项目管理经验篇（1）

兰新项目党工委要求全项目部各单位党支部书记亲自抓学习，通过举办党务工作者培训班、专业技术人员培训班、开展领导干部讲党课等形式，加强对党员的党性教育，不断提高支部组织能力和党员政治素质。一是科学确定学习内容不走过场。将工作中经常出现的问题进行统筹分析，并广泛征求职工的意见和建议，找出工作中的薄弱环节，有针对性地确定学习内容。不论是业务上的，还是思想上的，该补课的补课，该改进的改进。有针对性地开展学习活动很好地激发职工的学习兴趣，达到学以致用的目的。活动开展以来，先后组织职工进行集中学习***次，学习内容全部为职工极其关心或工作上实用的知识，除学习党史、党的方针政策和上级领导讲话精神外，还包括时事政治和专业知识。二是统筹改进学习方法不走过场。除了抽出时间进行集中理论学习外，充分利用开展各项活动之机，进行分门别类、分组学习。同时将学习小组划分为指导组、理论组、专业组，根据岗位职务的不同确定学习重点，切实做到学习上有目的、有针对、有用途，做到“学有专攻”。三是着重务求学习实效不走过场。为了避免将学习活动流于形式，也为检验学习效果，党工委先后举办了全体党员参加的廉政准则、党的基本知识和专业技能考核竞赛三次，并把测试成绩作为评议干部职工绩效的重要内容。通过民主生活会、小组研讨会等针对工作中出现的问题，进行集中讨论，提出改进措施，将理论与实践紧密结合。此外，还要求各支部要号召广大党员端正学习态度，认真钻研业务，为党员职工创造健康向上的学习环境和必要的学习条件，使学习活动成为提升素质的有力抓手。

二、比团结，创一流队伍，坚决抵制“闪冷场”之风

为切实增强基层党组织的凝聚力和战斗力，党工委在各单位、工段大力开展争创“星级单位”、“先进集体”和“先进基层党组织”活动。争创活动在项目部内实行全覆盖，所有党员和职工全员参与。为了避免活动出现“冷场”，兰新项目党工委采取了一系列行之有效的措施。一是抓活动方案到位，从源头上避免冷场。要求各部门结合实际制定具体的实施方案，实施方案要有可操作性，有具体的实施措施，坚决避免大话连篇，脱离本单位的工作实际情况。要求方案公布后，基层党员群众听了、看了之后要知道干什么，该怎么干，让广大党员真正参与进来。二是抓工作落实到位，从部署上防止冷场。要求各部门开展争创活动中要精心谋划、合理安排，要建立领导机构和工作机构，部门主要领导亲自抓，分管领导具体抓，指定专人负责，各责任人员要分工合作，协调配合，形成强大的工作合力，确保争创活动扎实推进。细节决定成败，过程影响结果，每一个步骤、每一个环节、每一个载体都要把工作责任落实到具体的单位和具体的党员身上，量化、细化工作任务，定时间、定目标。做到每个支部都有任务，每位党员都有指标，使先进基层党组织真正做到“五个好”，优秀共产党员真正做到“五带头”。三是抓层级督促到位，在过程中杜绝冷场。上级组织要加强对下级组织的督促检查，严格标准和程序，达不到规定要求的，要限期“返工”。同时要发挥群众的监督评价作用，活动进展情况要及时向群众公布，动员群众积极参与活动，多提意见，主动接受群众监督。通过开展群众满意度测评来检验争创活动的成效，对满意度较低的要通报批评。进而形成全面搞争创、全面促争创的良好氛围。通过活动开展，各部门向心力增强了，党组织凝聚力增强了，基层队伍合作能力有了大幅提高。确保了活动开展过程中不冷场、不松劲，持之以恒，常抓常新。

项目管理经验篇（2）

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：

人人创造质量，人人享受质量。

质量是工程建设项目赖以生存和发展的条件，同时也关系到项目经济效益的实现；为了最好的管理和保障施工质量，海外工程建设项目可以采用“人、料、机、法、环”的总体质量监控模式，具体操作过程描述如下：

人

确保工程质量，以人为本；从项目经理部到每一位中方员工再到每一个当地雇员，都应具有较强的质量意识。为此，项目经理部应组织成立由经理部成员、主管生产负责人及实验、测量、设计人员组成的质量监督小组，专门负责、贯彻项目的工程质量监控；同时，要求中方工程师研读工程施工技术规范及验收评定规范，熟悉工程质量的具体要求，加深对工程质量的理解，并以此为依据指导现场施工；在当地雇员中大力宣传质量观念，现场工程师以身作则，严格按照规范要求施工，及时改正施工过程中存在的质量隐患，纠正当地雇员不正当的施工方法，有效的提高其质量意识；监理对项目的质量监控也起到了关键作用，项目经理部应要求中方工程师在树立较强的质量观念的基础上，以一丝不苟、质量优先的工作作风及施工成果取得监理的信任，既保证了施工质量又加快了施工进度。

料

工程材料的质量是决定工程质量的根本因素，因此，项目经理部应配备足够的实验设备和试验人员，并要求相关实验及采购人员对工程材料严格把关。

对于外购材料，如沥青、水泥、钢筋等，在进货前要求供货商提供详细的材质证明报告，确认是否符合规范要求，严把审批关；在材料到场后，实验室做必要的检测实验，有些材料应取样送到国家实验室检测实验，待确认到场材料质量符合要求后方可使用，严把质量关。

对于自产材料，如填方料、路肩料等，应严格按照规范要求把关；如机轧底基层、基层料，实验室及时跟踪并进行定期检验和不定期的抽查，对材料质量严格控制；对于沥青热拌料，车车测定温度并作完整的试验纪录，形成了实验室、拌合楼和摊铺现场的三角联系网络，实验信息及时反馈以确保材料质量和现场油面摊铺质量。

对于不合格、不满足质量要求的施工材料，应予以及时地清理整顿，有效的确保工程质量。

机

保证机械设备、车辆的完好率和机械使用性能也是确保施工质量和进度的主要因素之一。

项目经理部应制定一系列机械设备管理制度，在加强车间修理力量的基础上，要求机修人员增强工作责任心，本着“不拖、不等、不靠”的原则，及时对机械设备进行保养、检修，排除现场设备出现的故障，小修不过夜；同时要求现场施工人员了解一定的机械使用性能，机械设备的正确操作方法，杜绝由于使用不当造成的机械事故，对于故障隐患及时报告，有力保证了机械设备、车辆处于高效的运转状态，从而确保了工程质量。

法

先进的施工工艺、方法对工程质量的保证起到了关键性作用。在满足施工技术规范要求的前提下，项目经理部结合项目自身特点，采用积极有效的施工工艺、方法进行现场施工，既加快了施工进度，又保证了施工质量。

在实施较关键、重点工程之前，项目经理部组织有经验的工程师召开“技术交流交底会”，从实验、测量、设计及施工方法等各方面进行讨论，提高现场工程师对重点工程的全面帷幄，以确保现场施工的质量。

加强现场试验工作，遵循随机抽检的试验原则，按规定的实验项目，适当增加实验频率，取足实验数据，用实验和检验监控现场施工；加强现场测量工作，对导线点、水准点等测量用基础数据定期进行检查、复测，对于结构物的放样，采用坐标放样法，严格控制结构物的平面定位，对于道路施工放样，采用十米五点桩，在急弯及超高急变段落，采用五米桩，严格控制标高检测，确保路面的平整度。

环

除了做好“人、料、机、法”外，“环”是总体质量监控模式中很重要的一部分，为此，项目经理部应建立较为健全的质量管理保障体系。

以“保证施工质量，实现优良工程”为质量主导方针，项目经理部建立以质量监督小组、现场施工负责人、施工人员，全过程、全方位具体管理的质量管理保障体系。从项目经理部到各施工班组，每个施工人员，层层实行责任制，从严格技术把关入手，抓好施工生产全过程的质量管理，做到“自上而下的质量监督管理，自下而上的质量信息反馈”；以质量监督小组为中心，对工程质量、贯彻技术操作规程等情况进行检查监督，对于质量控制较好的施工段面予以鼓励、表彰，对于质量控制不到位的施工段面予以批评指正。

通过对多个海外工程建设项目进行“人、料、机、法、环”总体质量监控模式的实际操作，总结出海外工程项目质量管理中的几点实践经验：

1．建立健全项目质量管理保障体系； 组建成立项目质量监督小组，包括经理部成员、主管生产负责人及实验、测量、设计人员，专门负责并贯彻项目的工程质量监控；

2. 在实施关键或重点工程前，质量监督小组组织现场施工人员召开技术交流交底会，明确设计、技术规范要求、实验及测量标准等；

3. 加强现场施工管理工作，提高施工人员的质量意识，消除现场质量隐患，发现质量问题及时查明原因并解决；

4. 加强材料管理，对于外购材料严把审批关及材料到场后的验收工作，对于自产材料定期抽检，严把质量关；

5. 加强实验工作管理，实验室极力配合前场施工，同时规范常规性实验，严格监控施工材料质量，严把配合比设计关；

6. 加强测量工作管理，测量组极力配合前场施工，验收资料及时整理并反馈前场；

7. 加强机械设备管理，保证机械设备、车辆完好率，提高使用效率；

8. 质量质量监督小组不定期现场检查，定期组织召开质量管理会议，交流质量监控经验、总结质量监控成果；同时与项目监理保持沟通，定期去现场联合质量监查。

结语：综上所述，海外工程建设项目经理部通过质量监督小组贯彻并实施“人、料、机、法、环”总体质量监控模式，采取适当、合理的质量管理方法，可以有效的监控项目的工程质量。质量管理的实践经验应在项目管理过程中不断地积累、优化，并结合不同项目的自身特点加以应用，以求对海外工程建设项目的质量管理达到最佳效果。

