在经营绩效、资产质量和审慎经营水平等方面都接近甚至超过了国际先进银行的平均水平，银行的财务可持续发展能力明显增强（见表1）。为此，穆迪、标普等国际知名评级机构也随之调高了对我国国有商业银行的评级，银行的国际声誉和市场形象大为改善。

国有商业银行的改革成就在资本市场上得到了进一步验证。交行、建行、中行、工行在境内外资本市场陆续上市，引起了市场投资者的广泛关注，在境内外经济金融界和资本市场产生巨大影响。四家银行的IPO表现不断刷新内地企业和银行改制上市的新记录，成为我国资本市场发展的突出亮点（见表2）。

但是，与国有商业银行股份制改革中财务报表和上市表现不相称的是，国有商业银行改革向纵深推进的力度不够，分支机构改革进展缓慢。在崭新的现代公司治理架构之下，改革银行的多数分支机构还未根据现代银行制度的要求进行市场化改造，改革存在着一定程度的“上热下冷”的现象。具体表现在：分支机构设置仍不尽合理，没有完全根据效益最大化原则对机构网点进行合理布局，低效、无效网点仍然过多；机构扁平化改革效果不尽如人意，存在着管理层级过多、职责交叉的现象；银行规模扩张的冲动仍然难以遏止，风险管理水平仍有待提高；没有建立起与现代商业银行相匹配的激励约束机制，部分基层行在改革中甚至出现了矛盾和对立的现象；银行内控还存在薄弱环节，银行大案要案仍时有发生等等。

国有商业银行股份制改革的外在表现和内部推进形成了巨大的反差，也充分反映了当前银行改革的客观状况。良好的财务指标、现代化的公司治理架构和强劲的市场表现均表明，国有商业银行股份制改革已经取得阶段性成效，为银行的长期稳健发展奠定了良好的基础。但是，分支机构改革滞后也表明，国有商业银行内部运行机制与国际先进银行还相去甚远，银行自我发展、“自我造血”的机制还未真正形成，改革要真正取得成功还任重而道远。2006年底，中国银行业加入WTO后过渡期已正式结束，国有商业银行将直面国际先进银行的竞争和挑战。在此情况下，借鉴国际先进的公司治理及管理经验全面深化改革，加快推进分支机构改革，确保新体制、新机制的有效运行，进而真正提高银行的综合竞争力，已成为当前国有商业银行股份制改革的首要任务。

现代公司治理下的组织结构形式

根据现代公司理论，公司治理由于旨在协调各利益相关者（具体包括股东、高管层、员工、存款人、社会公众等）之间的责任和权利关系，而成为现代公司制度的基础，同时也成为我国国有商业银行股份制改革的核心和关键。在银行内部一系列纷繁复杂的委托――关系中，良好公司治理的精髓集中体现在有效的权力制衡和激励约束机制，它通过对所有利益相关者责、权、利进行科学匹配，实现银行的良好运作和科学管理，促进银行价值最大化目标的实现。由此可见，现代公司治理不仅要求国有商业银行建立健全股东大会、董事会、监事会等组织机构制度，同时也要求银行不断完善内部运行机制，确保改革自上而下向纵深推进。

根据现代公司治理理念，国有商业银行改革向纵深推进首先要求全行上下形成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。在此基础上，银行所有的分支机构、部门、岗位和个人都要职责明确，并建立相应的权力制衡和激励约束机制。要实现这一要求，关键要解决两个问题，一是总行和分支机构信息和指令的上传下达，确保上级单位的管理理念及意图能够贯彻到分支机构，下级单位有明确的报告对象和路径；二是各部门、各机构之间的协调配合，前、中、后台的相互监督和制约，各业务条线之间的互相补充和配合。这两个问题，均属于银行内部工作之间的传递和转移关系，本质上就是银行组织结构的设置问题。在现代银行制度下，科学的组织架构设置是维系银行高效运转的基础，是银行公司治理有效发挥作用的前提和保障，也是国有商业银行改革纵深推进的关键切入点。