项目管理经验篇（3）

改革开放以来，我国经济高速发展，使得我国对石油的需求越来越大，石油的储蓄量也在不断增加，这促使我们加大对石油基础设施的建设与管理力度。在对码头油库工程项目的生命周期中，在项目的不断发展中会不断有参与者加入或是退出，但是业主方将会参与整个项目工程中，从码头油库项目的立项、项目招标、设计管理、施工管理、竣工验收以及最后的试运行都参与其中。业主方的组织、协调、管理以及控制能力的高低是决定项目工程成功与否的关键所在。

1.工程项目管理概述

项目管理是管理学中的一个分支学科，它主要是在进行项目活动时，采用专门的技术、工具、手法以及知识，是项目在资源有限的情况下，实现或高于预先设置的期望。项目管理是对成功达到项目目标的一系列活动的总称。而项目管理方法就是如何对项目进行管理的手段，它能够在大部分的项目中使用。一般情况下，项目管理的方法主要分为三个方面，分别是阶段化管理、量化管理以及优化管理[1]。

1.1阶段化管理

阶段化管理就是从项目确立开始到整个系统进行全方位维护的全过程。依据现今工程项目的特征，可以将项目管理划分为几个小的阶段，对其进行管理。例如可按照项目各时期重点工作的不同将项目分为前期可研立项阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段和竣工验收阶段。

1.2量化管理

在码头油库工程的建设运行方面，量化管理时十分重要的。在码头油库工程项目中，应该对其实行数量化管理，保证项目质量验收标准、工程进度要求和安全施工责任清楚明了。

1.3优化管理

优化管理就是对项目中的每个部分做包含的技术、经验以及教训进行分析讨论，将项目中的优秀经验进行发扬，并吸取其中的失败经验，在整个企业中进行先进知识的宣讲。在前一阶段中的工作取得的良好的成果，就应该分析其成功的原因，吸收其中的优秀管理经验。

2.基于项目周期管理下的业主方管理经验分析

业主方就是指项目工程中的甲方，或者说是投资方。一般情况下，建设工程的周期比较长，所涉及的方面比较多且复杂多变，而业主方作为建筑市场主体，就应该对建筑工程进行全程管理。

2.1码头油库项目可研的立项审批工作

政府对码头油库项目立项核准的批复是其前期工作最重要的一个里程碑，同时也是码头油库项目合法性的重要依据。政府根据码头年设计吞吐量以及油库的货种的不同而设置不同的审批权限，具体项目由哪一级政府进行核准请参考《政府核准的投资项目目录（2004年本）》。发改委在核准项目之前所要求的支持性文件会根据项目行业的不同而有所差异，但一般要求具有四大评价批复、两项准备文件和规划选址意见。四大评价分别是：环境评价批复、安全评价批复、地震评价批复、职业卫生评价批复。两项准备文件包括招标方案和建设资金证明。港口码头项目还需要海域使用论证和海洋环境评价，如果是万吨级以上港口码头还会要求有深水岸线批复。正常程序下，即便是地方政府支持的项目，完成所有前期立项批复工作也需要至少6个月时间。业主方可通过以下管理缩短项目立项批复用时：行政上安排专门部门负责项目立项工作；提前与发改委联系明确哪些资料是必须，哪些可省略；选择评价咨询机构之前要与审批部门充分沟通；充分利用地方政府推进办人员加速项目推进。

2.2设计管理

码头油库项目可研立项核准批复之后，即可开展初步设计和施工图设计工作。为了加快项目进度，很多业主会选择提前开展设计工作。设计管理贯穿整个项目实施过程，开工之前，对初步设计、施工图设计的审查是设计管理工作的重点；开工之后，施工图的设计变更是设计管理的重点。设计审查的管理包括政府审查、业主内部审查和第三方审查。政府审查主要是对建设部门、规划部门、消防安全部门以及气象部门对建筑结构安全性、规划的符合性、消防设施及防雷设施等方面的审核，只有经过审查合格后各政府部门才会在项目完工时组织竣工验收，因此应该指定专人负责联系相关政府部门及时组织该审查工作。业主方组织的内部审查可根据项目规模，首先组织项目上的各专业工程师对设计情况进行跟踪审查，然后在公司内部组织正式的专家审查会对项目的技术、经济、安全以及实用性进行全方面审查。第三方审查一般由业主委托同等资质或更高级资质的设计院对本项目设计进行审查，主要作用在于项目优化以节省投资。项目开工后，对项目设计变更的管理是体现整个项目管理水平的重要标准。要求设计院选派设计代表常驻现场，或在重要施工阶段常驻现场可为项目的施工进度、质量提供有力保障。

2.3项目招标

在对码头油库项目进行招标之前，应该提前制定招标策略，招标策略包括招标形式，分包策略，中标原则等方面。招标形式包括公开招标和邀请招标，自行招标和委托招标，在项目立项时就已经确定，委托招标能有效的利用招标公司的专业优势，按照国家招投标法规定，公开招标是所有大型码头油库项目的首选。分包策略是将码头油库项目按照区域或专业划分为若干个不同的合同包，在大型码头油库项目中，可将同一专业按照区域不同划分为两个合同包分别交给不同的承包商施工，这样有利于在施工过程中某一承包商不能按照业主要求完成任务时，可及时通过合同变更等手段重新划分工作范围。中标原则要切实保证不能只看价格来确定承包商，低价中标后承包商在施工过程中的工期、安全、质量将不可避免的大打折扣，其带来的经济效益损失将大大超过其低价节约的成本。

2.4施工管理

业主方的施工管理同样在于安全、进度、质量和费用的控制。在安全方面业主可以在招标之初就在合同款项中单列一笔安全费用，该费用根据承包商现场实施的安全措施进行支付，并且可以用作安全奖励。在合同中规定完成节点的奖励以及罚款也是有效的控制进度的方法，但施工过程中的进度控制依然是进度控制的重心。质量控制更多的依赖于监理公司。业主方的费用控制更多的用于平衡项目安全、进度和质量之间的关系。保证项目投资在公司批准的概算范围内的同时，根据现场实际情况去满足安全、进度和质量要求才是一个成功的项目。

2.5项目竣工验收

码头油库项目在竣工之后，业主方应组织政府相关部门、设计单位、监理单位和施工单位等对码头油库项目工程实体各方面情况进行完工验收，例如工程项目的环保、安全、消防以及职业卫生等方面是否符合国家的相关标准，并获得相关的批准进行试运营。码头油库在进行试运行时，试运营为3个月到半年时间。试运营结束后业主单位即可组织政府行政主管单位进行竣工验收。

3.结语

码头油库的建设对我国社会经济发展具有十分重要的意义，能够为我国的资源能源的储备做出了重大贡献，为我国社会主义现代化建设朝更稳定、更健康的方向发展。因此，应该加强对码头油库项目的管理力度。

参考文献：

项目管理经验篇（4）

0引言

热能属于基础学科的一种，其应用特点在于高效性、清洁性以及合理性，因此在近年来相关研究机构及人员对其予以了高度重视，并致力于热能工程技术、工艺、设备以及材料等方面的开发，使工程项目的高效性与节能性得到提升，解决传统模式下的低效与污染问题。在热能工程项目不断发展的背景下，人们也积累了一些经验，总结了相关技巧，对于热能工程项目的进一步发展而言无疑有着重要意义。

1热能工程项目的概念

在我国经济发展与能源开发过程中，热能工程项目一直都发挥着十分重要的作用。根据热能工程项目的内容与形式，相较而言其核心在于成品质量控制以及应用的实效性，因此，对于热能工程建设而言，施工人员在控制管理工作中致力于规避与协调相关风险，使施工质量得到可靠保障。根据我国热能工程项目发展现状，不难看出优化潜质与分析工作意义十分重大，这一点对于项目全面开发、工艺控制以及后期应用等方面而言尤为突出，为了提高项目布置的细致化程度，在特定工作流程中，相关部门需要衔接好创新技术与工程节点，合理、系统的规划相关原理，使企业潜能得到最大限度的激发。就热能工程项目施工而言，应细化项目布置中的一些限制问题，基于合理、科学的体系规划以及指标的落实，对现代化生产技术加以运用，使工程质量得到提升，使工程项目发展过程中充分体现出可持续发展的理念。