从历史上看，企业组织结构经历了从简单到复杂的演变过程，其具体形式随着企业规模和经营管理的发展而变化，有着鲜明的时代特征。在工业革命时代，业主制企业规模小，产品单一，组织结构表现为直线式，业主直接管理，通过授权实现垂直控制；到大工业机械化时代，出现了流水线作业和规模化经营，市场竞争日益激烈，管理职业化的要求提高，于是在垂直管理的基础上设立了各职能部门，直线职能式结构由此产生。直线职能式组织结构适合于规模有限、相对简单的生产和销售，各职能部门可以进行专业分工与协作，有利于发挥规模经济的优势。但在公司规模迅速扩大、专业分工日趋复杂的情况下，直线职能式组织结构下的公司各职能部门、分支机构之间的沟通与协调难度不断增加，部门利益冲突开始出现。除此之外，直线职能式组织结构呈金字塔型，组织层级随着企业规模的扩张不断增加，使信息传递漏损更加严重，公司对市场的反应显得迟钝。

随着公司规模的迅速扩大和多元化经营模式发展，矩阵式结构开始逐步成为国际化大公司主要的组织结构模式。现代公司的矩阵式组织结构主要由纵横两个纬度组成。从纵向看，采取战略事业部（SBU）制。公司按照所经营的事业（包括按产品、地区和顾客等要素）来划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，在经营管理决策上拥有自，从而使组织层级减少，对市场的反应加快。战略事业部制的最大特点就是集中决策，分散经营。各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部都是一个利润点。从横向看，采取流程化模式。公司对业务运行的全过程进行整合，形成前台、、后台既清晰分离又相互衔接的流程线，其中前台是客户营销部门，是前台的控制和监督部门，后台是服务和保障部门。流程模式以客户和市场的需要为起点，前台部门通常都采用了战略事业部制，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精细化服务。

随着金融全球化的迅速发展，许多国际性金融集团的资产规模不断扩大，业务种类日趋复杂，业务机构覆盖全球，通过采用矩阵式组织结构强化内部管理的方式得到了普遍推广。不难看出，矩阵式组织结构形成了纵横交错的网络式架构，在充分考虑业务个性化特征的情况下，将整个银行的所有机构和业务联成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。一方面，事业部制提高了业务管理的专业化程度，有利于对资源进行优化配置，可以强化对分支机构的管理，并对市场和技术的不断变化及时做出响应；另一方面，流程化模式强化了银行内部运行的“生产线”意识，有利于强化部门之间的协调配合，可以有效地降低内部运行成本，提高运营效率。

国有商业银行现行组织结构存在问题

目前，我国国有商业银行的组织结构基本上属于直线职能型与地区事业部型的结合模式，与中国政府的组织结构极其相似：总行各职能部门相当于中央各部委，地区分行相当于各省，支行相当于县级政府。这种组织结构的形成有其历史根源，因为国有银行最初宗旨就是为国有企业和政府服务，与政府组织结构相匹配有利于早期银行业务的开展。随着金融市场化趋势的发展，这种组织结构的弊端日渐显现，主要表现在以下几个方面。

总行业务管理部门与分行之间的存在利润冲突

国有商业银行总行业务部门，如零售银行部、公司银行部都只是管理中心，而各分行才是利润中心。因此，管理部门会更多强调风险控制，而分行则更注重经营绩效，由此产生了经营绩效与风险控制之间的矛盾，因为分行要实现更大利润就必须拓展业务，而管理部门要控制风险则需要对高风险的业务或项目进行压缩。另外，在各分行既相互分割又自成体系的情况下，一方面，分行可根据各自实际情况对总行政策进行变通，导致总行政策的实施效果大打折扣，形成了事实上的各自为政；另一方面，分行作为综合性的经营实体，在业务发展时也难以对各项业务进行平衡，在业务拓展时针对性不足，不利于资源的统一调整和配置。

分支机构负责人权力缺乏有效制衡

在现行组织结构下，银行各分支机构属于综合性的经营实体，实际上自成体系，近似于独立的法人。总行各部门作为管理中心，无法对分支机构的业务资源进行整合，也难以对分支机构负责人的权力进行有效制约，导致分支机构负责人集人事、财务和风险管理大权于一身，分支机构内设的监督、制衡作用无法发挥，为违法犯罪行为埋下了隐患。近年来国有商业银行案件频发即证实了这一点。