2热能工程项目问题探析

2.1施工问题

热能工程项目施工中涉及到的内容比较广泛，不仅需要考虑节能减排问题，同时也要对用电安全予以分析，这无疑就增加了施工难度，在施工过程中难免存在一些复杂的风险，一旦没有处理好施工工艺与流程，就可能引发一系列问题。以供电系统-电站建设为例，在电站机组运行水平越来越高的背景下，如何提高机组运行的节能性与高效性成为重点研究课题。近年来，电站机组不管是容量、转速还是自动化水平都有了很大的提升，比如在锅炉风机等设备辅助建筑施工中，如果没有严格按照运行标准选择工艺措施，那么就可能造成一系列事故，例如电路断路、叶轮飞车等等，进而给设备运行以及人们的安全构成了严重的威胁。此外，在热能工程项目施工中，在管理方面，为了控制好施工工作，还需要有合理、健全的管理体系的支撑。然而，我国有的工程项目在人员、成本等方面因素的限制下，很多施工风险并不能得到有效控制，并且在管理层面不重视的影响之下，还可能导致其他风险问题被引发出来。

2.2资源浪费问题

目前，在我国有的热能工程项目建设中，由于“挂靠”现象依然存在于监理模式中，进而使相关机制的漏洞没有得到弥补，导致项目管理水平处于较低的水平，最终浪费了大量的人力、物力以及财力辞院。不可否认，一些不可抗因素也是导致资源浪费的原因，然而就总体而言，与人为因素有关的资源浪费依然占据主体地位。此外，工程项目交付使用之后出现的浪费问题也没有得到关注，一些施工单位与业主并不重视人力资源、经验技巧以及关键控制点等方面的总结，进而导致工程竣工之后很多施工人员并没有途径去总结相关经验技巧，使得经验层面上的资源没有得到传承，在此背景下，关于工程后续的使用与改造上就难以找到可靠的方法，难以取得理想的效果。

2.3相关界限与标准不够清晰

就热能工程项目而言，在质量方面整个行业都提出了比较明确的要求，并且根据生产建筑的不同，其标准要求也各有差异。例如火电建设项目的主厂房建筑与辅助工程建筑在标准要求上就有明确区分，然而有的热能工程项目建设在项目管理中就没有对相关界限进行控制与规划，完全照搬较高的标准进行建设，进而导致资源浪费现象十分严重，又或者照搬低标准进行施工，导致建筑功能需求没有得到满足，进而使得建设工作的盲目性很强，严重偏离了工程项目施工相关规范标准。

3热能工程项目的经验极其技巧探讨

3.1强化风险防范意识

首先，在热能工程项目管理中，需要以事前设计方案为依据，对工艺用孔洞与设备安装用埋件进行预留。在施工中，建设单位、监理单位、设计单位以及施工单位必须积极组织相关人员，对技术交底工作进行完善，使孔洞与埋件相关参数得以确定，例如位置、形状、尺寸等等，作为技术人员，则需要做好施工过程中的复查与校验工作。此外，在预留好孔洞与埋件之后，还需要采取有效的成品保护措施，使交叉作业中的封堵以及破坏行为得到有效避免。其次，对于热能工程项目中的重要隐患与风险，也必须采取严格的把控措施。在工程实践中，管理人员应对项目实际情况进行细致分析，并结合自身经验，提前评估该项目的潜在风险，然后采取针对性的预防措施与应对方法。在施工过程中，应重点关注风险多发工序，必须同一问题发生两次。最后，在项目管理中，还需要致力于完善项目组织过程，为热能工程项目建设奠定扎实的基础。

3.2加强项目技术角度与查检制度建设

对于热能工程项目建设而言，由于其工艺技术应用难度比较大，并且要求相对严格，尤其是一些建筑的结构比较特殊，因此在施工之前，相关的交底与培训是不可忽视的工作。在工程项目施工时，必须对工艺流程进行规范，使工程质量得到有效控制，相对而言，热能工程项目建设具有较强的综合性与专业性，在施工中必须严格按照工艺要求，做好建筑设计与校核工作，并围绕设计方案与施工方案进行完善与优化。在具体施工中，则需要采取有效措施来应对突发情况，提高审批工作的规范性，如果出现设计变更，则不应选择口头传达的方式，必须做好相应的存档，以此保障工程项目的效益。

3.3提高合同与成本控制管理水平

不管工程项目的性质如何，成本管理工作都是重中之重。在热能工程项目建设中，必须规范合同签订与管理工作，并在施工作业中严格履行合同约定，基于技术协议，对合同中的技术环节进行规范，并以主材料耗费为依据计算实际定额，使施工组织设计得到优化，提高劳动分包管理制度的执行力度。与此同时还需要协调好施工队伍之间的关系，做好不同工序的监管工作，严格控制热能工程项目中的成本损耗，使工程经济效益得到可靠保障。

4结束语

综上所述，作为热能工程项目建设相关人员，为了解决工程施工中存在的一系列问题，就必须在工作实践中不断积累经验，总结教训，找到解决问题的方法与技巧，并在后续的工程建设中加以运用，以此提高工程综合效益，推动热能工程的建设与发展，为保障我国社会经济的进步打下坚实的基础。

参考文献：

[1]李超.对热能工程项目的经验及其技巧分析[J].城市建设理论研究（电子版），2015，5（24）：4046-4047.

[2]肖文岗.热能工程项目的一些经验和技巧[J].科技风，2014（13）：144.

项目管理经验篇（5）

根据重庆市电力公司相关考核办法，技培中心不仅承担着完成市公司员工参加国网竞赛调考项目的考前培训工作的重任，而且还承担着考试成绩国网排序居中段以上的考核压力。为确保全面完成考前培训与考核目标要求，技培中心一方面制定了《2012年度公司下达竞赛调考目标管理考核实施方案》和《竞赛调考管理考核实施细则》，明确各部门的职责和任务，建立激励考核制度；另一方面层层落实责任，中心主任与各部门负责人及项目组签订了2012年度竞赛调考目标责任书，并首次实施了全员风险抵押，根据责任和任务不同，全体教职员工按不同标准，分别缴纳了风险抵押金。把竞赛调考任务和每一个职工联系起来，以赛促练、以考促学，举全中心之力，全力以赴做好竞赛调考工作。

强化项目管理，实行项目责任制

为强化管理，落实责任，技培中心结合自身实际以及培训项目管理实战经验，2012年度公司竞赛调考前培训项目均实行项目责任人负责制。技培中心精心为各个考前培训项目选聘了专业知识深厚、管理经验丰富的项目责任人、运行专责以及班主任，为加强项目管理、确保顺利实施奠定了基础。

精心策划布局，形成有效工作推进机制

考前培训是非常复杂的系统工程，特别强调宏观控制与协同配合。技培中心多次召开专题研讨会、月度工作例会，积极策划布局，排忧解困，解决共性与方向性问题；各相关部门严格按照工作流程与标准，超前谋划，积极、主动工作；各项目管理团队树立了较强的责任心、团队意识和集体荣誉感，积极与公司主办部室、基层单位专业人员沟通，通过各种渠道，收集竞赛调考相关资料与信息，开展了有序且富有成效的课题研究工作。

强化服务保障，实行全封闭半军事化管理

为了确保竞赛调考取得理想成绩，技培中心非常重视集训管理，要求各项目要像备战高考一样，实行全封闭半军事化从严管理。一是资源优先，培训与服务设备设施等各类资料均优先保障集训需要；二是全身心投入，集训期间各部门通过工作协调，确保了各项目责任人、运行责任人以及专职班主任等均专心工作，项目相关人员实行全过程值班；三是管理从严，各项目集训阶段均实行全封闭半军事化管理，严肃考勤管理；四是提升学习实效，通过专家指导下的系统讲授、自学与释疑，提升学习效率；借鉴高考复习经验，实施密集的模拟考试，以强化学习效果；五是强化保障，有序组织集训学员参加体能、心理训练以及各类活动，并提供优质、规范的培训服务，解决好后顾之忧，确保集训期间学习、生活双满意。

强化质量监控，全面实行质量测评与督导

为确保竞赛调考项目培训秩序与质量，技培中心制定了《关于加强国网竞赛调考项目培训秩序管理与质量监控的若干规定》，对强化培训秩序管理，提供资源优先保障，以及强化培训质量监控，确保竞赛调考实效提出了明确要求。根据ISO10015培训管理国际标准，以及技培中心培训管理实际，实施培训督导、质量测评是对培训过程与质量实施监控的有效手段，并将监督检查结果纳入中心月度绩效考核。

一方面通过培训教学督导，对培训前、培训中、培训后各个环节，以及对培训准备、培训实施以及培训服务进行了全方位、全过程的督与导，加强及时的信息沟通与反馈，促进了培训质量的不断提升；另一方面，将考前培训项目纳入年度重点测评范围，从参培学员、送培单位、公司主办部室等三个维度实施培训质量测评，并收集与反馈各方面对培训工作提出的许多意见和建议。