激励机制不甚合理

在金字塔型组织结构下，缺乏通过市场业绩和岗位竞聘等多渠道提高收入水平的机制，国有商业银行员工只能按照“行政”级别进行升迁，由此才能提高福利待遇，而越往上走职位就越少，这使得大批人才得不到激励。另外，由于各业务条线不实行独立核算，因而也难以进行业绩考核，无法实施与各部门业务特点相适应的激励机制。

组织结构的垂直层级过多

在基层的支行行长和客户经理与总行领导之间隔着众多层级，加之中国地域广阔进一步加长了这种信息链条。据考察，从总行行长到基层客户经理的层级约7～9层，从总行管理部门到客户经理需要经过5～7层，假设信息在各层级传递的漏损率为10%，则经过7层的信息传递质量为47.83%，即超过50%的信息被漏损。显然，在垂直层级过多的情况下，无论是自上而下的政策推行效果还是自下而上的信息反馈真实性都会受到影响。

国有商业银行构建矩阵式组织结构的设想

矩阵式组织结构代表了当前国际银行业组织结构发展的最新理念，无疑也是国有商业银行组织结构改革的方向。但是，鉴于目前国有商业银行的总体管理水平和经营环境还不成熟，全面引入矩阵式组织结构还有一定的困难，因此应本着循序渐进、分步实施的原则，在选择试点取得经验的基础上再逐步推广。事实上，我们目前采取的项目经理制、产品经理制、客户经理制就是借鉴了矩阵式管理的思路和方法。国有商业银行构建矩阵式组织结构可

分为以下几个步骤：

逐步推行战略事业部制

战略事业部制是矩阵式组织结构的重要组成，也是银行强化对分支机构的控制、加快各项业务发展的关键。国有商业银行可先在总行内部分类设置一些事业部，如对公业务、零售业务和资金业务等（目前各行也都开始进行相关试点改革）。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和营运集中管理，纵向层级可以简化为事业部总经理――分行总经理――支行经理――客户经理，并在此基础上实施网点撤并，优化机构布局。

有选择地进行流程化改革试点

在事业部制实施相对成熟的城市，根据业务的相关性程度调整内设部门的职责范围，进行前、中、后台的分设与衔接，进行流程化改革。流程化改革试点的关键在于建设，具体包括资源配置和风险管理职能，具体可形成资产负债管理体系和风险管理体系两大管理板块。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。

为全面构建矩阵式组织结构创造条件

构建全行统一的矩阵式组织结构并非是战略事业部制和流程化模式的简单叠加，而是需要具备相应的前提条件。一是强大的科技信息系统，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现信息科技系统大集中，并建立良好的商业银行的数据中心、客户管理系统和完备的账户交易信息系统；二是完备的内部转移定价机制，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理、有章可循,以防范矩阵式管理可能造成的管理责任不清、业务部门相互推诿的现象；三是科学的考核评价制度，要建立充分体现科学发展观的考核评价制度，营造科技兴行、效益兴行的先进经营文化，摒弃存款立行、市场份额的传统观念，通过风险和绩效考核在全行树立起以客户为中心、以市场为导向的经营理念，以此为矩阵式结构的有效运作创造良好的环境。

银行对公工作总结篇（7）

内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作，并及时把企业高层的经营意图贯彻于财务部门、计划部门以及分公司、各直属部门，为企业的正常运营提供资金保障。因此，内部资金结算中心的工作目标与任务不是盈利，评价其工作业绩也是要看它对内服务的效率与质量如何，看它对企业财务控制和对决策的支持程度怎样。只有这样，才能激励内部资金结算中心以公司的利益最大化为目标和提高自身的资金管理能力。

一，内部资金结算中心的职能设计

实现内部资金结算中心的各种功能必须有一个前提，即结算中心要与银行签订有关协议，确保融洽合作。

(一)实现公司内部各类账户资金的全面监控和调度资金的瞬时到位。结算中心通过与银行合作，设立企业银行终端并利用其企业结算系统，使公司总部能通过终端随时查询各分支机构账户上的资金余额，全面及时地掌握公司的整体资金状况，同时根据公司的资金预算、计划，使需要调度的资金能够在瞬间到账，解决资金调度上存在的时间、地区差异问题。

(二)实现网内资金融通。如果公司下属某个单位急需现金而账面存款不足，这时只要总公司在合作银行系统存款总额高于需用的资金数，即可由该单位当地开户行先垫支，此笔款项银行不收短期拆借利息，等该单位资金调度到位后偿还这笔款项。

二，资金结算中心的运作

资金结算中心应考虑合作银行结算网络的实际功能和运行情况，在运行中应不断地根据实际情况进行改进和完善。

(一)账户开设规定

账户的设立是公司与银行合作运转资金结算中心的基础。为便于资金结算中心能更好地运用银行结算网络，各分公司要统一在所在地合作银行开立结算账户，并有计划地撤销原来其它银行开设的账户。

对于开设账户，应注意： (1)分公司在银行应开立一个收入户和一个支出户，实行收支两条线管理。收入户资金来源于国拨经费和本单位的自筹资金，对于重大科研项目要建立专款专用账户。应根据各单位实际情况，对其分户确定一定的存款限额，在与银行达成充分协议与授权的基础上，超过限额的资金由银行自动划至总公司在银行开立的账户上，低于限额由公司总部根据该分公司生产经营需要决定是否给予补充资金。

(二)资金调拨程序及控制

为防止企业银行系统被盗用，同时也阻止计算机病毒的侵入，企业银行系统的登录采用银行提供的密码保护系统，同时企业资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则，即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限，专人必须有其专用密码，并与特定数量资金的调拨权限相对应。如结算中心资金管理人员和业务主任共同确认可对应50万元调拨权限，业务主任和财务经理共同确认对应50万-200万元的调拨权限，200万元以上须由公司主管副总亲自或授权运用其特定密码完成该笔资金调拨业务，同时对于每一笔业务的操作人员按其权限设定其应承担的责任。具体调拨方式如下：根据公司资金收支计划，资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能，获知各单位资金余额后，结合各单位资金运行情况，据其经营需要，在计划额度内，由资金管理人员按其权限通过网络予以给付资金；对超权限业务可向相应权限领导提出报告，并由本人或授权人员完成该笔资金拨付手续，其票据传递及往来业务按规定程序办理。

(三)资金结算中心的日常管理

除密码专用及权限设定等内容外，资金结算中心应结合总部与各分公司资金借贷流向情况及会计报表情况，于月末结账后10日内确定公司总部每月利息分摊数额，完成利息分摊工作。各单位应针对其在合作银行开立的收入户和支出户分别登记银行存款日记账，并每天与银行核对，做到业务发生次日必须结清，月末编制银行对账单并调整账务，并每月与结算中心核对账目。

运用资金结算网络的远程查询功能，对于各分公司的支出户开支情况予以监督，了解其月度资金收支计划的执行情况，并将其纳入月度资金收支计划的考核，严格兑现相应奖罚，由此简化公司资金管理程序，且极大地提高了公司资金管理的效率。

(四)结算中心单据的传递及资金调拨指令

银行对公工作总结篇（8）

公司一直在致力寻找一个好的解决方法。网上银行，成为他们考虑用以解决上述问题的首选。通过网上银行与E公司软件系统对接，经办人员只要将公司的ERP系统自动生成的数据转化成格式文件导入网上银行系统，就完成了对外支付的输入工作，取代了手工填单；使用网上银行“远程操作”和“批量支付”功能，公司财务人员随时随地点点鼠标就可完成多笔支付的审批信息发送，企业无需先将银行账户的资金打回到其在上海的账户，可直接通过企业银行支付到全国任何账户，免除了外出跑银行的车马劳顿之苦；使用网上银行“系统管理”的多级审批、分级授权等功能，大大提高了对外支付操作中的准确性。

企业管理的目标是生存、发展和获利，其中最重要的组成部分是财务管理。而贯穿于财务管理全过程的就是资金，缺乏资金将丧失最基本的生存权利，更谈不上企业的发展和获利，因此资金管理是当前财务管理工作中最大的一个课题。正如E公司一样，越来越多的企业开始选择与银行合作开拓网上银行业务。通过网上银行进行资金管理。