项目管理经验篇（6）

二、神光-Ⅲ激光装置建设项目固定资产投资计划管理难点分析

一份有效的项目固定资产投资计划主要包含项目建设任务与建设内容的计划进度安排和对完成任务所需要投资经费的测算与分解，是对未来一段时间项目建设状态与结果的预估综合判断，具有一定的不确定性。神光-Ⅲ激光装置建设项目工程任务的实施是一项涵盖多项单体建筑安装工程建设与多项分领域上千台套主工艺设备群研制与建设的综合型活动，其对应的工程建设投资计划的制定也是一份涵盖各领域任务的综合性计划，其管理难点主要包括以下几个方面：

（一）投资计划覆盖范围广、管理事项实施周期长、并行实施组成对象多。自项目建设启动以来，建设单位结合各分项建设任务的不同特点要求，先后按照项目建设实施流程开展了主机装置、精密装校系统、光学元件供货网络建设的工程设计，开展主机实验室、精密光学制造车间的施工图设计，编写工程设计报告，完成外协任务书的编制。按照评审后的工程设计方案，组织项目各类外协合同的谈判与招投标，签订采购、外协、施工合同，并实施合同的全过程管理，分阶段开展主机装置各项目群系统单元组件外协研制与加工制造、分束组安装集成调试、试运行以及其余四个分项的同步建设任务，直至项目最终建成、交付使用。在这一过程中，项目投资计划的产生和制定始终围绕年度建设任务目标与实施内容展开，贯穿于项目建设五大分项、三条主线的全过程实施过程之中。据不完全统计，项目建设期间总计签订外协研制合同1，800余项，年度平均签订合同数为200余项，如图2所示，并且这其中大部分外协研制合同属于长周期研制合同。因此，对项目投资计划的制定、执行过程的管理与控制、目标完成情况的检查所涉及的对象、线条以及管理活动异常复杂与庞大，极具挑战性。（图2）

（二）投资计划管理受主工艺设备研制技术状态影响大，实施进度难于精准预测。神光-Ⅲ主机装置是一项技术复杂，接口关系多，需要开展多项目研究验证的光学工程，项目技术管理的要求是确保神光-Ⅲ主机装置建设在设计、研制、集成、试运行等阶段各项工作的顺利进行。神光-Ⅲ激光装置建设项目建设过程中的大量主工艺设备制造基本为“非标研制”，探索研究性质强，项目实施过程中存在较大的技术风险。作为一项超大型科学研究工程，神光-Ⅲ激光装置建设项目是一个全国大协作的建设项目，建设单位是工程建设实施的总体单位，担负着项目建设“总设、总成、总体管理”的责任，在完成总体优化设计的基础上，充分耦合利用国内相关基础与条件，发挥不同单位、部门和行业的优势，完成相关单元组件外包和供货任务，是本项目工程建设管理实施的特点之一，也是项目顺利实施必须采取的途径。由于任务实施大量交叉学科的出现，导致项目建设在各个阶段必须签订大量外协研制合同，由此产生的管理控制环节持续增多，协调难度加大。项目建设年度投资计划的制定正是基于对年度建设任务外协研制合同执行情况的预估而产生，因此年度主工艺设备建设进度的执行情况直接对项目投资计划的最终实现结果产生巨大影响。鉴于神光-Ⅲ项目主工艺设备研制的技术复杂性，承担任务的外协单位需要充分消化与吸收项目外协研制要求，验证设备研制与建造工艺流程，在执行过程中往往由于经验不足而出现反复，造成设备研制进度拖期。因此，投资计划管理受主工艺设备研制技术状态影响大，进度难于精准预测。

（三）投资计划管理推进涉及环节多，提高序时进度完成率难度大。神光-Ⅲ激光装置建设项目投资经费体量巨大。根据国防科技工业固定资产投资项目管理规定，项目投资经费的管理与控制要求异常严格，投资经费的管理与使用必须实现过程完全受控的基本目标。神光-Ⅲ激光装置建设项目经费管理活动包括经费预算需求分析、用款计划制定与上报、经费分解与下达、过程实施支付与监控、会计核算、统计分析、整理经费资料与编制经费报告等多方面内容，如图3所示。（图3）在项目建设过程中，一方面根据项目年度建设任务计划安排，开展项目投资经费的使用需求分析，编制科学、合理的经费预算使用计划并上报上级主管部门申请拨款；另一方面还需要根据项目建设任务的推进现状合理估计年度任务完成情况，制定项目年度投资计划目标，通过科学的分解与精确的过程控制可以有效地降低预算执行情况风险，实现预算执行与投资计划完成的双丰收。另外，在项目建设期间，尤其关注外协项目经费的受控情况，通过设置进度节点检查与状态确认，如图4所示，严格匹配项目建设进度与合同约定要求，降低项目建设风险。但是，诸多控制环节的设置与管控必将对提高序时进度效率带来一定的难度。（图4）

三、神光-Ⅲ激光装置建设项目历年来固定资产投资计划完成情况

自项目建设启动以来，神光-Ⅲ激光装置建设项目各年度经费投资额一直占有较大的比重，尤其在项目初步设计批复以后，神光-Ⅲ项目进入工程建设的关键阶段，历年来投资计划目标额度均保持在高位运行，项目建设固定资产投资管理与控制挑战巨大。在推进工程建设任务主线目标的牵引下，项目投资计划的执行情况节节攀升，固定资产投资完成总体情况较好。近四年以来，项目建设所有参建人员与管理者始终瞄准年度建设任务目标要求，克服重重困难，积极解决项目建设期间出现的科学技术与工程实施问题，克服合同延期、现场安装集成调试资源紧张等一系列难题，先后实现了诸多重大任务里程碑节点目标。虽然项目建设投资计划序时进度目标控制不够理想，但是项目年度投资计划完成率最终结果均能够连续保持100%，项目建设历年来投资计划完成情况如图5所示。这一形势不仅是多方面因素综合叠加的结果，也是建设单位固定资产投资管理人员集体智慧的结晶，客观上反映了建设单位推进该项目固定资产投资计划执行进度的总体趋势。（图5）

四、推进神光-Ⅲ激光装置建设项目投资计划完成率的几点体会

在推进任务过程中，预算执行情况与固定资产投资计划完成并不是一件简单的事情，要合规合理、正确科学使用这些国拨资金，需要系统化考虑项目全过程实施因素。一方面要克服重重困难按时完成各年度计划任务；另一方面更要规避外协合同实施风险，确保项目建设目标按期实现。

（一）合理策划，重视项目建设全景计划的制定，提高计划的科学准确性是提高投资计划完成率的重要基础。固定资产投资项目建设是一项计划性极强的系统化工程，项目投资计划的执行与项目建设任务的完成情况紧密相关。项目建设期间，项目建设单位根据项目建设全周期计划进行了各阶段分解，在此基础上形成了各年度建设计划。在形成的年度计划中，包括项目建设任务实施主线的工作计划，也包括匹配任务实施的各年度经费投资计划。并且，根据上级主管部门的延伸要求，同步制定了支撑项目固定资产投资计划的年度用款计划并按照季度、甚至到月分解。用款计划的制定是一项非常重要的基础工作，由于制定计划相对于实施阶段需要提前近半年时间，对目标的预测过于保守会影响任务的推进，过高又将成为负担，因此计划制定的准确性直接决定了完成任务的最终结果。在神光-Ⅲ项目建设的实施过程中，首先我们基于实际情况制定了相对准确的项目各年度建设计划目标，为了保障任务的最终完成，对计划进行了分线分解，制定了一系列二级、三级计划予以落实，在此基础上形成了保障任务开展的计划体系；另一方面，科学分析各年度任务推进与完成的时间节点，制定了切实可行的用款计划与投资计划，并对投资计划按月进行了分解，形成了可以检查控制的最小实施单元。这样就形成了有效的、可供比对检查的工作依据，为完成年度任务打下了坚实的基础。

（二）建立项目经理专人负责制度，强化任务实施过程控制与预算执行情况反馈是完成任务的关键措施。固定资产投资计划是匹配项目建设实施进展而存在的投资保障计划，换句话来说，也可以理解为是项目建设完成之后自然而然产生的伴随计划。这种依附关系为我们指明了事情的本质，也就是说完成投资计划必须建立在完成项目建设任务基础之上，抓住了这一本质就等于掌握了国家推进预算执行率以及固定资产投资完成率的初衷。但是，现实情况是，项目建设期间受到多方面因素影响，建设任务的推进困难重重，任务目标完成情况常常是处于时不我待的情况下，稍有疏忽就会错过推进任务完成的契机，因此在多任务线条、多项目群并行实施的情况下，对于组织管理者而言，强化任务实施过程控制与预算执行情况反馈是完成任务的关键措施。在神光-Ⅲ项目建设的实施过程中，一方面项目建设单位紧紧围绕年度任务目标制定了系统化的建设计划；另一方面在此基础上，经过多年的总结与思考，还建立了一种系统化的强化任务实施过程控制方法，那就是执行项目经理与技术负责人双重管控制度，通过这一制度的实施，及时对各分项目，明确具体的负责人；及时对重点项目，现场跟踪检查；对出现重大问题或偏差的项目，由主管所领导及时带队赴供货单位共同协调解决问题。另外，我们还建立了与年度固定资产投资计划进展相匹配的预算执行情况反馈机制，专人负责项目年度投资计划的落实，每月详细分析计划的实施情况，对出现的问题积极查找原因并及时解决，对出现的偏差不断地进行跟踪和纠正。在此基础上制定下个月的投资计划并加以监控，并定期通报，这些措施的实践，给决策者及时对项目建设进程中出现的问题进行反馈赢得了宝贵的时间。

（三）加强合同进度节点设置管理，因地制宜分类分线开展外协合同控制是完成任务的重要方法。对于神光-Ⅲ激光装置建设项目这样的大型研究型科学工程，通常需要耦合国内外大量外协合作伙伴。大量外协任务的产生催生了我们研究制定一套满足项目建设迫切需要，又适应固定资产投资管理规定的外协实施控制管理机制。在项目建设期间，经过多年的管理实践与持续改进，建设单位加强管理，因地制宜分类分线开展外协合同控制。对于与国内大型科研院所、高等学校开展的大型外协研制项目的实施，在签订合同之初与外协承担单位确定了细致的进度节点目标，在这一细化的节点目标基础上形成了分步骤的经费支付进度安排，以项目的实际进展结合分阶段确认投资经费节点的形式完成了项目预算执行率的提升和年度固定资产投资计划目标，最终形成的是一种既不影响外协任务推进、又能降低投资风险，充分保障双方权益的双赢格局。对于一般性质的外协采购、外包服务项目，在满足项目建设需要的前提下，大批量执行物资政府采购方式实施，并在这一过程中，对于全额支付合同经费的采购项目，积极探索了物资采购投资预调拨的合理结算方式，为提高预算执行率提供了有益的参考。经过多年的实践、总结与完善，神光-Ⅲ激光装置建设项目外协实施管控机制发挥了巨大作用，在规避项目建设外协实施风险的前提下，一方面保障了项目建设任务的顺利实施，另一方面也为项目预算执行与固定资产投资完成打下了坚实的基础。

项目管理经验篇（7）

中图分类号：P618.11 文献标识码：A 文章编号：

通过神华煤直接液化、煤制烯烃两个示范工程的成功建设，神华商务管理逐步建立并形成了完整的体系、制度、措施和方法等，为两个项目的成功建设做出了应有的贡献。本文将在这两个项目上取得的商务管理主要经验进行了归纳和总结，以为今后大型煤化工项目商务管理提供借鉴经验。

采用一体化的商务管理体系，保持商务工作有序、专业、高效

商务一体化的职能管理体现在三个维度：纵向一体化、横向一体化和运用一体化。

纵向一体化指管理关系的一体化，对于商务管理制度、程序文件由公司统一制定和监督执行，项目中涉及商务的总体性文件（如项目商务整体策划、合同包划分等）等影响项目全局、带有决策性质的商务工作，以公司管理为主、项目配合共同进行研究讨论，最终由公司批准。横向一体化指管理职能的一体化。根据商务工作的特点和管理要求，在公司商务管理部内设招标管理、法律和合资合作管理、合同管理、保险管理等功能组，区分职能对各项商务工作进行支持、监督和管理。在项目层面，由公司商务部派出人进入项目，贴近项目建设一线为项目提供商务管理和支持；项目执行阶段由项目部/组负责具体执行，商务提供支持和帮助并给予监督、检查。运行一体化分为两个方面，项目定义阶段（EPC招标完成前）由公司集中人力资源统一牵头组织实施、项目人员参加，以团队形式开展招标工作，集中人力、智慧优势，采用歼灭战方式在短时间内高质量完成招投标工作，以提高人的利用效率和工作效率；对专业性非常强的工作，如专利技术引进、合资合作谈判等，由公司统一组织实施。

一体化的职能管控体系的优势：①、建立和保持商务管理体系一致性，使各项目、项目各个层面的管理要求、标准一致，实现了商务管理的公司管理标准化、也有效地保证了商务工作质量；②、实现项目商务管理工作的经验-总结-再提高的良性运转，过程总结管理经验和教训、持续改进管理要求，有效避免和减少错误的发生；③、强化了商务管理执行力和有效性，提高贯彻公司、项目商务管理要求的贯彻力度。同时也使商务管理体系能够持续不断改进；④、可以集中公司的商务管理人力资源，在短时间内完成商务的招投标和合同缔约工作；⑤、使商务管理工作能够更加深入项目一线，提供的服务更有效、监督更加有力。

一体化的职能管控体系实现了商务管理工作的专业、高效、质量，为各个项目建设提供了保证。

谋划、编制项目商务整体策划，发挥商务前期策划的重要和关键作用

项目的商务整体策划是在项目完成立项后、基础设计委托启动前，从商务角度对项目整个商务工作所进行的整体策划，主要用于对后期执行过程的事项制定预案，并给下步招标、明确合同要求提供科学的依据，是项目商务后续工作开展的路线图。项目商务策划完成后，要基本确定整个项目的合同包划分、商务执行具体细节设置等事项。

通过直接液化、煤制烯烃项目的锤炼和实践，大型煤化工项目商务整体策划的内容、方式日渐完善并定型成熟，为后续项目的建设提供了宝贵的经验。

直接液化项目。首先通过理清错综复杂的工程技术界面、合理分析国内外承包商实施能力，结合业主自身项目管理能力，确定项目以EPC合同包为准，辅之以其他合同包的模式。针对液化单元技术含量高、风险因素多、市场资源有限情况，采用EPCM合同包；其他生产装置以EPC合同包模式为主，最终划分16个EPC合同包、1个EPCM合同包的合同包划分和招标策略。在项目实施阶段，这些合同包都按照项目商务整体策划实施，为项目商务成功操作奠定了坚实基础。

包头煤制烯烃项目。项目启动前进行承包商资格预审，近400家设计、采购、施工单位参与，掌握了承包商市场的第一手信息并对合同包的划分提供科学数据。在此基础上，根据装置复杂程度、管理力量充足与否，确定每个装置的合同包模式。MTO装置属于首次工业化示范装置、技术含量高、不可控因素多，采用EPCM模式；系统工程、公用工程有设计界面接口多、协调工作量大、项目管理力量相对不足等特点，也采用EPCM模式；厂区工程相对独立且投用时间相对灵活，采用E+P+C模式。最终划定项目的13个主装置EPC合同包、3个辅助设施的EPCM合同包等。实践证明，合同包的正确划分、各项策略的有效实施，保证合同形式正确应对市场，为工程招标工作顺利完成打下坚实的基础，也有效地节省项目资金。

创新、配套使用商务工具，满足项目管理需要

为完成大型煤制油化工项目商务工作，需要采用先进、符合项目特点的商务工作。通过直接液化、煤制烯烃项目连个示范项目的经验，已形成完整、成系列的商务工具，可以胜任任何大型煤化工项目商务工作。

可供使用的合同工具有：EPC合同、EPCM合同、施工合同、监理合同、设计合同、勘察合同、专利技术许可协议、施工类框架协议等。承包商选择流程化的工具：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判和直接委托。

①、合同工具的创新

为保证国家示范工程的建设，对于特殊类型事项的发包采购方式需要专题讨论策划，并进行了许多有益的新探索。

直接液化项目的空分装置属于关键辅助生产装置，装置规模大、设备投资比重高，要求承包商既有能力供应成套设备，也要有后期汇总设计的能力，经过考察探究，最终采用以设备供货商为主、国内设计院配套设计为辅的联合体EPC招标模式，并利用国家商务部设备采购招标平台进行了国际公开招标，一方面引进了国外先进的技术和装备，另一方面又充分利用国内的设计、安装力量，有效降低了工程成本，是国内工程界的一个创举。

考虑到煤直接液化项目的煤液化装置工业技术不成熟，投资规模大，非标设备市场资源选择非常有限，经过慎重研究，最终煤液化装置选择了EPCM的合同模式。这种模式，既可以十分明确承包商的工作范围、要求和责任，也考虑了建设风险的合理安排，并且最大限度地把承包商智力资源、人力资源、管理资源运用到项目建设中，是一种行之有效的合同模式。

直接液化项目共有400吨以上的动静设备45台。如果由装置承包商分别吊装，会有非常多的交叉、对现场作业影响也非常大，为确保重达2200吨的液化反应器吊装成功，也合理使用现场的吊装机械，在合同策略上采用了由业主集中组织45台大型超限设备吊装的方案。通过公开招标，业主选定了一家专业化的国际吊装工程公司，确保整个项目超限设备吊装的按期保质完成，尤其是重达2200吨煤液化反应器一次吊装成功，号称神州第一吊。通过大件吊装的策划，还大大节省了吊装费用。

根据集团公司决定，煤制烯烃项目的空分装置的建设、未来装置运行管理采取外包合作方式。面对第一次在建设过程中发生建设主体变更的情况，商务配合法务、工厂共同研究合同策略，结合生产期的管控，设置了1+3的合同方案，即一个装置合作协议，装置建设协议、产品互供协议、土地使用协议等三个配套协议，采用这些协议成功完成了空分装置外包商务策划和合同谈判工作，最终神华与盈德公司达成协议，成为合作伙伴。空分装置外包合作成功实施，是神华煤制油化工项目投资和项目建设运营模式的新探索。