网上银行最宜三类企业

与个人网银相同，企业网上银行是也以Internet为媒介，只是面向企业提供开户、销户、查询、对账、行内转账、跨行转账、信贷、网上证券、投资理财等传统金融服务项目，使企业的资金管理者可以足不出户就能够安全便捷地管理企业的存款、支票、信用证及投资等全方面的业务。

鉴于这一特点，网上银行尤其适宜三类企业借助于这一手段降低交易成本。第一类为办公地点距离开户银行较远的企业。这类企业由于办公地点距离开户银行较远，企业办理结算业务相对不方便，使用网上银行无疑能化解这些难题，从而方便交易，降低成本。

第二类是财务经理或总监需经常出差，或常驻外地、国外的企业。这些企业的财务经理或财务总监因为工作需要经常出差或是常驻外地、国外，其对公司财务状况、资金运作的管理与监控往往不能恰当地实现。通过网上银行业务，可以实现异地同步审批。又可以实时监控企业的财务状况。

第三类主要为结算量较大、对余额的关注较密切、对资金的结算时间要求较高、异地结算较多的企业。这些企业的财务人员通常会一天跑几次银行，拿回单、问余额、掐着时间送结算凭证、赶在关门之前办电汇。他们对银行的交易方式和时间非常熟悉，因此对银行的服务要求也相应较高。通过组建网上虚拟结算网络，可以加快资金结算速度，提高工作效率。

此外，一些有个性化需求的企业也可尝试网上银行的特殊功能，如员工较多的企业通过网银实现全国工资、集团客户实现多地账户归集等。

加强管理节省开支

除了降低交易成本之外，网上银行还在很大程度上能帮助企业在加强管理的同时，节省一大笔开支。

网上银行的方便快捷，使得资金回笼速度快，方便企业支付、结算。企业资金管理者可以随时随地，只要能上网就能够及时查清企业资金的运行状况，强化了企业账户管理能力。这样的模式不仅能够查询即时余额，了解企业资金状况，有效地避免空头支票透支现象的发生；而且能查询历史交易记录，企业可以根据日期、供应商和客户编排等查询企业款项的收付情况，及时了解企业资金的流入流出情况。

一直以来，网络的安全性都是很多企业迟迟不使用网上银行的最大顾忌。其实，只要使用得当，通过网上银行更加可以保证企业资金安全的划转。一般企业网上银行资金的支付需要输入多道密码。在每次付款业务操作过程中，经办人员和审核人员都有各自的密码，相互牵连，保密性强，保证了企业资金划拨的安全性和可靠性。网上银行还可以控制和监督下属子公司的财务状况和资金运作情况，对于不同的公司可以设定不同的划款限额，对直接控制子公司资金的正常运作起到了较好的监管作用。某企业的多个子公司曾在多家银行共开50多个结算户，收支不规范让集团公司无法监控子公司资金状况，部分子公司私设“小金库”。使用企业网银后，该公司结算账户减至10个。该企业财务总监称，人力成本减少加上企业网银费率优惠，让公司支付成本降低约三成。

通过网上银行，同时还可以改善企业和合作银行之间的关系，有助于双方的了解，对取得银行的进一步金融支持大有裨益。对于银行来说，如果企业与该银行进行合作开通网上银行业务，且许多业务都通过该银行，那么银行就会把这些企业视为大客户，通常在其他银行业务如贴现、协定存款、信用证等上面给予优惠的价格。对于企业来说，优惠的价格也可以帮助企业节省一大笔开支。

成本支付各需多少

银行对公工作总结篇（9）

11月10日，工作总结：完善客户石松项目调查报告，出具反担保清单，盖章交银行。整理客户流程表，梳理客户操作流畅。跟进银行客户进度情况，更新客户进度表。制定客户周再银，个人资产证明。传真银行。方利群客户石松交接工作，客户石松申请表格盖章。助理崔冲，祝：工作顺利

11月11日，工作总结：去客户尹建军水产市场取客户提供资料，10月份出库单据，尹海青资产证明房本，送方庄民生银行。搜寻各个银行最新贷款政策学习，了解最新政策导向，询问公证处客户陈耀胜的合同公证情况。询问客户周再银个人资产落实情况，制定客户石松的委托贷款合同。助理：崔冲，祝：工作顺利11月14日，工作总结：邀约周再银客户下周签约公司委托贷款合同。撰写芮海平客户项目调查报告，整理，复印客户叶胜勇基础资料。撰写整理客户周再银委托贷款合同，公司领导签字。跟进银行客户石松审批进度，客户高云箭部分房款，更新客户进度表。助理：崔冲。祝：周末愉快11月18日，工作总结：1、电话通知客户周再银中午具体时间，来公司签约委托贷款合同，告诉其所需要带基础资料原件、公章、公证费用。2、电话邀约客户沈则龙，去客户公司面谈，因客户茶楼装修时间定在下午。3、撰写客户沈则龙项目调查报告。4、客户周再银来公司签约委托贷款合同，告知明天打保证金到我司账户，尽快为其开通额度。5、客户沈则龙因没有时间，电话沟通贷款流程收费项目介绍，因感觉额度太少，房本只能覆盖200万。公司收费太高，在考虑一下。6、整理客户石松资料，为明天客户上会做准备。助理：崔冲。祝：工作顺利。11月20日，工作总结：1、告知客户石松，让其紧跟银行审批进度。告诉其利弊关系，争取尽早签订公司委托贷款合同，公司出具相关文件，尽快为其放款。2、客户周再银来公司缴纳保证金，保证金总共15万元，由于账户钱不够，昨天晚上打款14万元，今天送现金1万元缴纳财务。3、指定客户尹建军委托贷款合同，告知银行已经审批。邀约合同签订时间。由于涉及人员较多，合同就较多。提前通知客户，让其提前准备。助理：崔冲。祝：工作顺利11月24日，工作总结：1、复印客户尹建军等人的基础资料，客户尹建军合同较多，签约人员就较多，因签约客户不能一次性来齐，需要分阶段签约，出现部分瑕疵，上午修改公司合同。2、撰写客户叶啸项目调查报告。客户叶啸浙江人，在京从事镜片销售工作，年流水400万，借款100万。反担保物足值。客户基础资料现在还未补齐。银行客户经理说尽量公司审批后在补充。缺少资料不是太多，问题不是很大。3、跟进客户石松审批进度，从客户石松那了解到，周五银行客户经理告知为需要几天。继续跟进。助理：崔冲。祝：工作愉快11月27日，工作总结：1、客户郑向平保证金发票让财务开了，邮寄个客户，告知客户尽快把保费壹拾万零仟元打公司账户。客户告知收到发票后就打款。2、跟进客户石松进度，客户告知由于前期在西二环做的贷款，由于到期还款后银行再次放款需要扣除半分之三十不能重新放出。银行为客户做的流程，银行有多少钱的额度让客户还款多少，然后再马上放出。此方法最终导致客户石松在一个月内有连续6次逾期。需要银行开具证明。具体事宜继续跟踪。3、新增客户连正林做服装生意，年流水2-3千万，在永清购买13亩地，想做300万左右贷款。目前客户还在考虑之中，通过调查认为基本符合公司所担保条件。助理：崔冲。祝：工作顺利11月31日，工作总结：1、催促客户周再银，缴纳保费，保费金额四万伍仟元。客户告知今天给工人发工资，没有时间，明天上午给打入公司指定账户，并电话通知。2、催促客户郑向平，缴纳公司保费，保费金额一十万伍仟元。上午已经缴纳到我公司账户。3、整理尹建军委托贷款合同，由于中间有部分合同字样错误，合同较多。客户签约人员不能一次性到期，还有部分需要补签字。3、跟进西单支行介绍客户连正林资料准备情况。客户打算先操作但暂时可能不需要用款。准备玩资料给电话联系。助理：中国教育查字典语文网网。祝：工作顺利