为保证工程建设质量，对桩基础检测、土建检测、无损检测等对工程质量起着关键作用的工作，采用框架协议方式确定项目的检测服务提供商，指定项目惟一使用。此外，对于一些需要集中作业和供应的，也可以根据情况设置框架协议，如混凝土、桩基础施工等。

②合同工具的配套组合使用

上述各种合同工具在项目上是组合使用的。比如EPC合同，在施工方面配套使用了商品混凝土、桩基础施工等框架协议，在质量检测方面配套使用了土建检测、无损检测、桩基础检测等框架协议，在安全方面，配套使用了职业健康安全协议和现场保安协议。比如施工合同，同样配套使用了上述框架协议。

对典型商务文件进行标准化管理，保持管理要求的统一、一致

商务文件属于法律性文件，其严密与否，对后期执行发挥了关键的影响。同时，这些文件的可执行性、与公司的管理要求是否相符，也十分关键。正是认识到重要性，在直接液化、煤制烯烃项目上都对商务文件采用了标准化的管理方式。

典型招标文件及合同文件的编制不仅能提高工作效率，保证项目进度，而且确保招标文件、合同质量。重要合同条款在招标文件中明确设置，也减少合同谈判阶段的工作量。

①、招标文件、EPC合同的标准化

招标文件策划和编制是工程招标工作的重头戏，也是决定招标质量关键。2004年初，公司结合国家法律规定、国际工程承包惯例、国内工程承包市场行情、项目实际情况以及业主对项目管理与控制理念等因素情况下，集中项目管理团队的骨干力量，用了不到半年时间，编制完成直接液化项目4册18章超过百万字具有国际水准模块式EPC标准招标文件，而完成这套招标通常需要一年以上的时间。这套招标文件结构清晰明了、内容全面严谨，充分借鉴了国际工程界普遍认可FIDIC合同版本，也完全体现了符合中国国情的现代项目管理思想和方法。

合同文件是约定建设各方权利、义务的法律性文件，对建设过程中的行为约束起着关键作用。直接液化伊始，神华EPC合同文件是从零起步的。正是认识到合同文本的重要性，在项目策划阶段，公司几经探究讨论，确定了EPC招标文件的合同条款+合同附件的总体架构，并按照管理要求的不同方面，分别设置了不同的合同附件用以明确管理内容和要求。之后集中全部力量编制了合同文件。神华EPC合同文件分为一个合同条款与条件+23个合同附件，通过二者有机结合，严密、有效地约束了各方的权利和义务，为合同的顺利执行奠定扎实的基础。

正是由于招标文件、EPC合同文件的严谨、有效，直接液化项目13个EPC合同都得到了良好的履行，保质保量地完成合同约定的各项工作，为项目2008年底一次投料试车贡献了力量。

、典型化商务文件发挥的功效

通过对典型商务文件的标准化管理，一方面将公司对项目管理的理念和要求全面贯彻到各类商务文件中，另一方面也保持了各个项目商务工作高质量的水平，提高了工作效率，保证项目进度，也减少了合同谈判阶段的工作量。

通过合同分包名单的引入和运用，强化对执行阶段的管控

建立合格的EPC承包商长名单并择优选择优秀的承包商是关系整个项目建设成败与否的重要工作。公司于2005年了《煤直接液化项目综合厂商表》以及《煤制氢装置特殊厂商表》、《煤液化装置特殊厂商表》，涉及上千家厂商，数百类设备。在2006年底，公司组织了“直接液化项目2006年度优秀供应商”评选活动，共评选出29家优秀供应商，通过对厂商服务评选的过程加深了神华项目的对外宣传，紧密了供应商对神华项目的联系，提升了供应商对神华项目的服务意识。项目厂商表的建立为规范直接液化项目采购供应商管理和保障供货质量水平打下了坚实的基础，并为《神华集团合格供应商名录》提供了重要的参考依据。

在项目结束后进行后评价对EPC承包商重新进行评级，实施动态更新管理。

对专利技术引进工作实行专业化管理

专利技术引进工作法律性、政策性强，非常专业。而煤制油化工项目关键的技术需要采用技术引进方式的引入。并且专利技术选择的好坏，对项目起着关键性的影响。为增加公司对专利技术引进工作实行专业化管理。

①、技术引进工作流程的专业化

为保证专利技术引进工作的专业化，由公司商务管理部统一负责组织各项工作。通过对技术调研、编制技术文件、与专利商技术澄清、发出报价文件、评标和定标等过程的详细分析，都形成了一整套的提供工作效率、保证合规合法性的专业化工作方法，固化到各项具体工作环节中。在技术调研阶段，工程技术人员要形成正式各专利技术对比分析报告，作为开展技术引进工作和编制技术文件的基础性资料。

根据专利技术引进的特点，采用二阶段报价法。即第一阶段主要解决不带商务价格的技术参数、合同条款，第二阶段为带价格的商务报价。通过二阶段报价，能够使专利技术的各项保障参数清晰明了，也为下步商务报价提供基础数据。

专业化的评比办法，合理设置技术、商务评审要素、权重，保证在技术参数合理的前提下，能够获得更加优惠的价格。

②、技术引进人员的专业化

由于专利技术引进专业性强、技术含量高，为保证各项工作水平和合规合法性，商务管理部对专利技术引进工作人员实行专业化的管理，即采用考核、考察方式，选择水平高超、政策性强、工作能力和业务水平高的人员专门出任专利技术引进谈判的工作岗位，肩负起公司所有项目的专利技术引进。

这种方式使公司的专利技术谈判工作水平始终处在一个较高的水平上，同时对于在每个专利技术合同包谈判过程中总结出来的经验，能够第一时间运用到下一个合同包中，从而最大限度维护公司的权益。

项目管理经验篇（8）

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言：项目管理:按照合同约定，在工程项目实施阶段，通过项目管理和控制，实现公司的费用目标、进度目标及质量安全目标。

1.项目管理面临的现状

一直以来,在项目管理中因认为因素造成的项目亏损、工程失控及所造成的人财物浪费是一个难题。项目工程都是由施工工人完成的,它关系到工程的质量和进度,因此对施工队的管理是重点之一。如何调动工人的积极性是核心，为此,我初步对此分析其原因如下:

1.1工人几乎清一色的是农民,他们离乡不离土外出打工,由于离开了熟悉的环境,心理可能有一个适应的过程,再次其外部道德约束力有所减弱,因此做出一些小小的违反规范的事情时其良心上的负担要小的多。

1.2目前,公司或国家都是把建筑工人当作纯粹的农民,在医疗保险,社会保障等方面几乎无任何实质性投入工人。基本难以融人到公司中，他们在心理上没有安全感和归属感，我和不少工人聊天谈到以后的打算,他们多数神情落漠要么就不谈将来,只说多赚些钱就好，他们和公司的关系就是你干一天活我就给一天的报酬,就是一种纯粹的交易关系.工人们随工地的转移而转移很多人根本没到过公司,也很难产生认同感。就是建立在这样的基础之上，这样一来公司在后勤上的负担是很少,同时也给了农民工极大的自由,但没有边界的自由实质是一种无序状态和效率低下。期待工人们为公司竭尽全力是不现实的。

1.3项目负责人脱离群众,个人素质难以适应等。如没有和工人打成一片，工人无法体会到项目负责人作为公司的代表对他们切实的关心和爱护，没有教育工人们与公司休戚与共的思想,总体来说缺乏沟通。

2.相对项目管理存在的问题应采取措施

2.1制定更加科学合理的规则,废除一些烦琐的过时的制度,把一些模糊的规则具体化,细致化。紧抓工程当中质量和安全两大重点,制定详细的条例和计划，针对规章只有惩罚没有奖励的情况,制定一些具体的标准,以鼓励认真负责的员工。在此基础上逐步完善工程效益和施工队奖金相挂钩,工程效益和项目部员工奖金挂钩的制度。

2.2项目经理和本公司员工如施工主管,质量员关系要处好,要靠一种团体意识去形成结合力,战斗力。把专业化分工的各个个体协同起来,形成整体的力量,齐心协力实现目标。 对于工人： (1)培育工人的组织观念,教育工人是项目集体中的一份子,大家除了社会分工上的不同之外,在人格上都是平等的,尊重工人的想法,大家都是为了生活工作，同时工作也是精神上的需求。(2)解决好工人的实际思想问题,和他们形成融洽的关系,关心其在实际生活中遇到的困难,确实为他们的安全着想。对于从事高危作业的工人,预防措施做到周全,尽可能的亲自到场指挥。只要项目经理严于律己,宽于待人多为工人着想,那么是能得到工人尊重与信任的。