工作总结

2011年11月份工作完毕，总结如下，请领导给予指正。

目前跟进客户进度如下：

客户叶啸民生方庄支行100万三年期贷款，调查报告已经撰写完毕，反担保清单已经完毕，等待公司上审贷会。

客户连正林民生西单支行300万三年期贷款，客户正在准备资料。

目前操作客户3笔，总贷款金额：560万元。

以上是师傅欧阳安排并目前自己跟进客户进度，请领导审阅。

个人总结：

11月份已经过去，来公司四个月的时间，在这几个月的时间里，感受着公司大家庭的和谐共处，同事之间互帮、互助。公司业绩的突飞猛进。通过来公司三个多月的学习，目前对公司贷款流程业务操作已经熟悉并开始运用到实践中去。目前在师傅欧阳的安排下已经开始独自接洽银行业务，独立操作公司小额贷款客户的办理工作。在操作过程中慢慢发现自己不足的地方，并及时和师傅欧阳沟通并加以改进，以便更好的服务客户。目前自己独立操作的客户有两笔。正在沟通当中的有一笔。通过这三笔业务的实践，个人总结如下：

1、 在银行接洽过程中还稍微有些生疏，通过后期接洽不多增多会有所转变

2、 在独自去面谈客户时，基本几个大的原则性方面问题，不会出现问题。目前感觉面谈客户，条理性还需进一步改进

3、 需要进一步加强学习，以便在于客户沟通过程中能够游刃有余

4、 继续深化专业知识，掌握各个银行贷款流程以增加客户洽谈时贷款方案选择

5、 顺利操作好这三笔业务，理论与实践紧密结合

银行对公工作总结篇（10）

面对记者的提问，常振明的回答字斟句酌且思路清楚。他谈到此番战略投资者美洲银行能为建行带来什么益处，谈到他最担心的为什么不是分支行发生大案要案而是制度与工作流程存在缺陷，也谈到他自己角色转换的心得所在。

《财经》：此次引入美洲银行作为建设银行战略投资者的经过是怎样的？

常振明：美洲银行此次分期投资30亿美元，如郭树清董事长所说，是中国单笔引进外资金额最大的一笔。谈判从开始到结束的时间可以说很短。美洲银行与建设银行接触是在今年3月间；双方于5月 2日签订备忘录，在“五一”长假结束之后，美洲银行派出的人员于5月9日开始对建行作为期三周的尽职调查；6月1日以后，双方及中介机构开始准备有关的协议，到6月17日正式签署。

做尽职调查时，美洲银行三架公务专机，送运来了零售业务、公司业务、风险控制、IT等各部门的人员共40余人。美洲银行对建行所作尽职调查的范围很广，除了详尽了解建行贷款流程，他们还去了北京分行、上海分行以及浙江分行，参观了建行北方运行中心（北京）和南方运行中心（上海）。建行还组织了一次高层电视电话会议，建行总行领导们与四位分行长讨论今年业绩完成情况。美洲银行的高级经理们对于风险控制、零售业务以及中小企业贷款的情况问了好些问题，分行长们一一作了回答。

他们问得很细，比如说对建行人事管理制度等全部作了访谈，比如说他们会细到问ATM机监控和运行的细节，还参观了北京的ATM监控中心。建行每个部门的相关负责行长基本上参加并配合了他们的尽职调查。到最后结束时双方交换意见，他们说，对建设银行管理层团队及公司治理结构感到“特别满意”（comfortable）。

《财经》：美洲银行在哪些领域对建行能有所帮助？

常振明：建行到去年年底的总资产接近4万亿元，存款接近3.5万亿元，其中有一半是个人存款，说明建行是一家大众银行。建行主要的竞争优势是资金成本的平均付息率，去年只有1.26%，加上管理费用，资金成本总计也不过是2.3%。去年建行税前拨备后的利润是502亿元人民币。

美洲银行至2004年底的总资产是1.1万亿美元左右，净利润是141亿美元，从盈利上讲是世界第二大银行。另外，在美国有全国第一的分支网络。

我们告诉美洲银行，建设银行面临着一系列挑战：

首先是整体战略的挑战。过去建行的口号是“哪里有建设哪里有建行”，现在的口号是“建设银行建设现代生活”。建行正在经历一个从公司业务为主到个人业务为主的转变。美洲银行的零售银行业务非常强。他们的经验对建行正在进行中的转型有很大的参考价值。此外，美洲银行可以帮助建行推行从地域性管理到产品线垂直管理的转变。他们在过去五年间正好完成了类似的转变。

其次，建行需要加强风险控制能力。我们认为，解决的关键是建立健全风险控制的工作制度与流程。当然，美洲银行只是在流程上提出建议。比如说一笔个人贷款，我们过去的做法是对支行进行授权，美洲银行则是对客户经理进行授权。对哪级授权授到什么地步，他们有丰富的经验。

再次，建行正面临如何建立有效的绩效评价体系的挑战。建行刚在大连完成岗位描述试点，总行正在进行中，将对大约1000个岗位作出描述，将来会根据这些描述来确定激励机制。

此外，在零售产品、工作流程、制度建设上以及人员培训、风险管理、后台建设、IT系统上，我相信美洲银行作为战略投资者都将对建行作出很大贡献。他们告诉我们，美洲银行在IT上也“走过很多弯路”，可以与我们分享经验。还有，建行正面临客户经理严重不足的挑战。建行个人客户经理只有8000人左右，未来要增加到两三万人，这就将带来庞大的培训任务。我相信，美洲银行在这方面可以提供帮助。

《财经》：6月17日协议签署以后，是不是意味着交易已经完成？

常振明：接下来要做的是建行对美洲银行进行尽职调查。双方签署的战略协作协议有七个附属协议。建行将分批派出人员赴美，进一步细化美洲银行将与建行合作的领域。现在建行内部各部门正在汇总，将要提出详尽的需求列表。

此外，你们说交易完成了，其实要我说是刚刚开始。现在仅仅是签署了协议，交易还没有完成。要在毕马威审计完建行截至今年6月30日的财务数据，以及满足另外一些条件后，美洲银行的钱才能进账。更往远说，尚得建行与美洲银行的战略合作取得成功，这笔交易才算得上真正完成。

《财经》：引入战略投资者要避免竞争关系，是近来的重要引资原则，此次协议有什么样的安排保证这一点？

常振明：美洲银行在中国国内业务很少，而且基本上跟建行不重复。这些业务在将来会主要通过建行的平台来完成。至于建行在美国的业务是否与美洲银行合作，协议中没有提及。

《财经》：有外界评论说，美洲银行此番入资更像一项财务投资。

常振明：建行有1.36亿个活跃的个人账户，银行卡则发行了1.5亿张，美洲银行所服务的客户近4000万人，双方加起来的规模是非常可观的。美洲银行来华的高管们对于这一合作的前景都感到非常兴奋，他们真诚地希望通过与建行的合作，提高服务其全球客户的能力，确实不是单纯的财务投资者。

由于在华业务规模较小，美洲银行此次战略决策包袱比较轻。此外，美洲银行管理层对中国经济将来的发展有积极的判断。在6月13日召开的董事会上，美洲银行董事们一致通过了这项投资案。

《财经》：建行预计于今年底前上市，能否谈谈上市计划？

常振明：这个问题我现在还不能谈，可以谈的是，除了美洲银行，未来也可能有别的战略投资者进入建行，所以通过上市获得资本金对于建行不是特别重要。接受公众检验，完善公司治理结构，是建行上市的主要目的。我们想通过几年的时间，把建行基础工作做好，如IT系统、风险控制流程、发展个人银行的模式等。

《财经》：你从中信到建行工作将近一年，比较今昔的工作经历，体会是什么？

常振明：我原来在中信公司工作，到建行以后发现没有什么优势。第一，此前我没有领导建行这么大机构的经验，小银行与大银行很多事是不同的；第二，我基本上算是投资银行出身。投资银行业务更注重交易的达成，但对于建行这么大的商业银行，做成一宗两宗交易是没有用的；工夫只能下在制度建设、用人标准的公正透明、工作流程的完善上。

建行这么大，14500个分支机构，数十万员工，任何一个环节和流程的变化都可能带来巨大的影响。好在过了一年，我现在角色是转换过来了。