2.3针对上述原因,我们主要从制度、利益上把工人和公司紧密的联系起来，为此建议:(1)公司和工人建立动态联系,既公司为曾经在公司工作过的工人建立一小档案。在工程多的时候大家都有事做，工程不多的时候,解散一些施工队伍(以降低经营成本)。当公司重新获得工程时,优先考虑把原来的工人招回来,具体可由各项目经理实施。 (2)实行严明的奖励制度。在工作中发现隐患向公司员工报告的要及时表扬，工作认真负责的要奖励,对工作马虎的行为要批评甚至罚款，但罚款要慎用并允许犯错的工人改正,视以后的表现部分或全部返还。(3)可以考虑给予工人一部分公司员工的待遇如为工人买人身意外事故保险,医疗保险等。(4)国家可以考虑给以进城的农民工暂住居民的身份待遇,把他们纳入社会保障的体系,其原则是宽纵面,小额费用的形式。

3.项目管理涉及的其他方面

工程项目管理涉及到的不仅是公司内部,同时也涉及到外部各方,因此, 要取得项目的成功，使甲方满意，项目经理必须获得甲方的支持，这就建立在与甲方(包括监理)良好沟通的基础上，以便很好的完成工程。

3.1项目经理必须要明确项目的总目标，理解甲方的意图，反复阅读合同或项目的任务文件。通过详细了解项目内容来了解甲方的意图，通过项目管理来达到甲方的目标。总的来说，项目经理要达到的最高目标就是:项目管理的实施状况要与甲方的预期要求一致。

3.2让甲方一起投身于项目管理的全过程，而不仅仅是给甲方一个结果，主要体现在以下几个方面：

3.2.1使甲方了解项目的过程。向他解释说明项目的进度，实施。这样可以减少他非程序性干预和越级性指挥，特别应防止甲方内部其他部分人员随意干预指挥项目，或将单位内部矛盾带到项目中。

3.2.2项目经理作决策安排时要考虑到甲方的期望，习惯和价值观念。说出他想要说的话，经常了解甲方所面临的问题以及其对项目关注的焦点。

3.2.3尊重甲方，随时向其报告项目进度、质量情况。这样可以让甲方对项目全貌，项目实施状况，项目所采取方案的利弊及其利弊影响有一个概括的把握。必要的时候可以突出强调项目的计划性和预见性，目的就是让甲方了解公司的宗旨和理念，尽力让客户满意，并了解其非程序性干预的后果。

3.3与公司领导和各部门的沟通。让公司了解项目的总目标，阶段项目及其进程目标，实施方案和各自工作职责。

3.3.1要及时将工作中遇到的比较重要的问题报告给部门领导,随时向部门经理报告工程的进度及合同款回收情况。

3.3.2加强和公司设计部。材料部的沟通，对于施工方案的更改和材料的变更要及时通知,以免这些部门处于被动,延误保障时机,从而影响工程进度。

3.4指导和培训各参加者和基层管理者。由于受专业知识技能，项目管理经验等限制，各方的基层管理者在许多方面很难达到项目所要求。因此,项目经理就有必要对各方的基层管理者进行培训，这样有利于基层管理者的管理工作，还有利于项目经理在项目中的计划与控制。主要是对公司员工和施工队头目的培养,为公司发掘人才,培养人才，培养大家良好的工作习惯和敬业精神。

4．结束语

一个项目的实施涉及到社会的方方面面,而社会是由具有不同利益的个体和单位组成的,它是以各种规则为基础而有序运行的概念体。因之,项目管理者在项目实施过程中会遇到各种困难和问题,这就需要其始终以冷静的头脑,理性的态度,务实的作风,在各种相互冲突的利益中寻找最佳的平衡点。因此,项目管理者应具备

项目管理经验篇（9）

关键词：

公路项目；材料设备；问题

一、引言

菲律宾棉兰老岛IPIL至LICOMO公路项目是三航局于1999年中标的境外工程项目。工程于2000年8月开工，工期为39个月。该项目为总长近50km的双车道砼路面公路（含路基），包括新建2座桥，修复旧桥11座。

二、该工程项目管理的若干经验

我国承建的境外工程项目，很大一部份在东南亚，其地理、人文、自然条件等与菲律宾很相似，因此，在菲律宾棉兰老岛公路项目中遇到的许多问题及获得的经验，对于其它境外项目是有相当的参考价值的，下面将逐一介绍。

1关于当地劳动力该工程项目的特点之一是，合同规定工程项目中所有的非管理人员必须雇用菲律宾当地劳工。因此，在进行项目策划时，必须先了解当地的劳动力资源状况。菲律宾的经济总体上比较落后，尤其是工业上比较落后，相应地，当地熟练的、受过专业培训的各技术工种人员比较缺乏。而普通的无任何技术要求的人力资源则十分丰富。本项目初期，就曾因为招聘不到熟练的施工机械操作手，使工程进度受到很大影响。甚至到工程进行2年多了，仍未能招聘到数量足够的，技术水平令人满意的机械修理工、平地机操作手和汽车电工等。另外，招聘方法也与国内不同，当地根本没有什么劳动力市场之类的东西，而且，在当地招聘人员，采用登报、广播、电视等媒体上登广告的办法效果并不好，因为这些媒体在当地普通老百姓中并不普及。而通过已招聘人员或熟人引荐介绍更有效。当时，工程项目所招聘到的各类人员，90%以上是通过已招聘人员或熟人引荐介绍来的。另外，当地的一般劳动力的素质都不高，劳动纪律较差，类似早期中国进城打工的农民工。因此，应特别重视对新招聘工人的劳动纪律、安全等各方面的培训和职业教育，以免因此而对工程施工造成影响。本项目初期，就曾因为对培训教育不够重视，当地工人劳动纪律差，出现机械设备全部调配到位却无人来上班的窝工现象。头天发了工资，第二天没有一个人来上班（是正常工作日），因为在当地人看来，头一天发了工资，第二天理所当然应当休息、应当去消费。

2关于当地法律法规在境外施工，了解和熟悉当地的法律法规无疑是十分重要的。如果熟悉当地法律，就能在安排工作时主动避开一些不必要的麻烦，还可以有针对性地采取一些措施，以节约工程成本，或促进工程顺利进行，举例如下。菲律宾劳动法中有最低工资标准一条，而且最低工资标准相当高（当时是每天155比索）。但是，对于雇用时间不超过六个月的临时性工人，则不适用于最低工资标准的条款。鉴于当地的普通劳动力资源丰富，且很容易以低于最低工资标准的价格聘用（当地普通工人每天110毕索就能轻易招聘到），于是，对于无任何技能要求的普通杂工，在招聘时只与其签订6个月的合同，并事先申明，我公司暂时只需要6个月以内的临时工，6个月以后劳动合同自动终止，某一批工人快到期时，再招新一批6个月的临时工。由于当地就业机会少，绝大多数人愿意接受这种聘用方式。这样，既可以用低于最低工资标准的价格聘用工人，又不违反劳动法，为项目节约了用工成本约30%。又如，当地劳动法规定，公司辞退员工时必须支付一笔赔偿金。但对于工作中犯有错误，不称职的职工，或多次违反劳动纪律者，可不进行赔偿。利用这一条，项目部人事部门建立档案，凡在工作中犯有错误或违反纪律者，书面通知本人，让其签认，然后送当地劳动局备案。以后若因工程施工方面的安排，需要辞退这些人员时，对于犯错多次的人，就不必支付赔偿金。

3关于材料设备等与国内市场不同，在菲律宾，由于工业不发达，很多物品供不应求。在地材方面，由于当地政府对环境保护十分重视，地材的开采也受到很大的限制。例如水泥的采购，虽然项目部与供货商签订了供货合同，并提前一、二个月将需用计划提供给供货商，供货商仍无法按项目部的要求及时足量供应水泥。砼路面的施工屡次因水泥供应的中断而停工。钢材等其它一些材料的供应也存在类似情况。又如汽车、机械设备的零部件，当地的货源严重不足，很多配件需远从首都马尼拉订货，既费时又费钱，大大增加了工程成本，且常由于采购零配件的困难耽误了机械设备的维修，影响工程施工。后来项目部对于一些可预见的、常用的零部件提前备货，使情况有了好转。在地材方面，除考虑料源是否充足外，还应考虑开采和运输问题。本项目所用的砾石，其料场主无任何机械设备，必须由项目部安排推土机等设备开通运输道路、开采石料、并安排车辆运输至工地。这就占用了本来计划用于道路施工的机械设备，致使项目部的机械设备严重不足，严重影响了工程进度。其它地材如砂、石料等也存在这个问题。这种情况与国内项目完全不同，因此，工程初期甚至投标时，就应充分考虑这个问题，计划好相关机械设备。

4关于风俗习惯、宗教等在境外项目施工的组织过程中，还应考虑当地的宗教、风俗习惯等，以免工程施工受到影响。例如在菲律宾，绝大多数人为基督教徒，他们星期天都得上教堂做礼拜，因此，安排星期天加班时，要留有足够的时间让职工上教堂。本项目初期，就曾因忽略了这个问题，安排星期天加班时，机械设备调遣到位，而工人却都跑去做礼拜了，只得停工，造成了不必要的损失。

5关于计量在计量方面，重点在于抓好每项已完成项目的验收签认工作。在公路项目中，一般分段施工，桩号多，回填的分层数一般也很多，分段分层验收的验收单也就很多。因此，必须做好已完项目的签认情况台怅，最好是精确到日，有日、周、月台帐。除此之外，对于因各种原因被拒签的项目，及时督促有关人员进行整改，整改后再报验，并做好台帐，以免漏报或重复报验。本项目初期，因为计量工作未按上述去做，计量工作严重滞后于实际完成的工作量，造成项目部资金紧张。后来我接手兼管计量工作，认真按上述去做，效果十分明显，每个月完成的工作量都能及时地、绝大部分地计量回来。还理出了原来的计量中的许多漏报项目，在短时间内完成了原先积压的大多项目的计量工作。

6关于索赔与变更在国际招标的工程中，发生索赔事件是十分常见的。若不熟悉合同条款，或无一定的索赔技巧，索赔往往很难获得成功。要做好索赔工作，最重要的一点是注意收集资料和证据。在日常的施工过程中，发生索赔事件或可能发生索赔事件时，就要注意保存和搜集相关资料，包括图纸、联系单、工程师指令等书面材料和现场拍摄的相片。特别是在隐蔽项目中和缺乏书面材料的情况下，现场拍摄的相片就显得十分重要。其次就是要熟悉合同条款，例如，菲律克（Fidic）条款中一般都有关于索赔期限的条款，即当索赔事件发生28天内，承包商应提出索赔申请，否则，即可认为承包商已放弃索赔的权力。如果未注意到这一点，索赔事件发生后不及时向业主提出索赔申请，超过了期限，往往会成为业主拒绝索赔的理由，给索赔工作造成不必要的困难。

项目管理经验篇（10）

做好建筑工程项目造价控制与管理工作，可以为建筑项目提供科学的决策依据，辅助建筑企业制定投资计划、控制好投资，保证建筑工程建设有充足的资金，为评价投资效果提供重要指标，确保利益的合理分配，优化产业结构。本文将简单介绍建筑工程项目造价的定义，分析做好建筑工程项目造价控制与管理工作的重要意义，并从控制人工单价，科学管理建筑施工中的费用支出，控制设计变更和建筑工程签证管理工作，发挥建筑工程项目造价的四大职能等四个方面来浅谈建筑工程项目造价控制与管理方案。

一、建筑工程项目造价的定义

建筑工程项目造价主要是指在进行某个建筑工程项目建设过程中所需要的全部费用，通常是从确定实施建筑工程项目计划、项目阶段性建设一直到建筑工程竣工验收所使用的全部费用支出。当前我国建筑工程项目造价费用包括建筑工程的人工成本、施工技术成本、建筑工程的供水、供暖、卫生、通风、燃气等设备及其装饰工程的费用；管道建设费用、电力费用、电信使用费、电缆费；混凝土砌筑工程费用、管道费用、金属工程费和水池建设费；施工障碍物清除费、场地清理费、美化环境费。

二、做好建筑工程项目造价控制与管理工作的重要意义

建筑工程项目造价控制与管理工作有五大作用，分别是指建筑工程项目造价控制与管理工作，可以为建筑项目提供科学的决策依据；辅助建筑企业制定投资计划、控制好投资；保证建筑工程建设有充足的资金；为评价投资效果提供重要指标；确保利益的合理分配，优化产业结构。建筑工程建设有三大特点，即投资数额大、生产流程复杂、建设周期长（大型建筑工程时常需要三年到五年以上的工期），这三大特点就赋予了建筑工程项目决策的重要意义，并科学预算了该项目的第一次投资费用。因此，建筑工程项目投资者应充分考虑自身是否有能力参与投资活动，特别是财力资源方面，如果投资方没有足够的资金支付投资费用，必须另选造价方案，修改建筑工程建设计划。造价管理人员应协助建筑企业用动态角度对各种投资方案在不同时期的投资成本、投资报酬进行比较，提高投资决策的正确性，从而降低投资成本，缩短建筑工程投资项目建设期，争取早日投产，获取最大效益。需要注意的是，在辅助本企业组织选择投资管理方案时应做好四步工作，第一步是要认真开展市场调研工作，敏锐捕捉投资机会；搜集和整理材料，对建筑工程投资项目的可行性进行分析；第三步，进行投资决策时，要编制资本预算。根据经济学理论知识，当建筑工程投资项目的边际收益等于边际成本时，其投资收益最大，投资规模最佳。一旦最佳投资项目被选定后，就需要开始编制资本预算，通过对项目财务进行评估，对选定投资方案分年度的用款额度和项目各年需要投入的资本总量进行科学预测，依次为依据进行资本的筹措，保证项目顺利进行，早日产生投资效益，全面提升经营创造价值，节省造价成本；第四步，监督投资预算的执行，对企业的风险进行适当控制。造价管理人员在辅助建筑企业进行投资时，一方面要考虑投资收益，另一方面也要分析投资风险情况，只有在收益和风险达到最佳平衡状态时，才能够增加经营创造价值，节省造价成本。其次，建筑工程项目造价也为建筑企业投资方筹集资金提供了准确的参考依据，一般情况下，筹资时间和投资时间需要紧密衔接，即筹集资本之后，要迅速进行投放，才能控制好最佳财务资金的时间价值，使所筹集资本能及时进行运作，避免资本的闲置与浪费。此外，建筑工程项目造价是包含了多层次体系，涉及到了总造价、各单项工程造价以及生产能力造价，这些内容形成了一个指标体系，从而形成更为标准的造价管理参考体系。另一方面，建筑工程项目造价的高低涉及到了国民经济各部门和企业间的利益分配，全面加强建筑工程项目造价控制与管理工作，可以实现对建筑规模、产业结构和利益分配的调节。

三、建筑工程项目造价控制与管理方案

1.控制人工单价。节省造价施工成本，首先要控制好人工单价，按照造价信息合同调整人工费用，依据合同中参与建筑项目工程建设的人工数量与合同期限，运用造价核算公式计算人工单价，在保证建筑质量，维护全体人员合法利益的基础上尽可能地控制人工单价。2.科学管理建筑施工中的费用支出。造价管理人员必须做好施工机械费和水电费的科学管控工作，限制机械的使用数量，坚持每天计算机械台班数。除此之外，加强水电费的管控工作，造价管理人员应细化各种施工子项，在月末时期根据所完成的子项工程对比分析施工过程中所需要的水电用量，计算水电费。3.控制设计变更和建筑工程签证管理工作。在建筑施工过程中，时常会遇到设计变更和停工或者窝工的问题，对此问题，造价管理人员必须控制好设计变更和建筑工程签证管理工作，在这一造价控制过程中，造价管理人员应注意指导施工技术人员在停工之前总计未完成的建筑工程量，将办理建筑工程项目的签证落到实处。然后，造价管理人员要认真审核未完成的建筑工程量，检验签证是否完整、达标，并根据工程变更和签证的变动价值控制造价效益。4.发挥建筑工程项目造价的四大职能。建筑工程项目造价有四大职能，分别是指预测职能、控制职能、评价职能、调节职能，发挥这四大职能，必须深刻理解它们的基本含义，造价管理人员应明确建筑工程项目造价的大额性和多变性，无论是投资者或者是承包商都要对拟建工程进行预先测算，投资者预先测算工程造价不仅作为项目决策依据，同时也是筹集资金、控制造价的依据、承包商对工程造价的测算，既为投资决策提供依据，也为投标报价和成本管理予以指导。建筑工程项目造价的控制职能表现主要表现在对投资项目的控制和对承包商与供应商的控制。其次，建筑工程项目造价也具有多方面的评价职能，主要是评价投资项目是否合理，评估建筑企业的信誉、偿债能力，评价具体的建筑工程项目投资是否具有开发价值。另外，建筑工程建设不仅对提升经济效益具有重要作用，而且也直接影响到了国家重要资源分配和资金流向，有助于促进国计民生建设。因此，建筑企业和国家政府对建筑工程规模、结构进行宏观调节是在任何条件下都不可缺少的，对政府投资项目进行直接调控和管理也是必须的，都要通过建筑工程项目造价对建筑工程建设中的物质消耗水平、建设规模、投资方向进行调节。

四、结语

综上所述，全面做好建筑工程项目造价控制与管理工作的重要意义，建筑企业必须重视控制好人工单价，按照造价信息合同调整人工费用，依据合同中参与建筑项目工程建设的人工数量与合同期限，运用造价核算公式计算人工单价，节约人工成本；科学管理建筑施工中的机械与水电费用支出，造价管理人员应细化各种施工子项，在月末时期根据所完成的子项工程对比分析施工过程中所需要的水电用量，计算水电费；造价管理人员应控制好设计变更和建筑工程签证管理工作，注意指导施工技术人员在停工之前总计未完成的建筑工程量，将办理建筑工程项目的签证落到实处。然后，造价管理人员要认真审核未完成的建筑工程量，检验签证是否完整、达标；并充分发挥建筑工程项目造价的预测职能、控制职能、评价职能和调节职能。

参考文献：

[1]吕格非.浅谈建筑工程项目全过程工程造价控制管理[J].科技创新与应用，2013（12：1）.

[2]李红波.浅谈建筑工程全过程工程造价控制与管理[J].建材与装饰，2015（11:2）.